Finyear 08 Décembre 2011

Dcembre 2011

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EDITO

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EditoBFR et chanes dapprovisionnements En matire doptimisation du BFR , la clef du succs est de grer simultanment les chanes dapprovisionnements financires et physiques : Financial Supply Chain et Physical Supply Chain Le Global Trade Management Le commerce international implique de raliser un parallle et une troite liaison entre les deux chanes dapprovisionnements (supply chains) : financire (financial) et physique (physical). Les deux chanes dapprovisionnements commencent toutes deux par le processus de commande. La gestion de la chane dapprovisionnements physique a volu vers dif frentes fonctions de logistique comme le transpor t et les expditions jusqu la livraison ef fective. De cette manire, les socits ont ralis dimpor tants bnfices tels quune rduction des cots de production, des stocks, des dlais de livraison et des frais dexploitation. Mais jusquici les grands absents des processus dentreprise ont t les solutions pour la gestion des donnes et des ser vices financiers travers la chane dapprovisionnement globale.

Laurent Leloup Resp. rdaction Finyear news[at]finyear.com-

Comparaison entre les ser vices de la Financial Supply chain et de la Physical Supply chain

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Le groupe Aberdeen dcrit les deux chanes dapprovisionnements comme suit : La chane dapprovisionnements financire (Financial Supply Chain) dcrit les activits impliques dans la planification et lxcution des paiements entre les par tenaires commerciaux par divers instruments, y compris les taux de change, et les risques de crdit lis aux pays. Elle implique la gestion des moyens de paiement, de la trsorerie, du cash & credit management et du BFR ( Working Capital Requirement). La chane dapprovisionnements physique (Physical Supply Chain) dcrit les activits impliques dans la planification et lxcution de la circulation des marchandises, y compris les ser vices dapprovisionnement, de fabrication, de stockage, et leurs documents respectifs (par exemple, bons de commande, de transpor t, documents de douane, etc...). Elle implique la gestion des achats, de lapprovisionnement, de production et de la logistique.

Limpact sur le BFR ( Working Capital Requirement) La gestion des chanes dapprovisionnements physiques et financires est plus complexe dans le cadre du commerce international. Le nombre plus lev de par tenaires commerciaux, les distances plus longues entre les par ties, et les rglementations dif frentes entre les pays sont justes quelques uns des facteurs qui compliquent les oprations globales des chanes dapprovisionnements. Ainsi linsuf fisance de planification, dexcution et de synchronisation dans la gestion des finances, de la logistique, et des donnes peut mener des surcots exhorbitants. De plus si on y ajoute la complexit et les risques supplmentaires lis au commerce international un quelconque manquement dans la gestion des deux chanes se traduira immanquablement par une baisse du montant de la marge brute dautofinancement, une augmentation des cots dapprovisionnements et de logistique et en final par un accroissement du besoin en fonds de roulement. Ce mois-ci le supplment mensuel de votre quotidien Finyear tente de vous appor ter quelques rponses sur la gestion du BFR , ct Financial Supply Chain. Bonne lecture.

Editeur : Alter IT sarl de presse - BP 19 - F.74350 Cruseilles Tl : 04 50 77 32 32 www.finyear.com

1re anne - Finyear, supplment mensuel digital n de publication ISN 2114-5369 Supplment gratuit ne peut tre vendu Tlchargement libre via www.finyear.com/mensuel Couverture ralise par lillustrateur Guy Billout www.guybillout.com

Directeur de la publication : Marie Charles-Leloup Responsable de la rdaction : Laurent Leloup news[at]finyear.com Mise en page : Pierre Leloup Publicit : Finyear publicite[at]finyear.com

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SOMMAIRE

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SOMMAIRE

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Sommaire02 DOC & FINANCES 2012 | Publicit 03 EDITO................................................................... ...................................................................

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Finance & Gestion

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Risque & Crdit Client

18 & 19 DIMO GESTION | Olympus France rationalise ses cots...

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20 & 21 DIGDASH | La BI se met au service de la CRM financire 22 & 23 Georges Grigliatti | Le FNIP nouveau est arriv... 24 & 25 Philippe Touzet associ de la socit davocats Touzet Bocquet & Associs 26, 27, 28 & 29 PMI FACTORY | Le BFR et le PMI

34 & 35 CREDITSAFE | La Gestion du risque client dmarche aise ou complexe

42 REMSYX | Options et Pactes dans eGedo 43 REMSYX | Publicit

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60 & 61 : Louis-Serge Real del Sarte Responsable e-rputation et community management du groupe GINGER

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11 SIDETRADE | La Relation Financire Clients, cls dun projet russi franais 12 SIDETRADE | Publicit

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>36-37

Trsorerie & Cash

>44-54

Finance & IT

Parisian Gentleman>62-64...................................................................

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06 & 07 FINIFAC & CORPORATE LYNX | Reverse Factoring

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13 SIDETRADE | Mais qui gre le BFR clients dans votre entreprise ?

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36 & 37 ACI | Systmes de paiement : les banques en perte de leadership ?

44, 45 & 46 CITRIX | Rachats et consolidations : la Scurit, objet de toutes les convoitises

08 FINIFAC - Socit Financire du groupe Carrefour France | Publicit 09 FINIFAC & CORPORATE LYNX | Reverse Factoring suite et fin 10 CORPORATE LINX | Publicit

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14 & 15 SAGE | Vers une gestion communautarise du BFR

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16 CABINET DORMANE | Les astuces des mauvais payeurs

30 & 31 ARC RECOUVREMENT | Denis Le Boss, prsident du cabinet ARC

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17 Thierry Charles | Dlais de paiement : la dernire marche ?

32 & 33 HORUS COURTAGE | Contraintes, dimensionnement et suivi de laffacturage

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>38-39

Capital & Investissement

47 & 48 TIMSPIRIT | Qui veut devenir le meilleur client du march (Partie 1) 49 & 50 QWEEBY | La dmatrialisation passe par les Hommes 51 & 52 RFLEX | Rseaux sociaux et recrutement : faut-il tre partout ? 53 & 54 IRON MOUNTAIN | La vie secrte dune feuille de papier

62, 63 & 64 PARISIAN GENTLEMAN | Grande mesure ? Petite mesure ? Demie mesure ? Mesure industrielle ? Essayons dy voir plus clair

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38 & 39 CASS BUSINESS SCHOOL | Les rachats de socits audites par les Big Four gnreraient de bien meilleures synergies

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>40-43

Gouvernance, Risque & Conformit

Paroles & Ecrits>55-61...................................................................

>65

Et tout le reste est littrature...

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65 Thierry CHARLES | Le grand journal Ou quand le mot prcis fait image..................................................................

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4 me de Couverture

66 COLLECTYS | Publicit

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55, 56 & 57 SSD | Confit dintrts

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40 & 41 ADHERE-RH | Performance RH et RSE

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58 & 59 E-book : Incantations pour un futur durable - Rmi Guillet

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A linstar du Printemps Arabe, nous obser vons depuis novembre le dveloppement dun Automne Europen avec les chutes des gouvernements Papandrou en Grce, Zapatero en Espagne et Berlusconi en Italie. A couter lopinion publique, ces rvolutions sont la rsultante des pressions orchestres par les marchs financiers sur les dettes souveraines europennes et par ricochet sur les gouvernements en place dans les pays. Une analyse plus pousse permet toutefois de constater que ces mouvements ont t galement appuys la Banque Centrale Europenne par Jean-Claude Trichet et srement encore plus aujourdhui par Mario Draghi. Lhorizon financier risque donc de rester trs incer tain tant que les annonces politiques et les fluctuations des baromtres de confiance prendront le dessus sur toute analyse macro-conomique fondamentale. Dans cet environnement, liquidit et ractivit resteront des qualits cls pour pouvoir se dmarquer. Par David MARTIN, Responsable Relations Banques, Entreprises et Rgions La Franaise AM

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France & Europe (zone euro)

SOLUTIONS FINANCIRES ONLINE

Reverse Factoringen finir avec le Mythe de requalification de la dettemettent aux fournisseurs de piloter prcisment leur gestion du poste clients Carrefour de manire souple et davoir une prvision de trsorerie fiable (suivi des factures et des paiements et gestion des litiges). En dernier lieu, les fournisseurs peuvent dclencher un rglement anticip de leurs crances avec Carrefour. Il sagit donc vritablement dun ser vice fourni par Carrefour ses fournisseurs qui sont libres dadhrer, et non pas dune seule of fre de financement de FINIFAC, la socit financire, filiale de Carrefour France. CL X : Pourriez-vous sil vous plait nous donner quelques indications sur la progression de ce programme chez Carrefour ? GC : Ce programme a connu depuis juillet 2000, grce une constante volution de lof fre Carrefour, une croissance 2 chif fres chaque anne. Pour la seule par t du financement, plus de 1800 fournisseurs inscrits bnficient de plus de 5,6 milliards deuros de financements. Des initiatives similaires sont dployes avec succs dans dautres implantations trangres du Groupe Carrefour. CL X : Trs pratiqu dans par les anglo-saxons et les espagnols, peut-on en dduire quil existe plusieurs sortes ou plusieurs formes de Reverse Factoring ? GC : Il faut distinguer les produits dorigine bancaire et ceux construits par les grandes organisations car ils ne rpondent pas ncessairement aux mmes objectifs.

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En complment larticle publi par Corporate Lin X intitul Reverse Factoring ; en f inir avec le Mythe de requalification de la dette, nous souhaiterions connatre le point de vue dune entreprise grant un service de rglement anticip avec ses fournisseurs. Afin dillustrer son propos, Corporate Lin X expert franais du Reverse Factoring a choisi de demander lavis sur le risque de requalification un spcialiste historique du Reverse Factoring en la personne de Geoffroy Cur, Directeur des Services Financiers Fournisseurs de Carrefour France.Corporate LinX : Monsieur Cur, vous tes en charge des Ser vices Financiers Fournisseurs ; pourriezvous nous proposer votre propre dfinition du Reverse Factoring ? Geoffroy Cur : Bien quil nexiste pas de dfinition of ficielle, on peut dire que le Reverse Factoring est un ser vice financier qui rpond au besoin de crdit cour t terme des fournisseurs. Le Reverse est un produit daf facturage simplifi, puisquil ne sapplique qu la par t des factures valides par le donneur dordre. Aussi, le Reverse Factoring est une appellation incomplte pour le programme qui est gr au sein du Groupe Carrefour. En ef fet, les Ser vices Financiers Fournisseurs de Carrefour proposent ladhsion un ser vice for te valeur ajoute compos de plusieurs volets. Ces ser vices per-

Le Reverse Factoring et le Confirming sont des produits similaires et se caractrisent par un paiement anticip des factures une fois valides par le donneur dordres. Par contre, ces produits ne permettent pas aux fournisseurs dobtenir un financement maximum de leurs crances clients. Une nouvelle gnration de produit, intitul Supply Chain Finance of fre la fois plus de souplesse et permet de proposer du financement sur plusieurs t ypes de transactions (factures valides ou pas encore valides, commandes). Cest un axe de dveloppement que nous avons galement suivi au sein des Ser vices Financiers Fournisseurs de Carrefour. Pour en revenir aux objectifs de ces produits, le donneur dordres veillera mettre en place des programmes qui prsentent des bnfices communs pour son organisation et son fournisseur. CL X : Le Reverse Factoring, baptis chez Carrefour Ser vices Financiers Fournisseurs, ne se limite-t-il quau paiement anticip ou bien comme dcrit dans larticle de CL X, prsente til lopportunit doffrir une palette large de ser vices pour aider les fournisseurs? GC : Les Ser vices Financiers Fournisseurs fournissent une gestion en ligne de tout le poste clients Carrefour et permet au fournisseur de tlcharger les informations. Son pilotage de sa trsorerie lui of fre les dates de paiements de ses factures et permet de demander du paiement anticip si

LES SERVICES FINANCIERS FOURNISSEURS DU GROUPE CARREFOUR FRANCE

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Reverse Factoring en finir avec le Mythe de requalification de la detteGeof f roy Cur, Directeur des Services Financiers Fournisseurs de Carrefour France

ncessaire. L encore des modalits de financement la demande ou systmatique sont proposes. Les fournisseurs sont libres dadhrer aux SFF et les utilisent selon leurs besoins. Aujourdhui, on recense environ 8 000 fournisseurs utilisateurs des SFF. CL X : Quel est votre avis la progression du Reverse Factoring dans les entreprises franaises ? GC : Les ef fets combins de la crise financire et la contraction de loffre de crdit bancaire, la loi LME, le pilotage renforc du cash sont des facteurs qui favorisent la dcision de donneurs dordres de mettre en place un ser vice ddi leurs fournisseurs. Note : le panorama annuel de CL X recensait plus dune quarantaine de programmes de diverses tailles en 2011 et prvoyait 20 milliards de financement de factures. CL X : Peut-on, aux vues de sa progression, prtendre comme Corporate LinX que le Reverse Factoring a un talon dAchille ? GC : A commencer par son nom, le Reverse Factoring, trop souvent associ un produit de Factoring souf fre dun dsamour de la par t des directions financires de grands groupes et de leur commissaire aux comptes. Le montage juridique, le mode dadhsion fournisseurs, le traitement du risque, le mode de cession des crances, etc conduisent des CAC requalifier le traitement de la dette. Ce risque de requalification repr-

sente le talon dAchille du programme mais peut tre facilement vit si cer taines prcautions sont prises. CL X : Comment, votre sens, se caractrise, le risque de requalification de la dette dexploitation en dette financire ? GC : Il existe un nombre de points considrer lors de la mise en place de tels programmes. Si le donneur dordres est lgitime pour construire un tel programme, son implication dans la par tie financire du programme doit tre limite, notamment car son statut peut ne pas lautoriser organiser des oprations financires. Cest la raison pour laquelle Carrefour utilise sa socit financire FINIFAC pour dvelopper son programme Reverse. Ce qui constitue encore aujourdhui une exception dans le domaine des programmes Reverse, mais cest ce qui a permis son succs. La cession des crances sef fectue entre fournisseur et ltablissement financier dans un mode sans recours. Le risque de lopration ne doit pas tre dclar sur le donneur dordres. Ladhsion des fournisseurs doit tre libre et prsenter un minimum de contraintes. Naturellement pour un donneur dordres ne possdant pas sa propre socit financire (comme Carrefour), dautres montages sont possibles. CL X : Quel serait votre avis/conseil pour sassurer que le programme ne fait pas courir de risque de requalification lentreprise linitiative du Reverse Factoring ? GC : Afin de se prmunir de tout ris-

que de requalification, le programme devrait tre prsent aux CAC afin de pouvoir appor ter des ajustements ventuels avant le lancement. Pour les entreprises peu familires avec ce t ype de dmarche/programme, consulter un prestataire indpendant, spcialiste de ce t ype de montage permet de gagner du temps et de lever les obstacles. CL X : A votre sens, la mise en place du Reverse Factoring induit-elle des travaux herculens pour quiconque souhaite en mettre en place? GC : Il est cer tain quun tel programme doit mobiliser plusieurs inter venants dans lentreprise, qui vont devoir apprendre travailler ensemble, pour le succs du programme. Aussi, le donneur dordres devra sentourer dun spcialiste, qui lui proposera une dmarche structure et un outil de gestion adapt. Alors, la mise en place deviendra plus simple et plus rapide. CL X : Doit-on, comme le mettent en avant les prestataires de ser vice comme CL X, utiliser une solution technique pour grer une telle dmarche fournisseurs ? GC : Disons-le clairement, la russite dun programme de ser vices financiers aux fournisseurs passe par la qualit de la plate-forme de communication entre les dif frents par tenaires. Il est dif ficile de concevoir un programme denvergure sans lautomatisation des dif frents afin de rduire les cots de gestion, et davoir une information fiable et rapide.

Pour avoir expriment une solution dite bancaire, elles ont linconvnient dtre trop souvent mono-banques et intrusives au plan technique et dans le montage juridique du programme. Ainsi, une solution technique de t ype Por tail indpendant permet de grer des programmes multi-banques permettant daccompagner lvolution du programme. CL X : Pour conclure, existe-t-il donc un my the de la requalification dun tel programme ? GC : Des programmes ont souf fer t de cette requalification et dautres courent actuellement un risque de cette nature. Ce risque semble tre le principal obstacle au lancement de programmes dits de Reverse Factoring dans les grandes entreprises franaises. Plutt que dun my the, on peut parler dune ralit de risque de requalification quil est facile dviter condition de sappuyer sur un exper t indpendant pour conduire une dmarche exper te et structure qui ne laisse aucune place lapproximation. Monsieur Cur, nous vous remercions sincrement pour un tel clairage qui sappuie sur de nombreuses annes de pratiques de ce t ype de dispositif innovant dans la relation entre donneur dordres et fournisseurs. A propos de Corporate LinX Fonde en 2008, Corporate LinX permet aux grandes entreprises de dmatrialiser et damliorer la performance financire de leur Supply

Chain tout en optimisant la relation fournisseurs. Ces amliorations sont atteintes grce la gestion dmatrialise et collaborative des transactions du cycle achat-rglement par le por tail Corporate Linx eXchange (CLeX ). Le Por tail CLeX permet notamment doffrir directement du paiement anticip contre escompte aux fournisseurs et en y associant des par tenaires financiers permettant une souplesse dans les dlais de rglement. Au-del de la solution technique innovante, Corporate LinX propose une tude et un accompagnement dans le dploiement auprs des fournisseurs, deux composants cls pour la russite de ce t ype de programme. Corporate LinX est le seul spcialiste indpendant franais. Le por tail transactionnel CLeX permet de dmatrialiser les transactions et rduire les cots oprationnels et damliorer le Working Capital du donneur dordres ainsi que ses conditions de paiement avec ses fournisseurs. Le por tail CLeX a t dvelopp exclusivement avec des technologies Microsof t ; son hbergement en mode SaaS est ef fectu sur linfrastructure franaise dIBM. Plus dinformations sont disponibles sur le site w w w.corporatelinx.com

Fabien Jacquot, Corporate Lin X

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CRDIT & RISQUE CLIENT

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La Relation Financire Clients, cls dun projet russiAvec un chiffre daffaires de 150 millions deuros environ, Sof log-Telis est un des leaders en emballage industriel et services associs aux entreprises. Le groupe a men trs tt un projet doptimisation de son crdit inter-entreprise qui a eu pour consquences damplif ier les bienfaits de la Loi de Modernisation conomique. En 2009, la Direction Financire a modernis ses processus de gestion et a choisi de dployer, fin 2010, la solution Cloud de Sidetrade pour amliorer sa relation financire clients.franais en charge de la facturation. Historiquement, nous travaillions sur des ex tractions Excel qui tournaient pendant plusieurs heures avant de produire les tats clients. Avec 1 500 clients et plusieurs milliers de factures par mois, cela devenait lourd En quelques mois, nous sommes passs du monde prhistorique au 21me sicle reconnat Alain de Woillemont. Nous nous flicitons davoir choisi Sidetrade qui reprsente un avantage managrial incontestable ainsi quun systme dinformation efficace de notre relation clients entre la comptabilit, les par tenaires financiers, les oprationnels et le commercial. notre stratgie de financement en consquence confirme Michel Bekalarek, Chef comptable du groupe.

UNE RDUCTION DES DLAIS DE PAIEMENT ET UNE AMLIOR ATION DE LA RELATION CLIENTSidetrade a ainsi contribu la logique de productivit et de visibilit dans laquelle Soflig-Telis est inscrite. Lvolution du DSO est plutt stable sur lanne avec un gain de 6 7 jours sur les six derniers mois, selon lintensit des actions de relance avec Sidetrade Net work. Sidetrade nous permet davoir une meilleure intimit avec chacun de nos clients. conclut Alain de Woillemont. Dans le contex te conomique actuel, le Directeur Financier joue un rle majeur dans lavnement de lentreprise rentable. Pour tant, la multiplicit des systmes dinformation (SI ) grer, avec pour corollaire un accroissement permanent de volume des donnes traiter et analyser transforment son quotidien. Sa capacit matriser linformation a un impact direct sur la croissance et le succs de son entreprise. Si jusqu prsent, lenjeu des SI tait de rationnaliser et de normaliser les processus de lentreprise, aujourdhui cela ne suf fit plus. En ef fet, le SI doit tre collaboratif et ouver t tant en interne quauprs de ses par tenaires commerciaux afin de dif fuser une culture financire par tage.

UNE DIRECTION FINANCIRE IMPLIQUE ET RACTIVE VIS--VIS DE SES CLIENTS La crise conomique a profondment chang les relations clientsfournisseurs avec une pression sur le cash dautant plus impor tante quil sagit de groupes cots ou dtenus par des fonds dinvestissement. Il devenait impor tant davoir une visibilit prcise sur la gestion de nos encours clients et la gnration de cash associe explique Alain de Woillemont, Directeur Administratif et Financier de Soflog-Telis. La Direction Financire coordonne en central la gestion des crances clients avec des actions de relance sur les grands comptes, et dlgue la relance des comptes de taille plus modeste la cinquantaine de sites

UN COEFFICIENT DE CULTURE CASH PAR COLLABOR ATEURIsabelle Silo Sam, Responsable recouvrement clients, prcise Laccs web au logiciel a t ouver t prs de 100 collaborateurs soit la quasitotalit des cadres du groupe. Ils visualisent en temps rel les compor tements de paiement de leur primtre de travail. Nous avons ainsi amlior la qualit de nos interactions clientles avec une vlocit suprieure dans la gestion des litiges et la baisse des retards de paiement . Nous avons scuris nos crances clients en amliorant notre connaissance de nos encours. Nous disposons dsormais dune vision prcise dun poste qui impacte le Bilan de toute entreprise et nous adaptons

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Mais qui gre le BFR clients dans votre entreprise ?Son impact sur le cash et donc sur la prennit de lentreprise placent la gestion du BFR au centre des proccupations des dirigeants. Sidetrade est le premier diteur europen ddi la gestion financire de la relation clients. Cest donc lgitimement que nous invitons Olivier Novasque, PDG fondateur du Groupe, partager son analyse de la gestion du BFR dans les entreprises.Quels conseils apportez-vous lors de la mise en uvre dun projet de gnration de cash ? O. Novasque : Une impulsion for te de la Direction Gnrale est indispensable pour la russite de ce projet qui reprsente un enjeu majeur voire vital pour lentreprise. La premire tape consiste fixer des objectifs clairs, per tinents et dfinis dans le temps. Ils doivent tre ensuite dclins chaque niveau de lentreprise. Il faut galement nommer un sponsor qui va veiller la cohrence du projet et insuf fler la culture du cash comme un reflexe chaque manager. Enfin, mettre en place une technologie permet daccompagner le projet. Il sagit souvent dun vrai coup de projecteur sur la matrise du cash et les dif ficults dorganisation interne. Dans le contexte actuel, quels sont les points cls du systme dinformation quil faut revoir? O. Novasque : Il faut assurer la capitalisation du par tage dinformation sur les clients et le cash par une solution ddie. Associer lERP avec Sidetrade Net work est un vrai gage de per formance pour la Direction Financire. La technologie ddie la gestion des encours clients scurise la mmoire dentreprise et appor te tous les leviers oprationnels pour favoriser la collaboration du ser vice commercial la finance en passant par les units oprationnelles. La solution doit pouvoir fournir en temps rel des informations pour identifier facilement les actions dployer dans toute lentreprise. La dcennie qui souvre sera celle du Directeur Financier valu sur la rentabilit dmontre de ses actions. Votre solution Sidetrade Network est commercialise en mode SaaS, pour Software as a Ser vice. Le SaaS : effet de mode ou nouveau mode de consommation du logiciel ? O. Novasque : Sidetrade sest inspir du modle des oprateurs tlphoniques pour construire son modle SaaS. Lentreprise souscrit un abonnement mensuel bas sur son activit et scurise un retour sur investissement rapide Les clients bnficient dun dploiement acclr par rappor t celui ralis avec un logiciel traditionnel. Aucun achat de licence, matriel informatique ni ressource informatique former nest ncessaire pour dmarrer le projet. Au final, le cot de possession est deux trois fois moins lev en SaaS quen mode traditionnel. Bnfice supplmentaire : la prise en main est intuitive. Sidetrade Net work est aussi simple utiliser quAmazon et les utilisateurs deviennent de vritables adeptes du produit, vrai gage de succs pour un projet de gnration de cash. Y-a-t-il encore des volutions ou des rvolutions mener ? O. Novasque : La gnration Y baigne dans la technologie, les rseaux sociaux et les mobiles. Aujourdhui, elle ne retrouve pas cette modernit dans lentreprise. La rvolution passera par la mise en rseau de la sphre professionnelle. Depuis quelques jours, nos clients dmultiplient leur gnration de cash en alliant interactivit et productivit. Ils dcouvrent les avantages considrables de la rvolution digitale, comme la possibilit de recevoir des rponses instantanes de leurs clients et de par tager de linformation sans saturation de leur bote mail. Nous sommes laube dun renforcement de la position du Directeur Financier au cur de la per formance de lentreprise ! .

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RISQUE & CRDIT CLIENT

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Vers une gestion communautarise du BFRAlain Leonhard, Directeur Activit Collect - Division Moyennes et Grandes Entreprises de Sage

CRdIT & RISquE CLIENT

Les trois principales fonctions professionnelles lies la gestion du cash et du besoin en fonds de roulement, savoir le cash manager, le credit manager ou encore le risk manager, continuent dappliquer les bonnes pratiques mtiers mises en uvre lors de la crise f inancire de 2008.

Une vigilance accrue La crise financire a contribu la profonde mutation des mtiers de cash manager, credit manager et risk manager, explique Alain Leonhard, Directeur Activit Collect de la Division Moyennes et Grandes Entreprises de Sage. Aujourdhui, ces profils mtiers sont davantage communautaristes et travaillent de manire plus transversale et au plus proche des oprationnels. Cette mutation sest dailleurs acclre ces derniers mois pour tendre vritablement vers un BFR communautaris . Face la crise, les entreprises sont, en ef fet, devenues plus dfiantes par rappor t leurs clients et leurs fournisseurs, notamment au regard de laugmentation du risque de dfaillances. Cette dfiance a t dautant plus for te que le dsengagement des assureurs-crdits pendant la crise a conduit un cer tain nombre dentreprises sauto-assurer.

forcer leur gestion du risque clients, notamment en allant rechercher des informations la source pour les croiser par la suite avec celles obtenues auprs des prestataires de linformation dentreprise. Pour complter cette connaissance clients, la rendre plus fine et lobtenir en temps rel, les entreprises tendent dvelopper une communaut dintrts, ou encore de vritables rseaux sociaux professionnels autour du cash, incitant par l-mme aussi bien les commerciaux que les professionnels de la gestion du cash par tager leurs informations , prcise Alain Leonhard. Ces lments de connaissance du risque clients sont galement devenus de prcieuses informations pour amliorer la visibilit du cash manager sur les rentres de cash. Le cash manager peut ainsi mettre profit cet obser vatoire client ef fectu par le credit manager et le risk manager pour mieux anticiper ses prdictions de trsorerie. poursuit Alain Leonhard.

cloisonnement entre les mtiers de cash manager, de credit manager et de risk manager. Pour accompagner cette communaut dintrts autour du cash, les diteurs de logiciels de gestion de trsorerie et de credit management doivent adapter leur modle conomique ainsi que la forme de leurs outils, afin de par tager linformation lensemble des collaborateurs et des acteurs de lentreprise , conclut Alain Leonhard. Retrouvez plus dinformations w w w.sage.fr/mge sur

tion des informations du poste clients et du suivi des dossiers par nos intervenants internes et nos clients-par tenaires. Lorsquil a fallu faire voluer la solution, un cahier des charges est rdig et dif frents produits disponibles sur le march sont tudis. Cest finalement la solution Sage Collect qui est retenue. La migration vers Sage Collect sinscrit dans la logique de notre stratgie danticipation de la gestion du poste clients prcise Cline Bonnet.

Sadapter un mtier en constante volution Le modle innovant de gestion du poste clients dvelopp par IGREC ncessitait un outil mtier capable de rpondre aux attentes de nos utilisateurs internes et lvolution des exigences de nos clients-par tenaires , dit Cline Bonnet. En parallle, la croissance de notre activit se devait dtre suppor te par une solution per formante, en mesure de traiter une volumtrie toujours plus importante dinformations et de donnes, et dote aussi dune facilit de paramtrage et dune souplesse dutilisa-

tion. Notre choix sest ainsi por t sur Sage Collect, sur des critres doptimisation des processus mtiers et de gain de productivit. Ce quexprime aussi Bruno Blanc-Fontenille : En perptuelle volution, notre modle de gestion du poste clients, illustr par notre positionnement af firm dacclrateur de cash, requier t des outils adapts des contex tes mtiers varis, aux besoins inhrents au fonctionnement dIGREC (convivialit, fiabilit et adaptabilit des repor tings) et aux exigences nouvelles de nos clients-par tenaires (par tage et suivi des dossiers). Solution flexible, Sage Collect simplifie le paramtrage linterne, avec la cl un gain de temps et de productivit ; cest en par ticulier le cas dans le cadre du suivi qualit des litiges , loutil autorisant une capacit de gestion de la volumtrie des actions sur un ensemble de factures.

loutil, en formant deux collaborateurs en amont de la migration, prcise Bruno Blanc-Fontenille. Il sagit pour nous de matriser la fonction de super utilisateur (paramtrage systme, rsolution dincidents...) afin de faciliter lutilisation de la solution chez nos clients-par tenaires, en fonction des besoins spcifiques de chaque client. Cette souplesse et cette indpendance par rappor t au paramtrage systme favorisent une plus grande responsabilisation de chaque poste, toujours dans le but doptimiser le processus de gestion du poste clients. Activit : gestion et optimisation du poste clients Ef fectifs : 85 collaborateurs Localisation : 3 sites en France CA : 4,3 millions deuros (2010) Enjeux : migrer vers une solution plus per formante, grer de for tes volumtries et former les utilisateurs pour mieux rpondre aux attentes des clients

Responsabiliser davantage chaque poste clients Paralllement lvolution vers Sage Collect, nous avons dcid de monter en comptences autour de

Choisir une solution experte en gestion du poste clients : retour dexprience de la socit IGRECCre en 1993, la socit IGREC a t pionnire dans la gestion et loptimisation du poste clients, et plus spcifiquement dans la relance et la rduction des retards de paiement. Depuis 18 ans, avec 85 salaris rpar tis sur trois sites dif frents, IGREC couvre lensemble de la chane du poste clients, dans tous les secteurs dactivits en B to B. Pour of frir ses clients des prestations per formantes et irrprochables afin doptimiser leur trsorerie, la socit IGREC se doit de disposer des meilleurs outils de gestion du poste clients. Elle fait depuis longtemps confiance Sage et vient de migrer vers la solution Sage Collect. Entretien avec Bruno Blanc-Fontenille, Prsident Directeur Gnral, et Cline Bonnet, Ingnieur Suppor t, Responsable de Production.

Lexpert en gestion des

Un recouvrement de crances touch par le communautarismeAvec la crise, les entreprises ont galement voulu acclrer leurs rentres de cash. Une dmarche rendue dif ficile par les trsoreries tendues des socits mais qui a nanmoins contribu la rorganisation des processus de relances clients. Les credit manager ef fectuent de plus en plus tt leurs relances, ajoute Alain Leonhard. Par ailleurs, pour optimiser leurs dmarches, ils af finent de plus en plus leurs scnarios de relances, notamment en sappuyant sur les informations issues de lobser vatoire clients renforant l encore la logique de communautarisme entre les dif frents mtiers lis la gestion du cash .

Faire voluer son SI pour mieux anticiper la gestion du poste clients Nous utilisions une ancienne solution Sage depuis plusieurs annes, explique Bruno Blanc-Fontenille. Nous avons ainsi pu mesurer ladquation de la solution avec nos enjeux, en termes danticipation des risques, de productivit et de flexibilit. Accompagnant le dveloppement dIGREC, loutil a bien rpondu nos attentes sur le plan de la centralisa-

La mise en place dun observatoire clientsCette conjoncture les a incits ren-

Un dcloisonnement entre les trois mtiers de cash manager, de credit manager et de risk managerInities pendant la crise, ces bonnes pratiques, contribuent donc au d-

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Visibilit et matrise des liquidits Scurisation et traabilit des changes Centralisation de trsorerie et des paiements Conformit aux rglementations et aux normes permanentes Analyses et indicateurs de performance

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Les astuces des mauvais payeursque dans le dtail les dif frentes raisons qui sont la cause du non paiement : livraison incomplte, remise commerciale non dduite, facture non reue, prestation pas termine. Le client a toujours raison (par fois) ! Mais dans le cas prsent, cest vrai. Quand il ne sagit pas dun problme de recouvrement, mais dune prestation non conforme, assurez-vous de rsoudre dabord le litige technique, commercial, au plus vite. En gnral, cela suf fit pour obtenir le paiement, et maintenir la bonne relation commerciale avec son client. sera sans merci, et la procdure judiciaire longue et complexe. Ici, vous pouvez oublier la solution amiable. Les recours en justice vous entraineront dans une opposition ou un appel, un ou plusieurs recours devant le juge de lexcution si vous parvenez enfin obtenir un titre puis faire saisir, voire un recours devant la Cour de Cassation. Sans compter les manoeuvres dilatoires, qui consistent par exemple ne pas conclure, solliciter des renvois sous dif frents prtex tes lors des audiences. Lavocat devra en tenir compte, pour faire en sor te que le juge limite les dgts et le temps perdu. Comptez cependant 3 ans pour par venir vos fins.

dlais de paiement : la dernire marche ?Thierry CHARLES / Docteur en droit / Directeur des Affaires Juridiques dAlliz-Plasturgie / Membre du Comit des Relations Interindustrielles de Sous-Traitance (CORIST) au sein de la Fdration de la Plasturgie et du Centre National de la Sous-Traitance (CENAST) [email protected] Ce serait folie et inconsquence que de supposer que des choses qui nont encore jamais t accomplies puissent tre accomplies sans recourir des moyens jusquici jamais employs . Francis Bacon (Novum Organum, 1620, livre I, paragraphe VI)

La fourmi suractiveQuand il sagit de retarder le paiement, ou de ne pas payer du tout, limagination des mauvais payeurs semble sans limite. Reprer les stratgies labores et les manoeuvres mises en place est un pralable pour entreprendre les actions adaptes af in dobtenir le rglement de son dbiteur. Plutt quun inventaire la Prvert, vous tes convis une visite au zoo, o la dcouverte des diffrents animaux en apprendra beaucoup sur la psychologie des dbiteurs.Toujours faire 10 choses la fois, dbord et souvent mal organis, ce dbiteur ne retrouve plus la facture, ne par vient pas mettre la main sur le bon de livraison pour valider le paiement,na plus le devis sign. Il convient alors dtre organis pour deux : renvoyer toutes les pices justificatives, assurez-vous quelles sont bien reues, recontactez immdiatement pour faire valider le paiement, et suivez laf faire de prs.

La mort du loupComme dans le tragique pome dAlfred de Vigny, la mor t sur vient au terme dune douloureuse preuve. Aprs la recherche dune solution amiable, la ngociation dune transaction, une procdure judiciaire initie aprs trop de temps pass discuter, des tentatives de saisies et dexcution force multiples, le dbiteur finit par rendre lme, et se retrouve en liquidation. Hlas ! Il nous regarde encore, ensuite il se recouche, Tout en lchant le sang rpandu sur sa bouche, Et, sans daigner savoir comment il a pri, Refermant ses grands yeux, meur t sans jeter un cri. Pierre GONZ VA Directeur Gnral Cabinet dOrmane, la rfrence en recouvrement de crances 11 bis Avenue Victor Hugo 75784 PAR IS CEDEX 16 Tel : 01-45-01-75-28 Fax : 01-45-00-19-15 E.mail : [email protected] RCS 652 027 319 Lisez-nous sur le Blog du Recouvrement

rforme, ont conclu des accords permettant datteindre progressivement les nouveaux plafonds] telle quenvisage aux ar ticles 1bis A nouveau (12 et 13) du projet de loi renforant les droits, la protection et linformation des consommateurs et 90 bis nouveau de la proposition de loi relative la simplification du droit et lallgement des dmarches administratives. Rappelons quen 2009, la rduction des dlais de paiement induite par la Loi de Modernisation de lEconomie (dite LME n 2008-776 du 4 aot 2008) a t un facteur dterminant pour permettre aux entreprises de rsister la crise en renforant leur trsorerie. Alors que la conjoncture sannonce trs dif ficile pour 2012, la prolongation des accords drogatoires ne peut que fragiliser encore des entreprises dont les clients paieraient avec un dlai prolong alors quelles doivent appliquer strictement la LME vis--vis de leurs fournisseurs. Les entreprises et notamment les sous-traitants, vont une nouvelle fois tre pris en tau. LObser vatoire des dlais de paiement a galement mentionn dans son dernier rappor t que les professions, dans leur grande majorit, se prononaient contre toute tentative de remise en cause de la sor tie des accords au 1er janvier 2012 ( noter que Jean-Her v Lorenzi, Prsident de lObser vatoire des dlais de paiement aurait mis le 26 septembre 2011 sa dmission dans la balance). Par ailleurs, limprcision des ter-

mes activit, produits relevant de secteurs , caractre saisonnier par ticulirement marqu pose problme quant aux dif frentes interprtations possibles pouvant mme aller jusqu llargissement du champ des entreprises concernes par rappor t aux accords drogatoires conclus en 2008. De mme, il est indiqu que la dure des accords est limite mais il ny a aucune prcision quant cette limite. Cette disposition qui semble avoir t adopte dans la prcipitation est, en outre, loccasion dune transposition, trs prmature (chance au 16 mars 2013) en droit franais de la Directive communautaire 2011/ 7/UE en date du 16 fvrier 2011 qui ncessiterait, notamment autour de la notion de procdure dacceptation ou de vrification , une analyse et concer tation approfondies afin de ne pas introduire de risque de contentieux et de retour au dlai de 90 jours et plus. A propos de lultime rforme des dlais de paiement, les entreprises industrielles ont ainsi le sentiment de vivre le supplice de Sisyphe : un ternel recommencement, une maille lendroit, une maille lenvers, car il semblerait quun grand nombre dacteurs et de donneurs dordres, qui peroivent des avantages quasi propor tionnels lide quils se font de leur propre impor tance au sein de la filire, sengouf frent dj dans la brche, un nouvel espace de liber t celui o, puisque tout nest pas permis, tout redevient possible !


Le camlon transformisteCe dbiteur se cache derrire les autres et se fond dans le paysage pour pouvoir dire que ce nest pas lui qui doit. Le nom de la socit nest pas clair, il embrouille volontairement entre une socit ancienne et une raison sociale rcente, aux consonances proches; il demande de facturer une autre entreprise sans que celle-ci ait donn son accord. Face au camouflage, soyez prcis et rigoureux : vrifier la raison sociale exacte ainsi que le n sirene, assurez-vous que le signataire du bon de commande est le mme que celui du bon de livraison et du destinataire de la facture, refusez de facturer un tiers si celui-ci ny a pas consenti de manire expresse.

Le perroquet rpteur Qui cest ? Cest le plombier ! disait Fernand Raynaud dans son clbre sketch . Le dbiteur rpteur tient toujours le mme discours, en gnral pour dire quil paiera demain, la semaine prochaine, etc On rappelle une semaine plus tard, nayant rien reu, et cest le mme message qui est repris. Aprs 2 ou 3 promesses non tenues, il faut savoir mettre un terme au petit jeu, et changer de tactique, par exemple en mettant en place une procdure judiciaire si on a au dossier tous les lments justifiant la prestation.

Les entreprises risquent de payer cher lenlisement de la crise dans la zone euro. En ef fet, la situation bancaire, les dlais de paiement [le crdit interentreprises], le manque dappui linternational, le dif frentiel de comptitivit (cot du travail vs T VA sociale) voire mme labsence de transfer t des subventions ddies aux grands groupes vers les PME (la cagnotte du grand emprunt) restent plus que jamais dactualit. Dans un tel contex te, on ne peut tre que surpris de la prolongation des accords drogatoires au plafond lgal de dlai de paiement [cer tains secteurs dactivit, pour pallier la

Le chien fidleToujours de bonne foi, il vous expli-

La hyne accrocheusePrparez-vous une longue lutte : la bataille pour obtenir le rglement

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Olympus France rationalise ses cots en automatisant le traitement de ses 30 000 virements par an grce la solution GEC LettrageOlympus France rationalise ses cots et optimise sa comptabilit clients grce la solution GEC Lettrage dite par DIMO Gestion. Les bnfices sont considrablesLergonomie, la simplicit, et le prix de la solution ont t des atouts indniables nous confie Lonie Finance qui connaissait dj la qualit du suppor t client de DIMO Gestion sur dautres solutions. rsultats sont conformes aux promesses commerciales, avec un taux de lettrage automatique suprieur 80% et un ROI infrieur 12 mois . De son ct, Edouard Coiraton, Responsable Commercial GEC chez DIMO Gestion se rjouit : nous sommes ravis daccompagner Olympus France dans lautomatisation du traitement de ses encaissements clients. Solution novatrice, for te valeur ajoute, GEC Lettrage rpond par faitement son besoin damlioration de la productivit de la comptabilit clients . CRM (Gestion Client) de la Relation

Dmatrialisation & Processus (Numrisation, Work flow, Ex tranet, Archivage) Finance (Cash Management, Gnrateur dcritures comptables, Automatisation du traitement des encaissements clients) Gestion financire et RH (Recouvrement, Immobilisations, Liasse fiscale, Gestion des congs & absences) GMAO (Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur) Travel & Expense Management. Les solutions dites et distribues par DIMO Gestion sadressent aux PME/PMI et grandes entreprises tous secteurs dactivits confondus ainsi quaux tablissements publics.

Un objectif principal : rduire les cotsOLYMPUS France compte plus de 5200 clients dans des secteurs trs varis (cliniques, hpitaux, grande distribution, grossistes, universits, CNRS, entreprises industrielles). La socit met ainsi, chaque anne, plus de 108 000 factures et les 7 collaborateurs de la comptabilit clients doivent traiter manuellement 30 000 virements, saisis un par un dans lERP Movex. La saisie manuelle des encaissements clients dans notre ERP est un travail peu intressant et trs chronophage nous explique Lonie Finance, Credit Manager dOlympus France. Les retards de saisie nous conduisent des relances clients injustifies, une balance client errone, et des rapprochements bancaires laborieux en fin de mois. Sans compter les risques derreurs dimputation et les dif ficults identifier cer tains virements . En 2010, une politique interne de rduction des cots conduit OLYMPUS France supprimer un poste au service crdit clients. Lautomatisation du traitement des virements clients devient donc essentielle. Aprs un benchmark des solutions existantes sur le march, les quipes dOlympus France ont t sduites par GEC Lettrage qui a fait ses preuves depuis de nombreuses annes.

mais aussi optimiser la comptabilit clientsFace lurgence de la situation, le projet GEC Lettrage a t men tambour battant grce une quipe DIMO Gestion toute fait oprationnelle et motive . Ce projet a dailleurs tenu toutes ses promesses. En plus davoir conomis un ETP (Equivalent Temps Plein) le ser vice comptabilit clients apprcie la simplicit et les fonctionnalits du logiciel au quotidien. Chaque jour, Olympus France reoit les relevs de comptes des banques et GEC Lettrage ralise automatiquement lidentification, la saisie et le lettrage de plus de 80% des virements reus. Quinze vingt minutes suf fisent pour traiter les virements restants grce lassistant de lettrage qui permet de raliser des recherches rapides et ef ficaces. Les gestionnaires de compte sont responsabiliss et davantage impliqus : ils bnficient dune meilleure visibilit des comptes clients, disposent dinformations sur les rentres de cash en temps rel et ne font plus de relances inutiles . Pour conclure, Lonie Finance salue lexcellent suppor t technique de DIMO Gestion et la hotline ef ficace, ractive et par ticulirement lcoute. Avec GEC lettrage, nous avons gagn un temps considrable et les

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A propos dOLYMPUSLeader mondial en produits opto-numriques, le groupe japonais OLYMPUS a t cr en 1919 et conoit des solutions de hautes technologies pour la Sant, lIndustrie, la Recherche et la Photographie (appareils photos, endoscopes, microscopes, camras). Le groupe a acquis un savoir-faire unique dans tous les mtiers de pointe de limage. Sa filiale franaise, compte 356 collaborateurs et ralise un chif fre daf faires 2010 de 165 millions deuros.

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Ne perdez plus de temps avec la saisie de vos encaissements clients !Identification et lettrage automatique de vos encaissements clients

A propos de DIMO GestionLe Groupe DIMO Gestion est diteur, distributeur et intgrateur de solutions logicielles of frant des fonctionnalits complmentaires celles des ERP. Rsolument ancr dans une culture multi-spcialiste, DIMO Gestion a dvelopp 7 ples dexper tise pour enrichir le systme dinformation de ses clients : Business Intelligence (Dcisionnel-Elaboration budgtaire)

Bas Lyon, Paris, Biarrit z, Tunis et Madrid, le groupe DIMO Gestion connat une croissance rgulire depuis 1995. En 2011, il compte 230 collaborateurs, 5750 clients et ralise un chif fre daf faires de 23,9M en croissance de 19% par rappor t 2010. DIMO Gestion Sige social 590 alle des Htres - 69760 Limonest w w w.dimo-gestion.fr En savoir plus sur w w w.gec-sof t ware. fr

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La BI se met au service de la CRM financire pour dcloisonner et optimiser la gestion du poste clientCRdIT & RISquE CLIENTSelon le baromtre dAlma Consulting Group sur les pratiques du BFR, les dlais de paiement des clients sont pour les entreprises llment qui a le plus dimpact sur le BFR (66% des entreprises) au-del des dlais fournisseurs ou de la variation des stocks. Et cest prcisment ces dlais que les crdits managers jugent le plus difficile optimiser (55%).Rappelons que loptimisation des prvisions dencaissements passe par le tript yque : anticipation du risque/ relances prventives /rsolution des litiges. Il est donc primordial que les Directions financires dcloisonnent la gestion du poste client et impliquent tous les ser vices de lentreprise (commercial, production, logistique, ) dans la gestion du recouvrement ou dans la rsolution des litiges. Et cela, sans attendre lchance du paiement. Les solutions de CRM financire, comme Alma Cash Intelligence, largissent considrablement le champ daction des ERP. Ces outils permettent aux dif frentes directions de lentreprise [direction gnrale, direction financire et direction commerciale] de recueillir des informations fiables pour anticiper et rduire les risques dimpays : dfaillances, retards de rglements et litiges. En consultant les indicateurs sur son PDA ou sur son PC, un commercial, lorsquil ngocie avec son client, doit tre capable de connaitre sa marge de manuvre en fonction du plafond autoris, de lencours client ou de nombre de litiges non rsolus. De mme, il doit savoir combien de litiges le concernant nont pas t rsolus, combien de promesses de rglements nont pas t tenues et si le DSO constat sur son parc client est conforme aux objectifs de lentreprise. Une direction financire souhaitant analyser la per formance du Cash pourra se crer des indicateurs de per formance des quipes de recouvrement, de suivi des retards de rglement ou de calcul du DSO et croiser les prvisions dencaissement avec son budget de trsorerie (sous Excel) pour en mesurer la cohrence. Une direction commerciale sintressera davantage tout ce qui concerne le client, comme le respect des conditions gnrales de ventes, le nombre dacomptes ou le temps de rsolution des litiges. En y associant les informations issues de sa CRM elle ourra af finer son analyse par agence, t ypologie de clients, commercial, Ces indicateurs doivent tre par consquent personnaliss et adapts aux attentes de chaque utilisateur. Ces derniers doivent pouvoir comparer ou combiner des donnes issues de la CRM financires ou dautres applications dont les tableurs.

le plus appropri ? De quels ser vices ai-je besoin ? Le Saas permet dutiliser une solution en fonction de ses besoins tout en grant une situation exceptionnelle ou conjoncturelle. Ce modle donne ainsi la possibilit aux entreprises de faire voluer leur projet leur r y thme et sans rupture : acquisition dune nouvelle filiale, utilisateurs supplmentaires, mise en place dun centre de ser vices par tags, ex ternalisation totale ou par tielle du recouvrement. Le SaaS, cest aussi la convergence entre le logiciel et les ser vices sans se limiter ladministration des ser veurs

et des sauvegardes. Le SaaS permet de sappuyer sur des par tenaires pour optimiser le recouvrement (modification du paramtrage, besoin ponctuel de charg de recouvrement, ) ou crer de nouveaux indicateurs.

logiciel de construction et visualisation de tableaux de bord dynamiques facilitent le par tage de linformation et donc loptimisation du poste client. Pour plus dinformations : w w w.almacg.fr - w w w.digdash.com

A propos du Partenariat Alma Consulting GroupDig DashEn choisissant dajouter les modules DigDash Enterprise au logiciel Alma Cash Intelligence, Alma Consulting Group, leader europen du conseil oprationnel et DigDash, socit ditrice du logiciel DigDash Enterprise,

En quoi le mode SaaS est il adapt ?Afin que chaque collaborateur puisse disposer de la bonne information, au bon moment, il est primordial de sappuyer sur des solutions agiles, accessibles via Internet sur nimpor te quel suppor t : Por table, PDA , En ce sens, le mode SaaS (Sof t ware as a Ser vice) est adapt ce t ype de solutions car il permet dapprhender son projet sous trois angles : Qui va utiliser mon application et dans quelle configuration ? Quel est le modle conomique

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Georges Grigliatti Le FNIP nouveau est arriv .Georges Grigliatti, bonjour, le poste clients est souvent et encore, un gisement de CASH inexploit dans un grand nombre dentreprises grandes et moyennes. Pouuriez-vous nous prsenter votre solution : le FNIP.Le FNIP (Fichier National des Incidents de Paiements) est un outil innovant, per formant rvolutionnaire et unique pour faire rgler les mauvais payeurs aussi bien en crances commerciales que civiles. Minitel et ensuite internet , a pris la suite naturellement Quelles sont les modalits de fonctionnement ? Trs simples, lorsque un fournisseur abonn au FNIP, a des factures en retard de paiement, en dpassement dchance, des impays bancaires (chques, traites, avis de prlvement), il se rend sur le centre ser veur FNIP et inscrit les coordonnes et rfrences de la facture concerne. Le lendemain, le FNIP adresse un courrier ( Avis dinscription) au client dbiteur. Si dans les 8 jours le client ne paie pas , il est fich . Quel est le taux de russite ? En moyenne, la menace dinscription dclenche dans 80% des cas, un paiement du client directement entre les mains de son fournisseur. Pas dintermdiaires, donc pas dhonoraires sur encaissement, pas de frais de dossier. Il faut cependant respecter la mthodologie prconise par le FNIP et bien matriser en interne lhistorique des actions engages vis--vis dun dbiteur. Il ne peut pas se permettre dtre inscrit dans une telle base, consultable par tous les abonns (banques, tablissements financiers, compagnies dassurances, GMS, ngociants, grossistes, distributeurs.). Donc le FNIP remplit le rle et les fonctions dune agence de recouvrement ? Oui et non. Le FNIP se positionne 30 45 jours aprs lchance. Pour menacer dinscription, il faut avoir dtect un compor tement mauvais payeursLe FNIP inter vient bien en amont de lagence de recouvrement. Le FNIP dans cette fonction est un acclrateur de rentres de CASH et damlioration du DSO. Mais lagence de recouvrement aura toujours son rle jouer, pour les dbiteurs inscrits qui nont pas pay sous laction prventive du FNIP. Pendant combien de temps, les mauvais payeurs sont-ils inscrits ? Pendant 5 ans ainsi les mauvais payeurs sont maintenant enfin sanctionns !!! Mais ne croyez vous pas, que le FNIP puisse tre un outil , utilis par les fournisseurs abonns pour rgler leurs comptes avec des clients via un centre ser veur ? Non car le dbiteur est protg. En ef fet lorsquil reoit lavis dinscription par courrier, celui-ci comprend des codes daccs qui permettent ce dbiteur daller contrler le bienfond de la facture menace dinscription. Est-ce que le fournisseur abonn qui inscrit un client dbiteur figure dans la base ? Non, ainsi il ne peut pas y avoir de dlation, lidentification du fournisseur napparat pas dans la base. Quel est le cot dun abonnement au FNIP et les tarifs dutilisation ? Ce sont des cots drisoires eu gard aux rsultats obtenus. Le cot de labonnement est de 74 HT par mois et ensuite chaque dossier inscrit, un cot dutilisation de quelques euros , reprsentant le cot de traitement de lex ternalisation des courriers envoys aux dbiteurs(entre 4,65 et 7,75 HT ). Quels sont les ser vices offerts par le FNIP ? Plusieurs prestations sont incluses dans le cot de labonnement. Lutilisation du logo of ficiel du FNIP sur tous les documents commerciaux (CGV, bon de commande, bon de livraison, facture, lettres de relance, vitrophanie sur un comptoir de vente..) Saisie des retards Consultation des dbiteurs inscrits Sur veillance des dbiteurs par mail Accs aux dossiers, leur mise jour et leur ventuelle transmission vers une agence de recouvrement agre par le revendeur.


En ef fet, cet instrument de gestion du poste clients remplit trois fonctions essentielles : 1. 2. cest tout dabord et en premier lieu un acclrateur de paiement ingal et exceptionnel. cest en second lieu une base prventive de renseignements consultable avant dentrer en relation avec un nouveau client afin de prendre connaissance si ce nouveau client est jour dans le paiement de ses factures fournisseurs. Cest une mise sous sur veillance des clients en retard de paiement travers des CLUBS CONTROLES mtiers locaux, rgionaux ou nationaux sur des marchs oligopolistiques.

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Georges Grigliatti je vous remercie et invite nos lecteurs dcouvrir le FNIP sur votre site : fnip.agima.fr

3.

Et une dernire fonction qui sera mise en place au 1er Fvrier 2012 , fournissant aux abonns du FNIP un scoring (notation) spcifique. Apportez-nous plus de prcisions. Depuis quand existe ce nouvel outil de gestion du poste clients ? Depuis 1998 , il a dmarr avec le

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Philippe Touzet associ de la socit davocats Touzet Bocquet & AssocisPhilippe Touzet bonjour, vous tes associ de la socit davocats Touzet Bocquet & Associs. Prsenteznous votre cabinet. Touzet Bocquet & associs a t fond en 2002 comme une structure for te dominante en droit des socits et en droit commercial. Nous avons sans cesse renforc ce positionnement et nous sommes devenu un cabinet de niche, pratiquant un petit nombre activits trs spcialises : tout dabord nous traitons de ce tout ce qui tourne de la socit et de lassoci : corporate, restructurations, acquisitions, droit de lassoci, conflits entre associs, tant en prvention et ngociation quen mdiation et en contentieux. Nous grons ensuite de nombreux dossiers en droit de la distribution et de la concurrence, avec notamment le contentieux des ruptures contractuelles, des relations daffaires et de la concurrence dloyale. Enfin, sur la base de notre savoir faire contentieux, nous avons dvelopp depuis 2006 une activit de recouvrement judiciaire de crances commerciales. Parlez-nous justement de votre activit de recouvrement de crances. Nous avons fait le constat que trs peu de nos confrres ont investi ce march, alors que les besoins des entreprises sont immenses. Bien sur, cest trs dif ficile pour une socit davocats de proposer un ser vice pertinent et rentable pour grer judiciairement toute taille de crance, mais nous sommes par venus rationaliser notre action, avec une vraie dmarche de mutualisation et nous sommes 100% dmatrialiss. Nous pratiquons le risque client et le recouvrement de crances dans tous ses aspects, de la prvention juridique la prises de garanties et de surets, jusquau contentieux proprement dit sur la France entire, et la gestion de toute lexcution amiable ou force, avec les implications lies aux procdures collectives que nous pratiquons ncessairement beaucoup. En 6 annes, Touzet Bocquet & associs est devenu un acteur reconnu de ce march. Nous grons aujourdhui le contentieux du poste clients de nombreuses entreprises de taille nationale ou internationale, avec dexcellentes statistiques puisque nous obtenons un paiement ef fectif dans 65% de nos dossiers. Que se passe-t-il dans les autres dossiers ? Nous ne faisons pas daction purement amiable, et par consquent, nous inter venons toujours en 3me position, aprs le ser vice interne et plusieurs semaines ou mois daction dune socit de recouvrement amiable. Cest pourquoi nous avons un for t taux de redressement et liquidation judiciaire, au-del de 27%/. Il faut que je prcise que notre politique trs af firme, cest quaucun dbiteur ne peut poursuivre tranquillement ses af faires lorsquil na pas pay lun de nos clients. Cest pourquoi nos conventions prvoient, sauf si le crancier ne le souhaite pas bien sur, que nous assignons systmatiquement les dbiteurs en liquidation en cas dinexcution du titre obtenu. Avez-vous dautres activits lies au risque clients ? Nous avons dvelopp une activit de prvention, daudit et de formation en matire de gestion du poste clients, ainsi que des ser vices innovants tels que la veille au long cours sur des por tefeuilles de dbiteurs en procdures collectives et le nettoyage de balance 416, cadres dans lesquels nous sommes quips pour traiter, en veille ou en nettoyage, des balances de trs grandes taille. De quels outils disposez-vous ? Notre ligne de ser vice est appuye sur un cer tain nombre doutils et de partenariats. Pour pouvoir proposer un ser vice vraiment ef ficace, il faut tout dabord une qualit et une tarification unique France entire. Cest pourquoi nous avons dvelopp le rseau Parabellum, rseau davocats judiciaires qui comprend 100 cabinets ce jour et qui nous reprsentent devant les 142 tribunaux de commerce, mais de faon totalement transparente pour le crancier. Par ailleurs, nous avons dvelopp un ex tranet qui comprend toutes les informations indispensables pour permettre au Credit Manager de grer ses dossiers. Pour les prises de garanties judiciaires, nous nous appuyons sur notre par tenaire, la socit BEIC, spcialiste de lintelligence conomique ; et lexcution de nos dcisions est confie un rseau dhuissiers par tenaire, pilot par Me Dominique Desgouttes, ce qui nous permet dassurer nos excutions dans des conditions trs encadres ce qui nest pas toujours ais avec la profession dhuissier. Mais notre succs tient sans doute au dveloppement dune convention dhonoraire originale, puisque nous travaillons pour un honoraire minimal, couvrant tout juste les frais de la procdure, sans perception dhonoraires tant que la crance nest pas encaisse. Quelle est votre diffrenciation sur le march du recouvrement ? Tout dabord, nous sommes des avocats, ce qui est dj en soi presque une curiosit sur ce march essentiellement tenu par des socits de recouvrement. Les of fres judiciaires existantes sont en ef fet essentiellement proposes par les socits de recouvrement amiable, dont la vocation, comme leur nom lindique, est de grer lamiable et non le judiciaire. Ces socits sont rgies par le Dcret n96-1112 du 18 dcembre 1996 por tant rglementation du recouvrement amiable des crances pour le compte dautrui, alors que le domaine judiciaire est rser v par la loi aux avocats ( nul ne peut, sil nest avocat, assister ou reprsenter les par ties, postuler et plaider devant les juridictions ar t. 4 de la Loi du 31 dcembre 1971) Ces socits ont donc lobligation lgale de sous-traiter leur activit judiciaire des rseaux davocats quelles constituent cette fin, mais le march exprime un assez vif mcontentement, quon peut expliquer par linef ficacit relative de ces of fres, due notamment la position de ces avocats de rseaux, sous-traitants souvent maltraits au plan tarifaire et priv du contact direct avec le crancier. Or, le contentieux, dont fait par tie intgrante le recouvrement judiciaire, ncessite une connaissance intime du client, de son mtier, de ses contraintes. Plus impor tant encore, un dossier judiciaire est toujours unique et pour gagner, il est essentiel que lavocat puisse sentretenir du dtail du litige avec le client, le plus prs possible de la transaction litigieuse, du ser vice qui a contract, de lagence qui a excut, Vous avez prsid un groupe de travail au sein de lAcadmie, groupe qui vient de publier le Guide pratique du recouvrement des crances commerciales et de la gestion du poste client. Parlez-nous de cette mission et de ce guide. LAcadmie des sciences et techniques comptables et financires ma en ef fet demand en 2009 de crer et de piloter un groupe de travail sur le sujet du recouvrement des crances commerciales. Il faut dire quen priode de crise, toutes les fonctions lies au cash ont pris une impor tance nouvelle. Jai constitu un trs beau groupe de travail compos de tous les t ypes dinter venants dans ce secteur : Credit Manager de grandes entreprises, socits de recouvrement amiable, huissiers de justice, socit dex ternalisation du poste clients, banquier, tribunaux de commerce et le GIE Infogref fe faisait mme par tie de nos membres. Au total 28 membres dont 21 ont t trs actifs ont par ticip la rdaction du Guide Pratique du recouvrement des crances commerciales, publi en octobre 2010 et qui est tlchargeable en ligne sur w w w.lacademie.info.


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MERGER INTEGRATION FACTORY

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THE NEXT LEVEL OF SERVICE INTEGRATION FOR MERGERS AND ACQUISITIONS PROJECTS

Le BFR et le PMICest maintenant un lieu commun en gestion dentreprises : les oprations de M& A sont des oprations risques qui dlivrent des rsultats statistiquement dcevants, quelle quen soit la mesure. Lobjectif de cet article est de souligner que, dans ce contexte spcif ique quest le post-merger , la gestion du BFR prend une valeur toute particulire, encore accrue par la conjoncture actuelle de crise conomique.Hors opration de M& A , lattention au BFR sest en ef fet considrablement accrue au cours des dernires annes, et cela devrait se poursuivre. En priode dincer titudes multiples sur les marchs et les ventes, lattention des comits de direction se tourne naturellement vers les leviers doptimisation disponibles en interne. Cette attention accrue, porte par le dveloppement des of fres de conseil en restructuring , et une cer taine forme dindustrialisation de la gestion du BFR , est favorable une meilleure prise en compte de ces sujets dans le cadre du PMI . Le PMI couvre tous les sujets dintgration possibles : il vise augmenter la per formance dune intgration, et son caractre durable. En tant que tel, il intgre naturellement les sujets dactualit : les risques environnementaux, les problmatiques de proprit intellectuelle, la scurit IT, la gestion du stress Il est donc naturel de voir la gestion du PMI sintresser aussi ce que la gestion du BFR peut appor ter dans le pilotage dune intgration, et comment cela peut tre optimis. Deux questions se posent ds lors : comment faire face au caractre multi-fonctions et transverses de la gestion du BFR , et comment faire le lien entre le dispositif temporaire de pilotage en mode projet et lorganisation durable de cette gestion transverse.

Une structure innovante

1re structure en Europe focalise uniquement sur le PMI 1re quipe PMI indpendante des grands rseaux intgrs (stratgie/organisation, audit, IT,) 1er rseau international de PMI (Global PMI Partners)

1. LE CAR ACTERE TR ANSVERSE DE LA GESTION DU BFR ET LE PMILa gestion du BFR couvre de nombreux sous-lments organisationnels, qui peuvent tous tre impacts lors dune intgration il faut donc a priori considrer que le BFR va tre risque, et le sur veiller attentivement. On peut distinguer trois grands blocs dimpacts. 1.1. MARKETING ET VENTES

Evaluation des plans dintgration Coaching de PMO Excution oprationnelle ou fonctionnelle (avec des prestataires spcialiss pr-identifis) Audit des performances dintgration R-engineering des processus dintgration Formation

Une expertise focalise sur le PMI

Une bonne gestion du BFR suppose davoir une stratgie marketing par faitement ajuste au march, un cot de distribution faible avec une exprience client la plus leve possible, davoir des marges brutes produits/ser vices les plus leves possibles par clients et par produits, et des dlais de facturation et dencaissement cour ts... Les leviers sont multiples on en voit la varit ci-dessous.

Une exprience tout terrain

Cross-borders - multi-sites M&A Intgration/transformation Gestion des synergies Gestion des cultures PME et grands groupes

Pricing Ressources Hand-over

Un business model de rupture

En situation de post-merger, lincer titude existe sur chacun de ces postes. Cest par ticulirement vrai pour les fonctions directement en contact avec les clients. Pour contrer cela, il faut donc anticiper trs tt (durant la due diligence) la stratgie dintgration mettre en uvre : faut-il par exemple maintenir des rseaux spars ou les intgrer rapidement ? Pour cela, il faut naturellement sappuyer sur une dmarche de marketing stratgique solide, qui pourra donner un cadre gnral cohrent lintgration commerciale : quelles sont les synergies clients, les rationalisations de gamme, les rpar titions multi-canal ? Si la vision marketing nest pas disponible, alors il faut la prciser en concentrant lintgration commerciale sur des harmonisations administratives ou des actions de communication clients. Le middle et le back-of fice sont dans tous les cas des enjeux de rationalisation impor tants, avec des conomies dchelle ou dventail raliser, par fois associes des cots non ngligeables de mise en uvre : quelle centralisation des ADV ? Quelle dmatrialisation des factures ? Quelle organisation du contentieux ? Quelles politiques du crdit management ? Quels in-sourcing de comptences possibles ? Ces questions doivent tre analyss rapidement, elles sont techniques, naturellement lgitimes, moins motionnelles que la gestion des rseaux commerciaux. La mise en uvre peut tre longue (au-del dun an) : ce qui impor te en ralit, cest den fixer rapidement lorientation gnrale, pour pouvoir identifier des succs rapides, cohrents avec la cible long-terme. 1.2. TRESORER IE ET FINANCES

www.pmifactory.com

Une bonne gestion du BFR passe par une prvisibilit for te des flux, loptimisation des positions et des instruments de trsorerie, la diminution des risques (taux, change), loptimisation de la stratgie de financement, ceci au niveau groupe. Le risque dintgration sur la trsorerie est largement connu : la prise de contrle de cette activit figure donc normalement dans la liste

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des actions urgentes.

ne sont donc pas l des leviers de trs cour t terme.

coordination, il faut les utiliser toutes les deux : Une vision consolide en mode projet : les propositions doivent faire lobjet dune remonte dinformations, et dune validation pour action. La centralisation de ce processus autour du Comit Fusion permet dclairer les incohrences potentielles avant mise en uvre. Lidentification rapide des logiques transverses au cur de la structure elle-mme. Une organisation dentreprise repose sur plusieurs lments de structures : des ressources ddies, bien identifies, avec des hirarchies claires dans un organigramme bien divisionnalis ne constituent quune par tie de la structure, en baisse progressive du reste. Le reste passe par des structures plus souples, comme les centres de comptences aux ressources multiples, non ncessairement ddies, avec des hirarchies adhoc. Parmi les exemples de centres de comptences souvent mis en uvre : SAP (avec les utilisateurs cls hors SI ), le Pilotage des Flux (ventes, achats, production,).

2. COMMENT ARTICULER LE COURT TERME ET LE LONG-TERME ?Il sagit le plus souvent dune dmarche top-down dalignement sur les politiques et les processus du groupe acqureur. Lobjectif est daller vite, sur un mode dexcution encadr par les principes groupe. La prparation de ce processus doit tre engage en amont du closing : mise en place des logiciels de trsorerie, mapping des comptes bancaires et migrations, gestion des dlgations de signature, formation des financiers en filiales, harmonisation des modes de calculs des donnes de repor ting et des mthodes de prvisions, A lexprience, une des principales dif ficults sur ces questions concerne ce que lon peut appeler les ef fets de bord : comment optimiser le travail avec les autres fonctions, commerciales ou de supply chain, de sor te que les nouvelles pratiques se mettent en place avec leur implication rapide, et en prenant en compte leurs contraintes. Pour cela, il nest pas toujours ef ficace de sor tir entirement ce champs dintgration du mode projet en en dlguant tout le processus la Direction Financire le maintien dune logique de repor ting au Comit de Fusion, et la possibilit de mlanger les ressources dans des groupes de travail ad-hoc peut se rvler un garde-fou utile la tentation dune logique de bulldozer. 1.3. LES OPER ATIONS Le pilotage dune intgration doit prendre en compte deux niveaux de rflexion : un niveau tactique li la priode du programme dintgration, et un niveau stratgique renvoyant aux objectifs fondamentaux de lopration. 2.1. LENJEU TACTIQUE DU BFR DANS LE PILOTAGE DE LINTEGR ATION Du point de vue tactique, lintgration est un succs si elle par vient un degr dirrversibilit for t dans la mise en uvre de la nouvelle organisation et des processus, sans destruction de valeur, et en permettant de financer au mieux le cot des transformations structurelles. Dans ce cadre-l, on voit trs vite lintrt dune bonne gestion du BFR dans la mobilisation rapide autour de succs factuels, et la capacit scuriser les investissements ultrieurs. En gnral, lattention du pilotage (PMO) por te trs vite sur la quantification des synergies, leur planification, la mise en uvre de quick wins , et la clarification de lorganisation. La communication interne, lactivation de groupes de travail et lutilisation de techniques de coordination sont des lments essentiels du dispositif. Un des problmes essentiels de gestion tactique concerne lar ticulation entre le day-to-day et lef for t spcifique dintgration. Lampleur des questions poses et leur interdpendance sont une spcificit de la situation de post-merger. On en maitrise par fois mal la dynamique : quelles harmonisations faire ? Comment aligner les processus sur les SI ? Quels impacts RH ? Quelle communication clients ? etc... sont des questions qui se posent pour toutes les fonctions, et tous les sites Pour rsoudre cela, une approche par groupe de travail est ncessaire, avec le risque dincohrence entre les silos . La coordination globale de lintgration est donc rendue non seulement ncessaire, mais critique. On peut distinguer deux formes de boucles de

et oprationnelle. Enfin, les fonctions nont souvent pas les comptences de modlisation ncessaires lamlioration du BFR , et les dfinitions dobjectifs individuels se font hirarchiquement, faiblement sur les aspects de coordination. Le pilotage de lintgration doit tenir compte de ces dif ficults par ticulires. Il faut donc veiller engager deux niveaux parallles dactions : Au niveau du design dorganisation, il faut favoriser la cration dun centre de comptences BFR , avec des managers du Marketing, des Ventes, de la Finance, et des Oprations, pour sassurer de la cohrence des actions damliorations, entre fonctions et entre lacqureur et la cible. Lobjectif est dancrer le pilotage du BFR dans la dure. Faut-il aussi crer un groupe de travail BFR dans le cadre dun PMI ? Nous le pensons, mais dans un cadre prcis, qui peut constituer lmergence du Centre de Comptences BFR dcrit plus haut. Les lments de synergie, dalignement des processus, dorganisation et de gestion des risques doivent se faire dans le cadre de task-forces bien identifis, et permettant de renforcer la mise en uvre de lorganisation future. Ds lors que les dif frentes actions concernant le marketing, la vente, la trsorerie, etc sont bien actives, le groupe de travail BFR veillera sur tout la cohrence de ces approches, et a la mise en uvre dun dispositif de pilotage du BFR commun.

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Le BFR peut tre trs largement impact par un processus dintgration postdeal, comme le montre le schma suivant.


Le processus dintgration des oprations dpend en grande par tie du secteur industriel trait, et des complmentarits identifis avec lorganisation industrielle de lacqureur. Dans ce domaine, une des dif ficults principales, comme pour les rseaux commerciaux, va por ter sur la cohrence des dif frentes chelles de temps. On peut noter par exemple les lments dexprience suivants : les achats doivent tre traits comme un quick win : lorganisation achats doit tre intgre le plus rapidement possible, pour faire jouer les ef fets de volume et dalignement des pratiques en matire de ngociation et de relations fournisseurs. La rationalisation du por tefeuille des fournisseurs, lamlioration des conditions de paiement, le dveloppement de relations de par tenariat, tous ces lments peuvent tre engags trs rapidement, mme si leur impact peut tre beaucoup plus lent, et par fois lis des investissements. Loptimisation des stocks doit faire lobjet dun audit rapide : lalignement des conditions dapprovisionnements, la cession rapide des stocks rotation trs faibles et des produits marginaux, les amliorations possibles dans le dclenchement des approvisionnements doivent pouvoir tre identifis dans les 90 jours. Leur mise en uvre peut tre beaucoup plus longue, fonction des volutions de loutil de production. Les aspects concernant la production et la logistique doivent en gnral passer par une phase danalyse et de design dun schma industriel intgr. Des dcisions impor tantes peuvent en dcouler : modification de la gographie des sites et de leur utilisation, transfer ts dactivits ou cessions par tielles, modification des flux entrants ou sor tants, Le plus souvent, ces modifications vont tre associes des investissements. Sauf sil y a des dif frences impor tantes de taille ou dexprience industrielle, ce

2.2. LENJEU STR ATEGIQUE DU BFR : LANCR AGE DANS LORGANISATION La gestion du BFR dans un postmerger pose un problme par ticulier dorganisation. Loptimisation du BFR est en ef fet souvent maltraite par des designs dorganisation focaliss sur les organigrammes, et ceci est encore plus visible lors dune intgration. Labsence de por teur bien dfini de la vision transverse du BFR , labsence aussi de mcanismes et de systmes de repor ting multi-fonctions explique sans doute que lon attende souvent la situation de crise bancaire pour que le BFR soit pris dans sa totalit comme terrain dactions. Cest encore plus vrai dans les PME : la responsabilit sur la gestion des stocks nest souvent pas claire, loptimisation globale des flux logistiques pas plus, lanimation des forces de vente privilgie le chif fre et non lencaissement voire la marge brute, les ADV sont rattaches aux commerciaux, les financiers ont une approche plus comptable que stratgique

de lorganisation, quantification et planification des synergies, gestion des risques, communication et mobilisation RH. Dans un environnement financier et bancaire plus incer tain, loptimisation des per formances de trsorerie est une garantie dindpendance pour le management de lacqureur : il faut donc contrler rapidement le BFR , identifier et engager rapidement les amliorations, sans pour autant casser la logique de dveloppement industriel que lon suppose recherche sur la dure. Pour cela, et compte tenu du caractre transverse du BFR , il faut sans doute rflchir au rapatriement de la gestion du BFR au niveau le plus lev du pilotage de lintgration, en en tirant tous les bnfices : meilleure coordination transverse, lien entre les synergies et les gains de trsorerie, communication interne et ex terne oriente chif fres et actions concrtes. Pour y par venir, les directions financires ont un rle jouer, pour animer et faciliter des approches transverses. Lapproche BFR est en ef fet plus large que celle de la gestion de trsorerie, et il faut donc veiller aux ef fets de bord dune approche trop technique et en silo de la trsorerie. La par ticipation pro-active de la Direction Financire dans ces approches projets, en poussant la rflexion de la gestion de trsorerie la rflexion BFR sont un moyen trs simple damliorer le succs du PMI, mais aussi damliorer le positionnement de la DAF dans un sens plus stratgique. A propos de PMI Factor y. PMI Factor y est une socit de conseil spcialise dans le post-merger. Elle intervient dans le cadre de la prparation ou de lexcution dune intgration dentreprises, pour des oprations de taille comprises entre 20 et 500 M. Elle ralise des audits dintgration, du coaching de dirigeants, de lassistance au pilotage de programmes, et peut aller jusqu la mise disposition dexper ts pour des domaines fonctionnels ou oprationnels trs prcis. PMI Factor y est une socit indpendante de tout grand rseau de ser vices ( IT, audit, stratgie) et fait par tie dun rseau international de socits spcialises.

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Par ailleurs, il faut lorsque cest possible que le suivi du BFR soit inclus dans les informations consolides pour le pilotage. Le dveloppement des mthodes de suivi du BFR fournit une batterie dindicateurs potentiellement utiles au Comit Fusion (DSO, DIO, DPO, C2C,). La dif ficult essentielle rside dans la mise en uvre rapide des tableaux de bord et du dispositif SI . CONCLUSIONS POUR UN RENFORCEMENT DU ROLE DU BFR DANS LE PMI Les dispositifs de pilotage de PostMerger se focalisent sur un nombre souvent limit de dimensions : design

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denis Le Boss, prsident du cabinet ARCrioration de leur trsorerie au cours de la dernire anne expliquent ce phnomne par la dgradation de la propre trsorerie de leurs clients, laquelle empche ces derniers de respecter les dlais de paiement fournisseurs. conomique que peuvent avoir les retards de paiement sur la trsorerie de leur entreprise. Quels autres enseignements tirezvous de ltude ? Tout dabord la confirmation dune situation financire dgrade pour les PME. 60% des entreprises interroges craignent en ef fet une stagnation voire une baisse de leur activit au cours des six prochains mois. Elles sont dj 21% souf frir dune dtrioration de leur trsorerie, pour lessentiel due au resserrement de la trsorerie de leurs clients (29%). Ensuite le rle central occup par le recouvrement de crances pour les entreprises ayant besoin de recapitaliser leur trsorerie. 71% des entreprises interroges af firment que la gestion du poste clients est devenue plus centrale dans leur organisation ces deux dernires annes (80% pour les plus de 200 salaris). 4 4 % dentre elles ont le sentiment quil est plus dif ficile de recouvrer ses crances quavant et 78% pensent que leurs dif ficults sont dues la dtrioration de la trsorerie de leurs clients. Enfin, des entreprises plus promptes dclencher un contentieux, pousses par leurs dif ficults de trsorerie. Deux tiers des socits interroges ont dj engag des procdures contentieuses (80% des entreprises de plus de 250 salaris) et le plus souvent par le biais dun cabinet de recouvrement ou dun avocat. Cependant, ces procdures buttent bien souvent sur lexcution

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