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Jorge Ramirez-Vallejo
Institute for Strategy and Competitiveness
Harvard Business School
Filantropía Transformadora
Bogotá
Enero, 2012
PROHIBIDO LA UTILIZACION DE ESTAS DIAPOSITIVAS EN PRESENTACIONES SIN PERMISO PREVIO
This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive
Advantage (The Free Press, 1985); ―What is Strategy?‖ (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); and On Competition (Harvard Business Review,
2008), Shared Value (Harvard Business Review, 2011). No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any
form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional
information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu.
Cómo Prosperar creando Valor Compartido en la
Empresa
2
El Papel de los Negocios en la Prosperidad
• Solamente las empresas pueden crear prosperidad
PERO
• La compañías son percibidas cada vez, como unos actores que se
aprovechan de la comunidad en general
• Las empresas son vistas como una de las principales causas de los
problemas sociales, ambientales y económicos
• El gobierno y la sociedad civil con frecuencia buscan resolver los
problemas sociales a costa de las empresas
• La legitimidad de los negocios ha caído
3
Empresas y Sociedad: Por qué la Desconexión?
Desarrollo
Económico y Social
Rentabilidad de las
Empresas y
Crecimiento
• Muchas empresas han adoptado un modelo estrecho de
generación de valor económico
Maximizar el valor a los accionistas con un horizonte de tiempo
bastante corto
Alcanzar necesidades convencionales de clientes
convencionales
Obligar a rebajas en precio de proveedores
Mejora de la rentabilidad a través de «downsizing»,
tercerización, relocalización, y «offshoring»
Los temas claves sociales son tratados como si estuvieran por
fuera del ámbito de los negocios
• Importantes necesidades sociales resultan no satisfechas
• Crecimiento e innovación en los negocios se han visto
afectados
4
Necesidades Sociales y Creación de Valor Económico
• Déficits Sociales crean costos económicos y oportunidades de marcado
• Condiciones Externas moldean la productividad interna de la empresa
• Existe una creciente congruencia entre la creación de valor económico y los
objetivos sociales
5
El Concepto de Valor Compartido
Valor Compartido: Políticas corporativas y prácticas que
aumentan la competitividad de una empresa al mismo
tiempo que mejoran las condiciones sociales y
económicas en las comunidades en las que opera
• Crear valor económico creando valor social
Lo que es bueno para la comunidad es bueno para la empresa
• No todas las utilidades son iguales. Utilidades que incorporan
valor compartido le permite a la sociedad avanzar con mayor
velocidad y le permite a las empresas crecer mas rápidamente.
6
Conceptos Erróneos acerca de la Creación de Valor
Compartido • VCC NO es filantropía
• VCC NO es donaciones
• VCC NO es un tema de valores personales
• VCC NO es ética
• VCC NO es reducción de peligros
• VCC NO es «triple bottom line»
• VCC NO es balancear los intereses de grupos de interés
• VCC NO es (simplemente) sostenibilidad
VCC es acerca de crear nuevo valor y compartirlo, NO compartir valor que ya ha
sido creado
7 Copyright © 2011 Professor Michael E. Porter
Inequidad en el Ingreso Algunos Países Indice Gini
(2006)*
Note: * latest data available used (in some cases earlier years data used)
Source: World Bank, World Development Indicators, 2008, United Nations University (UNU-WIDER)
20
25
30
35
40
45
50
55
60
-10 -5 0 5 10 15
Mejora o Deterioro en la Equidad del Ingreso, Cambio en el Indice Gini (2002-2006)
Deterioro de la Equidad Mejora en la Equidad
France
UK
Finland Germany
Italy
Latvia
Sweden
Costa Rica
Lithuania
Ireland
Czech Rep.
Bolivia
Poland
Colombia
Mexico
Slovenia
USA
Austria
Georgia
New Zealand Pakistan
Hungary
Romania
Vietnam
Turkey
Slovakia
Denmark
Bulgaria
Venezuela
Spain
Peru
Bangladesh
Portugal Indonesia
China
Argentina
Philippines Russia
Chile
India
Taiwan
Nicaragua
Malaysia Ukraine
Jordan
Jamaica Uruguay
Croatia
Bosnia Serbia
El Salvador
Moldova
Paraguay
Brazil Honduras
Cambodia
Belgium
Tajikistan
Kyrgyz Republic Kazakhstan
Dominican Republic
Ecuador Panama
Greece
Netherlands
Australia
Egypt Estonia
Macedonia
Albania
Other countries
Asian countries
8
Fuentes de Competitividad para la Firma
y Valor Compartido
Internas Externas
• La estrategia la determina la
visión y decisiones de la
gerencia
• La ventaja competitiva se
encuentra únicamente dentro
la compañía o la industria
• El éxito competitivo depende
primordialmente de las
decisiones de la compañía
• Las opciones estratégicas están y deben
estar influenciadas por la localización
de las unidades de negocio de una
compañía.
• Las ventajas competitivas dependen
parcialmente de la localización y la
habilidad la compañía para lograr dicha
localización
• La participación en el cluster es una
parte importante del éxito de una
compañía y debe ocupar un lugar
privilegiado en la agenda de la dirección
9
Niveles de Valor Compartido
• Reconcebir las necesidades del consumidor, productos, y
mercados
• Redefinir productividad en la cadena de valor
• Contribuir al desarrollo local de clústers
10
Niveles de Valor Compartido
• Reconcebir las necesidades del consumidor,
productos, y mercados
• Redefinir productividad en la cadena de valor
• Contribuir al desarrollo local de clústers
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Definiendo la Propuesta de Valor
A qué precio
relativo?
Qué
Consumidores?
Cuáles
necesidades?
• Qué usuarios
finales?
• Qué canales?
• Cuáles productos?
• Qué características?
• Cuáles servicios?
• Una propuesta de valor novedosa generalmente expande el mercado
• Premium? Paridad?
Descuento?
12
Encontrando el Producto y las Oportunidades de Mercado
para Crear Valor Compartido
• Redefinir los negocios a partir de los problemas no
resueltos de los consumidores, y no con definiciones
tradicionales de productos
• Pensar en términos de mejora de la calidad de vida, y no
simplemente satisfaciendo las necesidades de los
consumidores
• Identificar grupos de consumidores que han sido atendidos
pobremente o ignorados por los productos de la industria
• Comenzar sin limitaciones preconcebidas acerca de los
atributos de producto, configuración de canales, o modelos
económicos de los negocios (e.g., préstamos pequeños no
son rentables)
13
Niveles de Valor Compartido
• Reconcebir las necesidades del consumidor,
productos, y mercados
• Redefinir productividad en la cadena de valor
• Contribuir al desarrollo local de clústers
14 MOC 2003 Session 1 02-04-2003 CK Copyright © 2003 Professor Michael E. Porter
Determinantes del Desempeño Relativo
• Creación de una posición
competitiva única y
sostenible
• Asimilación, logro y difusión
de mejores prácticas
Efectividad
Operacional
Posicionamiento
Estratégico
Correr la misma carrera más
rápido
Elegir una carrera diferente
Competencia Destructiva vs. Competencia Estratégica
Competencia Destructiva Competencia Estratégica
Las compañías persiguen una única
forma de competir
Las compañías se imitan unas a otras
Oferta de Productos y Servicios
Homogéneas
Precios caen / se mantienen bajo
presión
Pobre desempeño conduce a
resctructuraciones
Lo que una compañia gana, otra lo
pierde pero hay pocos verdaderos
ganadores.
Competencia es en su mayoría suma
cero
Las compañías persiguen distintas
formas de competencia
La elección de los consumidores
aumenta
Surge la innovación
Un amplio número de compañías
puede ser exitosas en una misma
industria sirviendo diferentes
consumidores/necesidades
La competencia estratégica
expande el mercado mientras
incrementan la satisfacción general
de los clientes
Competencia es suma positiva
16 MOC 2003 Session 1 02-04-2003 CK Copyright © 2003 Professor Michael E. Porter
Entendiendo el Concepto de Estrategia
Estrategia es distinta a aspiración
• “Nuestra estrategia es ser el #1 o el #2…”
• “Nuestra estrategia es crecer…”
• “Nuestra estrategia es ser el líder mundial…”
• “Nuestra estrategia es alcanzar retornos superiores para nuestros accionistas…”
Estrategia es más que una acción particular
• “Nuestra estrategia es fusionarnos…”
• “… internacionalizarnos…”
• “… consolidar la industria…”
• “… tercerizar…”
• “…duplicar nuestro presupuesto de I&D …”
Estrategia no es lo mismo que visión
• “Nuestra estrategia es suministrar productos y servicios superiores …”
• “…mejorar la tecnología para beneficio de la humanidad…”
• Estrategia define la manera distintiva de competir y las
ventajas competitivas sobre las que se soporta
Marketing
& Ventas
(por ejemplo,
venta
personal,
promoción,
publicidad,
ferias
comerciales)
• Las compañías son colecciones de actividades discretas, en las que reside la ventaja competitiva
Logística
interna
(por ejemplo,
almacenamient
o de los
materiales
recibidos,
recogida de
datos, acceso
del cliente a las
instalaciones)
Producción
(por ejemplo,
fabricación de
componentes,
montaje,
actividades de
las divisiones)
Logística
externa (por ejemplo,
tramitación de
pedidos,
almacenes,
preparación de
informes)
Servicio
posventa
(por ejemplo,
instalación,
atención al
cliente,
resolución de
reclamaciones,
reparación)
M
a
r
g
e
n
Actividades primarias
Actividades
de Apoyo
Infrastructura de la Firma (e.g. Financiamiento, Planeación, Relaciones con el Inversionista)
Compras (e.g. Componentes, Maquinaria, Publicidad, Servicios)
Desarrollo de Tecnología (e.g. Diseño del Producto, Pruebas, Diseño del Proceso, Investigación de Materiales,
Investigación de Mercados)
Administración del Recurso Humano (e.g. Recrutamiento, Entrenamiento, Sistemas de Compensación)
Ventaja Competitiva y Actividades
Valor
Lo que los
compradores
están
dispuestos a
pagar
18
¿Qué es estrategia?
La estrategia es
una carrera hacia
una posición ideal
La estrategia es la
creación de una
posición única y de
valor, que incluya un
conjunto diferente de
actividades
• La estrategia es hacer
sacrificios en la
competencia, y
escoger qué no hacer
19
Cinco Pruebas de una Estrategia Ganadora
• Una propuesta única de valor
comparada con otras organizaciones
• Una cadena de valor diferente
ajustada a la propuesta de valor
• Hacer sacrificios en la competencia y
escoger qué no hacer
• Selección de actividades a lo largo de
la cadena de valor que tienen un ajuste
que se refuerza entre sí
• Y una continuidad estratégica con una
mejora continua en profundizar la
estrategia
Marketing
& Ventas
(por ejemplo,
venta
personal,
promoción,
publicidad,
ferias
comerciales)
Logística
interna
(por ejemplo,
almacenamient
o de los
materiales
recibidos,
recogida de
datos, acceso
del cliente a las
instalaciones)
Producción
(por ejemplo,
fabricación de
componentes,
montaje,
actividades de
las divisiones)
Logística
externa (por ejemplo,
tramitación de
pedidos,
almacenes,
preparación de
informes)
Servicio
posventa
(por ejemplo,
instalación,
atención al
cliente,
resolución de
reclamaciones,
reparación)
M
a
r
g
e
n
Actividades primarias
Actividades
de Apoyo
Infrastructura de la Firma (e.g. Financiamiento, Planeación, Relaciones con el Inversionista)
Compras (e.g. Componentes, Maquinaria, Publicidad, Servicios)
Desarrollo de Tecnología (e.g. Diseño del Producto, Pruebas, Diseño del Proceso, Investigación de Materiales,
Investigación de Mercados)
Administración del Recurso Humano (e.g. Recrutamiento, Entrenamiento, Sistemas de Compensación)
Redefiniendo Productividad en la Cadena de Valor
Valor
Lo que los
compradores
están
dispuestos a
pagar
• Uso de recursos • Uso de energía • Eficiencia Logística • Productividad de empleados • Localización de actividades y la cadena de abastecimiento
21
Identificando Oportunidades para la Configuración
de la Cadena de Valor
• Cuáles son los recursos más importantes utilizados y si
están siendo ellos eficientemente utilizados?
• De qué manera la logística puede ser dramáticamente
reducida? – todas las actividades «offshoring» y
«outsourcing» deben ser revisadas
• Qué desperdicio en todas sus formas es generado y cómo
puede ser eliminado o reducido?
• De qué manera las capacidades de los empleados pueden
ser mejoradas para aumentar la productividad, pagar un
buen salario, e incrementar la retención laboral?
22
Niveles de Valor Compartido
• Reconcebir las necesidades del consumidor,
productos, y mercados
• Redefinir productividad en la cadena de valor
• Contribuir al desarrollo local de clústers
Localización y Posicionamiento Competitivo
Efectividad
Operacional
Posicionamiento
Estratégico
Localización
Estructura de
la Industria • Localización afecta la habilidad
para alcanzar la mejor práctica
• Localización afecta la necesidad
para operar la mejor práctica
• Localización afecta la percepción
de oportunidades estratégicas
• Localización afecta la habilidad
para ejecutar estrategias
particulares
• Localización afecta las política
gubernamentales que forman la
estructura de los mercados
• Localización afecta el
comportamiento de los
competidores y el conjunto de
estrategia factibles
• Un desarrollo económico exitoso es un proceso de mejoramiento económico sucesivo, en el cual el
entorno de negocios nacional evoluciona e incentiva formas de competencia cada vez mas
sofisticadas
Estrategia de Firma y Rivalidad
Industrias Relacionadas y de Soporte
Condiciones de Factor
Productividad y el Entorno de los Negocios
Clientes locales sofisticados y
exigentes
Clientes locales con necesidades
que se anticipan a las mundiales
Demanda local inusual en
segmentos especializados que
pueden ser atendidos nacional e
internacionalmente
Presencia de factores de
alta especialización y
calidad, disponibles para las
firmas –Recursos humanos
–Recursos de capital
–Infraestructura física
–Infraestructura administrativa
–Infraestructura de Información
–Infraestructura científica y
tecnológica
–Recursos naturales
Acceso a proveedores y firmas locales
idóneas en áreas relacionadas
Presencia de clusters en vez de firmas
aisladas
Un contexto local y
regulación que incentive la
inversión y mejoramiento
continuo
Competencia abierta y
vigorosa entre rivales
locales
Condiciones de la
Demanda
25
Accommo-
dations
Travel Agents
Educational/
Research
Institutions
(―Turismo
Andaluz‖,SA)
Tour
Operators
Maintenance
Services
Hospitality
equipment
suppliers
Banking Sevices
Restoration/
Conservation
Food Suppliers
Source: Team Analysis
Industry Institutions
for collaboration
(i.e.―Federación
andaluza de
empresarios de
playas‖, ―Asociación
Empresarial
Turismo Alpujarra‖)
Core Activities
Supporting industries and main players
Related industries
Public & Private Institutions
Transpor-
tation
Government
Agencies
(―Consejería de
Turismo, Comercio
y Deporte‖,
―Oficinas de
Turismo‖)
Recreation
Marketing &
Public
Relations
Meeting
facilities
Cultural
Heritage
Culinary
Entertain-
ment Air, transit,…
Wineries,
restaurants, bars
Museums,
historical sites… Museums, historical
sites…
Concerts, dancing
performances…
Government
services
Industry
groups
Fairgrounds,
arenas…
Andalucia
experience
Construction
Cluster Retail Cluster
Transportation &
logistics
Tourism Cluster involves many players and is related to
other strong clusters in the region
Qué son Iniciativas de Desarrollo de Clusters?
• Mejoramiento de las
estrategias y
operaciones de las
empresas a través
de un grupo de
empresas
• Fortalecimiento de redes
para promover las
externalidades positivas y
otros beneficios del cluster
• Mejoramiento del
ambiente de
negocios
específico de
cluster
Iniciativas de Desarrollo de Clusters son actividades de colaboración de un grupo de
compañías, entidades públicas, y otras instituciones relacionadas con el objetivo de mejorar
la competitividad de un grupo de actividades económicas interrelacionadas en una
región geográfica específica
Influencia del Sector Privado en el Mejoramiento del Cluster
Estrategia de Firma y Rivalidad
Industrias Relacionadas y
de Soporte
Condiciones de Factor
Trabajar con el gobierno
para mejorar regulaciones
y modificarlas para
fomentar innovación
Establecer organizaciones
locales de pruebas y
estándares
Establecer una asociación de comercio en el cluster
Incentivar la creación de proveedores locales y
atraer la inversión de proveedores localizados en
otros lados a través de esfuerzos individuales y
colectivos
Mercadeo conjunto a través de
ferias y delegaciones
Colaborar con las iniciativas del
gobierno para promover
exportaciones
Crear directorios de
participantes de cluster
Condiciones de la
Demanda
Desarrollar conjuntamente currículos
vocacionales, técnicos y universitarios
especializados
Patrocinar centros de investigación
universitaria especializada
Recolectar información de cluster a través de
asociaciones gremiales
Mantener lazos fuertes con proveedores de
infraestructura para suplir necesidades
especializadas del cluster (pej. Transferencia
de datos, logística)
Desarrollar cursos para administradores
sobre asuntos regulatorios, de calidad y
administración
28 Copyright 2011 © Professor Michael E. Porter 20110218 – Colombia – v4 Tues Feb 15 2011 AM
Cambio en Responsabilidades en el Desarrollo Económico
Modelo Antiguo
• El gobierno impulsa el
desarrollo económico a través de
decisiones de política e
incentivos
Modelo Nuevo
• El desarrollo económico es un
proceso colaborativo que
involucra al gobierno en múltiples
niveles, compañías, instituciones
de enseñanza e investigación e
instituciones para la colaboración
Selección de una Localización:
Dónde localizamos qué actividad
sincronizada con nuestro posicionamiento
estratégico?
Mejorar la Localización:
Cómo puede mejorar el valor de la
localización para que soporte nuestro
posicionamiento estratégico?
Aprovechar la Localización:
Cómo logro beneficios estratégicos de las
caracteristicas de la localización?
Localización Estrategia
Localización como un Manejo Estratégico
Papeles tradicionales en el análsis de la localización
Nuevos roles en el análisis de la localización
Maneras cómo una Iniciativa de Desarrollo del
Cluster logra impacto en el desarrollo
económico de la región Ejemplos
Incentivar el diálogo entre proveedores claves y sus clientes.
Articular a instituciones educativas con gerentes de recursos humanos.
Conectar a proveedores de tecnología con desarrolladores de productos.
Conectar a inversionistas financieros con nuevos (existentes) emprendimientos.
Moldear la infraestructura física para que se ajuste a las necesidades
operacionales de la industria.
Inversión en infraestructura de la información para mejorar el desempeño del
cluster.
Ajustar los sistemas administrativos para maximizar la productividad del cluster.
Traer proveedores de vivienda, salud, y servicios sociales al cluster.
El reto de un desarrollo económico efectivo del cluster es traer industrias y sus
proveedores públicos y privados juntos para que asuman la responsabilidad del
resultado de las acciones del desarrollo económico.
31
Moviéndose hacia Valor Compartido
RSC VCC
• Valores: ―hacer el bien‖
• Buen ciudadano,
filantropía, y
sostenibilidad
• Discrecional
• Separado de
maximización de la
utilidad
• Agenda determinada
externamente
• Impacto es limitado por
la huella corporativa y el
presupuesto de RSC
• Ejemplo: Compra «Fair
Trade»
• Valor: beneficios económicos
y sociales relativo a su costo
• Esfuerzo conjunto de las
empresas y la comunidad
• Parte de la competencia
• Esencial para la
maximización de utilidades
• Agenda es específica para
el negocio
• Moviliza todo el presupuesto
de la empresa
• Ejemplo: Transformar la
compra para mejorar la
calidad y el rendimiento
En ambos casos, el cumplimiento con las leyes y los estándares
éticos, y la reducción del daño causado con las actividades
corporativas es un supuesto
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Colaboración y Valor Compartido
• Todos los tres niveles de valor compartido se refuerzan mutuamente
• Colaboración entre el sector privado puede ser mas efectiva que esfuerzos solos en
mejorar el clúster y el contexto externo
• Crear valor compartido demandará nuevas habilidades y visiones
• Empresas se beneficiarán de nuevas formas de socios (e.g., ONGs)
– ONGs van a emerger para observar su papel como facilitadores de creación de valor
compartido con corporaciones
• El desarrollo de clusters casi siempre requiere del compromiso de gobiernos, ONGs,
organizaciones educativas, y otros socios no tradicionales
Desarrollo
Local de
Cluster
Productos y
Mercados
Valor
Compartido
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• Hay una oportunidad para transformar el pensamiento y la práctica acerca
del papel de la corporación en la sociedad
• Valor compartido da nacimiento a nuevas y mas amplias maneras de
creación de valor económico
• El pensamiento de valor compartido orientará la nueva ola de innovación,
mejoramiento de la productividad, y crecimiento económico
• Empresas actuando como empresas, no como unos agentes de caridad,
son sin lugar a duda la fuerza mas poderosa para enfrentar muchos de los
problemas de la sociedad actual
• Una transformación de la práctica de los negocios alrededor de valor
compartido le dará propósito a la corporación y representa nuestra mejor
oportunidad para darle legitimidad de nuevo a las empresas
El Propósito de las Empresas
