EY Real Estate Asset-Management-Studie 2020

EY Real EstateAsset-Management-Studie2020Schwerpunkt: ESG im Asset Management

Mai 2020

Überblick

Asset-Management-Studie 2020Seite 2 Mai 2020

Seite

Vorwort 3

Kernergebnisse der Marktumfrage 5

Design der Marktumfrage 8

Trends im Asset Management 11

ESG im Asset Management 16

Interviews (Corestate, Credit Suisse, KanAm) 26

EY-Perspektive 39

Kontakt 43

EY Real EstateAsset-Management-Studie2020

Vorwort

Vorwort

Sehr geehrte Damen und Herren,

Klimawandel, Fridays for Future, Green Deal – das Thema Nachhaltigkeit ist uns allen in den vergangenen Monaten verstärkt begegnet.Daran wird sich auf absehbare Zeit nichts ändern. Als langfristig bestehende Güter sind Immobilien und mit ihnen die gesamte Branche inbesonderem Maße betroffen. Folgerichtig widmet sich auch die diesjährige Asset-Management-Studie von EY Real Estate dem Thema „ESG –Environmental, Social, Governance“.

Fest steht: Nachhaltige Investments gewinnen an Bedeutung. Gleichsam stellen sie Investoren und Asset Manager vor neueHerausforderungen. In welchem Maße, dazu haben wir Marktteilnehmer befragt. Bevor wir Ihnen die Antworten im Detail vorstellen, hiereinige zentrale Ergebnisse:

► Die Nachfrage nach Asset-Management-Leistungen wird weiter steigen. Um komplexeren Anforderungen gerecht zu werden, sind unteranderem effizientere Prozesse erforderlich.

► Nachhaltige Investments werden stärker nachgefragt. Eine deutliche Mehrheit der Befragten erwartet eine Verlagerung vonInvestitionen hin zu nachhaltigen Anlagen. Dies antizipierend, entwickelt die Branche das Leistungsangebot kontinuierlich weiter. Dafürhat mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen ihre Teams um ESG-Spezialisten erweitert.

► Bei der Integration von ESG-Kriterien in die Geschäfts- und Risikomanagementprozesse stehen viele Asset Manager noch am Anfang. Sieist überdies untrennbar mit der Digitalisierung der Branche verbunden, die ebenfalls weiter vorangetrieben werden muss.

Die Online-Befragung wurde vor der Corona-Pandemie durchgeführt. Wenngleich ihr Fokus auf der aktuellen und künftigen Rolle von ESG imAsset Management liegt, so offenbaren die Ergebnisse doch auch, was nachhaltige Investments – umso mehr in Krisenzeiten – zu leistenimstande sein müssen. Langfristig tragfähige Geschäftsmodelle, Transparenz, insbesondere auch mit Blick auf Risiken, und Kommunikationbilden den Grundstock für krisenresistente Anlagen.

Das belegen auch die Interviews, in denen uns die Investment- und Asset-Management-Häuser Corestate, Credit Suisse sowie KanAmEinblicke in ihren Umgang mit dem Thema ESG gewähren. Unsere Kollegen beleuchten zudem zentrale Aspekte rund um Regulatorik,Standards, Daten und Kennzahlen.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine informative Lektüre und hoffen, dass die Erkenntnisse unserer Studie Sie bei der Umsetzung IhrerVorhaben unterstützen.

IhreNatalie Wehrmann Christina AngermeierAssociate Partner Manager


Kernergebnisse derMarktumfrage

Kernergebnisse

1 Asset Management wird stärkergefragt und gefordert: Das sagen94 % der Befragten. SteigenderLeistungs- und Margendruck ver-langt nach ständiger Anpassung undeffizienten Prozessen. 2 Digitalisierung ist und Nachhaltigkeit

wird ein fester Bestandteil derUnternehmensstrategie.

3 85 % der Befragten stellen sich aufeine signifikante Reallokation vonKapital hin zu mehr nachhaltigenProdukten ein. 4 62 % der befragten Unternehmen

stehen noch am Beginn derUmsetzung ihrer ESG-Strategie.


Kernergebnisse

Die größten Herausforderungen beider Umsetzung der ESG-Strategiesind die Datenverfügbarkeit aufObjektebene (89 % Zustimmung) undfehlende Marktstandards (84 %Zustimmung).5 Der CO2-Ausstoß auf Objektebene ist

oft nicht bekannt. Daher sind eineSteuerung der ökologischenAuswirkungen und die Kontrolle derZiele bisher nicht möglich.6

Die Geschwindigkeit bei derUmsetzung einer Nachhaltigkeits-strategie variiert stark. Wer jetztden Anschluss verliert, riskiertzukünftig Marktanteile.7 ESG-Risiken werden größtenteils

gesehen bzw. erkannt, jedoch bisherkaum ins Risikomanagementintegriert.8


Design derMarktumfrage

Design der Marktumfrage

Die vorliegende Marktumfrage basiert auf Ergebnissen, dieim Rahmen einer Befragung im ersten Quartal 2020erhoben wurden. Befragt wurden leitende Mitarbeiter undGeschäftsführungsmitglieder von Asset-Management-Unternehmen.

Die Antworten der rund 40 Teilnehmer wurden mitstandardisierten Fragebögen in einer Online-Umfrageanonym erfasst und ausgewertet.

Anmerkung: Zum Zeitpunkt der Befragung war die Corona-Pandemie in Deutschland im Anfangsstadium. Das ThemaCovid19 und die Auswirkungen finden daher in dieserMarktumfrage keine Berücksichtigung.

► Die befragten Unternehmen bilden einen repräsentativen Querschnitt der hiesigen Asset-Management-Landschaft. Es wurdenkleinere, mittlere und größere Asset Manager befragt.

► Der diesjährige Fokus der Asset-Management-Studie liegt auf dem Thema Nachhaltigkeit (ESG – Environmental, Social undGovernance) und dessen Status quo, Umsetzung und Integration.

Wortlaut der Frage: „Wie hoch ist der Marktwert der von Ihrem Unternehmen betreuten Immobilien (Assets under Management)?“


Assets under Management

32%

14%24%

16%

14%

> 10 Mrd. €5–10 Mrd. €1–5 Mrd. €

0,5–1 Mrd. €< 0,5 Mrd. €

Charakteristika der teilnehmenden Unternehmen

1Wortlaut der Frage: „Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen derzeit beschäftigt?“2Wortlaut der Frage: „Welche der folgenden Leistungen bietet Ihr Unternehmen an?“ (Mehrfachnennung möglich)3Wortlaut der Frage: „Auf welchen Assetklassen liegt Ihr Schwerpunkt?“ (Mehrfachnennung möglich)4Wortlaut der Frage: „Welche Kundengruppe betreuen Sie im Asset Management? (Mehrfachnennung möglich)

100%

86%

84%

57%

38%

8%

Asset Management

Investment Management

Portfolio Management

Projektentwicklung/Revitalisierung

Property Management

Facility Management


Anzahl der Mitarbeiter1 Leistungsspektrum2

Betreute Assetklassen3 Kundengruppen4

83%

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25%

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8%

8%

Büro

Handel

Wohnen

Hotel

Logistik

Gesundheit

Industrie

Sonstige

83%

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8%

Institutionelle Investoren

Das eigene Unternehmen

Family Offices

Fondsgesellschaften

Banken

Dritte Immobiliengesellschaften

Öffentliche Trägergesellschaften

Corporates

Sonstige

37%

19%

19%

25%

> 200101–20026–100< 25

Trends imAsset Management

Asset Management stärker nachgefragt, jedoch auch mehr gefordert

Wortlaut der Frage: „Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zum Thema Asset Management zu?“

► Der Großteil der befragten Unternehmen erwartet einen steigenden Bedarf an Asset-Management-Leistungen für Immobilien.► Die Anforderungen hinsichtlich Marge und Umsetzung der Businesspläne nehmen zu.► Die Digitalisierung ist bereits fester Bestandteil des Geschäftsmodells der Asset Manager.► Fast alle Asset Manager sehen große Herausforderungen bei der Besetzung von offenen Stellen.


26%

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36%

Die Nachfrage nach Asset-Management-Leistungen wird zunehmen.

Die Digitalisierung hat bereits einen spürbaren Einfluss auf das Geschäftsmodell von AssetManagern.

Die Businesspläne, die das Asset Management umsetzen muss, um die gestecktenRenditeziele zu erfüllen, werden immer ambitionierter.

Der Margendruck im Asset Management wird weiter zunehmen.

Non-captive Asset Management, also Asset Management als freie Dienstleistung fürverschiedene Kunden, ist ein schrumpfender Markt.

Offene Stellen zu besetzen stellt derzeit kein Problem dar.

Starke Zustimmung Zustimmung Wenig Zustimmung Keine Zustimmung

Trends im Asset Management

Weiterentwicklung der IT-Systeme werden als die wesentliche Herausforderunggesehen

► Mehr als 90 % der befragten Unternehmen möchten die bestehenden IT-Systeme weiterentwickeln, auch mit dem Ziel derautomatisierten und schnellen Integration neuer Daten nach Objektankauf.

► Die Zusammenarbeit mit den unterschiedlichen Beteiligten wird als eine zentrale Herausforderung gesehen.► Zwei Drittel geben an, dass die Einhaltung der zunehmenden regulatorischen Vorschriften herausfordernd ist.


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9%

Weiterentwicklung bestehender IT-Systeme

Belastung des Tagesgeschäfts bei Ankäufen und Verkäufen

Zeitnahe Datenübernahme und Datenintegration nach Objektankauf

Zusammenarbeit mit dem Property Manager

Einhalten zunehmender Risikomanagement- und Compliance-Vorgaben

Einhalten von Budgets bzw. Businessplänen

Bedarfsgerechte Dokumentation und Reporting

Gute Zusammenarbeit zwischen dem Asset Management und demTransaktionsmanagement

Steuerung anderer Dienstleister

Kundenorientierte Mieterbetreuung

Effektives Liquiditätsmanagement


Wortlaut der Frage: „Was sind derzeit die größten Herausforderungen im Asset Management Ihres Portfolios?“

Herausforderungen im Asset Management

Digitalisierung schreitet voran, Branche aber noch längst nicht am Ziel

Wortlaut der Frage: „Wie schätzen Sie den Digitalisierungsgrad im Bereich Asset Management in Ihrem Unternehmen ein?“

32%

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Digitale ExcellenzVollständig digital transformiert, alle betrieblichen Prozesse werden ohne Medienbrüche

unterstützt, Informationstechnologie hat sich zu einer Kernkompetenz fürWettbewerbsvorteile entwickelt, kontinuierliche Innovation.

EtablierungsphaseFortschreitende Digitalisierung, viele Informationen liegen in digitaler, strukturierter Form

vor, wesentliche Prozesse werden ohne Medienbrüche unterstützt, fortschreitendeVernetzung von Produkten und Leistungen.

EntwicklungsphaseBeginnende Digitalisierung, Informationen liegen mehr und mehr in digitaler,

strukturierter Form vor, betriebliche Prozesse werden teilweise ohne Medienbrücheunterstützt, erste strategische Initiativen zur Digitalisierung.

OrientierungsphaseAusgewählte digitale Lösungen werden eingesetzt, Informationen liegen nur teilweise in

digitaler und strukturierter Form vor, keine konkrete Digitalisierungsstrategie, zahlreicheMedienbrüche in betrieblichen Prozessen.

► Über die Hälfte der befragten Unternehmen steht noch am Beginn der Umsetzung der Digitalisierung.► Noch kein Unternehmen sieht sich im Status der digitalen Exzellenz. Dies zeigt, dass die Digitalisierung alle betrieblichen Prozesse

im Unternehmen umfasst und damit eine komplexe Abstimmung und Implementierung erfordert.


Digitalisierungsgrad

0%

Die Ausweitung des Leistungsangebots und digitale Lösungen werden forciert

► Die Weiterentwicklung digitaler Lösungen und die Integration der Digitalisierungsstrategie haben oberste Priorität.► Die Branche sucht laufend nach weiteren Leistungsangeboten und neuen Kundengruppen.► Über 40 % planen künftig eine Auslagerung der Property-Management-Aktivitäten.

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3%

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61%

Erweiterung von digitalen Lösungen

Aufnahme von Tätigkeiten für neue Kundengruppen

Erweiterung des Angebots für zusätzliche Assetklassen

Spezialisierung auf Assetklassen/Leistungen

Ausweitung des Leistungsspektrums

Outsourcing von Property-Management-Leistungen

Insourcing von Property-Management-Leistungen


Wortlaut der Frage: „Welche Anpassungen im Asset Management sind in Ihrem Unternehmen in nächster Zeit geplant?“


Zukünftige Anpassungen und Entwicklungen

ESGim Asset Management

Nachhaltigkeit muss mit Leben gefüllt werden

Wortlaut der Frage: „Die aktuelle Diskussion über Nachhaltigkeit und ESG in der Immobilienbranche …?“

► Die befragten Unternehmen sind sich einig, dass die Diskussion um das Thema ESG mit mehr Inhalt gefüllt werden muss.► Überwiegend gehen die Befragten davon aus, dass die ESG-Diskussion nicht in erster Linie Vermarktungsaspekten dient.► Dementsprechend erwartet die überwiegende Mehrheit dauerhafte Anpassungen der Geschäftsmodelle hin zu mehr Nachhaltigkeit.

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4%

… wird langfristig nichts an den bestehenden Geschäftsprozessen ändern.

… dient vorrangig dem Marketingzweck.

… ist sinnvoll, da wir mehr dafür tun müssen.

… muss mit mehr Inhalt geführt werden.



Die aktuelle Diskussion über Nachhaltigkeit und ESG in der Immobilienbranche …

Unterschiedliche Geschwindigkeiten bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie

Seite 18

► Der Großteil der befragten Unternehmen befindet sich noch in der Entwicklungsphase der Nachhaltigkeitsstrategie. Das Thema ESGhat den Mainstream erreicht.

► Rund ein Viertel der Unternehmen hat aber noch keine eigene ESG-Strategie entwickelt. Nicht zuletzt aufgrund regulatorischerAnforderungen werden sich alle Unternehmen zeitnah damit beschäftigen müssen.

► Nur 15 % geben an, dass die Nachhaltigkeitsstrategie bereits ein fester Bestandteil der Unternehmensprozesse ist.Wortlaut der Frage: „Wie schätzen Sie den Reifegrad der Nachhaltigkeitsstrategie (ESG-Strategie) Ihres Unternehmens ein?“

Mai 2020

15%

23%

35%

27%

ExzellenzAnhand von Nachhaltigkeitskennzahlen kontrollieren und steuern wir regelmäßig den

Fortschritt der Umsetzung der gesetzten Nachhaltigkeitsziele.

EtablierungsphaseWir haben unsere Nachhaltigkeitsstrategie mit konkreten Zielen festgelegt, interne

Prozesse für Umsetzungsmaßnahmen definiert und erste Daten auf Objekt- undUnternehmensebene erhoben.

EntwicklungsphaseWir erarbeiten derzeit ein Strategiepapier, definieren unsere Nachhaltigkeitsziele und

prüfen, wie Daten auf Objekt- und Unternehmensebene erhoben werden können.

OrientierungsphaseWir beobachten die aktuellen Entwicklungen, haben aber noch keine Nachhaltigkeits- bzw.

ESG-Strategie.

Entwicklungsstufen der Nachhaltigkeitsstrategie

Asset-Management-Studie 2020

Der Fokus liegt auf ökologischen Auswirkungen – Datenerhebung und Zielkontrollenicht ausreichend

Wortlaut der Frage: „Welche Punkte treffen auf Ihr Unternehmen im Rahmen der ESG-Strategie zu?“

► Der Großteil der befragten Unternehmen hat bereits konkrete ESG-Ziele festgelegt. Insbesondere ökologische Ziele wurdenspezifiziert.

► Der CO2-Ausstoß wird größtenteils noch nicht erhoben. Dementsprechend kann die notwendige, regelmäßige Kontrolle nichtstattfinden.

► ESG-Datenbanken wurden lediglich von ca. einem Drittel der befragten Unternehmen aufgesetzt.

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Es wurden spezifische Ziele im Bereich E - Environmental festgelegt.

Es wurden spezifische Ziele im Bereich G - Governance festgelegt.

Es wurden spezifische Ziele im Bereich S - Social festgelegt.

Der CO -Austoß wurde gebäudeweise erhoben.

Eine ESG-Datenbank wurde aufgesetzt.

Der CO -Austoß pro Gebäude wird regelmäßig kontrolliert.

Ja Nein Keine Kenntnis


Umgesetzte Bestandteile der ESG-Strategie (Teil 1)

2

2

ESG-Beauftragte häufig bereits etabliert, Reporting noch ausbaufähig

Wortlaut der Frage: „Welche Punkte treffen auf Ihr Unternehmen im Rahmen der ESG-Strategie zu?“

56%

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Es gibt eine Person/Abteilung, die als Beauftragte für die Umsetzung der ESG-Zieleverantwortlich ist.

ESG-Maßnahmen und/oder Leistungen werden öffentlichkeitswirksam kommuniziert.

Bei Ankäufen wird eine ESG-Due-Diligence duchgeführt.

Es wird ein ESG-Reporting für Investoren erstellt.

Eine unabhängige dritte Partei prüft die ESG-Veröffentlichung.



Umgesetzte Bestandteile der ESG-Strategie (Teil 2)

► Über die Hälfte der Unternehmen haben bereits Verantwortlichkeiten für das Thema ESG zugewiesen.► Die Strategie bzw. die Entwicklung werden bei der Hälfte der Unternehmen bereits öffentlichkeitswirksam kommuniziert.► Im Hinblick auf die Berichterstattung besteht Nachholbedarf. Nur rund 20 % der Befragten erstellen ein ESG-Reporting, noch

weniger lassen Veröffentlichungen von einer dritten Partei prüfen.

Größte Herausforderungen: Datenerhebung, fehlende Marktstandards und ESG-Benchmarks

Wortlaut der Frage: „Wo sehen Sie derzeit die größten Herausforderungen zur Umsetzung einer ESG-Strategie?“

► Die konsistente und vollumfängliche Datenerhebung auf Objektebene wird als derzeit größte Herausforderung genannt, sie istjedoch die Grundvoraussetzung für eine ESG-konforme Steuerung des Portfolios.

► Die Entwicklung und Akzeptanz von Marktstandards und Benchmarks hinsichtlich ESG-Kennzahlen ist eine zentrale Aufgabe derBranche.

► Auf die konkrete Ausgestaltung regulatorischer Vorgaben (insbesondere EU-Taxonomie) wartet die Branche.

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Datenerhebung auf Objektebene

Fehlende Marktstandards hinsichtlich ESG-Kennzahlen

Fehlende ESG-Benchmarks auf Objektebene zur Steuerung

Fehlende personelle Ressourcen

Fehlende ESG-Benchmarks zur Steuerung des Unternehmens

Fehlendes Budget für Investitionen für die Umsetzung einer ESG-Strategie

Datenerhebung auf Unternehmensebene

Noch keine konkreten regulatorischen Vorgaben

Unklarheit über die strategische Ausrichtung des Unternehmens im Hinblick auf ESG



Größte Herausforderungen zur Umsetzung der ESG-Strategie

Risiken größtenteils gesehen, jedoch nicht adäquat ins Risikomanagement integriert

► Das Reputationsrisiko im Zusammenhang mit ESG wird von über 80 % der Teilnehmer gesehen, gefolgt von strategischen Risikenund Marktpreisrisiken.

► Es besteht eine Diskrepanz zwischen der Kenntnis der Risiken und der Integration ins Risikomanagement. Dies betrifft insbesonderestrategische Risiken und Marktpreisrisiken.

► Auffallend ist die geringe Kenntnis bei den Befragten, inwieweit die Risiken im Risikomanagement integriert sind. Hieraus lässt sichKommunikations- und Transparenzbedarf ableiten.

1Wortlaut der Frage: „Welche grundsätzlichen Risiken sehen Sie im Zusammenhang mit ESG für Immobilieninvestitionen?“2Wortlaut der Frage: „Welche ESG-Risiken wurden bereits in Ihr Risikomanagement integriert?“

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Reputationsrisiken

Strategische Risiken

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Risiken im Zusammenhang mit ESG1

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Reputationsrisiken

Operationelle Risiken

Strategische Risiken

Marktpreisrisiken

Kredit-/Ausfallrisiken

Liquiditätsrisiken


Bereits ins Risikomanagement integrierte Risiken2

Bei der Vergütung der Mitarbeiter spielt ESG bisher eine untergeordnete Rolle

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► ESG wird nur bei wenigen der befragten Unternehmen in der variablen Vergütung als Anreizfunktion eingesetzt.► Hier besteht Potenzial, die Mitarbeiter zum Thema ESG weiter zu sensibilisieren und einzubeziehen.

Wortlaut der Frage: „Ist ESG ein Bestandteil der variablen Vergütung in Ihrem Unternehmen?“

Asset-Management Studie 2020Mai 2020

22%

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Keine Kenntnis

Nein und auch nicht geplant

Nein, aber geplant

Ja, für den Großteil der Mitarbeiter

Ja, aber nur für wenige Mitarbeiter

ESG als Faktor in der Vergütung

ESG verursacht höhere Kosten, ermöglicht jedoch höhere Verkaufspreise und einenerweiterten Investorenkreis

Wortlaut der Frage: „Welche finanziellen Auswirkungen hat die Umsetzung einer ESG-Strategie Ihrer Meinung nach auf die Asset-Management-Branche?“

► Erhöhte Kosten werden insbesondere bei der Erfüllung regulatorischer Anforderungen sowie aufwendigeren Due-Diligence-Leistungen gesehen.

► Eine höhere Vergütung für Asset Manager erwartet nur rund ein Drittel der befragten Unternehmen, jedoch wird mit höherenVerkaufspreisen gerechnet.

► Aufgrund von kostspieligen ESG-Maßnahmen erwartet mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen zunächst sinkende Renditen.

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Aufwendigere Due Diligence aufgrund der zusätzlichen Prüfung von ESG-Aspekten

Erhöhte Kosten durch zusätzliche regulatorische Anforderungen

Höhere Verkaufspreise für Immobilien mit guten Nachhaltigkeitskennzahlen

Effizienter Einsatz des Instandsetzungs-/Instandshaltungsbudgets für Investitionen

Sinkende Renditen aufgrund von ESG-basierten Investitionsmaßnahmen

Erweiterung des Investorenkreises durch das Anbieten neuer, grüner Produkte

Höhere Asset-Management-Gebühren für ESG-bezogene Leistungen



Finanzielle Auswirkungen einer ESG-Strategie

Nachhaltigkeit zukünftig fester Bestandteil des Geschäftsmodells

Wortlaut der Frage: „Wie stark stimmen Sie den folgenden Aussagen mit Blick auf die nächsten fünf Jahre zu?“

► Perspektivisch stellt sich der Großteil der befragten Unternehmen auf eine signifikante Umverteilung der Kapitalströme ein.Dementsprechend werden die Produkte der Unternehmen anzupassen sein.

► Langfristig erwarten 60 % der befragten Unternehmen bei nachhaltigen Portfolios eine höhere Rendite.► Die Interaktion zwischen Digitalisierung und Nachhaltigkeit wird ein wesentlicher Treiber sein.

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Unternehmen, Investoren und Regierungen müssen sich auf eine signifikante Reallokationvon Kapital im Hinblick auf Nachhaltigkeit vorbereiten.

Die Belastung durch die CO2-Steuer in der Immobilienbranche wird die Anreize für mehrInvestitionen in Nachhaltigkeit erhöhen.

Durch den gezielten Einsatz von Datenanalyse-Tools erwarten wir Synergien zwischenDigitalisierung und Nachhaltigkeit.

Nachhaltigkeit wird eine Lenkungsfunktion im Unternehmen übernehmen.

Nachhaltigkeit entwickelt sich im Immobilienmarkt vom Marketing-Instrument zurwirtschaftlichen Aktivität.

Zunehmende physische und transitorische Risiken aufgrund des Klimawandelsbeeinflussen das Geschäft.

Die Rendite bei Portfolios mit nachhaltiger Ausrichtung wird gleich oder höher sein als beivergleichbaren Portfolien ohne Fokus auf Nachhaltigkeit.



Trends der kommenden fünf Jahre

2

Interviews

Seite 27 Asset-Management-Studie 2020Mai 2020

Justus WiedemannGroup Sustainability OfficerCorestate Capital Group

Unsere Branche muss die Nachfragenach mehr Transparenz undVergleichbarkeit zeitnah erfüllen.

“

Interview — Justus Wiedemann, Corestate Capital Group

Soziale und ökologische Faktoren wurden an den Finanz-märkten lange Zeit als Idealismus abgetan oder garbelächelt. Nun hat sich der Wind deutlich gedreht, vorallem auf Initiative jüngerer Generationen. Wie ist der Blickder institutionellen Investoren auf das Thema heute?

Für institutionelle Investoren ist das hochrelevant. DerDruck auf Produktanbieter für eine maximale Transparenznimmt zu. Allerdings herrscht mittlerweile ein gewisserÜberdruss, was die Vielzahl an Maßstäben, Systematikenund Definitionen rund um ESG und Nachhaltigkeit angeht. Esbesteht ein großes Interesse an Einheitlichkeit und vor allemauch Vergleichbarkeit. Für Investoren zählt letztlich dielangfristige Ertragskraft ihres Kapitals. Viele setzen sichbeispielsweise mit der CO2-Bepreisung und Klimarisikenauseinander und wissen, dass dort ein Risiko für die Port-folios lauert. Auch für nachhaltige Finanzprodukte gilt, dassdiese wirtschaftlich sein müssen, Risiken müssenoffengelegt und eingepreist sein.

Was bedeutet das für unsere Branche?

Von der Immobilienbranche wird ein dezidierter Umgang mitdem Thema gefordert. Das fängt schon damit an, dass imInvestment/Asset Management überhaupt erst Ressourcenund Kompetenz dafür zur Verfügung stehen. Corestate hatmittlerweile ein Kernteam aus vier Spezialisten aufgebaut,welches sich ausschließlich mit der Integration von ESG imKerngeschäft des Unternehmens beschäftigt.

Das ESG-Team führt seit Mitte 2019 monatliche ESG-Komitees gemeinsam mit den Bereichsleiter*innen und demVorstand durch, um unsere gruppenweite Nachhaltigkeits-strategie in die Organisation zu tragen und somit in die Tatumzusetzen – beispielsweise durch Asset Management oderHuman Resources. Wir wollen nicht nur passiv abwarten undreaktiv handeln, sondern aktiv Einfluss auf die Entwicklungnehmen. Denn unsere Branche muss die Nachfrage nachmehr Transparenz und Vergleichbarkeit zeitnah erfüllen.

Beispielsweise werden Offenlegungen unseres Ansatzesetwa in Hinblick auf Benchmark-Systeme wie GRESBgefordert. Dem kommen wir nach, wollen aber noch weitergehen. Wir arbeiten daher gemeinsam mit anderen Real-Estate-Investmenthäusern an einem deutschen Branchen-standard. Ziel ist es, eine höhere Transparenz und Verein-fachung zu erhalten, um dem erhöhten Kommunikations-bedarf gerecht zu werden.

Wie wird sich das Geschäftsfeld entwickeln?

Das Thema Nachhaltigkeit ist ein Vehikel, um operativeFähigkeiten auszubauen. Wir werden in Zukunft mehr Datenzur Verfügung haben und besser entscheiden können. Wirwerden dadurch vielleicht schon in drei bis fünf Jahren eineSituation haben, in der Investoren gar nicht mehr anderskönnen, als nachhaltige Produkte zu erwerben, weil dieAlternativen durch mangelnde Transparenz mehr Risikenbergen und wie die sprichwörtliche Katze im Sack wirken.

Welche Risiken können das sein?

Beispielsweise hat der soziale Aspekt einen großen Einflussauf die Performance. Stichwort: Mieterzufriedenheit.Warum sollte man einen Asset Manager nicht auch nach derZufriedenheit der Mieter seiner verwalteten Objektebeurteilen? Natürlich korreliert die Mieterzufriedenheit,bspw. in Shoppingcentern, mit Leerständen im Objekt.Häufig wird über Gebäude, Verbrauch oder Emissionengesprochen. Makroindikatoren hingegen werden bisherselten mitgedacht. Dabei stecken darin auch immenseRisiken, wie die Corona-Krise gerade verdeutlicht. InZukunft werden Investoren Assets erwerben, die solcheRisiken bepreisen oder zumindest offenlegen. Und daswerden wir bei Corestate für unsere Kunden leisten. AlsDienstleister erfordert diese Transparenzschaffung vielEngagement und Know-how, aber auch Investment.



Das ist eine Mammutaufgabe. Wie kommen wir zu mehrTransparenz? Wir wissen heute vieles über unsereGebäude nicht.

Das stimmt, und es beginnt bei Grundsätzlichem. Fast allesind sich einig, ihren CO2-Fußabdruck zu verringern oder,wenn möglich, „CO2-neutral“ werden zu wollen. Aber – Handaufs Herz – wer kennt die Auswirkung des ökologischenFußabdrucks seines Portfolios in Gänze? Hinzu kommt dienoch immer schleppende Digitalisierung der Immobilien-branche in Deutschland. Ohne Smart Metering oder ähnlicheTechnologien ist es nahezu unmöglich, die Emissionen einesGebäudeportfolios richtig zu messen. Bei Corestate werdenbeispielsweise 26.000 Rechnungen in unseren Systemenverarbeitet. Das ist eine riesige Menge an unstrukturierten,unverarbeiteten Daten, die wichtige Informationen enthal-ten, jedoch zugeordnet werden müssen. Weiterhin könnenwir es nicht bei der Messung von Verbräuchen und Emissio-nen belassen. Anhand von Benchmark-Analysen erkennenwir Ausreißer nach oben, also Energie- und Kostenver-schwendungen. Daraufhin werden die betroffenen Flächengenauer untersucht und optimiert.

Erst wenn weitgehende Transparenz über jedes Gebäudeeines Portfolios besteht, entstehen relevante Optimierungs-effekte. Beispiel: In einem Mehrfamilienhaus lebt eine ältereDame, die einmal in der Woche bügelt und ab und zu Fern-sehen schaut. Ihr Nachbar ist ein Student, der rund um dieUhr mit großem Energieaufwand Bitcoins „schürft“. Klas-sischerweise wird der kumulierte Verbrauch pro Quadra-tmeter gerechnet. An diesem Beispiel zeigt sich, dass daskaum weiterhilft, wenn man den Energieverbrauch opti-mieren möchte. Das schaffen wir in Zukunft nur durch einegesamtheitliche digitale und verarbeitungsfähige Datenlage.Und daran arbeiten wir mit Hochdruck.

Wie setzen Sie Ihre Strategie im Unternehmen um? DieVerzahnung von bestehenden Strukturen und diegeforderte Nachhaltigkeitskompetenz machen dassicherlich kompliziert, da das Thema weitreichendeAuswirkungen auf viele Unternehmensbereiche hat.

Zunächst erfordert es einen großen Vertrauensvorschussvonseiten des Managements und auch der Stakeholder.Zuerst müssen Grundlagen und Strukturen geschaffenwerden, was sich später nachhaltig positiv auf den Returnon Investment auswirken wird. Bei Corestate haben wir eineESG-Policy entwickelt, die wir nun Schritt für Schritt um-setzen. Wir haben eine digitale Plattform implementiert, aufder alle Verbräuche der von uns verwalteten Objektekategorisiert zusammenlaufen.

Diese etablieren wir gerade in unserem Asset-Management-Team. Das heißt, alle Asset Manager haben künftig eineÜbersicht über alle relevanten Daten der von ihnen ver-walteten Objekte auf einem Dashboard und können Ver-gleiche zu anderen Gebäuden innerhalb der Peergroupziehen und damit Effizienzprobleme identifizieren undangehen. Das können ganz banale Dinge sein, etwa offenstehende Türen.

Thema Benchmarking und Standards: Sie erwähnteneingangs den Überfluss an Kriterien. Was muss sich daändern?

Aktuell besteht ein Standarddschungel in der Immobilien-branche. Vielen Investoren sind das zu viele Faktoren und zuwenig Vergleichbarkeit. In Europa treibt die EU mit demGreen Deal das Thema Regulatorik. In Deutschland ent-wickeln wir mit anderen Unternehmen einen Branchen-standard, welcher auch Dekarbonisierungspfade und Gebäu-deresilienz beinhalten wird und dadurch eine dynamischeBetrachtung bedingt. Wenn ein Gebäude von den Kilowatt-stunden oder CO2-Emissionen heute als nachhaltig ein-gestuft wird, muss regelmäßig investiert werden, damit eskünftig auf diesem Pfad bleibt.



Bleiben die Investitionen aus, so werden die Ziele, die sichletztlich an der EU-Regulatorik – also eine Dekarbonisierungbis 2050 – orientieren, nicht erreicht. Die heute verwen-deten Reporting-Standards umfassen dieses Ziel nicht undzeigen nur die Einordnung im Vergleich zu brancheninternenBenchmarks.

Was bedeutet das konkret?

Nehmen Sie beispielsweise die Analogie zum Auto: DerHersteller gibt einen Verbrauchswert an, der aber in derRealität vom Nutzer abhängig ist. Genauso ist es bei Gebäu-den. Hier besteht das Stranded-Asset-Risiko: Weichen dieEmissionen über einen längeren Zeitraum vom Klimapfadab, so entsteht ein Delta, das abgearbeitet werden muss undKosten verursacht. Wir können und müssen diese Themenschon vor Ankauf bewerten und berücksichtigen: WelcheRendite wird dieses Asset unter Berücksichtigung allerFaktoren, auch der ESG-Faktoren, generieren? Wer nichtalle Risiken einbezieht, kauft mitunter eine Blackbox. Werkauft schon gerne ein Auto „ohne TÜV“? Es drohen Risikenmit monetären Auswirkungen, wenn es teurer wird als ange-nommen, dieses Gebäude auf dem Klimapfad zu halten.Andererseits kann man durch eine „grüne“ Value-Add-Strategie Werte heben, indem die Nachhaltigkeit und damitdie Reduzierung bekannter Risiken eines Objekts durchgezielte Maßnahmen gesteigert wird.

BlackRock-CEO Larry Fink erwartet eine signifikanteReallokation von Kapital. Halten Sie das für realistisch?

Produkte, die Transparenz über ihre Nachhaltigkeit vor-weisen und dem Dekarbonisierungspfad folgen, werdenimmer stärker nachgefragt. Noch in diesem Jahr treten dieersten diesbezüglichen Delegated Acts der EU in Kraft – dererste Schritt der Taxonomie-Umsetzung. Damit wird einStandard definiert, der erkennen lässt, welche wirtschaft-lichen Aktivitäten nachhaltig sind und welche nicht.Investoren und Asset Manager werden nicht mehr daranvorbeikommen und die allermeisten wollen das auch garnicht.

Und damit wird es – das kann ich zumindest für unsereBranche sagen – in der Tat eine deutliche Reallokation vonKapital geben. Was hinzukommt: Mit der in Deutschlandbeschlossenen CO2-Bepreisung wird auch die Performancevon „braunen“ Assets sinken. Dies wird einen kurzfristigenAnreiz hin zu mehr nachhaltigen Produkten geben.

Wo sehen Sie aktuell die größten Herausforderungen fürunsere Branche?

Kurzfristig besteht hoher Erklärungsbedarf, also Aufklä-rungsarbeit gegenüber Kunden und allen Marktteilnehmernund intern bei der eigenen Mannschaft. Viele Akteurezögern derzeit nicht aus reinen Kostengründen, sondernweil sie gar nicht genau wissen, was ein nachhaltigesProdukt ist – und wo dessen Vorteile liegen. Wir müssen alsBranche auf einer Ebene kommunizieren: Was bedeutetNachhaltigkeit für uns und wie können wir diese einheitlichumsetzen? Wenn wir das schaffen und die unbestreitbarenVorteile verstanden werden, haben wir einen entscheiden-den Schritt gemacht.

Seite 30 Asset-Management-Studie 2020

Justus Wiedemann

Group Sustainability OfficerCorestate Capital Group

Justus Wiedemann ist verantwortlich für die ESG-Strategie sowie für die operative Integration der ESG-Kriterien auf Konzern-, Produkt- und Immobilienebene.Bevor er zu Corestate kam, war er als Berater im BereichDigital and Banking sowie als leitender Berater in derAutomobilzuliefererindustrie tätig. Er erwarb einen B.A.in International Business and Finance an der DHBWStuttgart, einen B.A. in International Accounting an derUniversity of South Wales und einen MSc. in Managementund Volkswirtschaft an der Zeppelin Universität, wo erseine Masterarbeit über maschinelles Lernen inZusammenarbeit mit der WHU - Otto Beisheim School ofManagement schrieb.

Mai 2020


Dr. Andreas WienckeHead ESG Solutions and Strategic ProjectsCredit Suisse Asset Management Global Real Estate

Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist, eineumfangreiche Transparenz herzustellen,um auf einer fundierten Grundlage solideEntscheidungen treffen zu können.

“

Interview — Dr. Andreas Wiencke, Credit Suisse

Soziale und ökologische Faktoren wurden an denFinanzmärkten lange Zeit als Idealismus abgetan oder garbelächelt. Nun hat sich der Wind deutlich gedreht, vorallem auf Initiative jüngerer Generationen. Wie ist der Blickder institutionellen Investoren auf das Thema heute?

Wir stellen fest, dass institutionelle Investoren vermehrtnachhaltige Anlagen nachfragen und sich deren Stellenwertpositiv verändert hat. Neben wirtschaftlichen Aspektenwerden bei einem Investitionsentscheid soziale und ökolo-gische Faktoren miteinbezogen. Die Entwicklung zeigt, dassder Markt für verantwortungsbewusstes Investieren eta-bliert ist und stetig weiterwächst. Das Anlageverhaltenjüngerer Generationen trägt ebenfalls dazu bei. Ein verän-dertes gesellschaftliches Bewusstsein im Hinblick aufKlimawandel und Nachhaltigkeit spiegelt sich im Konsum-und Anlageverhalten wider. Ein Beispiel hierfür ist etwa dieinternationale Klimastreik-Bewegung Fridays for Future. Derjüngeren Generation ist es zunehmend wichtig, einen positi-ven ökologischen und sozialen Beitrag mit ihren Anlagen zuleisten. Im Hinblick auf Nachhaltigkeit will sie bewusst mehrVerantwortung übernehmen und hinterfragt verstärkt, wieGelder nachhaltig angelegt werden können. Damit sind sieKatalysator einer Bewegung, die schon lange kein Mode-trend mehr ist. Zudem ist die jüngere Generation eineErbengeneration, die vor der Herausforderung steht, einVermögen bisher nicht bekannten Volumens zu verwalten.Nachhaltige Faktoren spielen für sie dabei eine wichtigeRolle.

BlackRock-CEO Larry Fink erwartet sogar eine signifikanteReallokation von Kapital. Halten Sie das für realistisch?

Diese Einschätzung teile ich. Larry Fink hat Unternehmenexplizit dazu aufgefordert, einen nachhaltigen Beitrag zuleisten. Unternehmen, die in puncto Nachhaltigkeit zukünf-tig keine überzeugenden Antworten liefern, laufen Gefahr,bei der Asset-Allokation von Asset Managern nicht mehrberücksichtigt zu werden. Dies spiegelt die aktuelle Markt-entwicklung wider und ist für Unternehmen ein zusätzlicherAnreiz.

Insofern kann von einer signifikanten Kapital-Reallokation innachhaltige Anlagen ausgegangen werden. Für Anleger wirdentscheidend sein, nachhaltige Anlagemöglichkeiten vonweniger nachhaltigen zu unterscheiden. Credit Suisse AssetManagement kennzeichnet ihre nachhaltigen Fonds miteinem „ESG-Compliance“-Label, um für Anleger größtmög-liche Transparenz herzustellen. ESG steht für „Environ-mental, Social and Governance“, also für Umwelt, Sozialesund Unternehmensführung. Dieser Begriff hat sich in derFinanzbranche als Grundlage für die Beurteilung derNachhaltigkeit von Anlagen etabliert.

Nehmen Sie diese Veränderung hin zu mehr Nachhaltigkeitam Markt wahr? Und sehen Sie uns in Deutschland bzw. inder DACH-Region auf dem richtigen Weg?

Bei vielen Asset Managern findet ein Umdenken statt.Deutschland und die gesamte DACH-Region zählen inEuropa zu den führenden Anbietern von nachhaltigenAnlagen. Global betrachtet gehören Europa und die USA zuden führenden Märkten bei nachhaltigen Anlagen undmachen zusammen ca. 85 % des gesamten Marktvolumensaus. Viele Asset Manager richten ihre Anlagen nachhaltigaus und erweitern das Produktangebot entsprechend.Insbesondere Immobilienmanager adaptieren ihre Ge-schäftsprozesse, sodass die notwendige Dekarbonisierungund die Minimierung klimaschädlicher Emissionen gelingen.Konkret rückt das Risiko von sogenannten Stranded Assets –also Anlagen, die Gefahr laufen, abgewertet zu werden –verstärkt ins Bewusstsein aller Marktteilnehmenden. Damitwird das Thema Nachhaltigkeit auch aus einerRisikomanagement-Perspektive betrachtet.

Wie beurteilen Sie diesbezüglich die Regulatorik?

Die Regulatoren nehmen mittlerweile eine entscheidendeRolle ein und sind ein wesentlicher Treiber für dasWachstum nachhaltiger Geldanlagen. Weltweit steigen dieOffenlegungspflichten für Unternehmen.



Der Green Deal und der EU-Aktionsplan für nachhaltigeFinanzanlagen werden mehr Transparenz und Vergleich-barkeit schaffen. Eine einheitliche Taxonomie und Bench-marks helfen, nachhaltige Anlagen von weniger nachhalti-gen zu unterscheiden. Das wird dem sogenannten „Green-washing“ entgegenwirken. Das ist gut für den Anlegerschutzund eine richtige und wichtige Entwicklung. Asset Managerwerden in Beratungsgesprächen zukünftig mehr über nach-haltige Anlagen informieren und die Präferenzen derAnleger zielgerichteter abholen. Dies ist ebenfallsBestandteil des EU-Aktionsplans für nachhaltigeFinanzanlagen.

Sie nehmen mit Ihren Fonds am ESG-Benchmarking GRESBteil. Welche Erkenntnisse konnten Sie gewinnen? Undsollten die heute oft noch binären Bewertungskriterienkünftig zu quantifizierbaren Kennzahlen weiterentwickeltwerden?

Benchmarks sind sehr wichtig, da sie Orientierung, Trans-parenz und Vergleichbarkeit ermöglichen. Wir sind bereitsseit einigen Jahren Mitglied beim Global Real EstateSustainability Benchmark, kurz GRESB, und erhaltendadurch eine jährliche Überprüfung der ESG-Performanceunserer Immobilienanlagen. Diese können wir mit dem Marktvergleichen. Wir konnten so im Laufe der Zeit die Nach-haltigkeitsperformance unserer Immobilienanlagensystematisch verbessern.

Generell existiert eine große Nachfrage nach vergleichbarenIndikatoren und Benchmarks, die eine Aussage zur Nach-haltigkeit bei Immobilien erlauben. Sie sind die Grundlagedafür, Nachhaltigkeit in die Geschäftsprozesse zu inte-grieren und sukzessive weiter zu optimieren. Hierbei wirddeutlich, dass vermehrt auf messbare Indikatoren gesetztwird, die vergleichbar und optimierbar sind. Für Global RealEstate von Credit Suisse Asset Management sind das guteVoraussetzungen, Nachhaltigkeitsindikatoren über diegesamte Wertschöpfungskette und über den gesamtenLebenszyklus von Immobilien zu implementieren.

Wie kann man sich die GRESB-Zertifizierung bei Ihnen, beiGlobal Real Estate von Credit Suisse Asset Management,vorstellen? Die zu liefernden Informationen sind jaunheimlich zahlreich und sehr detailliert zu übermitteln.

Wir nehmen aktuell mit 14 Immobilienfonds bei GRESB teilund sind vom Umfang her einer der größten Teilnehmer. Füreine ganzheitliche ESG-Betrachtung werden zahlreicheIndikatoren geprüft. Die Anforderungen haben sich in denvergangenen Jahren stetig weiterentwickelt und werden inAbstimmung mit den führenden Branchenvertreternentwickelt. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist für uns dieIntegration in die verschiedenen Geschäftsprozesse, sodassdie erforderlichen Informationen für die GRESB-Teilnahmezur Verfügung stehen. Eine enge Abstimmung mit demPortfoliomanagement, dem Asset und Property Manage-ment sowie mit dem Baumanagement ist hierbeientscheidend. Das ESG-Solutions-Team von Credit SuisseAsset Management und eine Sustainability Working Groupsorgen dafür, dass die zahlreichen Anforderungen erfülltwerden können.

Ist dieser Aufwand einpreisbar oder gibt man ihn als neueDienstleistung an Investoren zurück?

Die Vorteile des GRESB-Benchmarks können sehr vielfältigsein. Wir haben die Möglichkeit, ESG-Kriterien besser in dieGeschäftsprozesse zu integrieren. Darüber hinaus geht esdarum, objektspezifische Optimierungsmaßnahmen zuidentifizieren und so das Portfolio langfristig mithilfe vonESG-Kriterien erfolgreicher zu machen. Die Schaffung vonTransparenz ist zudem Grundlage für unser ESG-Risiko-management, etwa im Hinblick auf die Erfüllung der regula-torischen Vorgaben und zur Minimierung des Stranded-Asset-Risikos. Der geschaffene Mehrwert kommt nicht nurden Investoren zugute. Zu einem Großteil profitieren dieNutzer der Immobilien, z. B. durch geringere Betriebs- undNebenkosten. Das hilft uns bei der Positionierung derImmobilien. Den gewonnenen Mehrwert erkennen vieleMieter und weitere Stakeholder an. Insofern sind wir derÜberzeugung, dass sich die Investitionen in ein nachhaltigesImmobilienmanagement stets auszahlen.



Was für ein Risiko-Rendite-Profil erfahren Sie bei IhrenESG-Fonds? Sind Investoren schon bereit, zugunsten dessogenannten Long-Term-Value kurzfristig auf Rendite zuverzichten?

Nachhaltige Immobilienfonds oder ESG-Fonds könnenattraktive Renditen ausweisen und rentieren teilweisebesser als konventionelle Anlagen. Investoren, die gezielt innachhaltige Immobilienfonds investieren, haben in der Regeleinen längeren Investitionshorizont, d. h. es sind keinekurzfristig orientierten Anleger. Auf Rendite muss bei ESG-Fonds nicht verzichtet werden.

Ein aktives Immobilienportfoliomanagement kann mitgeeigneten Optimierungsmaßnahmen sowohl kurzfristig alsauch langfristig Mehrwert schaffen. Ein gutes Beispiel sindkurzfristige und geringinvestive Betriebs-optimierungsmaß-nahmen an Heizung, Kühlung, Lüftung etc., die nachweislicheinen hohen Return on Investment ausweisen. Das ist nichtnur wirtschaftlich sinnvoll, sondern auch ökologisch nach-haltig. Kapitalintensive Sanierungsmaßnahmen werden inder Regel langfristig und in Abhängigkeit vom Lebenszykluseiner Immobilie geplant und verfügen über einen längerenAmortisationszeitraum. Dennoch zahlen sich auch dieseInvestitionen aus und schaffen Mehrwert für Anleger undNutzer.

Was sind für Sie die entscheidenden Erfolgsfaktoren?

Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist, eine umfangreicheTransparenz herzustellen, um auf einer fundierten Grund-lage solide Entscheidungen treffen zu können. Global RealEstate von Credit Suisse Asset Management hat bereits vorüber zehn Jahren mit einer initialen Portfolioanalyse dasCO2-Reduktionspotenzial seiner Immobilienanlagen sys-tematisch untersucht. Ziel war es, zu identifizieren, welchesOptimierungspotenzial in den Immobilien steckt und welcheMaßnahmen besonders geeignet sind. Daraus konntenkonkrete Optimierungsstrategien und Maßnahmen abge-leitet werden. Inzwischen bieten wir spezifische Nachhaltig-keitsfonds, die eine ESG-Integration bieten und attraktiveMarktrenditen für Anleger generieren.

Darüber hinaus ist der Austausch innerhalb der Immo-bilienbranche aber auch branchenübergreifend ein wichtigerErfolgsfaktor, um Marktentwicklungen zu erkennen und sichstetig weiterzuentwickeln.

Welche Rolle spielen digitale Technologien bei Ihnen imESG-Kontext?

Digitale Technologien führen zu einer weiteren Beschleuni-gung der Nachhaltigkeitsentwicklung und sind wesentlicheGrundlage des Erfolgs. Im Vergleich zu anderen Branchenverfügt die Immobilienbranche noch über viel Innovations-potenzial. Insbesondere, wenn es um mehr Transparenzüber die gesamte Wertschöpfungskette geht, hat dieImmobilienbranche noch Optimierungsbedarf. DigitaleTechnologien werden zu einer weiteren Professionalisierungder Immobilienwelt und vieler Nachhaltigkeitsthemenbeitragen.


Dr. Andreas Wiencke

ESG Solutions und Strategic ProjectsCredit Suisse Asset Management Global Real Estate

Andreas Wiencke ist als Leiter ESG Solutions undStrategic Projects bei Credit Suisse Asset ManagementGlobal Real Estate tätig. Von 2013 bis 2018 arbeiteteAndreas Wiencke in verschiedenen Funktionen bei CreditSuisse Asset Management Global Real Estate. Er war inden Bereichen Produktentwicklung und Nachhaltigkeitsowie als Leiter Business Management für das COO- undCEO-Office verantwortlich. Zuvor war er im ImmobilienInvestment Banking bei Morgan Stanley sowie alswissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Zürichtätig. Andreas Wiencke ist promovierter Volkswirt derUniversität Mannheim.

Mai 2020


Helena IvanovicNachhaltigkeitsbeauftragteDirectorHead of Research & AnalysisKanAm Grund Group

Die Bedeutung der Nachhaltigkeithat sich von einem ‚Nice-to-have‘ zueinem ‚Must-have‘ entwickelt.

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Interview — Helena Ivanovic, KanAm Grund Group

Soziale und ökologische Faktoren wurden an denFinanzmärkten lange Zeit als Idealismus abgetan oder garbelächelt. Nun hat sich der Wind deutlich gedreht, vorallem wohl auf Initiative jüngerer Generationen. Wie ist derBlick der institutionellen Investoren auf das Thema heute?

Ich persönlich finde es großartig, wenn sich junge Menschenengagieren. Das ist aber aus meiner Sicht nicht der aktuelleTreiber für die Finanzbranche, sondern ein Indikator dafür,wie diese Generation ihre Nachfrage wahrscheinlichlangfristig ausrichten wird. Was nachhaltige Finanzprodukteimmer stärker in den Fokus von institutionellen Investorenrückt, sind zum einen gestiegene physische Risiken inZusammenhang mit dem Klimawandel. Immobilien sinddavon in mehrfacher Hinsicht betroffen: Häufiger undstärker auftretende Wetterextreme müssen im Ankauf undRisikomanagement stärker berücksichtigt werden.Zusätzlich werden höhere Capex erforderlich, um dieImmobilien dementsprechend anzupassen.

Zum anderen – und das scheint mir der wichtigste Treiberfür das veränderte Investorenverhalten – müssenprofessionelle Anleger konform zu den verändertenregulatorischen Vorschriften investieren. Und dieRegulierung treibt das Thema Nachhaltigkeit mit dem EU-Aktionsplan zur Finanzierung nachhaltigen Wachstums undder MIFID-II-Richtline, die eine Abfrage von ESG-Präferenzenin der Anlageberatung ab 2021 vorsieht, ja gerade sehrvoran. Somit hat sich die Bedeutung der Nachhaltigkeit voneinem „Nice-to-have“- zu einem „Must-have“-Themaentwickelt.

Und das gilt nicht nur für Immobilieninvestoren, sonderngleichermaßen auch für größere Konzerne als Mieter derImmobilien, die selber auch über Nachhaltigkeit berichtenmüssen. Das löst eine Kettenreaktion aus, die dem ThemaNachhaltigkeit immer mehr Gewicht gibt. Wer dieseNachfrage in Zukunft nicht bedienen kann, wird einenWettbewerbsnachteil haben.

Wie gehen Sie bei der bei KanAm Grund Group damit um?Haben Sie eine Nachhaltigkeitsstrategie?

So neu, wie es scheint, ist das Thema für uns gar nicht.Schon 2009 haben wir eine interne Nachhaltigkeitsgruppegegründet, um die damals aufkommendenGebäudezertifizierungen ins Portfolio zu integrieren.Nachhaltigkeit wird inzwischen von uns selbst, aber auchder gesamten Branche vielschichtiger aufgefasst. Da geht eszum Beispiel um Beschaffung und Management vonVerbrauchsdaten, um die energetische Optimierung desGebäudebetriebs, um stärkere Ansprache und Einbeziehungvon Stakeholdern. Damit gewinnt dieses Thema an Fahrt.

Die entscheidende Wende brachte 2015 die PariserKlimakonferenz. Darauf folgten 2018 der EU-Aktionsplanzur Finanzierung nachhaltigen Wachstums mit der 2019vorgestellten EU-Taxonomie und schließlich die MIFID-II-Richtlinie. Wir bei KanAm Grund Group haben das ThemaNachhaltigkeit bei uns im Haus 2018 neu strukturiert undein Sustainability-Team formiert, das aus derGeschäftsführung und den Direktoren sowie Mitarbeiternaus allen Fachbereichen besteht. Dieses siebzehnköpfigeTeam arbeitet aktiv an der Umsetzung derNachhaltigkeitsziele. Zudem gibt es mit mir und einerweiteren Kollegin, die ebenfalls ein EBS-zertifizierter SRIAdvisor ist, zwei Nachhaltigkeitsbeauftragte. Wir bildeneinen wichtigen Ankerpunkt im Unternehmen beim ThemaNachhaltigkeit und definieren, steuern und treiben dieNachhaltigkeitsziele voran.

BlackRock-CEO Larry Fink erwartet sogar eine signifikanteReallokation von Kapital. Halten Sie das für realistisch?

Das halte ich für realistisch und auch sehr wahrscheinlich.Man muss sich nur das stetig wachsende Volumen vonnachhaltigen Anlagen anschauen. Um rund 28 % haben lautFNG die nachhaltigen Geldanlagen 2018 in Deutschlandzugelegt. Befördert wird das Ganze durch den EU-Aktionsplan, der private Finanzströme auf nachhaltigeInvestitionen ausrichten soll. Da kommt man zwingend zudem Schluss, dass wir bereits aus der Nischeherausgetreten und im Mainstream angelangt sind.



Die Europäische Union hat sich hinsichtlich der CO2-Einsparungen ambitionierte Ziele gesetzt. Einen wichtigenPart muss die Immobilienwirtschaft einnehmen. Schließlichsind mit dem Gebäudebestand signifikante Emissionenverbunden. Wie sehen Sie unsere Branche dahin gehendaufgestellt?

Der Gebäudesektor ist für rund 40 % des Energieverbrauchsund 36 % der CO2-Emissionen in der EU verantwortlich.Damit ist klar, dass die Immobilienbranche eineSchlüsselindustrie ist, um die gesetzten Ziele der EU imRahmen des EU-Aktionsplans zu erreichen.

Das Hauptproblem ist derzeit, dass man sich in der Branchenicht einig ist, wann eine Immobilie überhaupt nachhaltigist. Klarheit soll in diesem Zusammenhang die EU-Taxonomie liefern, die aber zum einen sehr komplex ist undzum anderen Zeit benötigt, bis sie von denMarktteilnehmern umgesetzt werden kann. Ein damitzusammenhängendes Problem ist die Verfügbarkeit vonDaten.

Die Verbrauchsdaten auf Objektebene zu erfassen istschwieriger, als man meinen würde. Dafür ist eine bessereAbstimmung mit dem Property Management und mitunterauch die Kooperation mit den Mietern notwendig. Erst einegute Datenbasis ermöglicht es uns, die Verbrauchsdatenumfassend zu analysieren und effektive Maßnahmen zumBeispiel für die energetische Optimierung desGebäudebetriebs abzuleiten. Zum anderen geht es darum zuverstehen, wie sich die Technik im Gebäude auf dieVerbräuche auswirkt, und dort, wo es angebracht ist,Investitionen durchzuführen, um den Gebäudebetrieb zuverbessern.

Nehmen Sie an Benchmark-Programmen teil? WelcheErkenntnisse konnten Sie gewinnen?

Im Vergleich zum Aktienmarkt ist das Benchmarking-Feld beiImmobilien noch wenig verbreitet. Wir nehmen in diesem

Jahr erstmalig mit unserem Publikumsfonds Leading CitiesInvest am Global Real Estate Sustainability Benchmarkingteil, das in der Branche weltweit am weitesten entwickeltund etabliert ist. Der Fragebogen ist sehr umfangreich unddetailliert. Wir haben daher letztes Jahr einen internenProbelauf durchgeführt. Schon anhand dessen konnten wirOptimierungspotenziale für unser Portfolio identifizierenund uns auf die diesjährige Teilnahme vorbereiten.

Welche konkreten Maßnahmen konnten Sie darausableiten?

Ganz aktuell führen wir beispielsweise unter unserenMietern des Leading Cities Invest eineMieterzufriedenheitsstudie durch. Gerade von Mietern kannman sehr viel darüber lernen, wo Optimierungen imGebäude möglich sind, die letztendlich die Attraktivität unddamit den zukünftigen Wert der Immobilie beeinflussenkönnen.

Die Befragung der Mieter ist aber nur ein Bestandteilunseres Pilotprojekts „LEADING CITIES INVEST GOESGREEN“, das wir mit dem Sustainability-Team seit 2018entwickelt haben. Dabei definieren wir für unseren Publi-kumsfonds Leading Cities Invest eine Reihe vonMaßnahmen, um diesen nachhaltig zu positionieren. Dazuzählt zum Beispiel seit 2019 die Umstellung derAllgemeinflächen unserer Immobilien auf CO2-neutraleEnergieversorgung. Hierdurch konnten wir auf Fondsebenebereits 1.821 Tonnen CO2 im Jahr einsparen, aufGroupebene sogar 4.025 Tonnen, was einer jährlichenSpeicherkapazität von 322.000 Buchen entspricht. SeitAnfang 2020 motivieren wir auch unsere Mieter, sich mitihren Mietflächen einem Rahmenvertrag zugunstenerneuerbarer Energien anzuschließen.

Weitere ESG-Maßnahmen betreffen die laufende Prüfungund Durchführung von Zertifizierungen, wobei wir schonbeim Ankauf verstärkt auf Immobilien mit grünen Labelssetzen.



Wir haben zudem ein Manage-to-Green-Pilotprojekt imVolumen von 1 Million Euro entwickelt, mit dem wir im Laufeder Jahre 2020 und 2021 rund 44 % unserer Immobilien imLeading Cities Invest ökologisch optimieren wollen unddabei Treibhausgasemissionen deutlich reduzieren werden.Dabei überprüfen und optimieren wir mit Partnern dietechnische Gebäudeausrüstung und den Gebäudebetriebunserer Immo-bilien. Die Basis für alle ESG-Maßnahmen sindkonsistente Verbrauchsdaten. Wir verbessern daher denBezug von ESG-Daten der Immobilien durch die Schulungvon Property Managern und die Kooperation mit Mietern.

Was für ein Risiko-Rendite-Profil erfahren Sie bei IhrenESG-Fonds? Sind Investoren schon bereit, zugunsten desLong-Term-Value kurzfristig auf Rendite zu verzichten?

Im Gegenteil: Dieses Vorurteil ist überholt. Studien beweis-en, dass Unternehmen, die ESG-Faktoren berücksichtigen,langfristig finanziell besser aufgestellt sind. Konkretreduziert unser Leading Cities Invest durch Umstellung aufCO2-neutrale Energieversorgung nicht nur CO2-Emissionen,sondern spart durch Nutzung eines Rahmenvertrags auchEnergiekosten ein. Derzeit motivieren wir unsere Mieter,sich an diesem Projekt zu beteiligen. Wenn wir es nunschaffen, die Mieter mit ins Boot zu holen, gewinnen alle.Außerdem: Nachhaltige Maßnahmen benötigen zwar erstmal Investitionen, erhöhen aber auch die Attraktivität beiVermietung und Verkauf. Ich würde sogar so weit gehen zusagen, dass Investoren zukünftig Renditepunkte verlieren,wenn sie das Thema Nachhaltigkeit und notwendigeMaßnahmen ignorieren.

Welche Rolle spielen digitale Technologien bei Ihnen imESG-Kontext?

Das wird in Zukunft immer wichtiger werden. Digitalisierungselbst kann als Bestandteil von Nachhaltigkeit bei Immo-bilien verstanden werden.

Das beginnt mit der verfügbaren intelligenten Gebäude-leittechnik im Objekt selbst, aber auch mit der verfügbarenNetzqualität des Standorts. Sie sind die Grundlage für dieDigitalisierung von Immobilien, also beispielsweise diedigitale Datenmessung, Auswertung und Steuerung vonVerbräuchen und Fernüberwachung des Gebäudebetriebs.So können auch Klima- und Wetterdaten automatisiertmiteinbezogen werden oder die Abweichung zu regulärenVerbrauchsverläufen registriert und analysiert werden.Weiter gedacht fällt Digitalisierung auch in den Governance-Bereich von ESG. Wer sich als Unternehmen entsprechenddigital aufstellt, einschließlich der Unternehmenskultur, dersteht in einer solchen Krise, wie wir sie gerade erleben,resilienter da.


Helena Ivanovic

SRI Advisor (EBS)DirectorHead of Research & AnalysisKanAm Grund Group

Helena Ivanovic ist Diplom-Volkswirtin, Journalistinsowie zertifizierte Socially Responsible InvestmentsAdvisor (EBS) und verantwortet seit 2018 das ThemaNachhaltigkeit bei der KanAm GrundKapitalverwaltungsgesellschaft mbH. Sie verfügt über 17Jahre Erfahrung in der Immobilienbranche und ist seit2003 bei der KanAm Grund Group. Dort ist sie neben demThema Nachhaltigkeit zusätzlich für die ThemenImmobilienmarkt-Research, Mitbewerberbeobachtungsowie Fonds und Asset Management Ratingverantwortlich.

Mai 2020

EY-Perspektive

Investments und Datenbeschaffung fordern klare ESG-Standards

Investmentstrategien mit klaren E-, S- und G-Standards entscheidend

Der Markt nachhaltiger Investments ist vor der Covid-19-Pandemie stark gewachsen. Wiedie Entwicklung danach weitergeht, lässt sich heute noch nicht vorhersagen. Es ist jedochzu erwarten, dass die Corona-Krise andauert und in Europa eine Rezession nach sich zieht.

Für die am Investmentmarkt beteiligten Parteien ist es entscheidend, sich insbesondere aufnachhaltige Produkte zu fokussieren. Dominierende Aspekte sind hier bislang die öko-logischen Auswirkungen (E-Kennzahlen). So sind Gebäudemaßnahmen, die zur Erfüllungder EU-Ziele notwendig sind, in die Businesspläne zu integrieren. In Kombination mit einerRisikoanalyse des Stranded Asset Risk je Immobilie können ökologische Auswirkungen aufden Immobilienwert kalkuliert und gesteuert werden.

Die derzeitige Krise zeigt jedoch auch, dass für Investoren die Stabilität der Cashflowsentscheidend ist. Es sind speziell die bisher kaum beachteten S- und G-Kennzahlen wieDrittverwendungsfähigkeit, robuste Mieteranalysen im gewerblichen Bereich oderNahverkehrsanbindung, die über die langfristige Performance einer Immobilie entscheidenkönnen.

Hier muss die Branche sich bei Investments klare Standards geben, die über die in der EU-Taxonomie definierten ökologischen Standards hinausgehen. Diese sind auf der Sell-Sidevor der Transaktion transparent aufzuarbeiten und von der Buy-Side mittels ESG-Due-Diligence konsequent zu analysieren und hinsichtlich des Risikos zu bewerten. Die Voraus-setzung sind konsistente Daten. Die Erfüllung dieser zentralen Aufgabe liegt wiederum imVerantwortungsbereich der Asset Manager.

Diese Studie zeigt, dass Marktteilnehmer höhere Renditen bei nachhaltigen Portfoliosprognostizieren. Gleichzeitig erwartet die Gesellschaft, dass wir im Immobiliensektor dieKlimaziele erreichen. Dementsprechend werden öffentliche Institutionen Geldströme innachhaltige Investments lenken. Hierauf gilt es, sich trotz Corona und möglicher Verwer-fungen zu konzentrieren und für die kommenden Jahre klare Konzepte und ESG-Strategienzu entwerfen. Denn der Markt nachhaltiger Investments wird weiter wachsen und alleMarktteilnehmer, die daran aktiv partizipieren, werden auch in weiteren möglichen Krisennachhaltig wirtschaften.

Zentrale Herausforderung: ESG-Datenbeschaffung und -management

Ein zentrales Ergebnis dieser Studie ist, dass auch für nachhaltiges Immobilienmana-gement die Datenbeschaffung und das Datenmanagement die größten Herausforderungendarstellen – bedingt durch fehlende einheitliche Standards und Formate.

Daraus resultiert eine Reihe noch zu meisternder Herausforderungen über die gesamteWertschöpfungskette hinweg: Die Systeme der Dienstleister (Property Manager, FacilityManager, Bauingenieure) sind noch nicht auf diese neuen Anforderungen ausgerichtet.Auch auf Entwicklerseite besteht erkennbarer Bedarf, für die Erhebung und Verarbeitungvon ESG-Daten zu sensibilisieren und sich darauf zu fokussieren.

Auch das ist nur ein Glied in der Kette an Aufgaben: Wenn die Daten auf Objektebeneerhoben sind, müssen diese im nächsten Schritt in die Zielsysteme der Asset und PortfolioManager integriert und verarbeitet werden, worauf viele von ihnen noch nicht vorbereitetsind.

So fehlt es etwa an branchenspezifischen Reportdefinitionen – schlichte Adaptionen ausdem Bereich liquider Anlageprodukte liegen zwar nahe, sind aber nur begrenzt möglich undim Zweifel mit immensem Aufwand verbunden.

Auch liegt der Fokus bisher vor allem auf den Energie- und Verbrauchswerten. Denn diesesind noch vergleichsweise einfach zu sammeln und auszuwerten. Allerdings entbehrt dasder notwendigen Vollständigkeit, für die auch die S- und G-Bereiche miteinbezogen werdenmüssen.

Die Weiterentwicklung des Status quo hin zu qualitativ hochwertigeren Kennzahlen ist alsoaktuell nicht nur mit sehr hohem manuellen Aufwand verbunden. Es gilt auch, einenbranchenweit allgemeingültigen Konsens zu finden, um diese künftig ebenfalls automatischerheben, analysieren und steuern zu können.

Der Weg von der Strategie zu belastbaren Zahlen, Daten und Soll-/Ist-Analysen ist also einsehr weiter. Zweifelsohne lohnt er sich aber. Schon allein, weil er alternativlos ist, muss erdas Ziel aller Unternehmen sein.


Florian SchwalmPartnerReal Estate, Hospitality & Construction

Dirk RathlevDirectorReal Estate Fund Operations & Strategy

Nachhaltiges Real Estate Asset Management im Bann der Regulatorik

Auch auf Real Estate Asset Manager kommt eine Flut an regulatorischen Anforderungenzu, u. a. müssen sie im Rahmen der Offenlegungsverordnung angeben, ob und wie dieFonds die Nachhaltigkeitskriterien einhalten. Bereits ab März 2021 werden regulierteVehikel zahlreiche Angaben zu ESG-Faktoren offenlegen müssen; entsprechend deraktuellen Diskussion werden dann unter anderem CO2-Ausstoß, Energieverbrauch,Angaben zu Auswirkungen auf die Wasserqualität und Biodiversität oder auch soziale undmitarbeiterbezogene Angaben der mit den Investments verbundenen Gesellschaften zuberücksichtigen sein.

Nachhaltige Fonds haben ihre Immobilien-Investments entsprechend der Taxonomie-verordnung zu beurteilen; so wird einzuschätzen sein, inwieweit z. B. Renovierungs-maßnahmen, Gebäudesanierungen, Neubauaktivitäten oder der energieoptimierte Betriebvon Bestandsgebäuden umweltfreundlich durchgeführt werden können, und welcherNutzen anschließend für die CO2-Bilanz, den Energieverbrauch oder andereNachhaltigkeitsziele entsteht.

Gleichzeitig sind auch in der Anlegerberatung Präferenzen mit Blick auf Nachhaltigkeiteinzubeziehen. Durch die Integration von Nachhaltigkeit in die MiFID-II-Regulierung werdenAnlageberater und Asset Manager künftig Anlagepräferenzen der Kunden mit Blick aufUmwelt, Soziales und Unternehmensführung einholen und nachweisen müssen, dass derInvestmentfonds und die Portfoliostrategie den spezifischen Anforderungen Rechnungträgt.

Um den anstehenden Anforderungen genügen zu können, werden zusätzliche Daten sowieAnpassungen in den Systemen und Prozessen erforderlich sein; so sind etwa vorvertrag-liche Produktinformationen, Marketingmaterialien oder auch Fonds-Jahresberichte anzu-passen und zu erweitern; ESG-Faktoren sind im Risikomanagement und in Stresstests ein-zubeziehen; für nachhaltige Fonds ist der Anteil der Investments zu bestimmen, der ent-sprechend der Taxonomie Nachhaltigkeitsziele unterstützt.

Um all diese Anforderungen erfüllen zu können, sind die hierfür erforderlichen Daten zueruieren und in den Datenhaushalt zu integrieren. Anfang 2021 werden die ersten Berichtedieser Art erforderlich sein – Real Estate Asset Manager sollten daher keine Zeit verlierenund frühzeitig mit den Vorbereitungen beginnen.

Aktive Steuerung der CO2-Emissionen durch Verknüpfung mit Finanzkennzahlen

Trotz aller anderslautenden Bekundungen: Die Dekarbonisierung wurde als zentralesThema von der Immobilienbranche in seiner gesamten Tragweite noch nicht erkannt.Insgesamt ist der Komplex „ESG“ noch nicht ausreichend in die Unternehmensprozesseund -entscheidungen integriert.

Finanzkennzahlen und Umweltkennzahlen werden derzeit isoliert voneinander betrachtet,die notwendige Verknüpfung wird vielerorts noch nicht hergestellt. Im Ergebnis fehlt beiInvestitionsentscheidungen etwa die Übersicht über Profitabilität und über den Impact vonSanierungsmaßnahmen im Kontext von CO2 -Emissionen.

Eine strukturierte Nachverfolgung und ein aktives Management der Entwicklung derEmissionen in den Immobilienportfolios vieler Bestandshalter und Asset Manager istdadurch nur eingeschränkt möglich. Es fehlen die Steuerungsgrößen.

EY stellt sich der Aufgabe, Unternehmen dabei zu unterstützen, mehr Transparenz überdie Umweltkennzahlen zu erreichen und gleichzeitig die Verbindung zu denFinanzkennzahlen herzustellen. Dafür wurde das Tool „EY-Emission-Control“ entwickelt:

► Die Lösung kann als End-to-End-Service geliefert werden und umfasst von derDatenerfassung, über Konsolidierung, automatische KPI-Berechnung bis hin zu einemBericht den gesamten Prozess.

► Fünf aufeinander aufbauende Module ermöglichen die operative und strategischeNeuausrichtung des Portfolios und bieten eine fundierte und übersichtliche Datenbasisfür bessere, informationsbasierte Entscheidungsprozesse. Die Module umfassenDatenqualitätsmanagement, Analytics, Berichterstattung, Portfoliosteuerung undStrategieableitung.

► Die integrierte Analysefunktionalität ermöglicht Einblicke in die Entwicklung dereinzelnen Portfolios unter Berücksichtigung verschiedener CO2-Bepreisungsszenarienund damit einhergehenden Optimierungspotenzialen, um die Wertsteigerung vonPortfolios langfristig gewährleisten zu können.


Patrick Stöß

PartnerWealth & Asset Management

Robert SeiterAssociate PartnerClimate Change and Sustainability Services

Regulatorische Anforderungen müssen erfüllt und Portfolios aktiv nach ESGgesteuert werden

Notizen


Diese Publikation ist lediglich als allgemeine, unverbindliche Information gedacht und kann daher nicht als Ersatz für eine detaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oder Auskunft dienen. Obwohlsie mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Vollständigkeit und/oder Aktualität; insbesondere kann diese Publikation nicht den besonderen Umständen desEinzelfalls Rechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verantwortung des Lesers. Jegliche Haftung seitens der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und/oder andererMitgliedsunternehmen der globalen EY-Organisation wird ausgeschlossen. Bei jedem spezifischen Anliegen sollte ein geeigneter Berater zurate gezogen werden.

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Christina AngermeierManagerE-Mail [email protected]

Timo ManssenConsultantE-Mail [email protected]


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Die globale EY-Organisation im ÜberblickDie globale EY-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschaftsprüfung,Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementberatung. Mit unsererErfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir weltweit dasVertrauen in die Wirtschaft und die Finanzmärkte. Dafür sind wir bestens gerüstet:mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeitern, starken Teams, exzellentenLeistungen und einem sprichwörtlichen Kundenservice. Unser Ziel ist es, Dingevoranzubringen und entscheidend besser zu machen – für unsere Mitarbeiter,unsere Mandanten und die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unserweltweiter Anspruch „Building a better working world“.

Die globale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen vonErnst &Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlichselbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen derjeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eineGesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keineLeistungen für Mandanten. Weitere Informationen finden Sie unter ey.com.

In Deutschland ist EY an 20 Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehen sich indieser Präsentation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen von Ernst & YoungGlobal Limited.

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EY Real Estate Asset-Management-Studie 2020