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Estrategias de marketing aplicadas a servicios tecnológicos y resultados generados en instituciones de I+D.
INFORME FINAL
Daniel Scacchi, Elena Canetti, Fernando Conesa, Francisca Sánchez, María Rosa Sánchez Rossi, María Fernanda Andrés, Marcelo Grabois, M. Verónica Godoy, Simón González, María Victoria Luque, Julio Bayona, Ramiro Picasso, Claudia Nunia, Clarisa Di Paolo, H. Javier Va-risco, Estefania Staffieri, Romina Serrano, María Laura Rodríguez.
El contenido de la presente publicación es responsabilidad de sus autores y no representa la posición u opinión del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva.
Ciudad Autónoma de Buenos Aires, julio 2017.
Estrategias de marketing aplicadas a servicios tecnológicos y resultados generados en instituciones de I+D : informe final / Daniel Marcelo Scacchi ... [et al.] ; contribuciones de Elisa Herrera ; Vanesa Lowenstein ; Hermida Nicolás. - 1a ed. - Buenos Aires : Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva, 2017.Libro digital, PDF
Archivo Digital: descarga y onlineISBN 978-987-1632-77-0
1. Ciencia y Tecnología. 2. Marketing. I. Scacchi, Daniel Marcelo II. Herrera, Elisa, colab. III. Lowenstein, Vanesa, colab. IV. Nicolás, Hermida, colab. CDD 658.802
Copyright © 2017 Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva.Godoy Cruz 2320 (C1425FQD) Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Impreso en la Argentina.
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio electrónico o mecánico, incluyendo fotocopiado, grabación o cualquier otro sistema de archivo y recuperación de información, sin el previo permiso por escrito del editor.ISBN 978-987-1632-77-0
Estrategias de marketing aplicadas a servicios tecnológicos y resultados generados
en instituciones de I+D.
Informe final generado por el consorcio conformado por la Universidad Nacional del Litoral (UNL) a través de su Centro para la Transferencia de los Resultados de la Investigación (CETRI Litoral) y la Universidad Politécnica de Valencia (UPV) a través de su Centro de Apoyo a la Innovación, la Investigación y la Transferencia de Tecnología (CTT); y por encargo del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva (MINCYT) en el marco de los trabajos de Consultoría “Identificación de estrategias de marketing aplicadas a productos y servicios tecnológicos y a resultados de la actividad de I+D+i” (Préstamo BIRF 7599/AR).
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AUTORIDADES
Presidente de la Nación
Ing. Mauricio Macri
Ministro de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la Nación
Dr. Lino Barañao
Secretario de Planeamiento y Políticas de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva
Dr. Miguel Ángel Blesa
Subsecretario de Estudios y Prospectiva
Lic. Jorge Robbio
Director Nacional de Estudios
Dr. Ing. Martín Villanueva
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El presente documento constituye el Informe Final del estudio “Identificación de estrategias de
marketing aplicadas a productos y servicios tecnológicos y a resultados de la actividad de I+D+i
- Préstamo BIRF 7599/AR”, desarrollado bajo el contrato de servicios de consultoría firmado
entre el Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva (MINCyT) y el consorcio
formado por la Universidad Nacional del Litoral (UNL), a través de su Centro para la
Transferencia de los Resultados de la Investigación (CETRI Litoral); y la Universidad
Politécnica de Valencia (UPV), a través de su Centro de Apoyo a la Innovación, la Investigación
y la Transferencia de Tecnología (CTT).
El Proyecto fue desarrollado entre abril y noviembre de 2015.
RECONOCIMIENTOS
La dirección del trabajo por parte del MINCyT estuvo a cargo de la Dirección Nacional de
Estudios, Dr. Ing. Martín Villanueva.
La coordinación y supervisión de las actividades del proyecto por parte del MINCyT estuvo a
cargo del equipo de trabajo de la Dirección Nacional de Estudios: Dres. Elisa Herrera, Vanesa
Lowenstein y Nicolás Hermida.
Se agradece el valioso aporte de aquellos profesionales, instituciones y empresas que
participaron de los procesos de relevamiento, discusión y validación realizados en el marco de
los trabajos de consultoría.
Por consultas y/ o sugerencia dirigirse a [email protected]
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INDICE
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 8
2. MARCO CONCEPTUAL DEL MARKETING TECNOLÓGICO. ................................. 11
2.1. Definición ........................................................................................................... 11
2.2. Implementación del proceso de marketing ......................................................... 12
2.2.1. Marketing Estratégico ................................................................................. 14
2.2.2 El Marketing Operativo ............................................................................... 18
3 VARIABLES DEL MARKETING TECNOLÓGICO EN ORGANISMOS DE I+D ......... 20
3.1 Productos del Marketing Tecnológico de Instituciones de I+D ........................... 20
3.1.1 Capacidades transferibles. ......................................................................... 21
3.1.2 Resultados transferibles. ............................................................................ 23
3.1.3 Relevancia relativa de la comercialización de capacidades y resultados .... 24
3.2 Precio ................................................................................................................ 26
3.2.1 Las Metodologías de valuación .................................................................. 27
3.3 Distribución ....................................................................................................... 45
3.3.1 Conceptos claves ...................................................................................... 45
3.3.2 Canales e intermediarios ........................................................................... 46
3.4 Comunicación ................................................................................................... 48
3.4.1 Objetivos de la comunicación .................................................................... 48
3.4.2 Instrumentos .............................................................................................. 49
3.5. Personal ................................................................................................................ 51
3.6 Procesos ........................................................................................................... 52
3.6.1 Normativas ................................................................................................ 54
3.6.2 Instituciones líderes en la aplicación de procesos en marketing
tecnológico ............................................................................................................... 55
3.6.3 Referencias indispensables ....................................................................... 56
3.6.4 Otras referencias de buenas prácticas:....................................................... 63
3.6.5 Organizaciones y redes ................................................................................... 63
3.7 Imagen institucional (evidencia física) ................................................................ 64
4 SELECCIÓN Y VALORIZACIÓN DE PROYECTOS DE I+D+I. ................................. 65
4.1 Selección de proyectos ...................................................................................... 65
7
4.1.1 Importancia del screening tecnológico ........................................................ 65
4.1.2 Dificultades en la selección de proyectos ................................................... 66
4.1.3 Metodologías .............................................................................................. 66
4.1.4 Criterios de evaluación ............................................................................... 68
4.1.5 Casos y ejemplos de metodologías de evaluación y selección de
proyectos .................................................................................................................. 70
4.1.6 Relevamiento internacional ......................................................................... 74
4.1.7 Relevamiento nacional ............................................................................... 75
4.2 Valorización ....................................................................................................... 76
5 APLICACIONES AL MARKETING DE CAPACIDADES ............................................ 77
5.1. Relevamiento argentino de capacidades ofrecidas por el SCyTN ...................... 77
5.2. Valorización de Capacidades ............................................................................ 79
6 APLICACIONES AL MARKETING DE RESULTADOS. ............................................ 86
6.1. Resultados de I+D ............................................................................................. 86
6.2. Relevamiento de los resultados de las Instituciones de I+D de la Argentina ...... 86
6.2.1. Patentes ..................................................................................................... 86
6.2.2. Variedades vegetales ................................................................................. 94
6.3. Valorización de resultados ................................................................................. 96
6.3.1 Plan de explotación .................................................................................... 99
6.3.2 Plan de promoción .................................................................................... 101
6.3.3 Documento de oferta tecnológica ............................................................. 104
6.3.4 Casos ....................................................................................................... 105
7 PLATAFORMAS WEB PARA MKT. ........................................................................ 109
7.1 Relevamiento de páginas Web de instituciones de I+D argentinas .................. 109
7.2 Algunas recomendaciones para el uso de portales web para transferencia de
tecnología y conocimiento. ......................................................................................... 112
7.2.1 Implementación del marketing digital ........................................................ 114
7.2.2 Algunos ejemplos ..................................................................................... 119
8 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 132
8
1. INTRODUCCIÓN
Tanto los centros de investigación y desarrollo (I+D) como las universidades
generan nuevos conocimientos cumpliendo, estas últimas, con una de sus misiones
fundamentales: la generación de nuevos conocimientos a través de la investigación.
Desde hace tiempo que se plantea la importancia de que estos nuevos conocimientos
sean aprovechados por parte de la sociedad en general y los sistemas productivos en
particular.
Desde mediados del siglo pasado, en los países más avanzados, se vienen
elaborando modelos teóricos para interpretar los diferentes elementos que intervienen
en estos procesos y proponiendo herramientas para que los nuevos conocimientos
sean de provecho en aplicaciones concretas.
Los primeros planteos indicaban que una adecuada inversión en ciencia
producía el desarrollo de nuevas capacidades y conocimientos y que por un fenómeno
de “derrame” los mismos se irían difundiendo por la sociedad en la cual las empresas
identificarían aquellos que necesitaban para tomarlos y usarlos.
Con el paso del tiempo se comprobó que este proceso está lejos de ser
automático, por lo que es necesario dedicar importantes recursos y esfuerzos para
lograrlo. Haciendo un análisis de alcance internacional es posible apreciar que
aquellas instituciones que se destacan por lograr la aplicación de los conocimientos
que generan, desarrollan nuevas normativas, crean estructuras de gestión nutridas de
recursos humanos entrenados especialmente para la tarea y desarrollan capacidades,
procesos y servicios especialmente para atender el proceso especifico.
En la Argentina las instituciones vienen trabajando desde la década de 1980
con la generación de normativas que regulen la relación con el medio, generando
estructuras, aprobando normativas de propiedad intelectual, etc. Sólo como ejemplo,
se puede mencionar que el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y
Técnicas (CONICET) creó su primer organismo de transferencia en 1984, llamado
Oficina de Transferencia de Tecnología (OTT), el Instituto Nacional de Tecnología
Agropecuaria(INTA) creó su Unidad de Vinculación Tecnológica en 1987, en 1991 la
Universidad de Buenos Aires (UBA) crea la empresa UBATEC S.A., la Universidad
Nacional del Litoral crea el Centro para la Transferencia de Resultados de la
Investigación (CETRI Litoral) en 1994.
En el año 1990 se sanciona la ley 23.877 De Promoción y Fomento de la
Innovación Tecnológica la cual en sus artículos 3º, 5º, 6º y 7º crea y da funciones a la
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figura de Unidad de Vinculación Tecnológica (UVT) y también faculta a las
instituciones oficiales de investigación y desarrollo a establecer y/o contratar UVTs.
En 1995, la Ley de Educación Superior habilita a las Universidades públicas y
privadas a actuar como UVTs. En los años que siguieron estas instituciones han
creado sistemas diversos para desarrollar sus actividades de transferencia de
tecnología al medio.
En general en la gran mayoría de los casos, y salvo pocas excepciones, las
estructuras de vinculación tecnológica y transferencia de tecnología de las
instituciones de I+D de Argentina no han alcanzado las expectativas puestas en las
mismas en estos más de 30 años, opinión en la que coinciden la mayoría de los
actores entrevistados para este trabajo.
En general estos organismos han iniciado su actividad centrando las funciones
en la solución de aspectos básicamente administrativos relacionados principalmente
con la gestión de los convenios y contratos que regulan la relación entre las
instituciones y las empresas para la realización de las acciones de transferencia, el
uso de equipamiento de las instituciones y la gestión de los fondos involucrados.
Además algunas han desarrollado capacidades para la formulación de proyectos
solicitando fondos a los programas nacionales.
A partir de este contexto, el Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación
Productiva (MINCyT) se ha planteado el presente estudio por el cual se propone
identificar prácticas desde el mundo del marketing de forma de transformar las
acciones de vinculación y transferencia de los organismos dejando de ser solo
órganos administrativos para desarrollar políticas más activas.
De este modo, un objeto del presente trabajo, es realizar un relevamiento
internacional de las acciones de marketing en general y de promoción, en particular,
llevadas a cabo por instituciones de I+D para proponer y adaptar visiones y
herramientas en las organizaciones nacionales para optimizar la transferencia de
conocimientos. Por supuesto todo esto sin dejar de tener muy presente que se toma
una lógica desarrollada en el mundo empresario para tomar ideas e implementarlas en
el mundo de las universidades y los centros de I+D, que no son empresas, tienen otros
objetivos, otras lógicas y otras culturas.
Para el desarrollo del presente trabajo se ha conformado un consorcio entre la
Universidad Nacional del Litoral (UNL), a través de su Centro para la Transferencia de
los Resultados de la Investigación (CETRI Litoral) y la Universidad Politécnica de
Valencia (UPV)-, a través de su Centro de Apoyo a la Innovación, la Investigación y la
Transferencia de Tecnología (CTT), a partir del cual se conformó un grupo de
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especialistas en marketing y en la vinculación universidad empresa y la transferencia
de tecnología desde el sector público hacia las empresas y hacia el mismo estado.
La metodología de trabajo ha incluido una amplia revisión bibliográfica, la
realización de entrevistas con actores relevantes de la actividad a nivel internacional y
nacional, la realización de una encuesta a nivel nacional para estimar un grado de
desarrollo local en el tema y un taller que contó con representantes de las principales
instituciones nacionales en la temática.
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2. MARCO CONCEPTUAL DEL MARKETING
TECNOLÓGICO
En esta sección se describen y analizan algunos conceptos clave para el
marketing tecnológico.
2.1. Definición
Una manera de comprender qué se entiende por marketing tecnológico es
comenzar revisando la definición de marketing en sí misma1. Seguidamente se citan
algunas definiciones:
“…el Marketing incluye la construcción de relaciones de intercambio rentadas
con los clientes, lideradas por los determinantes del valor” y por lo tanto se lo define
como “…el proceso por el que las empresas crean valor para los clientes y construyen
fuertes relaciones con los mismos para obtener valor de ellos a cambio” (Kotler
2009:pág.6).
“Marketing es un modo de concebir y ejecutar la relación de intercambio, con
la finalidad de que sea satisfactoria a las partes que intervienen y a la sociedad,
mediante el desarrollo, valoración, distribución y promoción, por una de las partes, de
los bienes, servicio o ideas que la otra parte necesita” (Santesmases et al ,2007)
En ambas definiciones se destaca: la relación de intercambio entre quien tiene
algún producto o servicio que será de interés para un particular, una empresa o para la
sociedad como un todo y el énfasis en satisfacer las necesidades de la sociedad o de
resolver sus problemas.
En el caso del marketing tecnológico, el intercambio se realiza entre
organizaciones que desarrollan actividades de I+D generando nuevo conocimiento (los
“oferentes”) y aquellos que requieran tanto de sus conocimientos como de los
resultados de sus investigaciones. A los fines de este trabajo el universo de análisis en
cuanto a los generadores de conocimiento se restringe a los centros de investigación y
organizaciones de CyT y se excluye a empresas privadas que puedan ser
generadoras y comercializadoras de conocimientos.
Resulta relevante considerar que cuando se piensa en los mercados de
tecnología y de conocimiento, éstos son percibidos por el cliente como un intangible
que puede combinar un bien (infraestructura, equipamiento,…) y un servicio
1 El Marketing, desarrollado originalmente en Estados Unidos se difundió a nivel internacional a medida que fue
aplicándose en diferentes países. Con el tiempo, las distintas regiones fueron traduciéndolo con diferentes vocablos. Así se lo denomina Comercialización en Argentina, España y Uruguay, entre otros y Mercadotecnia o Mercadeo en otros países latinos. No obstante, a nivel internacional, continúa la vigencia del término original: Marketing.
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(asesoramiento, implantación, conocimiento científico, etc.). Por tal motivo González
Sabater J, (2011 pág.72) considera que “…una estrategia de comercialización
apropiada es enfocar su promoción desde el punto de vista del marketing de servicios”
Para Santesmases et al (2007) la aplicación de los principios y métodos del
marketing a los servicios no es simple ni puede aplicarse en forma directa. Aunque los
principios y métodos son los mismos hay que tener en cuenta todas las características
diferenciales de los servicios y la forma en que son valoradas por los usuarios.
2.2. Implementación del proceso de marketing
En general se puede decir que la implementación del marketing en las
organizaciones se basa en las actividades que se desarrollan en dos planos o niveles:
Marketing estratégico y Marketing operativo2:
El Marketing estratégico: se caracteriza por el análisis y comprensión del
mercado para identificar las oportunidades que permitan a la organización satisfacer
las necesidades y deseos de los consumidores mejor y más eficientemente que la
competencia. Entre sus objetivos se incluyen el análisis continuo de las necesidades
de los grupos clave de clientes, así como el diseño y producción de un paquete de
productos o servicios para mejor atender a estos segmentos a partir de un
Posicionamiento definido. Logrando estos objetivos, la organización tiene mayores
posibilidades de lograr una ventaja competitiva sustentable. (Lambin, et al., 2009,
Munuera Alemán y Rodriguez Escudero 2007).
El Marketing operativo: esta función se caracteriza por implementar las
estrategias diseñadas en la etapa anterior. Se ocupa de traducir las estrategias de
marketing en una serie de decisiones tácticas que contemple las políticas de las
Variables Controlables. Tradicionalmente estas variables son: Producto (bienes y
servicios), Precio, Distribución y Comunicación y se utilizan para estimular la demanda
y asignar un presupuesto a estas acciones; el objetivo final es concretar la relación de
intercambio con los compradores (Lambin, et al., 2009, Munuera Alemán y Rodriguez
Escudero 2007). En años recientes se consideró que cuando se trata de
organizaciones que proporcionan servicios, como es el caso de las universidades e
institutos de investigación, es necesario ampliar las variables con: Personal, Procesos
y Evidencia Física. La relación entre el marketing estratégico y el marketing operativo
se puede visualizar en el Gráfico 1.
2 Estos niveles de análisis del Marketing son aplicables en distintos ámbitos tales como: Marketing Industrial, Marketing
de servicios, Marketing Internacional, entre otros. De allí la incorporación de esta temática en el estudio del Marketing Tecnológico.
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Gráfico Nº 1 – Relación entre el marketing estratégico y el marketing operativo
Fuente: Adaptado de Lambin, et al. (2009)
En el Gráfico Nº1 se muestran las diferentes etapas del marketing estratégico
en relación con el resto de las funciones de la organización para comercializar bienes
y servicios.
Se considera especialmente interesante comentar el origen del proceso ya que
Lambin, et al. (2009) plantean que el producto puede ser impulsado por el mercado
(market-pull) o impulsado desde la organización o por la tecnología (company-push o
technology-push). En cualquiera de los casos se debe pasar por el proceso de
marketing estratégico para evaluar su viabilidad económica financiera.
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Cuando el origen del proceso se da en el mercado, a partir de una necesidad
insatisfecha o un problema detectado, se debe analizar la factibilidad de que el
producto/servicio pueda ser elaborado por la organización. De ser factible es evidente
que sus posibilidades de aceptación (y por lo tanto de ventas) serán mayores.
Cuando el origen es interno, lo que se debe analizar es si existe una necesidad
latente o problema a resolver; en otros términos, se debe identificar si el producto
“tendrá mercado” o un segmento de mercado que se interese en él. “Con las
denominadas innovaciones discontinuas o disruptivas, las fronteras del mercado no
están bien definidas, las necesidades no están articuladas, el entorno competitivo es
borroso, y con frecuencia la innovación modifica los hábitos y las prácticas del
mercado existentes” (Lambin et al 2009 pág.297). Por tal motivo en los mercados de
alta tecnología el marketing estratégico es especialmente importante para difundir la
cultura de Orientación al Mercado en toda la organización.
Tradicionalmente, en las universidades y centros tecnológicos, el origen ha sido
interno, es decir, es el resultado de las actividades de I+D; actualmente se reconoce
que en muchas situaciones el origen podría ser el mercado (CONESA, 2011),
pudiendo por lo tanto coexistir ambos procesos.
En general, las universidades se limitan a definir una cartera de ofertas de las
distintas áreas de sus grupos de investigación y dejan en manos de otros agentes el
desarrollo de los resultados prácticos de la investigación llevada a cabo por estos
grupos de investigación. Es decir, no existe una orientación clara hacia el exterior (la
empresa/mercado) desde el interior de la universidad. Sin embargo, pueden
encontrarse algunas excepciones donde algunas universidades prevén la participación
de agentes externos en la generación de tecnología, en particular la inclusión de
representantes de la comunidad en las comisiones de evaluación y aprobación de
proyectos y posibles patentes derivadas de los resultados de la investigación.
(Munuera Alemán et al 2009).
Si el objetivo principal de la investigación en universidades e institutos de
investigación es maximizar los beneficios hacia la sociedad, estas organizaciones
deberían asumir un rol más activo en el proceso interpretando los problemas y
necesidades de la misma.
2.2.1. Marketing Estratégico
Se desarrollan en este punto algunas estrategias de marketing utilizadas en las
organizaciones como decisiones previas al armado del “mix” de marketing. Se
denomina marketing mix (o “mezcla de mercadotecnia”) a las herramientas o variables
de las que dispone el responsable de marketing para cumplir con los objetivos de la
organización. A fines de los 50, Jerome McCarthy, profesor de Marketing en la
Michigan State University, condensó estas variables a 4, las cuales se conocen
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actualmente como las 4 P del Marketing o Marketing Mix (Producto, Precio, Plaza y
Promoción).
Como puede observarse en el Gráfico 1 el marketing estratégico cumple la
función de interfase entre I+D y las operaciones para su implementación. La primera
decisión a tomar será la definición del segmento de mercado a atender.
Para Munuera Alemán et al (2007) “Mercado es el conjunto de consumidores
que comparten una necesidad o función concreta y que están dispuestos a satisfacerla
a través del intercambio”. Ese intercambio se concreta con la comercialización de un
bien o servicio en particular. Surge así el concepto de Producto-Mercado, es decir, la
decisión de la organización en cuanto a 1) que producto quiere comercializar (o que
tecnología), 2) a que segmento de mercado, 3) para satisfacer que necesidad (o
resolver que problema)
La definición del Producto-Mercado es fundamental para la toma de las
decisiones estratégicas de marketing y el diseño del plan de marketing.
2.1.1.1. Estrategia de Segmentación de mercado
“La Segmentación es un proceso de división del mercado en subgrupos
homogéneos, con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para
cada uno de ellos, que permita satisfacer de forma más efectiva sus necesidades y
alcanzar los objetivos comerciales de la empresa” (Santesmases et al 2007: pág.222)
El concepto de segmentación se basa en la aceptación de que los
compradores son diferentes, en sus necesidades, sus características, el tamaño de la
organización, uso del producto, etc., pero fundamentalmente en su comportamiento de
compra. La decisión estratégica consiste en saber elegir a cuál o cuáles de esos
segmentos conviene dirigirse, en función del atractivo que cada uno representa para la
organización. Esta decisión también implica conocer quiénes serán los competidores
en cada uno de tales segmentos.
Para Fernando Conesa (2012; pág. 4), en I+D la segmentación no sólo incluye
clientes sino que la administración, la sociedad y los propios pares del investigador
son también destinatarios de los planes de marketing. “Internamente, habida cuenta de
lo complejas que resultan las universidades y las grandes organizaciones de I+D,
también es posible que se tengan que diferenciar segmentos distintos”.
2.1.1.1. Estrategia de posicionamiento
Cuando la organización ya optó por el o los segmentos que va a atender, tiene
que decidir cómo va a diferenciar su oferta para cada segmento objetivo y qué
posición quiere ocupar en ellos.
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La posición de un producto se refiere al lugar que ocupa en la mente del
consumidor respecto a los competidores; donde dicha diferencia debe ser clara y
deseable. Si esa diferencia no se logra, no se concretará la venta. Si se logra una
diferencia positiva, el cliente puede estar dispuesto a pagar un precio superior al de la
competencia.
Si la organización promete un valor superior, se debe dar un valor superior. A
partir de esta decisión, todo el programa de marketing debe apoyarlo, creando una
sinergia que mejore la oferta.
2.1.1.1. Estrategias competitivas
Definido el Mercado al que se va a dirigir y con qué posicionamiento se lo va a
hacer, la organización debe diseñar las estrategias competitivas de marketing, en
forma global, con las que espera lograr una ventaja competitiva.
No hay una única estrategia que sea mejor en cualquier momento y para todas
las ofertas. Dependerá de la situación de la organización y de su entorno. Existen
muchas formas de clasificación de estrategias, en este caso se opta por la propuesta
de Kotler y Armstrong (2009) y la de Miles y Snow (1978) por ser las más utilizadas.
Kotler y Armstrong realizan la clasificación en función de la posición competitiva que la
empresa ocupa en el mercado objetivo: Líder, aspirante, seguidora o especialista.
Miles y Snow se basan en el comportamiento de las empresas dentro de un sector
industrial y distinguen cuatro tipos: prospectoras, defensoras, analizadoras y reactoras.
Si bien los autores proponen sus estrategias para el ámbito empresarial, su
aplicación a las universidades/institutos de investigación es totalmente factible.
Clasificación de Kotler y Amstrong (2009):
a. Estrategias del Líder de mercado: La mayoría de los sectores industriales
tienen un líder de mercado, reconocido por los otros competidores. El líder tiene la
mayor cuota de mercado y suele fijar pauta para las otras en materia de precios,
lanzamiento de nuevos productos, formas de distribución e inversión en
promoción. Mantener su liderazgo requiere trabajar constantemente debido a la
presión de los competidores. Para continuar siendo líder la empresa puede:
incrementar la demanda total del mercado, intentar ampliar aún más su cuota de
mercado o proteger su cuota del mercado con acciones ofensivas y defensivas
b. Estrategias de las Retadoras Las empresas con menor participación de
mercado que el líder, suelen ser bastante grandes como para aspirar a competir
para obtener mayor participación del mercado. Esta estrategia representa un
riesgo importante pero también la posibilidad de obtener mayores ganancias. Si
bien en principio pareciera que el líder siempre está en mejores condiciones de
ganar, no siempre es así. La empresa aspirante tiene la ventaja de conocer las
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acciones del líder por lo que puede observar sus factores de éxito y tratar de
mejorarlos.
c. Estrategias de las Seguidoras: En función de que la respuesta del líder puede
ser muy agresiva y causar perjuicio a los competidores, no todas las empresas
rezagadas quieren enfrentarse a él. Si la mejora que ofrece la empresa aspirante
es relativamente simple en cuanto a un precio algo menor o un servicio adicional,
el líder puede que lo supere rápidamente con importantes pérdidas para el
atacante. En estos casos muchas empresas prefieren seguir las acciones del
líder, antes que confrontarlo. De esta forma evita los costos de desarrollar nuevos
productos, sensibilizar al mercado sobre su uso e innovar en formas de
distribución.
d. Estrategias de las Especialistas (de nicho): En casi todos los sectores
industriales pueden identificarse pequeños segmentos de mercado poco
atendidos por la competencia y potencialmente rentables. En general estos nichos
no resultan atractivos para las grandes empresas en función de su bajo volumen
de ventas potenciales, por lo que resultan muy atractivos para Pymes que se
interesen en conocer a sus consumidores y ofrecerles una mezcla de
comercialización adaptada a sus necesidades y deseos. Si los volúmenes de
ventas son demasiado bajos, algunas empresas optan por trabajar con varios de
ellos y pasan a ser especialistas en múltiples nichos.
Clasificación de Miles y Snow (1978):
e. Prospectoras: Empresas que toman una postura de nuevos productos-mercados
muy agresiva apoyándose fuertemente en la innovación. Se muestran activas en
la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios. Se consideran muy
convenientes para nuevos mercados, con rápidos cambios que ofrecen muchas
oportunidades de desarrollo de negocios.
f. Defensoras: Adoptan una postura conservadora del desarrollo de nuevos
productos y se trata de mantener una posición de mercado segura en un estrecho
segmento del mismo. A menudo, este tipo de empresa compite en precio o
calidad pero no en innovación.
g. Analizadoras: Representan una forma intermedia de estrategia. Se trata de
mantener un mercado seguro, así como las Defensoras. Sin embargo, también
se buscan nuevas posiciones de mercado a través del desarrollo de nuevos
productos, como las Prospectoras. Son ideales para mercados en crecimiento. El
éxito en ambos frentes requiere de fortalezas en prácticamente la totalidad de las
áreas funcionales de la organización.
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h. Reactoras: Se caracterizan por la ausencia de un plan bien desarrollado para
competir dentro de la industria. Por ello se suele decir que no es una verdadera
estrategia.
Esta clasificación resulta particularmente interesante para las Universidades e
Institutos de investigación por cuanto se describe en cada caso su relación con
respecto a la innovación.
2.2.2 El Marketing Operativo
El Marketing Operativo es la cara visible del marketing por cuanto representa la
manera con que la organización transfiere a la sociedad el resultado de su actividad.
Implica llevar a la acción las actividades analizadas y decididas en el Marketing
Estratégico. Esta acción se concreta con la implementación de las Variables
Controlables, y como ya se mencionó anteriormente al considerar apropiado asimilar el
marketing tecnológico al marketing de servicios estas variables a considerar son 7:
Producto, Precio, Distribución, Comunicación, Personal, Procesos, Evidencia Física.
En la sección 3 se hace un análisis de estas variables para el caso de
marketing tecnológico en organismos de I+D.
2.2.2.1El Plan de Marketing Tecnológico
Definición
Planteados los conceptos de Marketing Estratégico y de Marketing Operativo,
resulta pertinente presentar una definición de Plan de Marketing para luego plantear
sus particularidades en el contexto de Transferencia de Conocimiento.
Sainz de Vicuña Ancín (2008) lo presenta como un documento escrito, que
tiene un contenido sistematizado y estructurado, define claramente los campos de
responsabilidad de la función de marketing, y posibilita el control de la gestión
comercial y de marketing.
Considerando el ámbito de aplicación de este trabajo, el Plan de Marketing
Tecnológico es un documento escrito en el que, de una forma sistemática y
estructurada, y previos los correspondientes análisis y estudios, se identifican las
oportunidades de negocio, se definen los objetivos a conseguir en un período de
tiempo determinado, así como se detallan las estrategias y programas específicos que
armonizan las variables de marketing para alcanzar los objetivos enunciados en el
plazo previsto.
19
Ámbitos de aplicación
El Plan de marketing Tecnológico puede ser aplicado por la universidad o el
organismo de I+D, la oficina de transferencia de tecnología a una línea de productos o
a un producto específico de transferencia.
Principales características
El Plan de Marketing debe contribuir a la consecución de los objetivos de la
organización; reunir un conjunto de programas y cursos de acción; ser cuantitativo y
con un fuerte contenido empírico; confidencial; participativo y, fundamentalmente,
coherente.
El Proceso de elaboración del Plan de Marketing Tecnológico
La Transferencia de Conocimiento desde la universidad pública requiere de la
aplicación del marketing pero, asimismo, necesita de adaptaciones por la naturaleza
misma de la transferencia del conocimiento.
El Plan de Marketing de una unidad de I+D está conformado por los Planes de
Explotación que se elaboran para tecnologías concretas y el Plan de Promoción de
la universidad o grupo de investigación.
Las etapas que conlleva el proceso de formulación del Plan de Marketing
Tecnológico necesitan responder a las siguientes cuestiones:
Primera Fase: ¿Dónde estamos? ¿Adónde queremos llegar?
Segunda Fase: ¿Cómo vamos a llegar?
Tercera Fase: ¿Cómo lo implantaremos?
Cuarta Fase: ¿Cómo controlaremos su implementación?
La confección de planes de marketing es uno de los desafíos que tienen por delante
las oficinas de Vinculación Tecnológica de la República Argentina.
20
3 VARIABLES DEL MARKETING TECNOLÓGICO EN
ORGANISMOS DE I+D
3.1 Productos del Marketing Tecnológico de Instituciones de
I+D
La transferencia de tecnología puede ser entendida como un conjunto de pasos
que describen la transferencia formal de las invenciones resultantes de la investigación
científica llevada a cabo por las universidades al sector productivo (Stevens, et al.,
2005). Por lo tanto, la adquisición de tecnología a través de la transferencia permite a
las organizaciones del medio adquirir nuevos productos, procesos o tecnología sin la
necesidad de participar en los primeros pasos de la investigación y desarrollo (I + D),
costosos y arriesgados (Hung & Tang, 2008) permitiendo la participación en los
riesgos y los costos con otras instituciones. Esto supone el paso de la tecnología y el
conocimiento de una organización a otra (Bozeman, 2000).
Se considera que el producto constituye el punto de partida del marketing mix y
determina el resto de decisiones sobre distribución, precios y promoción. Un producto
es un bien, servicio, idea, persona u organización que se ofrece para su adquisición,
uso o consumo y que satisface una necesidad en el mercado. Se refiere al bien,
proceso, servicio, idea u organización que se trata de comercializar y a sus atributos.
Para Hooley & Saunders (1996), al adquirir un producto tangible o servicio, el
consumidor está comprando la satisfacción a un deseo o necesidad. De esta manera,
un producto es más que un conjunto de características físicas y debe ser
conceptualizado en un modo más amplio, incluyendo además, seguimiento posventa,
imagen institucional, causas sociales, etc.
Desde el punto de vista de las universidades y centros de investigación, un
PRODUCTO puede estar formado por los siguientes aspectos:
Tangibles: equipos e infraestructura.
Intangibles: conocimiento documentado (planos, esquemas, procedimientos, etc.),
conocimiento no documentado (saber hacer, experiencia, etc.).
Legales: derechos de propiedad concedidos (patentes, diseños, marcas,
variedades vegetales, software, etc.).
Adopción: servicios complementarios, necesidad de adaptación al cliente
(normativa, condiciones del país de destino, etc.), asistencia para la
21
implementación y uso de la tecnología, formación de personal, etc. (González
Sabater, 2011).
Para el marketing tecnológico el producto se ocupa de la tecnología, el
resultado de investigación o el conocimiento a transferir. Se trata del “paquete
tecnológico” a comercializar, donde se deben tener claros los aspectos que forman
parte de la tecnología.
Conesa y otros, 2010, consideran que el producto genérico que producen las
actividades de I+D en los Organismos de Ciencia y Tecnología (OCT) y que es
transferible es el conocimiento y considera que el término Transferencia de
Conocimiento (knowledge Transfer, KT) es más adecuado y abarcativo que
Transferencia de Tecnología (Technology Transfer, TT) ya que este último proviene
del mundo del licenciamiento de patentes y know how entre empresas. Transferencia
de Conocimiento se adapta mejor al ámbito de la investigación en instituciones
públicas ya que considera e incluye a las áreas no tecnológicas como las
humanidades y las ciencias sociales que generan conocimiento transferible.
Este conocimiento transferible que persigue la generación de valor económico
y social se puede clasificar en dos grandes grupos: Capacidades Transferibles y
Resultados Transferibles
La función de transferencia de conocimientos se materializa y desarrolla desde
dos ámbitos complementarios:
a. la gestión de la oferta de capacidades, estructurada sobre el saber hacer y los
recursos propios, que se materializa en la investigación contratada y en
colaboración, o en el desarrollo de servicios de investigación e innovación.
b. la gestión y comercialización de los resultados: “conocimiento” generado en las
instituciones de I+D.
Las capacidades y resultados constituyen los productos tecnológicos transferibles de
los centros de investigación que se describen a continuación.
3.1.1 Capacidades transferibles.
Son los conocimientos y recursos, generados o adquiridos, útiles y aplicables
por quien los dispone (el centro de I+D) en la satisfacción de demandas
sociales/económicas. También se puede llamar know‐how, es decir, aquello que se
sabe hacer y en lo que se es experto.
Las capacidades se pueden transferir mediante diversos mecanismos:
a. Actividades de I+D, cuando es preciso experimentar, optimizar o desarrollar para
poder contrastar una hipótesis o para obtener un producto o un proceso nuevo o
sensiblemente mejorado. La relación se formaliza con un contrato de
22
transferencia en el cual se definen los derechos de propiedad y explotación de los
resultados. Se llama Investigación contratada, cuando la otra parte (empresa,
estado, etc.) financia totalmente las investigaciones e Investigación colaborativa
cuando la misma es cofinanciada por las partes.
b. Apoyo técnico, o asistencia técnica o consultoría, cuando se trata de aplicar el
estado del arte al análisis y/o resolución de un problema que requiere de las
capacidades o los medios de investigadores del centro de I+D. No se suele
generar conocimiento nuevo sujeto a derechos de propiedad o explotación. El
contrato de transferencia regula simplemente el servicio de consultoría o apoyo
técnico que se presta.
c. Servicios, normalmente ligados al uso de equipamiento o instalaciones
especializadas para realizar determinados ensayos o análisis muy especializados.
La forma de regulación de las relaciones en general se simplifica a partir de
contratos tipo, ordenes de trabajo o similares, buscando que se pueda dar
respuesta rápida.
d. Movilidad de personal. Se relaciona con estancias temporales de investigadores
en empresas o de personal de empresa en la universidad. Las estancias son por
periodos finitos y pre acordados.
e. Cursos de capacitación. La universidad pone a disposición de las organizaciones
su propuesta de enseñanza no formal, dirigida al perfeccionamiento de las
personas que se desempeñan en la empresa, gobierno o institución. Pueden ser
cursos de adiestramiento, talleres de capacitación, seminarios de actualización y
perfeccionamiento, o bien carreras técnicas o especializadas.
Las capacidades se encuentran fuertemente ligadas a los recursos humanos y
a su conocimiento. De esta manera, confluyen: investigadores y personal de apoyo,
recursos materiales (infraestructura, equipamiento) y también la capacidad
organizativa para ordenar los recursos y su gestión. En los casos de consultoría
pueden estar asociadas a una determinada persona, pero cuando se transfieren a
través de actividades de I+D, las capacidades se asocian más bien a la unidad de
investigación, ya sea un pequeño grupo o un centro de I+D, en la que concurren
personal investigador y de apoyo, recursos materiales (instalaciones, equipamiento) y
recursos organizativos para ordenar los recursos y su gestión.
23
3.1.2 Resultados transferibles.
Es el conocimiento generado en el centro de I+D, útil y adquirible por actores
privados y/o públicos para su aprovechamiento en su actividad económica. Los
resultados pueden ser de diferente naturaleza.
Una buena parte de los resultados de I+D son invenciones, frecuentemente
protegidas mediante patente o modelo de utilidad. En otros casos pueden ser
organismos modificados genéticamente, que también se suelen patentar o nuevas
variedades vegetales, así como software.
El conocimiento que no se puede o no conviene patentar se lo protege por
secreto industrial. Los programas de software o la información dispuesta en bases de
datos son otra categoría de resultados, cuya protección se inscribe en los derechos de
autor.
También son susceptibles de ser considerados resultados los diseños estéticos
generados en las instituciones que se protegen mediante diseños y modelos
industriales.
Es decir, a diferencia de las Capacidades, los Resultados previo a su
transferencia deben se apropiados por la organización a través del uso de las
herramientas de las leyes de propiedad intelectual / industrial.
Al contrario que en capacidades, la transferencia de los resultados de
investigación puede llegar a ser bastante independiente de los recursos humanos,
materiales y organizacionales que los generaron. El conocimiento se encuentra
empaquetado o, incluso, incorporado en dispositivos con plena autonomía para su uso
por quien los adquiere.
Al igual que las capacidades, los resultados tienen sus mecanismos de
transferencia, que no deben confundirse con el producto en sí mismo, sino la forma de
transferencia, que son muy diferentes de las citadas anteriormente; donde se puede
mencionar las siguientes:
Licencia: Consiste en un tipo de contrato de transferencia que otorga permiso
sobre los resultados con mayor o menor limitación en cuanto a objeto del permiso,
exclusividad, duración, alcance territorial u otros aspectos. Este contrato de
transferencia regula también las contraprestaciones económicas o de otro tipo y los
sistemas de seguimiento y control, así como las responsabilidades sobre la
protección en caso de utilizar patentes u otras vías de protección jurídica. En este
caso la institución de I+D mantiene la titularidad sobre el resultado.
Cesión: Conlleva la transmisión de todos los derechos patrimoniales. Es, por tanto,
una venta que afecta a la titularidad de los derechos de patente o de otro tipo que
estén bajo algún sistema público de registro.
24
Generación de spin off: En este caso la institución usa sus derechos de
propiedad intelectual sobre el resultado como aporte a la formación de una nueva
empresa. Ésta, además, podrá estar integrada por investigadores, personal,
estudiantes, etc. Asimismo puede estar incubada en una incubadora de empresas
de la institución y luego en un parque tecnológico, etc.
A partir de esta importante distinción entre Capacidades y Resultados es,
entonces, donde se estructura todo el desarrollo del Marketing Operativo.
3.1.3 Relevancia relativa de la comercialización de capacidades
y resultados
Se analiza a continuación la relación del impacto de los ingresos por la
comercialización de conocimientos generados en los organismos de I+D, entre
Capacidades y Resultados.
Según Fernando Conesa (2013) esta relación se presenta en la tabla 1. En la
misma se comparan cifras de gasto de I+D en universidades de España, el conjunto
de Europa y de Estados Unidos. Se compara este indicador con el financiamiento de
I+D por la industria y los ingresos por licencia de propiedad intelectual. Las licencias
expresan la transferencia de conocimiento basado en resultados, mientras que los
contratos de I+D y de consultoría avanzada entre las empresas y las universidades
expresan la transferencia a partir de capacidades.
Tabla Nº 1
RedOTRI
(España)
ASTP
(Europa)
AUTM
(USA)
# Instituciones 65 99 186
Inversión en I+D € 3.2 B € 13.6 B € 47 B
I+D financiada por industria € 400 M (12,5%) € 937 M (7.9%) € 3100 M (6.6%)
Ingresos por licencia € 2.5 M (0,07%) € 201 M (1,5%) € 1900 M (4,0%)
Fuentes: Red Otri, Encuesta de Investigación y Transferencia 2011; ASTP, Anual Survey 2010;
y AUTM. Licensing Survey 2011.
En esta Tabla se aprecia que en España el financiamiento de la I+D por la
industria es importante y el impacto por licenciamiento de patentes es ínfimo. En el
25
conjunto de Europa el aporte del licenciamiento es mayor y el máximo de ingresos por
licencias se da en Estados Unidos.
Pero en todos los casos los ingresos a las universidades por licencias es poco
significativo frente a la inversión que realizan las empresas para financiar la I+D
fuertemente relacionado con las capacidades.
En la Argentina no hay datos disponibles para generar un cuadro como el
anterior. No existe el relevamiento de este tipo de información en organismos oficiales
ni tampoco en general lo producen las instituciones o sus asociaciones. En el caso
mencionado la información se obtiene de Red Otri3 en el caso de España, ASTP4 para
Europa y AUTM5 para Estados Unidos, lo cual desde ya muestra la importancia de
contar con este tipo de organizaciones y los servicios que prestan y la información que
generan.
A continuación se realiza un ejercicio de comparación considerando datos de la
Universidad Nacional del Litoral (UNL) del CONICET, ambos para el año 2014.
En ese período la UNL tuvo ingresos por contratos de I+D, servicios,
capacitación, etc. por poco más de $ 55 Millones de pesos, e ingresos por licencias
que no superan los $ 500 mil.
Estos valores sirven para ilustrar que en nuestro país es aún mucho más
relevante la transferencia de conocimientos al sector productivo en la forma de
capacidades que en los países europeos o en Estados Unidos.
Esto se debe a muchos factores. Es posible citar algunos de los más
relevantes:
Menor desarrollo de las estructuras para transferir conocimiento en las
instituciones argentinas en comparación con las de otros países, por ejemplo
Yissum cumplió más de 50 años de trabajo continuo, Isis Innovation (Universidad
de Oxford) cumplió más de 40 años de trabajo continuo, la primer oficina de
transferencia del CONICET es de 1984, estuvo operativa en 1985 es decir 30
años, el CETRI Litoral de la UNL data de 1994, 21 años.
Falta de cultura de Propiedad Intelectual tanto en los organismos de ciencia y
tecnología argentinos como en las empresas nacionales. El trabajo para la
generación de resultados transferibles comienza antes de la obtención de
3 Red Otri. es la red de Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI) de las universidades
españolas cuya misión, "potenciar y difundir el papel de las universidades como elementos esenciales dentro del sistema nacional de innovación". Creada en marzo de 1997 y vinculada permanentemente en la Comisión Sectorial de I+D de la Conferencia de Rectores de Universidades Españolas (CRUE). Está compuesta por las unidades de transferencia de la gran mayoría de universidades españolas, así como de organismos públicos de investigación de 70 universidades y 27 centros como asociados entre los que se cuenta al Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC), equivalente del CONICET de Argentina. 4 ASTP. Association of European Science and Technology Transfer Professionals, Fundada en 2000 y con más de 650
miembros de 41 países. En 2013 ASTP se unió con Proton Europe y formaron ASTP Proton, organización sin fines de lucro que nuclea a los profesionales de transferencia de conocimientos entre las universidades y la industria. 5 AUTM Association of University Technology Managers de Estados Unidos es una organización sin fines de lucro con
más de 3.200 de más de 300 universidades, instituciones de investigación y de todo el mundo, numerosas empresas y organizaciones gubernamentales.
26
resultados de proyectos de investigación debiendo contar, la institución no sólo con
la adecuada estructura de gestión de la propiedad intelectual y la transferencia,
sino además con RR.HH de investigación con entrenamiento mínimo que les
permita un adecuado manejo de temas tales como confidencialidad, afectación de
la novedad, implicancia de los convenios de colaboración, etc. solo por nombrar
algunos.
3.2 Precio
La valoración de los productos tecnológicos derivados de la investigación tiene
connotaciones particulares que la hacen distinta de otros proyectos empresariales con
orígenes en lo individual y, sobre todo, que no son producto de años de investigación
por grupos de expertos bajo el respaldo institucional de universidades que posibilitan
sinergias adicionales.
El precio es el valor de intercambio del producto, determinado por la utilidad o
la satisfacción derivada de la compra y el uso o el consumo del mismo. El precio es el
resultado de un acuerdo entre lo que el vendedor requiere recibir y lo que el
comprador está dispuesto a pagar. Por ello, puede, o no, estar relacionado con el
costo de producción. Es un elemento flexible y fácilmente ajustable. Se tienen en
cuenta variables importantes para fijarlo como el costo de producción, distribución,
etc.; el beneficio que se desea obtener; cuánto se cree que el consumidor estaría
dispuesto a pagar por él y el precio de los productos de la competencia.
Según Kotler (1996), el precio es una de las variables más importantes del mix
de marketing ya que tiene un efecto directo sobre salarios, inversiones, intereses,
ganancias, entre otros. Este autor afirma que es la única variable controlable de
marketing que genera rendimientos, mientras que las otras generan gastos.
En transferencia de tecnología se debe tener en cuenta el costo de la
investigación, y las formas de pago específicas como regalías, pagos fraccionados,
etc.
En el caso de los productos de Transferencia de Conocimiento, el precio tiene
una construcción diferente si se trata de Capacidades o de Resultados. En el caso de
Capacidades, el precio se configura en torno a un presupuesto de ejecución del
servicio de I+D o de apoyo técnico, el cual consta de costos directos (personal,
fungibles, subcontratación) e indirectos (amortizaciones, gastos generales, etc.), a los
cuales se puede añadir una cantidad a modo de beneficio, aunque es poco frecuente
en el entorno de los centros públicos de investigación.
En el caso de Resultados, el precio se suele configurar alrededor de la
expectativa de retornos que va a generar la explotación de los mismos. Puede adoptar
27
la forma de un tanto porcentual o como cantidades sujetas a hitos o a ventas por la
explotación económica del Resultado.
Tanto en Capacidades como en Resultados, los precios pueden ir asociados a
otras condiciones económicas (fraccionamiento de pagos, bonos, etc.) o a condiciones
no económicas (exclusividad, acceso al conocimiento, uso de instalaciones, derechos
futuros, etc.).
Es necesario disponer de una estimación inicial acerca del costo de la
tecnología para que tanto el proveedor como el receptor puedan comprender el orden
de magnitud aproximado de la transacción, así como para afrontar con mayor garantía
la fase de negociación.
Además, es conveniente analizar si procede emplear acciones
complementarias de promoción para captar clientes tales como ofertas, precios
especiales o descuentos, que en el terreno de la transferencia se traduce en
programas de financiación y condiciones de acceso a las mismas.
En el caso de derechos de propiedad, poner precio a una tecnología no es una
tarea sencilla, dado que depende de diversos factores:
Tecnológicos (tipo de tecnología, estado de desarrollo, complejidad técnica, etc.).
Legales (derechos de propiedad disponibles, duración de la protección legal, etc.).
Empresariales (tipo de colaboración, necesidad de asistencia técnica o personal
especializado).
Comerciales (potencial de mercado, exclusividad en la licencia, territorios de
concesión, etc.).
El precio de la tecnología debe:
Ser acorde al mercado y no desorbitado, a pesar del elevado costo de desarrollo.
Permitir un resultado positivo de la transacción tanto para el proveedor como el
receptor (condiciones ganar - ganar o win-win).
Permanecer entre unos umbrales mínimo y máximo, prefijados de antemano, que
marcarán los límites económicos de la negociación.
Existen varias metodologías para valorar económicamente la tecnología, a
continuación se presenta una síntesis de los métodos empleados en la actualidad.
3.2.1 Las Metodologías de valuación
Este apartado tiene por objetivo exponer las herramientas que existen para
valuar desarrollos tecnológicos en las oficinas de transferencia de tecnología.
28
Se pretende describir herramientas necesarias para las oficinas de
transferencia a responder preguntas que se encuentran muy a menudo como ser
¿Cuánto vale la tecnología desarrollada?; ¿Cuánto puede pagar la empresa por el
derecho a utilizar la tecnología del licenciante?, ¿Cómo debería pagar el licenciatario
al licenciante?, ¿Cuánto debería pagar el licenciatario al licenciante?
3.2.1.1 Introducción a la valuación
La pregunta ¿cuánto vale esta tecnología? es, posiblemente, la más típica y la
más tópica en la actividad de transferencia de tecnología. Lo intangible que resulta el
conocimiento, lo desconocido del mercado para la misma, la heterogeneidad de las
respuestas posibles y otros factores, hacen que sea unos de los interrogantes más
difíciles de responder en el proceso de valorización de un desarrollo. Sin embargo, la
valoración de una tecnología es un ejercicio al que diversas técnicas pueden dar
respuesta y que debe abordarse de acuerdo al uso que se va a hacer de la valuación.6
La valuación económica en el proceso de transferencia de tecnología se
encuentra íntimamente relacionada con la variable precio del marketing mix7, sin
embargo ambos conceptos no son lo mismo. La valuación de una tecnología se puede
hacer con la pretensión de ponerle un precio. Pero debe tenerse en cuenta que el
precio y la valuación no necesariamente coinciden.
El precio es el resultado de una negociación. Y por este motivo puede ser
distinto de ayer a hoy, diferente según con quien negocie, diferente por el lugar donde
se realice la transferencia, pero siempre es único y específico para una determinada
operación. Es siempre resultado de un acuerdo entre lo que el vendedor requiere
recibir y lo que el comprador está dispuesto a pagar. Si no hay acuerdo, no hay
precio. En cambio, la valuación es consecuencia de una estimación que puede variar
según el método que se elija usar, dando lugar a varias soluciones posibles.
Es, por ello, opinable y estará sujeta a la perspectiva de quien la hace o al uso
que se vaya a hacer de la misma. Si la valuación tiene por objetivo establecer un
precio que compense una transferencia de derechos se pueden utilizar mecanismos
diferentes dependiendo del propósito (por ejemplo, si el propósito es la activación en
un balance o si la valoración es para fijar reglas sobre anti dilución en un pacto de
socios de una spin-off).
Entonces, muchas veces la respuesta que se busca es a la pregunta ¿cuánto
vale esta tecnología en esta operación?, por ello el ejercicio de valuación podrá
resultar diferente dependiendo de si hay pocos o muchos potenciales clientes, del nivel
de competencia en el mercado, del alcance de los derechos que se vayan a transferir
6 Conesa, F. Curso Red-OTRI de valorización de resultados de I+D. Módulo 6: La valoración de la tecnología.
7 Se denomina marketing mix (o “mezcla de mercadotecnia”) a las herramientas o variables de las que dispone el
responsable de marketing para cumplir con los objetivos de la compañía. A fines de los 50, Jerome McCarthy, profesor de Marketing en la Michigan State University , condensó estas variables a 4, las cuales se conocen actualmente como las 4 P del Marketing o Marketing Mix (Producto, Precio, Plaza y Promoción).
29
o del modelo de negocio con el que el licenciatario explote la tecnología. Por todo ello,
en cada ocasión la valuación resultante de un método elegido no es necesariamente
incuestionable.
En cualquier análisis que queramos realizar de valuación, además, es muy
importante tener en cuenta el contexto, ya que esto nos permitirá decidir cuál es el
método de valuación más apropiado. El primero y uno de los pasos más importantes
en cualquier valoración es establecer el contexto general de la valoración.
¿Por qué se está realizando una valoración? ¿Está impulsado por razones legales,
tales como litigios o controversias? ¿Es por razones de negocios, una adquisición
o venta de potencial? ¿Se está llevando a cabo por razones gubernamentales
como pueden ser impositivas?
¿Quién ha pedido la valoración?
¿Actualmente quien posee la propiedad intelectual?
¿El objeto de la valuación para el licenciatario es un activo intangible o varios
activos que se transferirán en el paquete?
¿Qué activos intangibles estamos valorando? ¿Estamos valorando un activo
intangible o un conjunto de activos intangibles?
Estas preguntas deben ser contestadas antes de elegir la técnica de
valoración.8
En el caso de las oficinas de transferencia de tecnología la valuación en la
mayoría de los casos se realiza con el objeto de ponerle un valor a los resultados de
investigación y desarrollo para su transferencia.
En la mayoría de los casos esta transferencia no sólo incluye resultados sino
que también puede incluir capacidades al adicionarse la asistencia técnica necesaria
para la puesta a punto de la tecnología a escala industrial. El método a utilizar
dependerá de muchos factores como ser el estadío del desarrollo, la información con
la que se cuente en el momento de la realización de la valuación y las características
del mercado (potenciales adoptantes, tamaño del mercado, protección de los derechos
de propiedad intelectual por medio de patentes, entre otros condicionantes).
Otra consideración del contexto es definir qué activos intangibles se incluyen
en el análisis. ¿Es un solo activo o un conjunto de activos? Mientras que los activos de
propiedad intelectual, tales como patentes, marcas comerciales y derechos de autor
son el foco de la valuación pueden encontrarse otros activos objetos de la
transferencia con un efecto significativo de valor. Por ejemplo, una colección basada
en la tecnología podría incluir patentes, know-how, secretos comerciales, fórmulas,
documentación procedimiento, asesoramiento técnico y acuerdos.
8 Intellectual Property Valuation V Calloway; M Dever; H Gwinnell; J Houser; M Spink; J VanDerZanden; S Weingust; R
Williamson. IPO Corporate IP Management Committee. 2013.
30
Otro aspecto de relevancia es la dinámica. Los condicionantes del contexto
pueden variar en cualquier momento y por este motivo más allá de que los activos
intangibles a transferir sean los mismos, su valuación puede modificarse. Por lo tanto,
la fecha de la valuación es otra de las variables clave que afectará la determinación
del valor de los activos. El valor de un activo de propiedad intelectual (como una
patente) en una fecha puede ser muy diferente del valor de ese mismo activo a una
fecha distinta debido a la evolución de los hechos y circunstancias, la información
disponible y la estimación de eventos futuros relacionados con el activo en las
diferentes fechas.
En el caso de la valuación de conocimiento, ésta se realiza de una manera
diferente según se trate de resultados de investigación o de capacidades. Es por ello
que en los siguientes dos apartados diferenciaremos los métodos de valuación para
cada uno de estos casos.
3.2.1.2 Valuación de resultados
Un factor clave para la valoración precisa de resultados de la investigación es
la calidad de los datos que utilizamos para calcularla. El mejor método dará un
resultado poco fiable (o claramente incorrecto) si se utilizan datos poco precisos o mal
estimados.
Obtener, pues, expectativas fiables de costos o unas previsiones de ventas
razonables tendrá mucha importancia para un buen cálculo del valor de los desarrollos
tecnológicos. Evidentemente, obtener esta información de calidad puede ser tanto
dificultoso como costoso. Complementariamente, resulta muchas veces muy útil y
valioso acudir al consejo de expertos en un determinado mercado o en cierta
tecnología, los que pueden orientar acerca de la fiabilidad y certeza de la información
obtenida, e incluso brindar información complementaria.
Es también importante destacar que si bien existe una gran variedad de
métodos disponibles que permiten realizar valoraciones de productos y/o tecnologías
(los cuales serán descriptos seguidamente), ningún método por sí sólo es suficiente
para establecer un valor indiscutible de un desarrollo9. En consecuencia, dado que
ninguno de los métodos puede dar una valoración completamente cierta del desarrollo
o resultado (puesto que lo que se intenta es, en definitiva, predecir el futuro), es
recomendable utilizar más de un método a fin de fijar un espacio de negociación
razonable; es decir, llegar a definir un valor mínimo aceptable para el desarrollo
tecnológico y un valor máximo que sería deseable conseguir.
3.2.1.2.1 Métodos de valuación cuantitativos
Los métodos que más se utilizan son:
9Approaches to Valuation of Pharmaceutical Licensing Deals Edited by Nigel Borshell and Taskin Ahmed with
consultants of PharmaVentures Ltd 2012
31
Método de Valor de Mercado
La valoración de una tecnología que mejor se puede acercar al precio final que
se acuerde en una negociación es la que pudiera obtenerse de un mercado de
tecnologías similares conocido, transparente y competitivo. Sin embargo, la realidad
dista mucho de esta situación. La información sobre transacciones de tecnología,
normalmente referidas a licencias de patentes, es fragmentaria y de difícil acceso.
Algunas de las fuentes de información disponibles sobre regalías son las
siguientes:
Royalty Source – Intellectual Property Valuation and Licensing:
www.royaltysource.com
Recap: www.recap.com
PharmaVentures: www.pharmaventures.com
Royaltystat: www.royaltystat.com
Knowledge Express: www.knowledgeexpress.com
Intellectual Property Research Associates: www.ipresearch.com
Royalty Connection: www.royaltyconnection.com
ktMINE: www.ktmine.com
Innovaro: www.utekcorp.com
Recap (Deloitte) www.recap.com
IPRA inc. www.ipresearch.com
Algunos manuales de transferencia de tecnología como el publicado por AUTM
recogen valores de royalties para gama de productos o de tecnologías. Es una forma
sencilla de tener una referencia de mercado aproximada, lo cual, en algunos casos,
puede ser suficiente para posicionar una negociación.
En el siguiente cuadro se presentan ejemplos de royalties que se utilizan
comúnmente para algunas áreas tecnológicas y productos.
Tabla Nº 2 – Royalties según tipo de producto
32
10
Fuente: Conesa, F. “Curso Red-OTRI de valorización de resultados de I+D. Módulo 6:
La valoración de la tecnología”.
La referencia en el mercado siempre es un parámetro deseable a la hora de
valorar una tecnología. Pero puede no ser necesario acudir a fuentes de información
comerciales o lejanas como bases de datos, revistas etc. A veces, puede ser más útil
preguntar a un colega o persona conocida o que alguien nos presente, estos
informantes claves que debemos encontrar nos pueden brindar información de altísimo
valor. Participar en redes, foros, asociaciones. Acudir a eventos. En definitiva, tener
relaciones profesionales es también una fuente potencial de información sobre precios
de tecnologías. Las redes sociales están dando soporte a este tipo de relaciones,
sobretodo la más utilizada en estos casos es Linkedin, pero hay que tener en cuenta
que para que sean efectivas sus miembros tienen que ser proactivos. La Universidad
Nacional del Litoral se encuentra trabajando en el armado de estas redes a partir de la
información de sus graduados universitarios, por medio de un programa llamada
Graduado Embajador.
Por último, hay que valorar también la propia experiencia como una vía de
obtener referencias del mercado. Es frecuente que un grupo de investigación genere
varias patentes en el mismo sector de la técnica. La negociación de una licencia con
una de ellas es una fuente de conocimiento para la siguiente patente que se pretenda
licenciar. De este modo, es previsible que para dicha tecnología se genere una
experiencia propia, que permite conocer ese mercado e incluso, acercarse a otros
mercados similares. Es fundamental la información del mercado que se encuentre y la
calidad de la misma para poder realizar una buena valuación.
Método de Costo del Desarrollo
Los métodos basados en el coste de la tecnología se basan en la idea de que
el valor del producto corresponde a los gastos que se han realizado para acceder a la
invención y a los derechos de protección si corresponde.
Este método no tiene en cuenta los futuros ingresos por la explotación de la
invención ni los costos de investigación y desarrollo que han precedido a la invención.
Tampoco da una idea clara del valor de un activo intangible, porque intuitivamente no
10
Adaptación de Gorey&Kahn, Licensing Economics Review Dec 1990, en AUTM Mannual
33
hay una correlación entre los gastos para mantener una patente por ejemplo y el valor
global de la invención.
Otra aproximación descrita de este método consiste en contabilizar los costos
de mantenimiento de la patente y los costos de investigación y desarrollo.
En general, estos serían métodos de valoración demasiado sencillos, que no
permiten por sí solos tomar decisiones. Aun así, es recomendable hacer un cálculo de
todos los costos invertidos en el desarrollo del proyecto (incluyendo una visión global y
completa de los recursos empleados) a fin de establecer el mínimo absoluto de
valoración, por debajo del cual no se debería licenciar, puesto que se pierde dinero
además es una herramienta más a la hora de negociar la transferencia.11
Los costos que deben tener en cuenta habitualmente son:
1. Recursos Humanos
2. Materiales e insumos consumidos en el desarrollo del proyecto
3. Equipos utilizados
4. Amortización de Equipos
5. Fases de investigación y desarrollo que se hayan llevado a cabo
6. Construcción de Prototipo
7. Pruebas y Ensayos que se hayan realizado
8. Instancias de aprobación o certificación realizadas
9. Redacción de la patente en caso de corresponder
10. Registro de la Propiedad Intelectual
11. Subsidios u otros fondos obtenidos para la realización del desarrollo
12. Gastos generales de los servicios públicos, alojamiento y personal de apoyo
En relación al método basado en los costos del desarrollo nos parece
importante resaltar que, si bien en la mayoría de los casos los investigadores poseen
una estimación de los costos que insumieron para realizar el desarrollo, en la mayoría
de las veces estos, al tratarse de resultados de años de investigación y desarrollo,
donde participan expertos y se suelen utilizar equipamientos costos, suele dar valores
muy por encima de lo que los potenciales adoptantes están dispuestos a pagar.
Método del Valor Actual Neto
Intuitivamente, es fácil reconocer que el valor de un activo intangible no
depende solamente del dinero invertido para obtenerlo, sino también del potencial que
tiene para producir beneficios en el futuro (a través de la comercialización de la
11
“Valoración y licencia de patentes de nuevos productos farmacéuticos” 2006 Berges, M.C. Verdaguer, F. Devesa de la Fundació Bosch i Gimpera Coordinado por el CIDEM.
34
invención). Esto implicará inevitablemente hacer algunas predicciones sobre futuros
flujos de caja, es decir, sobre el dinero que hay que invertir para llevar la invención al
mercado y el dinero que la empresa espera ingresar gracias a la venta del producto,
distribuidos en el tiempo.
Los métodos basados en los ingresos son los más utilizados para valorar
patentes. Estos métodos nos permiten incluir simultáneamente los parámetros tiempo,
coste y riesgo. Los tres métodos que se exponen a continuación son los más utilizados
para valorar patentes:
Método basado en el descuento de flujos de caja
Es conocido que el dinero tiene una depreciación en el tiempo. Solemos estar
interesados en pagar ahora una cantidad por tener ya un dinero que no recibiríamos
hasta dentro de un año. Estamos dispuestos a no tener un dinero hoy si dentro de un
año tenemos una cantidad superior. No sólo se debe a un efecto de la inflación, sino
también a buscar una compensación por no tener ahora a cambio de tener más tarde,
compensación que es dependiente del riesgo que lleve la operación. La tasa de interés
(si trasladamos hacia el futuro) o de descuento (si referimos hacia el pasado),
representada por “k” es el factor de esta traslación temporal del valor del dinero.
La técnica del Valor Actual Neto (VAN), también denominada Valor Presente
Neto consiste en trasladar a un momento en el tiempo, normalmente el momento
actual o presente, cantidades de dinero que se producen a lo largo del tiempo. Este
método trata la invención que pretende licenciarse como una inversión que es
recuperada mediante los pagos fijos y/o royalties aplicables a las ventas de cada año.
Se trata de obtener el VAN de los Flujos de Caja, es decir, de los ingresos
menos pagos que genera la tecnología. De este modo, el VAN es el resultado del
negocio de la explotación de la tecnología.
El factor k es un reflejo de la depreciación del dinero, pero también del riesgo
inherente a la inversión:
Riesgo técnico: la invención puede no funcionar
Riesgo de mercado: otros competidores, reacción compradores
Los ingresos de la explotación de la tecnología para el licenciatario dependerán
de las ventas del producto o servicio que incorpore la tecnología, que habría que
estimar, según los objetivos empresariales, para el periodo en que la patente vaya a
estar explotándose. Los gastos de explotación del licenciatario los podríamos agrupar
en los costos de los insumos, los de administración, los de I+D y los costos de licencia.
La individualización de los costos de la licencia permite convertir este parámetro en la
variable a despejar, en tanto que lo que se pretende es la valoración de la tecnología.
Al igual que se estiman los ingresos, deben estimarse los gastos. Si la
invención se trata de un producto que sigue una estructura de costos similar a la
35
media de la empresa, se puede aplicar a la explotación de la tecnología la misma
estructura de costos que presenta la empresa. De este modo, para un licenciatario
potencial para el que pudiéramos realizar una previsión de ventas y costos se podrían
estimar los Flujos de Caja, durante los n años que vaya a explotarse la tecnología. Los
FC serían dependientes de cuales fueran a ser los costos de la licencia.
Para obtener el valor presente de los FC sólo quedaría determinar la tasa de
descuento k que procede aplicar. Como se comentaba más arriba, k recoge no sólo la
inflación o depreciación del dinero, sino el riesgo de la inversión, que es su
componente principal. Cuando se trata de una innovación, el riesgo puede deberse a
incertidumbre técnica, pues el producto no ha sido producido anteriormente y podría
ocurrir, por ejemplo, que hubiera que cambiar los sistemas de fabricación o que
aparecieran problemas al pasar a producción masiva y/o la incertidumbre respecto del
mercado, pues podría ser que incluso hubiera que crear el mercado o que apareciera
una amenaza de un competidor. La inversión en la tecnología tendrá sentido si
remunera estos riesgos, es decir, si su rentabilidad es superior a la de otras
operaciones alternativas de riesgo igual. En el Cuadro 6 se presentan valores
habituales de la tasa de descuento en inversiones en tecnología.
Tabla Nº 3 - Tabla de valores habituales de la tasa de descuento en inversiones
en tecnología
12
Fuente: R. Razgaitis, en “AUTM TT Mande Tranual” (2002) y en “IPHandbook” (2007).
Una derivación de los métodos de valoración basados en el VAN es generar
diversas hipótesis de Flujos de Caja, cada una de ellas con una probabilidad asignada.
Se podría, así, llegar a una valoración de la tecnología “promedio” de las diversas
opciones que pudieran plantearse. En esta idea se basan las técnicas de Opciones
Reales y Análisis de Monte Carlo que ha descrito Richar Razgaitis13
Método análisis de decisiones en árbol (DTA)
12
Razgaitis, R. en Manual TT AUTM, 2002. 13
Richard Razgaitis, 2003, Wiley Intellectual Property Series.
36
Este método tienen en cuenta las diferentes alternativas que tienen los
directores de un proyecto. Por ejemplo, existe la opción de extender la patente por la
vía de PCT y, posteriormente, realizar las solicitudes nacionales correspondientes.
Cuando el número de alternativas es limitado y estas alternativas, para las decisiones
de dirección, sólo se presentan en momentos determinados, se pueden utilizar éste
método de análisis de decisiones en árbol. Estos métodos se tienen que basar en el
análisis del descuento de flujos de caja de los diferentes escenarios posibles en el
transcurso de la vida del proyecto. A cada escenario (rama) se le asigna una
probabilidad. El valor actual neto total es la suma de los productos del valor actual neto
de cada escenario multiplicado por la probabilidad de que se produzca dicho
escenario. Este valor es el resultado final del análisis de decisiones en árbol:
VAN = S [VAN (escenario) x probabilidad (escenario)]
La principal ventaja del método de análisis de decisiones en árbol frente al
método de descuento de flujos de caja simple es que incorpora el valor de flexibilidad
que se encuentra en un proyecto o en una patente. Este método permite tener en
cuenta la posibilidad de abandonar la patente.
El método de análisis de decisiones en árbol (DTA) permite una representación
más visual de todo el proyecto, al tener en cuenta los factores de éxito o fracaso. Esta
representación es muy útil para visualizar las diferentes posibilidades en el desarrollo y
permite tener en cuenta la decisión de dirección de continuar o detener el proyecto.
Simulación Montecarlo
La simulación de Montecarlo introduce técnicas de modelización más
sofisticadas, al sustituir decisiones en árbol de tipo discreto por distribuciones
continuas de los posibles resultados. Presenta los resultados como un conjunto de
probabilidades incluyendo todos los posibles resultados, en lugar de un resultado
medio, teniendo en cuenta las probabilidades.
La simulación de Montecarlo proporciona una herramienta interactiva muy
adecuada para llevar a cabo negociaciones y decisiones sobre acuerdos de licencias
bien fundamentadas, teniendo en cuenta la incertidumbre tecnológica y de mercado.
Método del 25%
Este método de valuación se basa en un estudio empírico de un número de
casos de licencia que ha buscado la relación entre royalties pagados y beneficios
obtenidos por el licenciatario. Ha dado lugar al conocido como el Principio de
Goldscheider, que postula que “el licenciatario recibe el 25% de los beneficios, antes
de impuestos, que genera la tecnología licenciada”i y lo define como "el licenciatario
37
solicitará el pago de una tasa de regalía equivalente al 25 por ciento de su beneficio
esperado para el producto en proceso de transferencia"14
La estimación de un royalty o regalía debe referirse al valor total de las ventas
del producto. Por tanto, debe estimarse qué porcentaje de ventas va a equivaler el
25% de los beneficios. Probablemente lo más difícil de este método, por cierto muy
sencillo, es la ausencia de información de ventas, costos y beneficios, lo que podrá
provocar que esta estimación pueda parecer imposible.
Sin embargo, algunas analogías nos pueden acercar a poder determinar un
modo de cálculo. Si el licenciatario es una empresa bien establecida, que tiene una
gama de productos en diferente estadio de desarrollo (fase de nacimiento, de
crecimiento, de madurez) y la invención a licenciar puede tener un comportamiento
semejante a otras innovaciones introducidas por la empresa, entonces la rentabilidad
interna de la empresa podría proyectarse como la que sería esperable para la
tecnología que se trata de valorar a lo largo de toda su explotación. Dicho de otro
modo, si la tecnología a licenciar puede tener un comportamiento medio análogo al de
la empresa, podría tratarse a la empresa como si sólo explotara la invención objeto de
la transferencia.
El método del 25% tiene la ventaja de su sencillez y su accesibilidad, en la
medida que se puedan obtener las cuentas de resultados, a lo largo de varios años, de
la empresa a la que se pretende licenciar la tecnología. Ello es posible en muchos
casos, dada la obligación que la mayor parte de las empresas tienen de registrar sus
cuentas. Ahora bien, si la empresa no está bien establecida, su cuenta de resultados
puede no mostrar una situación que permita aplicar este método. Pero podría ocurrir
que otra empresa del mismo sector y con una estructura económica previsiblemente
semejante sí que mostrara una cuenta de resultados estable, sobre la que hacer el
ejercicio de valuación.
Método de la inversión requerida para implementar una tecnología que preste las
mismas funciones pero que no infrinja la patente que se pretende transferir
Este es un método sofisticado de valuar patentes de invención que se está
utilizando recientemente. Conocido como el método del “Design around”, consiste en
estimar la inversión necesaria para lograr un producto como el que se quiere transferir
que no infrinja la patente. Requiere de expertos en patentes como expertos en
proyectos de ingeniería como expertos en la tecnología específica de la invención.
Tanto para este método como para todos los antes mencionados es esencial
una valoración de la fortaleza de la patente que protege la tecnología que se pretende
transferir (si es que se ha protegido por patente), y la evaluación de riesgos tanto
jurídicos en relación a la posibilidad de concesión y de ataques por nulidad tanto como
14
Profitability and royalty rates across industries 2012 KPMG INTERNATIONAL -
http://www.kpmg.com/global/en/pages/default.aspx
38
estudios de posibles infracciones que se podrían cometer al implementar tal
tecnología. Estos estudios se conocen como Opiniones de Libre Operación.
3.2.1.2.2 Método de valuación cualitativo
Método del Rating o Ranking
El método de “Rating/ranking” consiste en comparar factores entre la
tecnología a valorar y una tecnología cuya valoración se conozca. Cada factor tiene un
peso (entre 0 y 1) y cada comparación puede tener una escala (por ejemplo, 5 niveles:
mucho peor, peor, igual, algo mejor, mucho mejor). Los pesos y las escalas pueden
depender de cada situación. No obstante, es posible mediante algunas técnicas de
apoyo a la decisión como AHP, poner números a ambos y obtener una solución a la
comparación, como la expresada en el siguiente cuadro.
Tabla Nº 4 - Ejemplo de aplicación de ratings en la valoración de tecnología
En el ejemplo que se muestra en la tabla anterior, la suma de los resultados de
las comparaciones es de 0,1. De modo que, la tecnología que pretendemos valorar
tendría un precio un 10% mayor que la que conocemos, si es que aceptamos que el
rango de comparación de precios es de nada (peor comparación negativa) a doble
(mejor comparación positiva).
Siempre es mejor tener una referencia, si es posible contextualizada, que no
tener ninguna información, pero como nunca dos casos son iguales. Dicha
contextualización debe permitir generar elementos de comparación con el propio caso.
De esta comparación se pueden concluir ajustes al alza a la baja. Algunos factores a
tener en cuenta a la hora de introducir ajustes son:
el alcance de la protección de la tecnología,
el estado de desarrollo de la invención
el tamaño del mercado
la solidez de la ventaja competitiva
3.2.1.3 Valuación de Empresas spin-off
Uno de los posibles resultados de los desarrollos tecnológicos es la creación de
nueva empresa spin off. La valuación de la misma requiere de herramientas
particulares que son presentadas en este apartado.
39
Una opción es realizar la valuación a partir del método de costo, que se basa
(como se explicó más arriba) en los costos incurridos para realizar el desarrollo. Otra
opción, es hacer una estimación que, partiendo de la estimación de costo, recoja otros
componentes de valor como son la calidad investigadora, la posición en la
organización, la disponibilidad de infraestructura, la capacidad formadora de recursos
humanos o el entramado organizativo de la unidad de investigación.
Para poder cifrar este derecho preferente no sólo hay que valorar el coste de
oportunidad del investigador, sino referirlo a un plazo de tiempo. Dicho plazo es el que
se estime que el que el investigador va a permanecer con una posición relevante en la
empresa (podría cifrarse en más del 10% del capital social o manteniendo una
posición directiva). Si no se pudiera prever esta situación, podría fijarse un plazo igual
al utilizado en las previsiones financieras del plan de empresa y, en su caso,
comprometer su renegociación más allá de ese periodo, si es que se mantiene la
situación.
La suma del valor asignado a la tecnología y el asignado al derecho preferente
conforman el valor de la aportación de la empresa spin-off y es el que se toma como
referencia para la anti dilución en la spin-off.
Es importante resaltar que en la realidad de las negociaciones con inversores,
resulta difícil ya que muchas veces no están dispuestos a invertir si la universidad
exige estas condiciones.
40
Otras consideraciones generales: condiciones de pago de resultados
Otra de las grandes partes del acuerdo es la negociación económica. Sea cual
sea la valoración de, por ejemplo, una patente, el acuerdo entre las partes se
estructura según el riesgo del negocio. Si lo que se licencia es una técnica o un
procedimiento de aplicación inmediata, el pago puede consistir en una cantidad inicial
o en una cuota anual (dependiendo de si la tecnología necesita algún tipo de
actualización o servicio de mantenimiento). Si se trata de un producto con un
desarrollo largo y con un cierto riesgo, el pago se estructura de forma que el
licenciador participe de alguna manera del riesgo y, también, del posible éxito del
desarrollo.
Hay diferentes formas de pago:
PAGO INICIAL: se puede pactar si ha habido un coste significativo de la
investigación por el cual el licenciador debe ser compensado.
Se han detectado en la bibliografía coincidencias en cuanto a algunas
estrategias de licenciar a modo gratuito durante un período de tiempo que se ajusta al
período que lleve la implementación de la tecnología transferida. Es decir sin pago
inicial.
CUOTAS ANUALES: suelen ir vinculadas a servicios de consultoría,
investigación o asistencia durante el desarrollo.
PAGOS POR OBJETIVOS: son muy habituales en contratos de licencia de
nuevos fármacos. Son pagos fijos condicionados al hecho de que se superen
determinados objetivos durante el desarrollo: resultados de determinados estudios de
toxicología o farmacología, entrada en cada una de las fases clínicas, etc. En este
caso, es importante definir con toda exactitud cómo se valorará el objetivo y cómo se
hará el pago. Por ejemplo, es mejor definir como un objetivo "Inicio de la fase clínica I"
que "Finalización de los estudios preclínicos", puesto que estos estudios se pueden
alargar con muchas pruebas adicionales, pero en cambio el inicio de la fase I es un
dato concreto. En los pagos por objetivos es conveniente incluir un calendario
aproximado y pactado por las dos partes sobre la realización de los estudios de
desarrollo, a fin de evitar retrasos innecesarios. También se puede valorar la inclusión
de penalizaciones en caso de que no se cumpla el calendario, e incluso la finalización
del contrato.
ROYALTIES: pagos diferidos proporcionales a algunos resultados comerciales.
Este pago solo se producirá en el momento en el que el producto esté en el mercado y
se registren ventas efectivas. Los royalties pueden ser una cantidad absoluta muy
superior a todos los pagos fijos anteriores, pero dependen del éxito del proyecto y, por
lo tanto, están sujetos a un gran riesgo. Cuando se pacta un pago por royalties, se
debe ser muy preciso con la definición de las variables que condicionarán los pagos.
Por ejemplo, si se fija un porcentaje sobre las ventas netas, hay que definir
41
exactamente cómo se contabilizarán (ventas al cliente final o al distribuidor intermedio,
si se descontarán las comisiones de los vendedores u otros gastos comerciales). En
algunos contratos, estas definiciones pueden ocupar unas cuantas páginas, por la
complejidad de las prácticas contables de las empresas que intervienen. También es
preciso prever qué pasará con los royalties en caso de que haya una sublicencia,
situación muy habitual, tal y como se ha comentado, para evitar encontrarse al final
con un porcentaje de otro porcentaje y, al final, quedarse con unos ingresos muy
bajos. Finalmente, hay que incluir un pago anual obligatorio, en caso de que los
porcentajes calculados no superen unos mínimos acordados por las dos partes. De
este modo, el licenciador pretende asegurar el interés de la otra parte a comercializar
el producto o, al menos, recibir la mínima cantidad pactada. En caso de que este pago
no se hiciera efectivo, el licenciador debería poder reclamar la finalización del contrato
y la recuperación de los derechos sobre el producto, a fin de poder buscar otro
licenciatario y no verse perjudicado por la pérdida del negocio. En los casos en los
que se ceda una licencia a cambio de una participación social, como ocurre con las
spin-off, no suele darse un pago al inicio, sino que es la propia entrada en el capital
social, con las condiciones que se establezcan, la que sustituye o compensa la
ausencia de pago inicial.
3.2.1.4 Valuación de capacidades
La valuación de las capacidades de los grupos de investigación es de suma
importancia ya que constituyen la principal herramienta de transferencia y de ingresos
obtenidos de las oficinas de transferencia de tecnología.
Las capacidades tecnológicas requieren ser valoradas, en tanto al valor que
tienen las prestaciones de servicios tecnológicos a empresas u otros. El valor de un
servicios tecnológico puede variar tanto dependiendo de a quién se lo realice como del
contexto en que se realice.
La valuación de capacidades presenta, sin embargo, algunos inconvenientes
para llevarse a cabo. Un obstáculo relevante está vinculado a la falta de consulta
entre los investigadores que prestan el servicio y la oficina de transferencia de
tecnología a la hora de establecer el precio del servicio tecnológico. Ello genera que
rara vez se realicen ejercicios de valoración de las capacidades, y que tienda a fijarse
el precio en base al costo de los servicios.
En el caso de las capacidades, se utiliza casi de forma excluyente el método
basado en los costos. Sin embargo, también pueden utilizarse otros métodos
cuantitativos y cualitativos, los cuales son descriptos seguidamente.
42
3.2.1.4.1 Métodos de valuación cuantitativos
a) Método de Costo
En el caso de la valuación de capacidades, el precio se configura en torno a un
presupuesto de ejecución del servicio de I+D o de apoyo técnico, el cual consta de
costos directos (personal, insumos, materiales, subcontratación) e indirectos
(amortizaciones, gastos generales, etc.), a los cuales se puede añadir un monto
adicional a modo de beneficio, aunque es poco frecuente en el entorno de los centros
públicos de investigación.
Tal como se indicó los métodos basados en los costos se basan en la idea de
que el valor del producto corresponde a los gastos directos e indirectos que se
realizarán en la prestación del servicio y se puede adicionar un beneficio o ganancia
adicional.
Los costos que habitualmente son incluidos en el presupuesto son los
siguientes:
Recursos Humanos
Materiales y Equipos
Amortizaciones de equipos
Gastos generales de los servicios públicos, alojamiento y
personal de apoyo.
En el caso de las capacidades también se debe destacar que la mayoría de los
convenios de licencia de tecnología de las oficinas de TT comprenden asistencia
técnica brindada por el grupo de investigación a partir de sus capacidades
desarrolladas para la puesta a punto de la tecnología a escala industrial. Este
asesoramiento técnico se suele valuar a partir del costo de las horas hombre
calificadas necesarias más costos por viáticos.
b) Método de Mercado
Éste método se aplica, del mismo modo que fue explicado anteriormente para
la valuación de resultados (ver arriba). En caso de existir un precio de mercado el
mismo se debe utilizar de base para el cálculo del precio del mismo a fin de evitar la
competencia desleal en el mercado con los privados que brindan los mismos servicios.
3.2.1.4.2 Métodos de valuación cualitativos
Método del Rating/Ranking
43
El método de “Rating/ranking” consiste en comparar factores propios de cada
caso en particular entre las capacidades o servicios a valorar y el servicio que existe
en el mercado y del cual se conoce información.
Este método también permite valorar la diferencia del valor que puede tener un
mismo servicio que se realice a distintas empresas, porque cada una de las empresas
generará, a partir de la adopción de la capacidad transferida, ingresos diferenciales,
cuenta con distintos contextos, distintos mercados entre otros.
3.2.1.5 Comentarios finales sobre valuación
Se ha expuesto brevemente los diferentes métodos que se pueden aplicar al
cálculo del valor de distintos tipos de resultados y capacidades. Como se ha
enfatizado en el capítulo, dado que diferentes métodos de valoración proporcionan
diferentes perspectivas sobre el valor de un mismo activo, resulta imprescindible
aplicar la mayor cantidad de métodos posibles a fin de llegar a obtener una valuación
de los mismos lo más acabada y comprensiva posible. La utilización de varios
métodos de valuación permite controlar que los resultados son correctos, ya que una
confluencia de los resultados de los diferentes métodos en un rango determinado,
permite corroborar que la valuación ha sido bien realizada.
Todos los métodos de valuación tienen sus correspondientes puntos fuertes y
débiles. Una debilidad común a todos modelos es su incapacidad para explicar
adecuadamente los aspectos legales de desarrollo de activos intangibles, protección y
transferencia. Para tener en cuenta los aspectos legales de manera eficaz, los
modelos de valoración deben incluir estimaciones de los costes asociados a la
creación y aplicación de los derechos intelectuales.15
La selección del método de valoración adecuado a utilizar en una situación
dada, como se ha dicho anteriormente, no es sencillo. Hay varios factores que deben
ser considerados en el procedimiento, tales como el tipo de la propiedad intelectual a
ser transferida, el nivel de desarrollo de la tecnología, y el propósito de la valoración.
Las ventajas y desventajas de cada metodología también deben ser ponderadas. No
hay una regla específica sobre esta materia. Sin embargo, hay algunas situaciones en
las que ciertos métodos son más adecuados.
En la siguiente tabla para distintos métodos de valuación se compara el tipo de
método (cuantitativo/cualitativo), cuándo es más apropiado utilizarlo, sus ventajas y
desventajas.
15
Valuation of Intellectual Property Rights, N. Chandra 2001.
44
Tabla Nº 5 – Métodos de valuación
Método Caracterización
Cuándo/Por qué Ventajas Desventajas
Costo Cuantitativo
1. La valoración de un activo en las primeras etapas de desarrollo. 2. Desarrollo que no existe en el mercado y por tal motivo no hay información de mercado
1. Simplicidad. 2. Información de fácil acceso. La mayoría de ella de hojas de trabajo del investigador y de la Oficina de Transferencia
1. Puede ser difícil aislar los costos relacionados con otros desarrollos que fueron realizados por el mismo grupo de I+D. 2. No se tienen en cuenta los beneficios económicos futuros 3. Puede ser muy alto si se consideran todos los años que llevó el desarrollo y los RR.HH. involucrados.
De Mercado
Cuantitativo
Valuación para transferencia de desarrollos tecnológicos cuando se conocen datos de transacciones similares realizadas
1. Muy preciso (Si existe la información de mercado) 2. Objetividad
Es difícil reunir los datos de transacciones similares que se hayan realizado en el mercado, ya que en la mayoría de los casos las mismas son confidenciales.
De Valor Actual Neto
Cuantitativo
Método valuación de desarrollos tecnológicos basado en los ingresos futuros esperados. Es conveniente cuando se conoce información de precio de venta, ganancia estimada, participación potencial de mercado, entre otras.
Método Analítico. En el caso de las patentes esta estimación se puede realizar por los veinte años se derecho exclusivos que otorga la misma (teniendo en cuenta los años que tardará el producto en llegar al mercado)
1. Dificultad para contar con la información necesaria para realizar una buena estimación de las ganancias futuras. 2. Puede ser difícil usar este método en sectores de alto riesgo 3. Varias de las Suposiciones necesarias para el cálculo son subjetivas. 4. Se deben considerar aspecto inflacionarios
Del 25% Cuantitativo
Utilizado para valuar desarrollos donde no existe valores de mercado ni
1. Objetividad 2. Sencillez 3. Facilidad de control posterior
1. En la mayoría de los casos no existe esta información de forma pública, por lo
45
información para estimación de ganancias estimadas. Utilización en los sectores de alta incertidumbre
4. Accesibilidad (si se cuenta con los EERR de la empresa)
que se debe acordar con la empresa adoptante el % de regalía sobre el precio total, que representa el 25% de sus ganancias.
Ranking Cualitativo
Utilización para la transferencia de tecnología como método de validación de los resultados obtenidos por medio de la utilización de herramientas cuantitativas
1. Simplicidad 2. Ponderación de los condicionantes de la transferencia
3. Subjetividad
Resulta importante aclarar que en los casos que no sea posible obtener
información que permita aplicar alguno de los métodos de valuación de resultados, la
bibliografía sugiere aplicar un royalty del 5%.
En relación a la valuación de capacidades, como ya hemos mencionado, en la
mayoría de los casos se utiliza el método de costo. Además es importante destacar
que en el estado del arte no se ha encontrado gran cantidad de bibliografía específica
de la temática. Por último, para poder llegar a mejores resultados de valuación de las
capacidades se requiere el diseño de herramientas y metodologías de medición de las
capacidades, que deben tomar en cuenta las variables sociales, tecnológicas, políticas
y económicas regionales de cada caso en particular, por lo cual su enfoque debe ser
adaptativo para describir la complejidad de acumulación de capacidades tecnológicas
dadas las especificidades en el contexto.
3.3 Distribución
3.3.1 Conceptos claves
La variable distribución hace referencia al medio que se utiliza para que el bien
o servicio llegue al comprador. Incluye los canales de distribución, su planificación,
logística y ubicación y acceso final del comprador.
En los productos de Transferencia de Conocimiento, la distribución no tiene
tanta relevancia porque habitualmente lo que se traslada es información y lo que se
46
vende son derechos de explotación sobre dicha información y, por tanto, no requiere
un traslado físico de bienes.
La movilidad de los investigadores también se puede asociar a la distribución
de los productos de transferencia, sobre todo las capacidades. En esta variable de
marketing es importante el favorecer la movilidad del personal, tanto hacia la
institución receptora del conocimiento como hacia la entidad que lo genera.
3.3.2 Canales e intermediarios
En el ámbito de la transferencia de tecnología (derechos de propiedad y
conocimiento científico) no existe una oferta tan amplia de canales o intermediarios
como en el caso de los productos de consumo masivo. En el capítulo 7 de plataformas
se han encontrado varias que ofrecen este servicio de intermediación. En EEUU y
Europa existen empresas en las que las universidades delegan la comercialización de
sus patentes y también existen modelos de empresas en las que participan las mismas
instituciones. El fin de las mismas es la comercialización de las tecnologías
provenientes de las instituciones que los conforman por ejemplo Univalue en España.
Salvo en el caso de los grandes equipos donde es habitual encontrar empresas
dedicadas exclusivamente a su distribución, en el resto de tipos de tecnología debe
existir un contacto directo entre el proveedor y receptor para realizar la transferencia.
El concepto de “intermediario de transferencia” refiere al medio adecuado para
hacer llegar la información de la tecnología a manos del potencial cliente. Se hace
referencia al concepto de “canal de transferencia de tecnología”
Tabla Nº 6 - Canales para la difusión de tecnología y conocimiento
Canal Descripción
Red de contactos personales
La red de contactos personales tanto de los
gestores de transferencia como de los
propios creadores de la misma (científicos y
técnicos) es el mejor camino para llegar a
potenciales clientes. El objetivo es hacer
networking o aprovechar la red de contactos,
tanto "real" como "virtual" para llegar a
clientes. Sin menospreciar la red de
egresados de las instituciones universitarias.
47
Canal Descripción
Redes de transferencia de tecnología
Sistemas de información formalizados en
torno a colectivos y/o individuales para la
difusión entre sus miembros de
oportunidades de tecnología y conocimiento.
Pueden incluir derechos de propiedad,
conocimiento científico y técnico, búsqueda
de socios para proyectos, etc. Tales como
RedPila, RedVitec, ALCUE, AUTM, etc.
Portales Web y plataformas tecnológicas y de innovación
(ver cap. 7)
a. Portales Web de oferta tecnológica
(technology marketplaces) de múltiples
proveedores, generalmente creados por
intermediarios privados.
b. Portales y plataformas propios
desarrollados por un proveedor en concreto
para la promoción de su tecnología
(universidades y centros tecnológicos) así
como por colectivos (asociaciones y
fundaciones) para informar de la tecnología
de sus miembros o colaboradores.
Generalmente incluyen tecnología y
derechos de propiedad y conocimiento
científico.
c. También existen portales web donde se
favorece la interrelación entre diversos
colectivos, por ejemplo, entre empresas y
científicos (innovación abierta)
Consultores tecnológicos, de
innovación y de empresa
Intermediarios privados que proporcionan
asistencia tanto a proveedores como a
receptores tecnológicos en el proceso de
transferencia. En ocasiones disponen de
clientes con necesidades tecnológicas así
como portafolios de tecnología en
representación de uno o varios proveedores
tecnológicos, generalmente centrados en
derechos de propiedad (brokers
tecnológicos). Ejemplos son los egresados
de los GTEC y los profesionales que trabajan
en UVTs.
48
Canal Descripción
Eventos
Eventos de diversa índole (transferencia de
tecnología, científicos, empresariales,
sociales) donde se pueden generar
conversaciones informales o formales para
difundir información sobre tecnología y llegar
a clientes finales.
Publicaciones especializadas
Medio de comunicación (tanto off-line y on-
line) especializados en la difusión de
información tecnológica. Desarrolladas por
grupos o medios de comunicación,
intermediarios públicos y/o privados, y
también por proveedores como universidades
o centros tecnológicos a través de sus
materiales de comunicación. En el caso de
medios online normalmente actúan también
de portales web de oferta tecnológica (en
ocasiones es difícil su clasificación)
Entidades Intermedias
Entidades, generalmente sin ánimo de lucro
(públicas o semi-públicas) con actividad, total
o parcial, en transferencia de tecnología y
conocimiento, oficinas de transferencia,
parques tecnológicos, agencias de fomento o
desarrollo, fundaciones, asociaciones,
cámaras de comercio, etc.
Fuente: González Sabater, J. (2011). “Manual de transferencia de tecnología y
conocimiento”. The Transfer Institute. pág. 78.
3.4 Comunicación
3.4.1 Objetivos de la Comunicación
La variable comunicación pretende difundir y comunicar un mensaje y que éste
tenga una respuesta de su destinatario. Los diferentes instrumentos de la
comunicación son: la publicidad, las relaciones públicas y la fuerza de ventas a través
de la venta personal o el marketing directo.
La comunicación es una herramienta más habitual en el marketing de
productos que en el de transferencia de conocimiento, dada la relevancia del esfuerzo
que hay que hacer para difundir productos que pueden ser novedosos, dirigidos a
49
mercados que pueden estar distantes y a públicos objetivo que suelen ser poco
numerosos y geográficamente dispersos.
Es de particular relevancia la comunicación entre agentes de las oficinas de
vinculación y sus científicos. Quizás esta comunicación pueda enmarcarse en lo que
se conoce como marketing interno. Muchas veces, los vinculadores tecnológicos
actúan de traductores, ya que suele suceder que, a pesar de que empresarios y
científicos utilizan la misma lengua, hablan idiomas diferentes. Resulta todo un desafío
el generar una cultura tanto en el ámbito académico como en el empresarial que
acerque los significados de las palabras y facilite la creación de un contexto de
entendimiento. Sin lugar a dudas la capacitación de RRHH (tanto académicos como
empresariales) en temas como la Propiedad Intelectual, Estrategia de desarrollo,
Marketing tecnológico, Inteligencia Estratégica, Prospectiva y Vigilancia del Entorno
permiten el acercamiento de los mundos de los negocios y la academia.
3.4.2 Instrumentos
Las formas más habituales que adoptan los instrumentos de comunicación en
Transferencia de Conocimiento son los eventos (congresos, jornadas, ferias), los
cursos, las redes, los proyectos en colaboración, las noticias en prensa general o
especializada, incluyendo las publicaciones científicas, las bases de datos a través de
Internet, etc.
Tabla Nº 7- Acciones de comunicación en transferencia de tecnología y
conocimiento
Acción de comunicación Descripción
Marketing Directo
Contacto directo (del personal dedicado a
promoción y marketing tecnológico) con clientes
potenciales de forma personal e individualizada
mediante llamadas telefónicas, envío e-mails,
otros medios basados en Internet, visitas
personalizadas, etc.
50
Acción de comunicación Descripción
Publicidad
Contratación de publicidad en medios de
comunicación de audiencia masiva: tradicionales
(prensa, radio, televisión) y/o especializados
(revistas técnicas sectoriales), así como los
nuevos mecanismos de publicidad online en
buscadores de Internet (Google) y otros portales
de Internet.
Participación en eventos
Participación en eventos relacionados con
Transferencia de Tecnología, demostraciones y
presentaciones de tecnología, reuniones con
grupos de clientes, misiones tecnológicas.
Promociones de ventas
Utilización de incentivos para impulsar la
adquisición de tecnología, la contratación de
proyectos de I+D o la realización de servicios
tecnológicos: incentivos públicos – cheques
innovación-, premios o concursos de
innovaciones tecnológicas, documentación
gratuita (informes, estudios de mercado),
asesoramiento y consultoría sin costo (solicitud
de ayudas públicas), descuentos.
Relaciones Públicas
Con medios de comunicación (envíos de
comunicados de prensa informativos y
promocionales –publicity-, ruedas de prensa,
conferencias, visitas, contactos directos con
periodistas influyentes), con instituciones
públicas (lobby), con entidades empresariales
(asociaciones, inversores privados), con el
entorno socioeconómico (agrupaciones o
colectivos de interés, patrocinio y mecenazgo), a
nivel corporativo (publicaciones, informes
anuales, personal interno), etc.
Punto de venta
Cuidado de las instalaciones del proveedor
tecnológico donde se atiende al cliente potencial
(expositores de material promocional, cartelería,
imagen corporativa, merchandising)
51
Acción de comunicación Descripción
Marketing digital
Utilización masiva de los medios de
comunicación digitales, los cuales incluyen
medios digitales: propiamente dichos (celular,
TV), de internet (posicionamiento, publicidad, e-
mail) y sociales (web 2.0: blogs, nanoblogs,
redes sociales)
Otros
Patrocinio de eventos (ferias, jornadas,
conferencias, actos lúdicos musicales o
deportivos), mecenazgo de actividades
(científicas, culturales, medioambientales)
Fuente: González Sabater, J. (2011). Manual de transferencia de tecnología y
conocimiento. The Transfer Institute. pág. 80.
3.5. Personal
Se refiere a la relación que se establece entre las personas que brindan el
servicio y quienes lo reciben. Desde el lado de la organización incluye no sólo al
personal que trabaja en las oficinas de vinculación, sino también a quienes prestan el
servicio e incluso al de administración. La forma en que se desarrolla la relación es
importante en cualquiera de estos casos ya que la vinculación que existe entre las
personas de la organización y los destinatarios del servicio es habitualmente mayor
que en las que comercializan productos tangibles.
En función de sus objetivos, esta variable es particularmente importante en el
marketing de los centros de investigación públicos. Por otra parte, siendo los
investigadores su principal personal, resulta muy difícil el control por los diferentes
universos culturales y su lógica autonomía.
Esta variable también involucra lo que se conoce como marketing interno. Es
decir las relaciones con los investigadores, los funcionarios y los agentes de las
oficinas de transferencia. Es imprescindible generar una cultura compartida entre
todos estos actores, desde los valores, las metas y el conocimiento.
Por todo lo anterior resulta trascendente el convencimiento que el personal
tenga sobre un rol activo que deben tomar los centros de investigación, tema no menor
en función de la cultura organizacional preexistente en las diferentes instituciones.
Este es un factor crucial que debe tenerse muy presente en las estrategias a
desarrollar por la organización. En los casos de instituciones que no cuenten con
historia en el tema de vincularse para transferir conocimientos y resultados, debe
52
incluirse en la planificación acciones específicas que apunten a lograr un adecuado
cambio cultural.
La actividad de una oficina de relacionamiento entre la Universidad y la
Empresa requiere de información procesada de alto nivel y de un grupo de
profesionales debidamente capacitado, pero por sobre todo es necesario generar una
cultura de contextualización en los actores principales del proceso creativo y de
desarrollo, que son los científicos y tecnólogos en los centros de I+D. En este sentido,
toda la sofisticación que se pueda haber desarrollado en el equipo de una oficina de
vinculación resulta inútil si los investigadores y tecnólogos no demuestran un interés
por que sus desarrollos lleguen a la sociedad, si ignoran las alternativas de protección
de los mismos o consideran que tales protecciones constituyen meros actos de
egoísmo intelectual, si no son conscientes de que una divulgación previa puede
afectar la patentabilidad de una invención, o peor aún, si no son capaces de identificar
de manera temprana un objeto patentable.
En Argentina se han realizado múltiples esfuerzos al desarrollar posgrados
para la formación de gestores tecnológicos (GTEC) a lo largo de todo el territorio, con
la implementación de seminarios de divulgación y cursos de capacitación que el
MinCyT viene promoviendo en los ámbitos académicos y empresariales. La UNL es
pionera entre las universidades nacionales en el desarrollo y capacitación en el área.
A modo de ejemplo, cabe destacar que en la Facultad de Ingeniería Química
(FIQ) de la UNL, con el apoyo del CETRI Litoral, desde el 2014 se incorporó un curso
de posgrado “Inteligencia Tecnológica en Actividades de I+D” cuyo objetivo es
desarrollar elementos teóricos y aplicados para lograr contextualizar las actividades de
investigación y desarrollo en el entorno económico, social, normativo, político, y
productivo; incorporar conceptos de gestión estratégica de la innovación, herramientas
para el rastreo, procesamiento y análisis de información tecnológica, elementos de
Propiedad Industrial desde la perspectiva técnica y elementos para la construcción de
pensamiento de futuro que promuevan nuevos modos de vinculación entre el
investigador como creador de tecnología y el medio socio-productivo.
3.6 Procesos
La manera como se diseñan los procesos para la prestación de los servicios
constituye un importante factor de acción comercial. La facilidad de uso, la comodidad
y hasta el diseño de las herramientas y maquinarias que deberán utilizar los usuarios
contribuyen a concretar el intercambio entre las partes.
53
En el marketing de productos tecnológicos es especialmente importante esta
variable. La relación entre las universidades y centros de investigación con las
empresas a las que se dirigen tienen habitualmente lógicas diferentes que pueden
complicar la relación.
Un adecuado diseño de los procesos contribuye a una buena relación entre
ambos. Desde los procesos administrativos para “cerrar” un contrato, hasta la agilidad
y seguridad en el manejo de fondos influyen en una buena o mala relación entre las
partes.
Es conveniente que la organización cuente con normas sobre la materia que
permitan tener reglas de juego claras, que no generen dudas ni malas
interpretaciones. Es tan aplicable en los procesos hacia dentro de la organización en
cuanto a las gestiones que involucre a los investigadores, al acceso de los fondos por
parte de ellos para ejecutar en tiempo y forma las actividades, la rendición de los
mismos, etc.
De la misma forma tienen que permitir una adecuada interacción entre las
distintas estructuras del organismo, como por ejemplo las facultades y departamentos
con los rectorados en los casos de universidades, o unidades centrales y las unidades
ejecutoras distribuidas en el territorio para el caso de los grandes organismos
nacionales. También corresponden los mismos comentarios en el caso de modelos
que desarrollan estructuras externas a la institución como fundaciones, empresas
vinculadas, etc.
Estos procesos deben ir desarrollándose y puliéndose en el tiempo tienen que
generar método que implemente procedimientos que se vuelvan estándar para la
actividad en la organización. En definitiva estos procesos deben disminuir las
molestias, inseguridades, tiempos excesivos tanto para los investigadores como para
los clientes externos, sin perder al mismo tiempo las condiciones de seguridad,
transparencia y confianza esenciales en la actividad. La duración de las acciones en
los diferentes procesos siempre es un indicador valioso a tener en cuenta y su
reducción permanente un objetivo de los equipos de gestión.
Además deben considerarse a los procesos específicos aplicados en las
actividades de ciencia y técnica, ejemplos claros son las normas de calidad, por
ejemplo calidad en laboratorio, técnicas específicas que requieren su certificación, etc.
En todos los casos contar con certificaciones de terceras partes a la organización se
transforma en importantes elementos a incorporar en las estrategias de marketing. En
algunos campos de aplicación estas certificaciones externas pueden constituir una
exigencia para poder realizar la actividad, como habilitaciones de autoridades de
aplicación de normas, como son en Argentina la Administración Nacional de
Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica (ANMAT) o el Servicio Nacional de
Sanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA).
54
Existen normas, manuales de buenas prácticas e instituciones que son líderes
mundiales en la aplicación de procesos para la comercialización de conocimiento
generado en Instituciones de I+D. A continuación se presentan las referencias más
relevantes a tener en cuenta para la implementación de oficinas de transferencia
orientadas al marketing tecnológico.
3.6.1 Normativas
Cabe destacar que gran parte de las actividades de una oficina de
transferencia de tecnología está normalizada. Por ejemplo las normas españolas de la
familia AENOR UNE 166.000 presentan una serie de normas adecuadas a sistemas
de gestión de la calidad (ISO 9001), que orientan y estipulan los mecanismos y
procedimientos para optimizar las actividades de estas oficinas. A continuación se
mencionan las que resultan esenciales a la hora de gestionar procesos de innovación
tecnológica:
• UNE 166000: 2006 “Gestión de la I+D+i: Terminología y definiciones de las
actividades de I+D+i”, contiene las definiciones de los conceptos que se
utilizan en las diversas normas posteriores de la familia de normas UNE
166000.
• UNE 166001:2006 “Gestión de la I+D+i: Requisitos de un proyecto de I+D+i”,
establece los requisitos que ha de tener un proyecto de I+D+i. Su
propósito es doble, por un lado facilitar la sistematización de las
actividades de investigación, desarrollo e innovación en forma de
proyectos de I+D+i; y por otro lado, ayudar a definir, documentar y
elaborar proyectos de I+D+i, mejorar su gestión, así como la
comunicación a las partes interesadas.
• UNE 166002:2014 “Gestión de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestión de
la I+D+i”, establece los requisitos de un sistema de gestión de la I+D+i en
una organización. Su objetivo es proporcionar directrices más allá de las
reseñadas en otras normas de sistemas de gestión para: desarrollar un
sistema de I+D+i, eficiente y eficaz, mejorar los resultados del sistema,
mejorar los procedimientos internos y optimizar los procesos de
innovación tecnológica.
• UNE 166006:2011 “Gestión de la I+D+i: Sistema de vigilancia tecnológica e
inteligencia competitiva”, establece los requisitos de un sistema de gestión
de la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva (VT/IC) en una
organización. Su objetivo es proporcionar directrices más allá de las
55
reflejadas en otras normas de sistemas de gestión para establecer un
sistema de gestión de VT/IC.
• UNE 166008:2011 “Gestión de la I+D+i: Transferencia de tecnología”,
establece los requisitos para la realización de la actividad transferencia
de tecnología en relación con las actividades de I+D+i,
En especial la última presenta los procesos necesarios para la valuación,
negociación y documentación (contratos) necesarios para llevar adelante un
proceso de transferencia. Además incluye aspectos relacionados a la
negociación de los mismos.
Otra norma aplicable a esta actividad es la de gestión segura de la información:
Norma IRAM ISO/IEC 27001/2 (2009) de sistemas de Gestión de Seguridad de
la Información.
Que junto con la Ley de Confidencialidad dan un marco adecuado para
gestionar el secreto industrial y el manejo de información confidencial.
3.6.2 Instituciones líderes en la aplicación de procesos en
marketing Tecnológico
Yissum
Algunos ejemplos relevantes a nivel internacional distinguen la actividad de
Yissum (empresa de la Universidad Hebrea de Jerusalén) que convierte los resultados
científicos generados de la investigación en productos útiles para el mercado. Para
lograr este objetivo, Yissum realiza una serie de tareas:
• Localizar el potencial de investigación aplicada.
• Proteger, mediante patentes en los EE. UU., Europa, Israel u otros lugares.
• Tratar de comercializar la patente, a través de licencias de patentes o con la
creación de nuevas empresas.
Si el investigador detecta posibles aplicaciones comerciales para su
investigación, debe informar a la universidad. A partir de ese momento, Yissum realiza
los trámites de patentamiento. Y si bien, la patente y los derechos derivados son
propiedad de la universidad, si el producto tiene éxito económico, el investigador
recibe el 40% de los ingresos obtenidos por Yissum, la universidad otro 40% y el 20%
restante se destina al laboratorio del mismo investigador.
Universidad de Waterloo
56
La Universidad de Waterloo es una universidad emprendedora ejemplar en
Canadá, muy comprometida con el avance de la agenda de innovación de su región,
contribuyendo al desarrollo económico local. Esta institución ha sido descripta como
"un catalizador crítico" en el avance de los esfuerzos de innovación de la región "a
través de su capacidad de generar y atraer el talento que sustenta la excelencia
académica y aplicada en ciencias, matemáticas e ingeniería, soporte para sistemas de
investigación basados en empresas y desarrollo local y su apoyo institucional explícito
para la actividad empresarial en el ámbito local "(Bramwell & Wolfe 2008: 1176).
La política de Propiedad Intelectual innovadora de la Universidad, que otorga la
plena propiedad de PI para el creador, anima a los investigadores de la facultad y / o
estudiantes a comercializar sus ideas.
Isis Innovation es la empresa comercializadora de investigación y tecnología
de la Universidad de Oxford. Ofrecen acceso a las tecnologías de los investigadores
de Oxford a través de licencias de propiedad intelectual, la creación de empresas,
ventas de materiales, y al conocimiento académico a través de Oxford University
Consulting.
Isis es el mayor solicitante de patentes de las universidades británicas y ocupa
el primer lugar en el ranking de spin-outs universitarias en Reino Unido, habiendo
creado más de 100 nuevas empresas en 25 años. En el año financiero finalizado en
Marzo 2013 se cerraron 395 acuerdos de licencia y consultoría con clientes en 21
países.
La consultora de gestión de la innovación Isis Enterprise trabaja con
universidades, gobiernos y empresas a través de sus oficinas internacionales.
3.6.3 Referencias indispensables
A continuación se presentan referencias bibliográficas, institucionales, y sobre
todo links a manuales y buenas prácticas de actividades de MKT en transferencia de
tecnología. Resultarán de suma utilidad a aquellos que pretendan implementar oficinas
de MKT u optimizar las ya existentes:
Tech Transfer Central
(http://techtransfercentral.com/) es una fuente única de información, noticias,
productos y servicios para la transferencia de tecnología y profesionales de la
propiedad intelectual. El sitio es propiedad de 2Market Information Inc., editor de
Technology Transfer Tactics. Contiene casos prácticos sobre transferencia de
tecnología, estrategias avanzadas, casos de estudio, buenas prácticas,
57
recomendaciones de expertos para una amplia gama de retos y oportunidades para
las oficinas y profesionales de transferencia de tecnología. El sitio ofrece una gran
cantidad de información para cada tópico de la transferencia de tecnología:
Benchamark & Royalty Rates, Desarrollo de Negocios, Contratos Licencias y
Negociación, Financiamiento, Aspectos Legales, y Markenting, entre otros. El sitio
brinda libros y reportes especiales sobre cada una de estas temáticas, además,
ofrece cursos a distancia, Newsletters mensuales, etc. Este sitio debe ser abordado
necesariamente por cualquier oficina de transferencia de tecnología por la gran
cantidad de material y recursos que posee. Aunque es un sitio que se dirige
principalmente a un sistema anglosajón de transferencia de tecnología, brinda mucho
material y recursos que pueden ser utilizados por cualquier oficina de transferencia sin
importar el país al que pertenezca. Por mencionar algunos recomendables:
Libros y reportes:
Technology Transfer Tactics Best Practices Compendium
IP Marketing Strategies and Tactics Vol I y II
Cursos a distancia:
Best Practices for Marketing University and Federal Lab Technologies
Best Practices for Using Video to Market University Technologies
Effectively Use Patent Landscaping to Plot Your IP Commercialization
Action Plan
Low and No-Cost Solutions for Marketing University Innovations
Tech Transfer Central también ofrece software útiles para esta actividad:
Competitive Advantage Valuation Sofware - Considera todas las
variables que determinan el valor de la PI; Calcula las cantidades en
dólares y porcentaje para las variables discretas del valor de la PI;
Calcula ventaja competitiva de la IP generada con respecto a
competencia; Cuantifica el riesgo técnico, de mercado y de la propiedad
intelectual; Iguala el retorno de la inversión en PI para las partes que
participan en un intercambio de PI.
Invention Evaluator es un software de análisis de la invención
generada como resultado de la investigación. Genera un informe que
describe: i- Los méritos técnicos y los desafíos de su invención,
incluidos los posibles obstáculos regulatorios y panorama actual; ii- Los
derechos de propiedad intelectual que pueda tener disponibles,
incluyendo los resultados de búsqueda detallados; iii- El potencial
comercial y las vías disponibles para la comercialización de su
58
invención, incluyendo tendencias de la industria, el clima de inversión, el
paisaje competitivo, y el análisis FODA.
TechAdvance Technology Assessment Online Tool es una
herramienta para evaluar su cartera de tecnologías y la identificación de
los que tienen el mayor potencial para la comercialización exitosa.
Utiliza un modelo simple de tres partes: el atractivo del mercado,
potencial de la tecnología, y los potenciales consumidores. Luego de la
evaluación inicial, se priorizan los recursos asignados a los proyectos
según su puntuación, permitiendo que los usuarios se comprometen
tiempo y el dinero de acuerdo a estos resultados objetivos. Los criterios
de evaluación proporcionan una lista de comprobación valiosa de
consideraciones para identificar y prevenir problemas imprevistos que
exponen los riesgos en el proceso de comercialización.
Oficina de Propiedad Intelectual del Reino Unido
Esta Oficina ha publicado una guía titulada "Intellectual assets management for
universities" (https://www.gov.uk/government/publications/intellectual-asset-
management-for-universities), que intenta mostrar diferentes estrategias para optimizar
los beneficios de la PI creados por las Universidades. El documento no es específico
sobre marketing de productos tecnológicos, sin embargo muestra otras actividades o
consideraciones a tener en cuenta cuando se cuenta con resultados protegidos por PI,
por ejemplo, muestran los roles de la PI en el modelo de negocio que se propone en la
Universidad, tiene en cuenta los aspectos éticos y conflictos de intereses que pueden
surgir; además, muestra cómo se puede utilizar a los productos de la PI como
mecanismos para construir o lograr investigación y desarrollo colaborativa, y es muy
valioso el aporte que hacen sobre el monitoreo y la evaluación, los indicadores, y la
medición del proceso interno de la gestión de la PI.
Comisión Económica de las Naciones Unidas para Europa (UNECE)
Otro documento muy valioso y específico sobre la comercialización de los
productos derivados de la I+D, es "Intellectual Property Commercialization"-Policy
Options and Practical Instruments de la Comisión Económica de las Naciones Unidas
para Europa (UNECE) del 2011 (http://www.unece.org/index.php?id=26564). Este
documento describe de excelente forma los diferentes vehículos para comercializar la
PI. Describe como establecer ambientes prósperos para la transferencia de tecnología
desde la universidad al sector empresarial y las diferentes estrategias de
comercialización.
Oficina de Comercialización de Tecnologías de la Universidad de Vermont
59
La Oficina de Comercialización de Tecnologías de la Universidad de Vermont
"UVM Innovations" (http://www.uvm.edu/uvminnovations/) muestra en su página web
una breve guía de la comercialización de la tecnología, donde en uno de los puntos, el
marketing de la innovación ofrecen un documento ("The IP sales process" -
http://www.uvm.edu/uvminnovations/forms/IPsales.pdf) muy interesante de cómo la
Oficina procede para la comercialización de la tecnología desarrollada.
Desde los objetivos que debe tener una oficina de transferencia, la auditoría de
la tecnología que se va desarrollando en la universidad, la identificación del usuario de
la tecnología, la búsqueda de potenciales licenciatarios, como calificar y evaluar al
potencial licenciatario, un checklist sobre las cuestiones que deben saberse a la hora
de realizar una oferta de la tecnología, cómo realizar la oferta, si la misma debe
hacerse dirigida a unos pocos clientes específicos ( a lo sumo 3-4 empresas) o si debe
hacerse una estrategia de marketing más abarcativa (se le ofrece la tecnología a
varias empresas al mismo tiempo).
Intellectual Property Management Offices of Ontario’s Post-Secondary
Research Institutions y OCE Inc.
The Ontario Centres of Excellence han puesto a disposición del público un
manual de comercialización de la tecnología titulado "Commercialization Handbook -
An introductory guide for researchers".
(http://oicr.on.ca//files/public/commercialization_handbook_march_15_2005_final_ontar
io .pdf ) que es breve y amigable, dirigido a toda la comunidad académica. Es un
manual simple pero que tiene los conceptos básicos que van desde la protección del
resultado de la investigación hasta la elección de las vías de comercialización más
adecuadas.
Agencia Andaluza del Conocimiento, NHRF y ARTI
La Agencia Andaluza del Conocimiento (CITAndalucía), la National Hellenic
Research Foundation (NHRF) y la Agenzia Regionale per la Tecnologia e
l’Innovazione (ARTI), han publicado un documento llamado "Mediterranean
Transnational Technology Transfer" en el marco del proyecto Mediterranean
Transnational Technology Transfer (MET3) del programa MED de la Unión Europea.
Este documento describe buenas prácticas para la transferencia de tecnología entre
los países contratantes (Francia, Italia, España y Grecia); así como los diferentes
mecanismos de "diseminación" (promoción o comunicación) tanto de la oferta
tecnológica como de la demanda tecnológica.
Los mecanismos de promoción son similares aunque pueden diferir de acuerdo
a la región. Se utilizan: Boletines tecnológicos que se publican en diferentes portales
60
de referencia como la EEN (Enterprise Europe Network), neswtelers, publicaciones en
revistas tecnológicas, organización de eventos y preparación de catálogos, target
mailing (mails específicamente dirigidos a un contacto en especial).
Además, se muestra que han hecho las diferentes regiones o centros de
transferencia para inventariar la demanda y la oferta tecnológica, por ejemplo, ARTI ha
desarrollado un Observatorio de la Innovación (“Innovation Observatory”) donde
buscan analizar las necesidades de innovación e investigación y también se analizan
los diferentes desarrollos tecnológicos. Una vez detectadas la demanda y la oferta
tecnológica, son introducidas en la EEN. Por otra parte, el documento hace hincapié
en el desarrollo de bases de datos regionales de tecnologías, la continua organización
de eventos con empresas, entre otros. El documento está disponible en:
http://www.eie.gr/met3/deliverables/C3_1/C_3_1TechnologyTransferGoodPracticesToo
lkit.pdf
TRAIN
Un documento similar pero orientado específicamente a la nanotecnología es el
"Handbook on good practices for valorization of R&D results" en el marco del proyecto
Trans-Pyrenees Action on Advanced Infrastructures for Nanosciences and
Nanotechnology (TRAIN). El documento puede descargar del siguiente link:
http://www.interreg-sudoe.eu/contenido-dinamico/libreria-ficheros/D2BC69BB-933E-
CE7E-9E98-4B99072BCAE3.pdf
Universidad de Winnipeg
La Universidad de Winnipeg creó UWIN Inc., una incubadora de
comercialización que aprovecha los recursos de investigación del campus y la
infraestructura existentes. Esta subsidiaria, propiedad absoluta con fines de lucro de la
Universidad de Winnipeg le permite generar ingresos procedentes de terceros que
deseen utilizar, por ejemplo, los sistemas de tele presencia de Cisco u otros recursos
en el campus, y también realizan la comercialización de la investigación universitaria.
MaRS Discovery District
El MaRS Discovery District, situado junto a la Universidad de Toronto y los
principales hospitales desarrollan investigación y capacitación, está impulsado por el
modelo de atracción de la demanda de la transferencia de tecnología, la realización de
estudios de mercado para las empresas jóvenes, la prestación de servicios de
incubación y de asesoramiento empresarial, vinculando los líderes de la industria, y las
empresas emergentes con los fondos ángel y comunidades de venture capital locales
e internacionales (Treurnicht, 2008). El MaRS Discovery District alberga varios
programas de transferencia de tecnología, la mayoría de los cuales son financiados
por el gobierno federal y el Gobierno de Ontario.
61
Como Centros de Excelencia para la Comercialización e Investigación (CECR),
financiado por el gobierno federal, MaRS Innovación (MI) es el agente oficial de la
comercialización de la propiedad intelectual generada en las áreas de terapéutica,
dispositivos médicos y diagnóstico de imágenes, información y tecnologías de la
comunicación, y manufactura avanzada y tecnologías limpias de sus 17 miembros. El
proceso de comercialización implica varios pasos. Los miembros envían sus
divulgaciones de investigación a MaRS y después que MaRS Innovación ha elegido
los descubrimientos comercialmente más prometedores de los cientos de prospectos
presentados, atrae a los inversores interesados en estas tecnologías. MI luego
establece un contrato de agencia entre el mismo y la organización miembro de la
comercialización de un descubrimiento específico, asegurando que las políticas de
propiedad intelectual institucionales son compatibles.
Agencia japonesa de Ciencia y Tecnología (JST)
En Japón, la Agencia japonesa de Ciencia y Tecnología (JST) posee
programas para promover la transferencia de tecnología e innovación a través de la
colaboración entre Universidades (y otras instituciones públicas de investigación) y la
industria a través de la protección de los resultados de la investigación, principalmente
a través de patentes de invención. Posteriormente buscan encontrar aquella industria
o empresa que necesite de dicha tecnología. Además, esta agencia posee un
mecanismo de aceleración de la utilización de los resultados de la investigación
basado en una plataforma de diálogo entre los sectores. Otra herramienta que utiliza
la JST es una plataforma de ofertas tecnológicas llamada J-SOTRE
(http://jstore.jst.go.jp/) donde se presenta información sobre las patentes disponibles
para licencias de las Universidades y los Institutos Públicos de Investigación. Esta
plataforma además posee un link a "Science and Technology Commons" un entorno
en el que las patentes de las universidades, las empresas y otras organizaciones
pueden ser utilizadas libremente en la etapa de investigación, promover la utilización
de las patentes y estimular la investigación.
La JST promueve el encuentro entre los investigadores y empresarios para que
los investigadores expongan a través de su perspectiva los potenciales de la
tecnología desarrollada, y los empresarios puedan realizar preguntas sobre la misma.
Cabe mencionar un programa de financiamiento donde la JST promueve la
colaboración conjunta entre la investigación pública y la industria a través de lo que
llaman A--STEP (Adaptable & Seamless Technology Transfer Program through Target-
driven R&D). Este programa busca colocar un puente entre la brecha que
generalmente hay entre un resultado de la investigación y la industria para que la
innovación realmente se lleve a cabo. Es puente, es generado a través de una
evaluación que combina la financiación de la I+D y período de tiempo necesario para
que el producto sea fácilmente asimilable por la industria. Específicamente, este
62
programa financia investigación exploratoria e investigación de validación (escalado).
Los montos varían desde 1,7millones a 8 millones de dólares.
Consorcio Federal de Laboratorios de EE.UU o FLC
El Consorcio Federal de Laboratorios de EE.UU o FLC para la Trasferencia de
Tecnología es muy activo en este proceso y ha emitido varios informes o guías bien
específicas de transferencia de tecnología, que marcan una lectura obligada para
quienes deban realizar este tipo de labor. La última versión, la 6ta. edición data del
2013 y está disponible on-line para su descarga gratuita
(https://secure.federallabs.org/pdf/Desk-Reference-6th-Edition-Official.pdf). En el
manuscrito se denota la importancia que se le da a la identificación de los potenciales
clientes/socios, mercados y la elección del mejor o los mejores vehículos para la
transferencia de la tecnología.
Además, cuenta con un capítulo completo al marketing/comunicación de los
resultados de la investigación, donde define tres puntos claves a tener en cuenta y
como desarrollarlos: *Definir objetivos; *Indentificar al auditorio; *Desarrollar un
mensaje que comunique la misión y los objetivos; entiéndase por esta última la
descripción del producto servicio o proyecto, el desarrollo de la oferta de capacidades,
expertise, etc. Hace especial referencia a la transferencia de tecnología como un
"deporte de contacto" es decir, que es necesario contar con información primaria o
contactos en empresas, cámaras comerciales o industriales, etc., además de contar
con la oferta en organización que se dedican a la transferencia de tecnología como
America’s Small Business Development Center Network (America's SBDC),
Association of University Technology Managers (AUTM), Licensing Executives Society
(LES) y State Science and Technology Institute (SSTI). Más aun, hace hincapié en
contar con la comunicación en redes sociales como Wikipedia, LinkedIn, Facebook,
Twitter, Blogs, Listservs, YouTube, etc.
Wu (2010) afirma que los vínculos universidad-industria en China incluyen
las formas comunes de Occidente. Una forma adicional, casi única china, es a través
de las empresas universitarias afiliadas. Estudios recientes sobre China en su mayoría
se han centrado en el rendimiento global de sus universidades de primer nivel (sobre
todo las de la ciudad capital de Beijing) y las empresas de universidades afiliadas
(Chen & Kenney, 2007; Guan, et al., 2005; Liu & Jiang, 2001). Algunos estudiosos
incluso han argumentado que los spin-offs siguen siendo el único acuerdo viable en
China en vez de licencias de tecnología, contratación o concesión de patentes (Euna,
et al., 2006; Kroll & Liefner, 2008).
Tal vez uno de los rasgos más sobresalientes de la experiencia China es el
creciente espíritu emprendedor de sus universidades de élite. Los administradores
universitarios se han vuelto más dispuestos a participar en actividades comerciales y
crear empresas. Es evidente que el gobierno tiene una participación grande en tales
63
actividades, ya que percibe los roles de las universidades como más allá del
entrenamiento de recursos humanos e investigación básica. En comparación con sus
homólogos en Occidente, las universidades chinas son significativamente menos
activas en la utilización de los mecanismos de mercado de transferencia de tecnología,
tales como la concesión de licencias y las ventas de tecnología, que tienden a permitir
menos interrupciones en la investigación y la enseñanza de los profesores. Sin
embargo, existe cierta evidencia que sugiere que se está produciendo un cambio en
las formas de interacción universidad-empresa. Puesto que los spin-offs de tecnología
son considerados como un tipo de empresas afiliadas a universidades, la
administración universitaria tiene control sobre su propiedad, gestión, y derechos de
propiedad intelectual asociados. Como tales, los spin-offs son una forma diferente de
difusión de la tecnología en China a partir de patrones comunes en otros lugares y no
están integrados con otros mecanismos de comercialización. Por otro lado, las
universidades chinas están aprendiendo con eficacia desde occidente (sobre todo de
los EE.UU.) el desarrollo de la capacidad de organización para la gestión de las
formas más convencionales de transferencia de tecnología, como patentes y licencias
(Wu, 2010).
3.6.4 Otras referencias de buenas prácticas:
Robert S. MacWright and John F. Ritter Technology Marketing. The
Handbook of Best Practices, Volume 6, Section 12.-
Marcel D. Mongeon. An Introduction to Marketing Early-Stage
Technologies. The Handbook of Best Practices, Volume 6, Section 12.
Tim Cook. The Role of Technology Transfer Intermediaries in
Commercializing Intellectual Property through Spinouts and Start-ups
Richard T. Mahoney. Negotiating an Agreement: Skills, Tactics, and
Best Practices. The Handbook of Best Practices, Volume 6, Section 12
3.6.5 Organizaciones y redes
Association of University Technology Managers (AUTM)
Red Universidad Empresa - América Latina, Caribe y Europa (RedUE - ALCUE)
Congreso Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica (ALTEC)
64
3.7 Imagen Institucional (Evidencia Física)
Se refiere a la percepción de la organización que el usuario tiene sobre sus
aspectos físicos externos. El servicio es intangible, no puede ser percibido por los
sentidos, por lo que resulta difícil crearse una imagen o representación mental de
ellos, lo que puede dificultar la implementación de las acciones de marketing en estos
casos. Para superar este problema hay que tratar de desarrollar una representación
tangible del servicio, es decir dotarlo de un soporte físico que lo visibilice. Las carpetas
de presentación, los catálogos y folletos, la infraestructura de la organización que lo
presta y la presentación de los empleados de contacto, colaboran para dar la imagen y
el posicionamiento que la organización quiere lograr.
Las universidades por su tamaño y presencia, generan habitualmente un
impacto físico en la población. Este impacto se puede utilizar favorablemente para el
marketing de los productos tecnológicos.
El nivel de mantenimiento edilicio en cuanto a su confort, diseño innovador y
moderno, adecuada capacidad en los laboratorios, equipamiento científico, presencia
de oficinas específicas para los organismos encargados de la relación, la
comercialización, incubadoras, parques tecnológicos, etc. Toda esta infraestructura
debe ser de fácil acceso e incluirse en el material de difusión.
65
4 SELECCIÓN Y VALORIZACIÓN DE PROYECTOS DE
I+D+I.
Previamente a las acciones de marketing propiamente dichas se desarrollan en
las Oficinas de Vinculación Tecnológica dos procesos esenciales que son el de
selección de proyectos de I+D y el de Valorización. En este capítulo se brindan los
lineamientos generales de ambos procesos.
4.1 Selección de proyectos
Se entiende por selección de proyectos (también conocido como screening
tecnológico) al proceso de elección de proyectos a través de la priorización de
aquellos que tienen por objetivo ser comercializados y transferidos. El objeto final, es
facilitar la toma de decisiones sobre qué proyectos tienen mayor probabilidad de éxito
en su transferencia y comercialización y en razón de ello priorizar el financiamiento, los
recursos para futuros desarrollos, las estrategias de protección por propiedad
intelectual, etc.
Esta selección solamente importa en tanto y en cuanto son proyectos que
pueden ser comercializados y por lo tanto ser sujetos de procesos de marketing. No
incluye proyectos sujetos a evaluación de tipo académica de los proyectos, como la
evaluación de pares.
4.1.1 Importancia del screening tecnológico
En términos generales la importancia de establecer metodologías/criterios para
la selección de proyectos se basa en la necesidad de establecer parámetros objetivos
de priorización y afectación de recursos escasos de manera eficiente. Existen
diferentes metodologías que pueden centrar su atención en distintos aspectos (por
ejemplo, comercial, social, político, institucional, etc.) que permiten evaluar los
desarrollos tecnológicos y seleccionar los proyectos.
En el marco del proceso de transferencia, la selección de proyectos permite
detectar de manera temprana cuales proyectos tienen mayor probabilidad de éxito a
partir de un análisis integral de sus posibilidades de comercialización. Existe cierto
consenso acerca de la importancia de la determinación del potencial de transferencia
66
de la tecnología en un estadio temprano de desarrollo para poder direccionar
inteligentemente la inversión de tiempo, recursos y esfuerzos (Reza Bandarian, 2007).
Esta evaluación temprana otorga herramientas para tomar decisiones respecto
de: la continuidad o no del desarrollo de la tecnología, la inversión o no de recursos, la
factibilidad de la protección de la propiedad intelectual y cuanto, entre otros aspectos
(Fernando Conesa, 2014).
Como el objetivo del presente trabajo es identificar mecanismos de marketing
tecnológico a partir de desarrollos tecnológicos realizados en ámbitos públicos, se
entiende que hay varios aspectos que se deben considerar en el análisis y proceso de
selección de proyectos, entre ellos:
El factor Institucional – (las políticas de extensión, sociales, académicas,
involucramiento de actores, alineación con política de CyT, etc.)
El factor científico (grado de novedad, viabilidad tecnológica, extensibilidad de los
resultados, posibilidad de protección por DPI, patentabilidad, etc.),
El Mercado (la existencia de una demanda, tamaño potencial, ciclo de vida,
competencia, etc.),
Los impactos para la institución, para el desarrollo de capacidades científicas y
tecnológicas, para mejoras en la competitividad, etc.
4.1.2 Dificultades en la selección de proyectos
A la hora de establecer una metodología de selección de proyectos dentro de
las instituciones de I+D Argentinas hay diversos problemas a los que se debe hacer
frente cada institución: bajo presupuesto, disponibilidad de personal calificado,
dificultad para acceder a información necesaria, para nombrar solamente algunos. Con
lo cual, lo que se busca, es tratar de establecer algunos parámetros básicos que
pueden ser útiles a la hora de elaborar una metodología o criterios que cada institución
adecue a su realidad y posibilidades.
4.1.3 Metodologías
En general, se dice que la evaluación de la tecnología no es una ciencia, sino
un arte. La razón puede ser atribuible, entre otros, a los siguientes factores:
a. la tecnología muchas veces no es visible o tangible. Ésta se materializa con
frecuencia en el conocimiento humano o en activos físicos y por lo tanto, es difícil
identificar el contenido exacto y el alcance.
67
b. el valor económico de la tecnología se ve afectado por diversos factores no
técnicos los cuales muchas veces se dimensionan sólo después de que se
comercializa en el mercado (Mard 2000a; 2000b Mard; Tipping et al 1995).
Sin embargo, se pueden identificar un conjunto de temas/aspectos a tener en
cuenta a la hora de realizar una evaluación (Curso Red-Otri de Valorización de
Resultados de I+D):
Estado de desarrollo de la tecnología. Difiere si la tecnología se encuentra en fase
de laboratorio, sea un diseño preliminar o se disponga ya de un prototipo. Ello va a
condicionar la estrategia de explotación de la misma, ya que en fases más
preliminares los costes de la prueba de concepto son por lo general más elevados
Desarrollo pendiente y financiación necesaria para cada etapa de desarrollo, es
importante conocer si estas etapas pueden realizarse en la institución o si deben
realizarse en colaboración con una empresa.
Tiempo necesario para la introducción de la tecnología en el mercado, cuanto más
próximo al mercado se encuentre la tecnología, mayor será su valor.
Productos alternativos a la invención, que ya existen en el mercado actualmente.
Cuando analizamos la competencia tenemos que tener en cuenta que no solo
significa los productos iguales o similares al nuestro, significa cualquier cosa que
actualmente se use para resolver el problema del que se ocupa nuestra tecnología.
Ventajas técnicas de la invención con respecto a los productos alternativos.
Beneficios empresariales que podrían derivarse de las ventajas técnicas. Este
punto tiene una especial relevancia pues constituye el principal mensaje sobre el
que se construirá la estrategia de marketing.
La tecnología realmente funciona a escala industrial o solamente dentro del ámbito
de un laboratorio (Razgatis 2007).
Hay patentes susceptibles a ser comercialmente valuables que protejan la
innovación de la copia.
Requerimientos regulatorias será necesario cumplir
La variedad de métodos existentes es amplio y de diversa complejidad, en este
trabajo no se realizará un análisis en profundidad de cada uno sino que se tratará de
sintetizar, siguiendo la clasificación de Cooper et al. (2001), quien aporta una
clasificación de los métodos para la selección de proyectos de I+D+i, lo cual facilita la
visualización de cuál es el método más apropiado para implementarse en cada
organización:
68
Los métodos financieros/Económicos, hacen referencia al análisis de factores tales
como el Valor Presente Neto - VPN, Retorno de la Inversión - ROI y Valor
Comercial Esperado – VCE de tecnología.
Estos métodos normalmente se basan en los retornos comerciales que pueden
lograrse de la explotación de la tecnología, restando los costes de explotación.
Es decir, en general no se evalúa la tecnología “per se”, sino la oportunidad de
negocio que genera.
Alineación con la estrategia, agrupan los proyectos en diferentes componentes,
presupuesto detallado, problemática, complejidad tecnológica, cronograma,
proyecciones de mercado, posibilidad de patentamiento, retorno sobre la inversión,
incertidumbre de éxito, publicaciones, experiencias en proyectos previos, opiniones
de expertos, redes de colaboración y publicaciones en coautoría, impactos y
resultados, capacidades organizacionales. Luego por medio de un ejercicio de
puntuación y análisis individual de cada línea, se asignan recursos para cada
proyecto.
Mapeo de portafolio: Es un método donde se califican en una gráfica de dos ejes
los cuales resumen los criterios de relevancia de los proyectos, (por ejemplo
probabilidad de éxito vs retorno de la inversión) y a partir de esto, se definen unos
escenarios para los proyectos.
Otros criterios de relevancia que pueden ser considerados son: novedad y
relevancia de la tecnología, beneficios económicos y sociales,
disponibilidad de recursos, riesgo comercial, percepción de optimismo, número
de proyectos, alineación con la estrategia de la empresa.
Modelos de Calificación: En estos se le asigna un puntaje a cada proyecto de
acuerdo con una serie de criterios (novedad y relevancia de la tecnología,
beneficios económicos y sociales, calidad del plan de proyecto, disponibilidad de
recursos, riesgo técnico, tecnológico y comercial, percepción de optimismo,
capacidades organizacionales, perspectivas de mercado) que se contestan a
través de preguntas realizadas a un grupo de expertos.
Análisis decisionales: eliminan y asignan recursos a proyectos por medio de
respuestas de sí o no a un formulario de preguntas.
4.1.4 Criterios de evaluación
Cada metodología recurre a distintos criterios, por dicho motivo y con el objeto
de ilustrar y tratar de hacer una enumeración amplia de los mismos se ha recurrido a
un listado confeccionado por Pérez Vélez (2012). Estos como se ha comentado, no
refieren a ninguna metodología específica sino que se limita a listar gran parte de los
criterios (utilizados por distintas metodologías), de los cuales cada institución puede
69
seleccionar los más apropiados para la construcción de una metodología que se
ajuste a la realidad de los organismos de CyT de Argentina.
Criterios
Número de proyectos candidatos
Valor futuro del proyecto, utilidad esperada, retorno de la inversión
Presupuesto del proyecto, consistencia del costo
Habilidades y recursos necesarias/disponibles para el proyecto. Métodos para gestionar.
Presupuesto para la estrategia, recursos disponibles
El proyecto contribuye a la estrategia (alineación estratégica)
Necesidad de implementación del proyecto
El proyecto depende de otro proyecto
Etapa (I+D, aplicada, ingeniería)
Dificultad tecnológica
Periodo de ejecución necesario, consistencia del tiempo
Expectativa de ventas (cuota esperada de mercado)
Posibilidad de patentamiento
Probabilidad de éxito técnico (riesgo tecnológico), evidencia de la viabilidad científica
Existencia de proyecto campeón (liderazgo), experiencia en proyectos similares
Extensibilidad (aplicabilidad a otros productos o procesos), Interacción con productos
existentes
Tiempo al mercado; oportunidad del éxito tecnológico, el mejor momento para hacer el
proyecto
Probabilidad de éxito en el mercado, riesgo comercial
Tamaño potencial del mercado
Ciclo de vida del producto
Número y fuerza de competidores
Regulación externa
Seguridad
Consideraciones ambientales
Grado de novedad
Riesgo económico
Contribución a beneficios intangibles
Influencia de los actores
Impacto en la generación de capacidades propias (competitividad)
Fuente de la idea
Propietario de la tecnología
Efectos de "derrame" de la tecnología
70
Coincidencia con política de Ciencia y Tecnología (C&T)
Contribución al estado del conocimiento
Contenido técnico del plan
Especificación de la tecnología
4.1.5 Casos y ejemplos de metodologías de evaluación y
selección de proyectos
Existen un sin número de metodologías y criterios posibles a utilizar para la
selección de proyectos, pero no se puede indicar el mejor o uno en particular, cada
institución deberá generar y adaptar aquellos parámetros que más se ajusten a su
realidad, necesidades y posibilidades. En dicho marco y sólo a los fines ilustrativos se
ha decidido incorporar dos metodologías específicas, una correspondiente a un
modelo de calificación internacional (Huang et al 2008, Mohanty et al. 2005,
Bandarian, R 2007) y otro al utilizado por una universidad nacional de Argentina.
Caso internacional
Dentro de los Modelos de calificación se encuentran los Procesos Analíticos
Jerárquicos (PAJ) de C.-C. Huang et al. (2008) (ver Gráfico 2). Este método se basa
en una técnica estructurada para tratar con decisiones complejas, ayuda a los
decisores a encontrar la solución que mejor se ajusta a sus necesidades y objetivos.
Provee un marco de referencia racional y comprensivo para estructurar un problema
de decisión, para representar y cuantificar sus elementos, para relacionar esos
elementos a los objetivos generales, y para evaluar alternativas de solución. Cuando la
jerarquía se ha construido, los decisores evalúan sus elementos para compararlos
unos con otros. El PAJ convierte estas evaluaciones a valores numéricos o
prioridades. Un peso numérico o una prioridad es derivada de cada elemento de una
jerarquía, permitiendo que elementos diversos y frecuentemente inconmensurables
sean comparados unos con otro de forma racional y consistente.
Para la selección de la tecnología los aspectos a tener en cuenta son:
1. El mérito científico y tecnológico, hace referencia al juicio para determinar si es
recomendable el desarrollo de la tecnología, incluye la competitividad de la
tecnología y la relevancia de la misma
2. Beneficios potenciales. Va dirigido al impacto que puede lograr el desarrollo del
proyecto incluyendo beneficios económicos y sociales.
3. Ejecución del proyecto. Evalúa si el proyecto puede ser desarrollado e
implementado, incluyendo la calidad del plan y la disponibilidad de recursos.
71
4. Riesgos del proyecto. Permite evaluar riegos identificables, técnicos, de desarrollo
y comerciales.
Gráfico Nº 2 – Procesos analíticos jerárquicos (Huang et al 2008)
72
Meta Aspectos Objetivos Criterios
Competitivi
dad de la
tecnología
Avance de la tecnología
Innovación de la Tecnología
Aspectos más importantes de
la tecnología
Propiedad de la tecnología
Mérito
Tecnológico
y científico
Pertinencia
de la
tecnología
Tecnología genérica
Conecciones tecnológicas
Extensibilidad de la tecnología
Beneficios
Económicos
Mejora en la capacidad de la
investigación
Tamaño potencial del mercado
Efectos indirectos de la
tecnología
Beneficios
potenciales
Beneficios
Sociales
Alineación con la política de
Ciencia y tecnología
Mejora en QESIS
Beneficios para la humanidad
Aporte al estado del arte
Calidad del
plan técnico
Contenido del plan técnico
Capacidad del equipo de
investigación
Rasonabilidad del tiempo de
investigación
Rasonabilidad de los costos
Consideración
Medioambientales y de
seguridad
Ejecución
del
proyecto
Disponibilid
ad de
recursos
Disponibilida de recursos
técnicos
Apoyos técnicos
Equipamiento
Riesgo
técnico
Oportunidad de éxito técnico
Evidencia de viabilidad
científica
Especificaciones tecnológicas
Riesgo del
Proyecto
Riesgo de
Desarrollo
Riesgos asociados al costo del
desarrollo
Riesgos relacionados a los
costos del tiempo
Momento para el proyecto
Riesgo
comercial
Oportunidad de éxito en el
mercado
Oportunidad de
implementación de los
resultados
Selección
de
Tecnología
Industrial
Caso nacional
Se presentan la experiencia de la UNL, que se ha tomado como caso, debido
a que su bajo grado de complejidad permite adecuarse a la realidad de las
instituciones argentinas en donde la cantidad de proyectos no es tan elevada y la
posibilidad de hacer análisis complejos escapa a las posibilidades.
La UNL ha establecido una normativa específica con el objetivo regular el
Programa de Valorización de la Tecnología y el Conocimiento generado en el seno de
la Universidad.
73
Este programa tiene como principal misión aportar valor a las capacidades de
los grupos de investigación de la UNL y/o a sus resultados de investigación,
susceptibles de aprovechamiento económico y/o social; con el propósito de potenciar
la prestación de Servicios Altamente Especializados a Terceros (SAT) como así
también facilitar la creación de spin-off, y la transferencia de los resultados de I+D a
empresas, organismos del estado y/u organismos no gubernamentales.
Los docentes, investigadores o grupos de investigación de la UNL que posean
resultados de investigación o que hayan desarrollado capacidades a partir de la
ejecución de actividades académicas, deberán declararlas a la Unidad Operativa de
aplicación, la que deberá determinar rápidamente posibles objeciones al proceso de
valorización.
La evaluación se realizará mediante una comisión Ad-hoc designada por el
Rector.
La Comisión Evaluadora de Valorización Tecnológica (CEVT), estará integrada
por:
1. Un integrante de la Secretaría de Vinculación Tecnológica y Desarrollo
Productivo,
2. Un representante de la Secretaría de Ciencia y Técnica,
3. El presidente de la Comisión de Ciencia y Técnica y Extensión del Honorable
Consejo Superior.
4. Un decano propuesto por el Rector.
5. Como mínimo, un economista o especialista en negocios.
6. Como mínimo un evaluador externo a la UNL y no perteneciente al sistema de
ciencia y tecnología.
7. Un representante de la Secretaría de Extensión.
La CEVT, evaluará si el proyecto cumple con los objetivos de este programa,
teniendo en cuenta al menos:
1. El estatus jurídico de la tecnología a valorizar,
2. La factibilidad y calidad,
3. La evaluación económica, comercial y financiera,
4. La capacidad técnica del grupo,
5. La evaluación de la posibilidad de apropiación de la tecnología.
En caso de ser necesario la CEVT podrá solicitar la opinión de expertos.
74
4.1.6 Relevamiento internacional
De acuerdo al relevamiento realizado a través de entrevistas a más de 30
universidades de EE.UU, Europa, Asia, Oceanía y Latinoamérica se ha podido
detectar que en términos generales no existe una metodología estricta aplicable a
todos los casos y tipos de desarrollos.
Los métodos y criterios varían entre:
1. Criterios ad-hoc, sin ninguna metodología o pauta determinada.
2. Estudios preliminares de patentabilidad
3. Estudios que consideran patentabilidad y oportunidad de mercado
4. Otros más complejos que consideran un número mayor de variables.
Entre los últimos podemos distinguir aquellos que utilizan métodos cuantitativos
de asignación de puntajes a distintos aspectos y luego en base al puntaje seleccionan
los proyectos, y otros que utilizan criterios más bien cualitativos.
ISIS Innovation de la Universidad de Oxford, por ejemplo, utiliza para evaluar
proyectos una metodología denominada Technology Transfer Triage. Esta es una
metodología de tipo cuantitativa que se basa en una hoja de toma de decisiones,
asignándole puntaje para ciertos aspectos del proyecto según cuan cerca se
encuentre a un extremo o el otro de cada característica analizada. Los aspectos son
tres:
1) Mercado
- Mercado Grande / Mercado Pequeño
- En crecimiento / En contracción
- Buena respuesta de mercado / Pobre respuesta del mercado
- Cerca del Mercado / Con necesidades de desarrollo
2) Patentabilidad
- Patente amplia / Patente estrecha
- Patente Fuerte / Patente débil
3) Otros
- Apoyo / Respaldo
- Sinergia con otros proyectos / Sin sinergia con otros proyectos
- Trabajo con continuidad / Trabajo sin continuidad
- Inventor es capaz de apoyar la comercialización / Inventor incapaz de apoyar la
comercialización.
75
- Potencial para una nueva compañía / Sin oportunidades para una nueva
compañía
A partir de este análisis cada evaluador de proyectos llena una grilla con los
puntajes otorgados a cada punto, y se realiza con posterioridad una reunión plenaria
donde se discuten los proyectos y las valorizaciones otorgadas. De allí surge el orden
de prioridades para la asignación de los recursos (limitados) a cada uno de ellos.
En Yissum (Israel), por el contrario, el método se basa en criterios cualitativos.
Yissum hace un proceso de evaluación interno, que es responsabilidad del CEO, que
le permite llegar a decisiones sobre patentabilidad (necesaria o no, cuando, como,
porque), aplicaciones de la tecnología, mercados, industrias, etc. Todo esto basado en
técnicas desarrolladas internamente y basadas en combinaciones de información y
análisis estratégico). Los criterios son rigurosos pero en general no cuentan con un
modelo cuantitativo (no usan rankings y otros parámetros) puesto que en su opinión el
potencial y las características de las tecnologías de origen académico no pueden ser
medidos en esa forma. La mayoría de los parámetros, aunque objetivos, son en
general de carácter cualitativo. En general, esos parámetros no son usados
directamente sino forman parte de todo un análisis estratégico, el cual es el resultado
de la síntesis de la información recibida durante las evaluaciones.
Gran parte de las universidades relevadas conforma un equipo evaluador
compuesto por especialistas en propiedad intelectual, investigadores, economistas,
personas de la industria y/o con contacto con el sector industrial, entre otros
miembros.
Algunas universidades como la de Australia contratan para algunos casos una
empresa encargada de la evaluación (Simon Handford - Office of Industry and
Innovation of the University of Western Australia) tercerizando de esta manera el
proceso.
4.1.7 Relevamiento nacional
De acuerdo a una encuesta realizada a 18 universidades nacionales, se pudo
constatar que al menos el 55% de las instituciones utiliza alguna metodología de
selección de proyectos.
Dentro de los criterios que han resaltado como más importantes a la hora de
evaluar un proyecto se destacaron: Beneficios para la sociedad, Cuan innovadora es
la tecnología, Capacidad del grupo de investigación, Posibilidad de patentamiento,
Alineación con la política de Ciencia y Técnica, Mercado potencial, Normativas que
debe cumplimentar el proyecto, entre otros aspectos.
76
4.2 Valorización
Es necesario considerar que en la generalidad de los casos, y salvo
excepciones, tanto las capacidades de los grupos de I+D como los resultados que se
logran en las actividades de I+D no se constituyen automáticamente en productos.
Para poder considerarlos como tales y aplicarles las acciones de marketing primero se
deberán someter a acciones de agregado de valor, que se conocen genéricamente
como “Valorización”.
Es posible afirmar que esta acción de valorización es la que lleva a la
organización de I+D a transformar los desarrollos tecnológicos en productos
susceptibles de ser ofertados y transferidos.
La actividad de Valorización resulta en información de detalle sobre el producto
a comercializar, mediante la que se lo pone en valor y se le da visibilidad. Determina el
estado de la innovación con respecto a su entorno, con el fin de establecer el alcance
e influencia que el producto desarrollado pueda tener en el mercado. Proporciona
criterios y elementos de juicio para la toma de decisiones en materia de estrategias en
el campo de la difusión, apropiación y empleo de la innovación (Baptista, 2004).
Esta actividad tiene un valor estratégico ya que permite la identificación de
debilidades y fortalezas, sobre las que se tomarán acciones y así se podrá realizar una
introducción exitosa de la innovación a los mercados.
En los dos capítulos que siguen se dan detalles sobre los procesos de
valorización que se realizan tanto sobre resultados como sobre capacidades. Cabe
acotar que algunos autores consideran al marketing tecnológico como las acciones
finales del proceso de valorización del conocimiento. De todos modos,
independientemente de cómo sea la ubicación conceptual y clasificación, es
compartido por todos los autores que las actividades que en este trabajo se detallan
son esenciales para las oficinas de vinculación tecnológica.
77
5 APLICACIONES AL MARKETING DE CAPACIDADES
5.1. Relevamiento argentino de capacidades ofrecidas
por el SCyTN
A continuación se presenta un relevamiento global de capacidades que ostenta
el sistema científico tecnológico argentino. Estas reflexiones se soportan en la oferta
de capacidades de las unidades ejecutoras del CONICET en todo el país y a la oferta
de servicios tecnológicos de la Red Vitec16. Se definen como Servicios Tecnológicos
de Alto Nivel (STAN) a actividades como ensayos, análisis, asesorías y consultorías
institucionales, entre otros. En la mayoría de los casos para su prestación es utilizado
el equipamiento, la infraestructura, y los recursos humanos especializados de los
Centros, Institutos y Laboratorios dependientes del CONICET o relacionados con él.
En su página web declara 10686 STAN realizados en 2014.
Gráfico Nº 3- Campos de investigación de los proyectos que desarrollan los
científicos de CONICET. Nº de proyectos por temas de investigación
16
Red Vitec. articula las áreas de vinculación tecnológica de las universidades nacionales e institutos universitarios que integran el Consejo Interuniversitario Nacional y fortalece sus líneas de acción en función de las potencialidades existentes en la temática, teniendo como premisa no redundar en esfuerzos y optimizar el uso de sus recursos.
78
En este gráfico se ven los campos de investigación de proyectos como un
punto de partida para evaluar potenciales capacidades. Estos temas corresponden a
más de 11.000 proyectos de I+D en ejecución por los investigadores de CONICET en
todo el País.
Por otro lado la Red Vitec dispone de un buscador de oferta tecnológica en su
página web http://www.redvitec.edu.ar/oferta-tecnologica. Esta oferta es de servicios
tecnológicos y la información es aportada por las universidades socias de la red. En la
Tabla se puede apreciar las universidades y cantidad de servicios:
Tabla Nº 8. Oferta de Servicios Tecnológicos en Red Vitec
Universidad Servicios
Encontrados
1. Universidad Nacional de Catamarca 5
2. Universidad Nacional de Comahue 57
3. Universidad Nacional de Córdoba 106
4. Universidad Nacional de Cuyo 73
5. Universidad Nacional de Jujuy 23
6. Universidad Nacional de la Matanza 1
7. Universidad Nacional de la Pampa 50
79
8. Universidad Nacional de la Patagonia Austral 73
9. Universidad Nacional de la Rioja 6
10. Universidad Nacional de Lanús 64
11. Universidad Nacional de Mar del Plata 17
12. Universidad Nacional de Quilmes 19
13. Universidad Nacional de Rosario 94
14. Universidad Nacional de Salta 31
15. Universidad Nacional de San Juan 48
16. Universidad Nacional de Tucumán 14
17. Universidad Nacional del Centro de la Provincia de
Buenos Aires 27
18. Universidad Nacional del Litoral 174
19. Universidad Nacional del Noroeste 93
20. Universidad Nacional del Sur 17
21. Universidad Tecnológica Nacional 421
Fuente: elaboración propia con datos de Red Vitec.
De las 53 universidades e institutos universitarios que integran el Consejo
Interuniversitario Argentino, y por lo tanto la Red Vitec, 21 son las que han aportado
información, sumando más de 1.500 casos de capacidades disponibles.
5.2. Valorización de Capacidades
El proceso de valorización de capacidades sigue una serie de etapas como las que se
indican en el esquema adjunto, y que incluye las siguientes etapas.
80
ETAPAS
TAREAS VALORIZACIÓN
•Comunicación
•Entrevista
•Detección
Identificación / registro
•Atributos capacidad
•CatálogoEdición /
catalogación
•Plan de promoción
•Acciones comercialesPromoción /
difusión
Transferencia de conocimiento
( Contratos I+D, Asistencia, Servicios)
Identificación y registro
En esta etapa se explicita el conocimiento en relación con sus posibles
aplicaciones por terceros en procesos de innovación. Junto con la formulación del
conocimiento transferible es importante la identificación de las personas clave y demás
recursos humanos y materiales de que dispone la unidad de investigación y que
permiten transferir la capacidad mediante actividades de I+D o de otro tipo.
La actividad investigadora habitual no genera esta información de forma
natural. Los formatos habituales suelen ser otros: proyectos, programas, currícula,
artículos, posters, informes, memorias, etc. La información sobre capacidades puede
llegar a obtenerse partiendo del contenido de dichos documentos, pero tiene un
formato y lenguaje propios que habrá que elaborar. Es preciso implementar algunos
mecanismos para capturar dicha información de manera sistemática puesto que no se
obtiene de manera natural:
Implementar un sistema formal de comunicación de capacidad por parte de los
investigadores a la estructura de vinculación y transferencia de la organización.
81
Realizar entrevistas regulares con los investigadores. En estas se debe obtener
también información sobre la disposición del grupo a participar en este tipo de
actividades. Si el grupo no está dispuesto, la capacidad en cuestión no puede ser
considerada un producto.
Seguimiento de la actividad de la unidad de I+D, a través de documentos como
curriculum, proyectos, noticias, informes, artículos, etc., y/o de indicadores
citaciones, ingresos, etc.
El registro sobre base de datos es el que va a permitir un posterior tratamiento
y explotación de la información. Algunas especificaciones para una base de datos que
contenga capacidades transferibles son las siguientes:
Corporatividad. Relación con otros datos de la organización
Definición del proceso de trabajo (quién hace qué y cuándo).
Documentación complementaria que complete la capacidad, por ejemplo fotos,
otros contratos en los que se ha transferido, artículos relacionados, etc.)
Explotación (buscador e indicadores), la información debe ser fácilmente accesible
por los usuarios de la misma, en primer lugar los técnicos de la estructura de
vinculación y transferencia.
Edición y catalogación
Se trata de transformar información aportada de modo que un potencial cliente
pueda encontrar el conocimiento, entenderlo, descubrir en él una oportunidad e
interesarse por acceder a la capacidad. Este trabajo de “traducción” de la información
aportada en la etapa anterior, a un lenguaje atractivo y comprensible por personal de
empresa, no necesariamente técnico, lo realiza normalmente la unidad de vinculación
y/o transferencia. El output de esta etapa es un formato de ficha de capacidad.
Los contenidos y mensajes esenciales de una ficha de capacidad suelen tener
las siguientes características:
El título debe mostrar la aplicación del conocimiento y no sólo su fundamento
científico y debe resultar atractivo e invitar a seguir leyendo.
La descripción debe tener una extensión limitada (no más de 15 líneas). En primer
lugar debe plantear el problema real y conocido que aborda el conocimiento a
transferir. A continuación, la descripción proporciona una explicación del
conocimiento transferible con un lenguaje entendible por un técnico de empresa y
destacando claramente las ventajas técnicas que proporciona el conocimiento
frente a otras soluciones, huyendo del lenguaje experto. Finalmente, la descripción
82
debe mencionar los beneficios que pueden obtenerse al utilizarlo. Se pueden
incluir imágenes relacionadas que atraigan al lector.
Referencias que generen confianza y credibilidad sobre la unidad de I+D, bien
porque se identifiquen experiencias exitosas, logros en investigación u otra
fortaleza convincente. El disponer de casos de éxito en transferencia es
sumamente relevante.
Información de contacto ya sea para la solicitud de información de carácter técnico
o comercial.
En definitiva se trata de elaborar información con un claro objetivo comercial a
partir de una información básicamente técnica. Es fundamental una adecuada
interacción entre la unidad de transferencia y la unidad de investigación para conseguir
una ficha que muestre información que sea a la vez correcta e interesante para
despertar el interés de un potencial cliente.
Junto con la elaboración de una ficha de capacidad con la información y estilo
planteados, esta etapa comprende una tarea de catalogación. Consiste en dotar a la
información sobre la capacidad de algunos atributos que faciliten su clasificación y su
recuperación a través de un buscador o un sistema de consulta de base de datos.
Algunos de estos atributos son las palabras clave, la clasificación sectorial o
tecnológica o la vinculación a actuaciones previas en las que ha sido transferida la
misma capacidad.
El Catálogo es una colección de Fichas de Capacidades que presentan
información homogénea y que pueden recuperarse fácilmente a través de un buscador
(si el catálogo es electrónico) o un índice. El catálogo requiere un mantenimiento para
que sea útil, adicionalmente a una acción de difusión y promoción que es la siguiente
etapa.
Promoción/difusión
A partir de la captura y registro realizado y la transformación subsiguiente, este
paso tiene como objeto generar un producto comunicativo para que sea conocido por
quien pueda tener interés en aprovecharla.
Los instrumentos de comunicación convencionales son válidos para la
promoción de Capacidades. Antes de actuar, hay que planificar y seleccionar los
instrumentos más adecuados para lograr una promoción y comunicación eficaces. Por
lo que se recomienda la elaboración de un Plan de Promoción que es un instrumento
por el cual se definen los objetivos de comunicación de la organización, respecto a su
imagen como institución y/o de sus capacidades científicas tecnológicas, y las
actividades que se van a realizar para poder alcanzarlos.
83
Importa destacar que el Plan de Promoción es un instrumento muy relevante en
la construcción de la marca de quién hace el plan. El nombre, la reputación y la marca
tienen un gran peso en el convencimiento de la compra de servicios inmateriales,
como suele ser el caso de las capacidades transferibles. El Plan de Promoción debe
apoyarse en la imagen corporativa y, a su vez, va a facilitar su propagación. (Conesa,
2012).
Para elaborar el Plan de Promoción recomendamos tener en cuenta 6 ítems
que pueden servir como guía:
Análisis de la situación: es conveniente partir de un análisis de la situación de la que
se parte a fin de poder definir objetivos y estrategias acordes
Segmentación de la población objetivo: Estructura los grupos de población objetivo
de acuerdo a la estrategia de la unidad de investigación, definiendo el perfil de cada
uno de los grupos (actividad económica, tamaño, localización) y estimando el tamaño
de cada grupo, bien por sectores, bien por el tipo de relación con la unidad de I+D. En
este sentido, conviene identificar los clientes fidelizados.
Objetivos del Plan de Promoción: Los objetivos del Plan de Promoción deben ser
medibles y debe intentarse que, para cada segmento objetivo, tengan efecto sobre
alguno de los tres estados básicos del receptor de la comunicación:
- Que nos conozcan (objetivos cognitivos)
- Que se interesen en nosotros. Aumentar el interés y mejorar actitudes (objetivos
afectivos)
- Que nos contacten. Persuadir para contratar y para lograr y sostener fidelidad
(objetivos comportamentales)
Instrumentos de promoción: El Plan debe combinar diversos instrumentos,
alcanzando los segmentos objetivos y transmitir un único posicionamiento. Algunos
instrumentos pueden ser: Publicidad, Redes y portales electrónicos, Medios de
comunicación: Noticias en periódicos, televisión, Eventos: jornadas, ferias, congresos,
Mailings, Promoción de la web u otros materiales de promoción, Relaciones públicas:
visitas, reuniones con empresas.
Presupuesto: Valoración del coste global que supone el Plan para la Estructura, y
como piensa financiar su ejecución (recursos, medios, etc.). Identificar los medios y
recursos de los que dispone la Estructura de Investigación incluyendo personal de
promoción, gestión o administración de I+D.
Seguimiento, evaluación, feedback: Es importante seguir la efectividad e impacto de
las iniciativas de comunicación para asegurar que la comunicación es clara,
consistente y efectiva. En caso de ser posible, convendría definir los mecanismos
formales e informales para evaluar el impacto de las comunicaciones de la Estructura
84
de Investigación. Y así tener en cuenta el feedback de los grupos de público objetivo
en los esfuerzos de comunicación futuros.
Algunos ejemplos de actividades que se pueden desarrollar:
- Participación en Ferias:
Preferentemente ferias de carácter sectorial, a estas ferias los asistentes
también suelen ser empresas y emprendedores interesados en la temática y
dispuestos a buscar proveedores y contactos. La participación en aquellas que son de
carácter multisectorial son recomendables cuando cuentan con un prestigio importante
en la zona de influencia de nuestra institución, por lo que asistir es importante para
mostrar el compromiso con la región, es una estrategia de posicionamiento de la
institución.
Si se participará con un stand es recomendable tener material escrito para
entregar, presentar un video y/o realizar demostraciones.
Es una buena práctica avisar a potenciales clientes de que se va a asistir a la
feria y es un buen marco para concertar alguna reunión con ellos. Es también una
buena oportunidad para contactarse con las otras empresas que están exponiendo,
recorriendo sus stands y entregándole algún material.
Una realidad es que la participación en las ferias es muy costosa y más si es
en otra ciudad, no sólo en cuanto a lo que cobren los organizadores para participar
dado que hay que sumarle los costos de logística, del material a entregar, recursos
humanos para la atención del mismo, etc. Por lo cual podría encararse esta acción
conjunta con otras universidades.
- Nota de prensa
Las características recomendables para estas son:
Definir un buen titular para al artículo que se más periodístico, es decir que
invite a la lectura, en lugar de los títulos que suelen tener los proyectos que son por lo
general muy técnicos y poco amigables.
Hacer una presentación del problema que trata de resolver la tecnología y de
la solución que aporta el grupo.
Presentar grupo y universidad y dar referencias de excelencia.
Condiciones de contexto Debe haber un evento que justifique la noticia:
concesión proyecto, firma contrato, presentación en algún acto o evento, etc.
- Documento de Oferta de Capacidades Científicas y Tecnológicas
Características: Título atractivo para un directivo de empresa
Resumen que diga en qué consiste la capacidad, cuáles son sus aplicaciones,
sus ventajas frente a competencia, los beneficios empresariales y que de referencia
de confianza sobre el oferente.
85
Con imagen atractiva.
Qué tipo de relación se puede plantear: I+D, consultoría.
Referencias de los inventores/universidad.
Contacto comercial.
Diseño gráfico específico de las OT.
Preferiblemente en idioma local.
Condiciones de contexto: Debe estar identificado cómo y cuándo se va a usar.
Fácilmente editable, de modo que se puedan hacer mejoras al tener mejor
información de los clientes.
Alojado en base de datos y “encontrable” en Internet.
- Jornada técnica con empresa
Características: La empresa comunica grandes retos, la oficina de vinculación
identifica grupos para esos retos y los comunica a empresa (líneas de trabajo). La
empresa selecciona grupos de su interés. Posteriormente se organiza una jornada con
reuniones individuales (empresa-grupo). La reunión tiene un tiempo y un guión en el
que se presenta cada parte y se comenta sobre posibles intereses.
Hay que mostrar infraestructura física. Válido en la empresa y en la universidad.
Hay que implicar al Rector para que vea el apoyo.
Se encuesta la satisfacción tras el evento.
A las 2-3 semanas se pregunta por si ha habido más interacción y qué ayuda pueden necesitar.
Condiciones de contexto: Debe ser con empresas grandes.
Hay que valorar el impacto sobre relaciones ya existentes.
86
6 APLICACIONES AL MARKETING DE REULTADOS.
6.1. Resultados de I+D
Este capítulo presenta como producto del marketing a los resultados de las
actividades de instituciones dedicadas a la I+D. En primera instancia se enumerarán
los más habituales presentando un panorama de la actualidad argentina. Luego se
describen las acciones recomendadas en la etapa de comercialización propiamente
dicha y se presenta un ejemplo del proceso de transferencia de universidades
israelitas.
6.2. Relevamiento de los resultados de las Instituciones
de I+D de la Argentina
Se ha realizado un relevamiento de los resultados de las actividades de I+D de
las Instituciones públicas argentinas. Los productos registrables identificados son
software, resultados protegidos por derechos de autor, patentes, modelos de utilidad,
variedades vegetales protegidas por derecho de obtentor. El número de registros de
marcas de Universidades e institutos para proteger productos o actividades se está
incrementando, aunque aún es incipiente. De todos estos resultados se han tomado
las patentes y las variedades vegetales. Motivan esta decisión la disposición de
información ajustada sobre ambos institutos de la Propiedad Intelectual. Además,
estos institutos son generadores de indicadores usuales en el campo estudiado, lo que
puede permitir no sólo un análisis territorial, sino que permite comparar Argentina
frente a otros países. Además, las patentes y las variedades vegetales constituyen el
grueso de la oferta tecnológica de resultados de las instituciones públicas de I+D.
Para cada tipo de producto se analiza la evolución de la oferta de los mismos
en las últimas décadas, la participación de las distintas instituciones en la oferta y las
áreas tecnológicas más relevantes.
6.2.1. Patentes
El Instituto Nacional de la Propiedad Industrial (INPI), a través de su Oficina de
Información Tecnológica ha proveído de una base de datos que contiene las
87
solicitudes y patentes de Instituciones de I+D de la República Argentina. A
continuación se realiza un análisis de la información mediante el uso de un software de
minería de datos: Vantage Point.
El análisis se basa en 623 patentes solicitadas, en los últimos 20 años, al INPI
por parte de instituciones de I+D de la República Argentina.
Este análisis permite ver la evolución histórica de presentación de patentes en
la Argentina e identificar los principales actores. En el Gráfico Nº 4 se presenta la
evolución de patentes solicitadas (superficie azul) en el periodo 1995-2013.
Del gráfico se puede observar el crecimiento de la oferta tecnológica en el
período. Se observa un crecimiento desde que se pone en vigencia la nueva Ley de
patentes Nª 24.481, hasta el 2000. Es probable que la profunda crisis económica que
vivió el País desde el 2000 hasta el 2003 haya afectado la intención de solicitar
patentes por parte de las instituciones. Desde 2003 hasta el 2006 se observa un
abrupto crecimiento y una estabilización que llega a un promedio de casi 50 solicitudes
por año.
Cabe destacar que este número de patentes por año es un indicador que está
muy por debajo de la media internacional de universidades e institutos reconocidos de
I+D. Es probable que el comportamiento evidenciado por tal crecimiento esté
íntimamente relacionado con conjunción de políticas públicas tanto del MinCyT como
de universidades, relacionadas con el estímulo a la Transferencia Tecnológica que se
propusieron luego de 2000, y que empezaron a rendir sus frutos luego de 2005 por
parte de instituciones como el CONICET, la UNL, la CNEA, el INTA entre otras, tal
como se ve en el Gráfico Nº 5.
Gráfico Nº 4
88
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del INPI
Se ven en el gráfico 4 las patentes concedidas (superficie roja). Es muy
interesante la comparación de estas curvas. Las patentes concedidas que figuran en
cada año corresponden a las solicitudes de ese mismo año que han sido concedidas
con posterioridad. Se puede observar que hasta el 2007 las dos curvas están
correlacionadas en alrededor de un 60%.
Con posterioridad al 2007 nada se puede decir pues muchas solicitudes aún
están siendo tramitadas en el INPI. En consecuencia es posible inferir la buena calidad
de las solicitudes de patentes realizadas por instituciones de I+D, pues una tasa del 60
% de patentes concedidas frente a las solicitadas está muy por encima de la media
mundial.
La información del Gráfico 5 presenta las solicitudes argentinas por institución,
pero muchas de estas solicitudes son de doble o triple titularidad, es decir que
CONICET, por ejemplo comparte patentes con universidades y las mismas aparecen
tanto en la columna de Conicet como de las instituciones cotitulares.
Gráfico Nº 5 - Cantidad de patentes por instituciones de I+D en Argentina en el
periodo 1995-2012
Fuente: Elaboración propia a partir de información obtenida en el INPI.
89
A continuación puede observarse la relación que existe entre instituciones
según la cotitularidad de las solicitudes de patentes analizadas. CONICET cuenta con
centros de I+D en las Universidades de todo el País, por lo que la cotitularidad es
corriente en la práctica de la protección de los resultados, tal como se observa en el
Gráfico 6. En esta red se puede observar que los principales socios de CONICET en
cuanto a titularidad de patentes se refiere son la UNL, la UNLP y la UNC, en ese
orden.
90
Gráfico Nº 6 – Relación entre instituciones según cotitularidad
Fuente: Elaboración propia a partir de información obtenida en el INPI.
Se presenta a continuación una tabla que destaca los campos tecnológicos
más relevantes en los que se patenta en las instituciones argentinas. Mediante minería
de datos se han analizado, según la clasificación internacional de patentes (CIP), los
temas de investigación y desarrollo tecnológico que han llegado a invenciones
patentables. La tabla que sigue muestra el número de solicitudes que presentan los 20
campos tecnológicos más frecuentes. Otros temas de investigación han sido
abordados por las instituciones estudiadas, pero presentan menos de 10 solicitudes en
los últimos 20 años.
91
Tabla Nº 9 – Campos tecnológicos abordados
CAMPO TECNOLÓGICO
(Según CIP 2008)
Nº de Solicitudes
G01N: Metrología; Ensayos-Investigación O Análisis De
Materiales Por Determinación De Sus Propiedades Químicas O
Físicas
93
A61K: Ciencias Médicas O Veterinarias; Higiene-
Preparaciones De Uso Médico, Dental O Para El Aseo
89
C12N: Bioquímica; Cerveza; Bebidas Alcohólicas; Vino;
Vinagre; Microbiología; Enzimología; Técnicas De Mutación O De
Genética-Microorganismos O Enzimas; Composiciones Que Los
Contienen; Propagación, Cultivo O Conservación De
Microorganismos; Técnicas De Mutación O De Ingeniería
Genética; Medios De Cultivo
73
A61P: Ciencias Médicas O Veterinarias; Higiene-Actividad
Terapéutica Específica De Compuestos Químicos O De
Preparaciones Medicinales
60
C07K: Química Orgánica-Péptidos 59
A01N: Agricultura; Silvicultura; Cría; Caza; Captura;
Pesca-Conservación De Cuerpos Humanos O Animales O De
Vegetales O De Partes De Ellos; Biocidas, P. Ej. En Tanto Que
Sean Desinfectantes, Pesticidas O Herbicidas; Productos Que
Atraen O Repelen A Los Animales; Reguladores Del Crecimiento
De Los Vegetales
35
C12Q: Bioquímica; Cerveza; Bebidas Alcohólicas; Vino;
Vinagre; Microbiología; Enzimología; Técnicas De Mutación O De
Genética-Procesos De Medida, Investigación O Análisis En Los
Que Intervienen Enzimas O Microorganismos; Composiciones O
Papeles Reactivos Para Este Fin; Procesos Para Preparar Estas
Composiciones; Procesos De Control Sensibles A Las
Condiciones Del Medio En Los Procesos Microbiológicos O
Enzimológicos
21
C07C: Química Orgánica-Compuestos Acíclicos O
Carbocíclicos
19
A01H: Agricultura; Silvicultura; Cría; Caza; Captura;
Pesca-Novedades Vegetales O Procedimientos Para Su
Obtención; Reproducción De Plantas Por Técnicas De Cultivo De
Tejidos
18
92
CAMPO TECNOLÓGICO
(Según CIP 2008)
Nº de Solicitudes
A23L: Alimentos O Productos Alimenticios; Su
Tratamiento, No Cubierto Por Otras Clases-Alimentos, Productos
Alimenticios O Bebidas No Alcohólicas No Cubiertos Por Las
SubclasesA21DOA23B Hasta A23J; Su Preparación O
Tratamiento, P. Ej. Cocción, Modificación De Las Cualidades
Nutricionales, Tratamiento Físico; Conservación De Alimentos O
De Productos Alimenticios, En General
18
B01J: Procedimientos O Aparatos Físicos O Químicos En
General- Procedimientos Químicos O Físicos, P. Ej. Catálisis,
Química De Los Coloides; Aparatos Adecuados
18
C12P: Bioquímica; Cerveza; Bebidas Alcohólicas; Vino;
Vinagre; Microbiología; Enzimología; Técnicas De Mutación O De
Genética-Procesos De Fermentación O Procesos Que Utilizan
Enzimas Para La Síntesis De Un Compuesto Químico Dado O De
Una Composición Dada, O Para La Separación De Isómeros
Ópticos A Partir De Una Mezcla Racémica
18
C02F: Tratamiento Del Agua, Agua Residual, De
Alcantarilla O Fangos-Tratamiento Del Agua, Agua Residual, De
Alcantarilla O Fangos
15
C07D: Química-Compuestos Heterocíclicos 15
A01D: Agricultura; Silvicultura; Cría; Caza; Captura;
Pesca-Recolección; Siega
10
C07H: Química Orgánica-Azucares; Sus Derivados;
Nucleósidos; Nucleótidos; Ácidos Nucleicos
10
B01D: Procedimientos O Aparatos Físicos O Químicos En
General-Separación
9
C12R: Bioquímica; Cerveza; Bebidas Alcohólicas; Vino;
Vinagre; Microbiología; Enzimología; Técnicas De Mutación O De
Genética-Sistema De Indexación Asociado A Las Subclasesc12c
Hasta C12q, Relativo A Los Microorganismos
9
A23C: Alimentos O Productos Alimenticios; Su
Tratamiento, No Cubierto Por Otras Clases-Productos Lácteos, P.
Ej. Leche, Mantequilla, Queso; Sucedáneos De La Leche O Del
Queso; Su Fabricación
8
G09B: Enseñanza; Criptografía; Presentación; Publicidad;
Precintos-Material Educativo O De Demostración; Medios De
8
93
CAMPO TECNOLÓGICO
(Según CIP 2008)
Nº de Solicitudes
Enseñanza O De Comunicación Destinados A Los Ciegos, Sordos
O Mudos; Modelos; Planetarios; Globos; Mapas Geográficos;
Diagramas
Fuente: Elaboración propia partir del Clasificador Internacional de Patentes.
A continuación se muestra la evolución de solicitud de protección de
invenciones en los 6 campos tecnológicos más prolíficos.
Gráfico Nº 7
Fuente. Elaboración propia a partir de información obtenida en el INPI.
G01N: Metrología; Ensayos-Investigación O Análisis De Materiales Por
Determinación De Sus Propiedades Químicas O Físicas
A61K: Ciencias Médicas O Veterinarias; Higiene-Preparaciones De Uso Médico,
Dental O Para El Aseo
C12N: Bioquímica; Cerveza; Bebidas Alcohólicas; Vino; Vinagre; Microbiología;
Enzimología; Técnicas De Mutación O De Genética-Microorganismos O Enzimas;
Composiciones Que Los Contienen; Propagación, Cultivo O Conservación De
Microorganismos; Técnicas De Mutación O De Ingeniería Genética; Medios De
Cultivo
94
A61P: Ciencias Médicas O Veterinarias; Higiene-Actividad Terapéutica Específica
De Compuestos Químicos O De Preparaciones Medicinales
C07K: Química Orgánica-Péptidos
A01N: Agricultura; Silvicultura; Cría; Caza; Captura; Pesca-Conservación De
Cuerpos Humanos O Animales O De Vegetales O De Partes De Ellos; Biocidas, P.
Ej. En Tanto Que Sean Desinfectantes, Pesticidas O Herbicidas; Productos Que
Atraen O Repelen A Los Animales; Reguladores Del Crecimiento De Los
Vegetales.
6.2.2. Variedades vegetales
El análisis se basa en 12000 registros de variedades vegetales inscriptos en el
Registro Nacional de Cultivares (RNC) y en el Registro Nacional de Propiedad de
Cultivares (RNCP) a mayo 2015. Del total de registros, el 8% corresponde a derechos
de obtentor de variedades vegetales solicitadas por instituciones de I+D argentinas.
La mayoría, por el contrario, fueron solicitadas por empresas tanto nacionales como
extranjeras.
Se observa una gran concentración de los registros entre las 13 instituciones
de I+D que poseen variedades vegetales registradas. Siete instituciones concentran el
97,24% del total de los registros de instituciones públicas de I+D. De éstos, el INTA
aparece como el actor más relevante. Éste explica el 75,6% del total de variedades
vegetales inscriptas por este tipo de instituciones (contando con 741 registros). Le
sigue la Universidad Nacional de Cuyo (90 registros), la Estación Experimental Obispo
Colombres (51 registros), la Universidad de Córdoba (23 registros), la Universidad de
La Plata (19 registros), la Universidad de Buenos Aires (15 registros), y la Universidad
Nacional de Rosario (14 registros).
95
Tabla Nº 10 - Variedades vegetales registradas en el RNCP por instituciones
públicas de I+D
Instituciones
Cantidad de variedades
vegetales registradas en el RNCP Participación (%)
INTA 741 75,61
UNIV.NAC.DE CUYO 90 9,18
E.E.A.OBISPO COLOMBRES 51 5,20
UNIVERSIDAD DE CORDOBA 23 2,35
UNIV.NAC.LA PLATA 19 1,94
UBA 15 1,53
UNIV.NAC.DE ROSARIO 14 1,43
UNIV.NAC.ENTRE RIOS 7 0,71
UNIVERSIDAD NAC. DE RIO CUARTO 7 0,71
UNIV.NAC.DEL NORDESTE 6 0,61
UNIV.NACIONAL DEL LITORAL 4 0,41
UNLZ 2 0,20
EERA SALTA 1 0,10
Total 980
Fuente: Elaboración propia a partir de información obtenida en el INASE.
En el Gráfico Nº 8 se muestra la evolución de las variedades vegetales
registradas por año por instituciones de I+D argentinas entre 1983 y 2013.
Gráfico Nº 8 - Evolución de los registros de propiedad de cultivares por año por
instituciones de I+D argentinas entre 1983 y 2013.
Fuente: Elaboración propia a partir de información obtenida en el INASE.
96
Gráfico Nº 9 - Variedades Vegetales registradas según su especie.
Fuente: Elaboración propia a partir de información obtenida en el INASE.
Se observa que las variedades que más han registrado las instituciones de I+D
argentinas se refieren a maíz, trigo y soja, siendo tomate, poroto, girasol y vid las
especies que les siguen en orden de relevancia.
6.3. Valorización de resultados
La valorización de los resultados de I+D se sintetiza en el trabajo de Fernando
Conesa tal como se muestra en el esquema que sigue.
97
ETAPAS
TAREAS VALORIZACIÓN
•Comunicación de Invención
•EntrevistaIdentificación / registro
•Análisis de patentabilidad
•Estrategia de protección
•Registro Patente, Var. Veg., SoftwareProtección / Patente,
Software, Secreto
•Valuación
•Plan de explotación
•Oferta Tecnológica
•Proyecto empresarial
Promoción / difusión
Transferencia de Conocimiento
(contrato I+D, Licencia, Spin-Off)
En el mismo se ve que existe una etapa fundamental en la valorización de
resultados que es la de protección jurídica de los resultados, que también conlleva una
edición y catalogación de los resultados.
Puede, incluirse también, como etapa última del proceso de valorización, la
realización de la prueba de concepto. La validación técnica que representa esta
prueba, es una pieza más en la aportación al resultado de I+D de valor para su
transferencia. En cuanto a las otras dos etapas (identificación/registro y
promoción/difusión), si bien son similares en concepto, las tareas que requieren
presentan notables diferencias a las que presenta la valorización de las capacidades.
En conjunto la valorización de resultados requiere un esfuerzo y tiene un costo
muy superior al de las capacidades. Asimismo, la transferencia de un resultado puede
generar un retorno económico a cuenta de una inversión anterior en la generación del
mismo y puede llegar a multiplicar dicha inversión.
98
El proceso de valorización se puede desarrollar en las siguientes etapas:
Identificación y registro
En esta etapa se debe producir una comunicación formal de los investigadores
sobre los resultados obtenidos, si es que consideran que pueden ser explotados. Esta
comunicación requiere de condiciones de formalidad importantes que se deriva de los
derechos y obligaciones que, por ley, tienen los autores de propiedad intelectual o los
inventores en el caso de propiedad industrial. La información contenida debe ser
adecuada sobre los autores/inventores, y sobre la titularidad permitiendo identificar
potenciales conflictos.
En los últimos tiempos estos documentos, usualmente llamados Declaración o
denuncia de resultados de investigación y desarrollo se han agiornado a las
necesidades de los investigadores. Así, han mantenido los requerimientos que hacen
a una identificación precisa de los actores para evitar conflictos jurídicos, sino que se
han flexibilizado en la terminología logrando que la actividad de completar los
formularios no sea tediosa y permita obtener toda la información técnica necesaria. Un
ejemplo de documento se puede obtener en
http://www.unl.edu.ar/articles/download/9649
Protección jurídica
El objetivo de esta etapa es establecer una apropiación de los resultados de la
investigación, proporcionando, si procede, un entorno de protección por patente, por
Derecho de Obtentor, por Derecho de Autor, por acuerdo de secreto o por cualquier
otro mecanismo que ofrezca a un potencial cliente una garantía de explotación
ventajosa que le convenza para la inversión que, sin duda, tendrá que acometer para
llevar adelante dicha explotación.
Las tareas de valorización que conlleva la protección jurídica son las
siguientes:
La identificación y la asignación de los sujetos de derechos de explotación del
conocimiento. Por ejemplo el trámite de cesión de derechos de personal externo a
la institución o de los becarios, acuerdos de cotitularidad con otras organizaciones
u empresas, acuerdos de consorcio, etc.
El análisis de la patentabilidad y del potencial de explotación de los resultados.
Este análisis concluye en la decisión sobre la protección jurídica y la ruta de
explotación.
El proceso de preparación y solicitud de patente, con el seguimiento
correspondiente.
99
Algunos resultados transferibles además de este esquema general presentan
particularidades –que deberán ser tenidas en cuenta‐ en su proceso de
valorización como por ejemplo el desarrollo de medicamentos, el software, las
innovaciones procedentes de la investigación en humanidades y asuntos sociales
entre otras.
Promoción/difusión
Al igual que en el caso de capacidades, se trata de hacer llegar el resultado
transferible a aquellos que puedan interesarse en su adquisición. En el caso de los
Resultados, el mercado de posibles compradores es mucho más acotado que el de los
que puedan estar interesados en las Capacidades. No sólo está más acotado en
cuanto a cantidad de clientes, sino que está mucho más determinado en los
condicionantes de mercado, de regulación, de implementación.
Fruto del análisis, realizado en las primeras etapas del proceso de valorización,
tales como selección de proyectos y la valuación de los activos intangibles, se cuenta
con mucha información sobre estos condicionantes y otras informaciones sobre el
mercado a dirigirse, por lo que la estrategia para llevar este resultado al mercado
puede ser analizada y planificada.
El análisis de las variables del marketing permite aportar puntos de reflexión en
la elaboración del Plan de marketing y en la estrategia de transferencia en general.
6.3.1 Plan de Explotación
Este Plan tiene como objetivo plantear las todas las acciones necesarias para
llevar al mercado un determinado resultado.
El Plan de Explotación parte del análisis sobre el sector, la tecnología y el
mercado en el que se posiciona el resultado de la UVT, y –fruto de este análisis‐
produce como salida una estrategia de comercialización, con un listado de empresas
potenciales clientes del resultado con personas concretas de contacto, la información
sobre la tecnología que se les va a ofrecer en un formato adecuado (ficha de oferta
tecnológica) y el resumen de las acciones de contacto que se han desarrollado o se
van a desarrollar con estas empresas.
No existe un formato ideal para un plan de explotación pero, como se
mencionó anteriormente, debe contener aspectos que identifiquen la tecnología
orientada al producto que se pretende comercializar, el mercado al que nos dirigimos y
sus características y la viabilidad del proyecto.
100
El Plan de explotación es un documento de trabajo que favorece la reflexión
acerca de la estrategia de explotación que se pretende seguir, analizar si es acertada
o no, y si contribuirá a dar los siguientes pasos: Del análisis de la tecnología se
obtendrá la información necesaria para el documento de oferta tecnológica que se
orientará adecuadamente; a partir del análisis del mercado seleccionado se
establecerá un determinado perfil de empresas clientes, etc.
A continuación se presenta una estructura para este Plan en tres capítulos.
Cabe aclarar que, según la tecnología o el estado en el que ésta se encuentre,
algunos pueden obviarse o fundirse.
Tecnología
Descripción de la Tecnología. debe describirse de manera suficiente y
comprensible por un profesional del sector, no necesariamente experto. Debe
identificar las necesidades que resuelve y las potenciales aplicaciones (productos,
servicios, estándares, bienes públicos, formación, procesos de I+D, entre otros)
Identificación de tecnología alternativa/competidora para reconocer las ventajas
detentadas en relación a las mismas.
Estado de desarrollo de la tecnología para reconocer los pasos a dar para
colocarla en el mercado (estado de protección, situación administrativa de las
patentes solicitadas u otro mecanismo de protección empleado)
Definición del producto que incorpora la tecnología y el modelo de negocio que
permitirá su explotación (productos alternativos que se están utilizando)
Es importante identificar cuál es la ´Propuesta única de Venta (PSU: unique
selling proposition) definida como la ventaja o beneficio diferencial que el producto
ofrece frente a los competidores.
Mercado
Análisis del Sector: Descripción del sector y de la cadena de valor en que se
inserta el producto. Actores clave en la cadena de valor.
Clientes potenciales. Definición del perfil del cliente potencial (actividad,
mercados, tamaño…) e identificación de las empresas que responden al mismo,
recogiendo la información clave sobre cada una de ellas y sus personas de
contacto.
Contexto normativo y otros obstáculos previsibles (técnicos, regulatorios,
legales, financieros, organizativos, entre otros) y opciones para superarlos.
101
En síntesis, se debe definir el sector al cuál va dirigido, cómo funciona, cuál es
la cadena de valor en la que se va a insertar el producto, cuáles son los actores
claves: clientes y proveedores, identificando el poder de negociación de ambos,
identificar a los competidores, y las amenazas de nuevos negocios en el sector o de
nuevos productos de la competencia
Comercialización y marketing
Valoración de la tecnología. Enfoque a adoptar en la valoración de la tecnología.
Objetivos de retornos (volumen, tiempo). Modelo de negocio y de precio. Tarifas.
Mecanismo de transferencia a utilizar. Estrategia de negociación. Justificación del
modo de transferencia (licencia, spin-off, desarrollo, formación).
Oferta Tecnológica y otros materiales de promoción (artículo en revista, curso).
Estrategia de promoción y marketing. Planteamiento de estrategia de promoción
(genérica, activa). Se define el plan de marketing. Se contempla contacto directo
sobre un target de clientes potenciales concretos o sobre una audiencia mayor. Se
formula un plan de acción y puntos de control.
En relación a la Viabilidad: identificar los obstáculos previsibles (técnicos, legales,
financieros, etc.) y las opciones para superarlo.
6.3.2 Plan de Promoción
Las estrategias de comunicación de un resultado podrían ser genéricas o
focalizadas. Se deberá elegir una de las dos según el caso, o ambas. Los criterios
para seleccionar una u otra serán las características de la tecnología, las
particularidades y tamaño del mercado al que va dirigido y los recursos económicos y
de personal con el que se cuenta (OTRI, 2009). Por ejemplo, para una tecnología que
sólo pueden adquirir unas pocas multinacionales sería más adecuada una estrategia
de comunicación focalizada.
En el caso de Resultados, se utilizan algunos de los instrumentos
convencionales tales como ferias y eventos, pero por tratarse de productos de muy
alta especialización, conviene utilizar mecanismos específicos para la comunicación y
promoción tecnológica tales como páginas en Internet, Redes sociales y otras
mecanismos novedosos para la promoción genérica de tecnologías que permitan
aumentar la efectividad de los instrumentos.
En la estrategia amplia o genérica de comunicación la oferta tecnológica se
promociona y son las empresas las que contactan con los promotores. Es una
promoción a clientes potenciales que no están identificados. Se realiza usando
102
instrumentos como los portales de Internet, la página web de la institución, redes
sociales, artículos en los medios de comunicación, entre otras iniciativas.
Mediante este tipo de instrumentos se puede llegar a un gran número de
empresas con un esfuerzo pequeño por empresa. Como contrapartida no se recibe
ningún tipo de “feed back” sobre el producto y quizá no llegues a los clientes
adecuados
Este tipo de promoción es adecuada cuando cuesta identificar un conjunto
pequeño de empresas o bien, cuando no se piensa invertir muchos recursos en
comunicación.
Puede servir para dar a conocer a la estructura de I+D, lo que puede reportar
resultados a largo plazo.
Mientras que la estrategia focalizada consiste en hacer llegar la oferta
tecnológica a empresas previamente seleccionadas. La iniciativa para establecer el
contacto parte del propio Centro de Conocimiento
En la práctica se selecciona un número pequeño de empresas, se establece un
contacto con ellas con el fin de conseguir que se interesen por el producto. Es una
estrategia más eficiente a pesar que se establecen contactos con menor número de
empresas, el índice de éxito es mayor.
Esta estrategia también resulta interesante ya que brinda información
empresarial sobre la tecnología y sobre el mercado. Quizá no se logre la transferencia
del producto pero probablemente se pueda saber la razón, o qué puede ayudar a
determinar si es conveniente hacer más acciones de comunicación o no.
La estrategia focalizada resulta adecuada cuando ya se tiene relación con
clientes potenciales, cuando se pueden identificar un pequeño grupo de clientes o bien
se dispone de recursos de personal, ya que requiere esfuerzo de venta personal
En algunos casos la combinación de ambas estrategias puede dar buenos
resultados. Las empresas pueden valorar positivamente que les suene la tecnología
por que han leído algo de ella en los periódicos. Genera cierta credibilidad.
La estrategia focalizada aplicada a resultados busca conquistar a un segmento
de empresas objetivo, generalmente pequeño y llegar hasta ellas de manera directa
mediante personal de ventas para la obtención de información, concretar el proceso de
compra y negociación de la licencia. Dado que este tipo de estrategia consume fuerza
de ventas de forma intensa debe ser planificada minuciosamente.
Para tecnologías orientadas al mercado global es prioritaria la identificación de
sus clientes potenciales, generalmente distantes. Antes de contactarlos es preciso
obtener la mayor cantidad de información posible para que la interacción se efectúe en
el momento oportuno y a un costo razonable
103
Antes de comenzar cualquier búsqueda de empresas se determinará qué tipo
de empresa, qué perfil se debe encontrar. El perfil se basará en la información sobre la
tecnología y el mercado.
Concretamente interesa conocer:
Productos o servicios en los que la tecnología es aplicable.
Empresas conocidas que podrían estar interesadas en la tecnología: la información
que encuentre de estas empresas puede servir como información de búsqueda de
otras empresas.
Datos sobre la empresa modelo como el tamaño, la estructura (pública o privada),
el ámbito geográfico y los productos o servicios que deberían ofrecer para que
resultaran ser un candidato.
En base al perfil definido se realizará un listado de empresas que lo cumplan
utilizando tanto fuentes directas como indirectas.
Fuentes directas:
Contactos propios: empresas que han colaborado o contactado con anterioridad,
contactos personales, etc.
Contactos del investigador: contactos personales, empresas que han contactado o
colaborado con él/ella recientemente, empresas que investigan en el campo al que
corresponde la tecnología, etc.
Fuentes indirectas:
Directorios de empresas y bases de datos: SABI, AMADEUS, KOMPASS,
CORPTECH, EUROPAGES, etc.
Bases de Datos de patentes.
Asociaciones empresariales.
Publicaciones, revistas, etc.
Preguntando a colegas (redes).
Se recomienda que la selección sea de 5 empresas, con un máximo de 10
empresas, siempre teniendo en cuenta los recursos de cada uno. Se recopilará tanta
información como sea posible de cada una de las empresas. La información ayudará a
plantear mejor la tecnología al cliente.
Interesa la siguiente información:
Datos de contacto de la sede principal, persona de contacto, etc. y si a ha sido
cliente de la universidad. Tamaño, situación geográfica, si tiene departamento de
I+D, etc.
104
Los productos y servicios que comercializan. En el caso de tener un producto
sustituya a alguno de los suyos conviene averiguar las especificaciones técnicas y
su precio.
Información sobre el mercado: si han sacado productos recientemente, si es
conocida por ser una empresa innovadora, tiene capacidad internacional de
marketing, etc.
Información sobre el producto: ofrece productos similares, el producto de la
Universidad encaja con sus productos y con los objetivos de I+D de la empresa,
etc.
Experiencia en licencias: si tiene productos patentados o experiencia licenciando
Es importante identificar y llegar al interlocutor adecuado, esto es, a una o
varias personas de la empresa cumpliendo diferentes roles dependiendo el estadío de
la negociación: iniciador, influyente, decididor, comprador, y/o el usuario, dependerá
de cada caso en particular, a veces el director de I+D, otras el director de la empresa
puede ser una buena elección en empresas grandes. Si la empresa es pequeña los
técnicos e ingenieros ya tienen influencia sobre las decisiones de la empresa pero
otras veces pueden ser los iniciadores en el caso de empresas grandes.
Antes de contactar a las empresas potenciales es de suma importancia definir
un Responsable por la negociación quién definirá las acciones a seguir durante la
etapa que dure la misma.
Tras cada llamada o conversación se deben registrar ciertos aspectos que
ayudan a valorar la relación y a establecer las bases para el próximo paso. En este
sentido se registrará su actitud, de qué se habla (sobre la empresa, sobre el mercado,
sobre las ventajas de la tecnología), si se queda en un próximo contacto, cuándo, etc.
En el transcurso de los contactos con las empresas unas mostrarán poco o
ningún interés y otras sí mostrarán interés por conocer más. Las que están
interesadas normalmente solicitan muestras de material o una demostración y una
reunión con el personal de transferencia y los investigadores.
6.3.3 Documento de Oferta Tecnológica
El documento de oferta tecnológica17 es el instrumento fundamental de
promoción en el caso de los resultados donde se presentará atractivamente el
resultado y será el primer frente de información para la transferencia.
17
La Oferta Tecnológica está más extendida en Resultados que en Capacidades. Existen numerosas portales de
Internet en los que, bajo un formato estándar, se exhiben estas ofertas y se buscan posibles compradores.
Adicionalmente al formato empleado por los portales de Internet, otros formatos son igualmente interesantes para
promocionar la Oferta Tecnológica de Resultados.
105
Adicionalmente al formato empleado por los portales de Internet, otros formatos
son igualmente interesantes para promocionar la Oferta Tecnológica de Resultados.
Algunos de los sugeridos por Conesa (2012) son los siguientes:
a. Documento. Es un texto de 2-3 páginas. Es particularmente útil cuando para ser
remitida ante una petición de información
b. Flyer. Es una hoja de aspecto publicitario, con imágenes y destacados vistosos.
Puede utilizarse para ser cogida en stands o repartida en visitas.
c. Powerpoint. Su utilidad principal es en presentaciones orales. Debe evitarse
exceso de texto. Lo importante es que aparezcan ideas fuerza, si es posible
alimentadas por imágenes y un diseño gráfico atractivo.
d. Clip de video. Muy recomendable para ser visualizado en Internet. Su duración no
debe superar los 2-3 minutos. Es interesante que sea el propio investigador el que
aparezca en el video explicando la tecnología que ofrece.
Cuando la ruta de transferencia que se plantea para la tecnología es de spin-
off, la oferta tecnológica no es el instrumento que mejor define al producto. En estos
casos, no se trata de convencer a un director de empresa para que compre una
licencia sino que se trata de convencer a un inversor de que ponga recursos en una
empresa.
En esta situación el producto deja de ser la tecnología para pasar a ser la
empresa y el documento que la define es el que describa el proyecto empresarial
(generalmente el plan de negocios).
6.3.4 Casos
A modo de ejemplo se presenta el caso de universidades israelíes aportado por
la Dra. Elena Canetti. En este ejemplo puede apreciarse la secuencia posible de las
actividades y los tiempos estimados que ellas requieren.
Tabla Nº 11 - El Proceso de Transferencia de Tecnología de Resultados en
la Universidad Israelí.
Etapa Objetivo Tiempos
Asignados
Aproximados
1. Revelación de La Unidad de Transferencia Tecnológica recibe 1 semana
106
la Invención una nueva revelación de invención (la
“Invención”) por uno de sus investigadores.
2. Evaluación de
la Innovación
La Invención es revisada por los departamentos
de licenciamiento y de propiedad intelectual
6 semanas
3. Declaración de
Invención
Preparación y firma de una declaración de
Invención por los investigadores y revisión por
el departamento de PI.
2 semanas
4. Evaluación
formal de la
Invención
Evaluación formal de la Invención por expertos
en propiedad intelectual (agentes o abogados
de PI), estudio de estado del arte, Patent
searchs.
1 a 2 mes
5. Plan de
Proyecto Interno
Definición de la estrategia de protección de la
propiedad intelectual y de licenciamiento de la
Invención. Formulación de estrategia integrada
de comercialización basado en un plan de
marketing o de negocios básico (venta o
licenciamiento de la PI, o creación de spin off
universitario)
2 meses
6. Identificación
de partes
interesadas
Basado en el plan de marketing o de negocios
básico preparado en la etapa de Proyecto
Interno, identificación de licenciatarios
potenciales o inversores potenciales según el
caso.
1 mes
7. Decisión de
Proteger la
Propiedad
Intelectual
La decisión final de proteger la propiedad
intelectual generada en la Invención es tomada
en un Comité de Patentes que se reúne una
vez al mes. La decisión está basada en la
evaluación formal de la Invención, y en el Plan
de Proyecto
1 mes
8.Radicación de
una solicitud de
patente
Una vez tomada la decisión de proteger la
propiedad intelectual generada en la invención
en el comité de patentes, el departamento de
PI, deriva la información a un agente de PI que
redacta la solicitud con la asistencia del
investigador y la radica en Israel o EEUU
(solicitud prioritaria)
2 meses
9. Comienzo del
Proceso de
Una vez radicada la solicitud de patente,
comienza el proceso de contacto con las
potenciales partes interesadas, presentándoles
2 a 4 meses
107
Licenciamiento un resumen tecnológico de la Invención no
confidencial.
10. Negociación
de un acuerdo de
Licencia
En el caso que alguno de las potenciales partes
interesadas demuestre interés en licenciar la
invención, comienza un proceso de negociación
que incluye entre otras actividades: firma de un
acuerdo de confidencialidad, firma de un
acuerdo de transferencia de materiales,
evaluación de la invención por el potencial
licenciatario, negociación y firma de una carta
de intención o MOU, y posteriormente
negociación y firma de un acuerdo de
licenciamiento definitivo.
6 a 9 meses
11. Monitoreo y
seguimiento del
cumplimiento del
acuerdo
El monitoreo y seguimiento del cumplimiento
del acuerdo incluye actividades varias como
son, participación en Scientific Steering
Comittees para monitorear el desarrollo del
producto basado en la Invención, estudio de los
informes de desarrollo tecnológico preparados
por el licenciatario, revisión y seguimiento de
los informes financieros relacionados a las
ventas del producto y pago de regalías a la
universidad.
Por el tiempo
de validez de
la licencia
108
Proceso de Comercialización de Tecnologías
Solicitud de Patente Nacional o Provisoria, Solicitud PCT o Solicitudes internacionales
Evaluación
Primaria Análisis Comercial en Profundidad
Comercialización
Licenciamiento
Cumplimiento
de la Licencia
Abandono Y
Devolución al Inventor
Invenciones Reveladas
109
7 PLATAFORMAS WEB PARA MKT.
En los capítulos correspondientes a variables del marketing como Distribución y
Comunicación se han mencionado como instrumentos frecuentes a distintos tipos de
utilidades implementadas vía internet.
Ya sea con portales web donde se muestre información de la organización o
con las plataformas que a la información suman la disponibilidad de servicios para que
los usuarios operen, estos instrumentos no pueden faltar en la estrategia de una
organización que genere y pretenda transferir conocimientos.
Como planteo de mínima es el de desarrollar una adecuada comunicación de
sus objetivos en cuanto a esta temática específica. Todas las instituciones de I+D
tienen actualmente páginas web institucionales desde donde desarrollan parte
fundamental de su política de imagen institucional. En el mundo actual, no tener una
adecuada presencia en la web es como no existir.
No obstante ello no todas las instituciones tienen en sus páginas web lugares
importantes para las actividades de vinculación tecnológica y de transferencia de
conocimientos y/o tecnologías.
7.1 Relevamiento de páginas Web de instituciones de I+D
argentinas
Para respaldar esta afirmación se ha hecho un relevamiento de las páginas
web de 122 organismos de la Argentina, a saber:
Instituciones integrantes del Consejo Interinstitucional de Ciencia y Tecnología
(CICYT). En total, 16 organismos.
Universidades Públicas Argentinas, nucleadas en el Consejo Interuniversitario
Nacional (CIN). En total 57 Universidades e Institutos Universitarios.
Universidades Privadas Argentinas, nucleadas en el Consejo de Rectores de
Universidades Privadas (CRUP). En total 49 Universidades.
Cabe mencionar que el CIN, y el CRUP integran a su vez el CICYT.
En el relevamiento se analizó en primer lugar si en la página había apartados
relativos a vinculación tecnológica y o transferencia de conocimientos. Según la
información encontrada se agrupo según los valores Nada, Poco, Medio, Mucho y con
esta información se elaboró el Grafico Nº 10.
110
En el mismo se puede observar que en el 45 % de los casos no hay
información sobre vinculación o transferencia y en el 35 % hay poca, solo en el 9,8 %
se considera mucha información.
Gráfico Nº 10
Fuente: elaboración propia.
Un segundo análisis fue considerar si la información es fácilmente accesible en
la página para lo cual al conjunto del 55 % que tiene información se lo agrupó según
los calificadores de acceso Fácil, Medio o Difícil y con la información se elaboró el
Grafico 2.
Gráfico Nº 11
111
Fuente: elaboración propia.
Según el grafico el 44 % de las páginas tiene la información fácilmente
accesible, es decir en más de la mitad no está fácilmente accesible para público
externo a la organización.
El tercer parámetro que se consideró es la presencia o no de buscadores de
oferta tecnológica en la página. Se encontró que de los 122 casos solo en 8 había
buscadores, y de ellos 2 en realidad buscan contenidos no diseñados especialmente
para la oferta, por lo tanto diseñados para la oferta solo 6, es decir el 4,9 %.
Si se impone la doble condición de que la página tenga buscador y la
información este fácilmente accesible cumplen solo 4 páginas de las 122, el 3,3% del
total.
Las plataformas son sistemas que permiten gestionar una interacción con los
usuarios, en los casos analizados solo muy pocos, que coinciden aproximadamente
con estos últimos 4 a 8 casos incorporan algún tipo de servicio para usuarios internos
principalmente.
Algunas primeras interpretaciones a partir de estas observaciones:
Muchos de los casos considerados como “Nada” o “Poco” se corresponden con
instituciones a las que no se les conoce actividad importante de vinculación
tecnológica y transferencia de tecnología.
En cambio para otros casos calificados de “Nada” o “Poco” la experiencia nos
indica que sí tienen actividad, pero la misma no se ve reflejada en la página web.
Una interpretación de esto sería que no hay una estrategia de marketing, muchos
de estos seguramente están en un desarrollo donde las unidades están enfocadas
en lo solo en lo administrativo y el control, a lo sumo en formulación de proyectos
para la solicitud de fondos.
112
No se cuenta con personal de diseño y comunicación para la construcción y
mantenimiento de las páginas, que son imprescindibles además de los RRHH con
formación en TIC.
En el análisis realizado de las plataformas utilizadas para marketing tecnológico se
ha detectado, además de las plataformas de las instituciones que realizan la
transferencias tecnológica otro grupo de plataformas que ofrecen distintos servicios
para la transferencia, como ser aquellas que permiten acceder a información clave
tanto para la valuación de la tecnología como para el diseño de un plan de
marketing.
7.2 Algunas recomendaciones para el uso de portales web
para transferencia de tecnología y conocimiento.
Una tarea clave en las instituciones del sector académico y científico-
tecnológico en un mundo liderado por las redes digitales, es la identificación de
estrategias de marketing y comercialización aplicadas a productos y servicios
tecnológicos y a resultados de la actividad de investigación y desarrollo.
Sin lugar a dudas, se trata de uno de los grandes desafíos si se tiene en cuenta
que en la mayoría de las instituciones nacionales no es sencillo avanzar en la
comercialización de los resultados de las actividades de I+D. Para ello es necesario un
amplio aprendizaje que permita detectar productos y servicios tecnológicos y
resultados para su posicionamiento y posterior comercialización por parte de los
organismos del sistema científico-tecnológico.
Hacia el interior de la disciplina conocida como Marketing Tecnológico — que
es la que desarrolla, aplica y gestiona las distintas acciones, contenidos y propuestas
que se pueden articular en la red—, pueden distinguirse diversas acciones de
comunicación y canales para la difusión de tecnología y conocimiento. Dentro de las
acciones del marketing digital se incluyen las estrategias de portales web y social
media. En este sentido, cabe decir que no sólo un buen posicionamiento es
importante; sino que también es necesario brindar contenidos tan atractivos como para
retener a los visitantes de un sitio web y tan dinámico que los invite de manera
permanente a regresar. Ser referentes en materia de servicios tecnológicos también
implica conocer las virtudes de la red.
En este marco, una estrategia concreta de marketing tecnológico es la de la
web institucional, acción para la cual es necesario realizar algunas consideraciones a
modo de recomendación.
113
Se debe remarcar que se consideran las páginas web como parte de una
estrategia de marketing, es decir como parte del diseño de la variable “Comunicación”
y la variable “Distribución” tal como se planteó en los apartados correspondientes. El
portal web será parte entonces de una estrategia de marketing, como parte de un
esquema de valorización de capacidades de la institución y los resultados de
investigación logrados y que es llevado por una estructura de gestión, que podrá ser
mayor o menor, de distintas características, siguiendo distintos modelos. Lo que no se
debe inducir del presente análisis es que una página web resuelve la vinculación para
transferir conocimientos por sí sola, generando un sistema automático de autoservicio.
En la medida que la actividad evolucione también se podrá incorporar en los
sistemas web distintos servicios para que los potenciales clientes soliciten, pidan y
completen formularios etc.
De la misma manera incorporar acceso a intranet para los usuarios internos de
la organización de forma de poder incorporar la ejecución de los procesos de la
gestión de conocimientos a través de la web y de esa forma ya se tendrá una
plataforma de servicios web que permitirá mejorar otra de las variables que se
comentó como lo es “Procesos”. Si bien no hay ejemplos tan desarrollados a nivel
nacional se pueden encontrar a nivel internacional como el caso del sistema “Carta”
(www.upv.es/carta) implementado por el Centro de Apoyo a la Innovación, la
Investigación y la Transferencia de Tecnología (CTT) de la Universidad Politécnica de
Valencia (UPV).
Además, estas plataformas también pueden reunir herramientas que se sumen
a otras estrategias de gestión como la capacitación de los RRHH de investigación,
para su participación de procesos críticos como el proceso de registro de propiedad
intelectual, la sincronización entre confidencialidad y publicación, etc. serán
herramientas que permitirán que la plataforma web también aporte para una mejora de
otra variable fundamental que hemos planteado para el marketing de servicios como
es el Personal.
Otra cuestión de suma importancia y previo al análisis que sigue, es que más
allá de recomendaciones técnicas para la construcción de portales y plataformas se
considere que hablar de que las estructuras de vinculación y transferencia de las
instituciones de I+D evolucionen desde las acciones solo administrativo burocráticas y
contables hacia acciones proactivas que incorporen estrategias de marketing
tecnológico, implica la profesionalización de las mismas. El capítulo web de esta
profesionalización tiene que acompañar de forma acorde esto es que el equipo de
desarrollo deberá considerar no solo RRHH informáticos, sino también diseñadores y
comunicadores.
114
7.2.1 Implementación del marketing digital
La estrategia de marketing digital debe planificarse de manera escalonada,
gradual o por etapas. Esto implica diseñar una estructura de contenidos web ideal e ir
implementándola por etapas. Lo interesante de los medios digitales es la flexibilidad
para modificar, añadir o eliminar contenidos una vez iniciado el proceso de
publicación, lo cual es una gran ventaja en comparación con las publicaciones
realizadas en soporte papel. La implementación escalonada y la actualización
permanente de las etapas anteriores ejecutadas, permiten contar con una herramienta
que no quedará obsoleta en el corto plazo y a la cual recurrirán los usuarios que
requieran información útil y actualizada.
Estilo
La lecto/escritura digital no es la misma que la que se realiza sobre formato
papel, esto se debe a la naturaleza misma de las tecnologías: velocidad e inmediatez
de la información. Por eso mismo, el usuario no lee textos largos, sino que recorre la
pantalla con la vista. Y la estructura de contenidos tiene altos niveles gráficos en
comparación porcentual con lo textual. Lo principal de todo sitio web, es tener claridad
en el usuario/lector al que nos dirigimos, y de ahí derivará el estilo de los contenidos
que se incluyan. Independientemente de las particulares, algunos ítems de estilo
pueden tomarse como reglas generales:
Organización del contenido: organizar el contenido según el estilo de pirámide
invertida, de mayor a menor interés, poniendo lo más importante primero.
Longitud: para web, los grandes bloques de texto tienen pocos resultados. Como
regla general, los textos deben ser cortos y reducirse casi a la mitad de la longitud
que contendría de ser pensado para soporte papel. En soporte digital, la estrategia
es pensar textos breves y organizar la información visualmente.
Títulos: breves y explicativos.
Encabezados: deben resolverse en un11a extensión de no más de 2 líneas y, a
diferencia de los títulos, serán de carácter descriptivo.
Cuerpo de texto: utilizar oraciones cortas y subtítulos. La web no es navegada
(leída) de manera lineal, sino personalizada. Esto le deja poco o ningún control al
emisor de contenidos sobre la manera en que el lector abordará su material. Por
eso es importante que el documento sea fácilmente explorable con contenido
multimedia complementario.
Palabras clave: el texto en pantalla puede resultar una gran mancha gris en la que
es difícil distinguir palabras que resuman el contenido del párrafo. Utilizar el
formato “negrita” para las palabras clave permite dirigir la atención del usuario a la
idea central.
115
Hipertexto: a diferencia del papel, los textos digitales cuentan con otros recursos
para ampliar la información y relacionarla contextualmente. Un ejemplo de ello son
los hipertextos (lo usualmente conocido como links a otros espacios web,
documentos para descargar, etc.). Resumidamente, el buen uso de hipertexto es
una de las claves del éxito en un sitio web. Algunas reglas básicas: colocar enlaces
al final de cada frase y no en la mitad para permitir la fluidez en la lectura; enlaces
y destinos deben parecerse, siempre que sea posible el texto del enlace debe
coincidir con el título de la página que refiere o con el texto de su encabezado
principal; los enlaces deben contener pocas palabras, de lo contrario añaden
mucho ruido y son difíciles de leer; y los enlaces que se decidan incluir deben ser
de acceso a información complementaria a la que se ofrece en la web propia.
Acceso
De acuerdo a la política institucional, podrá optarse por uno u otro modo de
acceso a la información proveniente de la Unidad de Vinculación Tecnológica. Pueden
destacarse 3 alternativas recomendables:
Sitio web independiente: es la opción más recomendable, dado que permite mayor
desarrollo de contenidos y adaptabilidad. Además, a diferencia de las otras dos
opciones, aparecerá entre los primeros resultados de búsqueda.
Botón de acceso desde la home institucional: es una de las opciones más
utilizadas dado que reviste menor desarrollo que la opción anterior. Dependiendo
de cómo esté estructurada la página principal de la institución, puede ser una muy
buena alternativa. Para ello, deberá proporcionarse un nombre corto, fácilmente
identificable para quienes busquen específicamente contenidos de transferencia de
tecnología.
Acceso por perfiles (empresa, instituciones, etc.): en ocasiones, la web institucional
está pensada para ser navegada por perfiles, es decir, sus contenidos están
redactados acorde al perfil del usuario potencial. Puede ser de gran utilidad en los
casos en que por diversas razones no pueda desarrollarse una web específica de
transferencia.
De acuerdo a la estrategia y a la política institucional, se implementará una u
otra. También dependerá del presupuesto y de los recursos disponibles para su
ejecución. Independientemente de la decisión, lo fundamental es facilitarles a los
usuarios la llegada al sitio, la cual se realiza mediante buscadores o enlaces desde
otras páginas. Esto requiere una mínima investigación del público al cual se quiere
llegar y en función del cual serán desarrollados los contenidos.
116
Estructura de contenidos
Este es el punto principal de la estrategia, dado que es el esbozo de la columna
vertebral de todos los contenidos que se incluirán en el sitio web. La forma en que se
estructure la información será lo determinante para que los usuarios encuentren o no
lo que buscan. Para saber si la estructura del sitio es fácil de comprender y manejar,
es recomendable generar varios bocetos con diferentes posibilidades de navegación y
realizar una prueba piloto con diferentes equipos de trabajo para poder concluir cuál
modo resulta más fácil de entender, más atractivo, en cuál se encuentra mejor una
determinada información, en cuál están más claros los contenidos, etc.
Independientemente de los contenidos en sí mismos, es fundamental definir
una clasificación básica. Por ejemplo: todos los niveles de información contendrán una
breve descripción inmediatamente después del título, en donde se indicará al usuario
qué contenidos se desarrollarán con posterioridad. Debe iniciarse con la descripción
general de la política de vinculación universitaria, trayectoria, historia e hitos
principales. Luego, deberá estructurarse por grandes áreas (Ejemplo: Propiedad
Intelectual, Financiamiento, etc.). El tercer nivel será el desglose de cada una de estas
áreas y sus acciones específicas. En el desarrollo de cada nivel de contenidos se
deberá brindar información breve y clara, en lo posible despojada de tecnicismos, un
box de contacto y contendrá un importante soporte audiovisual en donde se verán
reflejadas las acciones concretas. También es fundamental brindar documentos,
enlaces sugeridos y normativa de las acciones implementadas.
De este modo, se realiza un recorrido desde la política institucional, la
estructura técnica que la ejecuta, las acciones concretas implementadas y la
estructura más global (nacional e internacional) en la cual se inscribe la vinculación
tecnológica de un organismo o universidad determinada. Esto permite a los visitantes
contar con información estructurada jerárquicamente y contextualizada en tres niveles:
institucional-local, nacional e internacional. Esta estrategia deberá ir acompañada de
una correcta y constante actualización para lograr el posicionamiento de la institución
en los primeros resultados de búsqueda.
Buscador de Oferta
Una herramienta esencial para dar a conocer las capacidades científico-
tecnológicas es el desarrollo de un buscador de la denominada Oferta Tecnológica.
De este modo se facilita a las empresas, inversores, organizaciones gubernamentales
y entidades intermedias el acceso a las capacidades, competencias y resultados de
investigación con los que cuenta. Hacia su interior, también resulta fundamental, una
organización jerárquica de la información y una clasificación clara para el mayor
porcentaje de los usuarios.
117
Pueden distinguirse dos grandes formas recomendables de organización de
Oferta Tecnológica:
Un único buscador: el usuario dispondrá de diversos campos para realizar una
búsqueda dentro de la oferta tecnológica global. Esta búsqueda puede ser: simple
o avanzada. La búsqueda simple incluirá un campo de escritura libre en donde el
usuario simplemente escribirá la/las palabras que considere claves para su
búsqueda. La búsqueda avanzada incluirá más campos a seleccionar por el
usuario, a los fines de lograr un resultado de búsqueda más certero. En este
sentido, algunos campos recomendables a incluir serán: búsqueda por área
científico-tecnológica, sector económico; por equipo de investigación; por palabras
en cualquier lugar del texto; por palabras claves; o una combinación de todas ellas.
Múltiples buscadores: el usuario dispondrá de diferentes buscadores de acuerdo
a sus preferencias. Así, por ejemplo, pueden pensarse de manera disociada,
buscadores de: capacidades I+D, Patentes, Software y Resultados. Hacia el
interior de cada uno de estos buscadores, se incluirá —de manera inversa a la
opción de un único buscador— una búsqueda por diferentes clasificaciones, por
ejemplo: por área de conocimiento, por sector económico, por equipo de
investigación, por palabras clave, o todas ellas combinadas.
Para cada ficha de resultado, de cualquier tipo de buscador que se decida
desarrollar, deberá pensarse una estructura indicada cuya situación ideal —no
excluyente de publicación— es que esté completa en todos y cada uno de sus puntos.
De este modo, una ficha recomendable para cada caso de oferta contendrá: Título;
Palabras claves; Tipo (capacidades I+D, Patentes, Software, Resultados); Breve
descripción; Necesidad o problema que resuelve; Aspectos innovadores; Tipos de
servicios ofrecidos; Posibles aplicaciones; Nivel de desarrollo; Unidad Académica;
Área científico-tecnológica; Área económica; Unidad ejecutora; Responsable de la
unidad ejecutora; Equipo de investigación; Comitentes; Contacto.
Experiencias exitosas
Esta sección de información es fundamental para dar a conocer la oferta de
capacidades y resultados de la investigación. Poder compartir casos de éxito desde el
seno de la institución permitirá a los potenciales beneficiarios tener la certeza de que
fue probado y, ocasionalmente, contactarse con los comitentes referentes. Asimismo,
para la institución funciona como “vidriera” para ofrecer sus capacidades ya no desde
la teoría sino con casos concretos.
Es importante que este nivel de información cuente con una descripción
sencilla por cada caso, despojada de tecnicismos y con un gran porcentaje gráfico
118
(videos, fotos, gráficos, etc.). Será fundamental que quede expresado qué necesidad
cubrió y en qué consistió el servicio brindado.
Trabajo en red
En un mundo en permanente interrelación, es fundamental el trabajo y la
participación en redes. Luego de la estructura básica de contenidos, es imprescindible
dar cuenta de los trabajos cooperativos con otras instituciones y organizaciones del
sector académico y científico-tecnológico.
Multimedia
La incorporación de contenidos en multisoporte es una de las características de
la web 2.0. Para que una plataforma web tenga éxito no basta con redactar extensos
contenidos sino en pensar la dinámica en la que confluyan imágenes, audios y textos
en único contenido. El usuario digital automáticamente procesa de modo asociativo
una imagen con contenido textual, con lo cual es sumamente importante pensar en la
incorporación y producción de contenido multimedia. También aportarán a esta
dinámica e interacción el acceso a foros o espacios de consultas.
Redes sociales
La incorporación de perfiles en al menos una red social de las existentes, es
una señal de cultura organizacional abierta al resto de la sociedad y el mundo, con
capacidad de interacción y retorno. Podemos hablar en este contexto de transferencia
2.0, es decir, deberá desarrollarse un perfil social media institucional especializado. No
se trata sólo de publicar información, sino de propiciar la interacción entre generadores
y consumidores de conocimiento. La incorporación de una red social en una
organización implica volver a pensar en la estrategia de comunicación y los públicos a
los cuales están dirigidos. Esto también implica repensar la convivencia e integración
del esquema tradicional de comunicación de la institución con las redes sociales, para
que las redes hagan un aporte a la dinamización de esa comunicación sin que se
vuelvan reiterativas de lo que ya se comunicó por otros medios.
I dioma
En la medida de las posibilidades, también es importante incluir al menos un
idioma alternativo al original del desarrollo web. Esto es un factor de accesibilidad que
permite abrir el abanico de posibilidades a los potenciales usuarios de nuestra web.
119
7.2.2 Algunos ejemplos
UNL - Universidad Nacional del Litoral. Argentina
Dirección Web: www.unl.edu.ar
La UNL pone sus capacidades científico-técnicas al servicio del desarrollo
regional, esto contribuye a la creación de entornos favorables para la implementación
de políticas innovadoras y promueve la apropiación del conocimiento y los desarrollos
generados en el ámbito universitario.
Promoción de marketing:
Oferta Tecnológica:
Su oferta tecnológica se realiza en forma especializada en diferentes áreas:
alimentos y desarrollo agropecuario; salud pública; medio ambiente y energías
renovables; recursos hídricos; informática; biotecnología; desarrollo institucional,
jurídico y empresarial; procesos y tecnologías industriales; entre otros.
Ofertas especiales
Se puede acceder a los documentos de las ofertas tecnológicas especialmente
preparadas para el gobierno provincial y municipal, y para empresas.
Tipos de servicios
La relación creada entre la Universidad y la institución está respaldada por un
convenio en el que se pautan el financiamiento, el plan de trabajo, los plazos y el
modo de utilización de los resultados, cuya confidencialidad está garantizada.
En este sentido, la Universidad brinda seis tipos diferenciados de asistencia:
Ensayo, Asesoramiento, Desarrollo, Investigación concertada, Gestión tecnológica,
Capacitación
Buscador de Oferta
Los motores de búsqueda filtran información por: Palabras en cualquier lugar
del texto; Palabras Claves; Área Científico Tecnológica y/o Área Económica.
Cada ficha arrojada del motor de búsqueda, otorga información acerca de:
Unidad Académica; Área Científico –Tecnológica; Área Económica; Unidad Ejecutora;
Responsable de la Unidad Ejecutora; Grupo de Trabajo; Servicios en..; Posibles
Aplicaciones; Tipos de Servicios Ofrecidos; Contacto CETRI
CONICET- Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas.
Argentina
Dirección Web: http://vinculacion.conicet.gov.ar/como-conectarse-con-conicet/
120
La Dirección de Vinculación Tecnológica y Social (DVTS) tiene como misión
fundamental promover activamente la Vinculación y brindar soporte a la Transferencia
Tecnológica del CONICET, a través de su red de profesionales con el propósito de
lograr el máximo aprovechamiento e impacto de los conocimientos generados por sus
científicos, impulsando diversas actividades destinadas a dar a conocer sus
conocimientos y capacidades.
Adicionalmente a las acciones de vinculación y soporte a la transferencia, la
Dirección cumple un rol central en ciertos procesos claves asociados a esta actividad:
La protección de los resultados de la investigación a través de derechos de
Propiedad Intelectual,
El asesoramiento e impulso de Empresas de Base Tecnológica,
El relevamiento permanente de las demandas socio productivas y las capacidades
de investigación y desarrollo distribuidas en todo el Consejo,
La organización de servicios tecnológicos de alto nivel y centrales,
La negociación, gestión y seguimiento de todo tipo de Convenios con actores del
medio socio-productivo, que sean requeridos para dar soporte a la actividad (I+D
conjunto, confidencialidad, transferencia de materiales, etc.),
El contacto con Unidades de Vinculación Tecnológica y la asistencia en la
formulación y presentación de un Proyecto de Desarrollo Tecnológico y Social
(PDTS),
Y la recopilación y análisis de la información de la actividad elevada por los
agentes, Unidades Ejecutoras y las UVTs asociadas, y la elaboración de informes
de gestión y recomendaciones de política que faciliten y promuevan la acción del
Consejo en este campo.
Herramientas de marketing:
Catálogo de Ofertas Tecnológicas:
Dirección web: http://vinculacion.conicet.gov.ar/conozca-las-tecnologias/
El CONICET ha desarrollado una política de apertura y vinculación con la
sociedad, poniendo a disposición de los sectores socioeconómicos su experiencia en
investigación y desarrollo.
Cualquier empresa o entidad puede obtener una licencia para el uso y
explotación, en la Argentina o en el resto del mundo, de productos y procesos
obtenidos por investigadores de CONICET, ya sea protegidos o no. En algunos casos
también se puede obtener la titularidad de estas tecnologías.
121
Si una empresa requiere un desarrollo específico, en algún área del
conocimiento, existe la posibilidad de celebrar convenios de investigación y desarrollo
(I+D) con CONICET.
Buscador:
En la sección Tecnologías Disponibles se puede observar un buscador de
tecnologías que discrimina por área socioeconómica: Ambiente y Desarrollo
Sustentable, Agroindustria, Desarrollo Social, Energía, Industria, Salud
En cada área socioeconómica se pueden encontrar las fichas con
productos o procesos obtenidos por investigadores del CONICET; o bien, directamente
se puede colocar sobre la barra buscadora el nombre del producto o el proceso para
que arroje la ficha correspondiente.
La información que se puede recabar de cada ficha es: Título, Breve
descripción de la tecnología, Aplicaciones, Ventajas, Estado del Desarrollo, Estado de
Patente, Inventor referente, Contacto:
Posibilidad de descargar la ficha en formato PDF Actividad Investigadora y
Capacidades: http://vinculacion.conicet.gov.ar/conozca-capacidades/
Para brindar este apoyo la Dirección de Vinculación Tecnológica y Social actúa
como unidad de enlace entre las demandas de los distintos sectores de la sociedad y
los equipos de investigadores y profesionales y centros de investigación capaces de
responder a esos requerimientos.
En caso de que se desee conocer las capacidades, ofrece el contacto vía mail
Demanda Tecnológica Específica:
También, ofrece la posibilidad de completar un formulario de solicitud de
búsqueda para que cualquier empresa, colectividad, institución pública o privada que
tenga una demanda tecnológica particular, de manera de brindar la solución lo más
alineada posible con los requerimientos demandados.
INTA - Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria. Argentina
Dirección web: http://inta.gob.ar/servicios/servicios-inta
El INTA a través de sus distintas Unidades en todo el país brinda servicios
tecnológicos a la comunidad, promoviendo indicadores y parámetros de calidad para la
resolución de problemas o análisis de objetos técnicos o productos, tales como la
reparación, montaje y puesta en marcha de una planta, los ensayos, las pruebas de
control de calidad, funcionamiento y performance de los mismos, entre otros. Así como
también, comprobaciones y desarrollo de determinados suministros e insumos, o
122
análisis de laboratorios requeridos en las distintas tareas agropecuarias y
agroindustriales.
Los servicios tecnológicos, según su objeto o metodología pueden ser de
distinta índole Especializados, Rutinarios o vinculados a Productos, atendiendo a
distintas problemáticas o gestiones
Herramientas de marketing:
Búsqueda de tecnologías:
El buscador de servicios que ofrece el sitio web INTA incluye las distintas
actividades ofrecidas, ya sean de carácter gratuito o que tienen algún tipo pago a
cubrir para la realización. Accediendo a esta información, también puede conocer los
datos de contacto para poder realizar su demanda y conocer las características del
servicio brindado.
Se puede acceder rápidamente al buscador de servicios a través de un
“Catálogo de Servicios”. Se puede buscar por contenido, personas, proyectos,
unidades, palabra clave, provincia, autor, entre otros.
La búsqueda, nos arroja una ficha que brinda información sobre: Tipo de
Servicio, Unidad, Responsable, breve descripción, área geográfica y contacto para
obtener mayor información. Además, da la posibilidad de imprimir, guardar, enviar por
mail, o compartir en algunas redes sociales. http://inta.gob.ar/servicios/actualizacion-
en-brucelosis-bovina
UPV - Universidad Politécnica de Valencia. España
Dirección Web: www.upv.es
El Centro de Apoyo a la Innovación, la Investigación y la Transferencia de
Tecnología (CTT) es la unidad ejecutiva de la UPV, encargada de dinamizar y
gestionar las actividades de generación de conocimiento y la colaboración científica y
técnica favoreciendo la interrelación de los investigadores de la UPV con el entorno
empresarial y su participación en los diversos programas de apoyo a la realización de
actividades de I+D+I
Pertenece a las redes: Ruvid; OTRI y OCC.
Dentro de los Servicios prestados se encuentran:
Apoyo a la formalización de actividades I+D+i subvencionadas: Difusión,
asesoramiento y tramitación de solicitudes de convocatorias de ayudas a la I+D+i
Gestión de estructuras de investigación: Actualización de Grupos de I+D+i y de
Centros e Institutos. Gestión de demandas de tecnología.
123
Registro, protección, promoción y transferencia de resultados I+D+i:
Identificación, catalogación y publicación de capacidades transferibles. Difusión de
actividad de I+D+i de la UPV. Asesoramiento en transferencia de tecnología vía spin
off
Herramientas de marketing:
Estrategias de promoción:
La unidad de I+D+i dispone de un Plan de Promoción, que define las acciones
para lograr la comunicación persuasiva de la población objetivo a la que va dirigido. El
Plan de Promoción está en congruencia con el Plan Estratégico de la unidad y
contempla los elementos de seguimiento y control que permiten su evaluación.
La promoción de la unidad de I+D+i contempla actuaciones, tales como la
creación de marcas e imagen del grupo, la elaboración de Material de difusión y Web,
la participación en Ferias, la difusión de noticias o artículos en Proveedores de estos
servicios.
"CARTA" (OT) del Grupo de I+D+i
La elaboración de la oferta tecnológica del Grupo de I+D+i y su incorporación al
catálogo de Capacidades y Resultados Tecnológicos y Artísticos de la UPV, “CARTA”,
ofrece un instrumento de promoción tanto a través de Internet como en otros soportes
en los que la UPV publique su oferta tecnológica. CARTA organiza la oferta
tecnológica en capacidades transferibles, orientadas a la realización de desarrollos y
estudios bajo encargo y en resultados transferibles, como, por ejemplo, patentes, que
pueden explotarse a través de contratos de licencia.
Prueba de concepto y demostración de tecnologías
Permite abordar ensayos de cambio de escala y de construcción de prototipos
o demostradores, que generan así un ejemplo tangible dispuesto para ser mostrado a
posibles compradores. Las acciones de demostración permiten reuniones con
potenciales adquirientes de dicha tecnología en las que se dan a conocer las
características de la misma y se realizan ejemplos de funcionamiento. El Programa
INNOVA del Vicerrectorado de Desarrollo e Innovación de la UPV da apoyo financiero
a la construcción de dichos demostradores y a los planes de difusión que sobre los
mismos se hagan.
Plan de explotación de tecnologías
Cuando se dispone de una tecnología con una estrategia de protección y una
opción de explotación a través de licencia a empresas terceras es conveniente hacer
un Plan de Explotación que contenga información suficiente para hacer un
planteamiento realista que permita llevar los resultados de la investigación al mercado,
que identifique empresas objetivo; para lo cual se puede recurrir a fuentes de
Información empresarial y que defina un plan de contactos y acción comercial.
124
Transferencia Tecnológica
Con objeto de intensificar y fortalecer el trabajo en común que vienen
desarrollando dentro del marco de la Ciudad Politécnica de la Innovación, la
universidad y las empresas, se ha puesto en marcha de manera conjunta por parte de
la UPV y la CEV un espacio de encuentro en el que se ofrecen por parte de la
universidad una serie de servicios de carácter preferencial en el ámbito de la
transferencia de tecnología (tecno auditorías, encuentros CPI, boletines, jornadas
técnicas), empleo (prácticas en empresas y contratación de titulados) y formación (a
medida para empresas).
Buscador de Servicios:
Dirección Web: www.upv.es/carta
El catálogo de Oferta Tecnológica contiene el conocimiento transferible
discriminado por: Patentes - Software - Capacidades para desarrollar I+D de interés.
La búsqueda puede hacerse tanto por: Área de Conocimiento/Sector
Económico/Unidades de investigación: Inst. Univ. de Investigación-Centros de I+D+i-
Grupos de I+D+i de Dptos.-Personal no agrupado en Departamentos.
Cada ficha arrojada del motor de búsqueda, otorga información acerca de:
Nombre de la Tecnología, equipo del Investigador, departamentos e institutos
universitarios, descripción, aplicaciones, beneficios, experiencia relevante, número de
referencia, si la tecnología fue licenciada, estado de protección contacto, posibilidad de
imprimir, o formular una demanda.
CSIC - Consejo Superior de Investigaciones Científicas. España
Dirección Web: http://www.csic.es/
La Agencia Estatal CSIC articula su investigación en torno a ocho grandes
áreas científico-técnicas que cubren la mayor parte del conocimiento humano, desde
los aspectos más básicos o fundamentales de la Ciencia hasta los desarrollos
tecnológicos más complejos; desde las ciencias humanas y sociales a la ciencia y
Tecnología de Alimentos pasando por la biología, la biomedicina, la física, la química,
los materiales, los recursos naturales o las ciencias agrarias.
El CSIC es socio de la red Enterprise Europe Network a través del proyecto
EEN Madri+d. La participación del CSIC en esta red está orientada hacia la promoción
de su oferta tecnológica a nivel europeo.
Vicepresidencia Adjunta de Transferencia del Conocimiento: En dicha oficina,
se acercan las capacidades científicas y los logros tecnológicos del CSIC a todos los
sectores socio-económicos a escala nacional e internacional (empresas, organismos
públicos, fundaciones privadas y públicas...). El principal objetivo es lograr que la
investigación que realiza el CSIC se transforme en bienestar social, económico y
125
cultural. Dispone de un sistema de gestión de calidad conforme a la Norma UNE-EN
ISO 9001:2008.
Las actividades certificadas por AENOR incluyen la preparación, negociación y
formalización de contratos de I+D, apoyo tecnológico y de licencia, la gestión de
protección de resultados de investigación y la gestión de la cartera de oferta
tecnológica del CSIC y su comercialización.
Servicios:
Si es una empresa puede: recibir un servicio tecnológico (análisis, pruebas,
validaciones), solucionar un problema tecnológico, o desarrollar un nuevo producto o
servicio mediante investigación, adquirir una tecnología del CSIC para solucionar un
problema tecnológico, o desarrollar un nuevo producto o servicio, conocer las
tecnologías del CSIC, realizar alguna gestión respecto a patentes u otra propiedad
industrial del CSIC, entre otras.
Si es un investigador del CSIC puede: proteger los resultados de su
investigación mediante: patente, modelo de utilidad, registro de variedades vegetales,
registro de programas de ordenador. Colaborar con una empresa interesada en:
presentar una propuesta conjunta a una convocatoria pública, desarrollar investigación
bajo contrato, recibir un servicio tecnológico (análisis, pruebas, validaciones), obtener
servicios de consultoría
Si es un investigador del CSIC o un inversor puede: crear una empresa de
base tecnológica a partir de resultados y capacidades del CSIC.
Herramientas de marketing:
Oferta tecnológica:
Además de las capacidades generales en I+D, disponen de resultados
tecnológicos específicos protegidos mediante patente. Establecen con las empresas,
diversas colaboraciones basadas en diferentes tecnologías:
Acuerdos para el desarrollo con opción a licencia,
Licencia de patente para su explotación comercial.
Dichas capacidades, están agrupadas por categorías, y con opción de
descargar un resumen en formato pdf. Para mayor información se puede contactar con
el técnico responsable o dirigirse vía mail al Departamento de Comercialización.
Red de servicios científico-técnicos csic:
El CSIC, a lo largo de su existencia, ha proporcionado diferentes servicios
científico-técnicos, lo que ha convertido a algunos de sus centros en referentes.
Asimismo, actualmente, su Estatuto como Agencia Estatal indica como una de sus
funciones principales la de proporcionar servicios científico-técnicos a la
126
Administración General del Estado así como a otras Administraciones e instituciones
públicas y privadas.
Este conjunto de Servicios, compuesto por un amplio espectro de técnicas y
ensayos, constituye el núcleo principal de la oferta de servicios del CSIC a la
comunidad científica y al sector industrial y empresarial.
La elevada cualificación de los recursos humanos y la calidad de las
infraestructuras en general hacen oportuno el crear un catálogo de servicios,
actualizado permanentemente, dentro de lo que se ha denominado Red de Servicios
científico-técnicos del CSIC.
R+D CSIC:
Es una publicación electrónica de la Vicepresidencia Adjunta de Transferencia
del Conocimiento que sirve para dar a conocer la investigación del CSIC. Está
elaborada por la Unidad de Comunicación y Divulgación de la Delegación del CSIC en
Cataluña.
UCA - Universidad de Cádiz. España.
Dirección Web: http://www.uca.es/es/
Oficina de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI):
http://www.uca.es/otri
Es una unidad integrada en el Vicerrectorado de Investigación y Transferencia
cuyo objetivo principal es la gestión, difusión y puesta en valor los resultados de la
investigación de la UCA.
Su creación en 1988 estuvo impulsada por la Secretaría General del Plan
Nacional de I+D, con el fin de vertebrar las relaciones entre el mundo científico y el de
la empresa, desempeñando así el papel dinamizador que el Plan Nacional de I+D
necesitaba, para el aprovechamiento por parte de las empresas de las capacidades de
I+D y los resultados de la actividad investigadora universitaria.
El conocimiento del entorno empresarial de la provincia de Cádiz, sobre todo
del tejido industrial, su problemática y sus necesidades tecnológicas y de formación es
un factor clave para la función de enlace entre las empresas y la Universidad. La OTRI
se encarga de prestar servicios orientados a facilitar las relaciones Universidad-
Empresa y a obtener retornos económicos para mejorar la capacidad científico-técnica
de los grupos de investigación.
Herramientas de marketing:
Servicios Técnicos Homologados:
127
Son servicios técnicos (ensayos, dictámenes periciales, certificaciones,
análisis, etc.) que los investigadores realizan para el exterior, cuya homologación
interna facilita a las empresas los trámites de contratación.
Cartera de Patentes:
Muestra la cartera de patentes de la UCA cuya licencia puede solicitar
cualquier empresa interesada.
Laboratorios / Unidades Tecnológicas:
Son unidades que prestan servicios concretos al exterior.
Servicios Centrales de Apoyo a la Investigación:
Los Servicios Centrales de Apoyo a la Investigación de Ciencia y Tecnología y
de Ciencias de la Salud agrupan equipamientos e infraestructuras que dan servicio
tanto a los grupos de investigación de la UCA como a empresas y entidades externas
a la universidad.
Fomento de la transferencia del conocimiento generado en la Universidad:
Organizando jornadas, seminarios, cursos y participación en Ferias
Tecnológicas, así como realizando actividades de difusión en prensa, redes sociales y
demás medios telemáticos.
UA - Universidad de Alicante. España
Dirección Web: http://www.ua.es
SGITT-OTRI
Área de Relaciones con la Empresa: http://sgitt-otri.ua.es/es/empresa. Esta
área está formada por técnicos cualificados de la Universidad que conocen con detalle
las capacidades, resultados de investigación, ofertas tecnológicas y patentes de los
grupos de investigación de la Universidad de Alicante.
El principal objetivo es poner en contacto a las empresas con los
investigadores para facilitar el desarrollo de proyectos de I+D+i y buscar soluciones
tecnológicas a las posibles necesidades empresariales.
Además, se encargan de dar a conocer al tejido empresarial y a la sociedad en
su conjunto las últimas investigaciones, tecnologías y proyectos desarrollados por el
personal de la Universidad, para que éstos sean aprovechados y aplicados en sus
empresas.
Asimismo, se realiza continuamente la detección y catalogación de la
tecnología innovadora procedente de los proyectos de investigación realizados por el
personal de la Universidad. El objetivo de esta catalogación es la búsqueda de
resultados que puedan ser aplicables en nuestro entorno socioeconómico. Para ello se
128
cuenta con diferentes rutas de transferencia de tecnología en función de las
características de la misma y las necesidades de las empresas como por ejemplo el
desarrollo de proyectos de I+D, el asesoramiento especializado o la licencia de
explotación de patentes propias.
Herramientas de marketing:
Catálogo de Ofertas Tecnológicas:
Es el conjunto de productos, servicios o procesos desarrollados por los
investigadores de la Universidad de Alicante, con una aplicabilidad industrial y que
están disponibles para ser utilizados por las empresas. Se encuentra disponible por
sectores de aplicación.
Cada búsqueda, arroja una ficha en formato pdf, y cuenta con información
sobre: título, resumen, descripción técnica, ventajas y aspectos innovadores, estado
actual de la tecnología, derecho de PI, campo de aplicación, colaboración buscada,
información del grupo de investigación, datos de contacto.
http://sgittotri.ua.es/es/empresa/documentos/ot-1208-absorbedor-de-impactos.pdf
Actividad Investigadora y Capacidades:
El conjunto de capacidades son los diferentes campos de actividad en los
cuales los investigadores de la Universidad tienen un conocimiento experto y una
experiencia acreditada. Se encuentra disponible por Áreas científicas y sectores,
además en este apartado puede encontrar las memorias de investigación de los
diferentes departamentos.
Buscador:
Buscador de las actividades investigadoras. Mediante este buscador podemos
identificar los grupos de investigación que mejor encajan según las necesidades
tecnológicas y los sectores de actividad de las empresas.
Observatorio Virtual de Transferencia de Tecnología (OVTT):
Gestión inteligente de la información para innovar en Red - http://sgitt-
otri.ua.es/es/empresa/observatorio-virtual-de-transferencia-de-tecnologia.html
Es una plataforma digital de contenidos y herramientas en transferencia de
tecnología e innovación para empresas e investigadores iberoamericanos.
Facilita a profesionales, emprendedores e investigadores el acceso inteligente
a la información científica y tecnológica en red y su aplicación al mercado. En el OVTT
se encontrará herramientas on-line gratuitas con las que conocer, sistematizar y
utilizar información estratégica para detectar nuevas oportunidades de negocio
Este proyecto está patrocinado por el Banco de Santander.
Noticias y eventos: http://web.ua.es/es/vr-investi/
129
Stanford University. Estados Unidos
Dirección Web: https://www.stanford.edu
En la página principal, pestaña “Research”, se a la página homónima y en la
misma el link “Offices & Resources” que nos lleva al acceso a las páginas de las
diferentes oficinas.
The Industrial Contracts Office (ICO)
La Oficina de Contratos Industriales Negocia y firma acuerdos de investigación
relacionada o esponsoreada por la industria, y las transferencias de materiales de todo
tipo de entidades. Ver en http://web.stanford.edu/group/ICO/index.html
Office of Technology Licensing (OTL)
La Oficina de Licencias de Tecnología (OTL) Recibe divulgaciones de
invenciones de profesores, personal y estudiantes de Stanford. También se encargan
de los derechos de autor (software y otros trabajos creativos), y Acuerdos de
Transferencia de Materiales salientes para materiales biológicos.
La OTL mantiene un sitio web robusto con guía para inventores y empresarios
y de información acerca de procesos, políticas y otros recursos para los inventores.
http://otl.stanford.edu/
También se puede utilizar para revelar nuevos inventos, encontrar respuestas a
preguntas comunes y búsqueda de tecnologías disponibles (“Tech Finder”).
Herramientas de marketing:
Tech Finder:
Un buscador de tecnologías que permite mediante el registro previo y gratuito,
recibir información sobre las nuevas tecnologías vía correo electrónico. No hay
posibilidad de conocer todo el catálogo de tecnologías sin registro. Tech Finder se
actualiza a pocos minutos de los cambios realizados en la Oficina de Licencias de
Tecnología de Stanford.
Cada ficha cuenta con información sobre: Título, Nro., Resumen, aplicación,
ventajas, publicaciones, enlaces relacionados, fecha de lanzamiento, contacto,
palabras claves.
Ejemplo ficha: http://techfinder.stanford.edu/technology_detail.php?ID=29282
Mediante un Portal en Línea, el investigador puede actualizar su contacto,
como conocer el estado de su invención, patentes, licencias, etc.
http://otlportal.stanford.edu
130
Universidad Oxford. Reino Unido
Dirección Web: http://www.ox.ac.uk
Herramientas de marketing:
Permite encontrar un consultor académico y asesoramiento sobre la
transferencia de tecnología mediante ISIS Innovation http://isis-
innovation.com/academic-expertise-technical-services, proporcionan servicios de
consultoría de gestión de innovación de alta calidad y asesoramiento a universidades,
empresas, inversores y gobiernos.
Redes:
Isis Innovation construye redes y desarrolla contactos con los participantes en
todas las etapas de la cadena de valor de comercialización de la PI, a través de
grupos de redes (Oxford Innovation Society, Isis Angels Network)
Oxford Innovation Society: El OIS es un foro líder para "innovación abierta",
reúne a investigadores, Oxford spin-outs, profesionales de transferencia de tecnología,
empresas locales, grupos de capital riesgo y algunas de las multinacionales más
innovadoras del mundo.
Isis Angels Network: La Red Angels Isis (IAN) proporciona un vehículo para la
introducción de particulares y empresas con potencial interés en invertir en empresas
spin-out de la Universidad de Oxford. IAN es gratuita y abierta tanto a profesionales
de la inversión como a inversores privados. Los miembros IAN reciben propuestas
comerciales distribuidos por Isis en nombre de empresas spin-out que buscan
financiación, e invitaciones a reuniones regulares de inversión.
Servicios:
Servicios de transferencia de tecnología: Asesoramiento sobre políticas IP,
asociaciones de transferencia de tecnología, licencias y comercialización, ayuda del
fondo de Semillas.
Formación en innovación tecnológica: Cursos disponibles para los
profesionales de la innovación en el sector público y privado.
Programas de comisión de servicio a Oxford: Proporciona la oportunidad de
adquirir experiencia de trabajo junto a expertos de Isis, consiste en una serie de
conferencias, tutoriales, talleres y discusiones de casos.
Programas de creación de capacidad: Programas completos para apoyar el
proceso de desarrollo de capacidades
Formación empresarial: Cursos a medida orientados a crear una cultura de la
iniciativa empresarial en los institutos, empresas o economías locales. Los cursos
131
cubren los temas prácticos necesarios para tomar una idea y crear una pequeña
empresa.
Comercialización de Tecnología: Ayuda a las empresas a acceder a nuevos
mercados y clientes, a través de apoyos a la medida como: Encontrar licenciatarios,
desarrollo de estrategias de marketing internacional, identificación de los canales o
socios de ventas internacionales, creación de empresas spin-out, acceso a los
mercados asiáticos a través de los centros de desarrollo de tecnología de Isis.
Scouting de Tecnología: Incluye informes mensuales y la identificación de
nuevas oportunidades de licencia
Gestión de carteras de propiedad intelectual: maximiza la rentabilidad, con
hojas de ruta para la comercialización, la evaluación del panorama de la PI y la
identificación de lagunas en la cartera de propiedad intelectual
Gestión de proyectos : en particular para nuevas tecnologías, se llevan a cabo
estudios de mercado, identificación de los titulares de licencias, ayudan con las
negociaciones comerciales y la con la formación de nuevas empresas
Apoyo a las PYME innovadoras con alto crecimiento
Buscador de Tecnologías:
Da la opción de buscar por categoría o por título, y cada publicación brinda
información de nro. de proyecto, estado de la patente, disponibilidad de licenciar
(mundial / territorios específicos), derechos comerciales, Fuente de la tecnología,
Jefes de proyecto, descripción, tecnología, ventajas, aplicaciones, estado del proyecto,
pasos a seguir y la posibilidad de contactarse para obtener mayor información.
La ficha surge de la base de datos: http://isis-innovation.com/licence-
details/hedge-fund-data-consolidation/-http://isis-innovation.com/licence-details/real-
time-database-linkage/
Servicios de consultoría: Carbon Trust:
Servicios de consultoría en apoyo a las empresas y al crecimiento de las
empresas PYMES de la incubador Carbon Trust
132
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