El ferrocarril en Gran Bretaña: por buen camino

Ficha catalográfica:

Edita: ADIF: Dirección de Relaciones InternacionalesFundación de los Ferrocarriles EspañolesCentro de Documentación Ferroviaria

Estrategias Ferroviarias EuropeasNúmero 16- Septiembre 2006

El ferrocarril en Gran Bretaña : por buen camino ; The Railway in Britain : on the right lines -Madrid : Fundación de los Ferrocarriles Españoles ; ADIF. Dirección de RelacionesInternacionales, 2006

22 p. ; 30 cm. (Estrategias Ferroviarias Europeas; 16)

1. Operadores ferroviarios 2. Reino Unido 3. Privatización 4. Política ferroviaria

PRESENTACIÓN

La Dirección de Relaciones Internacionales, en cola-boración con la Fundación de los FerrocarrilesEspañoles, edita una serie de documentos bajo el títu-lo genérico: "Estrategias Ferroviarias Europeas" parasu difusión con fines exclusivamente de informacióndentro del entorno de las empresas ferroviarias.

La Dirección de Relaciones Internacionales seleccio-na periódicamente para su edición aquellos informesque considera de interés y actualidad para el sector,relacionados con las experiencias en otros paísessobre los procesos de transformación del ferrocarril ysu papel en el sistema de transportes.

La edición impresa está limitada a 200 ejemplares quese distribuyen diversos ámbitos. La versión electrónicade los documentos está disponible a través de la pági-na web de la Dirección de Documentación y ArchivoHistórico Ferroviario de la Fundación de losFerrocarriles Españoles:

www.docutren.com/documentos_internacionales.htm

Por parte de la Dirección de Relaciones Internacionalesde Adif se cumple así con el objetivo de difundir aque-lla información internacional que pueda ser de utilidadpara la empresa en el desarrollo de su actividad.

A su vez, con esta iniciativa, la Fundación de losFerrocarriles Españoles sirve una vez más a su com-promiso de apoyar la actividad investigadora y engeneral, de contribuir a la difusión y el conocimiento delferrocarril por la sociedad.

Para estimular el debate sobre el futuro de los ferroca-rriles y la política de transportes europea, CER ha publi-cado el ensayo de George Muir, director general deATOC (la Asociación Británica de OperadoresFerroviarios) en el que recorre la evolución del sectortras la entrada de operadores privados en el ReinoUnido. El autor describe la situación actual del ferrocarril y cuá-les han sido sus logros desde que el primer operadorferroviario privado pusiera en servicio el primer tren,diez años atrás. Revisa la estructura actual del sector,los aspectos más polémicos sobre las políticas públicasy el papel que desempeñan los operadores y elAdministrador de Infraestructuras, Network Rail. Muir recuerda que el proceso de privatización se inicióen 1992 con la creación de Railtrack como único ope-rador de red y la concesión de franquicias a operadoresprivados. Tras un largo periodo de desinversión eninfraestructura ferroviaria por parte de Railtrack y losgraves accidentes de Hatfield y Ladbroke Grove, elgobierno creó Network Rail en 2002. Desde esa fecha,afirma, la nueva estructura del sector fijada por elGobierno ha permitido tanto la apertura real al mercadocomo la consolidación de las actividades de NR, queademás ha ganado nuevas competencias en planifica-ción, realización de proyectos y, especialmente, en elestablecimiento de las relaciones con las operadoras,un asunto de vital importancia para el desarrollo ferro-viario.Muir afirma que, hoy, el ferrocarril puede considerarseun éxito: las cifras de viajeros están en alza y la satis-facción de los clientes es la más alta que ha habido enmuchos años; el sector ferroviario, con muchos opera-dores y un único administrador de red, es fuerte y com-petente. No obstante, considera que se está iniciandouna nueva etapa, en la que se debe seguir mejorandoen la prestación de servicios básicos, haciendo frente alos retos que plantean la necesidad de reducir costes,aumentar la capacidad de la infraestructura y respondera las demandas políticas y sociales del Reino Unido.

Introducción:

El Ferrocarril en Gran Bretaña:por buen camino

Por George MuirATOC

Febrero de 2006

La voz de los ferrocarriles europeosCER

COMMUNITY OF EUROPEAN RAILWAY AND INFRASTRUCTURE COMPANIESCOMMUNAUTÉ EUROPÉENNE DU RAIL ET DES COMPAGNIES D’INFRASTRUCTURE

GEMEINSCHAFT DER EUROPÄISCHEN BAHNEN UND INFRASTRUKTURGESELLSCHAFTEN

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George Muir

Nacido en Edimburgo en 1943, George Muir se formó comoingeniero de la Marina Mercante y posteriormente se licenció enmatemáticas y físicas por la Universidad de Aberdeen. En 1969se incorporó a la sociedad financiera 3i, con la misión de apor-tar capital-riesgo a empresas nuevas, y más tarde trabajó paraMorgan Grenfell como asesor de adquisiciones y finanzas en laCity de Londres y en Nueva York. En 1991 se unió al importan-te grupo francés de servicios públicos Vivendi como Director deDesarrollo Empresarial y después se trasladó a Psec comogerente de servicios gestionados a autoridades locales.Además ayudó a licitar la compañía ferroviaria Connex SouthEastern, que después dirigió. En abril de 1999 se convirtió endirector general de ATOC (Association of Train OperatingCompanies).

Estamos muy orgullosos de publicar este ensayo de George Muir, director general de ATOC (la Asociación

Británica de Operadores Ferroviarios). Es el segundo de nuestra serie de ensayos CER -una serie concebida para

que algunas de las figuras más distinguidas del sector ferroviario europeo puedan expresar opiniones estimulantes,

interesantes y personales sobre el mismo-.

Personalmente, al leer este ensayo, me impresiona la enorme energía, empeño e ingenio que los operado-

res del sector privado británico han aportado para generar nueva demanda: las compañías de transporte de viajeros

de Europa tienen mucho que aprender de unos operadores que son capaces de incrementar la demanda un 40% en

diez años.

Espero que disfruten de la lectura.

Johannes Ludewig

Director General de CER

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Han pasado diez años desde que el primer opera-dor ferroviario privado puso en servicio el primertren, un domingo por la mañana, temprano, concre-tamente el 4 de febrero de 1996. Salió deTwickenham, junto al famoso estadio de rugby,hacia Waterloo, y para sorpresa de los periodistasque iban a bordo, el tren completó su recorrido sincontratiempos.

Desde entonces han coexistido dos mun-dos paralelos: uno, en los titulares de los periódi-cos, del que todos oímos hablar –un accidente, untren averiado, un fallo más en el ferrocarril– y otro,en el que se desarrolla la acción, que permaneceoculto. En este mundo escondido tiene lugar elsólido trabajo de gestores ferroviarios cualificadosy motivados, que toman buenas decisiones duran-te un largo período de tiempo para mejorar el ferro-carril y velar por los viajeros. Ahora, después dediez años, este segundo mundo empieza a salir a laluz.

El Gobierno y la opinión pública comparten uncreciente reconocimiento de que el ferrocarril es unéxito, tanto en lo que respecta al transporte de viajeroscomo al de mercancías. El servicio al viajero es bueno,a menudo muy bueno, y, sobre todo, el ferrocarril estáhaciendo lo que se supone que debe hacer: atraer másviajeros –un 40% más en los últimos diez años– ymejorar la vida de los ciudadanos de este país a travésde un transporte más eficaz. La satisfacción de los via-jeros alcanza ahora la respetable cifra de un 80%.También el tráfico de mercancías se ha incrementadotremendamente, alcanzando cifras que superan en un50% a las de hace diez años.

Es un gran ferrocarril, el segundo o el terceromayor de Europa: segundo en términos de viajeros-kilómetros y tercero en número de viajeros. Ha sido elferrocarril que más rápidamente ha crecido en los últi-mos diez años. Si bien ha sido un éxito, las circunstan-cias en Gran Bretaña son especiales y, por tanto, novoy a sostener en este ensayo que nuestra experienciasea aplicable, de un modo u otro, a otros países.

Siento un profundo respeto por los logros delos ferrocarriles de otros países, que están proporcio-nando un excelente servicio a sus viajeros. Para serfranco, estoy más interesado en aprender de ellos.

Mi papel personal es el de director general dela Association of Train Operating Companies, ATOC,con sede en Londres. Inevitablemente, veo las cosasdesde la perspectiva de los operadores ferroviarios deviajeros, pero tenemos muy buenas relaciones connuestros colegas operadores de mercancías y con los

de Network Rail que han hecho que el crecimiento deltráfico fuera posible. Por supuesto, hay desencuentros,pero existe también un sentimiento real de que somosun colectivo. Esto ocurre a la hora de gestionar el ferro-carril y a la hora de establecer nuestra política sobre losasuntos europeos y colaborar en las instituciones euro-peas.

En este ensayo describo el ferrocarril y cuáleshan sido sus logros. Este es mi ensayo, y las opinionesson mías, así que puedo ofrecer una visión de lo quese siente al trabajar en el ferrocarril y de mi criteriosobre sus fortalezas, debilidades y desafíos.

Estos desafíos afectan a los costes (los costesson demasiado altos), a la gestión del crecimiento (elferrocarril está saturado) y a la política pública (¿debeusarse el dinero de los contribuyentes para ampliar elferrocarril, para que las tarifas no suban o para mante-ner la dotación de personal en las estaciones hasta elúltimo tren de la noche?). Me figuro que estos retosresultan familiares para todos los ferrocarriles europe-os.

Cómo funciona

El rasgo fundamental del ferrocarril británico, loque le confiere su carácter distintivo, es el papel de losoperadores ferroviarios privados. Forman un grupo rui-doso, individualista y agresivo, pero lleno de energía.Han aportado muchísimo al ferrocarril. Hacen funcionartodos los trenes y la mayoría de la estaciones. Son losque están en relación con los viajeros. Cuando lascosas van mal, son ellos los que deben responder antelos viajeros y la opinión pública.

Las empresas ferroviarias están muy motiva-das para velar por los viajeros. Dado que han pujadode forma competitiva por una franquicia, solicitandotodo tipo de subvención del Gobierno, por mínima quesea, u ofreciéndose a pagar la prima más alta (unaprima por una línea de bajo coste y elevados benefi-cios), y dado que se han comprometido de manera vin-culante en gran cantidad de aspectos -desde los hora-rios de los trenes hasta las horas de apertura de lasestaciones-, la disciplina financiera es intensa. Lo másprobable es que los beneficios provengan del aumentode los ingresos, y si de lo que se trata es de aumentarlos ingresos, uno debe velar por sus viajeros. El interésdel viajero y los intereses de los accionistas apuntan enla misma dirección. Es cierto que con sus diversosnombres y sus diferentes logotipos en los trenes, conlas diversas políticas para promocionar los billetes y lasdiferentes estrategias con que cada operador dirige sunegocio, la cuestión puede parecer confusa para el pro-fano... pero funciona.

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Hay una intensa competencia entre las compa-ñías para obtener una franquicia, pero una vez que lahan conseguido, los operadores ferroviarios colaboranestrechamente, mucho más de lo que se puede perci-bir desde fuera.

Todo se organiza para que el viaje resulte sen-cillo para el usuario, de forma que los que deseen via-jar a través de la red no tengan por qué saber de quécompañía es el tren en el que están. Entre bastidores,los operadores colaboran y comparten sus mejoresprácticas en material rodante, operaciones, formación,tecnologías de venta y distribución... todo lo necesariopara proporcionar un funcionamiento seguro, eficientey, a ser posible, también de bajo coste.

Tarifas

Una persona que viaje, por ejemplo, desde laciudad costera de Brighton, en el litoral meridional deInglaterra, hasta la gran ciudad de Birmingham, enWest Midlands, debe hacer un transbordo. Puede ele-gir entre viajar pasando por Londres o evitarlo (hay treso cuatro maneras de hacer esto). Pero si el viajerocompra un “billete abierto” –Open Ticket– (o un abonotemporal, si realiza este recorrido con frecuencia)puede tomar cualquier itinerario que desee cuando lodesee, especialmente a la hora punta de la mañana,hasta las 9.30. Todos los operadores aceptan el billete,y los ordenadores de la Association of Train OperatingCompanies (ATOC) reparten los ingresos entre lasempresas ferroviarias. Es mejor no preguntar cómo lohacemos –es una historia demasiado larga–, pero locierto es que lo hacemos.

El viajero de Brighton recibirá una informaciónimparcial en todas las taquillas, los centros de llamadastelefónicas y los sitios de Internet, acerca de los hora-rios y las tarifas de todos los operadores para su viajea Birmingham. La obligación de facilitar informaciónprecisa e imparcial está garantizada a través del acuer-do de multioperadores de ATOC.

Los billetes que se compran con antelación sondiferentes a los "billetes abiertos". Su finalidad es laventa de las plazas libres en los trenes de períodosvalle. Existe una enorme demanda por parte de quie-nes no quieren pagar el precio del "billete abierto", perosiguen teniendo la intención de viajar, y de quienes tie-nen más flexibilidad en lo que se refiere a cuándohacerlo. Éstos compran billetes con antelación que, pordefinición, son sólo para trenes determinados. Los ope-radores han intentado todo tipo de estrategias paraencontrar la mejor forma de especificar y poner precioa estos billetes, de manera que resulten sencillos para

el viajero y estén dirigidos al segmento de mercadocorrecto. Algunos de los precios disponibles son cierta-mente muy bajos -45 € ida y vuelta de Edimburgo aLondres, un viaje completo de 1.400 km- no es un pre-cio inusual. Se trata de un área de desarrollo muypujante. Algunos argumentan que resulta confusa, aun-que puedo asegurarles que goza de gran popularidadentre los viajeros (utilizando un cambio de 1 £ = 1,5 €).

Este ejemplo de un precio muy bajo por la com-pra de billetes con antelación contrasta con el precio,mucho más alto, del “billete abierto”: 330 € por elmismo recorrido de ida y vuelta. Se puede comprobarque existe una amplia variedad de tarifas. Es una téc-nica clásica de gestión de la capacidad. El objetivo delos operadores ferroviarios, como en cualquier otrosector de actividad, es maximizar los ingresos. Unaplaza sin ocupar es dinero perdido, como lo sería laventa de un billete para hora punta a un precio inferiora su valor de mercado. El factor de ocupación paratodo el día es un indicador de rendimiento importantepara un ferrocarril económicamente viable.

Los operadores ferroviarios tienen libertad parafijar los precios como prefieran, con una importante sal-vedad: el Gobierno controla las tarifas ("tarifas regula-das") en rutas en las que no hay competencia para elferrocarril, donde los viajeros no tienen otra alternativaque viajar en tren; es el caso principalmente del trans-porte de viajeros de cercanías en dirección a Londres,donde las subidas de precios se controlan mediante latasa de inflación más un 1%. Por otra parte, los opera-dores ferroviarios, a través de una mejor gestión, seestán ajustando a la política gubernamental y recortan-do la necesidad de subvenciones procedentes de loscontribuyentes.

A pesar de que algunas tarifas pueden pareceraltas, las tarifas medias no han ascendido en términosreales. Las tarifas reguladas se fijaron en función de lainflación menos un 1%, y ahora están fijadas mediantela tasa de inflación más un 1%. Y las TOC han estadovendiendo muchos billetes de bajo precio para perío-dos valle. El gráfico muestra las tarifas medias por via-jero-kilómetro desde 1986/1987. Se produjo un incre-mento del 7% antes de la privatización, pero desdeentonces los niveles tarifarios ajustados por la inflaciónno han aumentado.

Los viajeros tienen opiniones encontradassobre las tarifas -les gustan las tarifas baratas y no lesgustan las caras- y la prensa convierte cada subida deprecios en un nuevo episodio del asalto al tren correo.Pero, en el fondo, existe un reconocimiento de que lapolítica de precios tiene una base racional. El Gobiernoafirma que no importa subvencionar el ferrocarril, pero

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los ingresos de los viajeros deberían cubrir la mayorparte de los costes.

Los viajeros tienen otras preocupaciones. Lasque aparecen en los titulares de los periódicos en laactualidad tienen que ver con la dotación de personalde las estaciones pequeñas por la noche y con el pro-blema de los grafitos.

Network Rail

Mientras que son distintos operadores los quegestionan los trenes, una sola compañía gestiona lainfraestructura y la señalización. Network Rail es elúnico Administrador de la infraestructura para toda lared nacional. Su trabajo ha hecho posible el crecimien-to del ferrocarril que hemos presenciado, que ha com-portado un incremento cercano al 25% de la cifra detrenes-millas en su infraestructura.

En Network Rail son auténticos especialistasen su tarea, única y específica: planificar y gestionar lainfraestructura y el tráfico que discurre por ella paraobtener el máximo resultado posible. Esto supone unenorme esfuerzo. Aparte de todas las cuestionesobvias, como la señalización, el mantenimiento de lainfraestructura o la realización de proyectos de renova-ción, Network Rail se encarga de la elaboración delhorario nacional de trenes (respondiendo a los requisi-tos de los operadores ferroviarios), y el año pasado sele pidió que dirija la planificación ferroviaria con elapoyo de los operadores de trenes.

La planificación del ferrocarril, que llamamosRoute Utilisation Studies (Estudios de Utilización de

Itinerarios), implica el estudio pormenorizado de lacapacidad que tiene cada itinerario, la posible deman-da futura por parte de los viajeros y las opciones dispo-nibles para atender el incremento de demanda: desdecambios en el horario hasta material rodante adicionalo nueva infraestructura.

Aunque el sector se ocupa de la planificación,liderado por Network Rail, es el Gobierno el que deci-de. El Gobierno especificará los productos de alto nivelesperados del ferrocarril, que los contribuyente habránde costear.

Desde mi punto de vista, Network Rail hacemuy bien su trabajo y creo que resultará aún másimpresionante en el futuro. Mientras que los operado-res ferroviarios se enfrentan a la difícil tarea de descu-brir cómo satisfacer a los viajeros día tras día, NetworkRail tiene que resolver una cuestión técnico-ferroviariaigualmente compleja: cómo aumentar la capacidad dela infraestructura; cómo renovar la señalización; cómoofrecer una infraestructura sin fallos y, al mismo tiem-po, reducir el coste en infraestructura por vehículo-milla. Éste es su desafío, y dado que son administrado-res de infraestructura especializados, están bien prepa-rados para hacerlo.

Transporte de mercancías

Los tres mayores operadores de mercancíasson EWS, Freightliner y GB Railfreight. Las compañíasde transporte de mercancías tuvieron que redefinir sunegocio totalmente. Adquirieron mayor capacidad derespuesta con respecto a sus clientes, invirtieron enlocomotoras nuevas y seguras y EWS estableció un

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Índice de precio por viajero-kilómetro (ajustado en función de la inflación)Precio medio entre 1986/1987 y 1992/1993 = 100

único centro de control y regulación para monitorizar sutráfico de mercancías en todo el país. Existe competen-cia entre estas compañías. GB Railfreight, un operadorde nuevo acceso, se ha procurado una cuota de mer-cado y un negocio rentable. El transporte de mercan-cías por ferrocarril ostenta ahora un porcentaje crecien-te del tráfico total de mercancías en Gran Bretaña.

Una historia muy corta

La decisión del Gobierno de privatizar el ferro-carril se tomó en 1992. El Gobierno estaba decidido allegar hasta donde pudiera para introducir la competen-cia. Se consideró seriamente la creación de com-pañías ferroviarias regionales integradas verticalmen-te, pero, en lugar de eso, al final se optó por la separa-ción entre la infraestructura y la explotación, con unúnico operador nacional de la infraestructura: Railtrack.Con compañías regionales, habría demasiados trenescruzando las fronteras de las regiones.

El propósito inicial era que Railtrack continuasesiendo propiedad del Gobierno y que sólo los operado-res ferroviarios fuesen privados. Pero en el últimomomento, en 1996, Railtrack salió a Bolsa, supuesta-mente para evitar que el Partido Laborista, que teníaposibilidades de llegar al poder en las elecciones gene-rales de 1997, pudiera dar marcha atrás a todo el pro-grama de privatización del ferrocarril.

La primera compañía ferroviaria que obtuvouna franquicia, South West Trains, puso en servicio suprimer tren el 4 de febrero de 1996. Las otras 25 fran-quicias para la explotación de servicios ferroviarios seadjudicaron poco después.

Aunque el asunto siempre fue controvertido yla prensa diaria le dedicó unas portadas muy hostiles,las cosas marcharon bien durante algunos años. Elnúmero de viajeros creció, se añadieron nuevos servi-cios al horario y se encargó la fabricación de nuevomaterial rodante. Fueron buenas decisiones.

Sin embargo, en los primeros momentos de laprivatización se tomaron algunas decisiones que luegotendrían consecuencias fatídicas: una fue la insuficien-cia del presupuesto asignado al mantenimiento de lainfraestructura y su subcontratación (“nunca subcontra-tes un problema”); otra, el contrato demasiado optimis-ta para mejorar la West Coast Mainline; y la tercera, elplazo tan corto que se concedió para la entrega de nue-vos trenes. En ese tiempo se tomaron algunas decisio-nes ridículas, y no sólo en el ámbito del ferrocarril. Fueel período previo a la burbuja de Internet, cuando fan-tasía y realidad se fundieron.

El fuerte crecimiento del número de viajeros sedetuvo a causa del accidente de Hatfield de 2000, quesiguió al de Ladbroke Grove, ocurrido un año antes. Lainvestigación del carril roto en Hatfield sacó a la luz ladebilidad generalizada de los procesos para el mante-nimiento de la infraestructura o al menos para conocersu estado. La infraestructura había estado sometida auna enorme carga debido al exceso de tráfico en la red–la cifra de toneladas transportadas a diario deLondres a Reading casi se había duplicado–. Hubo unlargo período de alteraciones en el servicio: trenes can-celados y baja puntualidad (algunos días sólo circula-ban la mitad de los trenes) mientras se inspeccionabany renovaban los carriles y se ponían en práctica medi-das de seguridad más rigurosas, a veces demasiadorigurosas. Fue una época terrible para todos nosotros,en especial para nuestros viajeros.

Con el coste de recuperarse de Hatfield y lagran inversión necesaria para mejorar la West CoastMainline, que superó lo que estaba previsto, Railtrackse quedó sin dinero, como cabía esperar. El control dela compañía pasó a manos de administradores nom-brados por el Gobierno.

En aquel momento se discutió mucho cuál erael mejor modo de estructurar el ferrocarril y así evitarlos problemas desvelados: integración vertical, compa-ñías ferroviarias regionales, renacionalización. Se con-sideraron todas estas posibilidades, pero el Gobiernoconcluyó que ninguna daba en el blanco. No fue laseparación entre la infraestructura y la explotación loque causó el accidente, sino un mal mantenimiento dela infraestructura. El Gobierno decidió, con todo, que eladministrador de la infraestructura no debía continuarsiendo una compañía pública propiedad de accionistas

Una nueva gerencia para una nueva “compa-ñía que no busca dividendos” llegó a Railtrack en octu-bre de 2002 y le dio el nuevo nombre de Network Rail.Una de sus primeras decisiones fue dejar de subcon-tratar el mantenimiento.

Más tarde, en 2005, en una maniobra para sim-plificar la toma de decisiones públicas, se liquidó elorganismo independiente del Gobierno, la StrategicRail Authority , se transfirieron casi todas sus funcionesal Ministerio de Transportes y se unieron las competen-cias del regulador de seguridad ferroviaria a las delregulador económico en la nueva Office of RailRegulation (Oficina del Regulador Ferroviario).

La estructura existente se describe con másdetalle en las páginas siguientes.

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La estructura actual del sector

La estructura actual del sector suele represen-tarse como un triángulo. En el vértice superior delmismo está el Gobierno, más concretamente, la divi-sión ferroviaria del Ministerio de Transportes. En elángulo inferior derecho se encuentra el Administradorde infraestructuras, Network Rail, y en el ángulo inferiorizquierdo están los operadores ferroviarios y sus clien-tes del transporte de viajeros y mercancías. La Oficinadel Regulador Ferroviario (ORR) se encuentra en elcentro; este departamento comprende tanto la regula-ción económica como la de la seguridad.

El triángulo pretende resaltar, en primer lugar,la primacía del Gobierno y su dirección del ferrocarril através del High Level Output Statement propuesto(HLOS – Declaración de Productos de Alto Nivel) dirigi-do a Network Rail, por una parte, y de los acuerdos defranquicia con operadores ferroviarios, por otra. Ensegundo lugar, enfatiza que el sector es una asociaciónentre iguales, formada por las empresas ferroviarias yNetwork Rail, y formalizada a través de acuerdos deacceso a la infraestructura y del Network Code (Códigode Red).

Los operadores de transporte de mercancías,al contrario que los de transporte de viajeros, no tienenfranquicias. Son compañías enteramente independien-tes que invierten en sus propios activos, deciden supropia estrategia comercial y negocian su acceso a lainfraestructura directamente con Network Rail.

Debajo del triángulo aparecen PassengerFocus, Rail Safety and Standards Board (RSSB), lasROSCOS, ATOC y la industria suministradora.

RSSB es el organismo que, bajo el control dela industria dirige la normalización con arreglo a las ETIy vigila la seguridad. Es un organismo muy respetado.Ha desarrollado, por ejemplo, un modelo de riesgo muybueno que alerta al sector ferroviario en cuestiones deseguridad y ayuda a priorizar medidas efectivas para lareducción de riesgos.

Hay tres ROSCOS. Son compañías de alquilerprivadas, filiales de grandes bancos, que alquilanmaterial rodante a las empresas ferroviarias en régi-

men de leasing operativo. Esto es necesario porque elmaterial rodante dura más que la franquicia de un ope-rador. Aportan conocimiento en materia técnica y decompras, al igual que financiación para la inversión de7.000 millones de euros en nuevo material rodante.

ATOC es el organismo controlado por los ope-radores ferroviarios de viajeros, que proporciona losservicios centrales necesarios para un sector con múl-tiples operadores (tales como la asignación de ingresosy la distribución de la información sobre horarios y tari-fas) y representa a los operadores en sus relacionescon el resto del sector, el Gobierno y las institucioneseuropeas. Ya he subrayado antes el alto grado de cola-boración existente entre los operadores. Es muy impor-tante.

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ATOC lleva mucho tiempo en el negocio deltransporte de viajeros. Rail Freight Group (Agrupacióndel Transporte Ferroviario de Mercancías), un grupobien articulado e informado, representa a los operado-res del transporte de mercancías.

Passenger Focus es el organismo que repre-senta a los viajeros. Lo financia el Gobierno, sus miem-bros son elegidos para representar los intereses de losviajeros y su cometido es hablar en nombre de éstospara articular sus preocupaciones y deseos, basándo-se en datos e investigaciones. Una voz fuerte y bieninformada que represente a los viajeros, comoPassenger Focus, es un factor fundamental en la crea-ción de un sector con capacidad de respuesta.

La industria suministradora tiene muchas par-tes: fabricantes de trenes; encargados del manteni-miento y proveedores de componentes; compañías derenovación de la infraestructura; de señalización y tele-comunicaciones; compañías de tecnologías de la infor-mación y servicios gestionados; proveedores de forma-ción, contabilidad y servicios legales; y muchos más.Son una parte importante del sector y han contribuidoenormemente a su éxito. Están representados por suorganización comercial, la Railway Industry Association(RIA).

Los elementos que componen el triángulo seexplican con más detalle a continuación.

La Oficina del Regulador Ferroviario (ORR)- La ORR se creó mediante una ley aprobada por elParlamento en 1993. Su cometido es proteger losintereses de los usuarios del ferrocarril, fomentar eluso del ferrocarril para el transporte de viajeros yde mercancías, impulsar el desarrollo de la redhasta el máximo grado posible desde una perspec-tiva económica y promover la eficiencia y la compe-tencia.

Network Rail: la compañía- Network Rail es una compañía de responsabilidadlimitada como otras, pero con algunas diferencias:por ejemplo, tiene “miembros” en lugar de “accio-nistas” y su reglamento prohíbe el pago de dividen-dos a los miembros.- Hay alrededor de 120 miembros. No compranacciones; son seleccionados para representar a lacomunidad.- El papel principal de los miembros es elegir a losdirectores. No establecen la estrategia, pues esoes competencia del Comité.

Network Rail: la actividad ferroviaria- La actividad de Network Rail consiste en ser un

operador de red, para lo cual necesita (y ha obteni-do) una licencia de la ORR.- Network Rail es propietaria de la infraestructura,las estaciones, etc. pero no de los trenes o deotros activos de los operadores ferroviarios. - La licencia, un documento de unas 100 páginas,exige que Network Rail gestione la red y que man-tenga y mejore los activos ferroviarios de forma efi-ciente, de acuerdo con las mejores prácticas. Se leexige que satisfaga las demandas razonables desus clientes y de los que aportan la financiación. LaORR controla que Network Rail cumpla este requi-sito.- La licencia requiere que se prepare un plan deactividad decenal, que se actualiza anualmente,junto con otros documentos más detallados.- Los ingresos de Network Rail provienen principal-mente de los operadores de viajeros y de mercan-cías –sus clientes–, que son quienes pagan loscánones de acceso a la infraestructura para utilizarla red.- La ORR determina el nivel de los cánones deacceso a la infraestructura para el tráfico de viaje-ros y mercancías –y, por lo tanto, las ganancias deNetwork Rail– en períodos sucesivos de cincoaños, llamados “períodos de control”. El hecho depoder conocer con certeza los ingresos para cincoaños permite a Network Rail efectuar una planifica-ción adecuada. - Network Rail puede pedir dinero prestado. Si laORR da el visto bueno al propósito del préstamo,por ejemplo financiar un activo de capital, el présta-mo puede contar para la base reguladora de acti-vos de la empresa. Al determinar el nivel de loscánones de acceso a la infraestructura, la ORRincluye una cantidad para intereses (o una “rentabi-lidad sobre activos”) en la base reguladora de acti-vos.- Recientemente, la ORR destinó 22.200 millonesde libras esterlinas (33.000 millones de euros) parael período de cinco años a partir de abril de 1994.La decisión se fundamentó en la aprobación de undetallado plan de actividad, que luego Network Raildebía aplicar.- Mientras que Network Rail recibe ingresos por elacceso a la infraestructura de los operadores ferro-viarios, las compañías de transporte de viajeroscon franquicia, como condición de sus acuerdos defranquicia, pueden reclamar al Ministerio deTransportes cualquier aumento (o descontar cual-quier reducción) de su línea de subvenciones. Éstees el mecanismo a través del cual tiene lugar engeneral la financiación del ferrocarril por parte delGobierno.- Las compañías de transporte de mercancías, alno tener franquicia, carecen de la protección finan-

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ciera que distingue a los operadores de transportede viajeros con franquicia.- Las mejoras de la red, como un nuevo trazado ola renovación de la vía, por ejemplo, se deciden yse financian directamente en la mayoría de loscasos, no se costean a través de los cánones deacceso a la infraestructura normales.

Ministerio de Transportes, High Level Output Statement(HLOS) y ORR

- La exigencia de que el Gobierno elabore un HLOSes nueva. El Gobierno debe entregarlo cada cincoaños, en torno a un año antes del comienzo delPeríodo de Control.- El HLOS determinará lo que el Gobierno quiereque el ferrocarril rinda (capacidad de transporte deviajeros, puntualidad y seguridad) durante elPeríodo de Control pertinente y posteriormente, ycuánto dinero está dispuesto a aportar el Gobierno,en su mayor parte a través de subvenciones a losoperadores ferroviarios.- La labor de ORR será confirmar si el dinero quepropone el Gobierno es suficiente para alcanzar losresultados especificados en el HLOS, y después,en conjunto con Network Rail y tras consultar a losoperadores ferroviarios, aprobar un plan de activi-dad de Network Rail que exponga todo con másdetalle.

Operadores ferroviarios y Network Rail

Para tener acceso a la red y poner en serviciosus trenes, los operadores ferroviarios necesitan unacuerdo de acceso a la infraestructura con NetworkRail.

Este acuerdo fija los derechos de acceso (porejemplo, una lista de itinerarios y horas), las caracterís-ticas del tren que se pondrá en circulación, las bonifica-ciones/penalizaciones por retrasos causados porNetwork Rail, y las cargas financieras. En todos losacuerdos de acceso a la infraestructura se incluye deforma automática un conjunto de condiciones estándarque recibe el nombre de Network Code (Código deRed).

El Código de Red es un documento clave queexplica cómo se desarrollan las cuestiones prácticasnecesarias para el funcionamiento de un ferrocarril díaa día. Expone lo siguiente:

- el procedimiento para elaborar el horario de tre-nes;- el procedimiento para dar parte de todos los inci-dentes y retrasos en la red y para determinar si sucausa se debió a Network Rail o al operador ferro-viario;

- el procedimiento para la gestión diaria de las inci-dencias en el ferrocarril;- el procedimiento a seguir si Network Rail o unacompañía ferroviaria quiere que se haga algúncambio en la red, por ejemplo, la construcción deun nuevo cruce para tener acceso a un nuevodepósito, y los requisitos de compensación finan-ciera (existe una disposición similar para cambiosen las características de los vehículos si afectan ala infraestructura);- una exigencia de políticas de protección delmedio ambiente;- etc.

Este código, que es controlado por la ORR,hace posible el funcionamiento eficiente del ferrocarrilcomo un sistema integrado, aunque haya muchos ope-radores ferroviarios diferentes.

Acuerdos de franquicia

Los acuerdos de franquicia han cambiado a lolargo de los años. Las disposiciones fundamentalesson las siguientes:

- la duración de la franquicia;- un programa de los servicios ferroviarios que lacompañía va a prestar; esto se especifica condiverso grado de detalle;- las estaciones que gestionará el operador, lo queincluye el horario de apertura de las taquillas de lasestaciones, en particular, las horas de apertura delas estaciones pequeñas (en realidad, los detallesreferentes a las estaciones se recogen en un docu-mento diferente, pero el efecto es el mismo);- la puntualidad requerida, con normas sobre boni-ficaciones y penalizaciones. Existe un acuerdo sub-sidiario con Network Rail, por el cual ésta compen-sa al operador ferroviario por los retrasos que lecause;- posiblemente también, requisitos para realizarinversiones específicas, tales como una inversiónen sistemas de información al viajero, nuevos tre-nes o un nuevo depósito para el mantenimiento delos trenes;-requisitos relativos a la obligación de informar alGobierno, a la utilización del material rodante, y almantenimiento de estándares de calidad y a proce-sos de buena gestión;- disposiciones financieras que cubran subvencio-nes o pagos de primas, etc.;- requisitos para formar parte de los diversos acuer-dos de multioperadores que ATOC gestiona, comoel que exige que se facilite a los viajeros informa-ción precisa e imparcial;- disposiciones para permitir cambios de los requi-sitos siguiendo el principio “ni beneficio, ni pérdida”.

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Más información sobre el papel de los ope-radores ferroviarios

Las franquicias originales, de 1996, daban a losoperadores ferroviarios una libertad considerable.Aunque tenían que prestar un servicio mínimo de tre-nes, eran libres para cambiar el servicio siempre quepudieran acordar los derechos de acceso con el res-ponsable de la infraestructura, que entonces eraRailtrack. Por lo que respecta a las estaciones, se con-taba con que usarían la disposición para cambiar lashoras de apertura e incluso solicitar el cierre de unaestación, si no era rentable.

La intención explícita del Gobierno era asignar unpapel de liderazgo al operador ferroviario y conseguirque cambiara el ferrocarril –el Gobierno quería cam-bios– para que éste se pareciera más a lo que los via-jeros quieren en realidad (y por lo que están dispuestosa pagar). Esta libertad de gestión ayudó a impulsar elcrecimiento del ferrocarril y la mejora del servicio deviajeros.

En la actualidad, los nuevos acuerdos de franquiciaespecifican con más detalle lo que los operadoresferroviarios ofrecen. Los nuevos acuerdos especificanel horario y el material rodante que se va a utilizar, porejemplo. Esta mayor concreción funcionará siempreque se permita a las compañías ferroviarias suficientelibertad de gestión como para mejorar la eficiencia, quees lo que busca el Gobierno.

Además de encargarse de los servicios actuales,los operadores ferroviarios son también actores clave,de forma directa y a través de ATOC, en la tarea inte-lectual de planificar el futuro del ferrocarril en el progra-ma liderado por Network Rail. Ellos son los que estánmás cerca del viajero y tienen una perspectiva comple-ta de la situación.

Actualmente existen unas 20 franquicias. Por reglageneral, una gran franquicia obtendrá unos ingresosdel transporte de viajeros de unos 500 millones deeuros y dará trabajo a unas 3.000 personas.

Los ingresos de un operador ferroviario incluyenlos procedentes del transporte de viajeros y la subven-ción del Gobierno, si la hay; es decir, todos los ingresoscorrespondientes al ferrocarril, sin contar los del trans-porte de mercancías, y con ellos se pagan todas lasfacturas. Entre los costes se incluyen los de personal ytodos los gastos derivados del funcionamiento del ser-vicio, los costes del alquiler de los trenes y los cánonesde acceso a la infraestructura que se pagan a NetworkRail. También hay que contar las primas pagaderas alGobierno por las rutas más rentables.

Los operadores ferroviarios se constituyeron demodo que pudieran tener un enfoque holístico del ser-vicio y comprender todo lo que resultara necesario paraprestar un buen servicio al viajero. Deben usar esa per-cepción global para trabajar con Network Rail y con elGobierno en la mejora del ferrocarril.

Lo que el ferrocarril ha producido

El éxito más evidente del ferrocarril ha sido elcrecimiento del transporte de viajeros y de mercancías.El gráfico muestra las cifras de viajeros-kilómetrosdesde 1970 hasta la actualidad.

Durante 25 años, desde 1970 hasta 1995, lagente viajó cada vez más pero recurría sobre todo alautomóvil. Como muestra el gráfico, no hubo creci-miento del ferrocarril. De hecho, en el momento de laprivatización, la opinión generalizada era que esta ten-dencia continuaría, que el ferrocarril era un medio detransporte anticuado y que no crecía. Sin embargo,muchos gestores ferroviarios creyeron que si podíanconseguir independencia en la gestión y pequeñasinversiones de capital –sin trabas burocráticas– en lasnuevas compañías privadas, y si eran capaces demejorar el marketing y la calidad del servicio, el nego-cio crecería. Y así fue. El ferrocarril empezó a crecer.

Los dirigentes de las nuevas compañías priva-das aportaron mucho a la industria y de maneras muydiferentes: quizás con algo de ingenuidad al principio,pero con mucha pasión, así como con cierta ambiciónvisionaria y perspicaz de lo que el ferrocarril podría pro-ducir. Apoyaron a los mejores gestores ferroviarios.

El gráfico de crecimiento refleja la tendencia enlas cifras de viajeros-kilómetros. Incluye la proyeccióndel caso de referencia de ATOC para los próximos diezaños, un incremento adicional del 28% y una extrapo-lación similar para los años décimo a vigésimo.

Nadie pretende dar a entender que las iniciati-vas de los operadores ferroviarios privados fueran laúnica causa del crecimiento del tráfico ferroviario en losdiez últimos años. El crecimiento económico y la con-gestión en las carreteras contribuyeron en gran medi-da. Pero entonces las compañías ferroviarias respon-dieron vigorosamente ante estas condiciones favora-bles del mercado. Aportaron más trenes, mejoraron elmarketing y se concentraron en la calidad del servicioal viajero.

Network Rail, por su parte, puso a disposiciónsurcos horarios para nuevos servicios de tren, retocólos horarios para hacerlos más eficientes, mejoró elmantenimiento de la infraestructura para aumentar la

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capacidad y revisó el funcionamiento de los centros deseñalización y las oficinas de circulación. Incorporó ungrado de análisis muy superior al que había existidohasta entonces, investigó y presentó nuevas herra-mientas de todo tipo, lo que incluía algunos de los tre-nes de medición de la vía más avanzados del mundo.La gestión de proyectos ha mejorado. La declaraciónde misión es "Excelencia en ingeniería". NR ha realiza-do una enorme contribución al crecimiento del ferroca-rril.

Sin embargo, muchas veces se me pregunta, apropósito de los operadores ferroviarios: “¿Qué hicie-ron exactamente que se diferencie de lo que hacenotros ferrocarriles?”.

Lo primero que hicieron fue competir. La com-petencia por las franquicias es intensa y requiere unavisión ambiciosa de qué se puede hacer para aumen-tar los ingresos. El equipo de gestión del adjudicatariose concentra en alcanzar ese objetivo. La competenciaconsigue que aflore la creatividad y proporciona unestímulo que ninguna cantidad de instrucciones y aná-lisis desde las altas instancias podría imitar. Durante lavida de una franquicia existe cierta competencia por losviajeros en las rutas compartidas y también se compitepor el prestigio comercial, o como dicen los estadouni-denses, por los “derechos de jactancia”. Es una pode-rosa motivación para las personas.

Opino que la innovación principal de los opera-dores ferroviarios no fue técnica, sino más bien organi-zativa: la formación de equipos y la "marca". En unferrocarril, nunca se puede dejar de enfatizar la impor-tancia de la gente y del sentimiento de compartir unpropósito común.

Los operadores ferroviarios trabajaron muyduro en la construcción de equipos. El nombre de lamarca de cada empresa ferroviaria llegó a ser el sím-bolo de lo que los directores y el personal querían ofre-cer a los viajeros, se convirtió en el símbolo de la cali-dad que los viajeros podían a esperar. Que la marcaresultase "buena" o "mala" era algo fundamental. Losoperadores trabajaron mucho para lograr una buenamarca. Los viajeros comenzaron pronto a hablar sobresu operador ferroviario local, "el ferrocarril X".Hablaban de "coger el tren de X de las 9 en punto paraLondres", o "X siempre se retrasa" o, con suerte, "losde X son bastante buenos; me gusta X".

Esto contribuyó, sin duda alguna, a que lapoblación en general tuviera conocimiento de los servi-cios ferroviarios locales y, aunque no puedo probarlo,creo que ayudó a forjar el compromiso del personalhacia el servicio al viajero y la calidad.

Tras haber conformado el compromiso del per-sonal –tenemos un personal muy bueno– y un instru-mento de comunicación con los viajeros, es necesarioentonces hacer las cosas y hacerlas mejor.

- Los operadores ferroviarios se comunican activa-mente con los viajeros. Publican revistas, se reú-nen con grupos locales, hablan con PassengerFocus, con las autoridades locales, no paran demoverse.- Ponen más trenes, especialmente en períodosvalle, y empiezan a intentar llenarlos.- El marketing es de gran importancia para los ope-radores de larga distancia. Hacen publicidad en laprensa y la televisión. Ponen en marcha promocio-nes de tarifas de viaje y ofrecen la gama de billetes

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Viajeros-kilómetros (2004/2005 = 100) - todos los sectores

Actual Dentro de 10 años

para períodos valle y de venta anticipada descritosanteriormente.- La información al cliente era una prioridad inme-diata, tanto en las estaciones como a través de lossitios web y los centros de llamadas telefónicas deATOC.- Buscaron la forma de conseguir unas estacionesy trenes lo más limpios y confortables posibles.- Se ocupan de la seguridad de los viajeros; insta-laron barreras en las estaciones y sistemas de cir-cuito cerrado de televisión; contrataron guardias deseguridad y trabajaron en colaboración con laPolicía de Transportes Británica.- Trabajaron con su personal, ofreciéndole forma-ción y apoyo, para crear una cultura de servicio.- Se propusieron responder a las necesidades delos viajeros y del Gobierno, dentro de las obviasrestricciones financieras.

La sociedad en general ha cambiado mucho enlos últimos diez años. El ferrocarril ha tenido que res-ponder a unas expectativas mucho más altas de losempleados, de los viajeros y de la sociedad. Estoscambios han influido también en otros servicios públi-cos; el ferrocarril no está solo y ha respondido bien.

Crecimiento en todo el país

Ha habido un incremento del número de viaje-ros en todo el país, pero no en la misma proporción. Latabla muestra datos de los tres sectores: InterCity,Regional, y Londres y el Sudeste. La primera columnarefleja el tamaño de los sectores. Londres y el Sudestees el más grande, seguido de InterCity y despuésRegional. Las otras columnas muestran los cambios enlas cifras de clientes durante los últimos diez años.

Lo que ha ocurrido en todo el país es muy inte-resante. El crecimiento de Londres y el Sudeste reflejael altísimo nivel de interconexión existente en esa partede Gran Bretaña, en particular en el círculo que seextiende 120 km desde el centro de Londres. Veintemillones de personas, un tercio de la población británi-ca, reside en dicho círculo. Esto da lugar a recorridosdiarios en ferrocarril que pueden considerarse largos,pero perfectamente viables. Gran parte de esos viajesimplican a Londres, pero no todos van en dirección a lacapital; hay bastantes recorridos que salen de allí porla mañana.

El mapa de la página siguiente muestra lasprincipales líneas de InterCity y los puertos de mercan-cías más importantes.

El crecimiento en las regiones, con el segundonivel más alto, es muy alentador. El sudeste deInglaterra tiene una economía fuerte, pero no ocurre lomismo en otros lugares, y todo lo que el ferrocarrilpueda hacer para estimular la integración y la creaciónde unidades económicas más grandes y competitivas–“ciudades-región”, como actualmente se las denomi-na– será bienvenido. Gran parte de la planificacióneconómica regional se ocupa del concepto de ciuda-des-región, la integración de ciudades comoManchester con su región en un intento de crear eco-nomías de escala, especialización y efecto racimo.

Un documento reciente elaborado por losgobiernos locales de estas ciudades-región exponeque: “Desde los oscuros días de la llamada «era post-Beeching», estas redes ferroviarias han experimentadouna transformación. De hecho, en algunas de ellas lacantidad de viajeros se ha duplicado, y todavía crecemás rápido que la media nacional… Tan sólo en la redde West Midlands se prevé un crecimiento superior al43% para 2011”. A los gobiernos locales les gusta elnuevo ferrocarril.

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Nivel actual deviajeros-

kilómetros (enmiles demillones)

Incremento deviajeros-kilómetros1995/1996 a2005/2006

Incremento derecorridos de

viajeros1995/1996 a2005/2006

Incremento detrenes-kilómetros

1995/1996 a2005/2006

InterCity 13,3 30% 64% 55%Regional

(ciudades-región) 8,2 41% 30% 16%

Londres y elSudeste 21,1 53% 56% 18%

Total 42,9 43% 50% 24%

Los operadores de InterCity, GNER en la EastCoast Mainline, First Great Western y Midland Mainlinehan experimentado un crecimiento estable. El creci-miento de Virgin West Coast en la West Coast Mainliney de los servicios de Virgin Cross Country se fue fre-nando hasta hace poco, a causa de los cinco años detrabajos de ingeniería en la West Coast Mainline. Perodurante ese tiempo introdujeron un completo y ambi-cioso rediseño del horario, con servicios de tren cadamedia hora partiendo desde Birmingham (significativa-mente, no desde Londres) hacia las ciudades principa-les y los lugares más lejanos de Gran Bretaña y pusie-ron en funcionamiento los nuevos trenes de alta veloci-dad, para 200 km/h. Este nuevo servicio de Virgin estáteniendo buena acogida y ahora registra un alto creci-miento de la cifra de viajeros.

El servicio cada media hora supuso un granincremento de los trenes-kilómetros, lo cual explica elaltísimo crecimiento que aparece en la tabla paraInterCity, pero los trenes son más cortos y no se podríaesperar un crecimiento proporcionado de la cifra deviajeros-kilómetros.

Tiempos de recorrido, inversión y estaciones

Cada país evoluciona de un modo digno deestudio para adaptarse a su geografía y a su demogra-fía. Parece interesante acercarse a este tema en estepunto.

Comencemos por Londres y el Sudeste, dondehay 20 millones de personas en un radio de 120 kmdesde el centro de Londres. Es un mercado inmensopara el ferrocarril, que requiere una red de cercaníasdensa pero relativamente rápida, en parte de la cual sealcanzan los 160 km/h. La mayoría de las rutas princi-pales hacia Londres son de cuatro vías, aunque porrazones históricas hay muchos cruces que reducen lacapacidad. La línea principal que parte de Waterloo, decuatro vías, es una excepción y por ella circula elimpresionante número de 40 trenes por hora en cadadirección en hora punta.

Los demás núcleos de población de GranBretaña están bastante cerca entre sí si se comparacon países grandes como España, Francia e Italia.Tanto Bristol como Birmingham distan escasamente200 km de Londres, en tanto que Manchester, Leeds yYork se encuentran a sólo 300 km. Los trenes InterCityde alta velocidad que alcanzan 300 km/h no son nece-sarios para estas distancias; con 200 km/h es suficien-te, sale menos caro y se pueden ofrecer buenos tiem-pos de recorrido. Por consiguiente, durante muchosaños la estrategia ha sido elevar la velocidad de los tre-nes convencionales de las rutas InterCity hasta esenivel –200 km/h–, usando señalización convencional yuna versión sencilla de control limitado.

Existen 1.500 km de rutas con una velocidadde línea de 200 km/h: West Coast Mainline (640 km),East Coast Mainline (640 km) y Great Western (180km). En Midland Mainline (260 km) se circula a 175km/h.

Estaría muy bien contar con trenes como elTGV o el ICE; sin embargo, nosotros hemos elegido uncamino diferente. También estaría bien tener líneasdedicadas, de un único uso, como las líneas paratransporte de mercancías exclusivamente; pero lamayoría son de tráfico mixto. La West Coast Mainline,en particular, tiene mucho tráfico y muy variado.

Con esta red, lo que necesitamos del ERTMS(el nuevo sistema común europeo de señalización encabina) es un método de bajo coste para renovar laseñalización convencional cuando expire su vida útil yun modo de conseguir que la infraestructura tenga máscapacidad para que circulen más trenes (no necesita-mos que nos permita poner en servicio trenes que via-jen a 300 km/h).

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La inversión en nuevos trenes es la que másha complacido a los viajeros en los últimos diez años.Ahora la mitad del parque nacional es nuevo. De untotal de unos 10.700 vehículos de viajeros que formandicho parque, 4.800 son nuevos y han costado 7.000millones de euros (casi toda la financiación corrió acargo de las ROSCOS, que han sido una fuente fiablede capital para el sector).

El parque de vehículos de viajeros del ReinoUnido presenta las siguientes características:

El viajero de Brighton probablemente estaráhaciendo su trayecto en un tren nuevo con aire acondi-cionado.

Las estaciones, aunque a menudo tienenmenor prioridad en el reparto de inversiones, han reci-bido alrededor de 1.500 millones de euros. Algunas delas grandes estaciones, como Paddington, ManchesterPiccadilly o Glasgow Central, tienen ahora muy buenaspecto. También se ha gastado dinero en otras: en laestación de Brighton, situada junto al mar, se ha repa-rado la hermosa cubierta de hierro forjado, construidaen torno a 1870 también se han arreglado los lavabosde caballeros, que estaban en muy malas condiciones.

Se han inaugurado unas 60 estaciones com-pletamente nuevas. Algunas de ellas son parkway sta-tions, situadas a las afueras de la ciudad y dotadas degrandes aparcamientos. Con todo, aún existen estacio-nes muy antiguas de aspecto gastado y deteriorado. Eloperador ferroviario las limpia regularmente, pero dadasu antigüedad, a veces ni se nota. No sé cómo vamosa conseguir dinero para mejorarlas.

La mayor inversión ha sido para la moderniza-ción –con retraso– de la West Coast Mainline, en la quese han invertido 12.000 millones de euros. Al principiono estuvo bien planificada y el coste no tendría quehaber sido tan alto, pero por lo menos ahora está ter-minada.

Puntualidad

El asunto pendiente más notorio es el de lapuntualidad. Debido al alto crecimiento del tráfico, estoquizás no debería sorprender a nadie. Se ha logradoun incremento de casi el 25% en el tráfico de viajeroscon sólo un 4% más de material rodante, y de cerca del50% en el transporte de mercancías con respecto a lascifras de hace diez años, sobre la misma red exacta-mente. Si alguien está “sudando los activos”, somosnosotros. Con este uso tan intenso de trenes e infraes-tructura, no es sorprendente que se produzcan retra-sos.

El gráfico sobre puntualidad de la páginasiguiente cubre los últimos doce años. Muestra el por-centaje de trenes que llegan dentro de los cinco minu-tos siguientes a la hora prevista (diez minutos, para tre-nes InterCity); todos los trenes están incluidos sinexcepciones para casos de fuerza mayor, como incen-dios junto a las líneas, que parecen demasiado fre-cuentes para una isla tan lluviosa.

Desde el nivel heredado de British Rail, no muysuperior a un 85%, la puntualidad mejoró hasta un 90%tras la privatización. El agudo declive posterior al año2000 es la consecuencia del accidente de Hatfield,cuando todo se desmoronó. Pero eso ha quedadoatrás; ahora, la puntualidad crece continuamente y seestá acercando de nuevo al 90%. Calculamos que parasuperar con creces ese 90%, sería necesario reducirlos servicios de trenes y no es eso lo que queremos. Talvez los fallos y averías desaparezcan de los trenes y lainfraestructura por arte de magia, pero mientras estono ocurra, tendremos que mantener un equilibrio entrepuntualidad y capacidad.

Indudablemente, muchos ferrocarriles en elmundo tienen mejor comportamiento en materia depuntualidad. En Japón ya es algo legendario, y elogio yadmiro a aquellos que lo hacen mejor. Pero tenemosque trabajar con lo que tenemos: un ferrocarril de tráfi-co mixto, dinero limitado y exigencias contradictoriasde más trenes y más puntualidad.

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Número de vehículos de viajeros del parque de vehículos de viajeros nacionalAntes de 1996 Después de 1996 Total

Unidades múltiples diésel 1.332 764 2.096

Unidades múltiples eléctricas 3.557 3.027 6.584

InterCity 1.050 997 2.047Total 5.939 4.788 10.727

Seguridad

La seguridad es una cuestión de suma impor-tancia, porque ningún accidente es aceptable, de modo

que dejaré que Andrew Evans lo explique. Es catedrá-tico de Gestión de Riesgos en el Transporte en elImperial College de Londres, y el siguiente texto se hatomado del resumen de su artículo de junio de 2004:

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Puntualidad 1993 - 2005Media Móvil Anual de la PPM 1993/1994 - 2005/06 - Trenes de viajeros

PPM (Medida del Rendimiento Público) = % de trenes que llegan dentro de los 5 minutos siguientes a la hora pre-vista, 10 minutos en el caso de los InterCityDatos obtenidos de la Passenger Charter (Carta de Servicios de Viajeros) para 1993/1994-1997/1998. Datos realesdesde 1998/99.Nota: La puntualidad se define como el porcentaje de trenes que llegan dentro de los 5 minutos siguientes a la horaprevista (o 10 minutos para servicios InterCity). Todos los trenes están incluidos sin excepciones para casos de causamayor.

Accidentes ferroviarios importantes por millón de trenes-kilómetros: 1971-2002/2003

Se definen como “Accidentes ferroviarios importantes” las colisiones de trenes, descarrilamientos y rebases queafectan a líneas de viajeros. Incluyen accidentes con víctimas mortales y sin ellas.

Acc

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kiló

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ros

- “British Rail había alcanzado una tendenciadescendente en las cifras medias de accidentes portrenes-kilómetros para todas las clases principales deaccidentes en los 27 años transcurridos hasta 1993. Elartículo hace una extrapolación de estas tendenciasfavorables como criterio para juzgar el comportamientoen materia de seguridad del ferrocarril privatizado”.

- “El artículo muestra que el ferrocarril privatiza-do mejoró dicho criterio en todas las clases de acciden-tes”.

- “A pesar del historial que presenta, bueno porregla general, mucha gente cree que la seguridad seha deteriorado con la privatización del ferrocarril. Elartículo aborda las razones por las que, en contra de laevidencia, esta creencia persiste”.

Se trata de un artículo interesante y está dispo-nible en Internet. Se acaba de actualizar con los datosdel año pasado, pero el mensaje no ha cambiado.

El gráfico de la página anterior, extraído delartículo, ilustra bien el tema. Muestra “accidentes ferro-viarios importantes”, lo cual es una amplia definición delos accidentes, e incluye colisiones, descarrilamientosy rebases; con y sin víctimas mortales. Los puntosamarillos corresponden al período previo a la privatiza-ción; los rojos, al período posterior.

La línea de tendencia es el criterio de mejoracon el que el profesor Evans juzga el ferrocarril. Todoslos años recientes se sitúan por debajo de dicho crite-rio.

La experiencia de los viajeros

Para prestar un buen servicio al viajero tienenque conjugarse varios factores. Las cosas no ocurrenpor arte de magia. Se necesitan medidas prácticas yrazonables, que se apliquen de manera fiable, pero lalista de factores es bastante larga: fácil acceso del via-jero a la información; estaciones bien diseñadas; trenespuntuales, confortables y limpios; buena corresponden-cia con autobuses y taxis, etc.

Medimos la satisfacción global de los viajerosmediante la National Passenger Survey (EncuestaNacional a los Viajeros), una amplia encuesta realiza-da a 25.000 viajeros por la institución independientePassenger Focus, que evalúa 30 elementos del servi-cio al viajero y añade una puntuación global. Se llevahaciendo cinco años de forma sistemática. La últimaedición muestra que todos los valores menos uno tie-nen un nivel no alcanzado anteriormente. Por primeravez –probablemente por vez primera en toda la historiadel ferrocarril– refleja una satisfacción global (satisfe-cho o muy satisfecho) de un 80%. Esto es bueno parael transporte; incluso una buena compañía aérea de lasmás importantes puede estar por debajo, con, diga-mos, un 70%.

Muchas de las historias que aparecen en lostitulares de la prensa, al igual que la baja satisfacciónde los viajeros en muchas áreas, son consecuencia dela política pública y de las restricciones económicas, yno están bajo el control de los operadores. El nivel delas tarifas es una cuestión importante para los viajeros,

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Resultados de la Encuesta Nacional de Viajeros (en tantos por ciento) durante los cinco últimos años

60%

65%

70%

75%

80%

85%

2001 2002 2003 2004 2005

Por

cent

aje

de p

asaj

eros

sat

isfe

chos

en particular para aquellos que necesitan viajar en horapunta; pero rebajar las tarifas aumentaría la necesidadde subvenciones. La condición en la que se encuentranlas estaciones varía mucho. En algunos casos es exce-lente, pero de las 2.500 estaciones del país, muchasestán anticuadas y necesitan inversiones que sólo pue-den venir del Gobierno. Otra cuestión de interés paralos viajeros se refiere a las horas en las que las esta-ciones pequeñas están dotadas de personal. Tenemos1.000 estaciones con menos de 100 viajeros al día. Lagente desearía que hubiera personal incluso en lasestaciones más pequeñas, pero esto no está económi-camente justificado. Cada vez hay más quejas portener que esperar de pie. Habría que preguntarle alGobierno: ¿quieren que el dinero de los contribuyentesse gaste en estas cosas?

Inevitablemente, las empresas ferroviariasestán en la línea de fuego en estos temas. Algunosson culpa nuestra, pero muchos son consecuencia dela política del Gobierno o de que somos un ferrocarrilque intenta hacer más de lo que puede: ciertamente setrata de temas de mucho calado.

Los desafíos

El mercado de viajeros va bien, incluso contendencia al alza. Si gestionamos un buen servicioferroviario, atraeremos más viajeros. La calidad de losservicios mejora de forma estable. Lo mismo ocurrecon el transporte de mercancías. ¿Cuáles son losdesafíos, entonces? El primero es, dicho claramente,“no quitarle el ojo de encima”, estar atentos a cadadetalle, porque si uno está dirigiendo un ferrocarril, nopuede relajarse.

Y además de eso, ¿cuáles son los otrosdesafíos? Son fáciles de enunciar: coste, capacidad ypolítica ferroviaria del Gobierno.

En lo que se refiere a los costes, cualquiercosa que se haga en el ferrocarril es siempre demasia-do cara, e imagino que esto ocurre también en otrospaíses. A pesar del aumento de los ingresos, las sub-venciones del Gobierno han crecido para equipararseal incremento de los costes. Parte de este incrementoes consecuencia del ciclo de inversión del ferrocarril(muchos activos han sobrepasado su ciclo de vida máso menos en este momento). Pero otra parte del incre-mento se produce en costes unitarios. Por su naturale-za, un ferrocarril necesita muchos empleados, y loscostes de éstos aumentan cada año. Los aspectos deseguridad elevan los gastos, como también lo hacenlas demandas de los viajeros de mejor servicio al clien-te; la estrategia minimalista de las aerolíneas de bajocoste no cuenta con una buena acogida entre los viaje-

ros del ferrocarril. La tecnología, que ha potenciado laproductividad en muchos sectores, ha hecho poco porel ferrocarril. El ERTMS, por ejemplo, todavía tiene queproducir beneficios económicos.

Es obvio que no existe una solución sencillapara el problema de los costes. La tradicional habilidaddel ferrocarril, que consiguió costes bastante bajospara infraestructura y trabajos de ingeniería, se cimen-tó en la experiencia y el buen juicio y, , en niveles sala-riales bastante moderados. Creo que esta forma deactuar ya se ha agotado. Ahora nos dirigimos hacia unaestrategia que se basa mucho más en mediciones,comprensión científica de los hechos, definición de pro-cesos y estandarización. Se cree que este tipo de enfo-que conduce a la productividad, la calidad y la reduc-ción de costes; esto es lo que ha ocurrido en otros sec-tores. Hemos progresado en esa dirección; yo inclusodiría que estamos a mitad de camino para conseguirlo.Esto es un avance, pero ocurre que tenemos los cos-tes de una sociedad moderna sin contar aún con la pro-ductividad de una economía moderna.

Necesitamos muchas cosas prácticas; encon-trar formas de recortar los costes de los servicios quetienen bajas cifras de clientes, es una de ellas (nuestronombre para esta iniciativa es community railway o“ferrocarril de la comunidad”)

El segundo desafío es la capacidad. El ferroca-rril británico está lleno, pero las cifras de viajerossiguen creciendo. Pronosticamos un crecimiento del28% en viajeros-kilómetros para los próximos diezaños, pero, por el momento, para incrementar la capa-cidad sólo contamos con pequeños planes que haaprobado el Gobierno. El trabajo de planificación paraofrecer mayor capacidad se está realizando ya a travésde los Estudios de Utilización de Itinerarios dirigidospor Network Rail, mencionados anteriormente. Es untema fascinante para los que trabajan en el ferrocarril.¿Qué es mejor: facilitar trenes más largos o más tre-nes? Y, si optamos por lo segundo, ¿cómo se puedenproporcionar surcos horarios? ¿Cuál es la encrucijada:la limitación del número de surcos horarios o los ande-nes de las estaciones de destino? ¿Mantenemos en elhorario trenes con paradas, trenes semi-rápidos y tre-nes rápidos en una misma línea? En lugar de eso,¿sería mejor construir algunas líneas nuevas?¿Podemos conseguir una rotación más rápida en lasestaciones terminales? ¿Podemos crear un ferrocarril“con paradas para repostar”?

Hay muchas ideas. Una vez que el Gobiernohaya decidido si va a apoyar a un ferrocarril en creci-miento, tendremos que elegir las más rentables.Presumo que nuestra necesidad inmediata es de unos

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200 proyectos de pequeño y mediano tamaño paratodo el país. También son posibles grandes proyectosferroviarios. El enlace ferroviario del túnel del Canalestará terminado en poco tiempo y por él empezarán allegar viajeros a St Pancras en algún momento del pró-ximo año. El de Crossrail es un proyecto de mayorenvergadura aún, que se encuentra en fase de planifi-cación, aunque la financiación todavía no se ha garan-tizado. El resultado será un túnel ferroviario de líneaprincipal que atravesará Londres desde Paddington, enel oeste, hasta la estación de Liverpool Street, en eleste.

El tercer desafío, quizás el más difícil de todos,es la política pública. Al más alto nivel está en marchaun estudio conjunto entre el Ministerio de Transportes yel de Hacienda, encabezado por Rod Eddington, ante-rior gerente de British Airways, que tiene la misión deresponder a una pregunta fundamental: “Ante la mag-nitud de los costes, ¿es absolutamente necesaria unainversión tan elevada en el transporte (ya sea porcarretera, ferroviario o por aire) para sostener el creci-miento económico británico?”. Esperamos su respues-ta con gran interés.

Hay muchas otras preguntas sobre políticasque se pueden plantear al Gobierno. Los ministros yautoridades van a estar muy atareados.

Las polémicas

En Gran Bretaña, discutir sobre la gestión delferrocarril es el deporte nacional. Cada punto de vistatiene sus partidarios; pero, afortunadamente, las que-jas sobre la organización del ferrocarril van disminu-yendo. Se acepta, aunque con reticencias, que la orga-nización actual ha dado muchos resultados y que, aun-que tiene sus problemas, un sistema diferente habríaresuelto un problema para crear otro. Ésta es tambiénmi opinión.

En verdad, las discusiones más acaloradas enla actualidad conciernen a la política pública; por ejem-plo, qué volumen de inversión debe realizar elGobierno para potenciar el ferrocarril o para mantenerlas tarifas bajas. Pero tal vez debería dedicar unaspalabras al tema de la organización.

A falta de poder crear una única y vasta com-pañía para dirigir cada parte del ferrocarril –lo que sepodría llamar un megaferrocarril–, hay que repartir lastareas de alguna forma: verticalmente, horizontalmen-te, por región o por función. En Gran Bretaña hemosoptado por la separación entre la infraestructura y laexplotación. La explotación está gestionada por losoperadores ferroviarios con franquicia, y la infraestruc-tura por Network Rail. La ventaja es un fuerte incentivopara prestar el servicio y centrar la atención en losaspectos esenciales. La gente siempre infravalora lacompetencia. Obviamente, la interconexión entre lasdos partes del sector es fundamental y debe gestionar-se con mucho cuidado, de forma que todo el ferrocarrilpermanezca unido. Para ello se necesita un “pensa-miento integrado”:- primero, en las operaciones (dirigir un ferrocarril pun-tual) y- segundo, en la planificación (las mejores solucionespara la capacidad o la velocidad de los recorridos).

Aunque pertenecemos a organizaciones dife-rentes, Network Rail y las compañías ferroviarias sesientan en la misma mesa para tratar ambas cuestio-nes.

En 1992, el Gobierno pensó en dividir el ferro-carril en compañías regionales integradas verticalmen-te, aunque British Rail había dividido previamente elferrocarril por sectores: InterCity, Regional, y Londres yel Sudeste. Pero, se haga como se haga la división,siempre habrá interfaces. Incluso el megaferrocarriltendría interfaces, lo que ocurre es que no serían visi-bles.

Aquellos que abogan por la integración verticalapuntan hacia la integración de la planificación (porejemplo, internalizar la compensación del peso de lostrenes con mantenimiento de la infraestructura); opera-ciones integradas; proporcionar un enfoque orientadoal viajero para la gestión de la infraestructura; y si laintegración vertical se alcanzó a través de compañíasregionales, se podría ver competencia, o al menoscomparaciones de la eficiencia, en la gestión de lainfraestructura. Estos son puntos importantes, pero"grande e integrado" no necesariamente significa"mejor", y, en mi opinión, esto no significaría un avancepara el Reino Unido. Se perdería concentración, y lacompetencia por los servicios de explotación es impor-tante . Además, el necesario "pensamiento integrado"puede lograrse de otras maneras.

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También se plantea que el procedimiento deconcesión de franquicias provoca complejidad y rigidezen la gestión del sector. Aunque existe un procedimien-to para cambiar las especificaciones de las franquicias,una vez concedidas, el cambio supone un gran esfuer-zo que la gente rehúye. En principio, todo el procedi-miento de concesión de franquicias podría evitarse através de la integración vertical, aunque es precisa-mente este procedimiento el que ha servido para meterpresión y producir los resultados que hemos visto. Si sesuprimiera, el problema del control afloraría en otrolado. No se puede escapar de él.

Una cosa es segura: la organización perfectano existe. Pero creo que en Gran Bretaña hemos traba-jado bien.

Conclusión

Los últimos diez años han supuesto una aven-tura extraordinaria: un viaje muy agitado, se podríadecir. Pero en este momento concreto, el ferrocarrilpuede considerarse un éxito. Las cifras de viajerosestán en alza y la satisfacción de los clientes es la másalta que ha habido en muchos años. El sector ferrovia-rio, con muchos operadores ferroviarios y un únicoadministrador de red, es fuerte y competente. No obs-tante, considero que ahora nos movemos hacia unanueva etapa. Tenemos que seguir mejorando en laprestación de servicios básicos, pero ahora debemoshacer frente a los retos de coste, capacidad y política.No va a resultar nada fácil.

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Título publicado previamente en esta serie:

Jan Sundling: “Desarrollar operaciones logísticasferroviarias en Europa: perspectivas en Suecia”,septiembre de 2005.

Números anteriores de la Colección “Estrategias Ferroviarias Europeas”

15. GALILEO. Aplicaciones ferroviarias. Hoja de ruta para la implementación

14. ERTMS - Por un tráfico ferroviario fluido y seguro: un gran proyecto industrial europeo / Factores clave para eléxito de su implementación: declaración de los ferrocarriles

13. Análisis de desarrollo real de la política europea de transportes: implementación del Primer PaqueteFerroviario y revisión del Libro Blanco sobre los Transportes

12. Transporte Ferroviario de Servicio Público en la Unión Europea: una perspectiva general

11. Network Rail. Memoria de Responsabilidad Corporativa 2005

10. Aspectos económicos de la reforma ferroviaria de la UE

9. Die Bahn. Informe sobre la competencia. 2005

8. Reforma ferroviaria y cánones de acceso a la infraestructura ferroviaria

7. Informe sobre la competencia

6. El Tercer Paquete Ferroviario

5. Datos sobre la competencia en el mercado europeo del transporte: estudio de investigación

4. Invertir en la red ferroviaria europea para mantener la movilidad de viajeros y mercancías en Europa

3. Oficina del Regulador Ferroviario. Memoria Anual 2003-2004

2. Estudio sobre Reservas de Capacidad de la Infraestructura para el Transporte Combinado en 2015

1. El Futuro del Ferrocarril

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