Gobierno en red y colaboración interorganizacional

Gobierno 2.0dg.o 2010

La nueva forma de gobierno

• Golden Gate National Recreational Area– 1993 dos noticias para el encargado del parque

• La buena: El parque recibe una nueva reserva de terrenos cerca del Golden Gate

• La mala: Los terrenos son un desastre ecológico– ¿Qué hacer?

• Pedir más presupuesto al congreso• Conseguir el dinero por otras vías

– El resultado• $34 millones de fondos privados para rescate• Involucramiento y apoyo de la comunidad• Programa líder a nivel nacional

El Paso del Norte

Cortesía de Anthony Cresswell del Center for Technology in Government

Otros ejemplos

• Servicios de recolección de basura y alumbrado público en algunas ciudades

• Outsourcing de infraestructura de TI en organismos públicos

• Administración de reservas y parques (Jardín del Arte, Flor del Bosque)

• E-México, Centros Comunitarios Digitales• Prosoft• ¿Otros?

GORA: un caso para analizar

• Governor's Office of Regulatory Assistance – Madeleine Talbot, nueva Gobernadora del Estado de

la Buena Voluntad– En su plataforma: eliminar burocracia para la apertura

de nuevos negocios– GORA: La ventanilla única para lograrlo

• Proyecto piloto• Cobertura sólo en la zona central del estado,• 7 asesores atienden a través de un número 800• Lanzamiento mediático • Gana reputación por hacer un excelente trabajo• La Gobernadora anuncia cobertura estatal para el 2o año

GORA: un caso para analizar

• Consideraciones para ampliar el programa– 400,000 nuevas empresas al año, casi todas en ciudad

Gótica, fuera del alcance actual de GORA– Crecimiento de 250, a 500 y a 1000 solicitudes

mensuales en el primer año– Caótico al interior, horas extra (en ocasiones

obligadas), etc. Éxito por el orgullo del personal– 3 plazas más autorizadas al sexto mes, tomó 4 meses

en contratarlas. Falta de capacidad para entrenarlas, reducción de productividad al inicio

– Los más experimentados empezaron a mostrar signos de cansancio (burnout)

GORA: un caso para analizar

• ¿Qué presupuesto se necesita para el segundo año?• ¿Cómo balancear personal y volumen de transacciones?• ¿Cómo pronosticar el volumen de transacciones para determinar la

cantidad de personal?• ¿Cómo prevenir posibles problemas de rotación, cansancio y bajas

en la moral y la productividad?

Type of Transaction Staff Hour Transactions

Percent of All Contact

Annual Volume

Annual Staff Hours

FTE Staff

Standard Info Packet 0.5 60% 7200 3600 1.9Tailored Information Packet 1 20% 2400 2400 1.3Limited Technical Assistance 8 19% 2280 18240 9.7Extended Technical Assistance 24 1% 120 2880 1.5TOTAL NA 100% 12000 27120 14.4

Assumed Annual Transaction Volume 12000Staff Needed Per 1,000 Annual Transactions 1.21

Link a Modelo

Nuevos desafíos, nuevas formas de gobierno

¿Por qué cambiar la forma de gobierno?

• Complejidad de los problemas• Ambiente cambiante• Problemas más globales y más locales• Presiones para mejorar niveles de servicio• Necesidad de innovación• Necesidad de eficiencia• Necesidad de flexibilidad

El crecimiento del Gobierno en Red

• No es nuevo (Outsourcing de cobro de impuestos y concesiones de minas desde los griegos)

• Diversos factores económicos, sociales y tecnológicos han promovido el crecimiento acelerado de modelos en red.

Cuatro tendencias

Modelos de Gobierno en Red (I) (Goldsmith y Eggers, 2004)

Capacidades de administración de red

Col

abor

ació

n pú

blic

a-pr

ivad

a

Bajo

Baj

o

Alto

Alto

Gobierno Compartido(joined-up)

GobiernoJerárquico

Gobiernoen Red

GobiernoTercerizado

Modelos de Gobierno en Red (II)(Dawes, Cresswell y Pardo, 2009)

Enfoque enConocimiento

Alcance dela red

Resolver un problema particular o necesidad específica

Crear capacidad sistémica para compartir información y conocimiento en un dominio

A través de organizaciones en múltiples jurisdicciones, sectores o niveles de gobierno

A través de organizaciones en la misma jurisdicción

A través de unidades dentro de la misma organización

Guías de acción: lazos y colaboración

Gobierno 2.0dg.o 2010

A Model for Collaborative Governance (Ansell & Gash, 2007)

Canales de comunicación

Tecnologías colaborativas(Deloitte)

Correo

Teléfono/Fax

Correo electrónico

Intranet/Extranet

Portal web

Redes

BD compartidas

Intercambio de datos

Desarrollo de Tecnología de colaboración

Consecuencias

Perdidas

Altos costos operativos

Mayor satisfacción del cliente

Colaboración mejorada

Colaboración y sincronización de

servicios

Flexibilidad

Visión holística de procesos

Colaboración multinivel

Coordinación de actividades

Construyendo relaciones

Lecciones desde el CTG

• El conocimiento es difícil de transmitir, especialmente el que se produce en la práctica

• Tres características claves del conocimiento: codificabilidad, incrustación en la práctica y dinámica

• Cuidado con fronteras ideológicas y profesionales• La confianza también tiene distintas formas• El riesgo es inevitable y se percibe diferente por

diferentes participantes en la red

Lecciones desde el CTG

• El proceso da resultados, independientemente del éxito de la red

• Bases legales son importantes para la legitimidad• Las barreras legales son importantes, pero se pueden

reducir administrando acuerdos y alianzas estratégicas• Las barreras organizacionales pueden reducirse a través

de administración de relaciones y del timing• El líder es un diseñador de la visión y políticas y guardián

de las necesidades de las personas y la misión• Las fases iniciales de la relación son clave• La tecnología es necesaria, pero no suficiente

El dilema de la rendición de cuentas

Establecer metasAlinear valores

Construir confianza

Estructurar incentivosCompartir riesgos

Medir el desempeño de la red

Administrar el cambio

Logrando resultados