Executive Summary r Br French k 4856

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Organisation des Nations Unies pour lalimentation et lagriculture

Examen dtaill

Rsum analytique

17 avril 2009

Ernst & Young AG Aeschengraben 9 P.O. Box CH-4002 Basel, Switzerland Tel: +41-58-286-8544 Fax: +41-58-286-8360 www.ey.com

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17 avril 2009

Mesdames et Messieurs, Nous avons lhonneur de vous soumettre le Rsum analytique du rapport final de lExamen dtaill des processus organisationnels de la FAO. Le prsent rsum dcrit les principales conclusions, recommandations, estimations de cots et dconomies potentielles de lExamen dtaill. Il est accompagn par le rapport final de lExamen, compte rendu dtaill de notre analyse, et par deux annexes fournissant des chiffres et informations additionnelles sur des sujets prcis. Nous aimerions cette occasion remercier tous ceux qui ont particip cette tude, en particulier tous les responsables de filires de la FAO, les membres du Comit de direction, le Comit consultatif et toutes les parties prenantes qui ont contribu la ralisation de cet exercice. Nous tenons en particulier exprimer notre gratitude aux reprsentants des tats membres et la direction gnrale de la FAO, pour la confiance et le soutien quils nous ont accords tout au long de lvaluation. Le cabinet Ernst & Young est fier davoir pu participer cette initiative et espre que cet examen se rvlera utile la FAO lavenir. Au nom de toute lquipe dErnst & Young, nous vous prions de croire, Mesdames et Messieurs, lassurance de notre haute considration.

Paolo Prisco Adriana Salvatore Partner Senior Manager


Rsum analytique de lExamen dtaill

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Rsum analytique

A. Introduction et rappel du contexte

1. LOrganisation des Nations Unies pour lagriculture et lalimentation (FAO) traverse actuellement

une priode de rforme dune importance cruciale, qui lui offre une occasion unique daligner ses processus internes et sa structure organisationnelle sur sa mission stratgique afin de se prparer mieux remplir son rle et relever les nouveaux dfis des prochaines annes.

2. LExamen dtaill, qui fait suite aux recommandations de lvaluation externe indpendante (EEI)

de septembre 2007, est ax sur lanalyse critique et la validation de ces recommandations ainsi que sur la hirarchisation des actions les plus importantes mettre en oeuvre pour amliorer lefficience de lOrganisation.

3. Le prsent document finalise et rsume les conclusions de lExamen dtaill et prsente les

principales mesures recommandes en vue de consolider la rforme en cours de la FAO concernant les Services internes et les aspects administratifs en gnral.

4. LExamen dtaill porte sur les fonctions et processus administratifs et dappui (finances,

planification et budgtisation, technologies de linformation, ressources humaines, achats, services administratifs) ainsi que sur la coordination, les procdures dautorisation et les activits administratives dautres units organisationnelles telles que le Dpartement de la coopration technique, le Bureau du Directeur gnral (ODG), le Bureau de la coordination et de la dcentralisation (OCD) et les fonctions analogues au sein des bureaux dcentraliss. Les dpartements techniques nentrent pas dans le champ de cette tude. Des lments de rflexion sur le modle organisationnel de la FAO, sous langle en particulier des principes de responsabilit, de subsidiarit, de redevabilit, dautonomisation et de gestion axe sur les rsultats, ont t inclus, en mettant laccent sur les interactions entre les fonctions administratives et lorganisation dans son ensemble.

5. Lquipe charge de lExamen dtaill a confirm lobservation gnrale faite par lEEI, savoir que

la FAO fournit dexcellents services dans le domaine technique mais souffre dun manque manifeste defficience et dorientation service dans les services administratifs et de soutien. La lenteur des processus dcisionnels entrane des retards dans la mobilisation des ressources et pse sur les activits du sige comme sur les oprations rgionales et les activits de terrain. De ce fait, la ncessit de transformer les fonctions administratives et de soutien de la FAO pour les rendre plus efficientes et davantage axes sur les besoins des usagers est apparue comme une constante proccupation et a trs largement orient nos travaux. De mme, une demande forte sest exprime en faveur dune plus grande transparence et redevabilit au niveau de la gestion des processus, travers la mise en uvre dindicateurs cls de performance, de contrats de service et de mcanismes de contrle lappui dune gestion axe sur les rsultats.

6. LExamen dtaill sest droul en 2 phases. La premire a port sur une analyse de haut niveau

effectue entre juin et septembre 2008, qui a abouti llaboration dun modle fonctionnel de haut niveau. Cette premire phase a servi de base pour la ralisation, dans un second temps, dune tude plus cible des principales questions et sujets de proccupation. Au cours de la phase 1, les activits ont non seulement port sur les processus spcifiques des six filires identifies dans le cahier des charges, pour les fonctions administratives et de soutien, mais ont aussi adopt une



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approche transversale, fonde sur lanalyse des cinq dimensions suivantes: valeurs et culture, individus et organisation, processus, systmes et technologie, et clients.

7. Dans cette optique, lquipe charge de lExamen dtaill a opt pour une approche hautement

participative, associant la fois des reprsentants de la FAO des fonctions administratives et de soutien (fournisseurs) et des reprsentants des fonctions techniques et des bureaux dcentraliss (clients), dans le cadre dentretiens ou dateliers, ainsi que des parties prenantes extrieures comme dautres institutions des Nations Unies.

8. La phase 2, travers une analyse plus approfondie des filires fonctionnelles identifies, a mis

laccent sur les aspects les plus pertinents et les opportunits mises en vidence lors de la premire phase. Aux termes dintenses consultations menes avec la direction et les parties prenantes pour rechercher un consensus, un contrle de vraisemblance des conclusions de la phase 1 a t ralis. Ce processus de validation a permis dtablir et de consolider une liste de recommandations cls qui constituent une priorit stratgique pour lOrganisation et qui ont une incidence forte sur lefficience et lefficacit des processus.

9. Ce mode opratoire a permis de faire une analyse plus dtaille des processus et des cots

affrents en vue didentifier le potentiel damlioration des services, de rduction des cots et de bnfices lis une amlioration globale des performances de la structure organisationnelle dans le domaine des services dappui internes.

10. La phase 2, engage ds la conclusion de la phase 1, a abouti la formulation doptions

organisationnelles lappui de la nouvelle vision des services internes de la FAO, axes sur la structure du sige, dans la mesure o le potentiel damlioration des services et des performances au niveau du sige constitue une priorit et ne manquera pas davoir par la suite des effets bnfiques sur les bureaux dcentraliss.

11. Il est noter cependant que les possibilits ultrieures damlioration au sein des bureaux

rgionaux/dcentraliss constituent un enjeu important mais ne pourront tre pleinement exploites quaprs la mise en oeuvre de changements radicaux au niveau du Sige.

12. En vue de tirer pleinement parti du potentiel damlioration des services internes et conformment

aux priorits arrtes par la direction de la FAO, lquipe charge de lExamen dtaill a concentr son effort et ses ressources sur lanalyse de la fonction "Services internes dappui". Il convient de souligner toutefois quune valuation des activits administratives excutes par la Direction gnrale (ODG) reste indispensable et devra tre ralise dans les meilleurs dlais, afin de garantir une meilleure efficacit des activits de soutien et dacclrer le processus dcisionnel.

13. Le succs de la rforme engage dpend dune bonne interaction entre les trois principales parties

prenantes: les organes directeurs, les clients/usagers finals et la direction de lOrganisation. Sur ce dernier point, nous avons constat que lquipe dirigeante de lOrganisation tait actuellement engage dans toute une srie dinitiatives qui dtournent frquemment son attention de lobjectif prioritaire, savoir mener bien la rforme. Nous recommandons une claire hirarchisation des initiatives en cours dans le but doptimiser lemploi des ressources de la FAO.

14. Il convient de souligner que pour tre bien comprises, les performances actuelles de la FAO doivent

tre replaces dans leur contexte historique, en tenant compte des expriences du pass. cet gard, plusieurs initiatives recommandes par lquipe charge de lExamen dtaill relvent du



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simple "bon sens" et avaient dj fait lobjet de propositions ces dernires annes, mais sans malheureusement aboutir. De ce fait, les expriences passes ont t juges dcevantes par de nombreuses parties prenantes.

15. LExamen dtaill sinscrit dans le cadre de la mise en uvre du Plan daction immdiate qui, ainsi

que nous lavons not, ne dispose pas actuellement de financements suffisants. Sans les ressources et financements ncessaires en temps utile, lOrganisation ne pourra pas bnficier des rsultats positifs attendus du PAI en termes de rductions de cots et de gains defficience.

16. La rforme en cours constitue une occasion unique pour la survie de lOrganisation: il est donc

urgent, comme nous le recommandons vivement, dappliquer avec dtermination les mesures juges aptes promouvoir la transparence et fournir des bnfices immdiats, lesquels permettront de soutenir limpulsion donne et de garantir un retour sur investissement plus rapide.

17. cet effet, la dsignation dune entit externe et indpendante, mme de surveiller en continu les

progrs raliss, dassurer la coordination des activits, de faire le point sur les questions et de tenir les parties prenantes informes, est juge indispensable pour ne pas perdre linitiative, ou perdre le bnfice des investissements raliss jusquici.



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B. Cots et conomies

18. Sagissant des cots et conomies estimes, il est important de noter que les bnfices qui rsultent pour lOrganisation des initiatives ou mesures identifies se rangent dans deux grandes catgories:

- Rductions de cots (galement dsignes par le terme conomies), qui ont une incidence immdiate sur les rsultats financiers et

- Gains defficience, qui ont une incidence sur les processus sans tre immdiatement quantifiables en termes de rductions de cots, dans la mesure o ils influent sur la qualit et la rapidit des services fournis.

19. Les rductions de cots et les gains defficience peuvent tre raliss dans des dlais dtermins (

court, moyen ou long terme), en fonction de la ncessit ventuelle de prvoir une priode de transition, des mesures mettre en oeuvre pour donner suite aux recommandations et des investissements associs. conomies et gains defficience peuvent tre raliss en interne au sein de la FAO, et/ou travers une meilleure coopration avec dautres institutions des Nations Unies.

20. La FAO est une organisation qui possde un potentiel important. Elle a pour mission de promouvoir

le savoir et dapporter un soutien de nombreux pays face aux dfis quils rencontrent ainsi quun appui technique aux projets mis en uvre dans le secteur agricole; pour sacquitter de sa mission, elle doit pouvoir sappuyer, au niveau du Sige, sur une structure organisationnelle efficace, mme doffrir une infrastructure et des services dappui internes efficients et dviter les doublons et les pesanteurs administratives. Cet objectif est ralisable non seulement moyen et long terme mais aussi court terme. Lun des principaux objectifs de la phase 2 de lExamen dtaill a t danalyser plus en dtail les initiatives proposes aux termes de la phase 1 et, en particulier, de les caractriser en termes de "cots et conomies" ponctuels ou rcurrents.

21. Si lon dduit des rductions de cots globales les cots ponctuels et rcurrents sur une priode de

5 ans, 2009-2013, les conomies brutes attendues des initiatives proposes par lExamen dtaill sont estimes 45,4 millions dUSD, soit un montant net denviron 37,4 millions dUSD. Ce chiffre reprsente le montant cumul des conomies nettes ralises durant cette priode aprs dduction des cots ponctuels et rcurrents, soit un total de 7,9 millions dUSD. Ces estimations utilisent comme base de rfrence lexercice biennal 2008-2009: par comparaison avec cet exercice, les conomies nettes ralisables sur une base rcurrente slvent 1,2 million dUSD en 2009, 12,7 millions dUSD pour lexercice biennal 2010-2011 et 23,5 millions dUSD pour lexercice biennal 2012-2013.

22. Pour raliser ces conomies, et compte tenu du nombre important dinitiatives recommandes et de

leur complexit, il sera essentiel dengager sans dlai les initiatives suggres, de mettre en place une gestion de projet assure par du personnel expriment et de prvoir un suivi permanent et indpendant de leur mise en oeuvre.

23. Des amliorations de processus additionnelles (Gains defficience) ont t mises en vidence

dans dautres domaines, notamment finances et budgtisation, travers lintgration du processus de planification au sein de la Division des finances et la refonte et/ou le dveloppement des processus critiques au sein de la fonction Ressources humaines.



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24. Il convient de souligner que ces conomies peuvent tre ralises sans entraner deffet ngatif sur les services concerns. LExamen dtaill a estim les conomies ralisables par rapport aux besoins de processus modernes simplifis, ainsi que par comparaison avec les ressources employes par dautres organisations publiques et internationales.

25. De plus, une meilleure coopration avec dautres institutions des Nations Unies dans diffrents

domaines peut tre une source importante defficacit accrue. LExamen dtaill met en vidence la ncessit en loccurrence dtudier les possibilits offertes non seulement par les institutions ayant leur sige Rome mais aussi par dautres institutions des Nations Unies travers le monde. Nous encourageons la FAO poursuivre la rflexion dans ce sens, tout en ayant conscience que les progrs en la matire ne dpendent pas uniquement de la FAO mais aussi de la bonne volont des autres institutions du Systme.

26. Il est clair quen vue du changement envisag, la FAO devra prvoir et grer une priode de

transition incluant des plans sociaux appropris, des indemnits de dpart volontaire et/ou des dispositifs de recyclage visant crer de nouvelles opportunits et de nouvelles comptences au sein de lOrganisation.

27. Comme nous lavons dj indiqu, la FAO devra, pour raliser ces conomies, procder certains

investissements ou engager certains cots pour pouvoir effectuer les changements ncessaires et introduire les amliorations escomptes. Ces cots et investissements sont lis aux plans de reclassement, lachat de nouvelles applications informatiques, la refonte des processus et au transfert dactivits et de personnels.

28. Nous invitons le lecteur regarder de prs le chapitre intitul "Cots et conomies dans le rapport

final pour bien comprendre les chiffres prsents et les initiatives.

29. Enfin, nous voulons insister sur le fait que lune des principales difficults rencontres par lquipe charge de lExamen dtaill a t labsence de chiffres fiables et de donnes quantitatives vrifies. Cet tat de fait a considrablement alourdi la charge de travail et contraint lquipe consacrer une part accrue de son temps lanalyse et la vrification des cots et conomies afin dliminer ou au moins de rduire le plus possible le risque derreurs.

30. Le tableau 1 est un tableau rcapitulatif des initiatives et des cots et conomies correspondants,

regroups par fonction et exprims en milliers dUSD:

Filires phase 2 2009 2010-2011 (biennial)

Total 2009 2010-2011 (biennial)

2012-2013 (biennial)

2009 2010-2011 (biennial)

2012-2013 (biennial)

Total Initiatives globales N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/ATotal Finances N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/ATotal Budgtisation N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/ATotal Technologies de l'information

200 525 725 4 175 4 175

Total Ressources humaines N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/ATotal Achats 30 30 1 065 2 130 2 130 1 781 6 735 9 590Total Services administratifs 200 930 1 130 340 340 950 5 740 12 220TOTAL 430 1 455 1 885 1 065 2 470 2 470 2 731 16 650 25 985

conomies brutes 2009 2 731conomies nettes 2009 1 236

conomies brutes 2010-2011 16 650

conomies nettes 2010-2011 12 725




Total Investissements ponctuels 1 885

Total cots rcurrents 6 005


Anne 2009

Exercice biennal 2010-11

Exercice biennal2012-13

Priode 2009-2013

conomies rcurrentes en USD Investissement ponctuel en USD Cots rcurrents en USD

conomies ralisables sur une base rcurrente: 1,2 million d'USD en 2009 12,7 millions d'USD au cours de l'exercice biennal 2010-2011 23,5 millions d'USD au cours de l'exercice biennal 2012-2013

Sur la priode de 5 ans 2009-2013, les initiatives de l'Examen dtaill devraient gnrer: 45,4 millions d'USD d'conomies brutes 37,4 millions d'USD d'conomies nettes

Tableau ES-1: Rsum des initiatives et des cots et conomies correspondants



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C. Observations sur le modle organisationnel global

31. Comme pour la phase 1, lquipe charge de lExamen dtaill a continu durant la phase 2 dobserver lvolution du modle organisationnel de la FAO en mettant principalement laccent sur limpact des amliorations de performance attendues au niveau des processus des services internes. Dans ce contexte, lquipe a t invite se prononcer sur la structure organisationnelle nouvellement labore la lumire des conclusions de lvaluation des services internes.

32. Le savoir est au cur de la mission de la FAO. Dune manire gnrale, la gestion de cette mission

premire incombe selon nous au Directeur gnral adjoint charg des connaissances, alors que les activits de soutien relvent du Directeur gnral adjoint charg des oprations.

33. Dans cette perspective, et bien que lquipe charge de lExamen dtaill nait pas approfondi la

question, la direction de la FAO pourra souhaiter, lissue dune rflexion plus pousse, se pencher sur la question de savoir si la responsabilit principale pour tous les bureaux dcentraliss (bureaux rgionaux inclus) est davantage lie la mission cl de la FAO ou aux activits de soutien, en fonction de la nature de leur rle essentiel et de la stratgie globale de dcentralisation accrue.

34. Un autre lment qui nous parat tout aussi important, si la direction souhaite envisager dautres

options pour la refonte de la structure organisationnelle de lOrganisation, est limportance de la contribution de certains lments du Dpartement de la coopration technique la mission premire de la FAO.

35. En conclusion, toutefois, nous aimerions rappeler, comme nous lavons indiqu en plusieurs

endroits, que lExamen dtaill a port principalement sur les services internes. En consquence, les remarques et observations relatives dautres domaines doivent tre rapportes leur incidence possible sur les amliorations vises dans le secteur des services dappui internes. Et ces observations doivent tre interprtes comme des lments additionnels de rflexion soumis lattention de la direction pour examen ultrieur.



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D. Description du modle dorganisation des services dappui Nous prsentons ci-aprs les grandes lignes du modle dorganisation recommand pour les services dappui.

36. Ressources humaines (RH) La ncessit absolue daligner la fonction Ressources humaines sur

les besoins dune organisation du savoir, dj mise en vidence durant la phase 1, a t confirme au cours de la phase 2. Nous proposons que la responsabilit de toutes les politiques et de la gouvernance dans ce domaine soit confie au Sous-directeur gnral qui reprsenterait ainsi la vision et la stratgie RH dans toutes les instances suprieures de direction. Dans cette optique, lintitul de cette fonction deviendrait Sous-directeur gnral charg des ressources humaines, des finances et des services internes.

37. Dans le but doptimiser les synergies entre la fonction RH et les services mdicaux, lExamen

dtaill recommande dintgrer lUnit mdicale au sein de la fonction RH.

38. Dun point de vue organisationnel, les processus RH critiques ont t analyss et/ou dfinis dans le but de simplifier les procdures lourdes actuelles et de mettre en place de nouveaux processus visant transformer lactuelle fonction RH en un vritable partenaire proactif.

39. Technologie de linformation (TI) Les difficults rencontres lors de la collecte dinformations

fiables sur la gestion ont clairement mis en vidence la ncessit dunifier les sources dinformation et dharmoniser la stratgie, la gouvernance et les politiques TI et, partant, de rationaliser tous les rles et services informatiques en les regroupant au sein dune "Division informatique" unique, qui aurait pour tche de mettre en place un Systme dinformation de gestion (SIG) dans lensemble de lOrganisation.

40. cet gard, la cration dune "Division informatique unique", en raison de ses affinits naturelles

avec dautres fonctions de soutien, doit tre envisage dans le cadre dun rattachement au Directeur gnral adjoint charg des oprations plutt quaux services internes. Le Directeur informatique serait plac directement sous lautorit du Directeur gnral adjoint charg des oprations. Cette Division informatique aurait aussi la responsabilit des personnels et ressources informatiques en liaison directe avec les dpartements techniques, ainsi que des grands projets stratgiques intressant lensemble de lOrganisation. Ce changement permettra daccrotre lefficience des services informatiques, de rduire les cots et damliorer la qualit globale des services qui souffrent actuellement dune trop grande fragmentation.

41. Les personnels et ressources informatiques affects un dpartement technique seraient placs

sous lautorit du Directeur de la Division informatique mais auraient un lien secondaire de dpendance hirarchique avec le Chef du dpartement technique ou du bureau dcentralis concern.

42. Par ailleurs, certains services de soutien informatique (par ex. standard tlphonique, appui aux

runions, etc.) actuellement fournis par la Direction des technologies de linformation pourraient tre regroups avec dautres services dappui et placs sous lautorit du Sous-Directeur gnral charg des ressources humaines, des finances et des services internes.

43. Unit charge des politiques et de la rglementation Nous recommandons la cration dune

petite unit charge des politiques et rgles administratives qui aurait pour mission de faciliter la



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comprhension et ladoption de celles-ci. Dans cette optique, cette unit serait charge de la rvision du Manuel de la FAO, de la suppression des documents obsoltes et de lintroduction de nouveaux documents. Elle serait charge de la communication sur toutes les nouvelles politiques et rglementations et serait par ailleurs le dpositaire des normes et des indicateurs cls de performance qui seront utiliss lavenir pour effectuer les contrles de performance des services internes et, dans le cadre denqutes de satisfaction, pour mesurer le degr de satisfaction des clients.

44. vnements Nous proposons de consolider toutes les activits spcifiques lies lorganisation

et lappui des vnements de la FAO au sein dune nouvelle Division des vnements qui regrouperait la traduction et linterprtation, la reproduction et la distribution des documents, lorganisation des runions et le protocole. En ce qui concerne limpression et la distribution des documents, ces activits jusquici rparties entre un atelier dimpression interne (dpendant de KCCM) et des prestataires de services externes (coordonns par KCII) devraient tre consolides au sein dune fonction unique (latelier interne dimpression) en vue dune meilleure gestion des capacits et de loptimisation des ressources financires.

45. Gestion des achats et des installations Cette nouvelle division regroupe les achats, la gestion des installations, la distribution du courrier et la gestion de la scurit. Concernant plus particulirement la gestion des dossiers courants, il est recommand dadopter un systme de gestion lectronique qui permettra non seulement dacclrer le traitement des dossiers mais aussi de rduire sensiblement les cots. La gestion lectronique des dossiers serait un pralable la rationalisation des ressources actuellement consacres la gestion des dossiers courants et leur raffectation dautres services. Il est propos en outre de transfrer cette nouvelle fonction pour la rattacher non plus la sous-division AFSIR mais la Direction informatique.

46. Centre des services communs (CSS) Lquipe charge de lexamen dtaill na pas analys le Centre des services communs qui nentrait pas dans le champ couvert par son tude. Toutefois, nous avons pu observer les difficults auxquelles se heurte la FAO concernant le centre de Budapest, et il conviendrait selon nous, compte tenu du nombre lev dagents employs par le CSS mais toujours bass Rome, de se demander sils ne pourraient pas remplir leur mission plus efficacement et avec un meilleur rapport cot-efficacit en tant dtachs Budapest. Il parat souhaitable en outre de sinterroger sur la relle ncessit de maintenir 3 ples pour le CSS.

47. la lumire des commentaires ci-dessus, une proposition dorganigramme est prsente la

Fig. 1:



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Figure ES-1: Modle dorganisation des services internes

Directeur gnral adjoint Oprations

Ressources humaines , finances et services internes

Finances et budget

Ressources humaines

vnements

Gestion des achats et des installations

Traduction et Interprtation

Reproduction et distribution

Organisation des runions

Protocole

Approvisionnements

Installations, scurit , courrier

Division Informatique

Unit des politiques et rgles - Services Internes

Dpartement de la coopration technique

Bureau dappui la dcentralisation

Services mdicaux

CSC



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E. Analyse dtaille par filire Les conclusions de lExamen dtaill sont prsentes ci-aprs, pour chacune des filires analyses. Ressources humaines

48. Ressources humaines (RH): Dans ce secteur, ltude a principalement mis en vidence des gains

defficience. La phase 1 de lExamen dtaill avait abouti la conclusion que la fonction Gestion des ressources humaines la FAO devait tre renforce et dote des moyens voulus pour jouer un rle plus stratgique et consultatif. Elle notait par ailleurs que la transformation de la fonction RH devait tre conduite par une Division RH plus autonome, mme de devenir un vritable partenaire stratgique dans la gestion de lOrganisation. La phase 2 avait pour objectif de cartographier cette transformation, et dans cette optique, lquipe charge de lExamen dtaill a centr son attention sur un certain nombre dinitiatives et de processus slectionns, pour prciser les contours de la transformation souhaite, et procder en trois temps distincts, savoir:

Examen du cadre de responsabilits (In. 1) Dfinition du nouveau rle de la fonction RH (In. 2) valuation des possibilits dexternalisation des formations (In. 3).

49. LInitiative 1 (nouveau cadre de responsabilits) avait pour principal objectif didentifier et de

rviser/dfinir 10 processus RH critiques dans le but de simplifier des procdures lourdes et den laborer si ncessaire de nouvelles, pour transformer la fonction RH actuelle. Les diffrents processus ont t classs en fonction de leur degr respectif de dveloppement, puis analyss et repenss. Les quatre catgories ci-aprs ont ainsi t identifies:

Processus en place, amliorer: une analyse des lacunes et une dfinition du modle

"futur" ont t ralises pour chaque processus, en mettant laccent sur les possibilits damlioration ou de simplification.

Processus en cours dlaboration, formaliser: processus examiner en vue de simplifier les flux dactivits.

Processus partiellement en place, dvelopper: processus partiellement mis en place ce jour. Lquipe charge de lExamen dtaill a largi le champ de ces processus dans le but damliorer la gestion des activits juges les plus importantes car touchant aux actions de formation.

Processus nouveaux, dfinir: processus dvelopper ex novo (autrement dit totalement absents aujourdhui au sein de la FAO). Lquipe charge de lexamen dtaill a mis au point un processus standard, qui a t adapt au contexte de la FAO.

50. Lanalyse avait plusieurs objectifs. Elle visait en tout premier lieu simplifier et rationaliser les

processus en rexaminant la logique de dlgation de pouvoirs la lumire des principes suivants: largir les responsabilits de la Division RH, en facilitant lvolution de son rle et sa

transformation en vritable partenaire stratgique Mettre en vidence les interactions et les liens entre les diffrents processus Renforcer le pouvoir de dcision et la redevabilit du Directeur des ressources humaines, et

engager la responsabilit des responsables des sous-divisions RH dans lexcution des activits

Identifier les tapes redondantes au sein des processus, pour valuer la possibilit de les liminer

Resserrer la collaboration entre la Division RH et les autres entits



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Fournir un appui efficace au Sous-directeur gnral charg des services internes, des finances et des ressources humaines, au cours des runions de direction de haut niveau.

51. Les principaux rsultats de lInitiative 1 sont prsents ci-aprs:

Stratgie RH ce processus se caractrise par des activits nouvelles: llaboration du cadre stratgique pour les ressources humaines et la formulation de lignes directrices pour llaboration du Plan stratgique. Il permettra de fournir un appui proactif en tout lieu et tout moment lensemble de lOrganisation, toutes les fois o la FAO est amene prendre des dcisions ayant une incidence sur ses propres ressources humaines.

Politique RH ce processus a t analys et simplifi. Les principaux changements introduits sont: - la dlgation de pouvoir au Directeur des ressources humaines pour toute dcision

relative aux politiques RH - la suppression de plusieurs niveaux dautorisation (ramens de 9 2) - la rduction des dlais dlaboration et/ou de rvision des politiques RH (de 2 ans

moins de 6 mois). Planification RH ce nouveau processus vient complter les activits de suivi et de compte

rendu actuelles dAFHP et permettra la Division RH de fournir un appui plus efficace et dtre un partenaire vritable des dpartements et bureaux, pour les aider planifier leurs besoins en ressources humaines.

Recrutement RH ce processus est trs complexe et long. Il a t rvis et simplifi pour passer dune moyenne de 380 jours moins de 180 jours.

Apprentissage RH ce processus a t rvis, simplifi et amlior. Les principaux changements apports sont: - la suppression de deux chelons dautorisation pour la dfinition du Plan de

dveloppement des ressources humaines de lOrganisation (Liste des mthodologies et Liste des formations)

- lentire responsabilit oprationnelle confie au responsable de la sous-division AFHT - la mise jour priodique du catalogue des formations, pour permettre lOrganisation

dconomiser du temps et des efforts lors de la recherche de formations. Communication RH ce nouveau processus a t dfini en incluant des activits

additionnelles requrant des comptences spcifiques et une coordination troite entre les sous-divisions, le Service de la communication de lOrganisation et le Centre des services communs.

Gestion des performances RH lanalyse a fait ressortir la ncessit de changer les activits excutes par la sous-division (AFHE) charge de la ralisation et de lexprimentation du processus laide du systme de soutien ad hoc (PEMS).

Dveloppement de carrire RH lquipe charge de lExamen dtaill a labor un nouveau processus ax sur lorientation stratgique et le conseil.

Gestion du personnel RH la porte de ce processus a t largie pour inclure tous les mouvements de personnel rsultant de lintroduction de nouvelles politiques (par ex. mobilit).

Description de postes RH ce nouveau processus a t dfini pour sassurer que: - la cration dune bibliothque gnrique des profils de poste permettrait aux

dpartements de gagner du temps lors de llaboration des descriptions de poste - la normalisation des profils permettrait de rviser plus efficacement les descriptions de

poste proposes par les dpartements.



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52. Dfinition du nouveau rle de la fonction RH (Initiative 2). Cette initiative a permis dtablir une "feuille de route de la transition" visant compiler, intgrer et structurer de manire rationnelle toutes les initiatives ncessaires pour faire voluer la fonction et sassurer de la bonne excution des processus slectionns. Toutes les actions proposes ont t hirarchises dans le temps, afin daider la fonction RH valuer et choisir les prochaines tapes. LExamen dtaill a class et hirarchis toutes les actions prconises, en identifiant les ensembles suivants:

actions prioritaires engager sans attendre pour russir faire voluer la fonction RH (autrement dit, actions lies la mise en oeuvre des processus, la construction et la promotion de la nouvelle image des RH et la diffusion de la culture et des valeurs RH)

actions dites fonctionnelles destines faciliter la transition en assurant une bonne excution court et moyen termes (mise en place des mcanismes de coordination internes et externes, des comptences et qualifications requises, des flux de communication et dfinition des outils correspondants)

actions requises aprs lexcution des actions prioritaires et fonctionnelles pour mener bien la transformation complte de la fonction RH (dfinition des liens entre les processus, formations spcifiques pour la mise en oeuvre des processus futurs, analyse de la charge de travail, etc.).

53. En vue dune transition russie, lquipe charge de lExamen dtaill recommande:

dvaluer les actions inscrites sur la "feuille de route de la transition", afin de limiter les activits grer en parallle et dassurer la coordination ncessaire de toutes les activits RH

de cibler les initiatives sur lesquelles la fonction RH sest formellement engage auprs de lOrganisation par rapport des rsultats dtermins, selon le calendrier prvu

de renforcer les comptences managriales des responsables des sous-divisions RH qui auront la responsabilit oprationnelle des produits de leurs processus

de procder un ralignement des comptences et des qualifications sur celles des professionnels actuellement employs au sein de la fonction RH

de mettre laccent sur les activits lies lamlioration des processus et susceptibles de contribuer la prise de conscience, au sein de lOrganisation, du changement en cours dans la gestion des ressources humaines

dassurer la formation de tous les chefs de service pour dvelopper les comptences de gestion et plus particulires celles lies la gestion et la mise en valeur des ressources humaines.

54. LInitiative 3 (valuation des possibilits dexternalisation des formations), destine

identifier les conomies potentielles, sest dabord concentre sur la formation linguistique. Lanalyse na pas permis de mettre en vidence de nouvelles possibilits dexternalisation des cours de langue, permettant soit den amliorer la qualit soit de raliser des conomies additionnelles dans la gestion du processus. Une source dconomie alternative a t identifie au niveau de llaboration des politiques, travers la simplification du nouveau processus. De fait, en vertu du nouveau cadre des responsabilits, le Directeur des ressources humaines devra assumer la responsabilit de toutes les politiques RH lavenir et, par consquent, les diffrents niveaux dapprobation cesseront dtre ncessaires dans le modle "futur".

Gestion financire et budgtaire 55. Les recommandations issues de la phase 1 de lExamen dtaill plantaient clairement le dcor pour

une srie ambitieuse damliorations ncessaires pour remdier aux principales difficults que doit



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surmonter la FAO en vue de se doter dun modle de planification et de budgtisation global, intgr, ractif et ax sur les rsultats:

La FAO devrait se doter dun cycle unique de planification et de budgtisation, englobant la totalit des ressources de lorganisation et centr sur ses activits essentielles. Ce cycle devrait sappuyer sur les meilleures pratiques existant en interne, travers la mise en uvre doutils et procdures standard souples et simplifies pour les principaux processus (Cadre stratgique, Plan biennal/ Plan moyen terme, Plan de travail annuel et Rapports), qui permettent de prendre en compte des situations spcifiques (par ex. les oprations durgence) sans perdre de vue la direction stratgique globale de lOrganisation.

Le cycle de planification et de budgtisation doit tre ax sur les rsultats au niveau de chacun des processus, afin daligner la structure organisationnelle sur les objectifs stratgiques, et les principes defficience, de transparence et de redevabilit dans lemploi des ressources. Une place claire et systmatique doit tre faite aux activits de contrle et dvaluation toutes les tapes du cycle.

Un Systme dinformation de gestion (SIG) intgr doit appuyer les dcisions de la direction afin de promouvoir un cycle de planification, budgtisation et excution efficace et participatif (Gouvernance Fonctions dappui Dpartements Bureaux dcentraliss). Le processus dtablissement de rapports, en particulier, doit tre simplifi et normalis pour rpondre aux diffrents besoins en matire de gestion et amliorer lefficacit de la prise de dcision.

56. partir de ces recommandations, la phase 2 de lExamen dtaill a eu pour principal objectif, pour

la filire Gestion financire et budgtaire, de proposer la FAO un modle oprationnel de haut niveau visant permettre lOrganisation de mettre clairement en vidence les liens entre les activits ralises, les cots, les ressources (humaines et financires) et les rsultats, en intgrant la fois les activits excutes au titre du Programme ordinaire et celles finances sur ressources extrabudgtaires ainsi que les informations y affrentes.

57. En consquence, trois grands principes ont t retenus pour llaboration du nouveau modle:

i. Ngociation: il sagit de la capacit du modle mobiliser plus fortement les individus autour dobjectifs adopts dun commun accord (ngocis). Ce principe renvoie galement la cration dun climat de concurrence positive en matire dallocation des ressources: de fait, dans un cycle ngoci, les activits sont hirarchises en fonction de leur capacit produire des rsultats et de leur concordance avec les objectifs de lOrganisation. Les ressources sont ensuite affectes aux activits juges les plus efficaces et mieux en harmonie avec les objectifs.

ii. Intgration et coordination: ce principe renvoie principalement lensemble des activits et des sources de financement quil faut intgrer dans un cadre unique de planification et de contrle. Lintgration recouvre galement la ncessit darticuler troitement la chane de rsultats et la structure organisationnelle, sans oublier de renforcer les liens entre Plan moyen terme, Programme de travail et budget et Plan de travail annuel.

iii. Redevabilit et autonomisation: ce principe vise imputer la responsabilit des rsultats aux gestionnaires, tout en leur reconnaissant une certaine marge dautonomie et de souplesse dans lemploi des crdits budgtaires en vue de raliser les objectifs de performance fixs.

58. Le nouveau modle de planification et de budgtisation, conu en fonction du caractre spcifique

de la FAO et de lventail large de ses activits, repose sur lintroduction dun certain nombre dinnovations et damliorations touchant aux processus organisationnels et oprationnels ainsi quaux procdures de lOrganisation:



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Un modle de budgtisation modulaire et volutif, fond sur une vue intgre des activits de

lOrganisation Un processus intgr de planification, qui tablit un lien direct entre ressources dune part et

rsultats et produits dautre part La redfinition du cadre des responsabilits lintrieur des processus de planification et

budgtisation, afin de clarifier les diffrents rles et les responsabilits respectives Une amlioration de la qualit et de la pertinence des informations de gestion grce la

collecte exhaustive et dans les dlais prescrits des donnes sur les cots et les activits.

59. Pour faciliter la ralisation de ces amliorations, un systme dinformation intgr et pleinement accessible lchelle de lOrganisation devra tre mis en place, en vue de:

rduire les activits manuelles / redondantes, en intgrant les diffrents outils de planification et de contrle actuellement en place et en procdant au remplacement des "systmes fantmes" (tableurs autonomes)

fournir les donnes ncessaires et les flux de rapport pour appuyer le processus dcisionnel

Par ailleurs, la mise en oeuvre du nouveau modle de planification et budgtisation devra aussi tre appuye par:

lintroduction dun systme de saisie des temps qui permettra aux responsables des budgets et la direction davoir une vue complte (et constamment jour) des efforts et cots lis aux ressources humaines

le suivi de toutes les autres informations pertinentes qui ne sont pas actuellement enregistres par les systmes dinformation (notamment les engagements de dpenses locaux). Sur ce dernier point, il est crucial de runir les financements ncessaires et de mener bien les projets IPSAS et le remplacement du Systme de comptabilit de terrain (FAS).

60. Trait "isolment", le dploiement du nouveau modle de planification et budgtisation exigera au

moins de 24 30 mois. Ces dlais incluent: La dfinition dtaille des processus et des exigences en matire de rapports de gestion Lanalyse et la dfinition de la meilleure solution pour la mise niveau et la rationalisation des

systmes dinformation actuels Lexprimentation et le rglage fin du nouveau modle sur la base dun projet pilote Le dploiement du systme PTB (et du support technique correspondant)

Toutefois, si lon considre cette initiative dans une perspective plus large, il convient de souligner que la dfinition dune feuille de route raliste et viable pour la mise en oeuvre du nouveau modle de planification et budgtisation suppose la coordination des activits avec dautres projets majeurs actuellement en cours dexcution comme IPSAS, RBM, le remplacement du systme FAS, SIG et la mise niveau dOracle. Les activits de dploiement du nouveau modle de planification et budgtisation doivent tre planifies dans le contexte global des projets informatiques de la FAO et coordonnes avec les autres initiatives en cours de ralisation. Les projets et investissements correspondants doivent tre hirarchiss en fonction de leur pertinence et de la capacit dexcution de la FAO afin de respecter les dlais et de produire des rsultats.



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Achats 61. Dans le secteur des Achats, les conomies potentielles identifies ont t estimes entre 6,2 et 8,8

millions dUSD. Lanalyse de cette filire ralise au court de la phase 1 a mis en vidence un certain nombre dinitiatives et de recommandations fondes sur la distinction entre les processus centraux et les processus au service des achats dune part, et sur la ncessit de diffrencier les activits excutes au Sige, sur le terrain et dans le cadre des projets dautre part. partir de ces conclusions, lquipe charge de lExamen dtaill a retenu pour la phase 2 les initiatives ci-aprs:

Initiative 1: Nouveau modle dapprovisionnement pour la gestion des phases initiales dachat

Initiatives 2 et 3: Modle oprationnel pour la ralisation des activits dapprovisionnement en partenariat avec dautres institutions des Nations Unies tablies Rome

Initiative 4: Dlgation de pouvoirs aux cadres rgionaux et locaux pour la gestion des approvisionnements locaux

Initiative 5: Transfert des activits transactionnelles au CSC. Les principales observations et conclusions pour chacune de ces initiatives sont: 62. LInitiative 1 (nouvel modle dapprovisionnement pour la gestion des phases initiales

dachat) tait axe sur les approvisionnements pour des projets, avec pour objectif doptimiser le temps pass, les dlais, la planification et lexcution des activits dachat. Lquipe charge de lExamen initial a tudi la possibilit damliorer les activits dcrites ci-dessus en associant plus troitement la sous-division AFSP (Service des achats du Sige) aux phases initiales de planification des achats. AFSP et les intresss partageraient les fonctionnalits et linformation disponibles grce loutil de veille commerciale dvelopp par la sous-division. La solution propose repose donc sur un partage des connaissances et suppose la cration au sein dAFSP dune nouvelle Fonction de conseil qui serait charge de fournir AFSP et ses clients, leur demande, des informations jour et en temps rel. Cette nouvelle fonction serait responsable de lappui aux Divisions techniques et Bureaux dcentraliss pour lidentification des donnes et informations susceptibles de contribuer une bonne planification des activits dapprovisionnement dans les projets de terrain. Lquipe charge de lExamen dtaill voit dans cette initiative une occasion concrte damliorer la qualit de la formulation des projets (ainsi que leur excution et leur gestion) en fournissant aux clients dAFSP les meilleurs avis et informations possibles grce plusieurs lments:

Accs plus rapide des informations cruciales et cohrentes, accs aux archives et outils dAFSP et centralisation en un mme point de toutes les informations disponibles sur les approvisionnements

Identification des conditions pralables, des dlais, des besoins de financement et des risques affrents la russite dun projet

Limitation des sources dinformation faisant double emploi. 63. Les Initiatives 2 et 3 (Modle oprationnel pour lexcution des activits

dapprovisionnement en partenariat avec dautres institutions des Nations Unies tablies Rome) visaient identifier et raliser des synergies avec dautres institutions tablies Rome, savoir le PAM et le FIDA, pour des achats groups de biens communs et la gestion conjointe dun portefeuille dassurance. Afin didentifier des possibilits concrtes dachats groups, lquipe charge de lExamen dtaill a analys tous les contrats passs par lUnit des contrats et des achats au Sige depuis 2002, et



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plus particulirement les contrats affrents aux projets de terrain et dimportants contrats dapprovisionnement passs durant cette priode. Par comparaison avec les conomies ralises par dautres institutions des Nations Unies grce au regroupement des achats (notamment Genve, o elles sont de prs de 30 pour cent dans certains cas spcifiques), une estimation prudente du potentiel dconomies pour la FAO se situe entre 10 pour cent et 15 pour cent, soit 1,5 2,3 millions dUSD. Pour raliser les conomies ainsi identifies et tirer systmatiquement parti de lavantage confr par des achats groups, lquipe a estim que la cration dun Service commun des approvisionnements serait loccasion dobtenir un engagement concret en la matire de la part des trois organisations tablies Rome.

64. LInitiative 4 (dlgation de pouvoirs aux cadres rgionaux et locaux pour la gestion des

approvisionnements locaux) a eu pour objet dvaluer la possibilit pour la FAO de sorienter vers un modle dapprovisionnement plus dcentralis. Afin dvaluer la possibilit dune dlgation accrue de pouvoirs et de responsabilits sur le terrain, lquipe a analys sur documents un certain nombre dlments:

les caractristiques des diffrents types de processus dapprovisionnement les comptences ncessaires pour grer les diffrents types dapprovisionnement les catgories de marchandises principalement achetes sur le terrain (par le biais

dAFSP/Sige actuellement) les ressources humaines impliques dans les activits dapprovisionnement et actuellement

disponibles dans les Bureaux dcentraliss (Bureaux rgionaux et sous-rgionaux, projets de terrain et Reprsentations de la FAO).

Lanalyse a rvl que, par rapport lhypothse minimum retenue par lExamen dtaill dans le cadre dune dlgation accrue de pouvoirs, certains bureaux de pays de la FAO ne disposent pas semble-t-il du nombre adquat de postes et de profils pour la gestion des activits dapprovisionnement. De plus, une comparaison entre les diffrents modles thoriques dapprovisionnement (dcentralis, centralis et hybride) et le modle mis en pratique par la FAO a permis de mettre en vidence les lments qui manquent aujourdhui lOrganisation pour sorienter vers une dcentralisation efficace des approvisionnements. Le modle qui est propos vise une plus grande autonomie sur le terrain, mais la transition devra tre progressive pour pouvoir:

conserver une vue densemble exhaustive des activits/volumes dachat au niveau central, assurer lharmonisation et loptimisation des processus et de la documentation affrente dans

lensemble de lOrganisation et vis--vis des marchs, veiller au respect de normes/critres minimum de performance dans le domaine des

approvisionnements investir dans le dveloppement professionnel et lvolution de carrire des personnels locaux rduire le plus possible lexposition des risques accrus ou injustifis.

65. Dans le cadre du Transfert des activits transactionnelles au CSC (Initiative 5), lquipe

charge de lExamen dtaill a procd une valuation des processus au service des approvisionnements, en analysant leur impact sur les activits actuelles dAFSP pour identifier ceux dont le transfert au Centre des services communs, aprs une analyse plus pousse et une valuation attentive de la FAO, pourrait se justifier. Cinq processus ont ainsi t identifis et il est recommand lOrganisation de conduire une analyse dtaille et approfondie de ces processus pour dterminer prcisment limpact de leur ventuel transfert au CSC sur lorganisation, les procdures, les niveaux de service et les exigences actuelles dAFSP en matire de systmes.



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En rsum, les recommandations finales de lExamen dtaill pour la filire Achats mettent en lumire la ncessit dappliquer les solutions suggres de manire intgre et coordonne tout en procdant un bilan exhaustif des comptences existantes au sein dAFSP. Ce dernier point est essentiel pour aligner le Service des achats sur les changements introduits par lExamen dtaill. Il est noter galement quune implication troite des personnels de terrain dans la mise en uvre de ces propositions influera sur lorganisation et les activits des Bureaux dcentraliss, et qu ce titre, il est fortement recommand de lencourager.

Technologie de linformation (filire TI) 66. Dans le secteur des technologies de linformation, les conomies potentielles brutes (ponctuelles)

ont t estimes environ 4,18 millions dUSD, et 3,4 millions dUSD dconomies nettes compte tenu des investissements requis, dont 0,9 million dUSD dans le cadre du Programme ordinaire. Il est indispensable pour la FAO, Organisation du savoir, de disposer dune stratgie claire et harmonise concernant le rle des technologies de linformation. Celles-ci doivent contribuer la cration de valeur et loptimisation des cots travers lOrganisation toute entire. Elles doivent de surcrot contribuer efficacement la ralisation des objectifs stratgiques et fonctionnels de lOrganisation et la mise en place dun Systme efficace dinformation de gestion (SIG).

Actuellement, les activits informatiques sont disperses travers lensemble de lOrganisation, avec un degr de collaboration ou dalignement limit voire rudimentaire. Les cots informatiques lchelle de lOrganisation ne sont pas connus avec prcision. Il est tout aussi difficile de connatre le nombre dapplications dployes et il nen existe pas dinventaire exhaustif. Cet tat de choses se traduit dans de nombreux cas par des dveloppements redondants pour les systmes et logiciels. En outre, des units diffrentes sont responsables dune mme fonction TI (les services Internet et Intranet par exemple sont rpartis entre plusieurs units). Cette fragmentation des tches informatiques et des responsabilits en matire dapplications empche la FAO de tirer avantage deffets de synergie ou dconomies dchelle. Lquipe charge de lExamen dtaill formule donc les recommandations suivantes:

67. Les fonctions et responsabilits informatiques devraient tre consolides au sein dune

Division informatique unique pour amliorer lefficacit de la prestation de services informatiques Nous recommandons ltablissement dune Division informatique qui serait charge et responsable de la fourniture des services informatiques lensemble de lOrganisation, et en particulier du dveloppement et du soutien applicatifs. Cette Division informatique regrouperait les ressources de KCT, KCEW, de la fonction Gestion de programme au sein du Dpartement de ladministration et des finances AF (successeur de lUnit de contrle des applications administratives) ainsi que des units informatiques actuellement rparties dans dautres dpartements. La consolidation des activits informatiques au sein dune seule et mme division permettrait de rduire le nombre dagents "hors effectifs" et "sous contrat de mission" grce une meilleure utilisation des ressources dans le dveloppement applicatif et la simplification de la structure de soutien applicatif. Dans la mesure o la consolidation des activits informatiques concerne uniquement le Sige, le calcul des rductions de cots attendues est aussi limit au Sige. Au cours de la phase de transition prvue en 2009, aucune conomie nest attendre. Mais lexprience montre quune rduction de 5 pour cent des agents hors effectifs du Sige semble raliste pour 2010, et quune



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rduction de 10 pour cent en 2011, grce aux conomies dchelle et la synergie des ressources, parat possible. La consolidation des services informatiques devrait tre termine fin 2010. LExamen dtaill conclut des conomies potentielles de lordre de 2,1 millions dUSD en 2011.

68. La gouvernance des systmes dinformation devrait tre renforce au sein de lOrganisation Une gouvernance plus efficace permettrait la FAO de retrouver la matrise de ses systmes dinformation, par rapport lactuelle fragmentation des applications, dissmines travers lOrganisation. Elle ne dispose pas, lheure actuelle, dune vue densemble de toutes les applications actuellement dployes ou abandonnes. Le renforcement de rgles claires en matire de gouvernance informatique permettrait un meilleur contrle et aurait pour effet dviter les dveloppements applicatifs redondants, tout en garantissant la compatibilit entre les systmes si ncessaire. Des conomies sont possibles travers la rduction des applications faisant double emploi, la rutilisation des applications existantes et lexploitation des fonctionnalits prsentes dans ces applications. Une premire estimation a t ralise partir du total des dpenses informatiques en dveloppement et soutien applicatifs pour lensemble de la FAO durant lexercice biennal 2008/2009 et dune analyse de haut niveau du portefeuille dapplications. Selon nous, la centralisation du dveloppement et du soutien applicatifs devrait permettre de rduire les cots dau moins 10 pour cent, et il est donc possible denvisager des conomies potentielles de 0,8 million dUSD (budget ordinaire) et 0,14 million dUSD (ressources extrabudgtaires) en 2011.

69. Le processus dinteraction avec les clients devrait tre amlior et normalis

La refonte du processus dinteraction avec les clients (entre la Division informatique et les clients/utilisateurs des services informatiques) doit tre engage par le biais des contrats de service. De plus, il est essentiel de dsigner un interlocuteur unique pour rpondre aux demandes des clients. Actuellement, les utilisateurs ne savent pas avec prcision qui sadresser pour rsoudre leurs problmes.

70. Les responsables du soutien informatique dans les Bureaux rgionaux et sous-rgionaux devraient tre rattachs hirarchiquement la Division informatique, dans le cadre de la nouvelle structure unique propose Ce rattachement hirarchique permettrait de renforcer ladhsion aux rgles et damliorer les capacits de soutien du Sige grce la mise en oeuvre des procdures standard centrales sur le terrain, et par l mme de conserver et damliorer le contrle des ressources et comptences informatiques dans les bureaux dcentraliss.

71. Le processus de gestion de linformation au sein de la FAO devrait tre dvelopp,

administr et facilit par la consolidation des activits de gestion technique et administrative de linformation au sein dune "Division unique" Nous recommandons la cration au sein de la "Division unique" dune Unit centrale de gestion de linformation qui serait charge de dvelopper, dadministrer et de faciliter la gestion de linformation lchelle de lOrganisation. Le contenu de linformation resterait la proprit des Dpartements. LUnit de gestion de linformation aurait uniquement la responsabilit technique de la gestion des donnes, ainsi que du stockage et de lextraction des contenus. Les connaissances, les politiques y affrentes et les responsabilits en matire de partage des connaissances nentrent pas dans les comptences de la Direction informatique. LUnit travaillerait en troite collaboration avec le Bureau de lchange des connaissances, de la recherche et de la vulgarisation pour faciliter les activits de partage des connaissances.



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72. tendre la gamme des services dappui et de dveloppement logiciel fournis par le Centre dlocalis de dveloppement et de soutien des systmes (OSDSC) Bangkok Les responsabilits et les processus dlocaliss Bangkok devront tre amliors et clarifis. Des processus appropris de gestion et de rtention des comptences doivent tre mis en place pour garantir une prestation de services efficace. La dlocalisation des services informatiques Bangkok devra faire lobjet dune valuation continue par rapport au gisement de comptences locales disponible. La dlocalisation accrue des services informatiques Bangkok permettrait de raliser une conomie de 33 000 USD par agent hors effectifs et par an. La dlocalisation de 10 agents hors effectifs FAO, sur un total de 172 agents hors effectifs en 2011, apparat comme ralisable et permettrait dconomiser 330 000 USD.

Autres services administratifs

73. Autres services administratifs. Dans ce secteur, un potentiel dconomies de 6,1 millions dUSD a t identifi. La filire Autres services administratifs inclut les services de traduction, limpression (interne et externe ainsi que les imprimantes en rseau), le traitement des dossiers courants, la distribution y compris lespace de stockage externe, et les services de voyage. Dans ces diffrents domaines, les aspects suivants ont t analyss.

74. Services de traduction: Dans ce domaine, un potentiel dconomies de 1,1 million dUSD a t

identifi. Les cots de traduction au sein de la FAO sont facturs aux services demandeurs. Les services de traduction sont perus comme onreux et lents. Dans leur rponse un questionnaire administr par lquipe charge de lExamen dtaill, les dpartements ont avanc comme principaux arguments en faveur de la traduction externe les cots, les dlais et la qualit du service interne. La moiti des dpartements, 50 pour cent, ont jug la qualit des traductions externes gale celle des traductions fournies en interne, tandis que 30 pour cent lestimaient suprieure. Le cot de la traduction interne est en moyenne de 545 USD les 1 000 mots, contre 184 USD pour la traduction externe. Lquipe charge de lExamen dtaill recommande en consquence que 90 pour cent des traductions soient confies des traducteurs externes, et que seules les traductions urgentes (estimes 10 pour cent du volume total) soient traites en interne. Le modle envisag prvoit que le Service de traduction offre les services suivants:

Gestion de la terminologie

La base de donnes terminologiques mise disposition par KCCM en interne et aux traducteurs externes est un outil important pour lexternalisation des services de traduction; elle garantit la qualit et le respect de la terminologie FAO.

Gestion du fichier de traducteurs Le fichier des traducteurs gr par KCCM doit tre fusionn avec ceux des autres dpartements. Il ne devrait subsister quun fichier unique de traducteurs au sein de la FAO, gr par KCCM.

Rvision / Correction dpreuves KCCM fournira un service de rvision et de correction dpreuves pour toutes les traductions effectues afin de garantir la qualit et lutilisation de la terminologie FAO approprie dans tous les documents.

Traduction (estime 10 pour cent de la charge de travail totale)



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Le modle propos prvoit la traduction par KCCM denviron 10 pour cent du volume total de traduction de la FAO. Les demandes de traduction adresses KCCM seront prises en charge en interne ou externalises. Ce service devrait tre fourni au tarif de 250 USD les 1 000 mots.

Le modle propos pour le service de traduction devrait tre financ au titre du programme ordinaire de la FAO. La diminution de la charge de travail devrait permettre de rduire les postes denviron 50 pour cent, soit une conomie de lordre de 1,1 million dUSD par an.

75. Services dimpression, de distribution et dentreposage: Pour cette filire, les conomies

potentielles sont estimes 0,86 million dUSD. Cette initiative a permis dvaluer les lments suivants:

Imprimantes en rseau/pour groupes de travail Imprimantes multifonctions Impression interne au sein du Dpartement KCCM Impression externe sous la responsabilit de KCII Distribution et stockage des documents

Nous recommandons la fusion des services internes et externes dimpression, ainsi que des services de distribution et de stockage des documents. La nouvelle Unit dimpression et distribution permettrait de rduire les cots grce une meilleure planification, au recours des imprimeurs internationaux et une distribution locale, la rduction des rfrences dans les stocks et la rduction des effectifs ETP rsultant des effets de synergie. Pour les imprimantes en rseau et les imprimantes multifonctions disponibles au sein de la FAO, il est recommand den rduire le nombre pour atteindre un ratio 1:10 dans le cas des imprimantes en rseau et de 1:20 dans le cas des imprimantes multifonctions.

Les conomies identifies sont estimes environ 220 000 USD grce la rduction du nombre dimprimantes multifonctions, 60 000 USD grce la diminution des rfrences stockes et environ 580 000 USD travers la consolidation et le perfectionnement des technologies au sein du service dimpression. Les conomies globales dans le secteur de limpression et de la distribution de documents seraient de lordre de 860 000 USD par an.

76. Traitement des dossiers courants: Dans ce secteur, un potentiel dconomies de 3,1 millions

dUSD a t identifi. La FAO a dj engag une rforme pour la mise niveau des systmes de traitement des dossiers courants. Lquipe charge de lExamen dtaill a valu cette rforme et mis en lumire certaines faiblesses; en consquence, elle recommande de transfrer la responsabilit des dossiers courants la Division informatique, qui sera charge de dfinir le cahier des charges pour un nouveau systme de traitement et didentifier des fournisseurs qualifis, puis de mettre en place le systme et den assurer la maintenance. Le nouveau systme devra permettre tous les membres du personnel de stocker, consulter et grer eux-mmes les fichiers. Linvestissement a t estim 800 000 USD, plus 100 000 USD pour un systme autorisant des signatures lectroniques. Ce nouveau dispositif permettrait la FAO de rduire les effectifs ETP denviron 60 pour cent au Sige et de raliser des conomies de lordre de 2,2 millions dUSD par an. Le dploiement du nouveau systme au niveau des bureaux dcentraliss et le redploiement des personnels dans les units techniques permettraient la FAO dconomiser 900 000 USD supplmentaires par an. Le total des conomies potentielles pour la filire est estim 3,1 millions dUSD.



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77. Voyages: Dans cette filire, les conomies potentielles ont t estimes 1,05 million dUSD. La procdure actuelle prvoit de multiples niveaux dapprobation des autorisations de voyage et ne permet donc pas deffectuer les rservations longtemps lavance. En 2008, la FAO a effectu environ 10.000 rservations et dpens prs de 18 millions dUSD en billets de voyage. Prs de 42 pour cent des billets davion rservs par la FAO ont t pris moins de 14 jours avant la date du voyage. Lquipe charge de lExamen dtaill est parvenue la conclusion que lintroduction de plans trimestriels de voyages approuvs et la rationalisation du processus permettraient la FAO dappliquer un pravis de rservation minimum de 14 jours. Pour cette raison, elle recommande de modifier la politique en matire de voyages et de rendre obligatoires des dlais de rservation anticips dau moins 14 jours. Lapplication de cette mesure entranerait une conomie de lordre de 0,85 million dUSD par an. La mme tude montre quil serait possible de rduire les cots denviron 2,3 pour cent du volume total en rservant des billets davion soumis restrictions, soit une conomie denviron 0,2 million dUSD par an pour la FAO.



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F. Plan dexcution 78. Les initiatives prconises lissue de lExamen dtaill permettront la FAO dintroduire de

nombreuses amliorations dans ladministration des services internes, en mme temps quelles reprsentent un formidable potentiel de rduction des cots. Toutefois, lExamen a mis en vidence un certain nombre de points jugs essentiels pour la russite de ces initiatives.

79. Il est essentiel de hirarchiser non seulement les initiatives proposes par lExamen dtaill mais

aussi celles envisages dans le contexte plus large du projet de rforme de la FAO. Il est aussi indispensable de programmer ces initiatives en tenant compte de leur interdpendance et des bnfices attendus. Il est donc recommand de mettre en place une gestion de projet habilite, dote dun calendrier et dune hirarchisation claire des initiatives comme indiqu sur la figure ci-dessous.

Figure ES-1:Feuille de route indicative

80. Le soutien sans rserve de la Direction au projet sera un lment dterminant pour atteindre les rsultats escompts et entreprendre toutes les actions ncessaires en vue dune excution russie. Par ailleurs, certaines des initiatives proposes impliquent une coopration avec les 2 autres institutions des Nations Unies tablies Rome (PAM et FIDA).

81. Le plan dexcution global des recommandations de lExamen dtaill tient compte du fait que

toutes les initiatives devront dmarrer en 2009 pour raliser pleinement le potentiel dconomie identifi. Durant la toute premire phase, lquipe charge de lExamen dtaill recommande la formulation dun plan densemble faisant apparatre la hirarchisation des activits et les interdpendances mises en lumire. Les ressources budgtaires et autres ncessaires la ralisation de ces initiatives devront tre dgages sans attendre pour viter tout retard. Si des

2010 2009

Dfinir le plan global dexcution des initiatives

2011

Phase 1 dexcution (Initiatives slectionnes en fonction des dpendances et priorits )

Gestion du changement

Gestion et suivi des projets





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financements et ressources adquates ne sont pas disponibles en temps utile, les bnfices escompts en termes de rductions des cots et de gains defficience ne pourront pas se concrtiser.

82. LExamen dtaill prvoit une rduction des effectifs ETP, ce qui implique de la part de la FAO

ltude de mesures socialement responsables pour favoriser la formation et le redploiement des ressources dans toute la mesure possible.

83. Dernier point tout aussi important, il sera essentiel de mettre en place des initiatives en matire de

gestion du changement en vue de faciliter ladoption du nouveau mode opratoire.

84. Les feuilles de route de la transition", donnes pour chaque filire dans le rapport final, indiquent les actions entreprendre pour raliser les initiatives proposes et en retirer le bnfice escompt.

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Executive Summary r Br French k 4856