El Gobierno de La Empresa Familiar-Universia

8/4/2019 El Gobierno de La Empresa Familiar-Universia

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N ALTO PORCENTAJE DE NUESTRO TEJIDO EMPRESARIAL se

encuentra formado por compaas controladas y diri-gidas por familias, de hecho, si acotamos la visin alas pequeas y medianas empresas, se trata de su prctica tota-lidad. Es la lgica consecuencia de un sistema de mercado enel que permanentemente surgen nuevas iniciativas que con eltiempo derivan en empresas de mayor o menor fortuna,empresas que continan bajo el control de uno o varios miem-bros de la saga familiar inaugurada por el fundador-empren-dedor. Antiguamente se heredaba el oficio del abuelo y delpadre, dedicndose el nieto a la misma labor profesional.Hoy se heredan empresas, lo que no quiere decir que se

La incorporacin de un buen talento a la empresa paracubrir una necesidad real no debe rechazarse por sucondicin de miembro de la familia; simplementedebemos estar seguros de que acertamos en la eleccin.No perderemos clientes porque el director comercial sea

hijo del presidente, sino porque no desempee eficazy profesionalmente las labores que tiene asignadas.

gobierno

Francisco Negreira del Ro

y Jess Negreira del Ro

El

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U

de la empresafamiliar:

cmo jugar al golfy ganar al ajedrez


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herede la profesin de gestor de dichos negocios. La fami-lia crece, y en la administracin de la empresa estarnimplicados slo un parte de los descendientes, al igual quecrece un rbol y las ramas ms gruesas sustentan y llevan alas otras.

En calidad de duea, la familia tiene la obligacin de pro-porcionar a la empresa la mejor gestin y administracin

posible. De la misma forma, la empresa debe satisfacer losintereses de sus accionistas, es decir, de los miembros de lafamilia. Esto slo ser posible bajo una mxima: si queremosque perviva y se desarrolle, la empresa debe primar sobre lafamilia. En palabras de Peter Drucker, la palabra determi-nante en empresa familiar no debe ser familiar, tiene queser empresa. Las ramas grandes, las pequeas, las hojas,las races sirven al rbol, no al revs.

Este enfoque, sin embargo, podra llevarnos a considerarla empresa familiar como empresa, sin ms. No sera correc-to. La familia, tanto en el compromiso personal y patrimo-nial que proyecta en la empresa, como en el empuje catali-

zador que en muchas ocasiones aporta quin acta comoemprendedor, ha desempeado, desempea y desempe-ar un papel fundamental. Ser ste el quid de la cuestin:cmo puede la familia ayudar a que la empresa sea gestio-nada de la mejor forma posible, al tiempo que dicha inter-vencin no se traduce en una injerencia contraproducentepara la marcha del negocio.

El mercado exige profesionalizacin y en la empresa fami-liar sta ha de ser doble: profesionalizacin de la empresa y pro-fesionalizacin de la familia. stas sern las claves del xito.Esta profesionalizacin exigir la existencia de rganos degobierno competentes en ambas instituciones. Y esta com-petencia implicar la necesidad de contar con las personas ade-cuadas. En las pginas siguientes presentamos dos herra-mientas que creemos que pueden ayudar en este proceso demejora del desempeo en la empresa y en la familia.

La primera herramienta, La matriz del buen gobierno,permitir hacer un diagnstico acerca de la calidad o bondaddel gobierno de la empresa. Con la segunda matriz, El table-ro de ajedrez: site sus fichas, el empresario podr refle-xionar acerca de la idoneidad de los distintos miembros desu familia para ocupar puestos de relevancia en los rganosde gobierno empresariales y familiares.

La profesionalizacin de la empresa:la matriz del buen gobiernoDefinimos el buen gobierno como la bsqueda de una pti-ma armona entre la competencia profesional de los direc-tivos y un adecuado funcionamiento de los rganos degobierno de la compaa, que permitir extraer la quin-

taesencia de los trabajadores. Es muy importante que losempresarios puedan revisar la calidad del gobierno y admi-nistracin de su empresa, slo despus podrn realizar losajustes necesarios para lograr mejoras significativas.

Pensemos en un barco donde el patrn de pesca, ademsde sus atribuciones directas, dedica parte de su tiempo a tra-bajar en la sala de mquinas. De igual manera el mecnico

pasa la mitad del da en el puente. Parece evidente que lascosas no podrn funcionar como debieran, ni an estandoante el mejor patrn de pesca de todo el litoral y el ms pres-tigioso mecnico naval. Imagnese el resultado si la medio-cridad profesional fuera la caracterstica ms sobresalienteen el currculum de nuestros dos amigos

La matriz del buen gobierno es una herramienta para eldiagnstico de la situacin en la compaa. En ella se com-binan los dos aspectos referidos: la competencia profesionalde los directivos y el adecuado funcionamiento de los rga-nos de gobierno.

Verticalmente medimos la competencia profesional de

nuestros directivos, es decir, su capacidad para detectar cam-bios en el mercado y aprovechar oportunidades, para innovar,para que la gente que dependa de ellos est motivada y den lomejor de s mismos en el trabajo, etc. El responsable de audi-tar su organizacin tendr que hacerse las siguientes preguntaspara situar a su empresa en este eje de abscisas: quines sonmis directivos claves?, cules son sus puntos fuertes?, y losdbiles? y cul es el balance que hago de ellos? Estas cuestio-nes giran en torno a si cada uno de ellos, considerado indivi-dualmente, es una persona capaz en el desarrollo de las tareasque tienen que acometer, es decir, es capaz de cumplir con lasresponsabilidades que le hemos asignado?

Horizontalmente medimos la capacidad de la organiza-cin para aprovechar el trabajo de los directivos, para no crearproblemas (es importantsimo no crear problemas, reflexionesobre ello) y para ayudar all donde sea necesario y en elmomento necesario. Ello incluye y muestra si tenemosconstituidos y funcionando como deben rganos como el con-sejo de administracin, si tenemos una estructura organi-zativa que permita aprovechar al mximo los recursos de laempresa, si est definido quin decide sobre qu temas y aquin competen las principales responsabilidades, si existecomunicacin entre las diferentes personas y departamen-tos. En definitiva, si la gente que conforma la empresa fun-ciona como un todo comn.

Veamos, por tanto, las posibilidades que ofrece la com-binacin de estos factores en la matriz. Son cuatro los cua-drantes posibles, tal como podemos observar en el recuadroLa matriz del buen gobierno.

Jugando al golfEs la situacin ptima; contamos con unos directivos altamentecompetentes, que saben lo que tienen que hacer y estn pre-parados para ello. Adems la organizacin de la empresa lespone las cosas fciles o, por lo menos, no se las complica. Dis-frute, pero protjase del sol con cremas e hidrtese con agua;


E l go b ie rno de la empres a f ami l i a r : c mo j ugar a l go l f y ganar a l a j edrez

Francisco Negreira del Ro es profesor de Direccin de Empre-sas en la Escuela de Negocios Caixanova.Jess Negreira del Roes profesor de Direccin Comercial y Mrketing en la Escuela deNegocios Caixanova.


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ms eficaz de desperdiciar recursos?) en definitiva, tendre-mos un peligro muy grande de morirnos de sed, aunque nolo detectemos hasta que el estado de deshidratacin est, des-graciadamente, muy avanzado. Tenemos que mejorar, conla mxima urgencia, la calidad de nuestros cuadros directi-vos: capacitndolos? sustituyndolos? Deber sopesartodas las posibilidades y optar por aqulla que le proporcio-

ne unos mejores resultados conjuntos.

En el corredor de la muerteSlo hay una cosa peor que estar en este cuadrante, y es noser consciente de ello. Estamos en condicin de desastre segu-ro y total a no ser que de forma inmediata apliquemos reme-dios de urgencia. Si an no nos hemos muerto como empre-sa, es porque somos el nico supermercado del pueblo (y lgi-camente venderemos comida igualmente), tenemos la dis-tribucin exclusiva de un producto muy fuerte en el mercado(por ejemplo, somos los nicos distribuidores de Coca-Colaen la provincia), o gozamos de las ventajas que suponen el

tener un determinado monopolio. En cualquier caso tengaclaro que a poco que la mano invisible de Adam Smithempiece a hacer efecto, comenzarn los problemas de super-vivencia para nuestra empresa.

Esta matriz debe usarse como herramienta de diagnsti-co, el empresario debe contestar de forma sincera y meditada(lo contrario sera como mentir al mdico sobre los sntomasde nuestra enfermedad; lo raro sera curarnos) a las siguien-tes preguntas: En qu cuadrante se encuentra su organizacin? En qu cuadrante le gustara estar? (slo hay una res-

puesta correcta). Qu piensa hacer al respecto?

El tablero de ajedrez: site sus fichasLa familia, a igual que la empresa, necesita una estructurade gobierno con gente capaz al frente que la haga eficaz. As

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est en una buena situacin interna, pero el mercado, lacompetencia, est presto a complicarnos la vida. Hay que estaral acecho para que no nos cojan desprevenidos.

Descendiendo por el Amazonas en canoaSi nos encontramos en esta situacin, acabaremos teniendoproblemas, si es que no los tenemos ya. Tenemos buenos

remeros, pero desorganizados y en cuanto lleguemos a losrpidos del ro (y llegaremos, las cosas se complicarn) laorganizacin no estar preparada para ello y no sabremos diri-gir la canoa por el cauce debido, no lograremos aprovecharel potencial de nuestros marineros. Si queremos afrontarlos tramos complejos con las mximas garantas, ser obli-gado nombrar a un gua que dirija al resto y decida qu haceren cada momento, destinar a un grupo a la proa paraaumentar la maniobrabilidad, motivar al resto de remerospara que proporcionen el mximo empuje... es decir, tendrque nombrar responsables y asignar responsabilidadessobre las cuestiones vitales. Al igual que la gestin de una

empresa, el descenso del Amazonas en canoa es una activi-dad de equipo, donde todos los tripulantes de la balsa remany mueven su cuerpo de forma coordinada. Debe trabajar lacoordinacin y gestin del equipo que conforma su organi-zacin. Es, sin duda, la segunda mejor situacin posible.

EspejismoNos encontramos subidos a lomos de nuestro camello reco-rriendo el desierto y vemos un oasis, pero ste no es ms queun espejismo. Tenemos un buen funcionamiento interno,es decir, estamos bien organizados y adems trabajamosmucho (damos por hecho que una baja competencia de nues-tros directivos significa que tienen un bajo nivel de desem-peo, pero que por lo menos se esfuerzan). Por ello, creemosque es suficiente y entramos en una fase de autocompla-cencia, creamos falsas expectativas. Actuaremos de espaldasal mercado, confundiremos el trabajo con los logros, nosesforzaremos duro en las cosas equivocadas (e incluso a veceslas haremos correctamente, pero conoce alguna otra forma

La matriz del buen gobierno

Competenciadelosdirectivo

s

Funcionamiento de los rganos de gobierno

Descendiendo por el Amazonasen canoa

Jugando al golf

En el corredor de la muerte Espejismo

Deficiente ptimo

Alta

Baja


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la familia. Consideremos para ello diversos aspectos, talescomo la capacidad para escuchar y comprender los proble-mas de los dems, la capacidad de autocrtica, el sentido dela responsabilidad, la mesura y la equidad al valorar los pro-blemas o las nuevas circunstancias, la estabilidad ante loscambios y la influencia del entorno, las experiencias vivi-das, etc.

El eje madurez empresarial hace referencia a la califica-cin profesional que en el mbito de la direccin y gestinde empresas tiene la persona en cuestin. En este sentido sevalorar tanto la formacin (estudios universitarios, estudiosde postgrado, etc.) como la experiencia profesional en el mun-do empresarial.

El cruce de la cualificacin de la persona en ambos ejesdetermina cuatro cuadrantes, cada uno de ellos definido conun nombre (consejo de administracin, consejo de fami-lia, en casa y que espere) que hace referencia precisa-mente a la funcin o destino que la persona en cuestin pue-de desempear en el marco de la empresa familiar.

El consejo de administracinAquella persona considerada por la familia como maduraemocionalmente y que disponga de la formacin y expe-riencia suficiente en el campo empresarial se convierte enun candidato idneo para formar parte del consejo de admi-nistracin.

El consejo de familiaSi la persona no dispusiera de este bagaje empresarial, peros poseyera las caractersticas personales adecuadas, sera elcandidato adecuado para formar parte del consejo de fami-lia. La flecha de doble sentido indica la posibilidad de movi-miento horizontal entre ambas celdas. Cualquier miembrode la familia habilitado para formar parte del consejo de admi-nistracin lo est tambin para el consejo de familia. En sen-tido inverso la transicin no es tan sencilla, siendo necesa-rio que la persona asuma la formacin necesaria para suincorporacin al consejo de administracin.



como el consejo de administracin es el rgano encargadode dirigir a la empresa en la bsqueda de sus objetivos estra-tgicos, el consejo de familia la representacin de sta enun conjunto de personas elegidas de entre sus miembros,ha de desempear un papel equivalente en el seno de la fami-lia, aglutinando voluntades diversas y heterogneas y guin-dolas en su relacin con la empresa. El consejo de familia ha

de ser para sta lo que el consejo de administracin signifi-ca para la empresa: un rgano de gobierno profesional quedirija los destinos de la organizacin.

Si el consejo de administracin ha de dirigir la empresabajo un criterio de profesionalidad, y el consejo de familiaha de conducir a la familia con igual filosofa, ser necesa-rio que en ambos rganos se hallen representados los inte-reses de la propiedad (en este caso de las ramas familiares)no por personas elegidas al azar, sino por aqullas quemejor puedan realizar esta tarea.

Y quines son aqullos ms adecuados para cada pues-to? Deber ser la propia familia la que elija entre sus miem-

bros a aqullos ms idneos, atendiendo a su mejor prepa-racin para la responsabilidad a la que se les urge. En la bs-queda de una herramienta que pudiese ayudar en este pro-ceso, hemos desarrollado lo que llamamos El tablero de aje-drez: site sus fichas, una matriz que resume los criteriosy las decisiones a seguir con respecto al papel a jugar por cadauno (vase el recuadro El tablero de ajedrez: site susfichas).

Como se puede observar, la matriz propuesta es simple,pero en ello precisamente radica su principal ventaja: suinmediata aplicabilidad. Es cierto que los criterios elegidospara calificar a las personas (madurez emocional y madurezempresarial) son claramente subjetivos, pero tambin lo esel juicio que continuamente efectuamos de nuestros seme-jantes, ms an en el caso de personas muy cercanas a noso-tros. Intentemos no obstante son reflexivos y lo ms impar-ciales posible.

El eje madurez emocional hace referencia a la calificacinque en este sentido daramos a los diferentes miembros de

El tablero de ajedrez: site sus fichas

Madurezemocional

Madurez empresarial

Consejo de familia Consejo de administracin

En casa Que espere

Baja Alta

Alta

Baja


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El solapamiento entre los miembros del consejo de fami-lia y los miembros del consejo de administracin no debe-ra superar el lmite del 80/20 (la Ley de Pareto muestra denuevo su utilidad). Es decir, quienes constituyen el 80% delos miembros del consejo de familia no han de significar msdel 20% de los miembros del consejo de administracin, yviceversa. Es una buena forma de conseguir que ambos rga-

nos defiendan los intereses de quienes les otorgan tales res-ponsabilidades, en un caso la familia y en el otro la empre-sa, sin hallarse ninguno de ellos dominado o dirigido porel otro.

Que espereEsta situacin y, por favor, no identifique en la expresinuna connotacin despectiva o frvola; simplemente quera-mos describirlo con algo de humor hace referencia a la dosisde prudencia necesaria en ocasiones para dejar que perso-nas con buena formacin y preparacin tcnica madurenconvenientemente antes de alcanzar puestos muy exigentes

en cuanto a las cualidades personales. Cuando este procesohaya tenido lugar la persona estar preparada para su tran-sicin hacia el consejo de administracin, tal como indica laflecha de sentido nico correspondiente.

En casaUna baja madurez emocional y personal llevan a la no con-veniencia de cargar con responsabilidades importantes (y for-mar parte de los rganos de gobierno de la familia y/o laempresa desde luego lo es), a quin no est preparado paraello. No es bueno para la persona, no lo es para la familia yno lo es para la empresa. Si la persona avanza en su for-macin empresarial (por ejemplo podemos estar hablandode alguien que todava est en sus aos de estudiante), sedesplazara hacia la casilla que espere. Si se desarrolla emo-cionalmente (y quizs de nuevo estemos hablando de edaden un nmero elevado de los casos), podra moverse siguien-do el camino de la flecha vertical, hacia un lugar en el con-sejo de familia.

Y ahora las tres preguntas que cualquier empresario quetrate de planificar su sucesin en la empresa debe plantearse.Nuestra misin slo es formular la pregunta; no podemosayudarle en la respuesta: En qu cuadrante situara a los diferentes miembros de

la familia?

Qu lugar ocupan ahora? Qu piensa hacer al respecto?

ConclusionesLa empresa familiar es ante todo una empresa, que compi-te en un mercado y debe gestionarse con estrictos criteriosprofesionales. A este mercado, a los clientes, no les impor-tan las circunstancias de nuestra familia. Si permitimos questas influyan en la administracin de la empresa, no nos loperdonarn y nos castigarn comprando en la competen-

cia. ste es el verdadero punto dbil de las empresas fami-liares, el competitivo mundo de la empresa no perdona loserrores. Aunque para ellos tengamos una bonita explicacincon motivos y detalles familiares. De hecho, ni le escu-charn.

No obstante, la familia, en tanto es propietaria o accionistade referencia de la empresa, tiene la ltima palabra sobre las

decisiones que puedan afectar al futuro de la compaa. Ellohace totalmente imprescindible la profesionalizacin de lafamilia, de los accionistas, en lo que se refiere a su relacincon el negocio. Si todos asumimos como racional y lgico elque la empresa disponga de un equipo directivo lo ms pro-fesional y competente posible, por qu las indicaciones questos reciban de los dueos no han de estar al mismo nivelde competencia empresarial?

La incorporacin de un buen talento a la empresa paracubrir una necesidad real no debe rechazarse por su condi-cin de miembro de la familia, simplemente debemos estarseguros de que acertamos en la eleccin. Tenga claro que no

perderemos clientes porque el director comercial sea hijo delpresidente, los perderemos porque el director comercial nodesempee eficaz y profesionalmente las labores que tieneasignadas.

Unir los destinos profesionales y personales de nuestroshijos y familiares al destino de la empresa hace necesaria unareflexin previa sobre en qu medida esta decisin afectara las diferentes partes implicadas: la empresa, la familia y lapersona.

Planificar la sucesin, o simplemente la incorporacin deun miembro de la familia a la empresa, tendr consecuen-cias cruzadas sobre estos tres agentes. La mejor solucin seraqulla que satisfaga las necesidades de todos los implicados,pero cmo podemos llegar a conjugar intereses en ocasio-nes tan diferentes?

Las necesidades en el medio y largo plazo de la empresalas podremos identificar a travs de la elaboracin del planestratgico. Los intereses de la familia quedarn de manifiestoen el modelo de relacin empresa-familia que elijamos paradirigir el destino del negocio. Los intereses de la persona slose podrn vislumbrar desde una perspectiva intimista; losvalores, las creencias y los sentimientos que una persona lle-ga a desarrollar a lo largo de su proceso educativo han detener continuidad en su desarrollo profesional. En la medi-da que vea colmada sus aspiraciones lograr el equilibrio

emocional.Cuide con celo todas estas cuestiones y no decaiga en la

importante labor de gestionar con xito su empresa y man-tener unida a su familia. El esfuerzo merece la pena.

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El gobierno de la empresa familiar: cmo jugar al golf y ganar al ajedrez. Ediciones Deusto. Referencia n. 2449.

Si desea ms informacin relacionadacon este tema, introduzca el cdigo 8502

en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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