Edwin Mescco Caceres Turnaruond Management

8/3/2019 Edwin Mescco Caceres Turnaruond Management

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UNIVERSIDAD NACIONALJOSE MARA ARGUEDAS

AUTOR. IVAN SECCE PEREZ


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CARRERA .profesional de administracin de empresas

ASIGNATURA: Taller de Nuevos Enfoques en Administracin

TEMA: TURNARUOND MANAGEMENT

AUTOR: secce Prez Ivn

DOCENTE: Lic. Adm. Edwin Mescco Cceres

SEMESTRE.II ciclo

CODIGO .1105520111

ANDAHUAYLAS -2011


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Cartula...1

ndice...2

Resumen..3.

Introduccin....4

CAPITULO I

1. CONCEPTO Y ORIGEN..2

1.1 EL TURNARUOND1.2 MANAGEMENT

1.3 TURNAROUND MANAGEMENT

1.4 SINTOMAS Y CAUSAS DE LA EMPRESA

1.5 .EL TURNAROUND MANAGEMENT FRENTE OTRAS TIPOLOGIAS

CAPITULO II

2. TIPOS DE TURNARUOND MANAGEMENT ....6

3. ETAPAS O PROCESOS DE TURNARUOND MANAGEMENT.8

4 .VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE TURNARUOND MANAGEMENT.10

5. CARACTERISTICAS DE TURNARUOND MANAGEMENT..12

CONCLUSIONES...13

RECOMENDACIONES....14

GLOSARIO DETERMINOS.15

REFEERENCIA BIBLIOGRAFICA.16

ANEXOS..17


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Introduccin

El cambio, la innovacin, la calidad, el conocimiento e incluso la creatividad no

son conceptos nuevos en el marco del desarrollo organizacional

Actualmente las empresas del mundo presentan muchas realidades tanto

positivas como negativas y particularmente en nuestro pas, sobresalen las de

rentabilidad, crecimiento, competitividad y sobre todo las de satisfacer las

necesidades de los consumidores.

La capacidad de una empresa de ser competitiva y rentable depender del

reconocimiento que el consumidor haga de los productos o servicios ofrecidos y

del precio que est dispuesto a pagar por ellos en comparacin con la oferta

disponible en el mercado. Es decir, que dicha competitividad y rentabilidad

depender por un lado de los consumidores y por el otro lado de la eficiencia

con la cual el empresario maneja los recursos productivos dentro de un

contexto externo dinmico y cambiante.

La experiencia diaria de toda organizacin tambin ensea que a travs de su

desarrollo una empresa debe enfrentarse a una serie de crisis que afectan su

buen rendimiento y pueden amenazar su supervivencia. Estas crisis tienen que

ver con el desarrollo interno de la empresa y producto del contexto externo,

sobre las cuales en ltimo caso, el empresario no tiene ninguna posibilidad de

control.

Cuando se presenta esta situacin de crisis las empresas deben optar por el

cambio, al cual muchas no logran adaptarse y empiezan a producir sntomas

que afectan su desempeo econmico y que si estos sntomas no son

diagnosticados, encontrando las causales, y no se introducen cambios, a veces

radicales, las empresas no sobreviven.


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CAPITULO 1

1.ORIGENES Y CONCEPTOS DE TURNARUOND MANAGEMENT

1.1Turnaround: La reingeniera de los negocios .El libro editado 1994,por

Guillermo Willy Schmitt

Turn Around: Dar vuelta a la empresa. Es un concepto similar a reingeniera

pero se refiere empresas que cambian totalmente. Para el autor Guillermo R.

Schmitt, significa literalmente recrear y reinventar la empresa u organizacin .Es

"Dar vuelta a una situacin determinada "Introduciendo cambios, profundos yradicales para corregir situaciones que afecten el desempeo de la

organizacin, su competitividad y su capacidad de generar rentabilidad o

frecuentemente, para transformar empresas fracasadas en empresas rentables.

1.2 QU ES EL MANAGEMENT?

Si hay alguien con la autoridad y los conocimientos necesarios para responder

esta pregunta y dar una visin actual y unificadora, aplicable a toda clase de

empresas e instituciones, es Peter Drucker, considerado unnimemente como

el padre del Management moderno. l defini este concepto de la siguiente

manera: "Management es definir la misin de la empresa y motivar y organizar

las energas humanas a fin de cumplirla... definir la misin de la empresa es

parte entrepreneurial y gestionar, motivar y organizarlas energas humanas es

la parte relacionada con el liderazgo. Ambas, componen el management".

En la sencillez, la precisin y tambin la profundidad de este concepto, est la

esencia de lo que realmente significa dirigir y de lo que implica ser un

management.


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Porque a pesar del tiempo y de los cambios, tal como dice Drucker "La tarea

fundamental del management sigue siendo la misma: hacer que las personas

puedan ser capaces de desarrollar una accin conjunta al darles objetivos

comunes, la estructura correcta y el continuo adiestramiento y desarrollo que

precisan para alcanzar resultados y enfrentar el cambio"

El Management tiene su origen en investigaciones realizadas en la dcada de

los aos 30, dentro del marco de la denominada Escuela de Relaciones

Humanas.

LA G NESIS DEL T RMINO MANAGEMENT: ARTE Y CIENCIA DE DIRIGIR

La palabra Management es de las que presentan muchas dificultades

semnticas Su origen es muy controvertido.

Todas estas nociones corresponden a una idea tcnica del management que

debera ser superada hoy en da, pues el Management es un conjunto

pluridisciplinario de gestiones, principios y procesos de transformacin.

1.3 QUE ES EL TURNAROUND MANAGEMENT?

Turnaround Management es el proceso dedicado a la renovacin de una

organizacin.

Se focaliza en el anlisis de la situacin y en la planificacin para salvar

empresas en dificultad y convertirlas de nuevo a la rentabilidad. El TurnaroundManagement involucra actividades de:

Identificacin de las causas primarias del fracaso

Revisin de procedimientos administrativos

Operaciones de reestructuracin empresarial


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Gestin orientada a la reduccin de costos

Identificacin y anlisis de las amenazas y oportunidades del mercado

As como tambin las debilidades y fortalezas de la organizacin

Todas estas con la finalidad de establecer una estrategia de recuperacin e

implementarla.

1.4 SNTOMAS Y CAUSAS DE UNA EMPRESA EN CRISIS

Una de las temticas ms importantes vinculadas con la capacidad de las

empresas de ser competitivas y generar valor econmico es el nivel en el cual

se analiza el fenmeno. En definitiva, las cifras presentadas en un balance

general y estados financieros u otro tipo de estados slo intentan informar a

los accionistas de una sociedad, a los terceros y a los ejecutivos y directores

con respecto a la situacin econmica, financiera y patrimonial de una empresa

determinada. La interpretacin de dichos estados y la observacin del

comportamiento de determinadas variables en el tiempo, solo proporcionarn

una primera aproximacin respecto del estado de salud de una empresa, de los

sntomas, pero normalmente muy poco se podr deducir respecto de las causas

profundas que originan una situacin determinada. Es decir es importante

evaluar la performance econmica de una empresa no confundir sntomas con

causas. El observar en un estado de resultados que una empresa tuvo una

fuerte prdida slo es equivalente a decir, en trminos mdicos que el paciente

tiene fiebre o est enfermo. Es simplemente un sntoma.

El problema no es un sntoma. El sntoma es simplemente la exteriorizacin de

causales que tiene que ver con la interaccin de los elementos que conforman

el contexto interno de la empresa con su contexto externo. La clarificacin entre

el concepto de sntoma y casual es importante, porque es frecuente que

algunos empresarios confundan los trminos, pensado que los problemas estn


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en los sntomas, sin analizar en la profundidad de las causas reales que

originaron las causas reales que determinaros un situacin determinada .

Si no se pueden diagnosticar las verdaderas causales que originaron unasituacin determinada y se acta sobre los sntomas, a lo mejor dando

aspirinas, es posible que se pueda aminorar una situacin por algn tiempo

pero es inevitable que el problema volver a reaparecer en el futuro y

posiblemente con mayor virulencia.

-Sntomas que indican deterioros o potenciales deterioros

Los sntomas que indican una situacin de deterioro en la perfomance de una

empresa o una situacin de potencial deterioro pueden ser de una naturaleza

cuantitativa, reflejados en su sistema informativo o de una naturaleza

cualitativa.

Sntomas de tipo cualitativo:

Disminuciones en la rentabilidad.

Prdidas en la ltima lnea de balance.

Deterioros en el margen de contribucin. Disminuciones en las ventas.

Aumentos en los costos de fabricacin.

Aumentos relativos en los costos de administracin, comercialicializacin

y financieros.

Aumentos en los indicadores de endeudamiento.

Disminuciones en el nivel de las inversiones.

Incrementos o disminuciones abruptas en los niveles de inventarios.

Disminuciones o incrementos abruptos en los dividendos.

Deterioros en el valor patrimonial.

No se puede concluir que existen problemas estructurales en una

empresa observando algn sntoma en particular, salvo correspondiente

a la rentabilidad final.


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Los fenmenos de tipo cualitativo, muchas veces son ms difciles de

percibir y evaluar. Pueden exteriorizarse de las siguientes formas:

Desorientaciones respecto de la estrategia de la empresa. Ausencia de objetivos claros.

Problemas en los sistemas de informacin y en el control de gestin.

Estructuras organizacionales pesadas y burocratizadas.

Desbalanceos en la asignacin de recursos.

Problemas en el liderazgo.

Insatisfaccin de los clientes.

Disminucin en la motivacin del personal y alta rotacin del mismo.

Disminucin en la calidad de los productos.

Disminucin en la productividad de los recursos.

Excesiva centralizacin y paternalismo.

Falta de anticipacin a cambios en el contexto externo.

1.5EL TURNAROUND MANAGEMENT FRENTE OTRAS TIPOLOGIAS DE

CAMBIO ORGANIZACIONALEs un proceso de turnaround cuando el tiempo es un factor crtico ya que la

empresa normalmente en un proceso de deterioro frente a otras tipologas de

cambio, es proceso de turnaround cuando los cambios que deben introducirse

a cambios toda la empresa para poder dar vuelta la situacin e introducir

profundos y radicales cambios , siempre se est en un proceso de turnaround

cuando es necesario un cambio profundo en los negocios para poder revertir

una situacin de prdida o deterioro de capacidad de la empresa.


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2 .TIPOS DE TURNARUOND MANAGEMENT

- Los estudios de Donald Thain y Richard Goldthorpe

Cuando una empresa no logra mantener el perfomance ideal por mucho tiempo,

la energa y la ambicin declinan, las operaciones se tornan ineficientes, la

organizacin no puede hacer funcionar la estrategia. Cuando ello ocurre, es

necesario evaluar las causas del proceso.

Cuando se miden las causales en trminos de los tiempos y los grados de

deterioro es til pensar en una de las cuatro categoras distintas.

Declinacin potencial: puede ser considerado normal, cclico, signos ysntomas menores de desviacin de lo ideal. Muchos de los problemas en

estado embrionario y las causas pueden ser detectados y resueltos antes de

que se conviertan en reales problemas.

Erosin Lenta y crnica: deterioro lento pero de tendencia constante.

Declinacin aguda: problemas repentinos y agudos.

Crisis: problemas serios e inmediatos que amenazan la supervivencia.

Estas etapas en la declinacin son progresivas, as como tambin reaccionan

en forma de cadena. Las crisis surgen de un ciclo de deterioro progresivo que

no se quiebra. Las acciones de turnaround deberan tomarse cuanto antes, es

decir, ni bien se pueda diagnosticar el deterioro potencial.

Segn Thain y Goldthorpe, se pueden observar cuatro tipos de recuperacin:

Turnaround fracasado: el esfuerzo del turnaround no es exitoso para resolverlos problemas. Los negocios se debilitan, la impotencia de la direccin y un

programa de cambio poco efectivo se combinan para vencer las soluciones

intentadas. La empresa se torna irrelevante, es vendida o quiebra.


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Recuperacin de corto plazo: Se logra una mejora temporal seguida por un

nuevo perodo de deterioro debido a la falta de un ritmo sustentable de cambio

y de ventajas competitivas.

Supervivencia marginal: la recuperacin contina pero est limitada por un

cuadro de resultados poco satisfactorio.

Recuperacin sustentable: un proceso de turnaround exitoso, en el cual la

empresa se recupera y logra resultados satisfactorios en el largo plazo.

El modelo Thain y Goldthorpe.

Nos indica que cuanto antes se pueda iniciar un proceso en la curva dedeterioro, mejores son las posibilidades de lograr recuperar la situacin.

Existe una serie de razones microeconmicas que obligarn a muchas

empresas a emprender procesos de cambio radicales:

Cambios en los clientes.

Cambios en la competencia.

Cambio en la naturaleza del cambio

Cambio en los clientes: La realidad muestra que durante los ltimos aos se

han producido cambios profundos en los clientes en relacin con los productos

que consumen. Los clientes, estn empezando a dictar ellos qu es lo que

quieren, cundo lo quieren y cunto estn dispuestos a pagar por lo que

consumen. Los clientes esperan productos configurados para sus necesidades,

para sus tiempos y para sus posibilidades financieras.

La competencia se intensifica: el mejor nivel de producto se transforma en la

norma de la industria en la medida que las barreras se van rompiendo. Las

numerosas empresas que inician sus actividades no lo hacen con las reglas

paradigmticas del pasado y suelen ser ms flexibles, de mejor respuesta y

menos burocrticas.


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El cambio se hace constante: el cambio se ha hecho persistente y es la

normalidad. El ritmo de cambio se ha hecho ms intenso y ms veloz, y los

ciclos de vida de los productos cada vez se acortan ms. Las tres C: Clientes,

Competencia y Cambio, justamente los cambios macroeconmicos, crearn un

nuevo entorno para el manejo de los negocios del futuro, obligando a las

empresas a iniciar procesos profundos de transformacin.

3. ETAPAS O PROCESOS DE TURNARUOND MANAGEMENT

DIAGNOSTICO DE LA REALIDAD. Se centraliza en la determinacin de los

causales que influyen en el deterioro de las operaciones econmicos

PLAN DE EMERGENCIA PARA LA ESTABILISAZION

IMPLANTACION DE CAMBIO

PLANEAMIENTA DEL CRECIMIENTO Y DESARROLLO

La primera: Prediagnostico: Esta primera sub etapa se caracteriza por

la ejecucin de una serie de actividades y evaluaciones preliminares quepermiten ir percibiendo las manifestaciones ms visibles de la problemtica.

o La segunda: Diagnostico de tallado de la realidad: En esta subetapa

se estudiaran en detalle todos aquellos temas, funciones,

actividades, funcionales que pudieron a ver llamado la atencin durante

la ejecucin del pre-diagnstico.

La tercera: Corresponde a la elaboracin del cuadro de diagnostico, en

esta sub etapa se interpreta cada uno de los

o diagnsticos particulares y se va elaborando e integrando para poder

est en condiciones de formular una estrategia general para las

el Planteamiento de la emergencia y estabilizacin.


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a. Otros modelos alternativos que se pueden considerar para un proceso

de Turnarond

Modelo presentado por Donald C. Hambrick, de la Universidad de Columbia,distingue tres etapas en los procesos de este tipo:

Crisis

Estabilizacin

Reconstruccin

La fase de crisis est orientada fundamentalmente a "parar la hemorragia", la

fase de estabilizacin se caracteriza por el intentar mejorar los mrgenes y

mejorar la eficiencia e implantar controles sistemticos. La fase de

reconstruccin se puede encarar nicamente despus de haber completado con

xito las fases anteriores.

b. Modelo presentado por Eugene Finkin define tres fases de un proceso

de turna round:

El inicio

El despertar

El diseo final

El inicio del proceso es importante la evaluacin diagnstica de la situacin y

que no debern iniciarse acciones drsticas sin tener un conocimiento cabal de

todos los problemas. En la fase de despertar se considera que la atencin

deber focalizarse en el 20% de los elementos que generan el 80% de los

costos y que a partir de all el proceso recibir una dinmica importante.

En la ltima fase debe de estar orientada a formar un equipo de trabajo, gil y

dinmico, el cual tenga la confianza necesaria como para conseguir resultados

especficos y que este equipo ser el responsable de conseguir nuevas mejoras

en trminos de efectividad y productividad.


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Lo importante y rescatable de los diversos modelos que existen es sealar que

para cada caso que se presente deber definirse un modelo general para

desarrollar el proceso. El estudio juicioso de cada caso, deber definir el

modelo que mayor probabilidad de xito tiene para resolver la problemtica.

Es importante dejar claro que en ltima instancia, el proceso de cambio no ser

juzgado por el modelo elegido sino por los resultados que el modelo

proporcione.

4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS

Crear una fuerte discontinuidad con el pasado : las empresas no van mal por

casualidad, sino porque estn mal gestionadas. Es necesario identificar

rpidamente los dficits directivos y reforzarlos con otros ms expertos y

enrgicos.

Acelerar el tiempo: si un periodo de 2-3 aos era considerado ideal, hoy 12-18

meses pueden ser demasiado.

Los signos claros de inversin de la situacin negativa se deben ver en 3- 6

meses. Los resultados deben llegar a los 12 meses, por eso es imprescindible

comenzar con aplicar un Plan de choque en los primeros cien das de gestin.

Aquirir una dimensin global: ninguna empresa estar a salvo si permanece

muy fuerte slo en Espaa o incluso en Europa desde el punto de vista de la

base productiva. Hacerse rpidamente ms internacional, a base dedeslocalizacin productiva, acuerdos industriales, asociacin comercial o

tecnolgica, etc.


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Direccin pluricontinental es una factor clave para salvarse y crecer.

Gestionar el sistema, no el problema: muchas reestructuraciones son mono

dimensional, es decir, afrontan un problema entendido a veces errneamentecomo fundamental, y dedican todos los recursos y la energa a su solucin.

Dar una visin de futuro: una reestructuracin requiere de todos un esfuerzo

excepcional: clientes, proveedores, Empleados, accionistas, directivos, bancos,

agentes sociales... Por qu debemos hacerlo? Es una ilusin.

Normalmente compartida que lo hacemos por dinero, comportando siempre un

sacrificio econmico para todas Las partes involucradas. Nuestra experiencia

demuestra que lo hacemos en realidad por una visin compartida Del futuro que

es capaz de crear un ambiente y movilizacin excepcionales.

Es tarea de quienes gestionan y Dirigen la reestructuracin el elaborar y

comunicar rpidamente la visin de futuro que se intenta perseguir.

DESVENTAJAS

De acuerdo con Stuart C. Gilson hay tres obstculos o desafos crticos que

enfrenta la gestin en cualquier programa de reestructuracin

1. Diseo: Qu tipo de reestructuracin es adecuada para hacer frente al

desafo especfico, problema u oportunidad que enfrenta la compaa?

2. Ejecucin: Cmo el proceso de reestructuracin se logr y los numerosos

obstculos a la reestructuracin de superar de manera que tanto valor se crea

como sea posible?

3. Marketing: Cmo se explica la reestructuracin y presentado a los

inversores para que el valor creado en el interior de la empresa est totalmente

acreditado a precio de sus acciones?


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4 Intentar cambiarlo todo de golpe.> hablar antes sobre los cambios

5 Todo lo bueno viene desde arriba.> participacin

6 Preguntas falsas, falsos problemas.> diagnstico correcto

7 Soluciones aparentes y parciales.> tomar en consideracin todos los

departamentos

8 Llamamientos a la conducta.> actuar de forma real

9 Sopesar.> decir la verdad, aunque sea dolorosa

> despidos por parte de las empresas

> limitantes en el diseo participativo del desarrollo organizacional

5. CARACTERISTICAS

Cambio radical, top down, nueva concepcin de la organizacin

Lucha contra la ineficacia (p. ej. disminucin del consumo de energa,

retrasos en

los servicios, tasa de fluctuacin de personal, absentismo, grado de

implicacin en el trabajo, etc.) Concepto de direccin orientado a los clientes, toda la organizacin

asume la responsabilidad de la calidad

Toda iniciativa de cambio implica, entre otros, tomar en consideracin toda una

serie de factores sociales y humanos involucrados en el cambio. Involucrar a la

organizacin en un proceso de cambio no es ms que involucrar a todas las

personas que trabajan en ella. Por ello, antes de iniciar cualquier proceso de

cambio ser necesario analizar toda una serie de aspectos psicolaborales que

se describen a continuacin.

En este sentido, la gestin por competencias, como estrategia de gestin de

recursos humanos, juega un rol esencial: el xito de la organizacin depender

en gran parte de la implantacin eficiente de un enfoque de recursos humanos

basado en la generacin, estructuracin y transferencia de los nuevos


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conocimientos organizativos y personales, en resumen, de la gestin de

competencias.

introduccin de nuevas tecnologas

nuevos mtodos de produccin

joint-venture con otras empresas

el cambio aporta ventajas y desventajas


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CONCLUSIONES

En resumen y culminando tan slo ,queda concretar el concepto esencial del

management bajo las siguientes caractersticas bsicas graficadas de lamanera siguiente.

Estas son las tres caractersticas fundamentales del management, las cuales se

deben contemplar formando una totalidad interrelacionada. Pero es realmente

preocupante ver cmo en muchos libros se reduce el concepto de management

a la aplicacin de las tcnicas especficas, dejando de considerar las otras dos

caractersticas, a pesar de ser mucho ms esenciales y necesarias.

Por lo tanto, el Management; como arte de gobernar, no es una ciencia rigurosa

al estilo de las matemticas, sino ms bien una disciplina prctica al igual que la

medicina, donde la prueba no est centrada en demostrar si el tratamiento es

cientfico, sin e se recupera. o en descubrir si el paciente .

En las empresas siempre se est pasando por un proceso de turnaround,

porque hay momentos en los que se amerita hacer un cambio profundo,

analizando detenidamente en que aspecto o aspectos hay que hacer dicho

cambio, sobre todo en los instantes de crisis, esto con el fin de revertir una

situacin de prdida o el deterioro de la empresa en la capacidad de generar

rentabilidad.

Siempre es importante saber identificar cules son los sntomas ms frecuentes

que indican la posibilidad de hacer una reversin profunda. Se deben analizar

cada una de las variables identificadas y relacionadas con el problema

existente, para as llegar a una conclusin precisa y exacta para la resolucin

de dicho conflicto con respecto a la situacin de la empresa.


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RECOMENDACIONES

El Turnaround es un proceso que se establece actualmente en las empresas

cuando hay situaciones crticas que hacen necesarias un proceso de cambio deuna forma rpida y eficaz.

Este proceso es de gran importancia para las empresas hoy en da, ya que el

constante cambio que se genera en el mercado lleva a la misma a hacer

cambios tambin para mantenerse en la competencia y adaptarse a las

diferentes realidades de su entorno, tanto a nivel interno como externo, porque

de lo contrario, si no se toman cartas en el asunto, el estancamiento podra

llevar al deterioro de la organizacin.

Cuando la empresa ya entra en un perodo de deterioro es necesario tomar en

cuenta los puntos anteriormente mencionados, detectar los sntomas y buscar

soluciones, por lo que para nosotros el turnaround en recomendable ser

utilizado por las compaas como un mtodo de solucin en un momento de

crisis en el que se est llegando a la quiebra. Con esto no se quiere decir que

este proceso sea la salida de esa situacin en la que nos encontramos y que

sea de un xito rotundo, pero si estamos seguros de que es un punto fuertepara mantenerse en el mercado es busca de mejores tiempos y queda la

satisfaccin de que se hizo un ltimo esfuerzo.

Se puede decir que este proceso es un mtodo de supervivencia en una

situacin que se piensa no puede tener remedio, el "darle vuelta a la empresa",

sea hacer un Turnaround podra darle la oportunidad a la empresa de

levantarse y recuperarse, pero debemos recordar que se deben buscar

tambin, desde antes que se d la crisis, diferentes controles, modificaciones y

cambios en ciertas reas que se encuentren con alguna debilidad, dicho de otro

modo hacer una reingeniera.


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Glosario

Productividad

Cualidad de productivo.

Capacidad o grado de produccin por unidad de trabajo, superficie de tierra

cultivada, equipo industrial, etc.

Relacin entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra,

materiales, etc.

Rentabilidad: Cualidad de rentable. Capacidad de rentar.

Macroeconoma .Estudio de los sistemas econmicos de una nacin, regin,

etc., como un conjunto, empleando magnitudes colectivas o globales, como la

renta nacional, las inversiones, exportaciones e importaciones, etc. U. en

contraposicin a microeconoma.

Microeconoma .Estudio de la economa en relacin con acciones individuales,de un comprador, de un fabricante, de una empresa, etc. Se usa en

contraposicin a macroeconoma.

Paradigmtico. Perteneciente o relativo al paradigma Se dice de las relaciones

que existen entre dos o ms elementos de un paradigma. Paradigma: Ejemplo o

ejemplar.

Diagnstico .Perteneciente o relativo a la diagnosis. Arte o acto de conocer la

naturaleza de una enfermedad mediante la observacin de sus sntomas y

signos.


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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

RICHARD L. NOLAN(2003):Destruccin creativa.MC GRAW HILL,

MEXICO.pag (8-9)

http://www.netmba.com/strategy/turnaround/



http -www.savesamanagement.com/es/.../turnaround-management

[19/10/11]

hhttpwww.linguee.es/ingles-espanol/.../turnaround+management.htmel[25/10/11]

http://www/turnaround/turnaround.shtml

[25/10/11]
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ANEXO


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Documents

Edwin Mescco Caceres Turnaruond Management