Fundamentos de marketing

Martina Alcaraz Juan C. Avilés Eric Belloso Rafael Borbón Manuel A. Coronado Inés Galván Pedro Galván Alejandro López Victoria López Francisco Sandoval Guillermo Velasco Teresita Velarde

Editado por Victoria López© Revisado por Susana Escobar-Kraemmer y Miguel Houghton EME Editorial ©, ISBN: 978-84-96285-41-5, 2011

Edición Especial Dirección Comercial y Marketing Escuela Complutense de Verano—2011

Fundamentos de Marketing: Estrategias para un mundo de cambios

Fundamentos de Marketing: Estrategias para un mundo de cambios

Editado por Victoria López© EME Editorial ©, www.wix.com/emaths/editorial ISBN: 978-84-96285-41-5, 2011 Todos los derechos reservados. Se permite su reproducción bajo la autorización por escrito del editor (libro completo) y bajo la autorización por escrito del autor (capítulo correspondiente). La difusión y/o reproducción será únicamente para fines académicos.

Página 1 Fundamentos de Marketing

Prólogo

Este pequeño libro es el resultado de la colaboración de los profesores del curso ‘Dirección Comercial y Marketing’ enmarcado en la Escuela Complutense de Verano de la UCM. En él, los autores queremos rendir homenaje al esfuerzo que año tras año veni-mos realizando, tanto profesores como alumnos, para llevar a cabo una labor de inter-cambio académico y cultural dentro del área de la comercialización de mercados.

Cada año recibimos casi una cuarentena de alumnos internacionales la mayoría de ellos graduados en sus universidades de origen en variedad de áreas. Así son habitua-les los economistas, publicistas, ingenieros, abogados y emprendedores de multitud de negocios. Con ellos compartimos la necesidad de debatir la situación de los mercados actuales, los cambios que sobre todo se han dado estos últimos años, debidos funda-mentalmente a la mala situación económica mundial y no solo enseñamos los fundamen-tos del marketing –como indica el título de este libro– sino también aprendemos a en-frentarnos a nuevos retos y desarrollamos nuevas estrategias de adaptación a los cambios que se perciben en los consumidores y que cada día son más y más sorprendentes.

Las empresas por su parte desarrollan campañas muy agresivas y muy dirigidas por sectores concretos en su lucha por la supervivencia. El boom tecnológico y las redes sociales han cambiado mucho la perspectiva del acceso al cliente y el marketing relacio-nal. Nuevas tendencias, innovación, investigación de mercados, … Todo cambia rápida-mente y por ello debemos aplicar la regla de oro: Seguir trabajando.

Este trabajo pretende ser la semilla de un libro dinámico en el que cada año pro-fesores, colaboradores, alumnos y amigos del marketing actualicen o añadan un capítulo de interés para los profesionales del sector. Desde aquí animo a cuantos quieran unirse a este proyecto a enviar sus trabajos directamente a la dirección de la editorial ([email protected]) donde seguro serán bien recibidos.

Particularmente quiero agradecer la colaboración de otras personas que por atender sus obligaciones laborales no han podido participar todavía directamente en este proyecto pero que están muy involucradas y con sus consejos y experiencia también han colaborado activamente. Estos son: Francisco de la Torre, profesor del Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados de la UCM; Diana Uscanga, Arquitec-to de la Asociación AMPI de México, en Veracruz´; Daniel Gómez, profesor del Depar-tamento de Estadística e Investigación Operativa III de la UCM; Ignacio Pérez Cuevas, director comercial de Servitas, S.L. ; Da Ruan, profesor de Business Intelligence en la Universidad de Hasselt, Bélgica; Jaime Pfretzschner, director comercial de ThePhone-House; y otras empresas colaboradoras como Ogilvy, SPSS, IBM, El Corte Inglés, Mo-viStar, etc.

Victoria López

Directora de Dirección Comercial y Marketing ECV y Editora

Página 3 Fundamentos de Marketing: Estrategias para un mundo de cambios

1. Plan de Marketing 7

2. Investigación Comercial 23

3. Comunicación en Ventas 39

4. La Distribución 55

5. Trade Marketing 75

6. La Internacionalización 83

7. Aportaciones Especiales 99

Contenidos


ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios

El presente capítulo tiene como objetivo básico explicar al lector la importancia de una correc-

ta planificación estratégica de marketing como base de la organización empresarial y con el

principal objetivo de evolucionar con nuestro cliente pero… ¿realmente merece la pena plani-

ficar?

Actualmente, en pleno siglo XXI, la competitividad se traslada a todos los estratos de

la sociedad y, como no, en los propios mercados, ya sean éstos de consumo, industriales,

etc. Por ello, invito desde aquí al lector a realizar la siguiente reflexión: al igual que cuando

nos marcamos un objetivo en nuestra vida personal, planificamos y visualizamos dicha estra-

tegia para la consecución de nuestros intereses de la manera más eficiente posible y antici-

parnos a nuestro futuro, ¿por qué no trasladar este know how a nuestro marco empresarial

para poder preveer los movimientos de nuestro macro y microentorno, participando en la

construcción de nuestro propio futuro? En la empresa, como en la vida, no se alcanzan los

objetivos sin organización y para ello debemos planificar.

Por ello, nos encontramos en la disposición de poder afirmar que no sólo merece la

pena planificar sino que es absolutamente necesario. Los mercados caminan a ritmo de cons-

tantes ciclos económicos y para no sucumbir ante ellos es necesario disponer de un buen

plan para reducir al máximo el umbral de incertidumbre en la toma de decisiones.

“Cuando pensamos que el día de mañana ya no llegará, ya se ha convertido

en el ayer”

Henry Ford

A la hora de realizar la planificación comercial, primeramente debemos conocer dón-

de encuadramos ésta, dentro de la estrategia de nuestra propia empresa.

Para ello debemos tener presente que el punto de partida de la planificación comercial es el

plan estratégico de marketing, es decir, que nuestra planificación comercial debe estar inte-

grada en el plan estratégico de marketing.

Todo proceso de planificación comercial debe tener su inicio en el análisis de la si-

tuación y/o las condiciones en las que navega nuestra empresa, entendiendo que el mercado

en el que operamos es un mar de oportunidades pero también plagado de peligros y amena-

zas. Este análisis de la situación lo debemos realizar en dos niveles, externo e interno.

1. Introducción

Alejandro Manuel López Sordo Ondamediaplan, S.L.

ISBN: 978-84-96285-41-5

Fundamentos de Marketing

Capítulo 1. Plan de Marketing

Contenidos del tema

1.Introducción: ¿ Merece la pena planificar?

7

2. Fundamentos de planifica-ción

7

3. La piedra angular: ¿Qué es un plan de marketing?

9

4. Presente y futuro: Objetivos del plan de marke-

10

5. Fases de un buen plan de marketing

12

6. Seguimiento y control: Importancia del “feedback”

16

7. ¿Cómo saber si nuestro plan ha sido útil?

18

8. Reflexiones sobre el plan de marketing

20

Referencias 22

2. Fundamentos de planificación comercial


El análisis

externo e interno

es la base de todo

tipo de

planificación

dentro de la propia

empresa.

El análisis nos ayudará a identificar y argumentar nuestras ventajas competiti-vas.

Página 8 Capítulo 1. Plan de Marketing

Como análisis externo entendemos aquél que engloba el macroentorno, el sector, el mercado, la competencia, es decir todos aquellos aspectos externos que condicionan nuestra supervivencia en el tejido empresarial. Como resultado del análi-sis externo identificaremos oportunidades y amenazas que nos afectan directamente.

Por otro lado, como análisis interno debemos tener presente todos aquellas áreas intrínsecas a nuestra propia empresa tales como marketing, producción, perso-nal, investigación y desarrollo, finanzas… Como resultado del análisis interno identi-ficaremos cuales son nuestro puntos fuertes y puntos débiles dentro de la propia em-presa, es decir, nos ayudará a conocer mejor las condiciones propias con las que afrontamos nuestra travesía.

Análisis de situación: DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)

El análisis de la situación pretende evaluar las condiciones y equilibrios entre la em-presa y el mercado, no centrándonos únicamente en nuestro producto, ya que es un error típico de empresas con una visión con tintes egocéntricos. En dicho análisis, buena parte del mismo debe venir marcado por niveles jerárquicos más elevados den-tro del propio departamento de marketing e inclusive de la dirección de la empresa, debido a los diferentes planos de responsabilidad al entenderse que no sólo afectan a una planificación comercial sino que dependen de una planificación más global den-tro de la propia organización.

Análisis Externo: Oportunidades y Amenazas

En la dimensión externa tenemos como objetivo el diagnóstico de las oportunidades y amenazas que nos brinda el mercado en el que operamos a todos los niveles en rela-ción a nuestra actividad / producto. En otras palabras, nuestro objetivo en este aparta-do es el análisis del entorno que nos rodea.

Los aspectos a tener en cuenta a la hora de estructurar dicho análisis externo:

• Macroentorno: todos aquellas variables que no pueden ser controlados por la empresa y pueden afectar de manera directa o indirecta nuestro microentorno, como por ejemplo: política fiscal, demografía, legislación vigente...

• Microentorno: está compuesto por variables cercanas a la compañía que influ-yen en su capacidad diaria de llegar a nuestros clientes, como por ejemplo: el análisis del mercado, del sector, de la competencia, de los proveedores, de nuestro target...

Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades

Consiste en hacer una valoración interna con el objetivo de radiografiar nuestra em-presa y poder conocer mejor cuales son nuestras condiciones de partida para afrontar nuestra actividad. Para ello debemos analizar las variables principales internas, las cuales son: marketing, producción y finanzas, así como variables o aptitudes aisladas como experiencia en el mercado, capacidad de reacción…

Una vez finalizado el análisis podremos obtener las primeras conclusiones interesantes al cruzar las áreas de Oportunidades Externas y Fortalezas Internas, ob-teniendo así ventajas competitivas potenciales, oportunidades para diferenciarnos de nuestra competencia directa.



A continuación, damos paso al planteamiento y fijación de objetivos comerciales.

Sabemos nuestro punto de partida, también ya conocemos cuál queremos que sea nuestro

destino, pero ahora debemos plantear cómo enfocaremos nuestro viaje y cuál será nuestro

medio de transporte, por lo que damos paso a la selección de nuestras estrategias y las tácti-

cas que emplearemos. Existe cierta tendencia a unificar estos dos últimas fases, error típico

desde mi humilde punto de vista ya que éste viene dado por una mala comprensión de los

conceptos de ambos términos. No podemos confundir la fase de estrategia con la fase táctica.

Si trasladamos este proceso a un partido de fútbol, para una mayor comprensión,

cuando nuestro equipo salta al campo necesitado de la victoria para nuestras aspiraciones

ligueras, sabemos antes de preparar el partido que nuestro objetivo “comercial” es marcar un

gol más que nuestro rival. Para ello trabajaremos una estrategia “comercial” ofensiva en los

días previos durante los entrenamientos, para saltar al campo el día del partido con una tácti-

ca “comercial” de un 3-4-3 (línea defensiva - línea media - línea atacante) , lo que significa

que dispondremos a nuestros jugadores en el campo de tal manera que poblemos nuestro

área atacante para disponer de mayor número de ocasiones de gol. Si por el contrario quisié-

ramos marcar una estrategia ultradefensiva, deberíamos disponer de una táctica 5-4-1.

Una vez alcanzado este punto en el que conocemos la situación del mercado y nos

conocemos a nosotros al igual que ya sabemos a dónde queremos llegar y cómo lo debemos

hacer, nos debemos disponer para poner en práctica las programaciones del Marketing Mix

fijados por el departamento de marketing.

Como ya se dejaba ver en el apartado anterior, de la misma manera que el plan comercial se

encuadra a partir del plan de marketing, este último lo podemos enmarcar dentro del proceso

de planificación global de toda compañía. Por ello, nos encontramos en disposición de afirmar

que el plan de marketing es la piedra angular que hace que cada una de las piezas del meca-

nismo que componen la empresa funcionen correctamente, favoreciendo la ejecución de los

planes de diferentes niveles jerárquicos, orientados a la consecución de unos mismos objeti-

vos. Llegado a este punto debemos reflexionar: reconocemos la importancia de una planifica-

ción de marketing pero… ¿qué es un plan de marketing realmente?

Si escribiéramos en Google una cadena del tipo: ‘qué es un plan de marketing’ como

criterio de búsqueda único, obtendríamos más de 80 millones de resultados indexados en

dicho buscador. Esto es porque realmente existen tantas definiciones como autores se han

referido al plan de marketing a lo largo del tiempo. Sin embargo y de acuerdo a la afirmación

que realiza José María Sainz de Vicuña Ancín, en su libro ‘Plan de Marketing en la Práctica’,

de todas las que conozco, considero que la que mejor refleja la identidad de todo plan de mar-

keting es la que señalo a continuación:

“ El plan de marketing es un documento escrito en el que, de una forma sistemática y estruc-

turada, y previos los correspondientes análisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir

en un período de tiempo determinado, así como se detallan los programas y medios de acción

que son los precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto” (Sanz de la

Tejada, L.A., 1974)

3. La piedra angular: ¿qué es un plan de marketing?

El plan de

marketing lo

podemos enmarcar

dentro del proceso

de planificación

global de toda

Compañía.

OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICA


Hasta aquí correcto, pero ¿qué diferencia el plan de marketing de cualquier otro tipo

de planificación jerárquica dentro de la propia empresa?

El plan de marketing debe estar orientado al mercado cuya finalidad es la consecu-

ción de los objetivos fijados previamente en el plan estratégico y haciendo uso de las herra-

mientas que componen el ya más que conocido Marketing Mix, las tradicionales 4 p’s, Pro-

duct, Place, Price and Promotion, (producto, precio, distribución y comunicación). Debo acla-

rar que es frecuente que según el autor y el producto y/o servicio podremos encontrar hasta 7

p’s, como consecuencia de una evolución histórica en el concepto, People, Process y Physi-

cal Enviroment, (gente, procesos y entorno físico).

“¿Me podría decir, por favor, hacia dónde debo dirigirme desde aquí? - preguntó

Alicia.

Eso depende en gran parte a dónde quieras llegar - dijo el Gato.

No me importa demasiado a dónde - respondió Alicia.

Entonces, da igual hacia dónde te dirijas - dijo el Gato”

Lewis Carrol, Alicia en el País de las Maravillas

El plan de

marketing es un

documento escrito,

en el que de una

manera sistemática

y estructurada se

definen los

objetivos y procesos.

No debemos olvidar que se trata de un plan integrador de todas la partes.


MERCADO

Procesos

Producto

Precio

Distribución

Comunicación Gente

Entorno físico


El extracto de la conversación sacada del maravilloso libro de Lewis Carrol que se acaba de

enunciar, resume a la perfección la dos cuestiones a las que todo ser animado debe respon-

der antes de emprender la marcha, ¿de dónde partimos? y ¿hacia dónde nos queremos diri-

gir? En la empresa, como en la vida, igualmente antes de tomar decisiones estratégicas, para

posteriormente fijar objetivos, ya sean estos del tipo que sean en una primera instancia, debe-

mos conocer cuál es nuestra situación actual “nuestro punto de partida” y dónde queremos

estar situados mañana “nuestra meta” para poder conocer que dirección tomar.

Llegado a este punto del capítulo que nos ocupa, ya conocemos el plan estratégico

de nuestra empresa “X” en cuestión y disponemos de un completo análisis de la situación

actual que nos ayudará a conocernos mejor para poder afrontar un futuro con garantías de

éxito y plantearnos los escenarios actuales sobre los que se sustentarán nuestras metas. Por

ello, es el momento de abordar, aún anticipándonos al punto donde trataremos a continuación

las fases del plan de marketing, la fijación de los objetivos, con el fin de poder explicar la natu-

raleza y misión que todo plan debe cumplir.

Pero antes de continuar debemos plantear una serie de requisitos básicos para minimizar el

umbral de error en la formulación de dichos objetivos, es decir reducir la probabilidad de fra-

caso, todos ellos respondiendo a una misma cuestión, ¿cómo deben ser esos objetivos?

1. Primeramente deben estar supeditados al plan estratégico de nuestra empresa.

2. Deben ser, en la medida de lo posible, cuantitativos con el objetivo de poder realizar un

control y análisis de resultados, lo más ajustado posible para saber el éxito de nuestra

planificación de marketing. Además, ello nos permitirá realizar un feedback con los

resultados obtenidos con el objetivo de corregir desviaciones en futuras planificacio-

nes.

3. Por norma general, aunque existen excepciones, un objetivo bien planteado debe dar

comienzo por un verbo, tales como crecer, aumentar, reducir…

4. Cada objetivo debe proponer un solo resultado, evitando así que nos dispersemos en

metas secundarias y facilitando su control de ejecución.

5. Los objetivos deben ser coherentes, evitando conflictos de conceptos que nos puedan

dificultar su comprensión y cómo no, errores de interpretación.

6. Por último, los objetivos deben responder al qué y al cuándo. Nunca al cómo y al por

qué.

Un ejemplo de un objetivo formulado de una manera correcta correspondiente a un plan de

marketing de una fabricante y distribuidor de bebidas refrescantes para España es el siguien-

te:

“- Alcanzar el 3-5 % de cuota de mercado para el lanzamiento de la nueva bebida X en su

primera fase de penetración de 12 meses”

Como conclusión y aunque suene reiterativo o evidente, este tipo de requisitos nos

ofrecerán la posibilidad de medir el nivel de éxito alcanzado en nuestro plan y nos permitirá

guiarnos a la hora de mejorar lo que funciona y desechar lo que no nos aporta los resultados

esperados.


4. Presente y futuro: objetivos del plan de marketing.


Para la identificación

de las fases que

componen nuestro

plan de marketing

debemos tener en

cuenta el carácter

interdisciplinario del

mismo.

En relación a este último principio, la formulación de cualquier tipo de objetivo den-

tro de la empresa, es muy importante que vaya acompañado de un plazo de ejecución. Los

objetivos se pueden clasificar según su plazo de ejecución, de la siguiente manera:

• Objetivos a corto plazo: son aquellos que nos afectar a nuestro futuro más inmediato.

Consideramos que un objetivo es a corto plazo cuando su plazo de ejecución es entre

6 - 12 meses.

• Objetivos a medio plazo: son aquellos cuyo plazo de ejecución se sitúa aproximada-

mente entre 1-5 años.

• Objetivos a largo plazo: sitúan su plazo de ejecución de 5 años en adelante.

En referencia a los objetivos que nos afectan a nuestro plan de marketing, descarta-

remos estos últimos, los objetivos a largo plazo, por considerarlos más ajustados a los formu-

lados dentro del plan estratégico de la empresa por plazo de ejecución y características.

Por último, destacar cuales son los objetivos de marketing primarios más habituales:

- Posicionamiento: Aumento % de mercado.

- Ventas: Incremento de volumen de ventas.

- Viabilidad: Mayor Rentabilidad.

5. Fases de un buen plan de marketing


Todo plan de marketing requiere para su correcta planificación, un trabajo metódico y bien

estructurado, es decir, organizado. En su elaboración, este debe ser consensuado con todos

y cada unos de los departamentos que componen nuestra empresa, ya que como bien hemos

indicado con anterioridad, dicho plan debe ser la piedra angular que articule nuestra actividad

en los plazos de tiempo fijados. De esta manera conseguiremos involucrar a la totalidad de

las áreas en el proyecto, haciéndolas sentir como parte activa del mismo plan y como no,

comprometidas con los objetivos. Aquí más que nunca, buscamos aprovechar las sinergias

generadas entre todos los intereses departamentales. Tanto en positivo o negativo, de la bue-

na armonía entre las partes implicadas, depende el éxito o el fracaso de nuestro plan.

1 + 1 ≠ 2

Para una identificación de las fases que deben componer toda planificación de mar-

keting, debemos tener en cuenta el carácter interdisciplinario del propio concepto así como

diversas variables no extrapolables tales como el tamaño de nuestra empresa, a que nos de-

dicamos, cuál es nuestro “know how”… por lo que me es imposible afirmar que existen una

serie de fases estándares en todo plan.


A continuación enumero una serie de etapas a modo de guía para el lector pero siempre de-

ben ser interpretadas como tal, ya que las condiciones que las dan validez pueden ser varia-

das según el caso y los intereses de cada empresa. Sin embargo, puede resultarnos muy

apropiado el tener una idea aproximada del concepto básico, en lo que existe cierto acuerdo

universal entre multitud de profesionales y autores.

1. Análisis de la situación: como ya hemos indicado anteriormente en diferentes puntos

del mismo capítulo, reiteramos la importancia de disponer de una radiografía del mo-

mento actual de partida de la empresa en el momento de iniciar la planificación de

marketing atendiendo a los puntos clave.

Una vez identificamos el marco general actual en el que nos situamos deberemos re-

coger toda la información de las diferentes dimensiones para conocer nuestro pasado y

presente como punto de partida del plan de marketing. Para ello y de acuerdo con la

clasificación que propone el autor Rafael Muñiz González, “Marketing en el siglo XXI”,

se requiere la realización de:

• Un análisis histórico. Cuyo objetivo principal es disponer de la evolución

histórica de los hechos más significativos para poder predecir su proyección e

influencia en nuestra actividad.


Análisis de la situación actual.

Fijación de objetivos.

Selección de estrategias.

Definición de tácticas / Plan de acción.

Cronograma de ejecución.

Definición presupuestaria.

Métodos de control de resultados.

feedback


Gran parte de la

clave del éxito del

plan de marketing

reside en la

correcta elección de

las estrategias.

• Un análisis causal. La finalidad de éste, es el de la búsqueda de explicacio-nes de los buenos o malos resultados de los últimos años que condicionan nuestra situación de partida. Debemos evitar el caer en el hábito poco cons-tructivo de buscar excusas y justificaciones ante terceros a la hora de realizar dicho análisis.

• Un análisis de fuerza de ventas. Conviene realizarlo de una manera porme-

norizada con el objetivo de conocer el comportamiento a todos los niveles, zonal, individual… que nos permita conocer la realidad y el potencial de nues-tra fuerza de ventas.

• Un estudio de mercado. Un estudio de este tipo requiere una inversión tanto

de tiempo como de costes, dependiendo eso sí de la profundidad con la que queramos tratarlo. Existe la tendencia de creer que este apartado es un gasto innecesario para la empresa, justificándolo con el conocimiento que tiene ya la empresa de su microentorno que más le afecta pero en raras ocasiones lo controlamos en su totalidad dejando escapar datos que condicionan nuestro análisis. Sea cual sea el caso, se trata de una inversión muy útil y que debe realizarse con conocimiento y objetividad, por lo que siempre que se pueda esta debe ser realizada de la mano de empresas terceras, especialistas en investigaciones de mercado.

• Un análisis DAFO. Como se ha mencionado en puntos anteriores, enmarca-

do dentro de la planificación comercial, es en el departamento de marketing el que centra su realización.

2. Fijación de objetivos: señalamos que los objetivos anuales que se fijan encuadrados

en el plan de marketing deben contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos

de la propia empresa. Dichos objetivos deben ser un punto de inflexión dentro de toda

planificación debido a que las fases que preceden nos conducen al establecimiento de

los mismos y todas aquellas fases que los siguen a continuación nos deben conducir a

su consecución en los plazos marcados.

3. Selección de estrategias: para ello se deben manejar las diferentes herramientas que

componen el Marketing Mix para poder dar respuesta a preguntas tales como el mer-

cado que queremos satisfacer, el producto con que queremos llegar a dicho mercado,

el posicionamiento que queremos lograr, el precio justo que creemos necesario, los

canales de distribución adecuados para llegar…

“Valora las ventajas de pedir consejo, y después estructura tus fuerzas en consecuen-

cia, para añadir tácticas suplementarias. Las fuerzas han de ser estructuradas de ma-

nera estratégica, basándonos en lo que es ventajoso.”

Sun Tzu, <<El Arte de la guerra>>

Aunque inicialmente el término de “estrategia” sólo se empleaba para escenarios béli-

cos, el tiempo se ha encargado de generalizar su uso hacia diferentes marcos, incluido

el empresarial. En referencia a los que nos ocupa podemos definir como estrategia

como la manera de conjugar los factores externos e internos para lograr una posición

competitiva óptima. Para ello, esta debe estar en permanente consonancia con la es-

trategia corporativa. En referencia a esta ultima observación, debemos delimitar el per-

fectamente cada una de las estrategias con el fin de poder delimitar las responsa-bilidades de cada parte involucrada de la propia empresa.



Según los niveles

de estrategia esta

puede ser

corporativa, de

cartera, de

posicionamiento y

funcional.

A la hora de ayudarnos en este aspecto, es muy importante tener claro los diferentes

niveles de estrategias existentes, aunque estos pueden variar de unos autores a otros.

Desde estas líneas se proponen los siguientes:

• Estrategias corporativas. La decisión de estas no es responsabilidad de nues-

tro plan de marketing, sino que se encuadran dentro del plan estratégico siendo

los responsables directos la dirección de la propia empresa. El motivo de la

mención dentro de este apartado es porque sin embargo tienen influencia dire-

cta a las estrategias de marketing. Puntos como la Visión, la Misión, Filosofía de

la compañía, marcarán nuestro enfoque posterior.

• Estrategia de cartera. La finalidad de este tipo de estrategias es tratar de ma-

niobrar en función de las diferentes posibilidades entre nuestro producto y el

mercado al que nos dirigimos, en cada una de las unidades de negocio.

• Estrategia de posicionamiento. Definimos no sólo el posicionamiento que

pretendemos sino también el nicho de mercado al que nos queremos dirigir, es

decir desde aquí asumimos la responsabilidad de segmentar el mercado en la

búsqueda permanente de nuestro target.

• Estrategia funcional. Son aquellas que afectan directamente a nuestra activi-

dad comercial de cada una de las unidades de negocio, tales como estrategia

de producto, de comunicación, precio y/o de distribución. Directamente nos de-

ben marcar el manejo del Marketing Mix en la búsqueda de los objetivos marca-

dos.

Al igual que las tres primeras son estrategias cuya responsabilidad directa reside más

en la dirección de la Organización, es esta última la que debe ser gestionada plena-

mente por el departamento de marketing, eso sí en total sintonía y coherencia con el

resto.

4. Definición de tácticas / plan de acción: como ya hemos indicado con anterioridad, hay

muchos profesionales que no diferencian entre las tácticas y las estrategias. Desde

aquí marcamos la necesidades de plantearlas y fijarlas dentro del propio plan con la

importancia requerida, ya que se trata de una fase con identidad propia para el logro

de las metas. Pero, ¿qué entendemos por táctica? Pues bien, la táctica es una estrate-

gia de orden más bajo la cual define las acciones más concretas de una manera más

específica que en la fase previa.

5. Cronograma de ejecución: es de vital importancia saber cuándo debemos implementar

las acciones necesarias para llevar a cabo nuestro plan. Además, éste debe ser con-

sensuado con los departamentos implicados con el fin buscar el compromiso en su

cumplimiento. Cuando hablamos de plazos a la hora de realizar una planificación de

marketing, lo más oportuno es trabajar siempre a medio plazo, es decir de 1 - 5 años

desde el momento de la formulación.

6. Definición presupuestaria: llegado este punto debemos definir el presupuesto de nues-

tro plan de marketing de la manera más detallada posible, saber lo que nos va a cos-

tar, ponerlo en marcha y qué nos va a reportar económicamente.



Para un buen

retorno de la

información

debemos disponer

de métodos de

control adecuados

a cada nivel de

ejecución.

De ahí la importancia de cerrarlo con la cuenta de explotación propia de la planificación.

Gracias a ello, podremos tener conocimiento de la viabilidad de cada una de las planifi-

caciones, analizando las ventas previstas y el beneficio bruto que esperamos obtener

gracias a la implementación de dicho plan.

7. Métodos de control de resultados: toda economía atraviesa ciclos económicos que se

traducen en condiciones cambiantes para el desarrollo de nuestra actividad. Para evi-

tar constante giros de rumbo de los que planificaciones se refiere, es importante dispo-

ner de métodos de control fijados para poder realizar un seguimiento puntual de la

ejecución del plan. Dicho seguimiento no sólo nos permitirá medir el éxito o fracaso de

la ejecución final para realizar el ya conocido ‘feedback’, sino que además dispondre-

mos de información en cada momento para corregir posibles desviaciones tanto en la

formulación como la ejecución de los contenidos. Ni que decir tiene que de esta mane-

ra afirmamos y entendemos el plan de marketing como una planificación totalmente

dinámica y en permanente evolución.


6. Seguimiento y control: importancia de un buen “feedback”

Partimos de la importancia que cobra en nuestros días los sistemas de información debido a

que podremos planificar pero nunca podremos abarcar la realidad desde nuestra oficina. Di-

chos sistemas de información deben ser bidireccionales para favorecer el flujo entre las partes

implicadas.

En este punto de nuestro capítulo, debo hacer mención entonces a la importancia del

seguimiento y control de todo plan, sea este de la dimensión que sea. En el caso que nos

ocupa en cuestión, el plan de marketing, los métodos a emplear se llevarán a cabo una vez

identifiquemos cuales son las área que nos deben reportar los resultados válidos para cada

análisis, aquellas con más peso en la ejecución de la planificación y que por tanto condicionan

en mayor proporción el resultado.

Dicho proceso de seguimiento y control, debe responder de manera permanente a

las siguientes cuestiones, de acuerdo con Philip Kotler:

• ¿Qué queremos conseguir?

• ¿Qué está realmente sucediendo?

• ¿Por qué sucede?

• ¿Qué deberíamos hacer?

Para ello debemos establecer los métodos de control adecuados para medir la ejecu-

ción de cada una las acciones de nuestro plan de marketing.

Existe cierto acuerdo entre los autores a la hora de identificar 2 tipos de controles:

• Preventivos

Son aquellos que nos permiten identificar puntos de conflictos potenciales permitiéndonos así

poder reaccionar con rapidez en caso de producirse dichos conflictos que afecten a la correc-

ta ejecución por mínima que sea la desviación.


¿Existe realmente

el plan de

marketing

perfecto?

La respuesta es

fácil: No


INFORMACIÓN

• Correctivos

Se ejecutan una vez somos conscientes del punto de conflicto, por consiguiente inmediata-

mente tenemos constancia de la desviación producida.

Ni que decir tiene que lo ideal para todo plan es disponer de medios de control preventivos

que nos permitirán maniobrar con agilidad y soltura en caso de ser necesario.

A continuación enunciamos, a modo de ejemplo entre otros muchos, el tipo de infor-

mación general que debe manejar el departamento de marketing para realizar y evaluar dicho

seguimiento así como las correspondientes desviaciones:

• Ratios establecidos por la dirección.

• Ventas actuales.

• Rentabilidad.

• Ratios de vendedores.

• Resultado de los planes de comunicación.

• …

Ahora bien, ya conocemos la manera y el modo de medir los resultados pero para

razonar a continuación la importancia del ‘feedback’ en toda planificación de marketing debe-

mos formularnos la siguiente pregunta, ¿existe realmente el plan de marketing perfecto? La

respuesta es fácil, no existe nunca el plan de marketing perfecto. Como ya hemos explicado

con anterioridad, nuestro plan está constantemente expuesto a la influencia de variables ex-

ternas que escapan a nuestro control. Aún prescindiendo de estas, sería pecar de vanidad

presuponer nuestra infalibilidad a la hora de realizar la planificación y estructurar su ejecución

por lo que si planificar es sinónimo de anticiparnos a nuestro futuro ¿por qué no seguir traba-

jando en esta misma línea e intentar anticiparnos a nuestros posibles errores o variaciones

externas? Ante esta cuestión, lo ideal es diseñar una previsión de posibles desviaciones, con

independencia de su naturaleza, y para ello debemos identificar qué variables o aspectos

internos a la propia planificación están más sujetos a posibles variaciones que se traduzcan

en turbulencias para nuestro plan, disponiendo así de varios escenarios hipotéticos de ejecu-

ción del plan en cuestión: uno pésimo, uno medio y uno óptimo.


La clave del éxito

de todo plan es

identificar su

utilidad antes de

su ejecución,

anticipándonos a

lo ocurrido.

Sería demasiado obvio afirmar que para saber si el plan ha sido útil de verdad, bastaría con

esperar a la consecución del mismo y comprobar el % de realización de los objetivos así co-

mo las posibles desviacines tanto en plazos como en costes de ejecución. ¿Por qué? Pues

simplemente porque lo realmente interesante a la vez que valioso sería poder anticiparnos a

su ejecución y valorar a futuro si nuestro plan de marketing será útil, buscando así la manera

de garantizarnos su finalidad en la medida de lo posible.

Todo ello debe partir de un planteamiento de la planificación eficiente, que no eficaz.

Para entender mejor esta diferencia entre los conceptos nos serviremos de un ejemplo muy

simple pero que nos ayudará, porque existe cierta tendencia a confundir prioridades e inter-

eses en el entorno de la empresa a la hora de decantarse por un plan eficaz o un plan eficien-

te. Si nuestra empresa lanza un producto al mercado e intenta dialogar con nuestro consumi-

dor con el fin de convencerle de las bondades del productos de acuerdo a sus necesidades,

estaremos actuando de una manera eficiente pero si por el contrario renunciamos a dicho

dialogo y recurrimos a argumentos que apelan al miedo y la amenaza, tales como “le podría

pasar a usted”, probablemente en una primera fase el resultado sería el mismo, la venta por lo

que estaríamos siendo eficaces. La diferencia es que en esta segunda opción no nos garanti-

zamos la repetición compra dentro del comportamiento del consumidor. Optando por una pla-

nificación eficiente, nos estaremos garantizando la capacidad de disponer de alguien o de

algo para buscar un efecto determinado, prestándole especial atención a las formas.

Para ello hay una serie de claves o criterios para garantizarnos un plan realmente útil

a la vez que eficiente.

• Debe ser sencillo. Muy sencillo, ¿no? Entonces por qué tendemos a complicarnos la

vida a la hora de realizar cualquier tipo de planificación. Los planes complejos no fun-

cionan nunca. Para evitar esta tendencia, y si lo que queremos lograr son metas altas

con la ejecución de dicho plan, entonces el error se encuentra en el planteamiento

inicial, porque dentro de esta formulación global deberemos identificar varios subobjeti-

vos que nos permitan segmentar el proyecto global en diferentes fases cada una con

su correspondiente planificación. Por otro lado, ni que decir tiene que los planes deben

ser perfectamente acordes a nuestra dimensión empresarial, lo que nos permitirá ma-

nejarlo con comodidad.

• Pasar a la acción. Como bien es sabido por todo el mundo, el movimiento se demues-

tra caminando por lo que todo plan para el que queramos altas probabilidades de éxito

debe estar centrado en la acción, ya que son éstas las que nos harán avanzar en

nuestra ejecución hacia los objetivos.

• Objetivos bien definidos. Prestamos nuevamente especial atención a la fijación de

los objetivos ya que para que sea útil verdaderamente debemos saber de manera pre-

cisa dónde queremos llegar.

• Reciclaje de conocimientos. Al igual que en cualquier especialidad o disciplina uno

debe reciclarse con cierta frecuencia para mantenerse en lo más alto y no confiar todo

a los dones naturales o el conocimiento adquirido en su momento. En marketing pasa

exactamente lo mismo. Aquél que se preocupa por renovarse, no conformándose con

morir en el intento, es aquél que podrá planificar de manera más ajustada a las tenden-

cias y por lo tanto a la realidad del momento.


7. ¿Cómo saber si nuestro plan de marketing ha sido útil?


• Tiempo y recursos. El logro de las metas, depende en gran medida del tiempo y la

inversión que le dediquemos, al igual que en nuestra vida personal. Un error bastante

típico es pretender afrontar retos de envergadura considerable invirtiendo el tiempo

que nos sobra o el presupuesto del que no disponemos. Para ello debemos situar

nuestro plan de marketing en el plano de relevancia que le corresponde, ya que en la

actualidad pocas son las empresas que niegan su importancia en el futuro de la em-

presa.

Pero ahora bien, ¿qué debemos hacer si una vez planteado el plan de marketing nos

damos cuenta que no es útil, en cualquiera de sus fases en las que se encuentre? Pues lo

primero de todo, y nada fácil, es asumir que existen uno o mas errores en su formulación ya

que toda planificación debe ser incuestionablemente útil para lograr las metas. Una vez reco-

nocido el error “bienvenidos a la época de poda”. En cualquier jardín, una vez cada dos años

de media se deben podar cierto tipo de árboles y arbustos. Ello es debido a que su desarrollo

se encuentra estancado lo que no permite el crecimiento de manera correcta.

Gracias a la poda se logra reactivar ese crecimiento y retomar el desarrollo habitual.

En nuestro plan de marketing existe cierto paralelismo, ya que lo primero que deberemos

hacer es aligerar de contenido innecesario dicho plan con el fin de identificar la verdadera

esencia reducida al máximo que nos permita su correcta ejecución.

Por último, a la hora de implementar tu planificación de marketing, hazlo desde el

humilde punto de vista que todo plan, sea del tipo que sea, necesitará de ajustes ya que es

harto complicado, casi mágico, que un plan se implemente y ejecute sin necesidad de reto-

ques y éste sea para la empresa como un ‘guante’.



La reflexión

previa nos ayudará

a delimitar

responsabilidades y

áreas de actuación.

Por último, habiendo alcanzado ya unos conocimientos mínimos para realizar una planifica-

ción de marketing conviene hacer una parada para reflexionar sobre una serie de cuestiones

genéricas que condicionarán nuestro desarrollo.

¿Cuándo es el momento ideal para realizar la planificación de marketing?

Tenemos que tener en cuenta que las planificaciones de marketing y/o comerciales como

todo tipo de planificación que dependa de éstas, por regla general suelen ponerse en marcha

para ejecución coincidiendo con el año natura, es decir el primero de enero de cada año. Esto

quiere decir que se debe empezar a planificar unos meses antes del año anterior. Lo ideal

para desarrollar una planificación (dado que intervienen varios departamentos y luego esta

debe ser aprobada por la dirección de la empresa), es dar comienzo en septiembre del año

anterior, es decir con un margen de cuatro meses previendo que necesitaremos las últimas

semanas para informar y presentar el plan a las personas implicadas en su ejecución. A ello

no suele afectar el tamaño de cada una de las empresas.

¿Qué dimensión debemos darle de contenidos?

Aprovechamos esta cuestión para volver a recordar que aunque muchas empresas lo confun-

den, un plan de marketing no es un plan comercial ya que este último debe ser desarrollado

en función a unos objetivos netamente comerciales. La planificación de marketing tiene una

dimensión más global de contenidos e interacciona entre el plan estratégico de la empresa y

el plan comercial. Por ello debemos trabajar todas las herramientas del marketing mix para

que no sea exclusivamente un plan de comunicación o de distribución, por ejemplo.

¿Quién debe ser el responsable de la planificación de marketing?

Para dar contestación a esta cuestión nos tendremos que ajustar al tamaño de la empresa

para cada caso. Por ejemplo, en una PYME la planificación de marketing suele ser realizada

por la dirección comercial, pero sin embargo en el caso de las grandes empresas éste debe

ser desarrollado por la dirección de marketing, siempre y cuando se trate de una planificación

general. En caso de ser una planificación específica, deberá ser el ‘product manager’ el res-

ponsable de su desarrollo para su línea de producto, por ejemplo. En ambos casos y de

acuerdo con varios profesionales y autores, cobra más fuerza la práctica del “outsourcing”

para el desarrollo del plan en cuestión, debido a que una persona externa a la propia empresa

aportará objetividad y sobre todo experiencia de otros casos de éxito y de fracaso.

¿Quién da el visto bueno?

Lo normal es que toda planificación que interaccione con el plan estratégico de la empresa

sea revisado y aprobado por la dirección de la misma.

¿Quién debe ser el responsable de su ejecución práctica?

Lo normal es que su ejecución dependa directamente de todas aquellas partes implicadas en

la planificación previa, ya que estamos ante un plan que pretende ser engranaje de nuestra

actividad.

¿Quién debe controlar la asignación presupuestaria y el uso de ésta?

Aunque el responsable directo del reparto de recursos es el nivel jerárquico responsable de la

planificación, no debemos descargar totalmente a cada una de las partes que lo ejecutan de


8. Reflexiones sobre el plan de marketing


Planificar nos

supone multitud de

ventajas sea cuál

sea el nivel de

dicha

planificación.

la totalidad de esta responsabilidad. De todas formas, en cualquiera de los casos, es la direc-

ción financiera en el caso de empresas de más volumen o la dirección general en el caso de

las PYMES, la responsable de supervisar la asignación correcta de los recursos invertidos

para el desarrollo.

Por último, continuando con esta línea, debemos tener en cuenta las nuevas tecnolo-

gías para que nuestra planificación sea adaptada a las circunstancias del mercado. Dicho

concepto debe evolucionar con el tiempo teniendo una capacidad anacrónica de adaptarnos

al momento que atravesamos sea éste de la naturaleza que sea.

Características comunes de todo plan de marketing

Estamos ante un proceso que presenta las siguientes características mínimas:

• Proceso laborioso.

• Participativo.

• Reflexivo.

• Estructurado.

Ventajas de planificar

A estas alturas no podemos negar que disponer de un plan de marketing nos supone multitud

de ventajas, tantas como puntos de vista de aplicación e interpretaciones se le quieran dar. A

continuación desatacamos las más comunes, después de cotejar las reflexiones de multitud

de profesionales.

• Asegura una toma de decisiones con una base fundamentada y de manera

sistemática.

• Plantea el desarrollo de la actividad de la empresa estableciendo un progra-

ma de acciones coherentes con el plan estratégico y los objetivos comercia-

les.

• Asegura unas garantías aceptables para una expansión rentable y controlada.

• Favorece los flujos de información objetiva y bidireccionales a todos los nive-

les de la empresa.

• Favorece la integración de la totalidad de los departamentos que componen

nuestra empresa.

• Establece procesos de control de resultados intermedios que nos garantiza un

retorno de la realidad a la hora de su aplicación.

• Con el paso del tiempo nos proporciona un interesante aprendizaje histórico.

Por ello es el momento de retomar la pregunta que formulamos al inicio de este capí-

tulo, ¿merece la pena planificar?... ¡Por supuesto que sí!



1. ‘El plan de marketing en la práctica’. José María Sainz Vicuña Ancín, Ed. ESIC

Editorial.

2. ‘La dirección de marketing’. Enrique Ortega Martinez, Ed. ESIC Editorial.

3. ‘Dirección de marketing: La edición del milenio’. Philip Kotler. Ed. Prentice Hall.

4. ‘Marketing en el siglo XXI’. Rafael Muñiz Gonzalez. Ed. Centro de Estudios

Financieros.

Alejandro Manuel López Sordo es licenciado en Gestión

Comercial y Marketing por ESIC-Madrid , 2002. Ponente

en diversos cursos de formación entre los que destaca los

Cursos de Verano de la Universidad Complutense de

Madrid. Actualmente es CEO y Socio fundador de la

agencia de publicidad Onda Mediaplan, S.L. en Madrid,

España, desde el año 2008. www.ondamediaplan.com.


Referencias

[email protected]


La Investigación Comercial (IC) representa un papel fundamental en la gestión comercial de las empresas tanto a nivel nacional como internacional. Es la parte del marketing que tiene que ver con la obtención sistemática de la información y su análisis estadístico. Los resultados de estos análisis ayudan a la toma de decisiones adecuadas a la informa-ción obtenida sobre el mercado donde se aplican. Tanto la opinión como la percepción del consumidor sobre un producto, servicio o necesidad latente forman parte de estudios sobre el comportamiento individual y grupal vinculados a los campos de psicología social, la estadística y las matemáticas.

Hoy en día cualquier persona ha podido observar e incluso participar en la actua-ción de las empresas que recogen estos datos. Bien mediante la realización de alguna encuesta directa, bien mediante el envío de datos personales, gustos, preferencias, etc. Al hacer click con el ratón de nuestro ordenador en cualquier lugar de la pantalla mien-tras estamos navegando en Internet. Tanto directa como indirectamente, las empresas necesitan nuestros datos para analizar el comportamiento del consumidor y poder des-arrollar productos adecuados a los mercados en constante cambio.

Aunque en ocasiones puede ser molesto, hay que diferenciar claramente la ac-tuación de un encuestador realizando su trabajo en una investigación comercial de la conversación con un vendedor de telemarketing, por ejemplo. Sin ánimo de infravalorar el trabajo de ninguno de ellos, el encuestador suele ser directo y algo menos insistente. Además, éstos no suelen ser muy habituales. En la actualidad la recogida de datos se produce por otras vías distintas mucho más efectivas. Como se verá más adelante en el capítulo, será el consumidor el que nos dará sus datos muchas veces inconscientemen-te, en definitiva, estamos siendo espiados. En cualquier librería de aeropuerto podemos encontrar numerosas pruebas de este hecho, sirva como referencia el libro de Stephen Baker: Numerati [1].

Según la American Marketing Association, la Investigación Comercial es una me-todología sistemática aplicada a la búsqueda, identificación, recogida, análisis y distribu-ción de la información con el propósito de asistir a la dirección en la toma de decisiones relacionadas con la identificación y resolución de problemas y oportunidades en marke-ting. La Investigación Comercial es sistemática ya que es un proceso perfectamente planificado en distintas fases y los procedimientos aplicados en cada fase son metódica-mente sólidos y bien documentados. La IC es objetiva ya que la información que sumi-nistra es válida y representativa de los hechos y la información buscada. No debe estar influida por los investigadores que participan en su desarrollo y por ello debe ser total-mente imparcial. Además, la IC debe ser útil en el más amplio sentido de la palabra, esto es, debe servir para identificar y definir oportunidades de negocio, problemas que genera el marketing, evaluar las acciones del marketing y, en definitiva, mejorar las acciones del marketing.

1. Introducción

Victoria López Universidad Complutense de Madrid

Capítulo 2. Investigación Comercial

Contenidos del tema:

2.1. Introducción 23

2.2. Tipos de Investigaciones 24

2.3. Fases de la Investigación Comercial

26

2.4. El análisis de datos en la Investigación comercial

30

Referencias 38

ISBN: 978-84-96285-41-5



Las tecnologías de

la información han

contribuido muy

positivamente en la

mejora de los costes

de la adquisición y

tratamiento de los

datos.

La inversión en IC debe ser proporcio-nal al sector poblacional investigado.

Página 24 Capítulo 2. Investigación Comercial

Como se ha sugerido ya en este capítulo, es importante que el responsable de la empre-sa u organización conozca algunos detalles de la IC y sus funciones aunque luego dele-gue su ejecución a empresas especializadas. En esta sección se describen varias clasifi-caciones o tipos de investigación de acuerdo con sendos puntos de referencia. Respeto a sus funciones los tipos de investigaciones con objetivos específicos pueden enumerarse de la siguiente forma:

1. Investigación sobre el comportamiento del consumidor. Este tipo de investigación muy demandada por las empresas comercializadoras de productos es compleja ya en su concepción. Por una parte se desea investigar en el comportamiento del ser humano en los aspectos relativos a la adquisición y uso de bienes y servicios (de carácter presumiblemente económico), por lo que los aspectos a tratar son de diversos, donde un buen número de variables cualitativas a tener en cuenta y al-guna de ellas objeto de diversas investigaciones científicas. Nos referimos, por ejemplo, al estudio de la percepción y las preferencias de los consumidores. Sue-len recogerse datos relativos a la motivación de compra, personas que influyen en la decisión de la compra directa o indirectamente, actitud e intención del consumi-dor, hábitos de compra, estilos de vida, segmentación y tipología de los consumi-dores, etc.

2. Investigación sobre la demanda y las ventas. La demanda representa el volumen físico o monetario que de un producto o servicio están dispuestos a adquirir los compradores en un periodo de tiempo determinado, bajo unas condiciones deter-minadas y en un lugar concreto. La investigación sobre la demanda y las ventas proporciona datos muy útiles en la toma de decisiones sobre producción, distribu-ción y almacenaje. Este tipo de investigaciones suele incluir además estudios que determinan la demanda total del mercado del tipo de producto y la demanda sec-torial de determinados productos concretos, la participación de las marcas en el mercado, la determinación de la demanda por zonas geográficas y los tipos de consumidores. A partir de los datos recabados se infieren índices de capacidad de compra, previsiones de venta, etc.

3. Investigación sobre productos. Debemos entender aquí el producto como un con-junto de atributos físicos o psicológicos que son relevantes para el consumidor para satisfacer sus necesidades. Aunque este tipo de investigación es habitual como paso previo a la creación de nuevos productos, actualización o eliminación del mismo, es también muy relevante su utilización para conocer la imagen y el posicionamiento de las marcas en el mercado.

2.2. Tipos de Investigaciones

En resumen, la IC diseña el modelo de recogida de datos, analiza la información obtenida y comunica adecuadamente los resultados y sus implicaciones. En España exis-ten numerosas empresas dedicadas exclusivamente a la recogida de datos y su posterior análisis, como se verá más adelante en este capítulo, el coste del proceso completo sue-le ser tan elevado que la mayoría de las empresas y organizaciones no pueden permitirse el mantenimiento de un departamento o división dedicado a este trabajo. Además un estudio de investigación de mercados debe realizarse de modo profesional para que los resultados sean realmente útiles y ello conlleva un alto grado de especialización de los profesionales. Merece la pena, en opinión de esta autora, entender el proceso de la in-vestigación comercial que va a aplicarse a nuestra empresa, objetivo, etc, pero delegan-do en expertos que sepan asesorar y ejecutar convenientemente la tarea.



En este sentido se realizan estudios que modelizan la situación como un proble-ma de decisión multicriterio, donde existen varias alternativas (productos) entre las cuales el consumidor elige de acuerdo con varios criterios (características de los productos). En la actualidad, existen numerosos métodos conocidos por FMCDM (Fuzzy Multicriteria Decision Making) que resuelven el problema de la decisión multicriterio en entornos de incertidumbre (algunos mediante el uso de la lógica difusa o fuzzy) con resultados realmente sorprendentes.

4. Otras investigaciones no menos importantes son las relativas a promociones de ventas, publicidad, distribución, entornos específicos (económico, jurídico, tecnoló-gico, etc.). En todos ellos, como en los anteriores, el investigador debe especificar correctamente los objetivos de forma que el desarrollo de la investigación comer-cial sea adecuada y rentable, cumpliendo con los intereses de la organización.

Los tipos de investigación comercial también pueden clasificarse en términos del objeto a investigar: investigación del mercado, investigación del consumidor, investigación del producto e investigación del precio entre otros. En capítulos posteriores se analizan con detalle el interés de cada uno de estos aspectos particulares y las estrategias que el mar-keting propone como medidas de actuación.

Respecto al tipo de datos recabados y el análisis inferido, también existe una clasificación que debemos tener en cuenta: exploratoria, descriptiva y casual. La clase exploratoria se basa en la identificación de variables y problemas, son situaciones que no pueden verse a simple vista aunque en algunos casos el experto pueda intuir. El análisis exploratorio tiene dos ventajas: por una parte servirá para reafirmar intuiciones o descar-tarlas y por otra parte servirá para descubrir problemas no identificados. Teniendo en cuenta que el análisis exploratorio se realiza tanto sobre el consumidor de nuestro pro-ducto como sobre el producto de la competencia, estos últimos casos abren puertas a la toma de decisiones comerciales en la empresa y sirven en muchos casos para prevenir situaciones no deseadas.

La investigación descriptiva se utiliza para determinar grados de asociaciones entre las variables en estudio y a partir de esta información se describen posibles esce-narios de marketing.

La investigación comercial causal determina relaciones de tipo causa-efecto entre las variables. Para ello, suele ser necesario el conocimiento previo de las variables que se deben incluir en el estudio así como sus características.

La investigación

comercial debe

servir para ayudar

a la toma de

decisiones, muchas

veces a partir de

modelos

multicriterio.

Investigación ComercialInvestigación ComercialInvestigación ComercialInvestigación Comercial

ExploratoriaExploratoriaExploratoriaExploratoria

DescriptivaDescriptivaDescriptivaDescriptiva

CausalCausalCausalCausal

Identifica problemasIdentifica problemasIdentifica problemasIdentifica problemas Identifica variablesIdentifica variablesIdentifica variablesIdentifica variables

Describe situaciones de marketingDescribe situaciones de marketingDescribe situaciones de marketingDescribe situaciones de marketing Determina la asociación entre variablesDetermina la asociación entre variablesDetermina la asociación entre variablesDetermina la asociación entre variables

Determina las relaciones de causalidad Determina las relaciones de causalidad Determina las relaciones de causalidad Determina las relaciones de causalidad entre las variablesentre las variablesentre las variablesentre las variables


Los documentos de

especificación son

fundamentales

para la consecución

de resultados

fiables.


Documento de especificación.Documento de especificación.Documento de especificación.Documento de especificación.

El punto de arranque de una investigación consiste en la descripción del problema de un modo amplio y exhaustivo para que el investigador responsable entienda la problemática que le permita hacer un planteamiento adecuado. Así la primera fase de la investigación comercial consiste en la realización de un documento de especificaciones donde se des-criba el problema con todo detalle, esto es, donde se indique la información de que se dispone y los datos a localizar para conseguir unos objetivos también especificados en el documento. Como en cualquier proyecto de investigación, este primer documento repre-senta una parte de vital importancia durante el ciclo de vida del proyecto. Se debe tener en cuenta además que estos proyectos son susceptibles de actualización y que por lo tanto no siempre coinciden con el documento al final del ciclo de vida.

Debido a los costes que supone una investigación comercial completa, el docu-mento de especificación debe contener descriptores sobre el sistema de medición que se utilizará en las fases a continuación. En la prensa del 1 de Marzo de 2011 puede leer-se un artículo sobre el liderazgo de grandes empresas de comunicación. El artículo mues-tra una comparativa entre los resultados obtenidos por métodos tradicionales, concreta-mente el panel Netview de Nielsen [2] frente a un nuevo sistema híbrido de medición que se presenta más preciso. Este novedoso sistema integra, según se asegura en el artículo, lo mejor de dos metodologías tradicionales: el panel y el censo. Los resultados publica-dos muestran diferencias considerables en el liderazgo. La tabla 2.1 es un resumen de los datos publicados. Por otra parte, la tabla 2.2 muestra la definición esquemática de estas y otras metodologías utilizadas por las grandes empresas como Nielsen para obte-ner datos primarios mediante comunicación.

El documento de especificaciones debe ser conocido y aceptado por las dos par-tes involucradas. Por una parte la empresa cliente, que encarga la investigación, y por otra parte la empresa que realiza dicha investigación. En algunos casos ambas partes pueden coincidir, sin embargo, no es nada habitual y mucho menos recomendable. En marketing, como en muchas otras disciplinas, la visión del problema con perspectiva proporciona una información más fiable, libre de subjetividades y predisposiciones enga-ñosas.

La preparación. La preparación. La preparación. La preparación.

El investigador o equipo de investigadores escogen la metodología más adecuada según los tipos vistos en la sección anterior de este capítulo. A continuación se diseñan los cuestionarios y las bases de datos donde se almacenará la información a recoger. Por último, en esta fase de preparación se debe realizar un cálculo del tamaño muestral a investigar que cumpla con dos requisitos imprescindibles: el primero es que sirva para representar a la población en estudio y por lo tanto proporcione datos fiables de acuerdo con un precisión prefijada; y el segundo, y más importante, que se ajuste a las limitacio-nes impuestas por la situación presupuestada, esto es, una investigación realista.

La realización.La realización.La realización.La realización.

Una vez aprobado el proyecto desde los puntos de vista económico y descriptivo, comien-za la fase de realización del proyecto, conocida esta fase como trabajo de campo. En esta fase se realizaran las entrevistas mediante el cuestionario, entrevista, lector, … o mediante el medio que se haya especificado en la fase anterior. Se trata de una fase especialmente delicada ya que la calidad de los datos recabados depende de muchos factores, algunos de ellos difíciles de controlar: simpatía del entrevistador, empatía del encuestado, subjetividad de las respuestas, selección de la población a entrevistar, seg-mentación de los sectores poblacionales, homogeneidad de las muestras, etc..

2.3. Fases de la Investigación Comercial



Existen muchos tipos de recolección de datos pero vamos a destacar sólo los especialmente importantes por ser los más habituales. En primer lugar están las recopi-laciones de datos mediante encuestas o localización mediante búsqueda exhaustiva, este es el caso de los sondeos de participación o de preferencias antes y después de procesos electorales. Los encuestadores van a pie de calle y realizan una serie de pre-guntas preasignadas. Estas encuestas deben ser sencillas de realizar para garantizar la fiabilidad de los datos recabados. En este mismo grupo se encuentran las recopilaciones de datos por observación. Los encuestadores, anotan datos que observan en el lugar del estudio: número de personas que entran en un establecimiento, posición de un determi-nado producto en el lineal del supermercado, etc. En cualquiera de estos casos loa re-cursos humanos constituyen la inversión más importante, por ello suelen realizarse pun-tualmente y suelen ser sustituidos por vías alternativas, como la toma indirecta de datos.

Así el segundo método de recopilación de datos recoge la información sobre el consumidor de forma indirecta. Se trata de contadores de consumo instalados en múlti-ples de dispositivos a nuestro alrededor: la caja registradora del supermercado anota no solo las entradas y salidas de productos y dinero, sino también si el cliente pagó con tar-jeta de crédito, débito o en efectivo. En el caso de tener tarjeta de fidelización además se registrarán los productos asociados a los datos de dicha tarjeta, y por lo tanto al tipo de familia o sector al que pertenece el propietario de la tarjeta. Las horas de máxima afluencia de clientes, los productos más vendidos en una franja horaria, etc. Los respon-sables de tráfico suelen tender en las carreteras cableado de detección de tráfico roda-do, de forma que pueden contabilizar el número de vehículos que pasan por una vía en un periodo determinado. Los radares de tráfico también recaban datos: velocidad media del vehículo que pasa, su matrícula, el modelo del vehículo, etc. Como se observa los datos son de diversa índole y por lo tanto responderán a estudios y objetivos no menos diversos.

Para finalizar esta fase, también destacaremos la recogida de datos mediante lectores por empresas especializadas como Nielsen. Un ejemplo es su panel Homescan. Se trata de asociar directamente los productos comprados en grandes superficies con el tipo de familia, reconociendo no solo las cantidades adquiridas y los productos sino tam-bién los gustos y la evolución en la compra durante largos periodos de tiempo, que sue-len ser de varios años. Para conseguirlo la empresa (en este caso Nielsen) proporciona un lector de códigos de barras a las familias seleccionadas y a cambio de compensacio-nes acordadas, la familia debe pasar el lector por el código de barras de los productos que entran en casa transfiriendo esta información directamente a la empresa. Para me-jorar el estudio se incorporan otros detectores de información. Por ejemplo, se puede añadir un dispositivo conectado al televisor principal de la casa. Este dispositivo además informa a la empresa de los programas (canal y horas) que la familia ve en la televisión. De esta forma las familias participantes en el proceso están totalmente controladas por la empresa, por lo que deben ser familias representativas de un sector poblacional de interés.

TabulaciónTabulaciónTabulaciónTabulación.

Esta fase se comienza con un paso previo de depuración de datos, que consiste en revi-sar los cuestionarios uno por uno, corregir los errores, codificar las respuestas abiertas, descifrar las respuestas ilegibles, rechazar encuestas o respuestas no válidas, etc. Con la depuración los datos quedan listos para su tratamiento informático. Previamente el res-ponsable del almacenamiento y análisis de los datos, habrá diseñado una base de datos e incluso una interfaz específica para facilitar la introducción de los datos de forma fiable y sencilla. Finalmente comienza la tabulación propiamente dicha: recuento de datos, construcción de tablas estadísticas y, en definitiva, todo aquello que sirva para preparar los datos para su análisis.

Los pasos previos

a la tabulación son

la preparación y la

realización de la

Investigación

Comercial.


Las empresas

suelen contratar

los servicios de

análisis de datos

recabados o

almacenados en

sus archivos

históricos.


Análisis.Análisis.Análisis.Análisis.

La fase de análisis constituye el trabajo más arduo de la investigación. Se trata de un trabajo que puede realizarse de diversas formas aunque el tipo de análisis siempre viene condicionado por el tipo de datos recabados, su cantidad y los objetivos especificados en los documentos preliminares. Debido a su complejidad dedicaremos la última sección de este capítulo a su detallada exposición.

Cuando se trata de almacenamiento masivo de datos las técnicas de minería de datos suelen dar buenos resultados. Estas técnicas se basan en la localización de rela-ciones entre las variables: relaciones causa-efecto, efectos no identificados, incluso de-pendencias no detectadas entre las variables que pueden proporcionar nuevas oportuni-dades de negocio. Por ello, muchas investigaciones son encargadas por empresas que no desean conocer un dato puntual, sino simplemente conocer el mercado y determinar los ’diamantes’ de información que a veces se encuentran escondidos en la maraña de datos. Empresas como SPSS [3] ofrecen herramientas software para hacer minería, una de ellas es Clementine o Modeler , en su última versión. Uno de los objetivos más impor-tantes y utilizados es la identificación de diamantes de información, es decir, relaciones no identificadas entre los datos. Un ejemplo de localización de este tipo de diamantes puede ser la identificación de un sector poblacional capaz de interferir en la compra de un producto en estudio. Podemos detectar que las familias con al menos un abuelo en el hogar son más susceptibles de comprar tecnología debido a la influencia económica que el abuelo ejerce sobre los más pequeños de la familia, que son en definitiva los ma-yores consumidores de este tipo de producto.

Documentación y resultados.Documentación y resultados.Documentación y resultados.Documentación y resultados.

La última fase de la investigación comercial es también de vital importancia. Los resulta-dos deben documentarse de forma legible y sobre todo útil cumpliendo el objetivo de informar debidamente al cliente que encargó el estudio. Se trata de un documento o con-junto de documentos que incluyen gráficos, imágenes y tablas que ayuden a clarificar la descripción de los resultados. El informe de la IC permite sintetizar los resultados obteni-dos en la investigación a una audiencia específica para un propósito específico. Cada IC requiere un informe adecuado a ella, no obstante, hay aspectos comunes a tener en cuenta en la elaboración de cualquier informe:

• Tener en cuenta la audiencia

• Estructurar la presentación con una introducción, un cuerpo, unas conclusiones y

recomendaciones, y un resumen final.

• El informe debe ser específico y visual, por lo que deberá incluir tablas y represen-

taciones gráficas (diagramas de barras, circulares, de líneas…).

Diseño

Realización

Especificación

Base de

Resultados



La documentación

de resultados debe

adaptarse a un

esquema claro y

aceptado por las

partes.

Medición tradicionalMedición tradicionalMedición tradicionalMedición tradicional Nuevo Sistema Híbrido Nuevo Sistema Híbrido Nuevo Sistema Híbrido Nuevo Sistema Híbrido

1111 Google VocentoVocentoVocentoVocento

2222 Microsoft Unidad EditorialUnidad EditorialUnidad EditorialUnidad Editorial

3333 Facebook Grupo IntercomGrupo IntercomGrupo IntercomGrupo Intercom

4444 Telefónica/Terra Schibsted/20 minutos

5555 Yahoo Corporación Publicitaria

6666 Wikimedia Foundation Yell Group

7777 VocentoVocentoVocentoVocento Grupo RTVE

8888 Grupo Prisa Grupo Planeta

9999 Unidad EditorialUnidad EditorialUnidad EditorialUnidad Editorial Grupo Telecinco

Tabla 2.1. Los diez grandes de Internet.

Fuente: Nielsenonline /ABC 1 de Marzo 2011

10101010 Grupo IntercomGrupo IntercomGrupo IntercomGrupo Intercom Weblogs, S. L.

Aunque no existe un formato específico que sea adecuado para todas las situa-ciones, los siguientes epígrafes suelen constituir un formato generalmente aceptado y se corresponde con la parte expositiva escrita, que por supuesto será gramaticalmente co-rrecta y sin erratas ni fallos de ortografía.

• Portada

• Índice del informe

• Índice de las tablas y de las representaciones gráficas

• Resumen gerencial

• Cuerpo del informe

• Conclusiones y recomendaciones

• Apéndices

Algunas empresas utilizan herramientas software especificas para la realización de estas tareas, por ejemplo Cristal Reports.

Como complemento indispensable se requiere de la parte expositiva oral, para la que también se pueden tener en cuenta algunas recomendaciones importantes:

• Hablar y no leer

• Utilización de recursos para el apoyo visual (transparencias, imágenes, vídeos,…)

• Evitar distraer a la audiencia y hacerla participativa

• Tener en cuenta los aspectos relacionados con el estilo


Los métodos de

Investigación

Comercial varían

mucho

dependiendo del

tipo de población

en estudio.


Tabla 2.2 Métodos de la Investigación Comercial para obtener datos primariosTabla 2.2 Métodos de la Investigación Comercial para obtener datos primariosTabla 2.2 Métodos de la Investigación Comercial para obtener datos primariosTabla 2.2 Métodos de la Investigación Comercial para obtener datos primarios

Método Método Método Método Descripción Descripción Descripción Descripción

• Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta

particularparticularparticularparticular

Proporciona información cualitativa y/o cuantitativa.

Recoge información precisa en un periodo de tiempo prefijado

Mide variables específicas.

Se aplica a muestras de un colectivo concreto.

Utiliza cuestionario.

• OmnibusOmnibusOmnibusOmnibus Proporciona información cualitativa y cuantitativa.

No recoge información continua a lo largo del tiempo.

Mide variables diferentes.

Se aplica a muestras de un mismo colectivo.

Utiliza un cuestionario

• PanelPanelPanelPanel Proporciona información cualitativa. La información se recoge de forma continua a lo largo del tiempo.

Siempre mide las mismas variables.

Se aplica a una muestra permanente.

El panel Homescan de Nielsen es un ejemplo de panel de consu-midores .

• Entrevista en Entrevista en Entrevista en Entrevista en

profundidadprofundidadprofundidadprofundidad

Proporciona información cualitativa principalmente.

Su objetivo es descubrir razones de un comportamiento.

Mide variables específicas.

Se aplica a muestras de un colectivo concreto.

Depende de la habilidad del enrevistador.

• Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de

discusión discusión discusión discusión

Proporciona información sobre un determinado campo del que no se tiene ningún conocimiento.

Identifica nuevos conceptos de productos y servicios.

Se utiliza para obtener información cualitativa.

Presenta fuerte dependencia de los componentes del grupo.

• ObservaciónObservaciónObservaciónObservación Proporciona información cuantitativa sin que los sujetos se den

cuenta de que están siendo observados.

El registro de los datos se produce mediante dispositivos técnicos

y electrónicos (contadores, tacómetros, audímetros, láser, …).

Presentan la ventaja de no ocasionar cansancio al sujeto observa-

do por lo que los datos son fiables.

La desventaja es que no se pueden observar motivaciones, actitu-

des o intenciones y el coste elevado que suponen.

• CensoCensoCensoCenso Recuento de datos de una población sobre la que se realizan ob-servaciones. En este caso no existe muestreo, ya que la muestra es la población completa en estudio.

Requiere técnicas específicas de recuento.



Antes de comenzar con el análisis propiamente dicho es conveniente comentar algunos detalles sobre la codificación y la tabulación de los datos recabados. Respecto a la codifi-cación de los datos, será necesario agrupar las respuestas heterogéneas obtenidas de los encuestados. La tabulación permitirá al investigador tener una visión de conjunto sobre la información.

La codificación y la tabulación.La codificación y la tabulación.La codificación y la tabulación.La codificación y la tabulación.

Es imprescindible identificar cada tipo de respuesta contenida en los documentos cum-plimentados y para ello, se utiliza una simbología específica, es la parte de la codifica-ción. La codificación facilita la introducción de los datos o respuestas en el ordenador para su posterior tratamiento informático. La codificación disminuye el tiempo de intro-ducción de datos así como los errores en la grabación de datos de entrada y facilita las órdenes de recuento dadas al ordenador. Dependiendo del tipo de preguntas tendremos un tipo de codificación. Las preguntas cerradas se codifican fácilmente mediante la asig-nación de un número a cada una de las respuestas predeterminadas. Sin embargo, el procedimiento de codificación de las preguntas abiertas o semiabiertas es algo más com-plicado debido a que se deben identificar las posibles clases de respuestas. En primer lugar se deben leer todas las respuestas abiertas o semiabiertas en todos los cuestiona-rios. A continuación se establecerán clases de respuestas realizando una lista de clases no excesivamente pequeña para no restar riqueza a la información y no demasiado gran-de para que el número de respuestas en cada clase sea significativo. Es habitual utilizar porcentajes en este procedimiento, por ejemplo, si una clase tiene menos del 5% de los datos se rechaza y sus datos pasan a formar parte de otra clase. Para finalizar la codifi-cación de las preguntas abiertas o semiabiertas se asigna un código a cada una de las clases. La tabla 2.3 muestra un ejemplo de clasificación de las respuestas recogidas en la pregunta ‘edad’ en un formulario.

Cuando se analizan

grandes masas de

datos es necesaria la

contratación de

expertos en

informática para la

codificación y la

tabulación.

2.4. El análisis de datos en Investigación Comercial

La tabla anterior agrupa los datos en cuatro clases: la clase de las familias sin hijos, en la que hay 17 observaciones, la clase de familias con hijo único con 35 observaciones; la clase de familias con dos hijos, con 18 observaciones y la clase de las familias numero-sas, es decir, 3 o más hijos. En esta última clase se han observado 10 familias que pro-bablemente en el formulario hayan indicado exactamente el número de hijos que tienen. Sin embargo, en casi todos los estudios es más interesante agrupar estas familias en una clase común pues la asignación de una clase para cada familia con 3, 4, 5,.. Hijos no resulta eficaz al realizar los estudios. Agrupando los datos de las familias de 3 o más hijos conseguimos reducir el número de clases y hacemos más significativa su frecuencia absoluta, que a pesar de ello sigue siendo relativamente pequeña (10 familias) respecto al resto de clases que se muestran en la tabla. Existe la normativa de agrupar en clases de forma que al menos haya un 5% (o incluso más) de los datos de la muestra en cada clase. Con ello se pretende asegurar un mínimo de información proporcionada por cada clase al estudio.

Tabla 2.3. Número de hijos en 80 familias encuestadas

0000 17

1111 35

2222 18

3 o más3 o más3 o más3 o más 10


La tabulación de

los datos permitirá

obtener información

relativa a las

dependencias entre

las variables y las

características en

estudio.


La tabulación es el medio que permite al investigador tener una visión de con-junto de la información de todos los cuestionarios al convertir éstos en datos homogé-neos para su posterior análisis. Una vez almacenados los datos de forma sistemática en el ordenador y ya preparados para realizar con ellos las operaciones y cálculos estadísti-cos, la tabulación se realiza sobre la base de datos generada utilizando programas de ordenador adecuados. La tabulación puede realizarse pregunta a pregunta (tabulación simple) o de dos o más preguntas a la vez (tabulación cruzada). En la tabulación simple, se generan tablas a modo de columnas que contienen las clases de respuestas a las que se asignó un código en la etapa de codificación. Para cada clase se asigna la frecuencia absoluta, la frecuencia relativa y sus porcentajes en la muestra. En la tabulación cruzada se pone en relación las respuestas de dos o más preguntas diferentes para ver la medida de dependencia que existe entre las respuestas. Por ejemplo, la tabulación de dos pre-guntas genera tablas con forma de cuadro de doble entrada: En cada fila se ponen las clases de respuestas de una pregunta y en cada columna se hace lo mismo para la se-gunda pregunta. La tabla 2.4 muestra un ejemplo de tabulación cruzada.

Tabla 2..4. Tabulación cruzada

Nivel de ingresos familiares vs. Tipo de Celular principal

Tamaño muestral n = 6000 observaciones

Nivel Ingresos Nivel Ingresos Nivel Ingresos Nivel Ingresos Blackberry

AltoAltoAltoAlto 350

MedioMedioMedioMedio 120

BajoBajoBajoBajo 10

Otros

20

249

1422

SmartPhone

305

1206

523

iPhone

1325

425

45

En esta tabla se muestra el nivel de ingresos clasificado en tres clases: Nivel alto, medio o bajo. Por otra parte se ha clasificado la muestra observada en función del tipo de teléfono móvil que utiliza principalmente. Aquí se han establecido cuatro clases: Blackberry, SmartPhone, iPhone y Otros. La primera y la tercera se corresponden con un teléfono concreto mientras que la segunda y la cuarta agrupan elementos diferentes. En este caso, el investigador comercial ha decidido realizar esta clasificación por el impacto en el consumo de este tipo de productos. Así por ejemplo se observa que 350 personas encuestadas han declarado un nivel de ingresos alto y utilizan Blackberry como celular principal, mientras que 523 personas con nivel bajo de ingresos utilizan un móvil tipo SmartPhone. De los resultados por columnas puede observarse que 480 (350+120+10) personas encuestadas utilizan Blackberry mientras que 1795 (1325+425+45) personas utilizan iPhone. Al observar la suma de las columnas se observa que la muestra se ha tomado de forma homogénea en cada nivel de ingresos ya que hay 2000 observaciones en cada una de las clases. Esto último no suele ser muy acertado ya que una población no suele ser homogénea sino que lo normal es que existan menos personas en el nivel alto de ingresos. Un muestreo más adecuado debe escoger una cantidad proporcional a los niveles presentados en la población de la que se extrae la muestra.



El análisis e interpretación univariableEl análisis e interpretación univariableEl análisis e interpretación univariableEl análisis e interpretación univariable.

El análisis univariable se realiza a partir de una tabulación simple. La tabla 2.3 de la pá-gina 9, muestra un ejemplo de tabulación simple sobre una muestra sencilla de solo 80 observaciones. Por lo general el número de observaciones será mucho mayor dependien-do de la variable a estudiar, pudiendo llegar a millones de datos. Dicho número de obser-vaciones se denomina tamaño muestral y cuanto mayor es, mejores y más fiables serán los resultados estadísticos obtenidos. El tamaño muestral siempre será mucho menor que el tamaño de la población en estudio. Una población sobre la que se ha podido extra-er la información de la tabla 2.3 es el conjunto de familias españolas. El tamaño de esta población es del orden de más de 10 millones, mientras que el tamaño de la muestra es 80. Puesto que es un valor muy pequeño, los resultados pueden no ser del todo fiables.

No obstante, si la muestra se ha tomado siguiendo unas pautas adecuadas de homogeneidad e independencia, los resultados pueden ser perfectamente representati-vos de la población de familias en España.

A continuación se listan las medidas estadísticas más habituales en el análisis univariable.

• Proporciones o porcentajes: frecuencias relativas, absolutas, rangos, etc.

• Medidas de tendencia central: moda, mediana, medias

• Medidas de variabilidad o dispersión: varianza, desviación típica.

La moda es el dato que más se repite, esto es, el dato de mayor frecuencia. Cuando hay un empate, se dice que la muestra es bimodal, o trimodal cuando hay tres valores con frecuencia máxima. En caso de más competencia en la frecuencia máxima, la moda deja de ser interesante para el estudio estadístico de los datos.

Una vez reordenados todos los datos de la muestra, la mediana es el dato cen-tral (tamaño de muestra impar) o el promedio entre los dos datos centrales (tamaño de muestra par). La mediana es una medida de centralización muy valorada al no perder el significado de su valor frente a las medias, a pesar de ser éstas últimas las más utiliza-das.

Para facilitar su comprensión se utilizan gráficos de puntos y barras, histogramas, gráfi-cos de sectores, etc.

El análisis en IC

puede ser respecto

a una variable o

respecto a varias

variables.


Las medidas de

dispersión indican

la bondad de la

muestra de datos

tomada. A menor

varianza, mayor

calidad de la

muestra.


La varianza se obtiene sumando los cuadrados de las diferencias de los datos con la media aritmética y dividiendo el resultado entre el tamaño de la muestra (si éste es pequeño) o entre el tamaño de la muestra menos 1 (si éste es grande). La varianza por tanto mide en unidades al cuadrado respecto de las unidades de la media. La desvia-ción típica ese la raíz cuadrada positiva de la varianza. Ambas, varianza y desviación típi-ca, almacenan la misma información desde el punto de vista de la estimación, sin em-bargo, la desviación típica es más interesante al medir en las mismas unidades que la media.

Para la obtención y uso de estas medidas estadísticas se debe tener en cuenta el tipo de escala utilizada en la elaboración de la pregunta. Estas escalas pueden ser de tipo nominal, ordinal, de intervalo o de razón. La escala nominal se obtiene cuando la pregunta solo admite respuestas de tipo nombre, por ejemplo ¿Cómo se llama usted? O ¿Cuál es su lugar de residencia?. Las posibles respuestas en este tipo de preguntas co-rresponden con un nombre de una lista previamente definida. Se puede entonces contar, por ejemplo, el número de personas encuestadas cuyo nombre es María, o el porcentaje de personas encuestadas con residencia en Madrid. La escala ordinal se refiere a pre-guntas cuya respuesta es un ordinal, como ¿Qué edad tiene usted? O ¿Cuántos años lleva viviendo en esta casa? O ¿Cuántos hijos tiene usted? La respuesta esperada en este tipo de preguntas es un número sin decimales. Podemos entonces contabilizar cuántas personas de 15 años han participado en la encuesta o el número de años míni-mo que las personas encuestadas han permanecido en la residencia actual; por supues-to, el número de hijos de una persona puede ser cero pero nunca podría ser un número decimal. La escala de intervalo es en muchas ocasiones la generalización o ampliación de la escala ordinal, no en todos los casos (como el caso del número de hijos) pero sí en ocasiones en las que el ordinal queda incompleto. Por ejemplo en cuestiones relativas a la estatura de una persona, una respuesta del tipo 178.2 cm no parece tener mucho significado sin embargo, parece más adecuado contabilizar el número de personas en-cuestadas cuya estatura se encuentra entre 175 cm y 185 cm. Las escalas de razón sue-len corresponderse con una normalización en 0-1 de las escalas por intervalo, por lo que su tratamiento es similar.

Las escalas nominales solo admiten la moda como medida de estadística. Las escalas ordinales admiten la moda y la mediana. Por último las escalas por intervalo y de razón, admiten todas las medidas estadísticas.

Los valores calculados de las medidas estadísticas sirven para ser interpretados y realizar comparaciones. Por lo general interesará comparar los siguientes valores:

• Porcentajes obtenidos en una pregunta para cada clase de respuesta

• Respuestas obtenidas de una misma pregunta en lugares y tiempos diferentes.

• Medidas obtenidas respecto a un valor de referencia.

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1



El análisis e interpretación bivarianteEl análisis e interpretación bivarianteEl análisis e interpretación bivarianteEl análisis e interpretación bivariante.

El análisis bivariante se realiza a partir de la tabulación cruzada respecto a dos caracte-rísticas de una misma población. Con este análisis se pretende medir la relación existen-te entre dos características de interés.

Es habitual que los cuestionarios recojan datos relativos a características socioe-conómicas, medioambientales, culturales, etc. También es habitual la información sobre hábitos de consumo, lugar y frecuencia de realización de la compra. El análisis bivariante estudia la evidencia estadística relativa a la relación entre uno y otro tipo de datos. Para ello se analizan los denominados coeficientes de correlación. En esta sección vamos a referirnos a tres de ellos:

• El coeficiente Epsilon: Calcula para cada fila de la tabla de porcentajes verticales

la diferencia entre las columnas de la tabla dos a dos. Para ello es necesario dis-poner de una tabla cruzada de porcentajes relativa a una población no muy exten-sa.

• El coeficiente Rho de Spearman: Sirve para analizar la asociación entre dos carac-

terísticas medidas con escalas ordinales. Cuando es positivo indica correlación directa y cuando es negativo indica correlación inversa. El valor Rho es un número cuyo valor absoluto se encuentra entre 0 (correlación despreciable) y 1 (correlación total).

• El coeficiente r de Pearson: Se utiliza y se interpreta análogamente al anterior pero

para escalas de intervalo o de razón.

[Ver YouTube: Significado del coeficiente de correlación de Pearson]

Los coeficientes de

correlación miden

la relación de

dependencia entre

dos variables de

interés.

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61

2

2

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YX

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N

i

i

SNS

YXNYX

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−

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¿Son válidos los

resultados

obtenidos en las

encuestas?

Podemos establecer

hipótesis y

determinar su

validez.


Contraste de HipótesisContraste de HipótesisContraste de HipótesisContraste de Hipótesis

Los resultados de la Investigación Comercial estudiados en la sección anterior se refieren a los datos obtenidos en la muestra, no a la población completa. Sin embargo, una bue-na elección de la muestra (homogénea, bien estratificada, etc.) puede proporcionar una inferencia bien fundada sobre la población en estudio.

Estudiamos en esta sección la validez de los resultados obtenidos por la mues-tra al aplicarlos sobre la población, es decir, la relevancia de los resultados sobre la po-blación. Mediante contraste de hipótesis determinaremos, con una cierta probabilidad, si los datos obtenidos de la muestra son también resultados de la población o si son resul-tados obtenidos al azar y por lo tanto no aplicables en todos los casos.

Un contraste de hipótesis es un problema de decisión entre dos opciones contra-puestas. La primera opción se denomina hipótesis nula H0 y representa una situación sin cambios relevantes o en la que la muestra no aportaría información relevante, así pode-mos escribir:

H0 : Los datos inferidos por la muestra no son significativos

Por el contrario, la hipótesis llamada alternativa, H1 representa el descubrimiento de in-formación proporcionada por la muestra y que puede inferirse sobre toda la población. Es decir:

H1 : Los datos inferidos son significativos para toda la población

En ambos casos tenemos que formular dos hipótesis, esto es, conjeturas no verificadas, que representan ciertas propiedades o características que puede tener o no la población en estudio. Estas hipótesis pueden ser de diversa naturaleza, sin embargo, existen con-trastes muy habituales por su interés científico, su sencillez y su claridad de exposición. Por ejemplo, es muy interesante contrastar si la media de una población es el resultado obtenido en el muestreo, o si por el contrario es un valor mayor o menor. También es muy habitual contrastar entre dos valores o proporciones. Algunos de estos casos se muestran a continuación.

Contraste bilateral para la esperanza: Contraste bilateral para la esperanza: Contraste bilateral para la esperanza: Contraste bilateral para la esperanza: Tras estudiar una muestra de tamaño n sobre una población de tamaño N, se obtiene que la media aritmética de la muestra es m. En con-secuencia, queremos contrastar si m es también la media de la población (esperanza matemática). Para ello estudiamos el contraste bilateral siguiente:

H0 : µ = m

H1 : µ ≠ m

Este contraste se llama bilateral porque la hipótesis alternativa tiene dos posibilidades: ser menor o ser mayor que el valor propuesto por la hipótesis nula: m. De forma análoga pueden plantearse contrastes unilaterales.

Contraste unilateral para la esperanza: Contraste unilateral para la esperanza: Contraste unilateral para la esperanza: Contraste unilateral para la esperanza: En el caso en que los resultados de la muestra indiquen una media aritmética igual o superior a un valor m, podemos contrastar si sería discutible la hipótesis alternativa como se indica a continuación.

H0 : µ > m

H1 : µ ≤ m

Contraste para la igualdad de medias: Contraste para la igualdad de medias: Contraste para la igualdad de medias: Contraste para la igualdad de medias: En este caso se comparan dos poblaciones sobre las que se discute su semejanza o no respecto a una característica en cuestión. Por ejemplo, se puede discutir si la demanda de un producto en el mercado es igual, superior o simplemente distinta, a la de otro producto similar ofrecido por nuestro competidor. En este caso necesitamos analizar una muestra x1, …, xn, procedente de los consumidores de nuestro producto y otra muestra y1, …, yn, procedente del competidor.


Elegimos la

hipótesis

alternativa,

cuando la

evidencia de los

datos es suficiente.


Con ambas muestas se obtienen sendos estudios y podemos plantearnos si el consumo

medio poblacional de nuestro producto (µ1) coincide o no con el consumo medio pobla-

cional del producto de nuestro competidor (µ2). Así, el contraste de hipótesis bilateral

resulta:

H0 : µ1 = µ2

H1 : µ1 ≠ µ2

En este caso, la hipótesis nula representa la no existencia de diferencias signifi-cativas entre los dos competidores, en lo que se refiere al consumo del producto. La hipótesis alternativa representa, por el contrario, la existencia de diferencias. Este tipo de contrastes realizados iterativamente para varias marcas o productos competidores, pue-de utilizarse para determinar el líder incluso en tiempo de predicción, es decir, a priori, si diseñamos una recogida de datos muestrales pensada a futuro.

El contraste de hipótesis unilateral asociado determina en función de los datos muestra-les cuál es la marca más consumida:

H0 : µ1 ≤ µ2

H1 : µ1 > µ2

¿Cuál es la hipótesis elegida? ¿Cuál es la hipótesis elegida? ¿Cuál es la hipótesis elegida? ¿Cuál es la hipótesis elegida?

Basta con unos sencillos cálculos matemáticos, totalmente automatizables, para obtener la respuesta a esta pregunta. Para simplificar el final de este capítulo, solo indicaré que a partir de los datos muestrales, deberemos calcular ciertas fórmulas conocidas como características muestrales y estimadores puntuales que nos ayudarán a tomar una deci-sión. Las características muestrales habituales, son las conocidas media, mediana, mo-da, varianza, desviación, rango, etc. Mientras que los estimadores son además transfor-maciones de la muestra previamente analizados por expertos en estadística. Uno muy popular es el estimador de Pearson. También es necesario el uso de tablas estadísticas que representan los valores de las distribuciones (normal, chi-cuadrado, t de Student, etc.) . Por último, indicar que dependiendo de la calidad exigida en la decisión el experto

debe decidir un grado de bondad o nivel de confianza α (habitualmente 0.05) que repre-

senta la probabilidad de error que nos permitimos en el estudio.

Con el fin de no defraudar al lector interesado, añadiré aquí una referencia al libro texto de mi compañero Miguel Ángel Gómez Villegas, experto en inferencia estadísti-ca y toma de decisiones. Este libro [4] titulado “Inferencia Estadística” está lleno de ejemplos completamente desarrollados y perfectamente explicados. Animo desde aquí a echar un vistazo a esta estupenda colección de ejercicios, que además yo misma, en muchos casos he realizado y comprobado su aplicación.



[1] Baker, S. Numerati: lo saben todo de ti. Editorial Seix Barral, 2009.

[2] Nielsen, www.nielsen.com

[3] SPSS, www.spss.ibm.com

[4] M. A. Gómez Villegas, Inferencia Estadística, Ed. Díaz de Santos, 2ªEdición.

Referencias

Victoria López es profesora de la Universidad Complutense de Madrid.

Como profesora del departamento de Estadística e Investigación Operativa dirigió

numerosos estudios de Investigación Comercial y actualmente es directora de Dirección

Comercial y Marketing en la Escuela Complutense de la Fundación UCM.

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ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing: Estrategias para un mundo de cambios

El presente artículo tiene como objetivo básico poner al lector en contacto con la realidad ac-tual de la Distribución Comercial la variable de Marketing que mayor importancia ah adquirido en los últimos tiempos. Importancia que lleva emparejado el crecimiento y auge de las mar-cas de distribución. Para ello hemos hecho un breve recorrido por los conceptos de la Distri-bución, una aclaración sobre lo que se entiende por marcas de distribuidor. Actualmente, la distribución es el área de Marketing que más se ha desarrollado y, porque no, está de moda. Y el motivo hay que buscarlo en el transvase de poder de fabricantes a distribución. Pero an-tes de seguir es conviene centrar el tema que nos ocupa.

Partiendo del concepto de Marketing, como La satisfacción de la necesidades del

consumidor. Inmediatamente nos viene a la cabeza las famosas y clásicas 4 P’s, Parecía que el PRODUCTO, el PRECIO, la PUBLICIDAD, eran las variables más importantes dentro del Marketing mix,.... Y que la DISTRIBUCIÓN no era importante… En la actualidad Hoy se ha

identificado que la Distribución es un factor estratégico, pues de nada sirve tener un gran pro-

ducto, etc. si no está a disposición del consumidor.

Pero ¿qué se entiende por DISTRIBUCIÓN COMERCIAL?

La distribución comercial es la responsable de hacer accesible el producto o servicio en tiempo y lugar. Se trata de una variable estratégica, dado lo difícil de modificar (y lo des-aconsejable de hacerlo) en el corto plazo ya que cuando intervienen terceros (intermediarios), por las relaciones contractuales que con ellos se establecen y cuando se hace directamente (red propia), exige cuantiosas inversiones. Generalmente existe una cierta confusión al hablar del tema, entre lo que se entiende por DISTRIBUCIÓN COMERCIAL y lo que son CANALES DE DISTRIBUCIÓN Podríamos decir que la Distribución es un sistema y este sistema está compuesto por canales.

Según P. Kotler: “Un canal de distribución realiza la actividad de trasladar las mercancías

desde los fabricantes hasta los consumidores; selecciona las dificultades que pudieran surgir

respecto de momento, lugar y posesión de bienes y servicios, y de su utilización, en caso de

que no existieran. Los integrantes del canal de distribución realizan una serie de funciones

clave y participan en los siguientes flujos de mercado: información, asunción de riesgos, pago

y titularidad”.

1. Introducción

Pedro Galván Universidad Complutense de Madrid

ISBN: 978-84-96285-41-5


Capítulo 4. La Distribución

Contenidos del tema

1. Introduccion 55

2. Funciones de la distribución comercial

56

3. Clases de distribución comer-cial

57

4. Tipos de canales de distribu-ción

57

5. ¿Qué se entiende por Marcas de Distribuidor?

59

6. ¿Por qué surgen las Marcas de Distribuidor?

61

7. Situación actual de las Mar-cas de Distribuidor

67

8. Las Marcas de Distribuidor en España

69

Referencias 73

9. Las MDD en España vs. Europa

71


La distribución

comercial permite

la eficiencia

económica, más

transacciones por

menos coste

relativo.

Las empresas no pueden desestimar las funciones de la distribución comercail

Página 56 Capítulo 4. La Distribución

Una vez situada conceptualmente a la distribución, el lector se preguntará sobre su utilidad práctica ¿qué hace y para qué sirve la Distribución Comercial?.

Pues bien y sin ánimo de agotar el tema, y de forma muy breve resumimos en un decálogo la funcionalidad de ésta o lo que es lo mismo de los canales.

Con carácter general, podemos decir que las funciones de la Distribución Comercial implican las siguientes actividades:

1. Logística: Movimiento físico del producto hasta destino final.

2. Adecuación de la oferta y la demanda:

• Funcionamiento: Transformación de lotes de producción, en unidades de consumo: “El PICKING”.

• Agrupación: Los intermediarios pueden agrupar y acumular ofertas, cuando el numero de proveedores es muy elevado.

3. Transmisión de la propiedad:

4. Asunción de Riegos:

• Riesgos propios del mercado: Que el producto no se pueda vende, o sea difí-cil ó tenga que bajar su precios

• Riesgos derivados de operaciones financieras: Impagados.

• Riesgos no previstos: Robo, incendio, responsabilidad civil.

5. Financiación: Pagos a proveedores, tarjetas de crédito

6. Servicios Adicionales: Entrega, Formación, Repuestos, …

7. Reducción del numero de contactos: Complejidad de sistema, Incremento precios…

8. Economías de Escala: Agrupación de productos de diferentes proveedores, Promocio-

nes conjuntas…

9. Creación de Surtido: Variedad de la Oferta al consumidor …

10. Realización de actividades de Marketing: Merchandising, Publicidad conjunta, Venta

directa …

2. Funciones de la distribución comercial

ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing Estrategias para un mundo de cambios



PRODUCCION

MAYORISTA

DETALLISTA

CONSUMIDOR

CANAL DIRECTO

CANAL CORTO

CANAL LARGO

Los expertos

señalan el poder de

los canales de

distribución a

favor de los

detallistas.

Dentro del marco descrito de las funciones nos encontramos con que se pueden distinguir tres clase o tipos de distribución, es decir:

Distribución Intensiva: Tiene lugar cuando se quiere llegar al mayor número posible de pun-tos de venta, con la más alta exposición del producto. Propia de productos con compra fre-cuente, que requiere, por lo general de un canal de distribución largo (productos de gran con-sumo).

Distribución Selectiva: Supone contar con un número reducido de distribuidores e implica el cumplimiento de unos requisitos por parte del intermediario, sin estar obligados a la exclusivi-dad. El compromiso suele ser la compra de determinadas cantidades mínimas y volúmenes recomendados. No existe obligatoriedad de vender sólo nuestro producto.

Distribución Exclusiva: El fabricante concede al intermediario la exclusiva de la venta en un área de mercado o territorio determinado, a cambio de que no venda productos de la compe-tencia. Se suele dar en productos industriales que requieren un elevado esfuerzo de ventas, asistencia técnica y servicios de reparación.

3. Clases de la distribución comercial

4. Tipos de canales de distribución

Por otra parte, podemos hacer clasificaciones basándonos en los canales de distribución, de facto ya nos hemos referido a ello al hablar de canal largo. Así pues, llamamos canal directo, a aquel en que el producto va, directamente, del fabricante (ó generador de servicios, en el caso de estos) al consumidor. De igual manera se conoce como canal corto, al que lleva el producto del fabricante, al detallista ó punto de venta y éste al consumidor. Y finalmente, se denomina canal largo cuando el producto ó servicio en su comercialización pasa del fabrican-te, de éste a un mayorista, después un detallista y finalmente al consumidor

Por último nos vamos a referir a los diferentes tipos de detallistas que existen y que tienen una gran importancia, sobre todo, en la distribución de productos de gran consumo, por otra parte los más cercanos y conocidos por los consumidores. Con carácter general y si-guiendo la clasificación de la empresa Nielsen, atendiendo a la superficie de ventas se esta-blece la siguiente clasificación:

Menos de 100 m2Menos de 100 m2Menos de 100 m2Menos de 100 m2 AutoservicioAutoservicioAutoservicioAutoservicio

Más de 100 a 399 m2 Más de 100 a 399 m2 Más de 100 a 399 m2 Más de 100 a 399 m2 Supermercado PequeñoSupermercado PequeñoSupermercado PequeñoSupermercado Pequeño

Más de 400 a 999 m2 Más de 400 a 999 m2 Más de 400 a 999 m2 Más de 400 a 999 m2 Supermercado MedianoSupermercado MedianoSupermercado MedianoSupermercado Mediano

Más de 1000 a 2499 m2 Más de 1000 a 2499 m2 Más de 1000 a 2499 m2 Más de 1000 a 2499 m2 Supermercado GrandeSupermercado GrandeSupermercado GrandeSupermercado Grande

Más de 2500 m2 Más de 2500 m2 Más de 2500 m2 Más de 2500 m2 HipermercadosHipermercadosHipermercadosHipermercados

Tiendas tradicionales de menor tamaño y NO autoserviciosTiendas tradicionales de menor tamaño y NO autoserviciosTiendas tradicionales de menor tamaño y NO autoserviciosTiendas tradicionales de menor tamaño y NO autoservicios

ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing Estrategias para un mundo de cambios


Las marcas de

distribuidor tienen

diversos sinónimos

tanto en inglés

como en español:

Marcas Blancas,

Marcas Genéricas,

Marcas de

Enseña,… en

inglés Store

Brands, Private

Brands, Own

Lables, ...

Las MDD cambien la relación entre deta-llistas y fabricantes

Los expertos creen que el equilibrio de poder en los canales de distribución de alimentación

se está inclinando a favor de los detallistas. Profesionales y académicos citan, como eviden-

cia, el crecimiento en la utilización de nuevos conceptos de descuentos a cambio de obten-

ción de mayor espacio en los lineales, las oleadas de promociones al canal, y la proliferación

de Marcas de Distribuidor. Estas marcas representan en torno al 14 por 100 del total del mer-

cado norteamericano y entre el 20-30 por 100 de las ventas de autoservicios en Europa [7]]

(Quelch & Harding, 1996; Steenkamp & Dekimpe, 1997).

Aunque los descuentos adicionales y promociones introducen un nuevo mecanismo

de transferencias monetarias, entre detallistas y fabricantes también se conservan los roles

clásicos de los canales de distribución, es decir el fabricante fabrica y el detallista vende. Las

Marcas de Distribuidor, sin embargo, cambian la relación entre detallistas y fabricantes al otor-

gar al detallista un doble papel como cliente “directo” del fabricante, así como “competidor” en

lo que se refiere al consumidor final.

Así pues, los detallistas pueden utilizar la posición de las Marcas de Distribuidor en

el lineal como un elemento estratégico que refuerce su posición en las negociaciones con el

fabricante. Además de otras motivaciones, ésta es una de las principales para el lanzamiento

de Marcas de Distribuidor por los detallistas (conferencia sobre venta al detall de Paine Web-

ber, [7]] ver Giblen 1993). Jefes de Producto de varias enseñas confirman esta afirmación.

Por ejemplo, un alto ex directivo de marketing de la compañía Coca Cola afirmaba que esta

empresa había bajado los precios de sus productos en respuesta al lanzamiento y agresividad

en los lineales de una marca de primer precio de una gran cadena de supermercados.

He aquí una moderna visión de la evolución de negocio de la distribución y de cómo

las Marcas de Distribuidor son ya consideradas como un elemento estratégico de marketing.


Ahora bien, y dada la rápida evolución de la Distribución, sobre todo con el empuje

de las Marcas de Distribución (que analizaremos más adelante) hay que hablar de ciertos

tipos de supermercados nuevos, nos refreímos a los Discount, que son tiendas con gran pe-

so de la marca de distribución, pocas referencias y precios bajos. Y estos pueden ser:

• Soft Discount: Es DIA%, ya que a pesar de trabajar mucho su marca propia, tiene

importante venta de primeras marcas.

• Hard Discount: Lidl, Tengelman (Plus). Trabajan casi exclusivamente la marca de

distribución, pero en España están metiendo primeras marcas al constatar lo

“marquistas” que somos los españoles.

5. Una visión actual de las Marcas de Distribuidor


La Marca de Distribuidor está desvincula-da de la marca del fabricante.

Antes de entrar en definiciones es conveniente hacer mención a la proliferación de nombres

que reciben este tipo de marcas. Bien es verdad que en esta variedad en ciertos casos esta-

mos hablando de cosas distintas, pero en una gran mayoría nos referimos a la misma cosa

con diferentes vocablos. Este fenómeno se da tanto en español (Marcas blancas, privadas, de

detallista, de enseña,…) como en inglés (Store Brands, own Brands, own labels, …); para

completar el panorama lingüístico, añadiremos que la denominación en francés es Marques

de Distribuiteur. En cuanto a definiciones citaremos solamente dos, que a nuestro juicio, son

las que pueden inducir o inducen comúnmente a error.

Marcas Blancas: Se entiende cuando los envases de los productos son de color de

un solo color y en la etiqueta aparece de forma relevante únicamente la denomina-

ción genérica del producto. [1] (Fernández & Reinares, 1998).

Marcas de Distribuidor: Aquellas que, desvinculadas de la marca del fabricante que

las produce, se comercializan por un distribuidor concreto que les da su nombre u

otro distinto, siendo este comerciante el que realiza las labores de marketing.

Hemos dicho que comúnmente inducen a error ya que, cronológicamente, primero aparecie-

ron las marcas blancas para, posteriormente desarrollarse la Marca de Distribuidor lo que, a la

luz de la definiciones citadas, se aprecia que son dos cosas bastante diferentes. Sin embargo

parece ser que al otro lado del Atlántico la cosa la tenían más clara, es decir, a finales de los

80, términos y definiciones se encontraban perfectamente delimitados. Si recurrimos a la obli-

gada referencia de la American Marketing Association, podemos encontrar:

Marcas Genéricas”: Productos que denominados solamente por la categoría genérica a la

que pertenecen (e. g. cafetera – molinillo, barbería). Otros productos poseen ambas, una mar-

ca individual y una clase genérica (cafetera – molinillo Maxwell House, barbería Maurice). Los

productos con marcas genéricas son, a menudo, difíciles de no ser marcados, pero el nombre

de su fabricante o comercializador suele ir asociado al producto. Todo esto generalmente se

asocia a productos de alimentación y otros bienes envasados, pero existe una gran variedad

de productos de consumo e industriales y servicios que son comercializados como genéricos).


Pero no solo eso, sino que dentro de la importancia adquirida por este tipo de mar-

cas aparece su merchandising como un elemento estratégico nuevo y fundamental en la rela-

ción detallista –fabricante.

Pero, ¿qué son las Marcas de Distribuidor. ¿Cómo se ha llegado a esta situación?

¿Son las Marcas de Distribuidor un fenómeno nuevo. ¿Cómo y por qué aparecen las Marcas

de Distribuidor?

6. ¿Qué se entiende por Marca de Distribuidor?


Las MDD han sido

discutidas y

desarrolladas

internacionalmente.

Además la AMA habla de:

Marca Privada”: Marca propiedad del comercializador en lugar de serlo del fabricante. Rara-

mente el comercializador puede ser, también, fabricante. El término frecuentemente se asocia

productos con publicidad vs. los no publicitados (los de marca privada generalmente no tienen

publicidad), también se relacionan con ámbito nacional vs. Regional o local (una marca priva-

da generalmente está implantada en un ámbito menos que nacional). Estas diferencias se

han visto enrarecidas por las grandes organizaciones, tanto minoristas como mayoristas, que

publicitan sus marcas privadas y venden sus productos tanto a nivel nacional como internacio-

nal.)

Y también:

Marcas (o de distribuidor) Privadas”: Marcas con derechos de propiedad del intermediario

en el canal de distribución; éstas puedes estar patrocinadas por detallistas, mayoristas o co-

operativas de grupos de compras.)

Es curioso observar como William R. Davidson (encargado de la sección, del Diccio-

nario de la AMA, de detall y mayor) matiza con el plural esta definición de Marcas de Distribui-

dor:

Marca de Distribuidor: Marca cuya propiedad y control corresponde al distribuidor tal como

detallista o mayorista, en contraposición, en la propiedad, al fabricante. El término no solo se

aplica a la marca, propiamente dicha, sino que se extiende al producto y su contenido. Fre-

cuentemente es también conocida como marca privada o etiqueta privada, y (excepto casos

como el de la marcas de Sears) apoyadas por poca publicidad.

Es decir, se enfatiza la propiedad de la marca de los canales de distribución aportan-

do muy poco, a nuestro juicio en la construcción del concepto de Marca de Distribuidor, obvia-

mente este autor lo que hace es pormenorizar el concepto bajo el prisma de su especialidad:

la distribución. Como podemos apreciar los términos y conceptos empleados en los Estados

Unidos en el tema que nos ocupa están totalmente determinados, definidos y relacionados.

Pero, ¿Cuál ha sido la génesis de las marcas de distribución?



El objetivo más

importante de las

MDD es la

aproximación a la

calidad de la

marca líder.

Pie de imagen o gráfico.

Como ya se apuntaba al comienzo de este documento, llegado un punto, los roles clásicos de

detallistas-distribuidores y fabricantes comienzan a experimentar ciertos cambios evolutivos

en sus relaciones. Lo que hasta ese momento era muy claro y delimitado comienza a no serlo

tanto en función de sus necesidades de negocio, evolución del Mercado: nuevas necesidades

y alternativas de acción. El fenómeno es menos novedoso de lo que parece pues aparece en

Gran Bretaña hacia el 1.869 cuando la firma Sainsbury puso en el mercado su primera marca

propia. En Francia, en 1.923 Coop registra su marca para utilizarla en diversos productos. En

los años 60 Marks & Spencer, en la Gran Bretaña, Forza, en Francia y Migros en Suiza, tie-

nen marcas que corresponden a las características de Marcas de Distribuidor. Pero en lo que

coinciden la mayoría de los autores, es que el fenómeno, tal y como lo conocemos hoy, no

aparece hasta 1.976 y por iniciativa de Carrefour. [5][4] (Puelles et al, 1997; Liria, 1997).

Tras este breve inciso volvemos al enunciado del presente epígrafe, es decir, la

causa o causas que motivaron la aparición de estas marcas. Para ello, vamos a recurrir al

artículo: “El estado actual de las marcas de distribuidor” (Puelles, 1991). En él el profesor J.

A. Puelles sintetiza en 30 puntos los aspectos más importantes del nacimiento y posterior

desarrollo de las Marcas de Distribuidor. Dichos puntos son:

1.- Por su propia naturaleza una política de Marcas de Distribuidor solo es factible a

partir de un alto volumen de ventas.

2.- Por lo general los productos con Marca de Distribuidor, tienen un precio inferior a

los de Marca de Fabricante (entre un 10 por 100 y un 20 por 100).

3.- No suele existir una política de precios definida por zonas, generalmente.

4.- Cada referencia de Marca de Distribuidor está fabricada por más de un industrial.

5.- La mayor parte de las cadenas detallistas al adoptar una política de marcas pro-

pias reducen el número de marcas de fabricante que ofertan al consumidor, quedán-

dose con el líder y poco más.

6.- Los productos de gran consumo, y dentro de éstos los de limpieza de hogar y

alimentación, son los más aptos para Marcas de Distribuidor.

7.- El reto más importante para las Marcas de Distribuidor consiste en la aproxima-

ción a la calidad del líder, a precios inferiores y mantener esta situación.

8.- En el proceso de desarrollo de estas marcas han surgido fabricantes dedicados

fundamental o exclusivamente para tales distribuidores.

7. ¿Porqué surgen las Marcas de Distribuidor?



El diseño del

envasado y el

etiquetado son

aspectos

fundamentales en

la promoción de

las MDD.

9.- En los dos últimos años (1.990 – 1.991) el proceso anterior se ha desarrollado, de

forma que ya existen fabricantes, incluso españoles, que producen para los estable-

cimientos de una gran cadena ubicados en más de un país.

10.- Algunas grandes empresas fabricantes y comercializadoras de sus marcas pro-

pias, incluidas multinacionales, fabrican productos con Marca de Distribuidor, es el

caso de Nestlé, Danone, etc.

11.- La adopción de Marcas de Distribuidor supone la ausencia de fábrica propia, por

lo que el detallista que las adopte debe incorporar a su organización especialistas en

la selección de fabricantes proveedores, así como de control de calidad.

12.- El distribuidor con marca de distribución debe realizar un merchandising que le

permita un incremento de ventas y márgenes, sin renunciar al negocio de las mar-

cas líderes.

13.- La mayoría de las referencias con marca propia ocupan el lineal del medio (40

por 100), siendo excepcionales posiciones especiales no permanentes, tales como

cabeceras de góndola, islas, etc.

14.- Los estímulos de Merchandising de las marcas de distribuidor no rebasaban el

23 por 100 y cuando existen lo hacen con un simple cartel (81 por 100).

15.- El espacio de lineal que se dedica a Marcas de Distribuidor en las referencias en

las que existe, y en relación con el espacio disponible, variaba entre el 22 por 100 de

media de los establecimientos Alfaro al 78 por 100 en el caso de Continente (ambas

enseñas hoy desaparecidas).

16.- La calidad del envase de las Marcas de Distribuidor es percibida, por el consu-

midor, como muy similar a la de las Marcas de Fabricante.

17.- Para el 99 por 100 de los compradores era conocido el fenómeno de las Marcas

de distribuidor.

18.- El 32 por 100 de los consumidores presentes en el punto de venta tenía conoci-

miento espontáneo de estas marcas. En cuanto a la aceptación de los productos con

Marca de Distribuidor, eran las amas de casa jóvenes y los consumidores de áreas

metropolitanas de clase media los que presentaban el más alto grado.

19.- Los consumidores de clase media – media, eran los mejores conocedores de las

marcas propias.



La calidad y el

precio del producto

define a la MDD

y se refleja en las

estadísticas de

consumo.

20.- “Los envases más informativos, muchas veces, son un aliado muy válido en el

desarrollo de las Marcas de Distribuidor. Este aspecto es aún poco relevante en Es-

paña y aún menos percibido por los compradores. El diseño del envasado y el eti-

quetado dependen del proyecto del fabricante que lo realiza y, sobre todo, está de

acuerdo con la creación de imagen del distribuidor”.

21.- Entre los atributos más positivos detectados están: el precio (70 por 100) y la

calidad (20 por 100).

22.- Por el contrario, en el lado negativo tenemos: escasa variedad (23 por 100) y el

tipo de envase (23 por 100).

23.- Tomando a Francia como origen de coordenadas del fenómeno, en un estudio

allí realizado, los motivos de compra más importantes que impulsaban la adquisición

de productos con Marca de Distribuidor eran:

• Más baratas.

• Curiosidad.

• Control adicional de calidad que se supone realiza el distribuidor.

• Protección de los intereses del consumidor.

• Productos nuevos, en muchas ocasiones.

• Envases más informativos.

24.- El detallista al asumir el papel de fabricante, en las Marcas de Distribuidor, debe

asumir roles de éste, por lo que ha de incorporar a su organización un personal pro-

pio en las áreas de:

• Análisis de precios.

• Identificación de la demanda y necesidades no satisfechas de los

consumidores.

• Creatividad para la generación de productos que satisfagan esas

necesidades.

• Habilidad para la selección de los proveedores fabricantes óptimos.

• Permanente búsqueda de productos de un alto consumo, niveles de

ventas que ofrezcan un alto grado de calidad a un menor precio que

el del referente (líder) capaces de satisfacer esas necesidades no

satisfechas.



El consumidor se

decanta por la

MDD cuando éste

ofrece sus propios

controles de

calidad en adición

a los del

fabricante.

25.- El ciclo de la Marca de Distribuidor se puede sintetizar en:

• Análisis del surtido.

• Comunicación interna.

• Selección de productos y fabricantes.

• Determinación de calidades.

• Precio adecuado.

• Buena distribución y localización.

• Definición de logosimbolos.

• Envase y etiquetado adecuado.

• Diseño de productos.

• Publicidad y promociones.

• Incremento de ventas.

• Mayor facturación.

• Superiores beneficios.

26.- Los riesgos que presentan las Marcas de Distribuidor se pueden sintetizar en:

• Enfoque exclusivo de margen.

• Dificultad en control de calidad.

• Marketing inapropiado: análisis de mercado, identificación de deman-das de los consumidores, elección de productos y fabricantes, ciclo de vida del producto, etc.…

• Ofrecer promesas claras, objeto directo del juicio del consumidor.

• Rechazo por semejanza.

• Al asegurar con su marca la calidad que fabrica un tercero, en caso de fallo, el daño lo sufre el distribuidor, mientras el fabricante suele quedar indemne.

• Por el motivo anterior se dispone de un eficiente servicio de control de calidad propio, o bien se encarga la fabricación de estos produc-tos exclusivamente a empresas líderes del sector correspondiente.

• Un fallo de calidad en uno de estos productos no solo acarrea el des-prestigio en los demás productos que llevan la marca sino en la ima-gen del propio establecimiento.

• Dificultad en la capacidad del distribuidor en el control de calidad de varios cientos de productos diferentes producidos con tecnología especializada.

• Riesgo de que un fallo de calidad en un distribuidor multinacional pueda arrastrar a la imagen general de los productos con Marcas de distribuidor.



Aunque el

fenómeno de las

MDD ha tenido

su máxima

aceptación y

desarrollo en los

EEUU, éste se

inició en Europa.

27.- Con el fin de reducir riesgos en la calidad de los productos con marca propia,

muchos distribuidores encargan su fabricación a empresas líderes o a aquellas con

grandes recursos técnicos y de gran solvencia.

28.- A colación con lo anterior, si un distribuidor tiene sus propios controles de cali-

dad, éstos se unen a los del fabricante líder por lo que en sociedades avanzadas

esto hace que el consumidor prefiera la Marca de Distribuidor a cualquier otra.

29.- Los objetivos del lanzamiento de una Marca de Distribuidor se pueden concretar en:

• Independizarse del fabricante.

• Dominar la distribución, en determinados productos.

• Fidelizar al cliente.

• Seguridad y calidad de suministro, en referencia al líder.

• Aumentar los márgenes de la distribución.

• Oferta de calidad, en relación al líder, a un precio más bajo y a la vez satisfacer las necesidades de un consumidor que se mueve por el precio.

• Reforzar la imagen de la empresa distribuidora.

• Aprovechar oportunidades de mercado.

• Libertad de definición de políticas propias.

30.- Las diferentes etapas del proceso de lanzamiento de un producto con Marca de

Distribuidor se pueden concretar en:

• El producto deberá tener unas características similares a las del lí-der, de calidad y apariencia, que luego en el lineal será colocado a su lado.

• Testeo de fabricantes (normalmente 5) para conocer su capacidad y características.

• Si se llega a una preselección de fabricantes, posteriormente se pro-cede a un pre-test entre empleados y sus familias.

• Se estudia la capacidad del fabricante inicialmente elegido para pro-ducir el producto y para su suministro a todos los establecimientos de la Cadena.

• La fase siguiente es el lanzamiento del producto por el sistema de “el reventón de precios” durante dos meses, si el producto tiene éxito se inicia una subida progresiva de los precios hasta llegar al nivel de un 15-20 por 100 por debajo de la marca líder.

(Los datos numéricos citados corresponden al estudio anual dirigido por el profesor Puelles y

del que más adelante detallaremos, ya que es una pieza fundamental de nuestra investiga-

ción). Si bien el fenómeno de las marcas propias es un fenómeno europeo (nace en Europa),

no es menos cierta la gran aceptación y posterior desarrollo que han tenido en los Estados

Unidos.



Actualmente las

MDD ocupan un

gran nicho en el

mercado y ofrecen

calidad similar a

las marcas de

fabricante.

La aparición de las marcas de distribución se veía en Estados Unidos como una

interesante característica de los mercados de productos alimenticios manufacturados, consis-

tentes en la existencia de canales de distribución paralelos para las marcas de fabricantes,

publicitadas, y los productos comparables con marca privada.

Para la mayor parte de los alimentos y bebidas, los supermercados almacenaban

marcas líderes, tanto nacionales como regionales, así como sus propias marcas en lineales

adyacentes. La producción de marcas privadas es importante, a precios de fabricante los pro-

ductos con marca privada suponían, en 1.997, el 37 por 100 de las ventas de los fabricantes

de productos de consumo alimenticio (las tiendas de alimentación no son las únicas en ofre-

cer marcas privadas o equivalentes; el sector textil y los “drug stores” también poseen progra-

mas de marcas propias). Sin embargo, son los productos de la alimentación los únicos que

poseen marcas privadas alternativas, para casi todos los productos con Marca de Fabricante.

El restante 66 por 100 de los productos alimenticios fue vendido con la marca de fabricante; a

lo que paso a conocerse como el canal de las “marcas nacionales” - Marcas de Fabricante -.

No obstante la marca nacional y la marca privada, en los canales de distribución de

alimentación, se unen en el nivel detallista, a nivel de fabricantes los dos subcanales se consi-

deran distintos. En un sentido analítico, los dos submercados tienen distintas características

estructurales mercadológicas que enmarcan dos diferentes grupos estratégicos. Las indus-

trias que fabrican Marcas de Fabricante (marcas nacionales) de alimentación se caracterizan

por niveles altos de concentración y diferenciación de productos. Por ejemplo, entre 1.980 –

1.981 los cuatro mayores fabricantes de Marcas de Fabricante representaron, por término

medio, el 84 por 100 de las ventas detallistas de los Estados Unidos de los productos alimen-

ticios con marca. Para este examen se tomaron 36 grupos de productos seleccionados, y en

ningún caso bajaba la participación del 60 por 100. Por otro lado, en publicidad y otros gastos

de ventas los fabricantes lideres de alimentación representaban, por término medio, el 13 por

100 de las ventas a mediados de la década de los 70, el doble que la totalidad de los fabri-

cantes. El comportamiento de los productores de Marcas de Fabricante se caracteriza por

precios fijos y estrategias independientes del precio asociadas a una competencia imperfecta.

Los fabricantes de marcas privadas de alimentación, por otra parte, operan en mer-

cados con configuraciones estructurales que estimulan la agresiva competencia de precios.

La participación de mercado de los fabricantes de marcas privadas es generalmente pequeña.

Entre todos los mayoristas de alimentos y bebidas de los Estados Unidos en 1.980, los pro-

ductos de marcas privadas alcanzaron niveles del 40 por 100 o superiores de las ventas al

detalle en solo 39 de 378 categorías de productos. Lo más importante, la diferenciación de

productos está ausente; los fabricantes de marcas privadas carecen de incentivos para hacer

publicidad de sus productos al consumidor.



El consumidor

norteamericano

acepta las MDD

como marcas

propias con iguales

características.

Además, los minúsculos esfuerzos de apoyo a las ventas provienen de los detallistas, que se

limitan a inserciones en periódicos locales, una forma de enfatizar los precios más bajos. Las

diferencias en la calidad entre las primeras marcas privadas y las de fabricante son mínimas

[22] (Scherer and Ross, 1990 pp. 581-582). La tecnología de producción no es de última ge-

neración y tiene tendencia a ser más estandarizada para categorías en las que las marcas

privadas son comunes.

Finalmente, los fabricantes de marcas privadas venden a los detallistas grandes

cantidades bajo condiciones de continuas negociaciones con los profesionales que realizan

las compras de sus clientes, lo cuales están perfectamente informados sobre calidad de pro-

ductos y alternativas de proveedores. Por todo ello, los precios de las marcas privadas son

entendidos como competencia directa de productos similares de Marca de Fabricante - marca

nacional –


8. Situación actual de las MDD

Los tiempos difíciles reclaman medidas duras – y muchos detallistas – como la adopción de

marcas propias. O al menos eso es lo que dicta el sentido común. Nacidas del boom de los

genéricos de los económicamente caóticos años 70 y el crecimiento de las marcas privadas,

tras el golpe del crack bursátil de los años 80. En la encuesta “Top Brands” de ese año, el 71

por 100 de los encuestados afirmaban estar dispuestos a probar Marcas de Distribuidor en

las categorías de Alimentación y Conservas. Esta cifra tan elevada, en el 2.000, se hace más

significativa al compararla con el 66 por 100 del año anterior. Aun más importante, estas ci-

fras representaban, por término medio, en los últimos tres años, el 69,3 por 100 importante

incremento si la comparamos con el 62,6 por 100 de los años 90.

En épocas de recensión los consumidores tienden a ahorrar en un amplio paraguas

de productos de consumo. En los 90, los especuladores estaban dispuestos a probar las mar-

cas propias en las categorías de mayores gastos discrecionales con el fin de mantener un

cierto status al igual que hicieron con los bonos basura en los 80.

Tras este comentario muy atrás quedan las Marcas Blancas. Pero en la actualidad el

fenómeno de las Marcas de Distribuidor no queda ahí.


La distribución en

España ha

caracterizado por

la competitividad,

el crecimiento y la

concentración.

La situación actual de las Marcas de Distribuidor la podemos sintetizar en:

• Cambio del papel del detallista, de mera acción de intermediación y expedición de

producto a gestor de marcas.

• Transformación de la oferta de producto: De las Marcas Blancas: pequeños volú-

menes, calidad inferior a las Marcas de Fabricante y precios bajos. Hoy: grandes

volúmenes de producto de formato único, de calidad similar a la del líder. El precio

deja de ser el elemento esencial competitivo, para fijarse en la optimización de la

relación calidad/precio.

• Sofisticación de las marcas propias con multiplicidad de enfoques de múltiples

niveles ofreciendo una variedad tanto de producto como de establecimientos. Ya

se pueden distinguir tres tipos de productos:

• Productos básicos a precios bajos –budget-.

• Productos estándar que compiten con las Marcas de Fabricante–copycat-

• Productos de alto standing, para consumidores exigente –fantasy-

• La concentración de establecimientos detallistas de autoservicio (hipermercados,

supermercados y tiendas de descuento) hace crecer la participación de mercado

de los productos con Marca de Distribuidor.

• El desarrollo de las Marcas de distribuidor, por lo anteriormente dicho hace que los

fabricantes hayan perdido capacidad de innovación en la búsqueda de nuevos

mercados.

• Supermercados e hipermercados ponen tierra por medio, en relación con sus

competidores alcanzando una participación del 60,8 por 100 de las ventas detallis-

ta de las tiendas de alimentación, en España. [3] (Giménez, Pérez y Sánchez,

2002).

• Las Marcas de Distribuidor sortean las crisis. En la reciente depresión económica

de la que apenas han salido los Estados Unidos, estas marcas no solo han mante-

nido sus niveles de negocio sino que han crecido espectacularmente. Según el

grupo NPD, las ventas de marcas privadas en todos los canales detallistas fueron

de cincuenta y ocho mil millones de dólares o el 36 por 100, del total nacional de

ventas; ciento sesenta y tres mil millones de dólares, en 2.002. Cifra relativamente

plana si se compara con los ejercicios anteriores, cifras significativas sí se compa-

ran con el resto de sectores que tan solo crecieron un 2 por 100. Durante los últi-

mos 5 años, las ventas de las Marcas de Distribuidor crecieron un 5 por 100.



Tanto en España

como en toda

Europa las

MDD han

seguido una

evolución

generacional

destacable.

• Las Marcas de Distribuidor raramente serán innovadoras de una categoría de pro-

ductos, ya que el coste de introducirla será menor si el producto es fácilmente

imitable.

• En los Estado Unidos, uno de cada cinco productos adquiridos en supermercados,

hipermercado y tradicionales es de Marca de Distribuidor, según la Private Labels

Manufacturers Association (PLMA).

• Para el consumidor norteamericano, las Marcas de Distribuidor son MARCAS,

como cualquier otra. De acuerdo con la PLMA según un estudio nacional que rea-

lizaron, el 75 por 100 de los consumidores definen las Marcas de Distribuidor co-

mo “marcas” y les atribuye las mismas características y cualidades positivas –

como garantía de satisfacción, envase, valor, características organolépticas y ren-

dimiento - que las Marcas de Fabricante. Además, más del 90 por 100 de los en-

trevistados estaban familiarizados con las Marcas de Distribuidor, y el 83 por 100

afirmaban que los adquirían regularmente.

Como hemos podido comprobar el salto hacia a delante dado por las Marcas de Distribuidor

ha sido espectacular pasándose de aquellas primitivas Marcas Blancas asociadas a produc-

tos de baja cálida y precio a las actuales Marcas Propias que han cambiado la distribución,

que hacen replantearse el negocio a muchos fabricantes e incluso han penetrado en los mer-

cados financieros asimilándose a los bonos basura de los 80. Y lo que es más importante,

para nosotros, han abierto una nueva e importante brecha en la realidad del Marketing.


9. Las MDD en España

Fácilmente se habrá podido observar las escasas referencias que, hasta ahora, se han hecho

de la realidad española sobre el tema que nos ocupa. Estas ausencias han sido deliberadas.

La razón que nos ha llevado a adoptar este formato han sido varias: En primer lugar para

tener toda la secuencia del fenómeno en España, sin interrupción alguna. En segundo lugar,

para darle un tratamiento distinto al resto de la información tratada, pues no en vano es nues-

tra realidad más cercana y nuestro trabajo se centra en datos de la realidad del fenómeno en

España. Y finalmente, dado que se cumplen 30 años de la aparición de marcas propias en

nuestro país poder ver estas tres décadas de forma unitaria y ¿por qué no?

Expresar nuestro reconocimiento a la persona que mas ha trabajado sobre este te-

ma el profesor José Antonio Puelles pionero y obligada referencia de cualquier trabajo serio

sobre el tema.


La distribución

comercial permite

la eficiencia

económica, más

transacciones por

menos coste

relativo.

Pie de imagen o gráfico.

La aparición y posterior desarrollo de las Marcas de Distribuidor, como ya hemos

apuntado, no se podría dar sin la existencia de un alto volumen de ventas, así como de la

evolución de la concentración del canal minorista (Puelles, 1991).

Estos cambios se produjeron y hoy podemos decir que la distribución en España se

caracteriza por tres aspectos fundamentales: competitividad, crecimiento y concentración.

Pero este fenómeno de concentración ya fue apuntado por el catedrático de la UCM, José

Antonio Puelles, a finales de la década de los 80”…la concentración en el canal de distribu-

ción en general y en el detallista en particular, es un hecho indispensable, relevante e irrever-

sible”.

En ese mismo trabajo se hacía resaltar …”en este camino, en el mundo occidental

en general y, dentro de él, en los países mas desarrollados, se aprecia una fuerte tendencia a

la concentración en organizaciones detallistas, en la búsqueda de un fuerte poder de ventas

y, por consiguiente, con equivalente poder en el canal de comercialización (…) y, como primer

paso, como ensayo que quizás nunca llegue hasta el final, los grandes distribuidores sustitu-

yen parcialmente, en varios productos, a los fabricantes, haciendo que éstos fabriquen,

haciendo que éstos fabriquen para ellos productos que llegarán al mercado con la marca del

detallista. Y tal vez sea ésta una importante razón del nacimiento y, sobre todo, del desarrollo

de las marcas de distribuidor. Primero se despojaría al fabricante de su marca y luego se ten-

dría la tentación adicional de suplantarlo en labor estricta de fabricación…”



Los temas de

distribución y

concretamente las

MDD han sido

fuente de

numerosos trabajos

de investigación a

nivel internacional.

Hasta aquí la visión cualitativa del proceso de desarrollo de las marcas de distribución en Es-

paña, pero ¿Cómo se ha llevado a cabo el proceso de cambio, en relación con otros países

del entorno? ¿Con que intensidad? Según datos la PLMA (Private Labels Manufacturers As-

sociation) España ocupa el séptimo lugar de los países europeos en la evolución de la partici-

pación de las Marcas de distribuidor, como nos muestra en la tabla nº 1.

10. Las MDD en España vs. Europa


TABLA Nº 1

EVOLUCIÓN, POR PAÍSES, DE LAS PARTICIPACIONES

DE LAS MARCAS DE DISTRIBUIDOR

PAÍS VOLUMEN VALOR

1999 2000 2001 1999 2000 2001

REINO UNIDO 45,5 44,8 41,0 43,5 43,1 39,0

BÉLGICA 34,8 35,9 36,4 26,1 26,6 26,9

ALEMANIA 27,3 29,0 31,0 21,3 22,5 24,0

FRANCIA 22,1 23,6 24,3 19,1 20,1 20,8

PAÍSES BAJOS 21,3 21,9 20,7 19,1 18,6 18,6

ITALIA 11,5 12,6 12,8 10,0 10,9 11,1

ESPAÑA 19,9 21,9 23,6 14,2 15,7 17,0

FUENTE: PMLA (*) Medida total del país para todas las categorías estudiadas

Nuestro país se encuentra en el quinto lugar, en volumen, pero muy cerca del gran gigante

francés. Y a considerable distancia de Italia.

Si comparamos estos datos con el PIB per cápita, que nos muestra la Tabla Nº2.

TABLA Nº 2

PRODUCTO INTERIOR BRUTO POR PAÍSES, 2.008

PAÍSES Mio. €

Reino Unido 1.818.525

Bélgica 344.676

Alemania 2.495.800

Francia 1.9550.085

Países Bajos 595.883

Italia 1.572.243

España 1.088.502

FUENTE: Anuario Estadístico de España 2010, INE

Vemos el grado de avance que han tenido las Marcas de Distribuidor en nuestro país, en una

lectura simplista diríamos que se está incorporando de una forma rápida a la cabeza de los

países mas desarrollados en el fenómeno.


Siguiendo a J. A. Puelles, podemos clasificar o explicar los diversos estadios o etapas con

correspondencia al ciclo de vida por lo que han pasado la Marcas de Distribuidor, en España,

durante estos 30 años. El mencionado erudito distingue 12 etapas evolutivas o generaciones,

a saber:

• Precedentes. Que tuvieron lugar, primero en Europa, y liego en los estados Unidos.

• Primera Generación. El precio como única referencia.

• Segunda Generación. Se mantienen los precios bajos, pero con intentos de aproxima-

ción a la calidad del líder.

• Tercera Generación. Aparición de las tiendas descuento. Con Marcas de Distribuidor

como soporte. Caso DIA%.

• Cuarta Generación. Calidades iguales a las de las marcas líderes.

• Quinta Generación. Primer intento de la segunda calidad de Marcas de Distribuidor.

• Sexta Generación. Marcas de Distribuidor en el hard discount.

• Séptima Generación. Singularidad en las marcas de algunos productos que no pueden

coincidir con la enseña (güisqui, vinos con denominación de origen…. En general alco-

holes de alta graduación.).

• Octava Generación. Marcas de Distribuidor coincidentes con la enseña, de calidad

percibida superior a la del líder. Caso El Corte Inglés.

• Novena Generación. Marcas de Distribuidor no coincidentes con la enseña, con cálida

percibida superior a la del líder.

• Décima Generación. Concentración de Marcas de Distribuidor. Expansión de éstas a

nivel multinacional y aparición de fabricante que no ofrecen sus marcas al mercado.

• Undécima Generación. Doble comparación con líder y con primer precio.

• Duodécima Generación. Últimas tendencias:

• Segunda concentración de Marcas de Distribuidor. Fabricación y comerciali-

zación multinacional.

• Segunda versión de la segunda calidad en Marcas de Distribuidor.

• Iniciativas tendentes al precio bajo con objetivo de fidelizar dos grupos de

consumidores muy distintos: Poblaciones marginales y Población más racio-

nal y reflexiva, en sus procesos de compras

[6] (Puelles y Puelles, 2003)



Ya comentábamos al comienzo de este trabajo lo importante que nos iba a ser el articulo pu-

blicado por J.A. Puelles en 1.991: “El estado actual de las marcas de Distribuidor”. De mo-

mento nos ha servido de referente para ver la evolución de las marcas de distribución como

en el último decenio, al compararlo con su estudio conmemorativo de los 30 años de Marcas

de Distribuidor en España. [2] (Galván, 2007)


1. Fernández Rodríguez, R. y Reinares Lara, P. (1998): “Aspectos Teóricos y Estra-tégicos en la gestión de los MD.”. Distribución Actualidad, febrero-marzo 1999, pp. 92-101.

2. Galván Guijo, P: “Merchandising de las Marcas de Distribuidor vs. Marcas de Fa-bricante”. EsicMarket, Enero-Abril 2007. Pp. 223-270.

3. Giménez Torres, M. L.; Pérez Torres, J. A. y Sánchez Pérez, M. (2002): “Intensificación de la competencia intertipo entre supermercados e hipermerca-dos”. Distribución y Consumo, nº 64, julio-agosto 2000, págs. 5-17.

4. Liria, E. (1997): “El Triunfo Imparable de las Marcas Blancas”. Distribution y Marketing (aedemo), art. 7 nº 55, junio 1997.

5. Puelles Pérez, J. A., Fernández, P., y Albert, R. (1997): “Marcas de Distribuidor. Especial referencia al precio”. Distribución y Consumo nº 33, págs. 112-129. Abril-mayo.

6. Puelles Pérez, J. A. y Puelles Gallo, M., (2003). “Marcas de Distribuidor. Mas de 30 años de un proceso dinámico e imparable”. Distribución y Consumo nº 69, pp. 55-71. mayo-junio.

7. Quelch, J. S. & Harding, D. (1996): “Brands versus private labels: Fighting to win.” Harvard Bussines Review, 74(1), pp. 99-109.

8. Scherer, F.M. and Ross, D. 1990. Industrial Market Structure and Economic Performance. Boston, MA: Houghton Mifflin Company.

Referencias

Pedro Galván ha sido profesor del departamento de Comercialización e Investigación de Mercados de la

Universidad Complutense de Madrid durante más de 10 años.

Ha trabajado en el área de marketing en empresas nacionales e internacionales donde ha desarrollado un

extraordinario background que le avala como experto en el tema de distribución abordado en este capítulo.

Actualmente colabora como profesor ponente en el Instituto Empresa de Madrid y es profesor de Marketing

y Dirección Comercial en la Escuela de Verano de la Fundación de la Universidad Complutense.




El Trade marketing hace referencia al vínculo existente entre fabricante/proveedor y distribui-

dor y sus transacciones comerciales, independientemente del tipo de mercado en el que se

encuentren, aunque normalmente se refiere al mercado del gran consumo.

A lo largo del tiempo, esta relación entre fabricantes y distribución no fue precisa-

mente amistosa, sino que, más bien, podríamos definirla como de posiciones encontradas,

hasta que en la década de los años 70, comenzó a producirse un cambio en el enfoque de

estas relaciones que permitió un acercamiento.

Los productores eran quienes tradicionalmente habían tenido una posición dominan-

te en cuanto a gestión de la inversión, estrategias de crecimiento, posesión de la información,

etc. pero a partir de esta década, el mercado sufre ciertos cambios que hace que comience

un equilibrio de fuerzas, la distribución va tomando peso en las negociaciones, aumenta la

capacidad de gestión sobre el producto y, poco a poco, va surgiendo un clima de COLABO-

RACIÓN.

¿Qué factores son los que obligan a modificar ese status quo?

• Surge un nuevo concepto de tienda: el hipermercado. El primer hipermercado apare-

ció en una población del área metropolitana de París, Francia en 1963 (Carrefour) y en

España, encontramos por primera vez esta fórmula comercial en el Prat de Llobregat el

5 de diciembre de 1973, con una superficie de venta superior a 10.000 metros cuadra-

dos.

• Aparición de las marcas blancas. Aunque es un fenómeno que nació en Alemania tras

la II Guerra Mundial, en España surgió en la década de los 60 en la cadena de super-

mercados Simago. La distribución pasa a ser responsable de su marca o marcas, y

esto acerca su posición a la de los fabricantes.

• Concentración de la distribución. Las grandes superficies se imponen como modelo de

canal de distribución.

• Entorno altamente competitivo. La mayor oferta disponible en los lineales hace necesa-

rio desarrollar estrategias de marketing y comunicación para atraer al consumidor.

• Incremento del gran consumo. El desarrollo económico experimentado en las últimas

décadas conlleva un incremento en el gasto familiar.

• Cambios en la actitud del consumidor. Ante la mayor oferta que presenta el mercado,

crece la Infidelidad del consumidor, éste se vuelve cada vez más exigente y demanda

productos más sofisticados, calidad, precio, promociones, innovación, etc.�• Aplicación del concepto norteamericano de REC “Respuesta Eficiente al Consumidor”.

1. Introducción

��3M

ISBN: 978-84-96285-41-5

Fundamentos de Marketing ��

��

Contenidos del tema:

1. Introducción 75

2. Concepto, origen y evolución del Trade Marketing

76

3. Objetivos del Trade Marketing 78

4. Herramientas: ECR, merchan-dising y marcas de distribución

81

5. Canales y clientes 83

6. Implantación del Trade Marketing en las organizaciones

85

7. Nuevas tendencias: gestión de categorías y fidelización

86

Referencias 89


En el Trade Marketing, distribuidor y fabricante se unen para establecer estrategias y objetivos.

Página 76 Capítulo 5. Trade Marketing

El objetivo de ambas partes es común: vender, y solamente colaborando consegui-

rán de forma eficiente el acercamiento al consumidor. Las áreas de colaboración a largo pla-

zo entre fabricante y distribuidor son principalmente:

• �� • ��• ��

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Es en este clima de beneficio mutuo en el que se desarrolla el Trade Marketing.

No existe una definición consensuada para el término Trade Marketing como tal, es más, en

muchos lugares ni siquiera se acepta el uso de este anglicismo y se prefiere sustituirlo por

términos como: merchandising compartido, mercadotecnia participativa, etc.

Si acudimos a la etimología del término, Trade Marketing encontramos que la pala-

bra “trade” como adjetivo, en español significa: “comercial, de comercio, de fábrica”, mientras

que “Marketing”, según la Real Academia de la Lengua Española, es la voz inglesa del térmi-

no “mercadotecnia”, es decir, que Marketing como tal, es ya una palabra española. Así bien

podríamos traducir Trade Marketing como el “Marketing comercial o de las transacciones co-

merciales”. La definición que nos da el profesor Santesmases es la siguiente: “Alianza estra-

tégica entre fabricante y distribuidor orientada a desarrollar acciones conjuntas de publicidad,

promoción y presentación del producto en el punto de venta, con el fin de incentivar la deman-

da final, en beneficio de ambos”. Esta definición no incluye otras áreas de eficiencia persegui-

das por la colaboración entre ambos actores, por lo que nos parece una definición más acer-

tada la siguiente: el Trade Marketing es la parte del Marketing en la que se unen distribuidor y

fabricante para establecer estrategias y objetivos, concretados en planes de acción

(promocionales, logísticos, de surtido,..), que les permitan maximizar su rentabilidad y sirvien-

do como punto de encuentro para los agentes de Marketing, ventas, detallista y fabricante de

cara al consumidor final. Y es que, como adelantábamos en la introducción, el poder sobre

ciertas decisiones en la cadena logística ha ido variando a lo largo de unas manos a otras. A

lo largo de los años 80, la distribución empezó a asumir tareas reservadas a los fabrican-

tes hasta ese momento como eran la creación de marca, desarrollo de imagen

de la misma, definición del surtido de los lineales, fijación de precios, promocio-

nes, etc.

La evolución de la distribución ha pasado por concentrarse cada vez más. Los distri-

buidores han cruzado las fronteras de sus países para comenzar una expansión internacional,

al principio simplemente comprando empresas (generalmente de tamaño menor) para luego

pasar a verdaderas OPAs (ofertas públicas de adquisición de acciones), en algunos casos

hostiles. La insignia es, crecer a cualquier precio.

2. Concepto, origen y evolución del Trade Marketing



En este entorno, los fabricantes pueden optar por tres posturas según Lambin:

• Utilizar una estrategia de pull, o también llamado marketing de aspiración, en la

que el fabricante se centra en el cliente final. Invierte en su marca, en comunica-

ción y, en general, intenta conseguir un buen posicionamiento en la mente de los

consumidores, de modo que éstos demanden el producto de tal forma que al dis-

tribuidor no le quede otra opción que incluirlo en sus lineales. Ejemplos: Coca-

Cola, Danone.

• Centrarse en una fabricación eficiente, con los menores costes. En este caso se

abandonaría cualquier estrategia de Marketing, quedando a merced de las necesi-

dades y exigencias del distribuidor y, por tanto, corriendo un alto riesgo de ser

sacado del mercado. Ejemplo: fabricantes de marcas blancas.

• Cambiar de óptica y considerar al distribuidor como un cliente intermedio, no como

a un competidor y trabajar de forma conjunta para conseguir objetivos comunes.

Esto es el Trade Marketing. Ejemplos: Procter & Gamble, Heineken.

No es de extrañar que la mayoría de los fabricantes de cierto peso y estructura se

decanten por la tercera opción. Pero, ¿quién fue el primero en dar ese paso?, ¿quién fue el

primer “aliado” de la distribución?

La mayoría de las fuentes, atribuyen el origen del Trade Marketing al padre de los

dentífricos: “el Trade Marketing apareció en la empresa Colgate Palmolive como la nueva

forma organizativa que une a los departamentos de marketing y ventas del fabricante para

establecer una cooperación más eficaz entre los miembros del canal”, Santesmases,

“Diccionario de Marketing” (1998). No obstante, hay otras fuentes que asignan la

“paternindad” de esta disciplina a la compañía Procter&Gamble cuando llega a un acuerdo

con Wal-mart para poner en marcha la llamada ECR Efficient Response Consumer (respuesta

eficiente al consumidor), cuyo objetivo es destacar la importancia que tiene para el consumi-

dor el trabajo conjunto con el distribuidor para satisfacer las necesidades de éste a través de

la ejecución de medidas en los ámbitos de selección del surtido, gestión de las categorías,

programa promocional, etc.

En lo que sí parece haber consenso es en que, dados los buenos resultados que dio

esta práctica de colaboración con un enfoque claro al cliente, comenzó a extenderse en el

resto de fabricantes y enseñas consolidando así la figura del Trade Marketing. Como es lógico

este cambio no fue de un día para otro, hoy somos competidores y mañana amigos, sino que

como apunta Vázquez Casielles, la cooperación entre unos y otros pasa por tres etapas. La

primera es la llamada “fase de negociación”, en la que fabricantes y distribuidores actúan de

manera independiente. La segunda o “fase de negociación” por la que ambas partes acuer-

dan una serie de compromisos a corto plazo. Normalmente al comienzo de la relación y al

inicio de cada ejercicio se sientan a negociar la llamada “plantilla”, acuerdo que regirá las con-

diciones comerciales durante ese período. La relación en este caso no suele ser de igual a

igual, sino que la gran cadena de distribución tomará las decisiones clave de la comercializa-

ción y las impondrá al fabricante debido sobre todo al poder de resultados y de experiencia

del detallista. La tercera etapa, en la que nos encontramos, se denomina “de cooperación o

integrada”. La fase de negociación entra en crisis, las negociaciones se vuelven insoportable-

mente duras, injustas en muchos casos, y el sistema comienza a colapsarse, ya que no se

obtienen los resultados deseados y el coste es demasiado alto.

La estrategia pull y la fabricación eficiente con menores costes son posturas habituales en el fabricante.


Fabricantes y distribuidores buscan alternativas rentables a la relación de negocia-

ción pura, que pasen por relaciones más estables y duraderas en el tiempo. Se pasa a la bús-

queda, por ambas partes, de una idoneidad de surtido y rentabilidad del lineal mediante pla-

nes de Marketing conjuntos que satisfagan a todas las partes implicadas: fabricante, distribui-

dor y consumidor. Ante la dimensión que han alcanzado los distribuidores, su importancia y

agresividad, los fabricantes se dan cuenta de que la distribución posee información altamente

valiosa para ellos: información de las ventas. Creando proyectos de Marketing conjuntos,

pueden llegar a obtener información aplicable a sus decisiones de lanzamiento de nuevos

productos, promociones eficaces, deseos de los consumidores, etc. Nace así el Marketing al

distribuidor o Trade Marketing.

Como hemos visto, la decisión de aliarse fabricantes y distribuidores no es por moti-

vos altruistas, sino porque ambas partes se han dado cuenta de que se necesitan para ga-

nar. Esto no implica que en multitud de casos sigamos viviendo situaciones de “fase de nego-

ciación” o “trade marketing parcial” en la que las relaciones siguen siendo tensas y el estable-

cimiento del precio el objetivo principal de la negociación. No olvidemos que todavía queda

mucho camino por recorrer.


3. Objetivos del Trade Marketing

Como veíamos en la definición, el Trade Marketing se centra en intentar estrechar las

relaciones entre el fabricante y el distribuidor, para alcanzar el fin común que es con-

seguir un espacio en el punto de venta, un espacio en la mente del consumidor y, en

definitiva, que los consumidores vayan a tu establecimiento a comprar tu producto.

Para alcanzar este objetivo final, las áreas en las que se centran los retos del Trade

Marketing son:

1. Mejorar la rotación en el punto de venta.

Un producto que rota sin problemas en el lineal, normalmente, asegura al distribuidor

una rentabilidad por centímetro cuadrado adecuada y constante; mientras que para el

fabricante es un seguro para mantener el producto en el lineal, por no hablar del be-

neficio que le proporcionan las ventas en sí. Desde el punto de vista logístico, un pro-

ducto que no coge polvo en las estanterías, no produce problemas de stocks, ni incu-

rre en elevados costes de almacenamiento, por lo que resulta el caso más deseable

para ambas partes.

2. Impulsar y acelerar las ventas mediante la planificación y coordinación de pro-

mociones.

Una buena forma de mejorar la rotación de un producto es utilizar herramientas como

las promociones, las cuales suponen un valor añadido que, en muchas ocasiones, se

convierte en un motor de la venta. No obstante, además de incentivar y apoyar la ven-

ta y rotación del producto, la actividad promocional puede ser puesta en marcha por

diferentes objetivos como: apoyar la introducción de nuevos productos, liquidar exce-

sos de stock o crear barreras a la competencia.


El coste de las promociones al cliente final puede ser financiado por el distribuidor,

por el fabricante o por ambos. Dependerá principalmente del objetivo de cada una de ellas,

pero no olvidemos que, al final, la actividad promocional estará englobada dentro de la nego-

ciación global que el distribuidor haga con el fabricante. En este sentido si por ejemplo el obje-

tivo de la promoción es liquidar el exceso de stock que tiene la distribución, o ayudar en la

apertura de un nuevo establecimiento, normalmente será ésta, la distribución, la que corra

con los gastos; mientras que si se trata de la introducción de un nuevo producto, generalmen-

te será el fabricante el principal interesado y, por tanto el que pague la acción promocional. En

el caso de acciones dirigidas a la fidelización de clientes, apoyo a la venta, etc. es muy posi-

ble que el gasto sea compartido en los porcentajes que se negocien.

El departamento de Trade Marketing del fabricante, además de negociar las promo-

ciones al cliente final con la distribución, podrá lanzar promociones directas al canal. No olvi-

demos que el distribuidor no deja de ser un cliente del fabricante, por lo que éste empleará

herramientas promocionales con los mismos fines que con los clientes finales: animarles a

que hagan stock de sus productos, que introduzcan nuevas referencias en el surtido o impedir

que la competencia entre en el distribuidor en un determinado nicho de mercado.

3. Desarrollar el merchandising

Toda actividad que se desarrolle en el punto de venta para apoyar cierto producto será acor-

dada entre ambas partes. El distribuidor, generalmente, apoyará este tipo de acciones para

los productos que le sean más rentables, es decir, no busca solamente vender los artículos

que tiene en surtido, sino también optimizar la rentabilidad de su superficie. Por su parte, el

fabricante, puede utilizar el merchandising sobre uno de sus productos en el punto de venta,

tanto las orientadas al cliente final como las dirigidas al equipo gestor de la tienda, para crear

notoriedad de marca logrando una presencia adecuada de sus productos en los lineales, ca-

beceras, góndolas, etc.

4. Lograr la fidelización de las marcas a través del canal

Para que un fabricante desarrolle un nuevo producto, es necesaria una inversión previa en

I+D, un análisis del mercado, de la competencia, productos similares, precios, etc. de tal mo-

do que se recopilan multitud de datos sobre el consumo de este tipo de productos. Los fabri-

cantes suelen poseer datos sobre las pautas de consumo de su producto, rangos de edades

de sus consumidores, hábitos de uso, etc., es decir, son “expertos” en el consumidor final de

su producto. Mientras que la distribución, al trabajar un surtido mucho más amplio que la ga-

ma que pueda ofrecer un fabricante, no conoce los datos de consumo concretos de cada pro-

ducto, pero sí que puede aportar información muy útil sobre el comprador. Principalmente

aquellas cadenas que poseen tarjetas de fidelización o mecanismos similares, guardan datos

de sus clientes relativos a qué grupos de edad compran qué productos, si existe algún tipo de

relación en la compra de un tipo de producto y otro, datos de frecuencias de compra, cestas

medias, etc. Cuando fabricante y distribuidor se unen para crear programas de fidelización de

clientes, ponen en común la información sobre consumidores y compradores de forma que las

acciones fidelizadoras son más acertadas.


El proceso de fidelización conlleva el almacenamiento de una base de datos con el perfil de los clientes.


5. Generar “traffic building” (manejar el comportamiento del consumidor)

Aunque a priori este objetivo nos pudiera parecer exclusivo del distribuidor, hay muchos fabri-

cantes a los que les beneficia que el comprador recorra la tienda en lugar de ir al lineal, com-

prar y abandone el establecimiento. Pensemos por ejemplo en multinacionales como Proc-

ter&Gamble (dueños de marcas como Ariel, Gillette, H&S, Duracel o Pringles) o Unilever

(dueños de marcas como Dove, Skip, Knorr, Tulipán o Mimosín)

6. Búsqueda de nuevos Canales.

En una sociedad de la tecnología como la que vivimos, el mercado del gran con-

sumo no se puede quedar atrás, y los responsables de Marketing de las empre-

sas no pueden desperdiciar las oportunidades que se les brindan. Venta por in-

ternet, televenta, redes sociales, sms, etc. son canales que permiten a fabrican-

tes y distribuidores llegar a un mayor número de consumidores. Y no olvidemos

que el golpea primero, golpea dos veces, así que la flexibilidad y la creatividad

pueden convertirse en una importante ventaja respecto a la competencia



Cuando proveedores y distribuidores comienzan a trabajar juntos en proyectos de Trade Mar-keting aprovechan las ventajas que esto les proporciona: pueden realizar modificaciones en

los procesos de merchandising y de distribución, cosa que sería prácticamente imposible ope-

rando de forma independiente.

Para recoger las técnicas y herramientas de las que dispone el Trade Marketing para

llevar a cabo su labor, tomaremos como base el cuadro elaborado por Sainz de Vicuña mos-

trado abajo. Ya que el tema de las marcas de distribución se ha tratado ampliamente en otro

capítulo de este libro, nos centraremos en comentar las áreas de ECR y Merchandising . La

respuesta eficiente al consumidor – Efficient Consumer Response (ECR) – quizá sea el área

en el que más esfuerzos conjuntos están realizando proveedores y distribuidores.

El ECR busca eliminar todas las ineficiencias logísticas posibles de la cadena de

suministro, por lo que podemos definirlo como el conjunto de estrategias y acciones a medio y

largo plazo puestas en marcha coordinadamente entre fabricante y distribuidor para eliminar

costes, maximizar la rentabilidad y aportar la máxima satisfacción al consumidor final.


4. Herramientas: ECR, Merchandising y Marcas de Distribuidor

Principales áreas

de actuación

Objetivos Alcance Tecnologías, técni-

cas y herramien-

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Marcas de la Distribu-

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En España la organización promotora de la implantación del ECR, que es AECOC

(Asociación Española de Codificación Comercial), ha estimado que el rediseño de la cadena

de suministro, puede proporcionar ahorros de entre un 6-7% sobre el precio final del producto

(P.V.P.), de este modo, ¡todos ganan!: los minoristas ven aumentar sus ventas por tienda, los

consumidores compran más barato y los fabricantes ven reducidos sus costes de elaboración

y distribución, redundando en un mayor beneficio.

¿Cómo poner en marcha un proyecto de ECR?

Normalmente la implantación del ECR implica un primer análisis por parte de fabricante y dis-

tribuidor de la cadena de suministro y de los procesos para detectar aquellos puntos negros

en los que no se está aportando valor, de modo que se puedan eliminar y reducir para optimi-

zar recursos y reducir costes. Una vez realizado este análisis, se ponen en práctica en una

categoría las medidas correctoras que trataremos más adelante y, si se observan buenos

resultados, se extiende al resto del surtido.

Para obtener unos resultados positivos con el ECR es imprescindible disponer de un

conocimiento exhaustivo del comportamiento del consumidor, tanto dentro como fuera del

punto de venta, ya que esta información nos dirá qué ámbitos necesitan ser mejorados y cuá-

les son los puntos que realmente aportan valor el consumidor y cuáles no. La implantación del

ECR suele ser un proceso complicado y largo, pero existen una serie de elementos básicos a

partir de los cuales se pueden conseguir resultados en el corto plazo y que facilitarán, sin du-

da, la gestión de los equipos de Trade Marketing. Estas herramientas trabajan dos ámbitos

bien diferenciados: el área de la oferta y el área de la demanda. Veámoslos por separado.

Dentro del área de la oferta, los elementos básicos del ECR que permitirán alcanzar

los objetivos deseados son: los pedidos automáticos, el intercambio electrónico de datos y la

distribución fluida. Los pedidos automáticos consisten en, en función de la venta escáner (es

decir, la información de venta por tienda que se recoger a través del escáner de caja), auto-

matizar los pedidos de cada una de las tiendas en base a una determinada política de inven-

tarios. Se realiza una estimación del inventario necesario para cumplir con los objetivos de

aprovisionamiento y se lanza un pedido de reaprovisionamiento. Esta tecnología elimina toda

la gestión manual, mucho más cara e ineficiente, asegurando unos niveles de inventario acep-

tables, lo cual se ve reflejado en un ahorro de costes.

El intercambio electrónico de datos o EDI (Electronic Data Interchange) es un siste-

ma informático de normalización de documentos que facilita su intercambio entre las partes

implicadas en una relación comercial. El tipo de documentos que se intercambian suelen ser:

pedidos, albaranes, reclamaciones de calidad, facturas, etc., lo cual reduce drásticamente el

papeleo entre compañía haciendo los procesos mucho más rápidos y fiables. Es tal la impor-

tancia que se da al sistema EDI en muchos fabricantes que, si sus distribuidores lo emplean

para realizar las transacciones comerciales con ellos, se premia con una mejora de las condi-

ciones de compra.


La normalización documental facilita el intercambio de información mejorando las relaciones comerciales.


El fabricante decide posicionar sus productos al alcance de los clientes buscados, no siempre todo el público objetivo.

Una vez se ha determinado que productos y en qué cantidades han de ser enviados

a cada punto de venta (a través de los pedidos automáticos), y se realiza el pedido al provee-

dor a través de EDI, necesitamos que el producto llegue a tiempo y de forma eficiente al li-

neal. Esto se consigue a través de la distribución física fluida o Cross Docking. El objetivo del

Cross Docking es clasificar, etiquetar y colocar en los muelles de carga adecuados los pro-

ductos recibidos del fabricante para evitar que los productos estén mucho tiempo almacena-

dos en el centro de distribución, reduciendo así los gastos de almacenamiento y aumentando

la eficiencia de la cadena logística. Por su parte, dentro del área de la demanda los elementos

con los que trabajar serán la gestión por categorías y los programas de fidelización de clien-

tes. Orientados principalmente a conseguir surtidos, lanzamientos de productos y promocio-

nes eficientes. Ambos, dada su importancia y desarrollo en los últimos años, serán tratados

en mayor profundidad en el punto siete.

Así bien, para que la ECR funcione es deseable el desarrollo de múltiples herramientas que

afectan, como hemos visto, a diferentes áreas de las empresas (contabilidad, logística, alma-

cenes, etc.), y es por esto que cada una, en función de sus necesidades y estrategias, prioriza

su implantación en el horizonte temporal. A pesar de que la implantación de la ECR genera

una serie de trastornos, merece la pena llevarla a cabo ya que las ganancias se ve reflejadas

en todos los actores implicados: los clientes finales tienen los productos que desean en el

lineal, a unos precios más competitivos y sin roturas de stocks; el fabricante aumenta sus

beneficios pues controla mejor su producción y logística; y el distribuidor disminuyen los cos-

tes de gestión y aumentan las ventas. Un negocio redondo.


5. Canales y Clientes

Aunque el Trade Marketing, como venimos repitiendo hasta ahora, habla de las relaciones

entre proveedores y distribuidores, no podemos olvidar que el fin, y quien da sentido a la apa-

rición de esta nueva disciplina, es el cliente. Y es en función del cliente objetivo al que se

quiera dirigir el fabricante que deberá seleccionar un canal u otro de distribución. La elección

del canal debe de estar orientada a la consecución de los objetivos de distribución que figuren

en el marketing mix, y dentro de estos objetivos, el primordial debería ser la cobertura eficien-

te del mercado objetivo al que se dirigen los productos del fabricante. La cobertura tendrá dos

aspectos fundamentales: el número de tiendas en los que deseamos que se encuentre el pro-

ducto (aspecto cuantitativo) y la calidad del servicio con la que se atiende al potencial cliente

(aspecto cualitativo). Aunque pudiera parece que a priori siempre el objetivo es “más y mejor”,

es decir, querer que el producto esté en el mayor número posible de puntos de venta existen-

te, y con el mejor servicio posible, esto no es siempre cierto. Pongamos un par de ejemplos.

¿Creen que marcas Cartier, Loewe o Ferrari estarían dispuestos a comercializar sus

productos en todos los barrios y ciudades?, la respuesta más que probable es que no (ya que

si no lo habrían hecho ya). Dependiendo de cómo quieran posicionar sus productos en la

mente de los consumidores, los fabricantes los pondrán al alcance de la mano de todo el

mundo o solamente de unos pocos. El canal de distribución, por tanto, será muy diferente si

tratamos un bien de primera necesidad que si tratamos uno de lujo.

En el caso del servicio, parece muy reveladora una frase de Javier Campo cuando era direc-

tor general de Dia%, S.A. y se dirigía a sus empleados: “No basta con ser los más baratos,

hay que parecerlo”. En el caso del soft-hard discount, pongamos por ejemplo Dia% o Lidl, una

atención exquisita y un servicio estupendo harían sospechar a los consumidores que están

pagando un “extra” por el servicio y que, eliminándolo, podrían pagar algo menos por los pro-

ductos de su cesta, es decir, que podrían bajar los precios.


Con la selección del canal de distribución, el fabricante delega tareas de venta en los intermediarios.

¿Acaso no sabemos que cuando compramos en El Corte Inglés o en Sánchez Ro-

mero (canales de alto nivel adquisitivo) el servicio y la atención también se pagan? Conscien-

te o inconscientemente asociamos mal o peor servicio a barato, de tal modo que un distribui-

dor que quiera dar imagen de barato es muy probable que no tenga como objetivo prioritario

el servicio de atención al cliente.

Con la selección del canal de distribución el fabricante delega tareas de venta en los

intermediarios, les traspasa el control de cómo y a quién se van a vender sus productos, de

modo que sus socios distribuidores tienen que estar perfectamente alineados y ser conscien-

tes del plan estratégico que hay detrás de cada marca. Una mala gestión de la misma podría

repercutir de forma nefasta en la imagen de marca del fabricante. Los factores que deberían

ser tenidos en cuenta a la hora de elegir un distribuidor comercial son:

• El mercado objetivo. Dependiendo del público al que se quiera dirigir el fabricante, ten-

drá que calibrar el número de potenciales consumidores, analizar dónde se sitúan geo-

gráficamente, ver su grado de concentración, etc.

• El producto. Las características del mismo determinarán sin duda el canal que lo distri-

buya. No es lo mismo el tratamiento que se da a un producto perecedero que a uno

que no lo es, a un producto con un gran desarrollo tecnológico que otro más sencillo,

uno de alto valor unitario que otro más barato, etc.

• La política de marca del fabricante. El posicionamiento que busque el fabricante tendrá

que estar alineado con la imagen del canal elegido.

• Los objetivos comerciales que tengan ambas partes.

• La situación financiera permitirá al fabricantes entrar o no a trabajar con ciertos distri-

buidores, dependiendo de los requisitos financieros.

• Los costes de distribución que implique cada canal.



Las funciones del Trade Marketing pueden depender tanto del área de marketing como del área comercial.


6. Implantación del Trade Marketing en las organizaciones

Antes de nada, es preciso aclarar que la implantación del Trade Marketing no ha sido homo-

génea en todas las organizaciones, ya que no todos los sectores del mercado han tenido el

mismo desarrollo ni, por tanto, las mismas necesidades. En general han sido las empresas

ligadas a la gran distribución las que han adoptado más fácilmente este concepto, mientras

que, por ejemplo, en el mercado industrial sigue estando en muchos casos en estado embrio-

nario.

La creciente importancia de esta disciplina y la necesidad de llevar a cabo planes de

Marketing personalizados han dado lugar en multitud de fabricantes a la aparición de una

nueva área de trabajo, llamada “originalmente” Trade Marketing. Estas funciones, necesarias

en el nuevo escenario comercial, pueden depender o bien del área de Marketing o bien del

área de Ventas. La dependencia del director de Marketing tiene como ventajas una mayor

coordinación en la estrategia global de Marketing (tanto en el Marketing de clientes como en

el Marketing al canal), mayor coherencia en las acciones y estrategias, posibilidad de compar-

tir información y experiencias fácilmente y capacidad de evitar duplicidades. Por el contrario,

tiene las desventajas de no estar codo con codo con la red comercial, que es quien finalmente

cierra las negociaciones con la distribución. Para que ambas partes estén alineadas es muy

importante que la información fluya constantemente, lo cual no siempre es fácil. Cuando el

Trade Marketing se ubica dentro de la red comercial, la principal ventaja es la proximidad con

las ventas que permite llevar a cabo de forma segura la estrategia de Marketing a la negocia-

ción comercial y, por tanto, un mayor conocimiento de la demanda y necesidades del canal.

Existe cierta polémica sobre la estrategia organizativa del Trade Marketing. No pode-mos decir que un modelo sea mejor o más eficiente que el otro, pero lo que sí es cierto es que los pioneros comenzaron desarrollando el Trade Marketing como un área del departamento de Marketing, posteriormente la mayoría de ellos la trasladaron al comercial y, finalmente, muchos han sido los fabricantes que han terminado creando un departamento independiente para desarrollar las funciones del Marketing con el canal. Dependa del jefe de Marketing o del jefe de ventas, las principales funciones que debe desarrollar el Trade Manager son las siguientes:

• Estimaciones de venta de los productos y clientes • Adaptación de los productos a las especificaciones del Consumidor y del

Cliente • Creación de planes para lograr los objetivos de las marcas por sectores de la

Distribución • Desarrollo de oportunidades de volumen por medio de promociones orienta-

das a los consumidores a través de la Distribución • Desarrollo de promociones y acciones de animación del punto de venta • Asistencia en aspectos de comunicación de las marcas en el cliente • Evaluación de rentabilidad de las acciones promocionales • Manejo de políticas de precio al consumidor entre canales • Diseño y gestión de góndolas y puntos de venta • Planificación de publicaciones en los folletos promocionales del canales • Lanzamiento de nuevos productos en el canal • Manejo de eventos con la distribución • Conocimiento de hábitos de compra en el punto de venta • Marketing directo al consumidor a través de los Canales de Distribución • Control de incorporaciones en el canal y por área geográfica


La gestión de categorías está directamente relacionada con las preferencias del consumidor.

Si el Trade Marketing se desarrolla dentro de los fabricantes, ¿con quién realiza las negociaciones en el distribuidor el Trade Manager?, ¿quién es su homólogo en la distribu-ción?: el Category Manager. En la gran distribución el surtido está divido en familias, subfami-lias, etc. Al frente de cada una de las cuales se sitúa el Category Manager. Éste es el resulta-do de una nueva manera de trabajar también para el distribuidor, una nueva filosofía en la que todo empieza, termina y tiene sentido en el consumidor. Es la persona en el distribuidor que ve en el fabricante un socio con el que conseguir un objetivo común, que es satisfacer al con-sumidor.


7. Nuevas tendencias: Gestión de categorías y fidelización

Dentro de la práctica del ECR, queremos hacer hincapié en dos prácticas que están cobrando especial importancia en los últimos años desde el lado de la demanda: la gestión por categorí-as (Category Management) y la fidelización de clientes (Customer Management). La gestión por categorías nació en los Estados Unidos en los años 80 cuando Wall Mart, líder en la distribución americana, decidió acudir a varios de sus proveedores buscando ayuda que le permitiera fidelizar a sus clientes. Si el canal es experto en distribuir bienes y servicios, los fabricantes son los verdaderos expertos en cada gama de productos y en sus consumidores. Pero, ¿qué es una categoría? Es un conjunto de bienes y servicios que el consumi-dor percibe como interrelacionados y/o sustituibles cuando quiere satisfacer una necesidad. Por tanto la categoría la define el consumidor, no el fabricante ni el canal. Ejemplos típicos de categorías en gran consumo podrían ser “Líquidos”, “Yogures y postres” o “Infantil”. Mediante la Gestión por Categorías, fabricante y distribuidor desarrollan conjuntamente un proceso por el que se gestionan las categorías de negocio como unidades independientes. Esto implica soluciones concretas que incrementan las ventas, los beneficios y la satisfacción del consumi-dor en cada establecimiento de forma personalizada. Veamos ahora cómo se realiza la im-plantación de la Gestión por Categorías. Para comenzar a trabajar el distribuidor define la importancia que tiene cada catego-ría asignándole un rol; por supuesto, puede haber diferencias de roles entre distribuidores. A partir de aquí, se desarrolla la estrategia del fabricante.

El Rol “Destino” hace referencia a la categoría que motiva al cliente a visitar el esta-blecimiento, mientras que el “Habitual” designa a las familias de productos de consumo fre-cuente. El rol “Estacional” se refiere a aquellos bienes que tienen un consumo restringido a un período del año concreto, y el de “Conveniencia” se asocia a la compra de impulso. Estas decisiones serían imposibles sin la información escáner, y si fabricante y canal no pusieran en común la información que cada uno dispone del consumidor para intentar en-tenderlo.

Rol de la categoríaRol de la categoríaRol de la categoríaRol de la categoría Cobertura asignada en el linealCobertura asignada en el linealCobertura asignada en el linealCobertura asignada en el lineal

Destino Alta

Habitual Moderadamente alta

Estacional Moderadamente baja (excepto en la temporada estacional)

Conveniencia Baja


Una vez que se sabe cómo el consumidor entiende cada categoría, ésta se convierte en una unidad de negocio independiente sobre la que se toman decisiones, las cuales se divi-den en:

• Decisiones de compras, surtido, stock, almacenamiento • Decisiones de Merchandising • Decisiones de precios y márgenes • Decisiones de comunicación con los clientes

Con esto se pretende conseguir un surtido eficiente, en el que cada producto que esté ocupando un lugar en el lineal sea el más rentable para el distribuidor y cubra del mejor modo las expectativas del consumidor, a la vez que cumple con la filosofía del distribuidor y


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• *�� $�� +�� -�� En función de esta casuística, el distribuidor pondrá en marcha acciones dirigidas, en un caso a atraer al cliente al establecimiento, y en el otro analizará los datos escáner y esta-blecerá segmentos de clientes sobre los que ejercer acciones promocionales fidelizadoras personalizadas para cada grupo.

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En función de esta casuística, el distribuidor pondrá en marcha acciones dirigidas, en

un caso a atraer al cliente al establecimiento, y en el otro analizará los datos escáner y esta-

blecerá segmentos de clientes sobre los que ejercer acciones promocionales fidelizadoras

personalizadas para cada grupo. Estas acciones pueden tener como objetivo:

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Los planes de fidelización están en pleno auge en la gran distribución, y normalmen-

te están asociados a una tarjeta del establecimiento con la que el cliente se identifica, y con la

que éste consigue descuentos, premios, … a través de distintas fórmulas de comunicación

(cupones, bien impresos en la misma tienda o bien publicados en revistas, periódicos, etc.,

mensajes al móvil, correo ordinario, e-mail,…). Si bien los paradigmas actuales del Trade

Marketing apuntan a los canales de gran distribución, no han sido los únicos en desarrollar

planes exitosos de fidelización de clientes. Pensemos por ejemplo en cadenas de restaura-

ción como Vips, compañías aéreas como Iberia, o distribuidores de carburante como Repsol.

El beneficio que aporta al distribuidor (y dada su asociación con el fabricante, tam-

bién redunda en éste) es, por un lado, la capacidad de “dirigir” a sus clientes a productos más

rentables o que más se alinean con los intereses del distribuidor, y por otro, al identificarse en

el momento de la compra con la tarjeta de fidelización, la posibilidad de conocer sus hábitos

de compra; información muy valiosa a la hora de orientar las políticas comerciales y de mar-

keting de distribuidores y fabricantes.

Los programas de fidelización terminan por convertirse en un círculo en el que todos

los agentes ganan: los consumidores obtienen ventajas a cambio de información, y la distribu-

ción emplea esa información para hacer sus negocios más rentables y satisfacer de mejor

forma a sus clientes.



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Referencias


Inés Galván Campanero es licenciada en Economía por la Universidad Autónoma de Madrid y doctorando en Marketing por la Universidad Complutense de Madrid. Ha desarrollado su carrera profesional en el mundo del Gran Consumo en el Grupo Carrefour y actualmente es responsable de Marketing y Trade Marketing en la división industrial de 3M España.



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En el mundo hay 1300 millones de personas pobres [1], 925 millones de personas sub-nutridas [2] y posiblemente 1.500 millones con hambre, 25 mil personas mueren diaria-mente por el hambre [3], 6 millones de niños menores de cinco años mueren al año por esta causa [4], 23 países en guerra; 2 millones de niños han muerto en guerras en los últi-mos 10 años [5], todo lo anterior sin contar los diversos conflictos derivados de la delin-cuencia, drogas, discriminación, etc., ante esto y durante años un gran número de organi-zaciones internacionales y un gran número de organizaciones de casi cada país del mun-do, miles de millones de euros se destinan cada año a resolver estos problemas, cientos y cientos de documentos se encuentran escritos respecto de estos temas, informes, dia-gnósticos, estrategias, minutas, decretos, leyes, todo esto en esfuerzos que parecen ser inútiles, ante esta telaraña de estadísticas lanzo una solución para un mundo mejor:

EL MARKETING

La afirmación de entrada puede sonar simplista e inclusive irresponsable, debido al gran número de factores que inciden en el resultado los problemas mencionados his-toria, cultura, política, educación, geografía, etc. Pero me atrevo a hacer esta afirmación en base a razonamientos muy lógicos y sencillos, en principio el porqué del marketing, como sabemos, independientemente de las diferentes definiciones que existen, hay ele-mentos constantes como lo es la satisfacción de necesidades a través del intercambio de productos llámense corpóreos o incorpóreos e inclusive prever las necesidades que satis-facer en el futuro y los medios para satisfacerlas. ¿Quiénes son los que tienen más nece-sidades que satisfacer?, pues generalmente todas aquellas personas mencionadas en las primeras cifras, los más pobres, los niños, las personas en zonas de conflicto, las perso-nas con hambre, todos ellos necesitan un producto: el bienestar. Pero tienen un problema, no tienen los recursos para satisfacer esas necesidades, no tienen, teóricamente ningún bien que dar a cambio por su bienestar.

En un sentido estricto podemos sostener la afirmación anterior, el hecho de que las personas más necesitadas no tienen nada para dar a cambio de la satisfacción de sus necesidades, pero como se mencionó esto es teórico debido a que es posible que si ten-gan algo que dar a cambio, o por el contrario todas aquellas personas que se propongan ‘ayudar en la tarea de ayudar’ reciben un bien, en algunas ocasiones más valioso que cualquier bien material: la satisfacción. Es posible mencionar la palabra satisfacción aunada a cualquier otra palabra que la complete, moral, espiritual, egocentrismo; al final con in-dependencia de las intenciones con las que se realicen las acciones en particular no deja de ser una retribución y este puede ser un elemento de intercambio muy fuerte entre los pobres y los ricos, los menos y los más afortunados o en general como se les quiera lla-mar.

7.1. Marketing para Salvar el Mundo

Francisco Sandoval Director General SoluServ S.C., Los Reyes, Michoacán, México.

ISBN: 978-84-96285-41-5


Capítulo7. Aportaciones especiales

Contenidos del tema

1. Marketing para salvar el mundo, Francisco Sandoval

99

2. Promoción de ventas…, Teresita Velarde, Rafael Borbón

103

3. Mercadotecnia social…, Martina Alcaraz, J.C. Avilés, M. A. Coronado

109

Por su creatividad

y flexibilidad, la

aplicación del

marketing puede

ser una forma

novedosa y eficiente

para resolver los

problemas sociales.

Página 100 Capítulo7. Aportaciones especiales

Por lo general la resolución de los problemas como el hambre, la pobreza, la guerra, etc. se encuentran encomendados a gobiernos o a instituciones subsidiadas por el gobierno o que siguen las mismas reglas políticas y estructurales de los entes guberna-mentales, encontrándose muchas veces con conflictos clásicos, como la burocracia, los intereses políticos y, sobre todo, la forma en que los problemas pueden ser transforma-dos en influencia y poder. Por otro lado tenemos que el marketing y los expertos en es-tudios de mercados se caracterizan principalmente por la concreción de las ideas que quieren trasmitir y por la practicidad de llevarlos a cabo, de pasar del mundo de las ideas al mundo real, en el menor tiempo posible, de la forma más eficiente y con los resulta-dos más medibles posibles. Parece que los medios burocráticos se concentran en todo lo contrario, ideas vagas, falta de practicidad, lentitud, burocratismo y carencia de resulta-dos, de tal manera que la aplicación del estilo del marketing a las soluciones de estos pro-blemas de fondo, podría dar como resultado una forma novedosa de ver los problemas y la resolución de los mismos, basados en el ingenio, la simpleza y por qué no decirlo, en la imaginación desbordada que puede dar lugar a propuestas descabelladas, de cualquier forma sólo los resultados avalan la estrategia.

El mercadólogo como tal debe de tener diversas características, tiene que ser: innovador, flexible, creativo, comunicador, tener gusto por la originalidad, facilidad para las relaciones interpersonales, visión global, manejo de altas presiones, así como otras muchas, que en su conjunto pareciera que se refiere a un profesional que resulta ser todo lo contrario a un burócrata, de ahí que lo que hace falta para resolver los problemas a los que hice referencia en el principio de este artículo, es sin duda todas estas características; ahora bien, quitando el elemento marketing como profesión y pasando las características ya mencionadas a cualquier funcionario encargado de la resolución de problemas de fon-do, evidentemente atraería un gran beneficio para la causa, el ser flexible, creativo, co-municador, etc. Sirve no solo para una profesión sino para la vida misma y me atrevo a afirmar que solo con estas características podremos formular un plan que nos indique los pasos a seguir para de una vez por todas crear un proyecto eficiente para solucionar el hambre, la pobreza y lograr la paz; por otro lado me atrevo a decir que tener funciona-rios, gobiernos, gobernantes o instituciones con las características contrarias nunca po-drán lograr avances en los problemas de fondo.

En este orden de ideas imaginemos un presupuesto multimillonario como los utilizados por el Banco Mundial, la FAO, la ONU, el Banco Interamericano de Desarro-llo y los países en sus respectivas dependencias, aplicados en un esfuerzo universal para reunir el máximo ingenio humano en la solución de algunos de los problemas más añe-jos y lacerantes de la humanidad, donde para lograr la paz en las zonas de conflicto se aplicaran las estrategias más ingeniosas que el cerebro humano pueda concebir, donde no haya límite a la imaginación, ni intereses que proteger, donde por un momento se escuche a aquellos, muchas veces llamados locos, que sostienen tener una solución, don-de aquellos que pueden hacer que una frase o una imagen quede grabada en la mente de la población también puedan hacer de la guerra, el hambre o la pobreza una palabra que se olvide.

En el mundo hay 1300 millones de personas pobres.


Definitivamente el Marketing Social no es una idea cien por cien novedosa, ni se puede afirmar que no se haya hecho un esfuerzo para hacerlo una realidad, pero ahora el compromiso es llevarlo a cabo, más que el compromiso, el reto. Debemos desarrollar esfuerzos individuales o colectivos para encontrar esa solución con, sin o a pesar de los gobiernos y las instituciones establecidas, donde la obligación moral de todos aquellos profesionales del marketing grandes y pequeños sea el compromiso de mejorar esta reali-dad que nos absorbe, con independencia de los logros profesionales y económicos nun-ca se debe dejar de lado la responsabilidad social que significa el poder llegar a un gran número de personas, y ese poder también está en manos de los profesionales del marke-ting.

Sostengo, para resumir, que el ser humano tiene la facultad intrínseca de mejo-rar su entorno, de hacer el bien. Y si es así, ¡manos a la obra! En cada día de nuestras vidas, comencemos a elaborar el plan marketing para hacer del mundo un lugar mejor.

Referencias.

[1] Elaboración con datos de ONU, Informe sobre desarrollo humano 1997 [2] La subnutrición en el mundo 2010 FAO [3] Cifras del programa mundial de alimentos [4] Estado de la inseguridad alimentaria en el mundo 2002, FAO [5] Escola de cultura de Pau.

El Marketing

Social debe

desarrollar planes

para mejorar la

realidad social de

los más

desfavorecidos.

Francisco Alberto Sandoval Díaz es licenciado en Derecho por la Universidad Autonoma

del Estado de Morelos, Cuernavaca, Morelos, México, Diplomado en Dirección Comercial

y Marketing por la ECV-UCM, 2009, Primer Premio al mejor Proyecto de Marketing

por su trabajo titulado: “Plan de Negocios Healthy Fresh Blackberries” . Actualmente es

Director General y Socio fundador en SoluServ S.C. en Los Reyes, Michoacán, México. [email protected]


En la actualidad

el consumidor es

más analítico, por

ello las empresas

desarrollan diseños

atractivos que

distingan a sus

productos.


El avance de la tecnología ha roto paradigmas en las formas de comunicación antes in-imaginables, actualmente las empresas se preocupan por mantener una comunicación bidireccional con sus consumidores y públicos objetivos; las empresas tienes retos que exigen creatividad e innovación para captar la atención y preferencia de la gente, como respuesta a estos retos toma mayor auge la aplicación de la mercadotecnia directa. El uso de medios alternativos o BTL (below the line) actualmente son parte de la comunicación integral y dejaron de ser complementos ocasionales de campañas de medios masivos, su aplicación es relevante y necesaria. En este contexto este trabajo pretende presentar el panorama de la comunicación comercial en México.

El consumidor actual es más analítico en sus decisiones de compra, y ante la amplia gama de oferta que en ocasiones tiene para la selección de un producto o servicio que le brinde satisfacer alguna necesidad, está atento a lo que las marcas y las empresas le comunican acerca de sus productos. Es por tal motivo que para las empresas y las marcas no basta con solo tener un buen producto o servicio sino en diseñar una atracti-va campaña de comunicación que haga que su producto se distinga de los de la compe-tencia. Por ejemplo, piense en la experiencia de seleccionar una pasta de dientes, imagí-nese en el pasillo del supermercado ante la gran variedad del producto y su mente en breves minutos recordará la del anuncio en televisión que refresca el aliento, o el que leyó en la revista que ayuda a blanquear los dientes, o la muestra de regalo incluida en su enjuague bucal que protege de caries y da esmalte a los dientes. Y tal vez termine com-prando la pasta de nuevo lanzamiento que en ese momento regala un cepillo de dientes.

Ésta es tal vez una situación cotidiana pero a ese momento le antecede toda una planificación estratégica de comunicación de mercadotecnia y una evolución en los me-dios para comunicarse las empresas con los consumidores. Una tendencia en la comuni-cación con el consumidor ha permitido el crecimiento de la mercadotecnia directa.

Algunas personas tienen ideas equivocadas sobre las promociones de ventas. Una de ellas consiste en pensar que las promociones son estímulos innecesarios que merman el valor de la marca. En realidad, las promociones abarcan un amplio abanico de acciones y muchas de ellas afectan de forma positiva y duradera a la imagen de la marca. Por ejemplo, las convenciones organizadas por un fabricante generan mucho entusiasmo entre sus concesionarios; las ferias ayudan a que los proveedores contacten con sus clientes; las muestras posibilitan que los consumidores prueben las nuevas mar-cas; y los cupones pueden contener información vital sobre las características de la mar-ca. Otra idea equivocada consiste en pensar que las promociones van dirigidas a reforzar una marca en declive, como si no tuviese sentido promocionar productos que se venden bien. Aunque las promociones puedan constituir un último recurso para remediar ciertos problemas comerciales, su eficacia siempre está supeditada a una adecuada planificación previa. Además una buena planificación asegura que al menos una de las marcas de la empresa este siempre en algún tipo de promoción, compitiendo con ofertas promocio-nales de las empresas rivales. Y todavía más importante, una función estratégica de las promociones consiste en discriminar los precios en función de las diferencias que los consumidores presentan respecto a la información, la lealtad y la sensibilidad al precio de la marca.

Las promociones de ventas son nece-sarias .

A. Teresita Velarde y Rafael R. Borbón Universidad de Sonora, México.

Promoción de Ventas, Below the line, una manera de impactar al consumidor: tendencias en México


También es erróneo identificar las promociones con táctica a corto plazo y la publicidad con estrategias a largo plazo. Aunque algunas empresas puedan adoptar este enfoque para la publicidad y la promoción, se trata de un planteamiento simple. Las pro-mociones son más eficaces cuando están bien asentadas en la estrategia comercial y van íntimamente ligadas a la publicidad. Algunas compañías utilizan las promociones como un medio directo para aumentar las ventas, sin casi plantearse una planificación a largo plazo. Este uso de las promociones tiende a llevar al fracaso. Por lo tanto los empresa-rios deben comprender bien las posibilidades de las promociones y saber usarlas correc-tamente.

Son numerosas definiciones que se han propuesto para la promoción de ven-tas (Biolley y Cohen, 1991, Shultz y Robinson. 1995) concibiendo todas ellas en los ele-mentos que el público objetivo percibe de una acción promocional es decir , el ofreci-miento de un incentivo promocional durante un período de tiempo determinado. Bajo el punto de vista de la gestión empresarial, emprender una promoción de ventas precisa de un empresa que estructura que la sostenga y coordine en este sentido, la promoción su-pone la implicación de toda la organización comercial de la empresa.

La mayoría de los estudios sobre los efectos de las promociones en el compor-tamiento del consumidor se han realizado en EEUU y en Gran Bretaña, siendo analiza-dos los incentivos más utilizados en estos países que son la reducción en los precios. Para Volle (2001), la promoción de ventas es un tipo de estrategia temporal de precios que incrementa las venta y atrae nuevos consumidores.

Esta situación provoca que la gran mayoría de la literatura existente haga refe-rencia en exclusiva al beneficio económico y que exista un gran número de investigacio-nes que proponen modelos analíticos y econométricos que asumen el ahorro monetario como el único beneficio que motiva al consumidor a participar en una promoción (Krishnamurthi y Raj. 1991: Kopalle. Rao, Ambar y Assuncao 1990; Kondo y Kitagawa, 2000; Laroche, Pons, Zgolli y Kim 2001). Buzzel, Quelch y Salmon (1990), llegan a afir-mar que tanto profesionales como investigadores, a menudo, observan la dependencia de la promoción de ventas como una consecuencia subóptima de la competencia de precios causada por una miopía de gestión (Villalba 2005).

Definimos la promoción de ventas como un programa limitado temporalmente con el que un vendedor pretende mejorar su oferta para que los destinatarios comparen inmediatamente o realicen cualquier otra acción. Rebajas, regalos, cupones, muestras o descuentos son ejemplos de promociones de ventas. Un elemento clave en la definición es el límite de tiempo. Las promociones generalmente se mantienen durante un plazo bien definido que se anuncia a los consumidores, los cupones poseen fecha de caduci-dad, los regalos prevén un plazo de entrega y los reembolsos tienen un periodo máximo de envió. Por esta razón, las rebajas indefinidas o los premios permanentes no son con-siderados como promociones de ventas. El segundo elemento clave de la definición radi-ca en la participación del destinatario. Generalmente las promociones requieren que los consumidores participen usando el cupón, recogiendo el regalo, probando la muestra o comprando el producto antes de una fecha determinada.

La promoción de

ventas se basa en

la oferta de un

incentivo durante

un periodo de

tiempo

determinado.

En México las

promociones

comerciales

generan más de

800 puestos de

trabajo anuales.


Comunicación comercial en México

La comunicación comercial en México es una actividad muy dinámica y cambiante. Tra-tar de registrar sus dimensiones y características principales no es una tarea sencilla y requiere de la colaboración de múltiples puntos de vista. La CICOM Confederación de la industria de la comunicación mercadotécnica, confía en que se ha ido incrementando la pertinencia y precisión de los indicadores que se reúnen en este proyecto. Pero sin duda hay todavía espacio para mejorarlo.

Dimensiones del mercado de la comunicación comercial en México.

A continuación presentamos el panorama de la comunicación comercial en México, co-mo se distribuyo el gasto promocional en el país en el 2006, cual fue el desglose para promoción de ventas, cuál fue el crecimiento en mercadotecnia directa, y que se plasma en la tendencia de comunicación comercial. Se estima que las inversiones anuales en acti-vidades de comunicación comercial en nuestro país suman 75,265 millones de pesos. Esa cifra total puede ser desglosada en los siguientes rubros principales*:

Promociones.

Las inversiones en este rubro han crecido 15% anualmente. Se destinan principalmente a promociones en punto de venta. Sólo en autoservicios se acumula más de la mitad del monto total. El resto se emplea en programas diseñados para otros formatos de tienda, dirigidos al canal o promociones por otras vías. El sector es un importante generador de empleo. Se calcula que las promociones generan entre el empleo directo y el indirecto a casi 800 mil personas.

Fuente*: Estudio 2006 CICOM Confederación de la industria de la comunicación mercadotécnica


Mercadotecnia directa.

La inversión en la mercadotecnia directa se concentra principalmente en el telemarketing y en el correo directo. Las aplicaciones interactivas siguen creciendo como puede verse en la tabla siguiente*:

En México de acuerdo a datos presentados por la Asociación Mexicana de mer-cadotecnia directa e interactiva la industria de la mercadotecnia directa presentó un creci-miento del 12.3% en 2008, respecto del 2007. Cabe señalar que en ese mismo año, el PIB del sector servicios en su conjunto creció a una tasa nominal del 2.2%; mientras que la inflación registró un crecimiento del 6,5% durante2008. Esto da como resultado que la industria creció a una tasa del 5.4% en términos reales. Tomando como base el valor de la inversión en el año 2001, la industria ha crecido a una tasa media anual de 22.4%.

Industria de la Mercadotecnia Directa

En un estudio realizado en el 2008** se puede observar las variaciones en participación por servicio comparado con los datos presentados anteriormente respecto al 2006 y aun-que se mantiene una mayor participación de telemarketing, se ve el crecimiento de mar-keting interactivo.

La inversión en mercadotecnia directa, presentó el comportamiento antes seña-lado debido principalmente al valor y crecimiento de las operaciones de los centros de contacto, al crecimiento de los servicios de la mercadotecnia on-line y el crecimiento logrado por las empresas de mensajería principalmente.

Algunos estudios que Nielsen ha realizado a través del servicio Homescan de panel de hogares sobre los cambio en el mercado Latinoamericano, indican que factores como la demografía las actitudes y preferencias de lugar de compra, constituyen un perfil del hogar, el cual resulta útil para entender el comportamiento del consumidor y definir cómo acercarnos a él de manera eficiente para evitar el desperdicio de recursos.

Fuente*: Estudio 2006 CICOM Confederación de la industria de la comunicación mercadotécnica

Fuente** Estudio Asociación de mercadotecnia directa en México 2008

El telemarketing y

los mailing

promocionales son

las acciones de

marketing directo

que presentan

mayor inversión en

Mexico..

En 2010 la

industria

mexicana invirtió

casi 30.000

millones de pesos

en el maketing

Below the line.


Inversión en Mercadotecnia Directa 2008/2001

En México durante el 2010 se invirtieron en BTL 29 mil millones de pesos, así se indico en el estudio sobre la industria bellow the line publicado en la edición de octubre de la revista informa BTL. Por otro lado, la Confederación de la Industria de la Comunicación Mercadotécnica (CICOM) reportó que el valor de este sector es de 101 mil 345 millones de pesos en 2009., lo que representó un crecimiento del 1.8 por ciento contra el 2008. Con el crecimiento de la planeación estratégica y creatividad se observaron en varias ini-ciativas del 2010, en estas se destaco el trabajo en forma de activaciones, promociones, marketing directo o digital, así como en el punto de venta.

Lo que motiva a los anunciantes a recurrir a medios no masivos, es la necesidad de alcanzar al consumidor, interactuar con él y conocerlo más. Por eso, las promociones, marketing directo o activaciones son parte de los planes para el lanzamiento de campa-ñas. Sin duda, la crisis económica originó un nicho de oportunidad para las agencias que supieron ofrecerle a los anunciantes alternativas de difusión para sus marcas. El BTL que destacó durante el año 2010 fue con el que se crearon experiencias de marca para la gente, generaron ingresos para los anunciantes y las agencias obtuvieron ingresos por el logro de resultados.

Parte del éxito de la comunicación alternativa se observa en la participación de agencias mexicanas de BTL en certámenes regionales, como lo es el Festival Iberoameri-cano de Promociones y Evento (FIP) que se celebra en Buenos Aires, Argentina. Tan solo en la edición 2010, fueron 55 premios los que obtuvieron las empresas nacionales en la contienda.

Referencias

Estudio del valor de mercado tercera Edición CICOM 2006 Estudio realizado por Nielsen cambios en el mercado latinoamericano 2006 Revista Informa BTL Año4,No.63, Enero 2011 Revista Informa BTL año 4 no. 63, Enero 2011.


M. A. Alma Teresita Del niño Jesús Velarde Mendívil, Maestría en

Administración de empresas, Gerente de mercadotecnia y control de ventas

de LACOGRAF concesionario autorizado XEROX en Hermosillo,

Sonora, actualmente catedrático de la Licenciatura en Mercadotecnia de la

Universidad de Sonora, México.

Dr. Rafael Rubén Borbón Siqueiros

Doctorado en Desarrollo Regional y Tecnológico, Catedrático de la Licen-

ciatura en Economía de la Universidad de Sonora, México

Hermosillo, Sonora México

Referencias

Estudio del valor de mercado tercera Edición CICOM 2006 Estudio realizado por Nielsen cambios en el mercado latinoamericano 2006 Revista Informa BTL Año4,No.63, Enero 2011 Revista Informa BTL año 4 no. 63, Enero 2011.

La abundancia y

el despilfarro

contrarrestan la

estrechez y la

carencia durante

las fiestas

populares en la

sociedad mexicana


Algunos países latinoamericanos en el año 2010, celebraron su Bicentenario de la Inde-pendencia de España; México también conmemoró el Centenario de su Revolución. Los mexicanos celebramos todo: la vida y la muerte, la gloria y la derrota, la ida y la vuelta…

A través de las diferentes sociedades, culturas y estilos de vida, los vínculos his-tóricos de los individuos toman forma y figura por medio de la satisfacción de necesida-des e interrelaciones de intereses, pese a estos fenómenos sociales, la capacidad de iden-tidad o pertenencia a un grupo o clase ha estado estrechamente relacionada con los lega-dos de tradiciones, hábitos, valores y creencias. La capacidad de identidad muestra carac-terísticas sobresalientes de valorizar la pertenencia o afiliación, algunos más podrán re-orientar esta identidad a Patriotismo en el sentido de paternalidad.

La historia de la sociedad en México se ha desarrollado en medio de un concep-to de patriotismo que difiere del concepto de identidad, ya que pese a grandes estragos que dejaron las heridas de la conquista, separan el sentido de paternalidad e identidad como familia y cultura con una propia figura Tribal tal y como lo describe [2], tribalismo como un fuerte sentimiento y razón de pertenencia e identidad étnica.

Para [5], “un elemento importante de la cultura mexicana son las fiestas popula-res. En ellas se suele manifestar mecanismos compensatorios: la abundancia y el despil-farro van encaminados a contrarrestar la habitual estrechez y carencia”. En base a lo anterior, podemos deducir la intención que los mexicanos tienen que “echar la casa por la ventana” o lo que es lo mismo, consumir productos regionales para celebrar en gran-de las fiestas propias de su país, aunado a esto, la intención de las empresas de crear pro-ductos aprovechando la relevancia histórica que fortalezcan su posicionamiento en el mercado nacional mexicano. Dentro de los eventos conmemorativos que sirvieron para la celebración de la identidad nacional mexicana, algunas marcas nacionales e internacio-nales elaboraron productos basándose en la conmemoración de estos eventos históricos.

Mercadotecnia es “un proceso social y administrativo por medio del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creación y el intercambio de productos y valores con otros”. [ ]Dicho lo anterior, el marketing nos permite cristalizar y orientar las necesidades, deseos y demandas que tienen los consumidores en tangibles e intangibles tales que desarrollen sentimientos de identidad personal y sensorial, moti-vándolo día a día a lograr su preferencia y demandarlo día a día.

Mercadotecnia social. Marcas del bicentenario: ¿orgullo nacional o consumismo patriótico

Martina Alcaraz, Juan Carlos Avilés y Manuel A. Coronado Universidad de la Sierra, Sonora, México.

Figura. Conceptos fundamentales de mercadotecnia.


La regionalización

mexicana permite

distinguir el tipo de

consumidor: el

hábito de consumo

de los estados de la

zona sur difieren

de los estados de la

frontera norte .

La figura al pié de la página anterior muestra según [4], los conceptos fundamentales en que se basa la definición brindada por los autores mencionados anteriormente.

El término mercadotecnia social se aplica a situaciones o eventos donde se desea modifi-car ciertos valores que se manifiestan en ella, por ejemplo cambiar hábitos y costumbres, adaptar actitudes de mejora personal y nacional, siendo todo esto recopilado por diver-sas empresas que subiéndose al barco de la celebración de la independencia nacional han lanzado al mercado productos dirigidos a distintos segmentos, que con el afán de vender han puesto hasta a los héroes de la patria a vender golosinas, hacer automóviles con un diseño único e inclusive a diseñar envases propios para el festín histórico.

Es importante la asignación de una marca por parte de las empresas, ya que al hacerlo es como crear una historia de vida, plagada de valores, inmersa en el mercado que anhela ser reconocida y ratificada en los puntos de venta, de tal forma que siempre la prefieran por los consumidores.

En base a los anteriores comentarios, la marca muestra tal potencial económico que va ligada al principio de su esencia en el mercado. Se relaciona no solamente con un pro-ducto, sino con una historia, con un tiempo, con un sentimiento. Es el termómetro eco-nómico y psicológico de una empresa en su andar mercantil.

Por otro lado, la comunicación emitida por las empresas hacia los consumidores utiliza como canal básico la promoción desarrollada mediante diferentes conceptos: venta per-sonal, publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y marketing directo. Cada una de ellas con sus ventajas y desventajas que brindan al productor la oportunidad de divulgar de forma eficiente sus productos, y el consumidor el de poder elegir el más ade-cuado a sus motivaciones y disposición económica.

El estudio del comportamiento de compra de los consumidores aunado al espí-ritu de celebración, desarrolla inquietudes que van más allá de un simple y meramente consumo, se dirige hacia el intercambio de culturas y tradiciones que marcan la vida co-mercial de un producto y el aseguramiento de la identidad de la persona. El consumismo es un fenómeno social que refleja uno de los resultados del comportamiento evolutivo de la sociedad contemporánea. Algunos autores lo han definido como una conducta ad-quirida [3], como resultado de la misma evolución de la humana condición, atendiendo a la satisfacción de las innumerables necesidades generadas por la modernidad.

Otros autores incluso manejan que el mismo consumismo evoluciona de acuer-do a la evolución del yo, [1], señalando que el consumismo es resultado de la necesidad de adquirir bienes y servicios que permitan reflejar una identidad o máscara ante la socie-dad. En México sucede algo curioso en cuanto al comportamiento del consumidor, pues generalmente, existe una regionalización que permite distinguir el tipo de consumo que las personas habitualmente practican. Por ejemplo, los estados de la zona sur del país tienen ya sus costumbres o hábitos de consumo, y estos difieren en gran parte de los hábitos en la frontera norte, sobre todo porque en ésta última existe una marcada in-fluencia de los Estados Unidos de América en dichas formas de consumir.

Sin embargo, lo que si puede identificarse como alineación en el hábito de con-sumo entre regiones, es que de pronto existen ciertas marcas o fenómenos que fluyen a lo largo y ancho del territorio, creándose una especie de jalón hacia los consumidores, los cuales significativamente adquieren ciertos bienes y/o servicios que salen en fechas especiales o conmemorativas a nivel nacional. Tales son los casos de la acuñación de monedas de oro y plata para conmemorar algún suceso importante, fabricación de auto-móviles de la marca Volkswagen y Ford en la edición Bicentenario, envases del refresco de la compañía Coca Cola alusivo a cada uno de las entidades federativas, relojes (marca), mascadas y corbatas, papel higiénico Regio, campaña de Starbucks para ayudar a los cafetaleros del estado de Chiapas, reality show de cantantes, entre otras actividades alusivas a este momento histórico.


A partir del análisis anterior, se concluye que las empresas potencializan la pre-disposición histórica y cultural del mexicano posicionándose fuertemente a través de estrategias basadas en el comportamiento de compra, y haciendo del consumismo pa-triótico un hábito significativo. Todo esto se logra con ciertas manipulaciones dirigidas al sensibilizar el orgullo nacional y convertirlo en un medio para alcanzar sus fines merca-dológicos.

Referencias

[1] Bauman Zygmunt. Vida de Consumo. Fondo de Cultura Económica. 2007

[2] Bilbeny Norbert. La Identidad Cosmopolitan. Los Límites del Patriotismo en la Era Global. Kairós. 2008.

[3] Ewen Stuart. Todas las imágenes del consumismo. Grijalbo. 1991

[4] Kotler Philip y Armstrong Gary. Fundamentos de Mercadotecnia. Prentice Hall. 1998

[5] Rodríguez Estrada Mauro y Ramírez Buendía Patricia. Psicología del mexicano en el trabajo. Mc Graw Hill. 2004.

Martina Alcaraz Miranda es profesora de Comercialización y Marketing en la

Universidad de la Sierra, Sonora, México

[email protected]



Fundamentos de Marketing: Estrategias para un mundo de cambios La situación económica mundial ha derivado en cambios imprevisibles sobre el consumidor y en consecuencias dramáticas para los mercados. En los últimos años los habitantes de países desarrollados han pasado de la abundancia a la escasez. Las clases medias han vivido en pocos años dos situaciones contrapuestas con la consecuente adaptación a las nuevas situaciones. Las empresas han desarrollado campañas muy agresivas y muy dirigidas por sectores concretos en su lucha por liderar el mercado en una primera etapa y más tarde en su lucha por la supervivencia. Grandes masas de información se mueven todos los días en las redes sociales y los medios de comunicación cada vez más al alcance de la mano de cualquier persona en el planeta. El boom tecnológico ha cambiado mucho la perspectiva del acceso al cliente y el marketing relacional. La innovación es un referente para la subsistencia de las empresas. Todo ello muestra la necesidad de adaptación y renovación casi constante que las empresas necesitan.

En este libro se han dado cita relevantes profesionales del sector del marketing y la publicidad y debaten sus perspectivas a modo de capítulos temáticos abiertos a cualquier crítica y mejora, en el ánimo de mantener una visión lo más próxima

Victoria López©, 2011 EME Editorial © ISBN: 978-84-96285-41-5 www.wax.com/emaths/editorial

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