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1
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA IMPLEMENTACION DE UN MODELO
DE INVENTARIOS EN EL MERCADO AGUACATERO DE CORABASTOS S.A.
ANDRES LEONARDO TRUJILLO GUTIERREZ
20102077025
HERNANDO GOMEZ BUSTOS
20102077007
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLOGICA
TECNOLOGIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2014
2
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA IMPLEMENTACION DE UN MODELO
DE INVENTARIOS EN EL MERCADO AGUACATERO DE CORABASTOS S.A.
ANDRES LEONARDO TRUJILLO GUTIERREZ
20102077025
HERNANDO GOMEZ BUSTOS
20102077007
Proyecto de grado presentado como requisito para optar por el título de
Tecnólogo Industrial.
TUTOR
ING. NELSON RODRÍGUEZ MONTAÑA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLOGICA
TECNOLOGIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2014
3
Nota de aceptación
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Firma del Tutor
______________________________________
Firma del Jurado
______________________________________
Firma del Jurado
Bogotá D.C., 17 de Junio 2014
4
Agradecimientos
A nuestros padres que fueron el
motor que nos impulsó en este
arduo camino académico.
A los docentes que nos brindaron
todo el conocimiento para
fortalecer nuestro andar.
A quienes durante éste proceso
nos brindaron apoyo, respaldo y
soporte para seguir adelante hacia
nuestra meta.
5
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 11
1. FASE DE DEFINICIÓN, PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN ......................... 13
1.1. TITULO DEL TRABAJO ................................................................................... 13
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................... 13
1.2.1. Descripción del problema. ....................................................................... 13
1.2.2. Formulación del Problema ....................................................................... 14
1.3. OBJETIVOS ...................................................................................................... 14
1.3.1. Objetivo General ....................................................................................... 14
1.3.2. Objetivos Específicos .............................................................................. 14
1.4. LIMITES ............................................................................................................ 15
1.5. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 15
2. MARCO DE REFERENCIA. ............................................................................ 16
2.1. MARCO CONTEXTUAL .................................................................................... 16
1. MARCO DE REFERENCIA. ............................................................................ 17
1.1. MARCO CONTEXTUAL .................................................................................... 17
1.2. MARCO HISTÓRICO ........................................................................................ 18
1.2.1. Logística en la historia. ............................................................................ 18
1.2.2. Corabastos S.A ......................................................................................... 22
1.2.2.1. Historia de Corabastos S.A. ..................................................................... 22
1.3. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................... 24
1.4. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 27
1.4.1. Demanda ................................................................................................... 27
1.4.2. Tipos de demanda .................................................................................... 28
1.5. Logística de Inventarios ........................................................................... 31
6
1.5.1. Almacenamiento ....................................................................................... 31
1.5.2. Aprovisionamiento. .................................................................................. 31
1.5.3. Período de entrega (L) o Lead time: ........................................................ 32
1.5.4. Valoración de la salida de existencias .................................................... 32
1.7. Generalidades de los modelos de inventarios ....................................... 33
1.7.1. Costos involucrados en los modelos de inventarios ............................. 33
1.8. Control de inventario ................................................................................ 34
1.9. Sistemas de inventarios ........................................................................... 34
3. DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................................ 36
3.1. TIPO DE ESTUDIO ........................................................................................... 36
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA ............................................................................... 36
3.2.1. Población .................................................................................................. 36
3.2.2. Muestra ..................................................................................................... 36
3.3. ESTRUCTURA METODOLÓGICA .................................................................... 37
4. FASE 1: DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL ..................................... 38
4.1. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DEL COMERCIANTE. ...................... 38
4.1.1. Contexto Económico del comerciante. ................................................... 38
5. EL AGUACATE COMO PRODUCTO ............................................................. 42
5.1. Descripción del producto......................................................................... 43
5.2. Variables de calidad del aguacate. .......................................................... 44
5.3. Cualitativas ............................................................................................... 44
5.4. Cuantitativas ............................................................................................. 46
6. ANÁLISIS DE LOS ASPECTOS LOGÍSTICOS ACTUALES. .......................... 48
6.1. Proveedores. ............................................................................................. 48
6.2. Compra. ..................................................................................................... 48
7
6.3. Distribución. ............................................................................................. 51
6.4. Inventarios. ............................................................................................... 51
7. CICLO DE VIDA DEL AGUCACATE COMO EJE FUNDAMENTAL EN EL
ALMACENAMIENTO. ........................................................................................... 53
7.1. Almacenamiento. ............................................................................................. 53
7.2. Variaciones del peso en el almacenamiento ................................................. 54
7.3. Porcentaje de mermas. ................................................................................... 60
7.4. Impacto Económico ......................................................................................... 66
7.5. Ciclo de vida del producto. ............................................................................. 68
8. ANALISIS DE OFERTA Y DEMANDA. ......................................................... 73
8.1. Análisis de la Oferta ........................................................................................ 73
8.2. Análisis de la demanda. .................................................................................. 74
8.2.1. Coeficiente de variación de la demanda. ................................................ 78
9. ANÁLISIS DE LOS COSTOS INVOLUCRADOS EN LA OPERACIÓN. ........ 82
9.1. Costo variable: ................................................................................................. 82
9.2. Costo de mantenimiento: ................................................................................ 82
9.3. Costo por ordenar: .......................................................................................... 83
10. DIAGNOSTICO ECONÓMICO DEL COMERCIANTE .................................... 84
10.1. Estado de resultados del comerciante: ......................................................... 84
11. FASE 2: SELECCIÓN DEL MODELO ............................................................ 91
11.2. PRESENTACIÓN DE LOS MODELOS: ............................................................ 94
11.3. CALIFICACIÓN DE LOS MODELOS ................................................................ 98
12. FASE 3 : DESARROLLO DEL MODELO DEL INVENTARIO ...................... 100
12.1. APLICACIÓN DEL MODELO EOQ PARA LA COMERCIALIZADORA DE
AGUACATES. ........................................................................................................... 101
12.1.1. Paso 1. Determinar la demanda promedio y distribución normal: ...... 101
8
12.1.2. Paso 2. Determinar la cantidad óptima de pedido ............................... 103
12.1.4. Paso 3. Tiempo entre pedidos ............................................................... 106
12.1.5. Paso 4. Evaluación de costos promedio del modelo. .......................... 107
12.1.6. Paso 5. Costo Total del modelo ............................................................. 108
12.2. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ARROJADOS POR EL MODELO. ......... 108
13. FASE 4: VALIDACIÓN DEL MODELO PARA EL COMERCIALIZADORA DE
AGUACATES. ..................................................................................................... 111
13.1. ANÁLISIS COMPARATIVO. .................................................................. 111
13.2. RESULTADOS DEL ANÁLISIS COMPARATIVO ................................. 113
14. CONCLUSIONES ......................................................................................... 115
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 117
INFOGRAFÍA ....................................................................................................... 118
9
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Evolución histórica de la logística....................................................................... 20
Tabla 2. Norma CODEX STAN 197 ..................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 3. Norma CODEX STAN 197. ................................................................................ 46
Tabla 4. Compra por tipo de aguacate. ............................................................................ 49
Tabla 5 Peso de aguacates en gr. ................................................................................... 55
Tabla 6 Distribución de frecuencias en el peso ................................................................ 56
Tabla 7 Distribución normal ............................................................................................. 57
Tabla 8. Porcentaje de mermas de Aquitana Perez. ........................................................ 62
Tabla 9Porcentaje de mermas La arboleda. .................................................................... 63
Tabla 10. Porcentaje de mermas de la Jungla. ................................................................ 63
Tabla 11. Pérdida de peso. .............................................................................................. 67
Tabla 12. Pérdida de dureza. ........................................................................................... 69
Tabla 13. Ciclo de vida del producto. ............................................................................... 71
Tabla 14. Producción (oferta) de aguacates durante el año. ............................................ 73
Tabla 15. Demanda del último trimestre del 2013. .......................................................... 74
Tabla 16. Desviación estándar de la demanda. ............................................................... 79
Tabla 17. Demanda total en Kg. por semanas. ................................................................ 80
Tabla 18. Estado de resultados del comerciante, primer semana. ................................... 84
Tabla 19. Estado de resultados del comerciante, segunda semana................................. 86
Tabla 20. Estado de resultados del comerciante, tercer semana. .................................... 87
10
Tabla 21. Estado de resultados del comerciante, cuarta semana. ................................... 88
Tabla 22. Estado de resultados del mes de septiembre. .................................................. 89
Tabla 23. Modelos EOQ. ................................................................................................. 95
Tabla 24. Fórmulas del modelo de compra sin déficit. ......... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 25. Fórmulas del modelo de compra con déficit. .................................................... 98
Tabla 26. Calificación y selección del modelo. ................................................................. 98
Tabla 27. Demanda promedio. ....................................................................................... 102
Tabla 28. Desviación estándar. ............................................ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 29. Análisis de resultados. ................................................................................... 108
Tabla 30. Análisis de costos. ......................................................................................... 109
Tabla 31. Costos de compra actuales. ........................................................................... 112
LISTA DE ILUSTRACIONES:
Ilustración 1. Compras realizadas durante el semestre .................................................... 49
Ilustración 2. Compra de aguacates por semestre. .......................................................... 50
Ilustración 3 Diagrama de frecuencia del peso ................................................................ 56
Ilustración 4.Impacto económico. ..................................................................................... 66
Ilustración 5. Pérdida de peso. ............................................. ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 6. Pérdida de dureza. ..................................................................................... 70
Ilustración 7. Porcentaje de participación por cliente. ..................................................... 76
Ilustración 8. Demanda por semana en Kg. ..................................................................... 77
Ilustración 9. Gráfico de demanda. .................................................................................. 81
Ilustración 10. Fases de selección de modelo .................................................................. 92
Ilustración 11. Esquema del modelo EOQ aplicado. ...................................................... 107
Ilustración 12. Gráfico comparativo de costos. ............................................................... 107
11
INTRODUCCIÓN
Actualmente la comercialización y distribución de alimentos en Corabastos S.A es
un negocio descuidado en todos los sentidos, puesto que la mayoría de
negocios son administrados por personas con baja educación y poca
profundización en temas logísticos, por ende se requiere del conocimiento de
varias técnicas y herramientas de gestión que permitan a las empresas mantener
su nivel de servicio sin arriesgar su rentabilidad e inversión en capital.
La importancia que tiene una buena administración de los inventarios en los
mercados actuales ha llevado a las grandes empresas a aplicarlas como
políticas fundamentales en sus organizaciones; es por esto que para la
comerciantes mayoristas de Corabastos S.A. es imperante establecer como
objetivo, el replantear la forma como administran sus inventarios ybuscar
alternativas eficaces dentro de la teoría logística ya que éstas traen efectos
positivos dentro de la reducción de costos lo cual es uno de los grandes
problemas que tiene este sector que por su naturaleza del negocio deben estar
preparadas para afrontar los cambios en la demanda. Es entonces en donde la
gestión de inventarios toma relevancia puesto que ayuda a resolver problemas de
abastecimiento y pérdidas de producto por vencimiento.
Además de esto se evidencia que Corabastos S.A. tiene grandes pérdidas de
alimentos basadas en la mala planeación logística en términos de compra de los
mismos, lo que refleja la deficiente administración y planeación del inventario; por
12
tal motivo el planteamiento de nuevos modelos modernos, eficaces y eficientes se
encuentra como la mejor alternativa en aras de la búsqueda de competitividad y
generación de recursos para los comerciantes.
En definitiva de la viabilidad de éste proyecto dependen diversos factores que
beneficiarían de forma económica al comerciante de Corabastos S.A. basándose
en bajos niveles de desperdicio de alimentos, aprovechamiento de los espacios
físicos, determinación de los puntos de re-orden, fija una cantidad optima a pedir,
y minimización de los costos generados por los inventarios; lo cual mejorará de
manera sustanciosa los aspectos económicos del comerciante de Corabastos S.A.
Por estos motivos es imperante la obligación de las nuevas generaciones
profesionales para buscar de manera conjunta con la comunidad académica
nuevos sistemas y modelos que suplan todas las necesidades que día a día
surgen para los empresarios y comerciantes nacionales y es por esto que nuestro
interés como futuros tecnólogos industriales estará enfocado en demostrar la
viabilidad de la implementación de un modelo de inventarios que se acomode a
las necesidades del mercado de aguacates en Corabastos S.A.
13
1. FASE DE DEFINICIÓN, PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN
1.1. TITULO DEL TRABAJO
Estudio de factibilidad para la implementación de un modelo de inventarios en el
sector aguacatero de Corabastos S.A.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1. Descripción del problema.
El mercado aguacatero en Corabastos S.A se encuentra estancado debido al
desconocimiento de teorías logísticas que ayuden a administrar de forma eficiente
los inventarios que se manejan; es por esto que se crea la necesidad de darle una
administración diferente a los inventarios de este sector, puesto que en la
actualidad estos se administran de forma empírica, es decir, los pedidos se
hacen en base a la intuición del comerciante, los tiempos de suministro de los
productos son inciertos, la demanda no es conocida y tampoco es prioridad
conocerla. Estos factores soy muy importantes a la hora de tomar decisiones para
el negocio aguacatero debido a que una escasez en el inventario o un exceso en
el mismo pueden acarrear sobrecostos, que a la larga se traducen en pérdidas
económicas para los comerciantes,bien sean por la falta de disponibilidad de
14
producto o por el vencimiento de los mismos dada la naturaleza perecedera del
mismo.
Dadas las razones presentadas los costos en la gestión de inventarios para este
caso en particular son elevados, por lo cual se hacen necesarias prácticas que
acerquen al comerciante a minimizarlos y que a su vez satisfagan la demanda de
los clientes con los máximos estándares de calidad posibles, atacando de manera
directa a la inestabilidad presentada por la falta de un procedimiento claro y
específico de planeación para la realización de pedidos, abastecimiento y
mantenimiento de sus productos.
1.2.2. Formulación del Problema
¿Cuál es la viabilidad que tiene la implementación de modelos de inventarios
actuales que apoyen al comerciante de aguacates en sus procesos logísticos
dentro de Corabastos S.A.?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo General
Demostrar que para el sector aguacatero de Corabastos S.A. es viable la
implementación de modelos logísticos que gestionen los inventarios de una
forma adecuada, medianteel análisis comparativo de los costos del nuevo modelo
frente a la situación actual.
1.3.2. Objetivos Específicos
Definir los aspectos logísticos actuales que tiene el sector aguacatero
de Corabastos S.A.
Elegir un modelo logístico de inventarios que sea apropiado para el
sector aguacatero de Corabastos S.A.
Desarrollar el modelo logístico de inventarios escogido dentro de las
condiciones del sector aguacatero de Corabastos S.A.
15
Validar los resultados del proyecto mediante un análisis comparativo
de los costos obtenidos de la aplicación de la gestión de inventarios frente a
la situación actual en el sector aguacatero de Corabastos S.A.
1.4. LIMITES
Este proyecto de grado está orientado a los comerciantes de aguacates de la
plaza mayoristas de Corabastos S.A., quienes serían los posibles receptores de la
información resultante. El proyecto se enfocará únicamente en realizar un estudio
de factibilidad para la implementación de un modelo logístico de inventarios que
sea apropiado para éste grupo en específico.
1.5. JUSTIFICACIÓN.
Este proyecto se realiza con el ánimo de contribuir al crecimiento de un sector que
durante décadas ha sido descuidado por la sociedad y el gobierno, puesto que el
mercado aguacatero ha sufrido múltiples golpes por falta de apoyo
gubernamental y el poco interés de la academia hacia el sector. También se ha
visto afectado por la globalización, cambios climáticos y la poca tecnología que se
tiene para ser competitivos en el mercado actual.
Corabastos S.A como principal distribuidora de alimentos en el país se presenta
como una oportunidad para aplicar los conocimientos logísticos adecuados que
ayuden a un mejor desarrollo de las prácticas actuales convirtiendo un mercado
estacando en un mercado eficiente y competitivo.
Los comerciantes tienen principalmente problemas de gestión de inventarios y
almacenaje los cuales serán el enfoque del proyecto, puesto que se demostrara
como la gestión de inventarios tiene un impacto positivo en la reducción de costos
y en la mejora de la utilidad del comerciante
16
Es por todo lo anterior que se hace imperante que la academia contribuya a un
mejor desarrollo del mercado aguacatero desde la perspectiva logística.
2. MARCO DE REFERENCIA.
2.1. MARCO CONTEXTUAL
En el mercado actual en que se desarrolla aceleradamente la globalización bajo el
influjo de las tecnologías de la información y las comunicaciones, la logística está
imponiéndose como el nuevo factor de diferenciación competitiva. Hasta en los
mercados locales está creciendo significativamente la concurrencia de
producciones y servicios procedentes de empresas localizadas en territorios
lejanos apoyadas en una excelente logística. Ya no sólo se trata de tener una
buena logística para llegar competitivamente a mercados lejanos, sino para
mantener e incrementar la competitividad en los mercados locales. Ante esta
situación las empresas están obligadas a desarrollar su logística con el objetivo de
garantizar no sólo niveles superiores de competitividad sino incluso para tan
siquiera mantenerlos.
Tradicionalmente los inventarios fueron vistos, dentro de la gestión empresarial,
como un mal necesario para garantizar la continuidad de la producción; sin
embargo la gestión empresarial actual está necesitada de una adecuada
administración de los inventarios, donde debe primar el criterio de mantener las
cantidades mínimas necesarias que garanticen continuidad de todo flujo en la
cadena logística y que permitan absorber el impacto de la variabilidad e
incertidumbre asociadas a la operación, garantizando la máxima satisfacción del
cliente.
17
En el caso específico del comerciante es evidente que la logística de inventarios
no es una práctica común en dicho lugar, puesto que lo hacen de una forma
arbitraria y no de una forma científica. Durante años los comerciantes han
realizado pedidos sin conocer elementos tan fundamentales como la demanda, el
flujo de mercancías, y su cantidad optima de pedido.
1. MARCO DE REFERENCIA.
1.1. MARCO CONTEXTUAL
En el mercado actual en que se desarrolla aceleradamente la globalización bajo el
influjo de las tecnologías de la información y las comunicaciones, la logística está
imponiéndose como el nuevo factor de diferenciación competitiva. Hasta en los
mercados locales está creciendo significativamente la concurrencia de
producciones y servicios procedentes de empresas localizadas en territorios
lejanos apoyadas en una excelente logística. Ya no sólo se trata de tener una
buena logística para llegar competitivamente a mercados lejanos, sino para
mantener e incrementar la competitividad a nivel local. Ante esta situación las
empresas están obligadas a desarrollar prácticas logísticas con el objetivo de
garantizar no sólo niveles superiores de competitividad sino incluso para tan
siquiera mantenerlos.
Tradicionalmente los inventarios fueron vistos, dentro de la gestión empresarial,
como un mal necesario para garantizar la continuidad de la producción; sin
embargo la gestión empresarial actual está necesitada de una adecuada
administración de los inventarios, donde debe primar el criterio de mantener las
cantidades mínimas necesarias que garanticen continuidad de todo flujo en la
cadena logística y que permitan absorber el impacto de la variabilidad e
18
incertidumbre asociadas a la operación, garantizando la máxima satisfacción del
cliente.
En el caso específico del comerciante es evidente que la logística de inventarios
no es una práctica común en dicho lugar, puesto que lo hacen de una forma
arbitraria y no de una forma científica. Durante años los comerciantes han
realizado pedidos sin conocer elementos tan fundamentales como la demanda, el
flujo de mercancías, y su cantidad optima de pedido.
1.2. MARCO HISTÓRICO
1.2.1. Logística en la historia.
Para hablar de la logística se debe entender que es un concepto que se ha
implementado desde el inicio de los tiempos aun sin ser considerado como tal,
evidenciado esto en las actitudes de los primeros humanos quienes empleaban la
logística en su vida cotidiana, almacenando la comida en las cuevas con el
propósito de tener comida durante el invierno, gestionando desde el
desconocimiento el proceso de aprovisionamiento y el control de inventarios.
En los orígenes los productos no se transportaban, sino que se consumían en
donde se producían o encontraban, lo que obligaba a los humanos a vivir cerca de
los lugares de producción maximizando la rentabilidad presente y futura de la
civilización, en términos de costos y efectividad. A medida que el ser humano y la
sociedad evolucionaban, comenzaron a presentarse problemas de coordinación
en la línea de producción, de abastecimiento de materias primas, almacenamiento
del producto y su distribución. Comenzaba a hacerse más compleja la cadena
logística.
Al mismo tiempo que la producción aumentaba, se invertía en infraestructuras,
redes de comunicación y transporte para su mejora. Supondría el nacimiento de la
19
Empresa Industrial Moderna, que marca el inicio en el proceso de industrialización
en la economía, permitiendo los objetivos esenciales de la empresa industrial en la
forma más eficiente y con el mínimo esfuerzo, a través de un grupo de trabajo y
una fuerza dirigida: a cada miembro de la organización se le asignan
responsabilidades1.
Otros autores afirman que la logística moderna tiene su origen en el ámbito de la
ingeniería militar que se ocupa de la organización del movimiento de las tropas en
campaña, su alojamiento, transporte y avituallamiento.
La logística moderna tiene su origen en el ámbito de la ingeniería militar que se
ocupa de la organización del movimiento de las tropas en campaña, su
alojamiento, transporte y avituallamiento. El Barón de Jomini, teórico militar que
sirvió en el ejército de Napoleón I y el del Zar de Rusia a principios del siglo XIX,
elevó la logística al rango de las tres ramas principales del Arte de la Guerra junto
a la estrategia y la táctica, según estableció en 1838 en su obra Précis de lArt de
la Guerre: Des Principales Combinaisons de la Stratégie, de la Grande Tactique et
de la PolitiqueMilitaire. Tras la Segunda Guerra Mundial, los profesionales que
gestionaron la logística militar se incorporaron al mundo empresarial desde dónde
las técnicas logísticas evolucionaron hasta su concepto moderno.2
Evolución histórica de la logística.
Durante la historia la evolución del concepto de la logística ha tenido momentos
claves los cuales serán referenciados a continuación en la Tabla 1:
1 Fuente consultada el 28 de febrero del 2014 : www.blogistica.es
2 Fuente consultada el 28 de febrero : www.ejercito.mil.co :
https://www.ejercito.mil.co/?idcategoria=228110
20
Tabla 1. Evolución histórica de la logística.
Año Marco Sucesos
1970 El origen del
término.
En aquel tiempo, en Estados Unidos y Europa
Occidental la infraestructura de transporte por
ferrocarril y de comunicaciones forman una red
básica de comunicaciones y transporte: telégrafos y
ferrocarriles. Llevando mercancías de un lugar a
otro favorecían la producción y también el
consumo. En ese momento sucede la transición
hacia una economía caracterizada por la
especialización, antes con carácter de
autosuficiencia.
1930 La logística militar Origen de la logística en los campos militares,
destacan los acontecimientos relativos a la
Segunda Guerra Mundial. Se empieza a relacionar
la logística militar con la producción industrial.
1950 Conceptualización
de la logística
La logística toma mayor importancia debido a la
transición que atraviesan los países más
desarrollados, de una economía caracterizada por
el exceso de demanda a una economía con exceso
de oferta, siendo estas sus principales
características:
Primeros desarrollos de coste total de las
operaciones logísticas.
21
Surge la preocupación por satisfacer al cliente.
Adquieren especial importancia los canales de
distribución. Se quiere vender cualquier producto
en cualquier lugar.
Aumentan los nuevos productos, como
consecuencia se originan las líneas de producto.
1973 El concepto de la
logística en
prueba
El servicio al cliente se convierte en requisito
imprescindible para continuar compitiendo con los
líderes del mercado.
Avances en el concepto de distribución física.
Se originan periodos de recesión y crecimiento en
la economía a nivel mundial.
Desarrollo de la estrategia de gestión de
inventarios.
80’s Modificación de
las preferencias
La crisis energética del momento propulsa el
movimiento hacia la mejora del transporte y
almacenamiento.
Cambios en las preferencias de la cadena de
suministro: se presta especial atención a los
proveedores, distribuidores y servicio al cliente,
definiendo la demanda del usuario final.
Se reducen los inventarios, los costes logísticos
totales, y se acortan los tiempos de entrega.
Las operaciones logísticas son intensivas en
energía: nace la preocupación ambiental-ecológica.
90’s Fomento de la
logística
A finales del siglo XX las grandes empresas
obtienen más beneficios y reducen más sus gastos
que una pequeña compañía.
La tecnología continúa posicionándose en los
procesos convencionales de Logística y en los
22
canales de Distribución.
Externalización de servicios.
La demanda de servicios logísticos se expande.
Fuente:Consultado en internet en la página http://logisticayabastecimiento.jimdo.com/
1.2.2. Corabastos S.A
1.2.2.1. Historia de Corabastos S.A.
La concentración de casi tres millones de habitantes con que inició Bogotá la
década de 1970 generó, entre otros problemas básicos, el de abastecimiento de
alimentos en forma organizada y metódica. La infraestructura que existía era
insuficiente y además generaba pérdidas y un manejo arbitrario de los precios. Las
plazas públicas y los supermercados no daban abasto, y hasta las calles se
acondicionaban para el mercadeo agropecuario.
Hacia finales de la Presidencia de Carlos Lleras Restrepo, durante la Alcaldía de
Emilio Urrea Delgado, se planificó la construcción de una gran central para el
suministro de víveres. Los estudios de factibilidad fueron realizados por
colombianos con ayuda de expertos en mercadeo de la Universidad de Michigan y
del Fondo de Alimentos para las Naciones Unidas -FAO-, que aconsejaron este
tipo de obras para las ciudades colombianas con más de 150.000 habitantes.
Urgía la presencia de una entidad con capacidad de garantizar la formación de
precios y el abastecimiento de los municipios vecinos de la capital y que ejecutarla
política del sector. El 6 de marzo de 1970 se constituyó la sociedad denominada
Promotora de la Gran Central de Abastos de Bogotá Ltda., encargada de
organizar el sistema de mercadeo de alimentos y centralizar y racionalizar su
distribución.
23
El 20 de julio de 1972, se inauguró la Central, y desde entonces es pionera en el
área comercial agrícola del país. La Corporación de Abastos de Bogotá S.A.–
CORABASTOS, es una Sociedad del orden nacional, de economía mixta
vinculada al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, junto con la Gobernación
de Cundinamarca y la Alcaldía de Bogotá, forman parte de los accionistas del
sector oficial con un 47.92% del total de las acciones, y el 52.08% corresponde al
sector del comercio. Su papel determinante dentro de la economía del país al fijar
los precios de los principales productos agroalimentarios son difundidos en un
boletín diario a través de los diferentes medios de prensa escritos, hablados,
orienta de manera adecuada las operaciones comerciales.3
1.2.2.2. Misión y visión de Corabastos S.A.
Misión: Como principal plataforma de abastecimiento del país, CORABASTOS
ofrece servicios especializados a los participantes de la cadena agroalimentaria,
con una infraestructura adecuada y cobertura nacional en la comercialización de
alimentos en el canal tradicional.
Respetando el Medio Ambiente y cumpliendo con su Responsabilidad Social, su
operación es autosuficiente y se apoyará en talento humano, tecnología de punta
y alianzas estratégicas.
Visión:Como Central de Abastecimiento mayorista y minorista, CORABASTOS en
el 2015 será líder en la prestación de servicios inmobiliarios y modelo a seguir en
la implementación de nuevas tecnologías para el almacenamiento de alimentos.
3Fuente consultada el 28 de febrero :
(http://www.corabastos.com.co/index.php?option=com_content&view=article&id=45&Itemid=56)
24
Con servicios de infraestructura, seguridad y administración fortalecerá el
comercio de alimentos en el canal tradicional y contribuirá a la regulación natural
de precios y a la seguridad alimentaria del país.4
1.3. MARCO CONCEPTUAL
Estadística :es la parte que se encarga del estudio de una
determinada característica en una población, recogiendo los datos,
organizándolos en tablas, representándolos gráficamente y analizándolos
para sacar conclusiones de dicha población.
Estadística descriptiva: Realiza el estudio sobre la población
completa, observando una característica de la misma y calculando unos
parámetros que den información global de toda la población.
Estadística inferencial: Realiza el estudio descriptivo sobre un
subconjunto de la población llamado muestra y, posteriormente, extiende
los resultados obtenidos a toda la población.
Media: La media aritmética es el promedio de un conjunto de
números.
Mediana: Es la medida que representa al valor de la variable de
posición central dentro de un conjunto de datos organizados.
Moda: Es el valor con una mayor frecuencia en una distribución de
datos.
Planear: La responsabilidad de la dirección, mecanismo de gobierno
del sistema, está representado en la gerencia de la cadena de suministros,
que como parte del proceso estratégico de la organización está alineado
con la alta dirección y con las gerencias de comercialización, mercadeo y
finanzas con el fin de definir los requisitos logísticos del sistema. Estos
requisitos se materializan en objetivos de crecimiento en ventas y cobertura
4Fuente Consultada el 28 de febrero del 2014 :
(http://www.corabastos.com.co/index.php?option=com_content&view=article&id=47&Itemid=59)
25
de mercado, objetivos de servicio al cliente y objetivos de rentabilidad.
Desde una perspectiva funcional, esto significa elaborar el presupuesto de
ventas y definir la tasa de crecimiento esperado para obtener un margen de
ganancia requerido por los accionistas. Ésta es una información que parte
de lo general y llega a lo particular hasta tener presupuesto por portafolio,
zonas y clientes, incluso puede llegar a ser desagregado por producto,
información sumamente conveniente en consumo masivo.5
Inventario: Los inventarios representan bienes corporales
destinados a la venta en el curso normal de los negocios, así como aquellos
que se hallen en proceso de producción o que se utilizarán o consumirán en
la producción de otros que van a ser vendidos”6.
Inventario de Materia Prima: Representan la existencia de aquellos
artículos que sometidos a un proceso de fabricación, al final se convertirá
en un producto terminado.
Inventario de Productos Terminados: se refiere a todos los
productos terminados, incluyendo a los almacenados destinados a la venta.
Este inventario protege contra la variabilidad de la demanda del cliente.
Demanda: La demanda de un determinado artículo es el número de
unidades que se proyecta vender en un período futuro; más vale aclarar
que no es la cantidad vendida por falta de inventario.
Almacenamiento: Son aquellos lugares donde se guardan los
diferentes tipos de mercancía. Son manejados a través de una política de
inventario. Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos
inventariados. Al elaborar la estrategia de almacenamiento se deben definir
de manera coordinada el sistema de gestión del almacén y el modelo de
almacenamiento.
5Consultado del libro: LEONARD D. Goodstein. (1998).Planeación estratégica aplicada,PG 109,
6Consultado del libro BALLOU, R. (2004). Logística administración de la cadena de suministro.
México D.F.: Pearson Educación de México. PG 326
26
Modelo: Se denomina modelo científico a una
representación abstracta, conceptual, gráfica o visual, Un modelo permite
determinar un resultado final a partir de unos datos de entrada. Se
considera que la creación de un modelo es una parte esencial de toda
actividad científica.
Aguacate: Fruta tropical que se clasifica como verdura porque casi
no tiene azúcares y es rico en grasas monoinsaturadas y proteínas. El 72%
de los lípidos que contiene es ácido oleico. Los ácidos grasos del aguacate
tienen una composición parecida al aceite de oliva.
Merma: Se entiende por merma la pérdida de alguna de las
características físicas de los productos obtenidos o, mejor, de alguno de los
factores utilizados para su obtención: su peso, su volumen o longitud.
Artículo: Equivale a referencia. Es la menor unidad física depositada
en un almacén.
Superávit: El superávit es una situación positiva en la cual se refiere
a una situación de abundancia de algún bien
Déficit: El déficit es una situación en la que los gastos superan a los
ingresos, las importaciones superan a las exportaciones, las pérdidas
superan a las ganancias, etc. Es decir, el déficit se refiere a una situación
de escasez de un bien.7
Compras: Las compras como función empresarial presentan un
carácter más restringido y tiene por objeto adquirir los bienes y servicios
que la empresa necesita, garantizando el abastecimiento de las cantidades
requeridas en términos de tiempo, calidad y precio.
Gestión de inventarios: La gestión de inventarios se incluye dentro
de la rama de la contabilidad de costes y se define como la administración
adecuada del registro, compra, salida de inventario dentro de la empresa.
7GUERRERO, H. (2009). Inventarios. Bogotá: Ecoe Ediciones.
27
Una empresa suele mantener un número mínimo de stock para hacer frente
a aumentos de demanda, de la misma forma que también tiene que
disponer del material necesario para continuar con la producción y que no
se produzca ninguna pausa en la actividad.
1.4. MARCO TEÓRICO
1.4.1. Demanda
Para el estudio de los inventarios y la determinación de los sistemas de inventario
para una determinada organización es necesario conocer el comportamiento de
los artículos o bienes, pues de este comportamiento se definirá el tipo de modelo a
aplicar para estimar los niveles de inventarios que desde el punto de vista
económico son los óptimos. Desde el punto de vista del consumidor la demanda
es la cantidad de bienes y servicios que los consumidores están dispuestos a
comprar a los posibles precios del mercado.
La Demanda Dependiente: es la demanda de diversos artículos que no
están relacionados entre sí. Ósea cuando el abastecimiento de dicho
producto depende de las existencias o niveles de producción que se
mantenga de un producto en proceso, por lo tanto se debe incurrir en un
abastecimiento 100% controlado, para evitar sobre-abastecerse y generar
costos innecesarios para la producción de la empresa.
La Demanda Independiente: es la demanda un artículo cualquiera que se
necesita como resultado directo de otro artículo que también se necesita y
generalmente del cual forma parte. O bien la demanda de un producto
completo, destinado a un cliente especifico o usuario final, el cual es
28
independiente de la existencia de otros productos, únicamente depende de
la necesidad que mantenga el cliente final8.
1.4.2. Tipos de demanda
Existen varios tipos de demanda, pero en este trabajo nos vamos a centrar en dos
tipos fundamentales para la determinación del modelo de inventarios.
Demanda determinística9: Es la demanda de un artículo que se
conoce con certeza. Esta a su vez, puede ser; estática es aquella donde la
tasa de consumo permanece constante durante el transcurso del tiempo.
Dinámica es aquella en la cual la demanda se conoce con certeza, pero
varía de un periodo al siguiente.
Demanda Probabilística: Es cuando la demanda de un artículo está
sujeta a incertidumbre y variabilidad, y se describe en términos de una
función de probabilidad. Esta puede ser; estacionaria en la cual la función
de densidad de probabilidad de la demanda, se mantiene sin cambio con el
tiempo. No estacionaria donde la función de densidad de probabilidad varía
con el tiempo.
1.5. PRONOSTICOS
Un pronóstico es una predicción de eventos futuros que se utiliza con el objetivo
de planificar el comportamiento en los siguientes periodos. Existen dos tipos
fundamentales de pronósticos: cualitativos y cuantitativos. Debajo de los tipos
cuantitativos hay dos subcategorías: de serie de tiempo y causales. Aunque hay
8BALLOU, R. (2004). Logística administración de la cadena de suministro. México D.F.: Pearson
Educación de México.Pg 156
9VIDAL, C. (2010). Fundamentos de control y gestión de inventarios.Pg 173
29
muchos tipos comunes de pronósticos en todas las categorías, en este trabajo
solo se analizaron pronósticos cuantitativos de series de tiempos.
A continuación, se describen los métodos de pronósticos de series de tiempo
común mente utilizados para demanda de tipo perpetua o continua como la
trabajada en este proyecto.
Los promedios móvil: son, como su nombre lo indica, nada más que el promedio
matemático de los últimos periodos recientes de la demanda real. La ecuación
general para obtenerlos tiene la siguiente forma
Dónde:
F: es el pronóstico
t :es el periodo de tiempo actual, lo que significa que Ft es el pronóstico para el
periodo de tiempo actual.
Xn: es la demanda real en el periodo t.
n :es el número de periodos que se utiliza
Suavización exponencial simple10: es otro método utilizado para suavizar las
fluctuaciones aleatorias en el patrón de demanda. La cual se le aplica un peso a
la demanda y al pronostico dado por un α
El pronóstico con suavización exponencial simple viene dado por la siguiente
formula:
10
VIDAL, C. (2010). Fundamentos de control y gestión de inventarios. Cali, Colombia: Universidad
del Valle. Pronosticos, Pg 56
30
( )
En donde:
ST: Es el pronóstico en el tiempo T
ST-1: Es el pronóstico anterior a T
α : Constante de suavización que está definida en los intervalos 0 ≤ α≤ 0.3
XT: Demanda real observada en el tiempo T
Datos de error: ser cien porciento precisos en un pronóstico es muy complicada
puesto que en realidad no podemos conocer el futuro con la suficiente exactitud,
es por ello que tener en cuenta los indicadores de error es fundamental para
aproximarnos más a la realidad. A continuación se precintan las formulas por las
cuales se puede calcular estos errores.
( )
Para conocer más a fondo como se comporta el error se puede obtener el
promedio de esos errores sobre dichos períodos tales como el MAPE y el MAD
como se muestra a continuación:
∑| |
∑ |
|
Con estas cálculos de errores será más adecuado el pronóstico a un evento real
reduciendo la incertidumbre.
31
1.6. Logística de Inventarios
Los inventarios son acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes,
trabajo en proceso y productos terminados que aparecen en numerosos puntos a
lo largo del canal de producción y de logística de una empresa. Los inventarios se
hayan con frecuencia en lugares como almacenes, patios, pisos de las tiendas,
equipo de transporte y en los estantes de las tiendas de menudeo. Tener estos
inventarios disponibles puede costar, al año, entre 20 y 40% de su valor.
1.6.1. Almacenamiento
Implica la identificación, ubicación o disposición, así como la custodia de todos los
artículos del almacén, cumpliendo con los requisitos exigibles al material, para
mantenerlo en condiciones adecuadas hasta el momento en que sea retirado para
el uso.
Las instalaciones, equipos y técnicas para el almacenamiento varían mucho según
la naturaleza de los materiales que se va a manejar. Las características del
material como tamaño, peso, durabilidad, tiempo en estantería y tamaño de los
lotes son factores a tomar en cuenta para el diseño de un sistema de
almacenamiento11.
1.6.2. Aprovisionamiento.
Dentro de este ámbito se analiza cómo realizar la programación de entregas,
identificar y analizar las fuentes de suministro, gestionar las reglas del negocio
(requisitos), la identificación, selección y evaluación del desempeño de
proveedores y la administración de datos; gestionar el inventario, los bienes de
11
Consultado del articulo encontrado en la pagina
http://gio.uniovi.es/documentos/asignaturas/descargas/MADE_Inventarios_y_Almacenes_Teoria.pd
f
32
capital, los productos de entrada, la red de proveedores locales y de importación,
los requisitos y acuerdos con los mismos12.
1.6.3. Período de entrega (L) o Lead time:
Es el tiempo que transcurre entre la detección de la necesidad de efectuar un
pedido y el instante en que el material correspondiente está a punto para su
consumo o uso. A veces el período de entrega es conocido, mientras que la
demanda no; otras veces ambos tienen un carácter probabilista. Este
desconocimiento puede dar lugar a situaciones no deseables como las mostradas
en la figura: en el instante13.
1.6.4. Valoración de la salida de existencias
Existen varias políticas para la salida de las existencias en el inventario.
FIFO o PEPS: First in First out. La primera existencia en entrar, la primera
en salir. Significa que las existencias se valoran por su salida del inventario
por las que existan en el almacén, es decir, las existencia se valorarán al
precio de costo más antiguo.
LIFO O UESP: Last in First out. La última existencia en entrar, la primera en
salir. Las existencias se valorarán al precio de costo más actual, al de la
última existencia que entró en el inventario.
PMP: Precio medio ponderado. El precio de coste es la media ponderada
de los distintos precios de entrada.
12
ROUX.Michel. Manual de logística para la gestión de almacenes. Bogotá:
Editorial Thau, 2000.Pg 195
13VIDAL, C. (2010). Fundamentos de control y gestión de inventarios.Cita utilizada para los
numerales 2.5.2 y 2.5.3.
33
1.7. Modelos de Inventarios
1.8. Generalidades de los modelos de inventarios
Es importante tener en cuenta la clasificación de los modelos de inventarios
puesto que, el modelo depende de tipo de demanda que tiene el artículo, y esta
demanda puede ser de dos tipos, determinística o probabilística; en el primer caso
la demanda para articulo para un periodo futuros conocida con exactitud y
probabilística en el caso en que la demanda del articulo para un periodo futuro no
se conoce con certeza.
También es resaltar que aplicar “Administración científica del inventario” las
empresas logran reducir los costos, es por esto, que se deben enfocar en:
Formular un modelo matemático que describe el comportamiento del
sistema de inventarios.
Derivar una política optima de inventarios con respecto a la información
específica para ajustar un modelo.
Mantener un registro de los niveles de inventario y señalar cuando
deben reponerse.
1.8.1. Costos involucrados en los modelos de inventarios14
Dentro de los costos involucrados en los modelos de inventarios se mencionan los
siguientes:
Costo variable o fijo: Los costos fijos se refieren al precio de compra de
algún artículo que la empresa adquiera con su proveedor. Este costo
14
VIDAL, C. (2010). Fundamentos de control y gestión de inventarios. Consulta de este excelente
libro para profundizar en temas de modelos de inventarios, costos y modelos deterministicos y
probabilisticos
34
variable incluye el precio de lista, costos de transporte y envío, impuestos y
aranceles.
Los costos por ordenar: son los ocasionados por la colocación de un
pedido de artículos. Abarcan actividades de compra, preparación de
especificaciones y documentos, órdenes de compra y el envío de las
mismas, seguimiento a los proveedores e inspección de pedidos cuando
son recibidos. Los costos de organización del proceso son los costos de
cambiar el proceso de producción de un producto a otro.
Los costos de mantenimiento: son los gastos en que se incurre al
mantener inventarios, es decir, el arriendo que paga por la bodega, local
etc., también los gastos efectuados en electricidad, impuestos, pérdidas,
obsolescencia, seguros y costos de mano de obra.
Los costos de agotamiento o rotura de stocks: Se causan cuando la
empresa no puede satisfacer por completo el pedido de un cliente. La
compañía pierde el margen de aportación de esa venta y puede perderlo en
ventas futuras. En algunas ocasiones debe pagarse una sanción.
1.9. Control de inventario
Se basa en tener la cantidad apropiada de materiales, materia prima o producto
terminado en el lugar correcto, el cual se ve reflejado en los costos de bodega,
penalización y variable (este entendido como entre más unidades compradas
menos costo de compra).
1.10. Sistemas de inventarios
Un sistema de inventario es un conjunto de políticas y controles que supervisan
los niveles de inventario y establece cuales son los niveles que debe mantenerse,
cuando hay que ordenar un pedido y de qué tamaño deben hacerse.
35
Una forma práctica de establecer un sistema de inventario es llevar la cuenta de
cada artículo que sale del almacén y colocar una orden por mas existencias
cuando los inventarios lleguen a un nivel predeterminado. Cuando la demanda es
variable (como para nuestro caso de estudio) no se sabe por adelantado cuando
se terminara el inventario o que tan rápido se hará. Es difícil establecer una
doctrina de operaciones económica cuando varía la demanda, y aún más difícil
cuando también varía el tiempo del lead time. Se conocen dos sistemas de
inventarios.
Sistemas de revisión continúa: Como su nombre lo indica es revisar el nivel de
inventario en todo momento. Sin embargo, es un trabajo arduo y es muy difícil
controlar los inventarios de esta forma, es por esto que se recomienda que se
revise cada vez que se haga una transacción ya sea un despacho, recepción,
traslado. Para este sistema de inventarios requiere un Stock de seguridad más
bajo que el sistema periódico ya que la vigilancia solo se debe hacer con base al
lead time.
Sistemas de revisión periódica: En este sistema el nivel de inventario se
consulta cada vez que se llega a cierta cantidad de unidades. Este sistema
permite coordinar actividades si generar grandes esfuerzos pero implica niveles
más altos de Stocks15
15
• CHOPRA, S., &Meindl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro. Pearson.
36
3. DISEÑO METODOLÓGICO
3.1. TIPO DE ESTUDIO
El tipo de estudio que se va a realizar es cuantitativo con el objetivo de recolectar
información a través de bases de datos proporcionadas por el comerciante, para
demostrar la factibilidad de implementar un modelo logístico de inventarios en el
sector aguacatero de Corabastos S.A.
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA
3.2.1. Población
Los potenciales beneficiarios de este estudio son los comerciantes de la central
mayorista Corabastos S.A.; quienes tienen la necesidad de mejorar sus procesos
logísticos.
3.2.2. Muestra
La muestra será un comerciante de la zona específica de aguacates quien hará
representación del sector en forma de ejemplo, el cual mediante su colaboración
nos muestra que en el sector están interesados en el desarrollo de éste trabajo.
37
3.3. ESTRUCTURA METODOLÓGICA
Fase 1: Definición de la situación actual
i. Realizar un acercamiento previo al sector con el ánimo de pactar
alianzas estratégicas para el desarrollo de las fases posteriores del trabajo
y para definir una fuente confiable de información veraz.
ii. Recolectar la información necesaria mediante una visita programada
con el comerciante pactado, con quien se define la disposición para brindar
una base de datos confiable para empezar a trabajar el diagnóstico.
iii. Realizar el diagnóstico de la situación actual.
Fase 2: Selección del modelo
i. Realizar un estudio teórico de los modelos de logística de
inventarios.
ii. Realizar un análisis comparativo de las características de los
modelos estudiados.
iii. Escoger el modelo de logística de inventarios que sea acorde a las
condiciones definidas en la fase 1 y que utilice como variables los datos
proporcionados por el comerciante.
Fase 3: desarrollo del modelo
i. Aplicar el modelo resuelto conforme a los datos resultantes de la
primera etapa.
ii. Realizar un análisis a los resultados del desarrollo del modelo.
38
Fase 4: Análisis comparativo
i. Realizar una evaluación comparativa de los resultados obtenidos en
la fase 1 frente a los de la fase 3.
Fase 5: Conclusiones del análisis
i. Dar las conclusiones respectivas del análisis comparativo de la fase.
ii. Definir la factibilidad de la implementación del modelo logístico.
4. FASE 1: DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
4.1. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DEL COMERCIANTE.
Corabastos S.A es la principal distribuidora de alimentos del país, atendiendo las
necesidades de más de 8 millones de bogotanos, con cifras sorprendentes de
11.100 toneladas de alimentos ingresadas a diario. El Ingreso de vehículos
también sorprende con un promedio de 12.500 vehículos por día16. Mantener un
buen aprovisionamiento es fundamental para cada canal de distribución dentro de
Corabastos S.A mostrando la importancia de una buena logística interna para
garantizar una correcta distribución, almacenaje y transporte de los productos
comercializados en este lugar, todo esto en pro de mantener la calidad e
inocuidad del producto, punto de vital importancia cuando se trabaja con productos
alimenticios puesto que la conservación, maduración y su aspecto son
características de calidad que deben mantenerse para garantizar la satisfacción
del cliente.
4.1.1. Contexto Económico del comerciante.
16
Fuente consultada el 4 de marzo de 2014:
http://static.elespectador.com/archivos/2011/05/ef36044228a9e82aa1541f3cf5498dae.pdf
39
De manera más detallada dentro del estudio logístico se determina la escogencia
de una muestra representativa que ayude a conocer los costos logísticos y sus
aspectos económicos del sector aguacatero en Corabastos S.A. Para tal finalidad
se realizó un acercamiento al sector para establecer una alianza estratégica,
siendo escogido el comerciante que ocupa el puesto 007 de la bodega 32 de la
central mayorista, pues dentro del sector fue quien brindó mayor disponibilidad
para realizar el estudio. Posteriormente se realizó una visita que propició la
recopilación de datos de utilidad que permiten definir claramente la realidad de la
dinámica interna del comerciante.
El comerciante al cual está orientado el trabajo describió cómo es el
funcionamiento del negocio y cuál es su dinámica interna diaria puesto que lleva
casi toda su vida trabajando en este lugar; gracias a esto se logró la recopilación
de información sustentada con su experiencia en el negocio. Durante los años ha
tenido que vivir tiempos difíciles, en los cuales las ventas decaen por diferentes
problemas, desde sociales hasta económicos, pero gracias a sus buenas prácticas
empresariales ha logrado sobre llevar tales impases. Principios como la alta
preocupación por la satisfacción del cliente, es decir, la alta atención a la calidad
del producto, la calidad de servicio y el precio lo han mantenido vigente y sólido
en este difícil sector.
Una de sus ventajas competitivas ha sido su excelente servicio, entregando
siempre un buen trato a sus clientes y ofreciéndoles los mejores productos a su
disposición en aras de consolidarlos como consumidores de alta frecuencia. Otra
ventaja son sus proveedores puesto que busca comprar productos de alta calidad
a bajo costo para lograr conseguir el establecimiento de un negocio rentable;
gracias a estas ventajas competitivas en los últimos años se ha logrado
posicionar en el mercado aguacatero en las bodegas de Corabastos S.A., siendo
una evidencia de esto su gran variedad de clientes entre los cuales se encuentran
Surtifruver, Fruver las margaritas,Frutimax, carreteros y minoristas.
40
Se pudo establecer que el negocio tiene grandes problemas en la forma en que
se gestionan tanto los inventarios como el almacenaje, puesto que no se tiene
conocimiento claro de la vida útil del producto y el poco control que se puede
ejercer sobre los inventarios que este mantiene; entendiendo que, aun con todas
las ventajas competitivas que puede tener un comerciante, las ganancias no son
adecuadas y que en definitiva se considera que el negocio debería ser mucho más
rentable.
Se revisaron los registros con los que intenta, de manera tal vez tradicional, llevar
una contabilidad clara y en los cual se encontró que el precio del producto variaba
con relación al tiempo como se observa en la ilustración 1, mostrando que este no
se mantenía constante si no que era cambiante a lo largo del tiempo.
Ilustración 1. Comparativo del precio del aguacate con respecto al tiempo.
Fuente: http://www.corabastos.com.co/historico/reportes/
Como se puede ver en la ilustración 1 el precio que ofrece el comerciante se
mantuvo por debajo del precio del mercado, siendo una muy buena alternativa
AgostoSeptiembr
eOctubre Noviembre Diciembre
Precio Del Mercado $ 3.200 $ 3.000 $ 3.050 $ 2.946 $ 2.970
Precio Del Comerciante $ 3.050 $ 2.950 $ 2.800 $ 2.850 $ 2.900
$ 2.500
$ 2.600
$ 2.700
$ 2.800
$ 2.900
$ 3.000
$ 3.100
$ 3.200
$ 3.300
Pe
sos
Precios Del mercado VS Precios Del Comerciante
41
para el consumidor puesto que en general los precios que este maneja son
inferiores a los ofertados por la competencia.
También se encontró que al comerciante le hacían devoluciones en algunas
ventas dado que estos aguacates no alcanzaban los estándares de calidad de los
grandes almacenes a los cuales distribuye y por ende la operación
correspondiente al recibimiento de las no conformidades y el despacho de la
nueva materia prima generaba un sobrecosto en la operación.
Al continuar con la investigación se encontró que el negocio tiene una rentabilidad
relativa pero las mermas o la pérdida de valor del producto (venta por debajo del
precio de compra) son el mayor problema del comerciante dado que el aguacate
luego de su vida útil pierde valor en el mercado, más adelante se estudiará a
fondo este problema. Al realizar la exploración con el comerciante se constató
que la problemática radica en el mal aprovisionamiento puesto que al realizar
actividades de compra de manera tradicional no se calculanni las cantidades a
comprar ni el tiempo de rotación del inventario, es decir que no se adoptan
ningunas políticas que gestionen de forma eficiente los inventarios, como por
ejemplo, una política que pueden poner en práctica fácilmente es la política de
primeras en entrar primeras en salir, en donde la selección del producto a
comercial está jerarquizado de manera tal que los lotes que primero fueron
almacenados sean los primeros en ser comerciados.
Es por todo lo anterior que se dispone a ejecutar un modelo de inventario para dar
solución a este problema y ayudar al comerciante a tener una rentabilidad acorde
con lo que se puede esperar de un negocio de estas características.
42
5. EL AGUACATE COMO PRODUCTO
El alto valor nutritivo del aguacate, así como sus propiedades dietéticas lo
convierten en uno de los frutos más atractivos para los consumidores en todo el
mundo; además de esto en Colombia es un producto altamente atractivo y con un
consumo elevado lo que incide en una demanda interna muy alta.
Corabastos S.A. es un punto estratégico tanto para el consumidor como para el
comerciante; como se referenció anteriormente el presente trabajo se desarrollará
en base a la experiencia brindada por uno de los empresarios pertenecientes a
ésta gran cadena, quien está encargado de comprar y vender el producto. El
producto debe tener una excelente apariencia, estar firme y con buenos atributos
de calidad internos (sabor, textura, grado de madurez adecuado) de manera que
el consumidor se interese por comprarlo y se genere reincidencia en la
transacción.
Además de esto requiere que mantenga su calidad durante los días en exhibición
de manera tal que no llegue a su punto límite de consumo en las góndolas de los
puntos de venta, que mantenga un punto de inocuidad y que la satisfacción del
cliente sea máxima. Para este extremo de la cadena de comercialización es
importante mantener una calidad consistente y uniforme a través del tiempo y
queel abastecimiento sea regular, logrando que siempre puedan ofrecer a sus
clientes productos similares a lo largo del año, finalidad que sólo se logra si todos
los participantes de la cadena tienen en cuenta las características del producto en
cuestión y contemplan un manejo óptimo y adecuado del mismo.
Además de la naturaleza del producto dentro del mercado se considera importante
ahondar en características tales como el tamaño, la frescura, la firmeza y la
ausencia de daños mecánicos o los causados por plagas y enfermedades. Se
estima que el aguacate se madura en temperaturas del 17º C y que tiene un
tiempo de maduración de 12 días desde el momento en que es extraído del árbol;
también se contempla que su punto máximo de consumo se da de 2 a 3 días
43
después de lograr su maduración por lo cual se concluye, a groso modo, que es
un producto con requiere una alta rotación en el mercado17, en la tabla 2 se
especificarán la descripción detallada del producto.
5.1. Descripción del producto.
Tabla 2. Información básica del aguacate.
AGUACATE HASS.
DESCRIPCION DEL PRODUCTO
Piel granulosa y fuerte pero flexible. Pulpa es verde pálida a amarillo en el interior, con una textura cremosa.
CARACTERISTICAS
Aguacate de excelente calidad. Su piel varía de verde a morado negruzco al madurar.
BENEFICIOS DEL PRODUCTO
Producto de alto contenido nutricional, que se utiliza en productos cosméticos y vitamínicos, que benefician el cuerpo humano
COMPOSICION
OMEGA 3, vitaminas A C D E K, vitaminas del complejo B, , niacina, ácido proteinico, biotina, vitamina B-6, vitamina B-12 y ácido fólico, así como potasio y grasas mono insaturada.
USOS
Cosméticos, vitamínicos, acompañamientos en cualquier comida tanto como ensalada como entero, raras veces es utilizado como aceite.
GRUPO OBJETIVO.
Todos los consumidores, carreteros minoristas, pequeña tiendas, almacenes de cadena.
Fuente: Sitio web: http://www.mag.go.cr/bibioteca_virtual_ciencia/aguacate-2006.pdf
17
• Producción del aguacate. [En línea], [Extraído: 15 de Enero de 2014]. Obtenido de Sitio
web: http://www.avocadosource.com/WAC4/WAC4_p365.pdf
44
5.2. Variables de calidad del aguacate.
A continuación se referenciarán las variables de calidad cualitativas y cuantitativas
del producto con base en la norma CODEX STAN 197-1995 para aguacates y
para el país está referenciada en la Norma Técnica Colombiana NTC 1248, no
aduciendo que en Corabastos S.A. se contemplen éstos estándares altos de
calidad sino tomándolos como referencia como la naturaleza misma del producto.
5.3. Cualitativas
Las variables cualitativas son todas aquellas que definen cualidades visibles o
apreciables para el cliente.
Características mínimas
El producto debe ser cosechado con cuidado y sólo si ha alcanzado un estado
fisiológico que asegure la continuidad de la maduración. El grado de desarrollo de
los aguacates debe permitir el transporte y la manipulación, de manera que llegue
satisfactoriamente al lugar de destino. No se admite ningún fruto afectado por
podredumbre, magulladura o cualquier otro daño que impida su consumo o
inocuidad.
Los defectos admisibles no deberán, en ningún caso, afectar la pulpa de la fruta ni
la salud humana.
Las siguientes características, son los requerimientos mínimos para la
comercialización de estos.
Enteros.
Sanos: Se excluye todo producto afectado por podredumbre o
cualquier otra afección que impida su consumo.
Exentos de fisuras o daños mecánicos.
Limpios: libres de cualquier materia extraña.
Aspecto fresco, consistencia firme.
45
Exentos de plagas y de daños causados por éstas.
Exentos de daños causados por bajas temperaturas.
Exentos de humedad anormal, olor o sabor extraños. Madurez
fisiológica, el fruto maduro no debe tener sabor amargo.
A continuación se presenta la tabla 3 que describe por categorías las
características específicas de cada una de ellas, puesto que el comerciante fija
los precios del aguacate en base a las categorías, donde la categoría extra tiene el
mayor valor comercial.
Tabla 3. Norma CODEX STAN 197.
Características de Calidad por Categorías
Categoría Características Tolerancias
Extra
Calidad superior, forma y color característicos de la variedad.
Piel gruesa, rugosa, se pela con facilidad y presenta color verde a oscuro cuando está madura. La pulpa es cremosa y sin fibras.
La piel, ligeramente áspera, se separa con facilidad.
Su piel es fina y verde brillante.
Cascara clara, sin manchas de sol.
Debe estar fresco, firme, y con cero magulladuras
Corrugaciones leves.
Defectos superficiales muy leves, siempre y cuando no afecten el aspecto general, la calidad, la conservación, la presentación o el empaque.
Pequeños puntos poco visibles.
Los aguacates de esta categoría deberán ser de buena calidad. Deberán ser característicos de la
Forma y color característicos de la variedad.
46
Categoría I
Variedad.
Son firmes claros, de textura corrugada, y de buen aspecto.
Mínimas raspaduras con picaduras de mosquitos
Sin defectos de Sabor ni color.
Producto suave en su interior, Cremoso.
Defectos leves de forma y color.
Defectos leves de la cáscara, cicatrizadas.
Quemaduras mínimas por el sol.
Categoría II
Esta categoría comprende los aguacates que no pueden clasificarse en las categorías superiores, pero satisfacen los requisitos mínimos especificados.
Esta categoría no permite el daño en estructural del alimento que afecte la inocuidad del producto.
Defectos leves de forma y color.
Defectos leves de la cáscara
Quemaduras por el sol.
Fuente: Norma CODEX para aguacates. Obtenido de Sitio web:
http://www.fao.org/ag/agn/fv/files/1101_AVOCADOSP.PDF
5.4. Cuantitativas
La calidad del aguacate puede variar con respecto a su peso puesto que los
clientes tienen una fijación importante en el tamaño del producto. El precio del
aguacate es determinado por su peso, por ende es importante diferenciar por
categorías los distintos tamaños del aguacate.
A continuación, en la tabla 4, se presenta la clasificación las categorías de
aguacates por su peso en gramos.
Tabla 4. Norma CODEX STAN 197Norma específicamente para el tipo Hass.
CLASIFICACION POR PESO
Escala de pesos (Gramos)
Categoría Código de
calibre
TOLERANCIA
47
EXTRA 310-369 12
CATEGORIA I
270-309 14
240-269 16 Para todas las categorías se
acepta el 10%,
CATEGORIA II
156-170 24
146-155 26
136-145 28
125-135 30
Fuente: Norma CODEX para aguacates. Obtenido de Sitio web:
http://www.fao.org/ag/agn/fv/files/1101_AVOCADOSP.PD
48
6. ANÁLISIS DE LOS ASPECTOS LOGÍSTICOS ACTUALES.
Para dar solución al problema se deben estudiar los aspectos como: técnicos,
logísticos, de costos del negocio y realizar una análisis tanto de la oferta como de
la demanda para así identificar variables que ayuden a la escogencia del modelo
adecuado que se acople a las características únicas de éste sector y para
asíposteriormentellegar al desarrollo del mismo en aras de la solución de la
problemática encontrada.
A continuación se estudiarán la logística en detalle que tiene el negocio.
6.1. Proveedores.
El comerciante cuanta con gran variedad de proveedores ya que Colombia es uno
de los principales países productores de aguacates, por ende es fácil encontrar
gran variedad de fincas productoras de este fruto. El comerciante selecciona el
proveedor, por su intuición y servicios que prestan estas fincas al vender el
producto, como por ejemplo: se negocia el pago del flete por porcentajes, o por las
buenas relaciones que mantienen con algunos de los proveedores. Es de destacar
que el comerciante se preocupa mucho por el despacho del producto, es decir el
tiempo que tarda en suministrar ese producto para tener disponibilidad de él, por lo
general trabaja con tres fincas, Aquitana Pérez, la jungla y la arboleda ubicadas
en el departamento del Tolima. Estas tres fincas manejan tres variedades de alto
consumo, el Criollo, el papelillo y Hass, siendo este último en al cual se enfoca el
proyecto debido a que es el producto que mayormente comercializa
6.2. Compra.
La comercialización es la naturaleza del negocio, donde las ventas y las compras
son las actividades más importantes que este desarrolla puesto que se basa en
comprar y vender a precios razonables, que generen la mayor utilidad posible.
49
El comerciante realiza esta actividad de una manera intuitiva, compra en relación a
su experiencia y por lo general se abastece de forma aleatoria. Los cantidades
pedidas cambian conforme pasa el tiempo y en muchas ocasiones es evidente
que pide cantidades muy grandes o cantidades muy pequeñas, lo que genera un
sobre abastecimiento o una rotura de stock por disponibilidad de producto.
A continuación, en la ilustración 2, se relaciona las compras realizadas durante el
semestre comprendido entre septiembre del 2013 hasta febrero del 2014 donde se
pretende evidenciar la fluctuación de las compras durante este periodo.
Ilustración 2. Compras realizadas durante el semestre.
Fuente: El autor
En el ilustración 2 podemos observar que las compras se realizaron de forma
aleatoria con picos muy altos y otros demasiado bajos, demostrando la poca
0100020003000400050006000700080009000
Aq
uit
ana
Pe
rez
Aq
uit
ana
Pe
rez
Aq
uit
ana
Pe
rez
Aq
uit
ana
Pe
rez
Aq
uit
ana
Pe
rez
La ju
ngl
a
Aq
uit
ana
Pe
rez
La a
rbo
led
a
La a
rbo
led
a
La a
rbo
led
a
La a
rbo
led
a
La a
rbo
led
a
La a
rbo
led
a
La ju
ngl
a
La ju
ngl
a
La ju
ngl
a
La ju
ngl
a
La ju
ngl
a
Aq
uit
ana
Pe
rez
Aq
uit
ana
Pe
rez
Compras realizadas durante el semestre
Cantidad en KG
50
claridad que tiene el comerciante al comprar puesto que él se deja llevar por
consejos, propuestas o negocios que hace con sus proveedores, es así como
coloca ordenes demasiado altas que a la larga generar pérdidas.
La gestión de inventarios busaca tener los mínimos niveles de inventario sin
afectar la disponibilidad del producto por esta razón se utiliza un modelo
matemático que da solución a este problema indicando las cantidades optimas a
pedir y los tiempos entre los pedidos. Es por esto que es imperante que el
comerciante aplique un modelo que gestione sus inventarios y reduzca la
incertidumbre a la hora de comprar.
El comerciante se dedica a la venta exclusivamente de la variedad Hass, pero en
ocasiones, cuando el mercado lo permite, se abastece de diferentes productos en
una cantidad relativamente baja, que por lo general los clientes se hace sobre
pedido.
Tabla 5. Compra por tipo de aguacate.
Tipo de aguacate Cantidad en KG Porcentaje
Criollo 4.200 2%
Hass 215.100 95%
Papelillo 7.525 3%
Total 226.825 100%
Fuente: El autor
En la tabla 5 se observa que el negocio se enfoca a la comercialización de la
variedad Hass puesto que un 95% de sus compras son enfocadas a este
producto, las otras dos variedades son casi irrelevantes para el negocio.
51
Ilustración 3. Compra de aguacates por semestre.
Fuente: El autor
Durante los 6 meses transcurridos del mes de septiembre del 2013 hasta febrero
del 2014 las compras en Kg se realizaron según la ilustración 3, evidenciando el
gran impacto que tiene en la compra de la variedad Hass.
6.3. Distribución.
Luego de comprados estos productos y teniendo la disponibilidad para la venta de
los mismos se procede a comercializar con los aguacates. La distribución de estos
productos se hace directamente en el negocio, los compradores se acercan al
establecimiento y llevan la cantidad que requieran. Cuando son clientes
importantes como Surtimax el comerciante lleva el producto hasta donde le
indique el cliente.
6.4. Inventarios.
Esta es el área foco del problema por múltiples razones las cuales no son tenidas
en cuenta por el comerciante, puesto que fija su atención a las ventas y no a
-
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
Criollo Hass Papelillo
Cantidad en KG 4.200 215.100 7.525
Can
did
ad
Compra de Aguacates por semestre
52
gestionar de forma eficiente sus inventarios. Para mejor desglose de la situación
de inventarios se detallara cada aspecto.
Lotes : Este aspecto no es tenido en cuenta por el comerciante
debido a que en su diario vivir tan solo descarga el producto y lo almacena
donde haya espacio, uniéndolo con producto que estaba almacenado
mucho antes, lo cual produce que los productos se confundan con sus
tiempos de maduración. Este es un aspecto fundamental que debe
corregirse puesto que viola la política de primeras en entrar primeras en
salir para tener una buena rotación.
Cantidad: Por falta de un control sobre el inventario las cantidades
no pueden ser determinadas con exactitud, puesto que no se tiene un
control que indique si ya se vendió todo el producto que se compró en una
determinada fecha. Con una aplicación de lotes se podría saber con
exactitud las cantidades que me quedan del respectivo lote o si ya se
terminaron la existencias de este.
Rotación del inventario: Para un producto de alto consumo y que
puede perder sus características de calidad fácilmente es necesario que el
comerciante sepa si el producto que el maneja rota conforme a su
maduración puesto que el producto no puede quedarse en Stock durante
mucho tiempo, ya que es un alimento perecedero lo cual indica que se debe
evacuar de él lo más rápido posible.
53
7. CICLO DE VIDA DEL AGUCACATE COMO EJE FUNDAMENTAL EN EL
ALMACENAMIENTO.
7.1. Almacenamiento.
El almacenamiento es un factor importante dentro de la logística puesto que
comprende el orden, flujo y dimensiones del lugar donde se va a generar el
almacenamiento del producto. Para este caso el almacén es un local delas
siguientes dimensiones: 2.5 metros de ancho por 9 metros de largo y 3 metros de
alto. Los aguacates se almacenan en canastillas de 60 cm de ancho por 40 cm de
largo por 25 cm de alto y por cada canastilla se almacenan aproximadamente 25
kg del producto.
El comerciante con base en su experiencia almacena 15 toneladas de aguacate
como máximo, es decir que su capacidad máxima de almacenamiento es de 15
toneladas dadas las dimensiones del espacio que maneja, la manera como
distribuye el espacio y sus respectivas condiciones y limitantes. El local además
cuanta con una muy buena ventilación, un flujo de aire apropiado y una adecuada
higiene.
Los frutos de aguacate se deben almacenar en un lugar fresco, seco, bien aireado,
lejos de posibles contaminantes como agroquímicos, detergentes, sustancias
toxicas, pinturas u otros productos que emitan olores fuertes. Si se va a almacenar
por más de ocho días se deben tener condiciones de enfriamiento para conservar
la calidad de la fruta y extender su vida comercial.
El enfriamiento del producto debe realizarse a temperaturas que oscilen entre 5 y
13 °C y de 90 a 95% de humedad relativa. La fruta con madurez de consumo que
ya ha perdido firmeza se puede almacenar entre 2 y 4 °C, con altos niveles de
54
humedad relativa (90-95%). El producto empacado se lleva a los cuartos
refrigerados y se deja enfriar hasta su temperatura óptima de almacenamiento18.
7.2. Variaciones del peso en el almacenamiento
El peso del aguacate es de vital importancia, puesto que de allí se determina la
categoría de calidad y el precio del producto que se ofertará al consumidor final.
Es importante entonces conocer el comportamiento de esta variable para
determinar los intervalos en los cuales se mueve el peso por las cantidades
compradas para así determinar el peso estándar y conocer el grado de dispersión
de los datos con respecto a la media.
Durante su ciclo de vida el producto sufre una deshidratación debido al proceso de
floración. Este cambio natural del producto afecta tanto el peso como la utilidad
que puede tener, puesto que el peso determina la categoría y el precio al cual será
vendido para el consumidor final.
Se hace necesario entonces conocer la variabilidad del peso por cantidad
comprada, con el cual se busca ilustrar los diferentes tamaños que puede tener
el aguacate en un solo pedido teniendo en cuenta las características de calidad
referenciadas anteriormente.
En la tabla 6 se muestran los datos obtenidos del pesaje de (n= 50) aguacates que
fueron seleccionados aleatoriamente.
18
Cultivo del aguacate. Obtenido de Sitio web:
http://www.agronet.gov.co/www/docs_si2/El%20cultivo%20del%20aguacate.pdf
55
Tabla 6. Peso de aguacates en gr.
Tabla de datos obtenidos del pesaje de aguacates en gr
N Peso (
gr) N Peso (
gr) N Peso (
gr) N Peso (
gr) N Peso (
gr)
1 145 11 201 21 260 31 246 41 237
2 196 12 145 22 257 32 171 42 155
3 258 13 242 23 191 33 188 43 169
4 136 14 244 24 162 34 245 44 189
5 149 15 239 25 185 35 196 45 260
6 198 16 187 26 174 36 187 46 257
7 215 17 243 27 163 37 193 47 142
8 214 18 256 28 166 38 166 48 239
9 153 19 175 29 171 39 174 49 254
10 235 20 160 30 184 40 195 50 180 Fuente: El autor.
A continuación se presenta un diagrama de frecuencias, mediante el cual se
evidenciará, la distribución de los datos anteriores:
Distribución de frecuencias
Número de clases:
√ √
Rango:
Definición de variables:
N= Numero de intervalos
Xi=
Variable aleatoria peso del aguacate
ni= Frecuencias
Ni= Frecuencia acumulada
56
hi= Frecuencia relativa
Hi= Frecuencia relativa acumulada
Tabla 7. Distribución de frecuencias en el peso.
N INTERVALO Xi ni Ni hi Hi
1 136 - 151.5 143,75 2 2 0,04 0,04
2 151.5- 167 159,25 6 8 0,12 0,16
3 167-182.5 174,75 8 16 0,16 0,32
4 182.5- 198 190,25 13 29 0,26 0,58
5 198- 213.5 205,75 11 40 0,22 0,8
6 213.5-229 221,25 5 45 0,1 0,9
7 229- 244.5 236,75 4 49 0,08 0,98
8 244.5-260 252,25 1 50 0,02 1 Fuente: El autor.
La tabla 7 de distribución de frecuencias nos ilustra como los datos se concentran
en el intervalo Xi= 190.25 en es decir que el promedio de peso de aguacates debe
estar muy cercano a los 190.25 gr. Si observamos la tabla de frecuencias relativas
observamos que el 48% de los datos están concentrados entre 190,25 y 205,75
gr.
A continuación se presenta la ilustración 4 que contiene el diagrama de
frecuencias para dar una ejemplificación más precisa de la concentración de los
datos.
57
Ilustración 4. Diagrama de frecuencia del peso.
Fuente: El autor.
Con el diagrama de frecuencias de la ilustración 4 observamos que los datos
siguen un patrón de variabilidad de una distribución normal, donde la media se
ubica en el centro del diagrama. Para corroborar esto hallar la media.
Tabla 8.Distribución de los datos.
N INTERVALO Xi ni xini x-u (x-u)2
1 136 - 151.5 143,75 2 287,5 -49,91 2491,008
2 151.5- 167 159,25 6 955,5 -34,41 1184,048
3 167-182.5 174,75 8 1398 -18,91 357,5881
4 182.5- 198 190,25 13 2473,25 -3,41 11,6281
5 198- 213.5 205,75 11 2263,25 12,09 146,1681
6 213.5-229 221,25 5 1106,25 27,59 761,2081
7 229- 244.5 236,75 4 947 43,09 1856,748
8 244.5-260 252,25 1 252,25 58,59 3432,788
∑ 50 9683 ∑ 10241,18
2
6 8
13 11
5 4
1 0
2
4
6
8
10
12
14
136 - 151.5 151.5- 167 167-182.5 182.5- 198 198- 213.5 213.5-229 229- 244.5 244.5-260
Fre
cue
nci
a
Peso en gr.
Diagrama de Frecuencias.
58
Fuente: El autor.
∑
Para comprobar que los datos se distribuyen normalmente estos tienen que
cumplir una característica fundamental; La curva normal debe tener forma de
campana y un solo pico en el centro de la distribución. También la media
aritmética, la mediana y la moda de la distribución normal son iguales y se
localizan en el centro por ende la mitad del área bajo la curva se encuentra a la
derecha de este punto central y la otra mitad está a la izquierda de dicho punto.
Como ya se tiene la media se calcula la mediana y la moda para evidenciar su
comportamiento de normalidad. La mediana está dada por la siguiente formula:
En donde:
Me: Es el valor de la mediana
Li:es el límite inferior de la clase donde se encuentra la mediana.
N/2: es la semisuma de las frecuencias absolutas.
Fi-1: es la frecuencia acumulada anterior a la clase mediana.
Ai: es la amplitud de la clase.
Para realizar los respectivos cálculos se toman los datos mencionados en la tabla
7 por lo cual se dice que:
59
Ahora se halla la moda que esta dada por la siguiente ecuación:
.
( ) ( )
En donde:
L i:es el límite inferior de la clase modal.
f i:es la frecuencia absoluta de la clase modal.
f i -1: es la frecuencia absoluta inmediatamente inferior a la clase
modal.
f i+1:es la frecuencia absoluta inmediatamente posterior a la clase
modal.
a i: es la amplitud de la clase
( ) ( )
La definición de distribución normal dice que la media, la mediana y la moda
deben ser iguales por lo cual:
Por lo cual se infiere que si corresponde a una distribución normal.
60
Es ahora donde se evaluara que tan dispersos están los datos con respecto a la
media utilizando la fórmula de la desviación estándar
√∑ ( )
√
El peso del aguacate comprado tiene una desviación de 14,45 gr y mantiene una
media 193,66 gr de acuerdo con la muestra evaluada. Si el pesaje total del
producto comprado es de 2.500 kg la cantidad comprada en unidades será:
El valor total de la compra fue de $4.750.000 con el cual se obtiene el precio por
unidad en promedio:
El precio por unidad de aguacate Hass de la calidad II tendría un valor de $367,9
pesos colombianos.
7.3. Porcentaje de mermas.
En Corabastos S.A es evidente el desperdicio de alimentos, puesto que a diario se
pueden ver toneladas de producto podrido en las calles y en las basuras de las
cuales hacen uso familias menos favorecidas que se alimentan de este material en
descomposición. Durante el año pasado se encontró que Corabastos S.A. bota
4.500 toneladas diarias, una cifra alarmante puesto que genera millonarias
61
pérdidas y una mala utilización de los alimentos que podrían llegar a personas de
bajos recursos19. Pero, ¿por qué se desperdicia tan monumental cantidad?
La principal razón es que existe un exceso de producto que se comercializa allí,
puesto que los comerciantes se abastecen de forma acelerada sin conocimiento
alguno de la demanda que estos productos tienen, lo que genera un desperdicio
gigantesco a diario. También se presentan claros problemas de almacenamiento,
trasporte y manejo de los productos debido a que no se realiza de una forma
técnica, con higiene y con los implementos necesarios para darle un tratamiento
apropiado a estos alimentos. En resumen no se tienen buenas prácticas en toda la
cadena suministro.
El comerciante no es ajeno a este problema puesto que regularmente se genera
un desperdicio de mercancía que va a parar a la basura y genera la pérdida total
del producto comprado.
Se realizó una determinación del porcentaje de mermas basado en la proporción
defectuosa que tiene un pedido.
Anteriormente se especificaron las variables de calidad cualitativas del aguacate
por el cual se determina si el producto es conforme y no conforme estos criterios
se relacionan a continuación.
Enteros.
Sanos: Se excluye todo producto afectado por podredumbre o
cualquier otra afección que impida su consumo.
Exentos de fisuras o daños mecánicos.
Limpios: libres de cualquier materia extraña.
Aspecto fresco, consistencia firme.
Exentos de plagas y de daños causados por éstas.
19
Comportamiento de los precios del aguacate DANE. Obtenido de Sitio web:
http://190.60.31.203:8080/jspui/bitstream/123456789/4269/1/Semana_29jun_5jul_2013.pdf
62
Exentos de daños causados por bajas temperaturas.
Exentos de humedad anormal, olor o sabor extraños. Madurez fisiológica, el fruto
maduro no debe tener sabor amargo.
Ya conocidos las características de calidad del aguacate procedemos a la
clasificación de los mismos.
Conforme (Q): Los aguacates que se clasifican como conformes deben cumplir a
cabalidad los aspectos anteriormente mencionados y su nomenclatura es la letra
Q.
No Conforme (P): son todos los aguacates que no cumplan los parámetros
establecidos anteriormente y su nomenclatura será la letra P.
En la tabla 9 se analiza la cantidad de aguacates no conformes por proveedor.
Tabla 9. Porcentaje de mermas de Aquitana Perez.
Proveedor Cantidad
comprada unid Unid defectuosas %
Aquitana Perez
3000 120 4,00%
Aquitana Perez
4000 170 4,25%
Aquitana Perez
2500 120 4,80%
Aquitana Perez
6400 270 4,22%
Aquitana Perez
4000 310 7,75%
Aquitana Perez
2500 80 3,20%
Aquitana Perez
4400 310 7,05%
Aquitana Perez
1800 40 2,22%
Aquitana Perez
3400 140 4,12%
63
Aquitana Perez
5900 560 9,49%
Total 37.900 Promedio 5,11%
Fuente: El autor
El aguacate Hass es producido por diversos departamentos en Colombia, con
diferentes suelos, temperaturas y tratamientos. Como se vio anteriormente en la
tabla 9 el comerciante compro diferentes cantidades al proveedor Aquitana Pérez.
Cuando el producto es trasportado sufre diversos cambios, por lo cual se espera
que exista un patrón de variabilidad normal en estas compras.
Tabla 10. Porcentaje de mermas La arboleda.
Proveedor Cantidad
comprada unid Unid defectuosas %
La arboleda 5900 360 6,10%
La arboleda 8200 560 6,83%
La arboleda 7400 340 4,59%
La arboleda 6000 250 4,17%
La arboleda 3600 120 3,33%
La arboleda 4000 300 7,50%
La arboleda 2500 90 3,60%
La arboleda 4000 140 3,50%
La arboleda 3400 160 4,71%
La arboleda 5900 340 5,76%
Total 50.900 Promedio 5,01%
Fuente: El autor
En la tabla 10 se observa que el proveedor La arboleda tiene un promedio de
defectos menor al que registra Aquitana Perez una ventaja significativa a pesar de
que se compró un volumen mayor.
Tabla 11. Porcentaje de mermas de la Jungla.
Proveedor Cantidad Unid defectuosas %
64
comprada unid
La jungla 4500 210 4,67%
La jungla 2600 80 3,08%
La jungla 3400 110 3,24%
La jungla 5900 520 8,81%
La jungla 8200 680 8,29%
La jungla 7400 360 4,86%
La jungla 2900 70 2,41%
La jungla 4100 90 2,20%
La jungla 1800 30 1,67%
La jungla 7500 770 10,27%
Total 48.300 Promedio 4,95%
Fuente: El autor
La jungla es un contraste de las dos, como se observa en la tabla 11 se compró un
volumen medio pero la cantidad de mermas es un poco más baja que la de los
otros dos proveedores.
Con esta información el comerciante puede tomar decisiones puesto que conoce
el porcentaje de defectos que tiene cada proveedor, lo que hace que tenga un
mejor panorama a la hora de elegir el proveedor, puesto que lo ideal es elegir el
que menores defectos ofrezca.
El comerciante tiene pensado comprar 4.400 Kg, le solicita a su proveedor
Aquitania Pérez una muestra de 50 aguacates para verificar la calidad del lote a
despachar. Si se sabe que el proveedor Aquitana Pérez tiene una proporción
defectuosa de 5,11%. En estas circunstancias que probabilidad tiene que la
proporción no conforme sea igual a 10 Kg.
Iniciamos evaluando la probabilidad del proveedor Aquitana Pérez utilizando la
distribución binomial expresado con la siguiente formula.
( ) (
)
65
Donde n es el número de muestras, Pm es la proporción defectuosa, Qm es la
proporción conforme y Xes el parámetro a evaluar. Tomando los datos de la
situación decimos que:
N= 50
Pm= 0,0511
Qm=1-P = 0,948
X= 10
( ) (
)( ) ( ) =0.015
La probabilidad que en una muestra de 50 unidades salgan 10 defectuosas es del
1.5%.
Ahora se calcula la medida de centramiento es decir la media de defectos
expresada por:
Se calculala desviación estándar que está dada por:
√
√
Con relación al cálculo anterior se esperaría que en promedio en ese pedido se
hallaran 225 aguacates como producto no conforme con una desviación estándar
de 14,59 aguacates.
Con el promedio se evidencia que el porcentaje de mermas aproximado para el
comerciante a quien se le realizó el estudio es de 5,11%; analizando a fondo se
puede observar que el dato sería mucho menor de no ser porque algunas de las
66
compras realizadas fueron altas dada una expectativa de demanda de igual
magnitud, pero al no existir un control sobre éste factor se perdió gran parte del
producto por factores asociados tanto a la naturaleza perecedera y las condiciones
de almacenamiento como a una demanda baja que no permitió vender lo
presupuestado.
Caso contrario se puede observar en los casos en los cuales se hicieron compras
de volumen moderado en las cuales la merma fue menor y estuvo directamente
influenciada por la naturaleza perecedera del producto y las condiciones de
almacenamiento, más no a una baja demanda.
Dentro de la finalidad de este estudio se puede vislumbrar que es claro que la
implementación de un modelo de inventarios ayudaría a reducir la incertidumbre
de la demanda y por consiguiente la cantidad y porcentaje mermas se
estabilizaría, tendiendo a reducirse dado que con un estudio de demanda
adecuado las mermas estarían influenciadas en mayor medida por la naturaleza
del producto y su almacenamiento más no por subida o bajada de las ventas en un
periodo de tiempo.
7.4. Impacto Económico
El impacto económico no es ajeno al caso estudiado, es claro que las acciones
administrativas tienen un resultado que se ve reflejado en las finanzas de la
operación y es por esto que para nuestro caso el comerciante es afectado por si
mala planeación de compra, su abastecimiento y los problemas logísticos y físicos
que se encuentran en este lugar. Para tal efecto se puede ver existen varias
causales que acentúan las disminuciones en la rentabilidad; existen causales
directas influenciadas por la planeación como lo es la baja en las ventas, el sobre
almacenamiento y la rotación baja del inventario, y otras indirectas como la
naturaleza perecedera del producto manejado y las condiciones socioeconómicas
de la ciudad. Como ejemplo se tomará un suceso reciente para demostrar, en
67
cifras, el impacto económico que tiene el comerciante dadas las condiciones
actuales de operación.
Para demostrar el caso nos remontaremos al mes de Julio, en el cual en la
operación de compra se generaron, bajo una expectativa de demanda bastante
alta, pedidos de producto Hass de 15 toneladas avaluadas en $27.000.000. Las
ventas que se registraron durante esta semana tan solo fueron del 43% de las 15
toneladas compradas. Un 25% del producto fue pérdida total y un 32 % fue
vendido sobre perdida como se puede observar en la ilustración 4.
Ilustración 1.Impacto económico.
Fuente: El autor.
En resumen se estima que la pérdida neta fue de $15.390.000 por un sobre
abastecimiento, ya que no se tuvo conciencia sobre el aumento de la oferta que se
generó durante esa semana.
43%
32%
25%
Impacto Económico para el comerciante en Porcentaje
Ventas Con ganancia
Ventas sobre perdida
Perida Total
68
7.5. Ciclo de vida del producto.
Es claro que para lo concerniente al estudio realizado y a su carácter orientado a
la logística de inventarios es indispensable tener en cuenta criterios básicos que si
bien no afectan el desarrollo de un modelo en su etapa numérica si lo hacen al
momento de plantear ciertas limitantes que deben tenerse en cuenta en el mismo.
Es este el caso del ciclo de vida del producto (VP) el cual está directamente
relacionado con la cantidad óptima de pedido dado que sin un volumen de ventas
adecuado se puede llegar a perder material del inventario dadas las
características perecederas implícitas al momento de comercializar aguacates;
aparte de esta perspectiva se puede observar que al definir la variable L o punto
de reorden se debe considerar que L<VP para que al momento de reabastecer el
stock mínimo o de seguridad que permanezca activo no sea considerado pérdida
sino que tenga utilidad que lo mantenga en el mercado.
Para determinar el tiempo de vida útil para nuestro caso se decidió realizar
muestreo para hacer seguimiento a las características o atributos de calidad del
mismo conforme un periodo de tiempo transcurre; así pues se midió el peso inicial
de veinte muestrassignificativas de aguacates que llevaban cuatro días en el
almacén del comerciante y se haría un seguimiento diario de la pérdida de peso
de los mismos. En la tabla 12 y la ilustración 5 se presentan los datos recogidos y
su respectivo análisis.
69
Tabla 2. Pérdida de peso.
Fuente: El autor
Ilustración 2. Pérdida de peso
Fuente: El autor
Además del análisis al peso del producto se realizó una revisión de la dureza del
mismo tomando como punto de partida la interpretación subjetiva de los analistas
quienes formulamos un coeficiente de dureza a tacto que oscila de 1 a 10, siendo
10 un producto con alta dureza y 1 aquel que pierda esta característica. En la tabla
13 y la gráfica 6 se presenta este análisis.
160
165
170
175
180
185
190
195
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
1 2 3 4 5 Pe
so p
rom
ed
io d
e la
mu
est
ra
Po
rce
nta
je d
e p
érd
ida
de
pe
so
Muestra
Pérdida de peso
Peso promedio
perdida
70
Tabla 13. Pérdida de dureza.
Fuente: El autor.
Ilustración 3. Pérdida de dureza con respecto al tiempo.
Fuente: El autor.
Como se puede observar en las tablas e ilustraciones anteriores el detrimento de
las características de calidad como el peso y la dureza tienen un comportamiento
Muestra
Muestra 0
(día 4)
Muestra 1 (5
día)
Muestra 2
(día 7)
Muestra 3
(día 9)
Muestra 4
(día 11)
1 8 7 5 4 3
2 7 6 5 5 4
3 8 7 6 5 4
4 6 5 4 3 2
5 7 7 6 5 4
6 8 7 7 6 5
7 8 6 5 4 2
8 9 8 7 6 4
9 6 5 5 4 2
10 7 7 6 5 4
7,4 6,5 5,6 4,7 3,4
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1 2 3 4 5
Du
reza
Dias
Pérdida de dureza
Series1
71
lineal descendente en el cual a partir del día 7 se empieza a percibir un cambio
significativo en las mismas; debido a los resultados presentes y a la colaboración
del comerciante en quien se enfoca el proyecto se pudo estimar que la vida útil del
aguacate oscila entre los cinco y ocho días, siendo los días entre cuatro y cinco en
los que se pueden apreciar mejores características para consumo del producto;
los siguientes días se puede observar el deterioro evidenciado en la pérdida de
peso, opacidad de la piel del fruto, pérdida de firmeza en el mismo y variación en
el sabor de la pulpa; sin embargo se deja claridad en que los aguacates que llegan
a su límite de consumo (alrededor del octavo día desde su ingreso a la central
mayorista) son vendidos a precio inferior al de compra a vendedores de carretilla
en aras de mitigar el impacto económico que podría acarrear tener pérdida total en
lotes completos que pueden no ser vendidos en el plazo adecuado.
Teniendo en cuenta lo anterior se puede entender el ciclo de vida del producto
como un esquema dividido en tres tiempos, el primero siendo está una etapa en la
cual el producto es óptimo para su consumo y tiene las mejores características de
calidad posibles. El segundo como un momento en el que el producto pierde
características de calidad pero sigue siendo apto para consumo y el tercero y
último como un espacio en el que el producto tiene notorias disminuciones en sus
cualidades y llega al límite de consumo; sucediendo esto de manera continua con
respecto al tiempo, en la tabla 14 se muestran observaciones realizadas en estas
etapas del ciclo de vida del producto.
Tabla 14. Ciclo de vida del producto.
Etapa Días transcurridos Características
1 1 a 5 días. El producto tiene óptimas condiciones de consumo, mantiene su peso, un color vivo en su piel y una firmeza adecuada; es llamativo para el consumidor y tiene alta demanda.
2 5 a 7 días
El producto pierde características de calidad, baja su peso y pierde humedad lo que se ve reflejado en la disminución de su firmeza, la piel se torna opaca y aun cuando es apto para el consumo no es tan llamativo y por tanto pierde demanda.
72
3 7 a 9 días
El producto está en su límite de consumo lo cual se confirma con la pérdida desmesurada de peso, firmeza y color; su sabor no es el mejor aun siendo consumible y por tanto el mercado se enfoca en vendedores de carreta que compran el producto a muy bajo precio.
4 10 días en adelante El producto pierde sus características al punto que puede llegar a podrirse; su consumo es apto pero no recomendable dado que puede tener caducidad y su sabor puede ser desagradable.
Fuente: El autor.
Se debe tener claridad en que lo anteriormente referenciado se toma con base en
el momento en el cual el producto es entregado por el proveedor al comerciante,
desligando el proceso de maduración al cual es sometido antes y durante el
transporte y entrega del mismo. Así mismo se determinan estos criterios siempre y
cuando el espacio de almacenamiento cumpla con condiciones óptimas dado que
malas prácticas en el almacén pueden desencadenar un deterioro acelerado del
producto por consecuencia de altas temperaturas, golpes, abolladuras o presencia
de elementos como el periódico que aceleran la maduración del fruto.
Dicho esto se define que el lead time resultante del estudio no debe ser en ningún
caso superior a 9 días pero así mismo se recomienda que sea inferior a 7 días
para que no se someta el producto del inventario a su límite de consumo.
73
8. ANALISIS DE OFERTA Y DEMANDA.
8.1. Análisis de la Oferta
Actualmente Corabastos S.A cuanta con 56 bodegas, entre ellas la 31 y la 32 que
se dedican a la comercialización y distribución de más de 2.000 toneladas
semanales de aguacates. Estos aguacates son provenientes de Tolima,
Santander, Caldas, Antioquia, Valle del Cauca, Risaralda, Bolívar y Quindío pero
como existe una alta demanda del producto en muchas ocasiones se recurre a la
importación del fruto desde Venezuela y Ecuador con lo que se consigue tener
una alta variedad de aguacates; entre los más demandados están el Hass, el
papelillo y el criollo, los cuales son cultivados en el país. Los tipos bola y
Ecuatoriano son los dos tipos que se importan con mayor frecuencia por los
mayoristas de Corabastos S.A. La tabla 15 muestra la producción (oferta) de
aguacates durante el año.
Tabla 15. Producción (oferta) de aguacates durante el año.
Variedades
MES
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Papelillo
Choquete
Bouth 8
Trinidad
Criollo
Santa Ana
Venezolano
Curumani
Hass
74
Alta oferta
Mediana oferta
Baja oferta
Ninguna oferta
Fuente: Industria del aguacate en Colombia. Obtenido de Sitio web:
http://worldavocadocongress2011.com/userfiles/file/Jose%20Camero%201540-1600.pdf
Como se puede apreciar en la tabla 15 las diferentes variedades de aguacate
logran que los comerciantes tengan un abastecimiento continuo puesto que por
ejemplo un producto como el Hass se produce en casi todo el año, pero existen
otras variedades que no son tan continuas, pero sirven para suplir demandas
existentes en esa época del año, por ende existen otras variedades que pueden
compensar esta demanda en los meses de producción baja. En resumen los
comerciantes de Corabastos S.A compran los aguacates que estén en temporada
y así mantienen una oferta constante. El comerciante puede ofrecer unas 12 o
hasta 15 toneladas de aguacates por semana, puesto que su establecimiento no
puede almacenar más de esta suma.
8.2. Análisis de la demanda.
La demanda del aguacate ha crecido 200% en los últimos 10 años y hay seis
países que lo están comercializando, México, Estados Unidos, Chile, Perú,
República Dominicana y Nueva Zelanda. En Colombia es evidente un alto
desarrollo de este producto, éste se comercia y se consigue a nivel nacional
debido a que su consumo tiene múltiples beneficios como por ejemplo: reduce
problemas cardiovasculares, ayuda a controlar la diabetes, el mantenimiento de
peso y a mantener la vida saludable de las personas, además de su indiscutible
sabor y textura20.
20
Estudio económico y financiero del aguacate web:
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/mepi/gutierrez_a_ba/capitulo6.pdf
75
Entendiendo la incidencia vital de éste factor en una adaptación de un modelo de
logística de inventarios se realizó un estudio de la demanda con base en los datos
encontrados en los registros del comerciante.
Debido a que el empresario cuenta con múltiples clientes su demanda es alta,
tanto así que en ocasiones por un mal aprovisionamiento supera la oferta
generando así una clara ruptura de Stock que incide directamente en ordenas
atrasadas y en una pérdida de confianza y fidelidad por parte de los clientes, por
ende para tener una buena logística de inventarios es imperante conocer y
pronosticar la demanda del producto de una forma acertada para así no tener
inventarios altos en los cuales se llegue a perder el producto, ni inventarios
demasiado bajos que generen rupturas del stock y déficit.
La importancia de la demanda en la logística de inventarios se encuentra
directamente relacionada con la cantidad en que se va abastecer el inventario,
puesto que los pedidos se hacen en base a una demanda esperada, en la cual se
enfoca en buscar un punto de pedido que pueda suplir las necesidades del
consumidor manteniendo siempre un stock disponibleque propicie las condiciones
necesarias para generar la mejor rentabilidad y satisfacción del cliente. Además de
esto cabe resaltar que al conocer y utilizar de manera adecuada los datos de la
demanda se pueden regular las órdenes de compra definiendo su cantidad
económica a pedir y los tiempos necesarios para efectuarla.
Se debe considerar primero un aspecto muy importante de la demanda, ¿cuál es
su caracterización como demanda independiente o como demanda dependiente?
Es claro entonces que el mercado aguacatero es un mercado independiente
puesto que la demanda es generada por entes externos al comerciante.
A continuación se presentan en la tabla 16 los datos de demanda del comerciante
durante el trimestre, partiendo desde el inicio del estudio en el mes de septiembre.
Cabe aclarar que en un principio se utiliza el intervalo de una semana debido a
que los datos encontrados son de fácil entendimiento en este intervalo de tiempo,
76
buscando que más adelante al ampliar la base de datos con varios periodos no
existan dudas.
Tabla 16. Demanda del último trimestre del 2013.
Fuente: El autor
Como se puede observar en la tabla 16 la demanda que tiene el comerciante está
influenciada directamente por cuatro clientes fijos debido a que representan el
61% del consumo total; el 39 % restante está conformado por clientes minoristas,
carreteros y pequeñas tiendas que compran al menudeo, quienesgeneralmente
son los causantes de la incertidumbre con respecto a la demanda dado que su
reincidencia en el mercado no es fija y por lo tanto aumenta la fluctuación con
respecto a las unidades que se despachan semana tras semana.
Comprador
Tipo de
aguacate
Calidad
del
aguacate
Precio por
Kg
Cantidad
en KG Porcentaje
Surtimax Hass Extra $ 3.100,00 17.121 13%
Superfruber Hass Calidad I $ 2.000,00 25.023 19%
Frutimax Hass Calidad I $ 2.200,00 27.657 21%
Fruber las
margaritas Hass Calidad II $ 1.800,00 10.536 8%
otros Hass Calidad II $1600 aprox 51.363 39%
Demanda del Trimestre
77
Ilustración 4. Porcentaje de participación por cliente.
Fuente: El autor
En la tabla 16 se puede evidenciar la importancia de la calidad del aguacate
puesto que de acuerdo a la misma se definen los pedidos, además se observa que
la calidad II es la que mayor demanda tiene puesto que es un producto de menor
precio y de una rotación en el mercado más alta dada su facilidad de acceso. Lo
contrario sucede con la calidad extra debido a que es un producto que cumple
características de exportación y el cual es llevado únicamente a los grandes
almacenes donde el consumidor final cumple con un perfil de mayor poder
adquisitivo acorde al precio del mismo.
Otro aspecto de fundamental importancia, para este proyecto de grado es el
patrón que sigue la demanda. En base a la ilustración 7 se puede describir que la
demanda es aleatoria, y que sigue un patrón de tipo perpetuo, estable o uniforme,
cuyo promedio se mantiene por largos periodos de tiempo con una fluctuación
baja, tal como se puede evidenciar en la ilustración 8 en la que se observa el
comportamiento de la demanda con respecto al tiempo.
13%
19%
21% 8%
39%
Porcentaje de participación Por Cliente
Surtimax
Superfruber
Frutimax
Fruber las margaritas
otros
78
Ilustración 5. Demanda por semana en Kg.
Fuente: El autor
8.2.1. Coeficiente de variación de la demanda.
Es de vital importancia determinar el comportamiento de la demanda, puesto que
de allí pararte la selección del modelo de inventarios. Para ello es necesario tener
la certeza que la demanda sea de este tipo, para ello se evaluara si la demanda es
perpetua o errática calculando el coeficiente de variación de la distribución de la
demanda, definido como:
En este momento se utiliza la estadística para hacer los cálculos
correspondientes, con las siguientes dos ecuaciones:
∑
√∑ ( )
02000400060008000
100001200014000
Demanda por semana en Kg
Total
79
Aplicando la fórmula del promedio Se obtiene;
= 10.975
Ahora para calcular la Desviación estándar se hacen los siguientes cálculos en la
tabla 17.
Tabla 17. Desviación estándar de la demanda.
Periodo X X-µ X-µ^2
Semana 1 12000 1025 1050625
Semana 2 11900 925 855625
Semana 3 10500 -475 225625
Semana 4 12500 1525 2325625
Semana 5 9900 -1075 1155625
Semana 6 10500 -475 225625
Semana 7 10000 -975 950625
Semana 8 11000 25 625
Semana 9 10200 -775 600625
Semana 10 11900 925 855625
Semana 11 11100 125 15625
Semana 12 10200 -775 600625
∑ 886250
Fuente: El autor.
Aplicamos la formula,
√
805681,8
80
Luego de efectuados los cálculos de la media y la desviación estándar se calcula
el coeficiente de variación para conocer el tipo de patrón de demanda.
Si el coeficiente de variación es mayor o igual que 1, la demanda puede
catalogarse como errática. Pero para este caso es menor a 1 lo que indica que es
una demanda uniforme. Obviamente, entre menor sea el coeficiente de variación
de la demanda, menor será su grado de aleatoriedad. Para este caso es muy
pequeño lo que indica que la variación es muy pequeña con base en el tiempo, un
8,1% de variabilidad para ser exactos.
Con relación a todo lo anterior se puede observar la tendencia de la demanda, con
la cual se busca identificar el comportamiento de la misma a través del tiempo.
Para ello se procede a utilizar los totales por semana y plasmarlo en un gráfico
para observar el comportamiento histórico, el cual estará referenciado en la tabla
18.
Tabla 18. Demanda total en Kg. por semanas.
Fuente: El autor.
Semanas Demanda kg
Semana 1 12000
Semana 2 11900
Semana 3 10500
Semana 4 12500
Semana 5 9900
Semana 6 10500
Semana 7 10000
Semana 8 11000
Semana 9 10200
Semana 10 11900
Semana 11 11100
Semana 12 10200
Total general 131700
81
Con base en lo anterior se presenta el grafico 9, que representa la demanda.
Ilustración 6. Gráfico de demanda.
Fuente: El autor.
De acuerdo con el grafico 9 se infiere que la demanda tiene un comportamiento
horizontal, es decir, que si bien existe una clara variabilidad logra mantener una
estabilidad en el eje X a lo largo del tiempo. También se evidencia que la demanda
se encuentra entre los 10.000kg y los 12.000kg. Mostrando que fluctúa dentro de
este intervalo, de este modo se obtiene un promedio de 10.795 unidades como
fue reflejado anteriormente.
6000
7000
8000
9000
10000
11000
12000
13000
Can
tid
ad (
kg)
Demanda
Total
82
9. ANÁLISIS DE LOS COSTOS INVOLUCRADOS EN LA OPERACIÓN.
A continuación se presentan los costos que incurre el comerciante en su operación
logística de inventarios para tener una referencia en base a estos y lograr aplicar
un modelo que minimice estos costos.
9.1. Costo variable:
Como se mencionó anteriormente, se encontró en los registros del comerciante
que el precio por el cual adquirió su producto fue de $1.800 pesos por unidad.
9.2. Costo de mantenimiento:
El costo de mantenimiento para este caso es el costo de almacenaje, es decir, el
costo del arriendo que paga el comerciante por producto. El comerciante paga un
valor de $1’200.000 por mes; además de esto se debe considerar el costo arrojado
por la generación de mermas equivalente al 5% de la demanda promedio; de esta
forma se considera que el costo de mermas es:
Si el valor total de almacenaje es de $1’200.000 pesos al mes y el costo de
mermas es $3’951.000 pesos al mes, se puede definir que la tasa de
mantenimiento estará dada por la suma de estos valores sobre el costo total de
almacenamiento.
83
Así pues el costo de mantenimiento estará dado por la siguiente ecuación:
9.3. Costo por ordenar:
Este costo se genera instantáneamente cuando se hace la orden de compra, es
cada insumo que se requieren para emitir esta orden de compra, que para este
caso son:
Plan de telefonía celular en el operador móvil Claro (Claro Te Da Más 1020 Mixto)
por un costo de $109.900 pesos mensuales. Además de esto se genera una cuota
de revisión de la mercancía en la zona de despacho a un costo de $50.000 pesos
por cada orden emitida.
Estas cantidades se suman para obtener el costo total por ordenar, el cual tiene un
total de $159.900 pesos por orden.
84
10. DIAGNOSTICO ECONÓMICO DEL COMERCIANTE
10.1. Estado de resultados del comerciante:
Para evidenciar el importante impacto que tiene la logística de inventarios en el
negocio de los aguacates, primero se debe saber cómo se encuentra actualmente
este, en su aspecto económico. Para ello se efectuará un estado de resultados o
PYG para determinar cómo se encuentra el negocio actualmente: si es rentable o
si no lo es, desglosando tosas las operaciones económicas de este negocio.
Primero se especificarán los movimientos económicos que se realizaron durante
el mes y para ello se elaborará un informe por semana, como se observa en la
tabla 19, para recopilar información y ejecutar el estado de resultados global del
mes.
Tabla 39. Estado de resultados del comerciante, primer semana.
Fuente: El autor.
Descripción Cantidad kg Costo unitario kg Costo total
Venta de mercancías
venta calidad extra 1.500 $ 3.400,00 $ 5.100.000,00
venta calidad I 4.800 $ 2.300,00 $ 11.040.000,00
venta calidad II 2.500 $ 1.800,00 $ 4.500.000,00
venta calidad no conforme 3.200 $ 1.400,00 $ 4.480.000,00
$ 25.120.000,00
Compra de mercancía 12.000 $ 1.800,00 $ 21.600.000,00
Gastos administrativos $ 70.000,00
Gastos de mermas $ 1.080.000,00
Gastos de ventas $ 570.000,00
Gastos transporte $ 180.000,00
Gastos de arriendo $ 300.000,00
Gasto de personal $ 560.000,00
Utilidad neta $ 760.000,00
Semana 1
Total
85
Como se observa en la tabla 19 durante esta semana se entrará a evaluar varias
situaciones, la primera es que la compra del producto se hace en una base de
$1.800 pesos por kg por una carga de 12.000 kg, esta carga se compra con un
estándar general de calidad y es el comerciante el que dispone la selección de la
calidad del producto y su precio de venta.
El producto es trasportado hasta las bodegas del comerciante, el costo del
trasporte está dado con base en la cantidad comprada, este costo es de $150
pesos por cada 10 kg. En total para la primera semana es de $180.000 pesos.
Como se vio en el estudio de demanda la venta del producto está condicionada a
su calidad.
La segunda situación está relacionada con el hecho de que dentro de este registro
contable se ven los gastos operacionales normales pero se encuentra que existe
un gasto de mermas, este gasto está dado por la compra de mercancía adicional
para suplir las devoluciones que hacen los clientes comúnmente de las calidades
extra y calidad I, lo cual se genera por lo que no se tuvo un buen abastecimiento lo
que generó un detrimento del producto.
La tercera situación refleja que el gasto de venta, el cual es el que se produce por
la venta de alguna unidad, es decir, todos los insumos que me permiten la
operación de venta; para este caso es el embalaje que tiene el producto para ser
distribuido a sus clientes.
La cuarta son los gastos administrativos, estos se generan por concepto de un
plan de telefonía celular que se utiliza para estar en contacto con el proveedor y
los clientes; además de esto se tienen algunos gastos varios como los son la
papelería, compra de lapiceros, cintas y marcadores.
La quinta es que estas devoluciones entran a ser producto de calidad no
conforme el cual es vendido a carreteros y minoristas a un precio inferior al de
compra para evitar la pérdida total del producto; esta es una estrategia que adopta
86
el comerciante en el afán de evitar mantener en el inventario ese producto no
conforme que con el paso del tiempo perderá completamente su valor y así poder
recuperar el dinero invertido. Todo lo que no alcance los estándares de alguna de
las tres calidades es seleccionado como producto no conforme y se vende al
menudeo. Para este caso el precio promedio de venta de estos aguacates fue de
1.400 pesos por unidad, muy por debajo del precio de compra lo cual se ve
reflejado en la utilidad neta la cual es muy baja para un negocio que tiene clientes
grandes y un prestigio entre los demás comerciantes.
A continuación se evaluará en la tabla 20 la segunda semana del mes de
septiembre de la misma forma que se hizo anteriormente.
Tabla 20. Estado de resultados del comerciante, segunda semana.
Fuente: El autor.
Analizando la tabla 20 se puede observar que durante ésta semana las ventas de
calidad extra fueron bajas lo que impacta de forma considerable a la utilidad neta
Descripción Cantidad kg Costo unitario kg Costo total
Venta de mercancías
venta calidad extra 800 $ 3.400,00 $ 2.720.000,00
venta calidad I 4.500 $ 2.300,00 $ 10.350.000,00
venta calidad II 2.400 $ 1.900,00 $ 4.560.000,00
venta calidad no conforme 4.200 $ 1.600,00 $ 6.720.000,00
$ 24.350.000,00
Compra de mercancía 11.900 $ 1.800,00 $ 21.420.000,00
Gastos administrativos $ 70.000,00
Gastos de mermas $ 1.071.000,00
Gastos de ventas $ 565.250,00
Gastos transporte $ 178.500,00
Gastos de arriendo $ 300.000,00
Gasto de personal $ 560.000,00
Utilidad neta $ 185.250,00
Semana 2
Total
87
puesto que es éste tipo de producto el quemás soporte le da al negocio dado que
representa el un margen de ganancia del 52 %.
En consecuencia la cantidad no conforme sigue representando un alto porcentaje
de participación en las ventas, para este caso es del 35% siendo claramente un
valor alto, que representa una pérdida de $840.000 comparado con el precio de
compra.
Durante este periodo también hubo gasto por mermas, un sobre costo de
$1.071.000 pesos lo cual se ve reflejado en la utilidad del ejercicio, mucho más
baja que el periodo anterior.
Siguiendo el esquema semanal en la tabla 21 se analizará la tercera semana.
Tabla 4. Estado de resultados del comerciante, tercer semana.
Fuente: El autor.
Descripción Cantidad kg Costo unitario kg Costo total
Venta de mercancías
venta calidad extra 800 $ 3.600,00 $ 2.880.000,00
venta calidad I 4.000 $ 2.600,00 $ 10.400.000,00
venta calidad II 2.600 $ 2.000,00 $ 5.200.000,00
venta calidad no conforme 3.100 $ 900,00 $ 2.790.000,00
$ 21.270.000,00
Compra de mercancía 10.500 $ 1.800,00 $ 18.900.000,00
Gastos administrativos $ 70.000,00
Gastos de mermas $ 945.000,00
Gastos de ventas $ 498.750,00
Gastos transporte $ 157.500,00
Gastos de arriendo $ 300.000,00
Gasto de personal $ 560.000,00
Utilidad neta ($ 161.250,00)
Semana 3
Total
88
Durante esta semana lo primero que se debe resaltar es la perdida que se generó
en la actividad debido al inferior precio de venta que se le dio a la calidad no
conforme(mitad de precio), o en calidad de remate por su alto estado de
maduración debido que el comerciante no pronosticó la demanda adecuada para
esa semana y no calculó un óptimo pedido para suplirla por lo que dejó perder
clientes potenciales de la calidad extra, la cual es la que mayor margen de
ganancias le otorga al negocio.
También se encontró que durante esta semana el comerciante realizo dos pedidos
lo que afecto notablemente la oferta del producto además de los costos asociados
por pedir. Además de esto el comerciante unifico los lotes y no adopto políticas de
primeras en entrar primeras en salir lo que aumento la pérdida del ejercicio.
A continuación la tabla 22 correspondiente al análisis de la cuarta semana.
Tabla 22. Estado de resultados del comerciante, cuarta semana.
Fuente: El autor.
Descripción Cantidad kg Costo unitario kg Costo total
Venta de mercancías
venta calidad extra 1.600 $ 3.600,00 $ 5.760.000,00
venta calidad I 3.100 $ 2.100,00 $ 6.510.000,00
venta calidad II 4.500 $ 1.900,00 $ 8.550.000,00
venta calidad no conforme 3.300 $ 1.200,00 $ 3.960.000,00
$ 24.780.000,00
Compra de mercancía 12.500 $ 1.800,00 $ 22.500.000,00
Gastos administrativos $ 70.000,00
Gastos de mermas $ 1.125.000,00
Gastos de ventas $ 593.750,00
Gastos transporte $ 187.500,00
Gastos de arriendo $ 300.000,00
Gasto de personal $ 560.000,00
Utilidad neta ($ 556.250,00)
Semana 4
Total
89
Tal como se puede observar en la tabla 22 durante esta semana de igual manera
que la anterior el ejercicio registra perdida pero por consecuencias diferentes que
se asocian al mismo problema, el no poder calcular la cantidad optima a pedir. En
esta semana el comerciante en vista que la cantidad ordenada en la semana
anterior no fue suficiente realizo un pedido mayor con el fin de abastecer la toda la
demanda que dejó pasar en la semana anterior, en consecuencia se generó un
volumen tan alto de producto que la probabilidad de existencia de mermas
aumenta lo cual se ve reflejado en el gasto asociado que alcanza el valor de
$1.125.000 como resultado de la baja rotación contraria a la esperada por el
comerciante, generando un stock alto de material en las góndolas que, de acuerdo
a lo explicado anteriormente, tiende a perder valor comercial con respecto al
tiempo transcurrido.
Es importante ver como todos estos sobre costos afectan el Estado de resultados
final, referenciado en la tabla 23, puesto que desacuerdo a este es que se
evaluara si el modelo que se aplique logra reducir estos sobre costos mejorando la
rentabilidad del negocio.
Tabla 23. Estado de resultados del mes de septiembre.
Fuente: El autor.
Concepto Subtotal Total
Ventas $ 95.520.000,00
(-)Menos costo de ventas $ 84.420.000,00
Igual utilidad Bruta $ 11.100.000,00
Gastos administrativos $ 10.592.250,00
Gastos de producto mermas $ 4.221.000,00
Gastos de ventas $ 2.227.750,00
Gastos transporte $ 703.500,00
Gastos de arriendo $ 1.200.000,00
Gasto de personal $ 2.240.000,00
Utilidad de la operación $ 507.750,00
Estado de resultados Periodo Septiembre 2013
90
El estado de resultados de la tabla 23 nos indica una utilidad de $507.750 pesos,
la cual dimensionando la naturaleza misma del negocio se puede llegar a
considerar muy baja, por lo que se vuelve importante encontrar estrategias que
disminuyan estos sobre costos.Es entonces momento de buscar estrategias que le
permitan al comerciante tener una utilidad mucho mayor basada en la disminución
de costos que minimizan la viabilidad económica de la actividad; para tal efecto se
realizará un estudio de logística de inventarios, más precisamente de compras en
base al modelo de cantidad económica del pedido (EOQ) que permita reducir y
estabilizar los gastos asociados con la compra de mercancía y la cantidad misma
de los pedidos.
Debemos partir entonces preguntándonos lo siguiente: ¿Qué modelo de
inventarios es el apropiado para este negocio? ¿Puede este modelo reducir estos
costos, mejorando la utilidad de negocio? Y la pregunta por la cual se desarrolla
este proyecto de grado ¿Es viable aplicar un modelo de inventarios para una
comercializadora de aguacates en Corabastos S.A?
Estas respuestas son las que se buscarán despejar a partir de este momento.
91
11. FASE 2: SELECCIÓN DEL MODELO
Aclaración: El presente análisis se realiza contemplando desde un inicio que la
naturaleza misma del negocio genera el descarte de varios modelos de logística
de inventarios. Esto ya que se debe tener en cuenta que el empresario
intervenido, así como muchos de los que se ubican en Corabastos S.A., se dedica
únicamente a la comercialización del producto más no a la producción del mismo.
Es por esto que el análisis estará enfocado hacia los modelos de compra (EOQ o
Cantidad económica de pedido) y no se hará un desgaste propio de un estudio a
modelos como el de lote óptimo de producción o demás afines que dadas las
características acá referenciadas se definen como modelos incompatibles con el
negocio aguacatero en términos de comercialización y con el desarrollo del
trabajo.
Dicho esto se procederá a analizar los modelos de EOQ pasando en un principio
por un estudio teórico general a cada uno de ellos en el cual se consignarán tanto
las principales características de los mismos como sus variables dejando al final
una conclusión propia de los autores en referencia a su utilidad en el desarrollo del
trabajo. Luego del estudio a cada uno se realizará un análisis más detallado que el
realizado en un principio donde, con la ayuda de una tabla de calificación, se
vislumbrará de manera más clara el modelo que mejor se adapte a las
necesidades y a la naturaleza del negocio en cuestión. Modelo que, a aclarar, será
el utilizado en la siguiente etapa del trabajo; en el gráfico se mostrará un modelo
básico de las fases comprendidas en la selección del modelo a utilizar.
92
Ilustración 7. Fases de selección de modelo.
Fuente: El autor.
A continuación se presentarán individualmente cada una de las variaciones del
modelo EOQ desde el esquema básico del mismo pasando por los modelos EOQ
con faltantes, sin faltantes y el referente al utilizado en casos con descuento por
volumen de compra.
11.1. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DEL MODELO REQUERIDO
Teniendo en cuenta el sector económico al cual le será aplicado el modelo elegido
se deben tener claras las necesidades que se generan a partir de las
características propias del mismo, es por esto que a continuación se referenciarán
los supuestos básicos que tendrán alta ponderación en el ejercicio de selección
del modelo dada las características del modelo y negocio que se estudiarán,
dejando en claro que la calificación o ponderación numérica es resultado de un
análisis subjetivo en el que se cruzan las necesidades del negocio y las
93
importancia jerárquica de las mismas, de modo tal que el valor que sume en la
calificación estará asociado directamente con la interpretación y las
consideraciones propias de los autores del presente trabajo.
Tipo de demanda: Teniendo en cuenta que el horizonte comercial del
distribuidor de Corabastos S.A. es incierto y varía se debe buscar un
modelo que contemple la naturaleza variable de la demanda; éste ítem
tendrá una ponderación de 2 puntos en la calificación de los modelos dada
la importancia que puede tener para el comerciante el conocimiento de la
naturaleza y el comportamiento de la demanda.
Cantidad de pedido: Es claro que bajo las condiciones reales de un
comerciante, temáticas como la capacidad total de almacenamiento y la
calidad el mismo son temáticas que se enlazan con la cantidad de los
pedidos; saber cuánto se puede almacenar dentro de un espacio físico sin
atentar contra las cualidades del producto es una temática a tener en
cuenta; éste ítem tendrá una ponderación de 1,5 puntos en la calificación
de los modelos dada su importancia a concepto de los autores de este
trabajo.
Naturaleza del producto: Si bien los modelos de compra no se asocian de
manera completa a éste factor es importante encontrar un modelo que
permita una rotación constante del inventario dadas las características
perecederas del producto a almacenar. Es claro que aun teniendo un
almacenamiento idóneo es muy difícil lograr alargar la vida útil de un
producto que diariamente pierde características de calidad. Éste ítem
tendrá una ponderación de 1 punto en el modelo, siendo bajo con respecto
a los demás debido a que no es un factor que influya de manera directa los
modelos generales de compra, estando ausente en la mayoría de ellos.
94
11.2. PRESENTACIÓN DE LOS MODELOS:
A continuación se presentará la tabla 24 que incluye, teóricamente, los modelos
EOQ a estudiar, una descripción de sus características principales y las variables
que manejan además de la tabla 25 que contiene las ecuaciones utilizadas en
estos casos, dejando explícito que no se ahonda en la teoría gruesa y el
funcionamiento de los modelos puesto que sus principios básicos son los mismos,
todos resultantes de modificaciones al modelo básico.
95
Tabla 24. Modelos EOQ.
MODELO
GENERALIDADES VARIABLES M
od
elo
EO
Q b
ásic
o o
Ha
rris
-Wils
on
. Es la base de la teoría de modelos EOQ; se caracteriza por tener supuestos básicos como el conocimiento de la demanda constante, tiempos de entrega conocidos, se asume que no existen rupturas de stock, los costos de adquisición son constantes y no dependen de la cantidad del lote, los plazos de entrega son exactos y se conocen costos por lanzar pedidos y por almacenar. Bajo estas condiciones se define como el proceso más económico la organización de los pedidos de manera tal que se produzca la entrada de un lote al sistema en el momento en que el nivel de stock sea nulo; por tal motivo las ordenes de emisión de pedidos se deben realizar justo cuando se alcance el nivel de seguridad del stock (inventario mínimo)
S: Punto de pedido. D: Demanda. Q: Cantidad del pedido. Q*: Cantidad económica del pedido. CL: Costo de lanzamiento de pedido. K: Costo total de anual. KL: Costo anual de lanzamiento. KA: Costo anual de adquisición. KP: Costo anual del stock.
Mo
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sin
falt
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sin
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cit
.
Además de los supuestos del modelo básico se debe tener en cuenta queno se permite diferir demanda al futuro, la reposición al inventario se realiza de forma instantánea. La estructura del modelo supone que se inicia con cero unidades en inventario, que se coloca una orden de compra en ese instante y que dicha cantidad incrementa el inventario instantáneamente (se llega de una sola vez al inventario máximoo superávit); seguidamente, el producto se consume a razón de r unidades por unidad de tiempo hasta llegar al nivel cero de inventario (se consume totalmente el superávit). En este momento se coloca una nueva orden de compra, la cual incrementa el inventario instantáneamente.
T: Tiempo total del período u horizonte de planeación. R: Demanda total del período. r: Tasa de demanda por unidad de tiempo. Co: Costo por ordenar una compra. S: Nivel máximo de inventario o superávit. t1: Tiempo de demanda hasta generar el superávit. t2: Tiempo de demanda hasta consumir el superávit. Cm: Costo unitario de mantenimiento por unidad de tiempo. Tc: Tiempo total del ciclo. Q: Cantidad óptima a comprar por ciclo. Cv: Costo variable de adquisición por unidad. Ct: Costo total promedio por unidad de Tiempo. CT: Costo total por unidad de tiempo. N: Número de ciclos en el período. UMC: Unidades mantenidas por ciclo.
96
Cmc: Costo de mantenimiento por ciclo.
Mo
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cit
.
Siguiendo la tendencia de interpretación del modelo básico se asume que en el modelo EOQ con déficit se varía de la siguiente forma en términos de los supuestos básicos: La tasa de producción debe ser mayor a la tasa de demanda, los costos de producción, mantenimiento, penalización y fijo o por ordenardeben ser conocidos y constantes, se permite diferir demanda al futuro. La estructura del modelo supone que se inicia con cero unidades en inventario, que se coloca una orden de producción por S unidades en ese instante. Como se supone que la reposición es instantánea, entonces el inventario suba exactamente la cantidad perdida (superávit). A partir de ese momento durante un tiempo de t2 unidades de tiempo se cumple con la demanda del cliente, por lo tanto al final de éste tiempo se encuentra nuevamente en el nivel cero de inventario. A partir de este instante se sigue causando demanda por parte del cliente, la cual no es satisfecha por falta de inventario; esto sucede durantet3unidades de tiempo, al final del cual se acumula una deuda de unidades con el cliente (déficit máximo). En este instante se coloca una nueva ordende compra por Q unidades; de las cuales se toma la cantidad D (déficit) y sele entregan inmediatamente al cliente para satisfacer la deuda. Las unidades restantes (exactamente S, superávit) se envían al almacén para efectos de satisfacer nuevamente la demanda del tiempo 2.
T: Tiempo total del período. R: Demanda total del período. r: Tasa de demanda por unidad de tiempo. Co: Costo por ordenar una compra. S: Nivel máximo de inventario o superávit. t1: Tiempo de demanda hasta generar el superávit. t2: Tiempo de demanda hasta consumir el superávit. Cm: Costo unitario de mantenimiento por unidad de tiempo. D: Déficit máximo. t3: Tiempo de demanda hasta generar el déficit. Tc: Tiempo total del ciclo. Cp: Costo unitario de penalización por unidad de tiempo. Q: Cantidad óptima a comprar por ciclo. Cv: Costo variable de adquisición por unidad. Ct: Costo total promedio por unidad de Tiempo. CT: Costo total por unidad de tiempo. N:Número de ciclos en el período. UMC: Unidades mantenidas por ciclo. Cmc: Costo de mantenimiento por ciclo. UPC: Unidades penalizadas por ciclo. Cpc: Costo de penalización por ciclo.
97
Mo
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OQ
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po
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.
La variación de los supuestos básicos para este modelo está basada en que se debe utilizar exclusivamente para compras; por lo tanto se basa en laestructura del modelo de compra sin déficit. A menudo los suministradores ofrecen descuentos en los precios del producto servido si les compramos en grandes cantidades. Tales descuentos se habrán de tener en consideración a la hora de decidir qué cantidad nos conviene adquirir y cuándo deberemos efectuar los pedidos. Estaremos pues ante un modelo distinto al de Harris-Wilson: CA ya no será constante, sino que dependerá del volumen del lote comprado, lo que afectará tanto al coste de posesión unitario, cómo al coste total anual. Se pueden aplicar dos tipos de descuento, los uniformes, que implican el mismo descuento en todas las unidades compradas, y graduales que se caracterizan porque la reducción de precios no se aplica por igual a todas las unidades adquiridas, sino que las unidades de diferentes tramos de cantidades tienen precios diferentes.
T: Tiempo total del período u horizonte de planeación. R: Demanda total del período. r: Tasa de demanda por unidad de tiempo. Co: Costo por ordenar una compra. S: Nivel máximo de inventario o superávit. t1: Tiempo de demanda hasta generar el superávit. t2: Tiempo de demanda hasta consumir el superávit. Cm: Costo unitario de mantenimiento por unidad de tiempo. Tc: Tiempo total del ciclo. Q: Cantidad óptima a comprar por ciclo. Cv: Costo variable de adquisición por unidad. CT: Costo total por unidad de tiempo. N: Número de ciclos en el período. UMC: Unidades mantenidas por ciclo. Cmc: Costo de mantenimiento por ciclo.
Mo
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Siendo este un modelo basado en el Harris-Wilson se destacan las siguientes variaciones en las consideraciones generales: La rata de la demanda es la demanda que debe ser satisfecha en los períodos. En general, esta demanda puede variar de un período a otro, pero se considera determinística. Se asume que los pedidos llegan al comienzo de los períodos donde ellos son requeridos. Si existe un lead time para la llegada de los pedidos, este se considera determinístico y sería útil para motivos de planeación de cuándo colocar el pedido, pero no se incluirá explícitamente en el análisis. No se consideran faltantes ni descuentos por compra,
S: Punto de pedido. D: Demanda. Q: Cantidad del pedido. Q*: Cantidad económica del pedido. CL: Costo de lanzamiento de pedido. K: Costo total de anual. KL: Costo anual de lanzamiento. KA: Costo anual de adquisición. KP: Costo anual del stock.
Fuente:Tomado textualmente del libro: GUERRERO, H. (2009). Inventarios. Bogotá: Ecoe Ediciones.
98
Tabla 5. Fórmulas del modelo de compra con déficit.
Fórmulas del modelo de compra con déficit
Tiempo 2
√
( )
Tiempo 3
√
( )
Superavit
√
( )
Déficit
√
( )
Cantidad óptima a comprar
√
( )
Costo total promedio por unidad de
tiempo √
( )
Costo total por unidad de tiempo
( )
Numero de ciclos por periodo
⁄
⁄
Unidades penalizadas por ciclo
Costo mantenimiento por ciclo
Fuente: GUERRERO, H. (2009). Inventarios. Bogotá: Ecoe Ediciones. Extraido textualmete por su
que es de facil entendimiento.
11.3. CALIFICACIÓN DE LOS MODELOS
Luego de la revisión teórica a cada uno de los modelos EOQ que competen en el
estudio se procede a realizar una calificación de los mismos en búsqueda del
modelo más adecuado; para tal proceso se selecciona una metodología basada
en la utilización de una tabla con diferentes criterios que se consideran necesarios
al momento de trabajar con el mercado aguacatero de Corabastos S.A. los cuales
se definieron anteriormente en el numeral 5.1., evaluando de manera positiva o
negativa su presencia en cada uno de los modelos estudiados calificando con una
99
puntuación subjetiva entre 1 y 5 puntos; siendo 1 equivalente a una baja presencia
del criterio en el modelo y 5 un caso en el cual se supla completamente el criterio
en el modelo. Estos puntajes, resultantes del análisis de los autores de este
trabajo, serán multiplicados por el valor de ponderación que fue elegido para cada
criterio. Hecho esto se procederá a definir un puntaje total de criterios positivos
con lo cual se logrará escoger el modelo más adecuado bajo la premisa de que el
que obtenga un puntaje mayor será el modelo a utilizar en la simulación de datos
que se realice en la siguiente etapa del presente trabajo, tal análisis se encuentra
en la tabla 26.
Tabla 6. Calificación y selección del modelo.
Modelo A Valor B Valor C Valor Total
Básico o Harris-Wilson
2 4 5 7,5 1 1 12,5
EOQ sin déficit 2 4 4 6 1 1 11
EOQ con déficit 2 4 3 4,5 1 1 9,5
EOQ con descuento
2 4 4 6 1 1 11
EOQ demanda determinísitica
4 8 5 7,5 1 1 16,5
Criterio Descripción Ponderación
A Tipo de demanda 2
B Cantidad de pedido 1,5
C Naturaleza del producto 2
Código de colores valor > 15 15 > valor > 12 12 > valor Fuente: El autor.
Como se puede observar el modelo que logró un puntaje mayor dentro del análisis
cualitativo y subjetivo de los autores es el EOQ con demanda variable, lo que
indica que es el más adecuado para ser implementado en el presente trabajo de
grado.
100
12. FASE 3 : DESARROLLO DEL MODELO DEL INVENTARIO
Escogido el modelo se procede a su aplicación y desarrollo en busca de minimizar
los sobre costos y generar una mejor utilidad para el negocio. Se partirá de los
datos históricos para ejecutar los cálculos correspondientes y se terminará con
una evaluación de costos, donde se pretende evidenciar los cambios económicos
que puedan generar el modelo.
Para el desarrollo de este modelo se deben tener en cuenta costos como el costo
por ordenar, el costo por mantener y el costo variable del producto, los que fueron
especificados anteriormente; es por esto que para efectos de mayor compresión
de los datos se realizara un resumen para recopilar las variables necesarias.
De acuerdo con el estudio económico se conoce que lanzar una orden de compra
le cuesta al comerciante $159.900 pesos, mantener una unidad en el inventario
tiene un costo de $108. Además se ha establecido que el costo por unidad es de
$1.800 pesos y que el proveedor garantiza entregar los pedidos en 1 semana
después de colocados los mismos; además se debe encontrar la cantidad
promedio de la demanda para el comerciante. Se debe contemplar que el
comportamiento de la demanda es uniforme a lo largo del tiempo, según lo
estudiado en la fase uno del presente proyecto, dado que el coeficiente de
variabilidad es inferior a 1; es por esto que para efectos de la variabilidad y
cumplimiento de la demanda se calculará por medio de la desviación estándar el
número de unidades de reserva que se deben conservar.
Se cuenta con la siguiente información:
Costo de adquisición por unidad: $1.800 pesos por unidad.
Costo unitario de mantenimiento: $108 pesos por unidad.
Costo por ordenar: $ 159.900
101
12.1. APLICACIÓN DEL MODELO EOQ PARA LA COMERCIALIZADORA DE
AGUACATES.
Es entonces el momento de responder las preguntas formuladas para dar
consecuencia a la importancia de la aplicación de un modelo EOQ.
12.1.1. Paso 1. Determinar el pronóstico de la demanda para el próximo
mes:
Para determinar el pronóstico de la demanda utilizamos el método de suavización
exponencial simple, puesto que es el mejor método utilizado para demandas poco
variables como lo fue explicado en el capítulo 8 en donde el coeficiente de
variabilidad es muy bajo y se determina que la demanda es perpetua o estable a lo
largo del tiempo.
El pronóstico con suavización exponencial simple viene dado por la siguiente
formula:
( )
En donde:
ST: Es el pronóstico en el tiempo T
ST-1: Es el pronóstico anterior a T
α : Constante de suavización que está definida en los intervalos 0 ≤ α≤ 0.3
XT: Demanda real observada en el tiempo T
Elα se tomara como 0.1 para este caso. Se decide tomar esta constante puesto
que la demanda permanece estable a lo largo del tiempo y es recomendable tomar
valores bajos cuando la demanda se comporta de esta manera21.
21
VIDAL, C. (2010). Fundamentos de control y gestión de inventarios. Cali, Colombia: Universidad
del Valle. Pronosticos Pg 98
102
Con base en lo anterior se dispone a calcular el pronóstico de la demanda en la
tabla 27.
Tabla 7.Pronóstico de la demanda.
Fuente: El autor.
En la tabla 27 podemos observar como se ha suavizado la demanda llevándola a
un comportamiento más estable respecto al tiempo como se muestra en la
ilustración 11.
Ilustración 8. Pronostico con suavización exponencial simple.
Periodo Dt St Ft et let/Dt*100l et^2 ∑et et/dt*100 MAD -57,29439262
Semana 0 10.975
Semana 1 12.000 11.078 10.975 1025,00 8,54 1050625,00 1025,00 8,54 MAPE 6,619055094
Semana 2 11.900 11.160 11.078 822,50 6,91 676506,25 1847,50 6,91 TS 12
Semana 3 10.500 11.094 11.160 -659,75 6,28 435270,06 1187,75 -6,28 ALFA 0,1
Semana 4 12.500 11.234 11.094 1406,23 11,25 1977468,75 2593,98 11,25
Semana 5 9.900 11.101 11.234 -1334,40 13,48 1780616,69 1259,58 -13,48
Semana 6 10.500 11.041 11.101 -600,96 5,72 361150,22 658,62 -5,72
Semana 7 10.000 10.937 11.041 -1040,86 10,41 1083393,65 -382,24 -10,41
Semana 8 11.000 10.943 10.937 63,22 0,57 3997,30 -319,02 0,57
Semana 9 10.200 10.869 10.943 -743,10 7,29 552194,93 -1062,12 -7,29
Semana 10 11.900 10.972 10.869 1031,21 8,67 1063397,41 -30,90 8,67
Semana 11 11.100 10.985 10.972 128,09 1,15 16407,17 97,19 1,15
Semana 12 10.200 10.906 10.985 -784,72 7,69 615783,26 -687,53 -7,69
Semana 13 9.816 10.906
Semana 14 8.834 9.816 -9815,62
-687,53 79,4286611
5.000 6.000 7.000 8.000 9.000
10.000 11.000 12.000 13.000
Sem
ana
0
Sem
ana
1
Sem
ana
2
Sem
ana
3
Sem
ana
4
Sem
ana
5
Sem
ana
6
Sem
ana
7
Sem
ana
8
Sem
ana
9
Sem
ana
10
Sem
ana
11
Sem
ana
12
Sem
ana
13
Sem
ana
14
Demanda
St
Pronostico
103
Como se está evaluando el pronóstico de la demanda en semanas y se quiere
tener una referencia del próximo mes se tomaran 4 semanas a partir de la 11
hasta la semana 14 para hallar el pronóstico del mes.
∑
Teniendo el pronóstico del mes se procede al cálculo del modelo.
12.1.2. Paso 2. Determinar la cantidad óptima de pedido
Es aquí donde se centra el estudio del modelo puesto que permite encontrar la
cantidad óptima a comprar la cual es especificada por la siguiente ecuación:
√
En donde:
r = demanda promedio
Co= costo por ordenar
Cm = costo mantenimiento
Pasando los datos reales a la ecuación,
√ ( )( )
Se define que la cantidad óptima de pedido es de 11.242 kg. Dicho valor se
mantiene dentro del pronóstico realizado con lo que se infiere que se suplirá la
demanda de forma exitosa.
Pero para efectos de la variabilidad de la demanda es necesario considerar los
stocks de seguridad los cuales reducirán el efecto de las faltantes.
104
12.1.3. Stock de seguridad
Existen varios métodos para calcular los stocks de seguridad, dependiendo el
caso a tratar, para identificar que método utilizar para calcularlos, es necesario
saber si la demanda corresponde a una distribución normal. Para ello la media la
mediana y la moda deben ser iguales como fue explicado en el capítulo 7.
Se toman los datos de demanda registrados en la tabla 18 y se evaluara de la
misma manera como se desarrolló en el capítulo 7 en donde la media, la mediana
y moda son iguales.
La definición de distribución normal dice que la media, la mediana y la moda
deben ser iguales por lo cual:
Como son 12 datos se realizan los cálculos de estadística para datos no
agrupados.
Como se muestran a continuación ordenados de mayor a menor
∑
La mediana para datos no agrupados viene dada por:
Como no da un dato exacto se divide el dato 6 y 7 para encontrar el valor de la
mediana, dando como resultado 10.750 siendo diferente a la media y como si
fuera poco tiene varias modas a lo cual se le llama bimodal
9.900 10.000 10.200 10.200 10.500 10.500 11.000 11.100 11.900 11.900 12.000 12.500
Datos no agrupados
105
Es por todo lo anterior que se infiere que no corresponde a una distribución
normal y por ende no se puede utilizar los valores de Z para calcular los niveles de
stocks.
Existe otro método donde se pueden calcular inventarios máximos y mínimos para
establecer control sobre las existencias el cual puede ayudar al comerciante en la
toma de decisiones, para ello se utilizara la deviación estándar.
Se asumen los mismos datos de demanda y utilizando la tabla 17 de desviación
estándar arrojando:
√
897.56
Para calcular los inventarios máximos y mínimos que contrarrestaran la
variabilidad de la demanda con respecto al pronóstico viene dada por:
√
Dado esta fórmula y entendiendo que el plazo de entrega del proveedor o Lead
Time es de 1 semana y este plazo es respetado por el proveedor se genera la
siguiente tabla.
Periodo Demanda St Pronostico Inv minimo Inv maximo
Semana 0 10.975
Semana 1 12.000 11.078 10.975 10.077 11.873
Semana 2 11.900 11.160 11.078 10.180 11.976
Semana 3 10.500 11.094 11.160 10.262 12.058
Semana 4 12.500 11.234 11.094 10.196 11.992
Semana 5 9.900 11.101 11.234 10.336 12.132
Semana 6 10.500 11.041 11.101 10.203 11.999
Semana 7 10.000 10.937 11.041 10.143 11.939
Semana 8 11.000 10.943 10.937 10.039 11.835
Semana 9 10.200 10.869 10.943 10.045 11.841
Semana 10 11.900 10.972 10.869 9.971 11.767
Semana 11 11.100 10.985 10.972 10.074 11.870
Semana 12 10.200 10.906 10.985 10.087 11.883
Semana 13 9.816 10.906 10.008 11.804
Semana 14 8.834 9.816 8.918 10.714
106
Para una mejor representación de los datos anteriormente mencionados se utiliza
la siguiente ilustración.
En la ilustración podemos observar que solo existen dos puntos en los cuales se
genera rotura de stocks
12.1.4. Paso 3. Tiempo entre pedidos
El tiempo entre pedidos es fundamental porque indica cuando comprar, es decir,
cuando abastecer nuevamente para no tener rotura de Stocks. A continuación se
presenta la ecuación con la que hallaremos ese dato.
√
Pasando los datos a la ecuación,
√ ( )
( )
Como el tiempo esta expresado en meses, para tener un valor real que indique el
tiempo entre pedidos se pasan de meses a días. Para efectos de ese cálculo se
realiza una regla de tres.
8.000
8.500
9.000
9.500
10.000
10.500
11.000
11.500
12.000
12.500
13.000
Demanda
St
Pronostico
Inv minimo
Inv maximo
Rotura de stock
107
Con la aproximación tenemos que cada 8 días se debe realizar la cantidad optima
a pedir para suplir la demanda existente; además de esto se puede ver en la
ilustración 11 el comportamiento del modelo EOQ aplicado y su esquema.
Ilustración 9. Esquema del modelo EOQ aplicado.
Fuente: El autor.
En la ilustración 11se puede observar que el tiempo entre pedidos es 8 días,
además se observa cómo el inventario vuelve a crecer hasta su superávit,
generando un reabastecimiento continuo en el tiempo.
12.1.5. Paso 4. Evaluación de costos promedio del modelo.
Es entonces el momento de evaluar los costos promedio que este modelo
calculará para poder compararlos con los actuales. Para tal efecto se referencia la
siguiente ecuación:
√
Pasando los datos.
-
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
0 1 2 3 4 5 6 7 0 1 2 3 4 5 6 7 0 1 2 3 4 5 6 7 0 1 2 3 4 5 6 7 0 1 2 3 4 5 6 7
Can
tid
ad Q
Dias
EOQ
EOQ
108
√ (
) (
) ( )
( )
12.1.6. Paso 5. Costo Total del modelo
Los costos totales que generará la operación del comerciante se relacionan a
continuación según la siguiente ecuación.
( ) (
) (
) ( )
( ) ( ) (
) (
) ( )
El costo total de la operación es:
12.2. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ARROJADOS POR EL MODELO.
Tabla 8. Análisis de resultados.
EOQ
R 43900
Cm 108
Co 159900
Intervalo entre pedidos 0,25
Cantidad optima a pedir 11402
Optimo costo $1'077.147,65
Optimo costo + unidades de reserva $1’267.227,65
109
Fuente: El autor.
En la tabla 29 se registran los datos a consultar para los costos que se generan
por mantener el inventario, ordenar y por realizar la compra del producto, los
cuales se tendrán en cuenta para demostrar que el modelo EOQ garantiza el
mínimo costo que se puede generar al abastecer un producto. Para este análisis
de costos se referencia la tabla 30 en la cual se hace una simulación de los costos
dependiendo de la cantidad a comprar, puesto que de allí parte el modelo
encontrar el punto medio entre los costos de mantenimiento y el costo por ordenar.
Tabla 9. Análisis de costos.
Fuente: El autor.
Cantidad a ordenar Costo por mantener Costo por ordenar Total
4000 216.000,00$ 1.706.053,05$ 1.922.053,05$
4500 243.000,00$ 1.516.491,60$ 1.759.491,60$
5000 270.000,00$ 1.364.842,44$ 1.634.842,44$
5500 297.000,00$ 1.240.765,85$ 1.537.765,85$
6000 324.000,00$ 1.137.368,70$ 1.461.368,70$
6500 351.000,00$ 1.049.878,80$ 1.400.878,80$
7000 378.000,00$ 974.887,46$ 1.352.887,46$
7500 405.000,00$ 909.894,96$ 1.314.894,96$
8000 432.000,00$ 853.026,53$ 1.285.026,53$
8500 459.000,00$ 802.848,49$ 1.261.848,49$
9000 486.000,00$ 758.245,80$ 1.244.245,80$
9500 513.000,00$ 718.338,13$ 1.231.338,13$
10000 540.000,00$ 682.421,22$ 1.222.421,22$
10500 567.000,00$ 649.924,97$ 1.216.924,97$
11000 594.000,00$ 620.382,93$ 1.214.382,93$
11500 621.000,00$ 593.409,76$ 1.214.409,76$
12000 648.000,00$ 568.684,35$ 1.216.684,35$
12500 675.000,00$ 545.936,98$ 1.220.936,98$
13000 702.000,00$ 524.939,40$ 1.226.939,40$
13500 729.000,00$ 505.497,20$ 1.234.497,20$
14000 756.000,00$ 487.443,73$ 1.243.443,73$
14500 783.000,00$ 470.635,32$ 1.253.635,32$
15000 810.000,00$ 454.947,48$ 1.264.947,48$
110
En la tabla 30 se puede observar que hay una división en rangos por kg los cuales
varían desde los 4.000 kg hasta los 15.000 kg y se establece el costo equivalente
a una operación asociada a tal cantidad; Es evidente que el costo de
mantenimiento es proporcional a las unidades almacenadas como se ve en la
ilustración 12, puesto que entre mayor sea la cantidad, mayor será su costo de
mantenimiento. Lo contrario sucede con el costo por ordenar, ya que este es
inversamente proporcional a la cantidad, es decir que entre mayor sea la cantidad
a pedir menor será el costo por ordenar.
Es en este punto en el cual el modelo EOQ tiene relevancia dado que su
estructura permite identificar el punto exacto de intersección entre los costos;
como se ve en la ilustración 12 la curva resultante (total) representa el
comportamiento más adecuado entre los factores y su punto mínimo nos da
evidencia de la cantidad óptima a pedir para generar un costo óptimo para el
negocio.
Entendiendo que el costo adecuado sepresenta en la intersección entre las
curvas, es decir, aproximadamente sobre los 11.000 kg de mercancía se puede
llegar a inferir que es sustentable lo calculado con anterioridad en el desarrollo del
modelo dado que matemáticamente se logró estimar un valor más exacto con el
cual los costos tienen un comportamiento estable y el cual es precisamente Q* =
11.402 kg, siendo Q* la cantidad óptima a pedir para lograr un comportamiento
económico en el proceso de compras.
111
Ilustración 10. Gráfico comparativo de costos.
Fuente: El autor
13. FASE 4: VALIDACIÓN DEL MODELO PARA EL
COMERCIALIZADORA DE AGUACATES.
13.1. ANÁLISIS COMPARATIVO.
A continuación se realizará un análisis comparativo entre el modelo desarrollado y
la situación actual del comerciante referenciada en la fase 1 del desarrollo del
presente trabajo de grado; para tal fin se cruzarán los datos de costos a los que se
llegó luego del aplicativo del modelo de Cantidad económica de pedido (EOQ)
para demanda determinística durante la fase 3 y se compararán con los datos
obtenidos durante el acercamiento y que están presentes en el análisis del estado
de resultados del comerciante.
En la tabla 31 se referenciarán los costos por compra de materia prima (variable
influenciada en el modelo EOQ) encontrados en el análisis del estado de
resultados actual.
$ -
$ 500.000,00
$ 1.000.000,00
$ 1.500.000,00
$ 2.000.000,00
$ 2.500.000,00
Costo por mantener
Costo por ordenar
Total
112
Tabla 10. Costos de compra actuales.
SEMANA COSTO DE COMPRAS CANTIDAD (KG)
SEMANA 1 $ 21.600.000,00 12.000
SEMANA 2 $ 21.420.000,00 11.900
SEMANA 3 $ 18.900.000,00 10.500
SEMANA 4 $ 22.500.000,00 12.500
Fuente: El autor.
Paso 1: Definición del costo promedio de compras actual:
En base a la tabla 31 se puede inferir que el costo por compra de mercancía
promedio del modelo actual estará dado por la ecuación:
∑ ,
Así pues se define que el costo de compras promedio actual (Cc) es:
∑
Como se puede observar el costo promedio de las compras (Cc) es de
$84’420.000 pesos.
Paso 2. Comparativo del Costo promedio de compras actual (Cc) con el costo total
de compras proporcionado por el modelo EOQ desarrollado en la fase anterior.
113
( ) (
) (
) ( )
( ) ( ) (
) (
) ( )
El costo por compras del modelo EOQ planteado es de $80’441.435.
Como se puede observar el costo por compras del modelo EOQ es menor que el
existente bajo el modelo actual referenciado en el análisis de estado de resultados
del comerciante.
Paso 3. Definición del beneficio.
El beneficio de la operación (Bo) se definirá como la diferencia entre el costo de
compras actual (Cc) y el costo de compras del modelo EOQ propuesto (CT);
entendiendo que para que exista beneficio alguno debe cumplirse la relación Cc>
CT, de tal manera que la implementación del modelo signifique una utilidad real
para el comerciante.
Análisis:Luego de verificar matemáticamente se puede observar que existe un
beneficio en la implementación del modelo equivalente a $3’978.565pesos
mensuales.
13.2. RESULTADOS DEL ANÁLISIS COMPARATIVO
114
A partir del estudio comparativo desarrollado se puede decir que:
El costo de compras encontrado gracias a la aplicación del modelo EOQ para
demandas variables es claramente inferior al costo promedio actual del
comerciante, lo que nos muestra que si bien se pueden tener picos bajos en
algunos periodos, comprando de manera tradicional, no significa necesariamente
que se esté logrando algún ahorro puesto que los picos altos generan un
sobrecosto en la operación que influye negativamente a la contabilidad del
empresario.
La estabilización de las órdenes de compra y sus días de aprovisionamiento
beneficia a las organizaciones, dado que es más económico lanzar menos
ordenes con una cantidad establecida en lugar de realizar varios pedidos a lo largo
de la línea de tiempo, evidenciándose el beneficio en los costos de compra de
materia prima. Como se puede observar en la gráfica 9 el punto óptimo de
utilización de recursos se encuentra cuando se nivelan las órdenes y las
cantidades de las mismas.
El beneficio que el modelo EOQ para demandas variables le ofrece al comerciante
en cuestión está en el orden de los $3’978.565pesos mensuales; así pues el
modelo representaría mensualmente una disminución en los costos por ordenar de
$11’935.595 pesos trimestrales, ofreciendo mayor rentabilidad a la operación.
115
14. CONCLUSIONES
La gestión de inventarios, proporcionan grandes ventajas competitivas y
administrativas en un sector tan complejo como el comercial agrícola donde las
dificultades en torno a la demanda necesitan especial atención.
Se debe reconocer a la demanda comoel pilar fundamental en el sector
aguacatero en Corabastos S.A., entendiendo que la correcta interpretación en
torno a su naturaleza, tipo y comportamiento dará la base necesaria para obtener
predicciones con un alto grado de confianza en aras de lograr una correcta
administración de los inventarios.
El correcto funcionamiento de las adecuadas prácticas logísticas depende
en gran manera de la comunión entre diversas políticas y modelos que se
complementen entre sí y que ataquen de manera conjunta las principales
problemáticas de un negocio; evidenciado en este caso con la unión de los
modelos EOQ y el PEPS (primeros en entrar, primeros en salir).
Luego de evidenciar los beneficios a nivel económico es claro que la
utilización de modelos de inventarios debe primar sobre la intuición y el empirismo
al momento de administrar las compras y el almacenamiento en un sector
comercial agrícola como lo es el aguacatero de Corabastos S.A.
116
Dadas las evidencias presentadas durante cada una de las fases y sus
respectivos análisis se concluye que es viable y válida la implementación de un
modelo de logística de inventarios, más precisamente el modelo de cantidad
económica de pedido, en el mercado aguacatero de Corabastos S.A.
principalmente por el beneficio económico y administrativo que puede obtener el
comerciante.
El ciclo de vida es una variable que se debe estudiar con mayor profundidad
puesto que dadas las condiciones de un producto perecedero su tiempo de
almacenaje debe ser contemplado.
15. RECOMENDACIONES
Se recomienda que el modelo EOQ resultante de este trabajo sea utilizado
por el comerciante siempre que se estudie un nuevo horizonte de
planeación dados los beneficios que se pudieron observar, siendo la parte
económica y contable la que más se ve afectada de manera positiva con la
inclusión de ésta práctica.
Más allá de utilizar el modelo resultante de este trabajo se recomienda
complementar tal acción con una correcta implementación de un horizonte
de planeación en sus compras utilizando herramientas tales como un
meticuloso pronóstico de la demanda para así poder ejercer un control más
riguroso a esta actividad.
Se recomienda formalizar el negocio ante cámara de comercio de Bogotá,
independizando la operación de la central mayorista y logrando organizar y
formalizar factores críticos al momento de liderar una microempresa como
lo es el manejo de los registros contables los cuales actualmente se llevan
de manera empírica, complicando el seguimiento que se pueda llevar a los
gastos, los costos y las ganancias que pueda generar la empresa.
117
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