Du rêve américain au cauchemar allemand, le cas DaimlerChrysler

Fusions-acquisitions internationales et management interculturel

Maria Mercanti-Guérin, Université d’Evry-Val d’Essonne, Université Paris-Dauphine (DRM)

Présentation du cas

La fusion DaimlerChrysler, un échec du multiculturel ?

Janvier 1998, Projet Gamma14 mai 2008, rachat de Chrysler par Cerberus

Une méthodologie inspirée des récits de vie – tranches de vieConséquences de la fusion

Management d’équipesConfrontation des systèmes culturelsJeux de pouvoir des nationalitésRôle des filiales versus les maisons-mère

1

Présentation du cas7 Tranches de vie

Le directeur marketing français / langue de travailL’ingénieur allemand/ culture d’entreprise et synergies industriellesLes directeurs généraux français de Mercedes et de ChryslerLa tour de pierre/ les rites et symboles culturelsLes hauts potentielsLe rachat et non la fusionLa persistence de la culture Mercedes au détriment de la culture DaimlerChrysler

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Présentation du casChronologie de la fusion et correspondance avec les tranches de vie

Janvier 1998

Première rencontre entre les

deux présidents.

7 mai 1998 La fusion

est proclamée à Londres.

12 novembre 1998

Fin des négociations concernant la

fusion.

25 septembre 1999

Interview de J. Schrempp

dans The Economist

détaillant les synergies possibles

avec Chrysler.

2000 Annonces des

premières pertes de Chrysler

2001

Dieter Zetsche (un

manager allemand) prend la

direction de Chrysler.

Février 2001 Annonce de la fermeture de 6 usines Chrysler et

du licenciement

de 26000 employés Chrysler

Annonce des futurs

lancements produits (Dodge

Viper, Jeep Liberty…)

Juin 2003 Lancement du Crossfire de Chrysler, un

coupé sportif au design Chrysler et à la technologie

Mercedes

2003 DaimlerChrysler est condamné à

payer 300 millions de dollars millions à des actionnaires

Chrysler Pertes de la

filiale camions de Chrysler

(Freightliner), remplacement du

président américain par un

allemand.

2004 Lancement de la

Chrysler 300, succès

commercial.

14 mai 2007 Cerberus rachète 80% de Chrysler. Daimler conserve le reste du capital (pour des projets

de développement technique) et se

rebaptise Daimler AG.

2008/2009 Crise de

l’industrie automobile américaine

7 avril 2009

Chrysler se met sous protection du chapitre 11 de la

loi sur les faillites.

7 4,5 3 1,2

6

3

Présentation du cas

Culture « has » versus culture « is »Une compagnie, une vision, un président, deux culturesMercedes-Benz, un management par la cultureLe conseil d’intégration post-fusionLes valeurs de la marqueEADS, une fusion « réussie »

4

Questions

Analyse de chaque tranche de vie

Convergence et divergence dans le management international

Rôle des filiales dans l’échec de la fusion

Réflexion sur la culture organisationnelle (Schein, 1985)

1

Note pédagogiqueObjectifs pédagogiques

Réfléchir sur les convergences et divergences des cultures organisationnelles et leur rôle dans les fusions-acquisitions internationales

Identifier les facteurs clé de succès d’un management interculturel réussi tant en terme d’organisation, de culture et de gestions des ressources humaines

Thèmes

Management interculturel

Fusions-acquisitions internationales

Culture organisationnelle

Culture des dirigeants

Image de marque et culture organisationnelle

Animation pédagogique

Il est possible de demander à chaque étudiant de faire des recherches sur un dirigeant mythique (Disney, Gates, Citroën, Ford…) et de voir en quoi sa vie, sa nationalité, sa religion ont marqué l’entreprise qu’ils ont fondée.

1

Note pédagogiqueOutils Les trois niveaux de culture de Schein (1985) : Figure 1 : Les trois niveaux de culture de Schein, tiré d’Edgar Schein, Organization Culture

and Leadership, John Wiley&Sons, Inc, 1985, p 4.

Manifestations de surface (artefacts, mythes fondateurs, héros de la marque, légendes de la marque, rites, rituels, lieux physiques…)

Valeurs

Relations à l’environnement, confiance, relations personnelles…

2

TRANCHES DE VIE

Difficultés

Solutions

3

Convergence Divergence Postulat Les différences

vont disparaître. Les différences

restent ou augmentent.

Conséquence Homogénéité culturelle

Hétérogénéité culturelle

Risque La négation de la culture peut engendrer des malentendus et des conflits.

La surestimation de la culture peut constituer le principal élément d’explication dans les problèmes rencontrés.

Management Les méthodes de management sont universelles et peuvent être transférées et appliquées dans des contextes différents.

Les méthodes de management sont fortement marquées par leur culture d’origine et rencontrent des résistances lors de leur application dans d’autres contextes.

Fusions-acquisitions Les cultures vont s’entremêler et se diffuser. Par conséquence, la culture de plus forte influence va être mise en application.

Les cultures résistent au changement. Par conséquent, il faut générer des adaptations et trouver des compromis interculturels.

Source : Barmeyer (2000), Convergence et divergence dans le management international in Interkulturelles Management und Lernstile. Studierende und Führungskräfte in Frankreich, Deutschland und Québec, Frankfurt/New York, Campus.

4

Figure 2 : les niveaux de culture Mercedes

Le mythe Mercedes, l’habillement, le luxe, les arts, l’hédonisme, la maîtrise des langues, le musée et « la tour de

pierres», l’étoile, les kick-off…

La nostalgie des grandes heures de l’automobile, le culte du passé, l’amour de la marque, la

recherche de la perfection produit, l’ambition, l’excellence, la discipline, la qualité, l’innovation

La responsabilité sociale, la confiance dans l’innovation et le progrès, les

relations formalistes, le culte du chef

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Note pédagogique

OuverturesLe programme GLOBE

La socialisation organisationnelle

Le lien culture-performances

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