DOCUMENT DE TRAVAIL 2000-004 Centre de recherche sur la ... · Lakhal & H’Mida : LA FORMALISATION DES ACCORDS D’ALLIANCES DE CONNAISSANCES Université Laval, Faculté des sciences

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Faculté des sciences de l’administrationUniversité LavalQuébec (Québec) Canada G1K 7P4Tél. Ph. Tel. : (418) 656-3644Fax : (418) 656-2624

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Céline FrenetteVice-décanat à la recherche et au développementFaculté des sciences de l’administration

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DOCUMENT DE TRAVAIL 2000-004

LA FORMALISATION DES ACCORDS D'ALLIANCES DE

CONNAISSANCES : ANALYSE SUR LA BASE DE CONTRATS

RÉELS

Salem Y. Lakhal et Souad H'mida

Centre de recherche sur la technologie de l'organisationréseau (CENTOR)

Version originale :Original manuscript :Version original :

ISBN – 2-89524-097-3ISBN -ISBN -

Série électronique mise à jour :One-line publication updated :Seria electrónica, puesta al dia

03-2000

Université Laval, Faculté des sciences de l’administration, Document de travail, 2000 1

LA FORMALISATION DES ACCORDS D’ALLIANCES DE CONNAISSANCES : ANALYSE

SUR LA BASE DE CONTRATS RÉELS (1)

Salem Y. Lakhal1,2* et Souad H’mida1

1Faculté d’administration Université de Moncton, NBCanada, E1A 3E9

2 Chercheur associé, Centre de recherche sur la technologie de l’organisation réseauUniversité Laval, Québec, Canada, G1K 7P4

http://www.administration.umoncton.ca/lakhals/

Résumé

Dans ce document, le formalisme des contrats

dans le cas de partenariat de connaissances est

analysé sur le plan théorique et sur la base de

cinq cas d’alliances internationales de transfert

de technologie. Cette analyse a permis de

mettre en relief les particularités de ce genre

de partenariat caractérisé généralement par un

déséquilibre de puissance sur le plan du savoir

ainsi que sur le plan du risque encouru. Cette

recherche a permis de constater que plusieurs

résultats des recherches faites sur des alliances

entre entreprises de puissance équilibrée ne

sont pas vérifiés dans le cas d’alliances de

connaissance à puissance déséquilibrée.

Mots clefs : Alliances stratégiques, transfert

de connaissances, transfert de technologies,

formalisme, contrats, analyse des cas.

Abstract

In this article, formal contracts are analyzed in

the context of knowledge partnerships. This

analysis is achieved using theories and five

international cases of technologies transfer

alliances. This study reviles specific features

of knowledge partnerships characterized

manly by an unbalanced power in knowledge,

and in risk. The results also show that many

researches dealing with alliances between

partners having balanced power are no longer

validated when one of the knowledge alliance

partner has more power than the other.

Mots clefs : Strategic Alliances, Knowledge

Transfer, Technologies Transfer, Contract

Formalism, Based Cases Analysis.

(1) Les auteurs remercient Monsieur Stéphane Gauvin Ph.D., Professeur de Marketing àl’Université Laval qui a bien voulu réviser le manuscrit.

* Adressez vos correspondances à Salem Y. Lakhal, Faculté d’administration, université de Moncton, Moncton

(NB) Canada, E1C 9A6, E.mail : [email protected]

Lakhal & H’Mida : LA FORMALISATION DES ACCORDS D’ALLIANCES DE CONNAISSANCES


1- Introduction

L’internationalisation de l’économie et la globalisation des marchés est un phénomène réel.

Les nouvelles de fusions, de rachat d’entreprises et de partenariat réel dans les différents domaines

d’activités des entreprises (exploitation, recherche, achat, commercialisation, etc.) sont devenues

de plus en plus fréquents et nous rappellent à quel point l’environnement des entreprises est en

effervescence et instable. Les opérations de rachats et de fusion se traduisent souvent par des

pertes d’emplois, des changements fondamentaux dans les structures ainsi que la perte de contrôle

et de pouvoir pour plusieurs gestionnaires. Quant aux opérations de partenariat, celles-ci

permettent souvent aux gestionnaires d’atteindre plusieurs des objectifs escomptés par la fusion et

le rachat sans subir leurs inconvénients. Parmi ces objectifs, on note la réduction de l’incertitude

de l’environnement, l’accès à des marchés pour écouler des produits ou acheter des matières

premières, l’acquisition de technologie, etc. Le partenariat n’est plus réservé à des entreprises

complémentaires (fournisseurs / clients). On assiste de plus en plus à des partenariats entre les

concurrents. L’alliance (depuis le début de 1998) entre Luftansa et Air Canada pour l’exploitation

commune de certaines lignes transatlantiques, celui entre IBM et DEL, annoncé en fin Février

1999 et le partenariat entre les deux constructeurs d’automobiles Renault (France) et Nissan

(Japan) annoncé en mars 1999 sont des exemples typiques d’alliances stratégiques.

Sans s’intéresser d’une manière particulière au partenariat et aux relations entre entreprises

concurrentes, les chercheurs se sont intéressés à ce phénomène dès le début des années 80 et ont

étudié plusieurs de ses aspects. À titre d’exemple, Larson (1992) a étudié les échanges entre les

partenaires, Anderson & Weitz (1986) et Bureth, Wolff & Zanfei (1997) ont examiné les facteurs

qui déterminant la continuité de la relation bilatérale entre les partenaires; Bucklin & Sengupta

(1993), quant à eux, ont tenté de mesurer la performance des relations de partenariat, alors que

Seabright, Levinthal & Fichman (1992) ont évalué l'impact des attachements sociaux entre les

membres des organisations sur la dissolution des alliances. Kumar et al. (1995) ont analysé les

effets de la perception de l’interdépendances entre les partenaires. Ring & Ven de Ven (1992) et

Osborn & Baughn (1990) se sont intéressé aux choix des formes d’alliances. Le problème de

l'équilibre et du déséquilibre du pouvoir entre les partenaires a été analysé par Bucklin &

Sengupta (1993), Bleeke & Ernest (1991) et Sondak & Bazerman (1991). Un autre sujet est de

plus en plus étudié ces derniers temps est l’établissement de la confiance (trust) entre les

partenaires. À titre d’exemple, nous citons Lewicki, MacAllister & Bies (1998) qui ont essayé

d’analyser les réalités de la confiance et la non confiance dans les relations. Bhattacharya,

Devinney & Pillutia (1998) ont essayé de développer un modèle formel de confiance basé sur les



revenues que tirent les partenaires de la relation. Doney & Cannon (1997) ont analysé la nature de

la confiance entre l’acheteur et le vendeur. Das et Teng (1998) ont analysé la relation entre la

confiance et le contrôle qu’exerce un partenaire sur un autre. De Dreu, Giebels et Van de Vlert

(1988) De Dreu, Giebels & Van de Vlert (1988) ont analysé le relation entre la confiance et la

capacité punitive dans les négociations entre les partenaires. Enfin, Johson et al. (1996) ont

analysé les stades d’établissement de la confiance.

L’examen de cette littérature permet de constater que la majorité des connaissances que

nous avons en ce qui concerne les relations entre entreprise relèvent d’étude des relations de

ventes et d’achats ou des co-entreprises (joint ventures). Ainsi, on peut distinguer les relations

selon la nature du produit ou le service échangé. L’échange dans le cas de relation de

connaissances concerne essentiellement des produits ou des services intangibles (connaissances

savoir-faire, utilisation d’une licence de fabrication, etc.). Cette situation se distingue également

par le fait que les partenaires de l’échange sont généralement des entreprises concurrentes. Alors

que dans le cas où le produit de l’échange serait tangible (matières ou bien d’équipement) les

partenaires de l’échange sont souvent des entreprises complémentaires. L’analyse d’une telle

situation semble être une tâche difficile et complexe au point que certains auteurs proposent de

l’aborder en s’armant de plus d’une théorie (Heide & Miner 1992). La situation où les partenaires

se concurrencent ou peuvent entrer en compétition potentielle offre un défi supplémentaire. Les

relations entre les entreprises en compétition ont essentiellement pour objet un échange de

connaissances. Ce qui nous permet de parler de relation de connaissances. Par cette dernière, on

fait référence aux alliances technologiques et aux conventions d’assistance techniques.

L’examen de la recherche sur le sujet permet de constater que plusieurs questions

demeurent posés telles que :

• Comment les entreprises gèrent-elles une relation qui a une double facette : coopération et

compétitivité ? Quels gardes fous (formalisme) les entreprises considèrent-elles dans les

contrats régissant les relations pour sauvegarder leurs intérêts tout en permettant aux

partenaires de jouir de la relation ?

• Comment mesure-t-on la performance des entreprises engagées dans une relation de

connaissances ? Ces relations créent-elles d’autres niveaux incommensurables de complexité

par rapport aux bénéfices attendus ?



• Est-ce qu’un participant à une telle relation change ses orientations à l’égard de la future

collaboration ? Est-ce que les partenaires de la relation d’échange de connaissances changent

la façon de mesurer leurs performances et modifient leurs processus de prise de décision pour

tenir compte de la relation dans laquelle ils se trouvent impliqués ?

Le présent article s’intéressent au premier problème en analysant cinq cas de relation de

connaissances. Cette analyse essaye de voir de près le formalisme adopté par les entreprises

pour gérer une relation avec un partenaire concurrent ou potentiellement concurrent. Bien que

l’accord écrit soit un document important et c’est lui qui donne officiellement naissance à la

coopération entre firmes et établie les règles de gestion de la coopération, celui-ci à toujours

été ignoré ou abordé d’une manière secondaire dans les recherches en gestion. Ce fait pourrait

être expliqué par les difficultés qu’on éprouve à mettre la main sur les contrats signés par les

entreprises comme il a été constaté lors de cette recherche. Ce genre de document est toujours

considéré comme strictement confidentiel et conservé la plus part du temps dans les endroits

les plus sûrs de l’entreprise. Ces difficultés ont contraint les chercheurs à aborder les relations

entre entreprises d’une manière indirecte sur la base de questionnaire et sans s’intéresser

spécifiquement aux relations de connaissances.

Le plan de l’article est établi comme suit. Après cette introduction, la section 2 discute du

formalisme utilisé dans les relations. La section 3 fixe les hypothèses à vérifier en se basant sur

la littérature. La section 4 explicite la méthodologie adoptée. La section 5 discute des cas des

alliances étudiées. La section 6 vérifie les hypothèses et discute les résultats. La section 7 est

réservé aux remarques et conclusions.

2. Le formalisme dans le relations

Dans cette section, des éléments de réponse seront apportés aux questions ci-après : le

formalisme est-il nécessaire ; est-il nocif ? Comment le mesure-t-on ?

- Bergen, Dutta & Walker (1992 : 4) ont étudié la relation entre l'agent et le principal et

notent que ceux-ci peuvent établir des contrats qui déterminent l'évaluation et la rémunération

"rewards" de l'agent. À titre d'exemple, ces auteurs évoquent l'augmentation des salaires et les

futures promotions. En outre, ils ajoutent que le développement de contrats efficients est la

première supposition de tous les modèles formels d’analyse de la relation entre agent et principal.

- Suite à une recherche empirique, John (1984) a démontré, entre autres, que le

formalisme a une corrélation positive avec l'opportunisme. Autrement dit, il répond oui à la



question suivante : le comportement opportuniste apparaît-il si les partenaires formalisent trop

leur relation ?

- En étudiant des entreprises japonaises de fabrication de voitures, Dyer et Ouchi (1993)

ont remarqué que les entreprises japonaises n’ont pas recours à un contrat légal détaillé pour

formaliser leurs relations de coopération. Elles n’utilisent qu’un contrat très général et flexible qui

peut être ajusté et renégocié.

- Parkhe (1991 : 589) qui a étudié la longévité des alliances globales stratégiques, pense

sans le démontrer, que les contrats globaux permettent d'obtenir une flexibilité de gestion de

l'alliance.

- Lors de la réalisation de son étude, Larson (1992) remarque que les contrats formels

sont rarement discutés par les répondants. Sur les sept entrepreneuriats bilatéraux étudiés, l'auteur

remarque que seulement quatre parties ont des contrats formels. D’après l’auteur, ces contrats

varient considérablement du point de vue de leur longueur, complexité, contenu et fonctions. Par

contre, uniformément, les entreprises qui ont signé ces contrats ont réduit leurs attachements l'une

vers l'autre. En réponse à une question : comment l'alliance fonctionne-t-elle effectivement ? Les

gestionnaires stipulent qu'ils ne mettent pas l'emphase sur les contrats. Et d'après l'auteur, il est

clair que pour comprendre comment la structure de l'alliance fonctionne réellement, il est

nécessaire d'examiner les contrats sociaux implicites et informels. De plus, la faible importance

relative du formalisme de l'aspect contractuel des échanges et la signification de la confiance et

des normes de réciprocité apparaissent refléter la réalité des échanges économiques : ils prennent

place et corps par les contrôles sociaux "social controls". Par contrôle social, Larson (1992)

désigne les contacts sociaux qui facilitent les échanges.

- Borys & Jemison (1989 : 243) posent comme sujet de recherche la vérification de la

proposition suivante : la stabilité dans les nouveaux accords de licence est réalisée à travers les

contrats plutôt qu'autres choses. D'après les auteurs, les problèmes contractuels proviennent de

l'opportunisme et de l'information asymétrique. De plus, d’après ces deux auteurs, en cas de

fusion, d'acquisition et de création de certaines co-entreprises dans lesquelles les obligations des

partenaires sont susceptibles de changer à travers le temps et qui ne peuvent pas être prévues ex-

ante, les contrats sont problématiques.

- Bresser & Harl (1986) pensent aussi, sans le prouver empiriquement, que les contrats

dans le cas de co-entreprises et de fusion d'entreprises ont un degré de formalisme élevé.

Il est à remarquer, d'après les travaux de ces auteurs, qu’il n’y a pas de contre indication

concernant la formalisation des accords. Cependant, il existe aussi deux facteurs qui semblent être

importants et qui incitent les partenaires à formaliser leurs accords par des écrits : le facteur légal



et le facteur culturel. (1) En ce qui concerne le facteur légal, on trouve plusieurs pays qui

imposent à leurs entreprises la signature d’accords écrits avec les partenaires étrangers plus

particulièrement si cette alliance de connaissances est accompagnée de paiements en devise

(redevance).

Dans certaines cultures, la matérialisation de l’accord par un contrat est une obligation. À

titre d’exemple, dans la culture musulmane, le Koran (1960 : 57) impose la matérialisation de tout

accord par un écrit. Si pour une raison ou pour une autre, les partenaires n’arrivent pas à rédiger

un écrit, le Koran ordonne aux partenaires de se donner des gages afin de s’assurer du respect des

engagements.

En conclusion, bien que certains aspects négatifs tel que le développement du caractère

opportuniste seraient rattachés au formalisme plusieurs auteurs ne sont pas contre le formalisme.

De plus, il existe d’autres facteurs légaux et culturels qui incitent les partenaires à coucher leurs

accords par écrits, ce qui milite en faveur de la formalisation.

La mesure du degré de formalisme

Ruekert & Walker (1987) ont donné des indications concernant la mesure du degré du

formalisme des contrats. Celui-ci peut être mesuré par le degré de détails des documents écrits, en

ce qui concerne les activités et leur ordonnancement pour les deux parties, ainsi que par le nombre

de pages de l’accord.

3. Les propositions à vérifier

Dans cette section les propositions à vérifier lors de cette recherche seront fixées. Ces

propositions concernent, le déséquilibre au niveau des connaissances faisant l’objet de transfert et

sa relation avec la réciprocité ainsi que la complexité de la technologie et son impact sur la vision

à long terme, la périodicité des rencontres entre les partenaires les clauses contractuelles et le

degré de formalisme. Ces propositions seront retenues après avoir examiné la littérature

pertinente à chacune des questions.

3.1 La réciprocité dans les contrats La confiance entre les partenaires

Pour traiter de la réciprocité, on ne peut pas passer outre la théorie des jeux et du concept

du « dilemme du prisonnier » (Axelrod, 1984). Dans ce cadre, on ne parle pas de confiance mais

plutôt de coopération et la stratégie qui performe le mieux en moyenne est celle du "donnant

donnant" (tit for tat). Elle se résume à coopérer au premier coup puis à imiter systématiquement

le comportement de l'autre joueur au coup précédent. Autrement dit, de ne jamais faire cavalier

seul (to defect) le premier et de jouer la réciprocité (qui consiste à faire cavalier seul si le



partenaire fait cavalier seul et à coopérer si le partenaire coopère). La réussite de cette stratégie a

été expliquée par Axelrod (pp. 54) comme étant un mélange de bienveillance, de susceptibilité,

d'indulgence et de transparence. En outre, la condition de l'évolution de la coopération exige que

les individus aient suffisamment de chance pour se rencontrer à nouveau. De plus, la coopération

peut se développer à partir de petits groupes d'individus qui fondent leur coopération sur la

réciprocité. Les idées d’Axelrod ont été corroborées également par Wiener & Descher (1994) qui

ont démontré qu’une personne est motivée à coopérer si elle croit que l’autre personne va

coopérer. Dernièrement Hoffman, McCabe & Smith (1998) ont défendu, suite à une recherche en

laboratoire, qu’un comportement coopératif te que préconisé par Axelrod n’est pas innée.

L’individu a tendance d’être opportuniste et il faut assurer aux part6enaires un certain

apprentissage et une forme de punition au cas où celui-ci fait cavalier seul.

Des travaux récents ont démontré que la pure réciprocité peut nécessiter une

temporisation avec une certaine tolérance pour des désertions occasionnelles. Aussi, dans le cas

où il y a une incertitude concernant les activités de l'autre partenaire, la stratégie de réciprocité

variée, l’incertitude peut être efficace (Bendor 1987; Bendfor et al., 1991; Heide & Miner, 1992).

De plus Komérita & Hilty (1991) ont trouvé que les résultats de la stratégie de réciprocité sont

conditionnés par la rapidité de réaction (il faut que la rapidité soit immédiate). Il est à préciser que

tout ce qui vient d'être avancé est applicable au cas où les partenaires seraient de puissance

comparable. La plupart des recherches sont faites en laboratoires et les sujets sont des étudiants.

Par conséquents le cas des alliances stratégiques entre partenaires ayant des puissances

déséquilibrées est rarement étudié.

Dans notre cas, on peut s’attendre à trouver des clauses pour se prémunir contre un

comportement opportuniste éventuel de la part du partenaire livrant les connaissances et d’un

autre côté on trouverait des contraintes imposées à l’acquéreur de connaissances. Les motivations

pour ce genre de contraintes qui visent la stabilisation des accords sont analysées dans ce qui suit.

3.1.1. Déséquilibre de puissance et risque du comportement opportuniste du partenaire le

plus fort

La définition retenue de la confiance est celle de Sacanzoni (1979) : elle représente les

attentes qui poussent l'acteur à arranger et à baser ses activités sur une autre personne en ayant

l'espoir d'être gratifié par l'autre partie. Sacanzoni considère aussi que la confiance engendre une

situation de risque pour celui qui fait confiance. En effet, il faut un certain temps et une certaine

expérience avant que la confiance émerge entre les parties. En développant leur modèle formel de



la confiance Bhattachary, Devinney & Pilltia (1998) ont modélisé le concept des attentes par les

revenus.

D'après Ring & Van de Ven (1992), les critères qui priment dans le choix de la forme

d’une coopération entre partenaires (transactions de marché ou transactions contractuelles) sont

le risque et la confiance. Les auteurs ont soutenu que la confiance est un élément central pour

comprendre les négociations dans le cadre des transactions. Ils admettent aussi que les acteurs

sont opportunistes et ils ajoutent que les implications d’un comportement favorisant la confiance

dans les relations d’affaires sont généralement ignorées.

Récemment, les recherches sur la confiance dans les organisations ont essayé d’expliquer

son émergence (Hsomer 1995; Kramer & Tyler 1996; Lewicki, MacAllister & Bies (1998);

Mayer, Davis & Schoorman 1995; Sitkin & Rorh 1993). Ces recherches reconnaissent le caract`re

important de la confiance dans un environnement d’affaire caractérisé de complexe, d’incertain et

de global. Cette globalisation a contraint les entreprises d’évoluer à travers les alliances

stratégiques où l’habileté de maintenir et de développer des relations fructueuses avec les

partenaires (clients, fournisseurs ou compétiteurs) est devenue cruciale (Hamel & Prahalad 1994;

Lewick, MacAllister & Bies 1998).

Lorsqu’ils entrent dans une alliance les partenaires ne sont pas nécessairement équilibrés

sur le plan puissance ( financière, de connaissances et du marché). Quelles existent-elles entre la

confiance et la puissance des partenaires ? Notre recherche bibliographique a permis de constater

que les travaux relatifs à l’équilibre et le déséquilibre de puissance dans les relations entre

entreprises sont très rares et n’apportent pas d’élément de réponse à la question ci dessus. Même

sur le plan économique la question est rarement analysée (Shultz 1995). Néanmoins concernant la

puissance déséquilibrée des partenaires, Bucklin & Sengupta (1993) ont trouvé que : la puissance

déséquilibrée est reliée positivement aux coûts des transactions et négativement à la façon dont les

alliances sont gérés et gouvernés. Autrement dit les contrats et l’exclusivité peuvent réduire le

déséquilibre de puissance. De plus, la puissance déséquilibrée est reliée négativement aux

interactions recréées par les clauses contractuelles fixant les barrières de sortie, les motivations

financières, etc. Plus ces conditions par les conventions et les contrat, plus elles diminuent le

déséquilibre de puissance.

Proposition 1 : Pour contrecarrer le déséquilibre de puissance, on s’attend à ce que le contrat

de transfert de connaissances contienne des clauses permettant à l’entreprise

la plus faible de se prémunir contre un éventuel comportement opportuniste

de la part de l’entreprise la plus puissante.



3.1.2 Déséquilibre de puissance et dépendance entre les partenaires

Les relations entre entreprises créent des liens de dépendance qu’il est important

d’analyser. En gestion, cette question est rarement abordée (Heide & John (1988); Jacobs 1974,

Pfeffer et Salancik 1978; Scott 1981). En Économie, on a commencé à s’intéresser à la question

dernièrement (Ayers & Clark, 1998; Barrow 1998; Van der Meulen 1998). Aussi bien en gestion

qu’en économie chaque fois où la dépendance est analysée, on fait appel la théorie de l’agence.

On fait si on se base sur la notion de lien de d’indépendance entre partenaire développée dans le

cadre de cette théorie, et si on se fie aux travaux de Heide & John (1988), le vrai lien qui peut

retenir les partenaire sera un haut revenu qui ne peut être retrouvé ailleurs.

Heide & John (1988) ont étudié le problème de la dépendance de l'agent et du principal (un

manufacturier). Heide & John (1988 : 23) ont défini la dépendance comme suit : "Firm a's

dependence on B is directly proportional to the motivational investment in goals mediated by B

and inversely proportional to the availability of those goals to A outside the A-B relationships".

Les chercheurs en comportement organisationnel (tel que Jacobs 1974; Pfeffer et Salancik 1978;

Scott 1981) ont aussi abouti à une définition similaire en mentionnant que la dépendance

comprend trois éléments : l'importance des ressources, la discrétion concernant l'extension de ces

ressources et finalement, le petit nombre d'alternatives possibles pour les parties.

Heide & John (1988) se sont basés, quant à eux, sur les éléments de définitions ci-dessus

et ont retenu que la dépendance est fonction de quatre facteurs : (1) l'importance de la relation

pour la partie concernée, (2) la performance de la relation (on est plus dépendant si les revenus

qu'on récolte d'une relation sont élevés par rapports aux autres alternatives), (3) la concentration

des alternatives (on est plus dépendant si le nombre d'alternatives est très restreint) et (4) le

potentiel des alternatives (on est plus lié si le potentiel de développement des alternatives est

faible).

Par ailleurs, la recherche de Heide & John (1988 pp. 32) stipule que les investissements

spécifiques faits par une entreprise dans le cadre d'une relation inter-firmes augmentent sa

dépendance vis-à-vis son partenaire. Cette dépendance est-elle éternelle? La réponse à cette

question dépend de la stratégie technologique adoptée par l'entreprise réceptrice. En effet, si cette

dernière ne met pas en place un noyau de développement de la technologie reçue, elle sera

toujours dépendante de ses partenaires technologiques. Et les fournisseurs de la technologie

savent qu'une telle action n'est pas simple.

Ces conclusions sont partagées aussi avec Provan & Skinner (1989) qui ont conclu, suite à

une recherche empirique, que le comportement opportuniste du concessionnaire en relation avec

le premier fournisseur est négativement relié à la dépendance du concessionnaire à ce fournisseur.



Autrement dit, si la dépendance augmente, le comportement opportuniste diminue et vise versa.

Pour Provan & Skinner (1989), la dépendance est tributaire du nombre d'alternatives valables. Il

s’agit dans le cas de cette étude, du nombre de fournisseurs valables. En conclusion quelqu’un qui

se sent dépendant a moins de chance d’avoir des comportement opportunistes L'explication que

peut être apportée à cette proposition est que les entreprises réceptrices de technologie, une fois

qu'elles se sont engagées avec un partenaire pour une technologie donnée, éprouvent des

difficultés à en changer les techniques, à moins de compromettre plusieurs investissements

spécifiques effectués dans le cadre de ce partenariat. Par conséquent il est superflus de prévoir des

clauses contractuelles contraignant le partenaire qui se sent lié et dépendant. Dans notre cas, il

s’agit du partenaire le plus faible.

Proposition 2 : Étant donné que la firme recevant les connaissances dépend fortement du

partenaire fournisseur de ces connaissances, on s’attend à ce que les

contrats de transfert de connaissances ne mentionnent pas des clauses de

garantie « hostage »en faveur du fournisseur. En fait la garantie est cette

dépendance.

Proposition 3 : Les clauses de réciprocité augmentent le degré de formalisme des contrats

mesuré par le critère de Reukert & Walker (1987).

3.2. Complexité de technologies et vision à long terme

La technologie transférée entre les partenaires dans le cas d’alliances technologiques

concerne souvent la fabrication et le développement de produits et le contrôle de la qualité (Haigh

1992). Or, la technologie transférée dans ce genre d’alliance est complexe et la période

d’engagement va au-delà du court terme pour lier les partenaires à long terme (Gauvin 1993 pp.

5). Plusieurs recherches ont montré que lorsque deux partenaires pensent qu’il vont interagir

pendant une période indéterminée il y a une forte probabilité qu’un comportement coopératif

émerge entre les partenaires (Bakke 1946 ; Buckley & Casson 1988, Heide & Miner 1992

Kochan, Katz & McKerszie 1986). Somme toute la complexité de la technologie engendre des

visions à long terme qui favorisent l’adoption d’un comportement coopératif.

La vision à long terme se traduira par des clauses contractuelles de renouvellement de

l’alliance. En analysant le problème de renouvellement des contrats Narasimhan (1989) pense que

chaque partie peut suivre trois stratégies spécifiques ou comportements opportunistes : (1) faire

valoir une clause de renouvellement introduite préalablement dans un contrat initial, (2) créer une

présomption de renouvellement de contrat, cette présomption peut être explicite dans le contrat

initial et (3) obliger l'autre partie à ne pas refuser le renouvellement "mandatory clause". Après



discussion de ces différentes stratégies, Narasimhan arrive à la conclusion qu'une stratégie mixte

est plus fertile et féconde, et qu'une relation contractuelle à plusieurs liens (sophistication level)

diminue le risque d'opportunisme. D’où la proposition 4 exprimé comme suit :

Proposition 4 : En s’engageant dans une alliance de connaissances, et dans le but de

rentabiliser les investissements engagés dans le cadre de cette alliance, les

partenaires comptent entretenir cette relation pour une longue période.

Ceci se traduit dans les contrats par des clauses de renouvellement de la

coopération sans contrainte imposant des coûts de sortie.

3.3 Les alliances stratégiques et la fréquence des contrats

Heide et Minner (1992) ont démontré que l'extension des relations a des effets positifs sur

le niveau de coopération entre deux firmes en interaction. L'extension des relations,

"Extendedness of a relationships", est définie comme le degré avec lequel les parties anticipent la

continuation de leurs relations dans le futur avec une fin indéterminée. De plus, Heide et Minner

(1992) ont montré que la fréquence des contacts a des effets positifs sur le niveau de coopération

entre les firmes en interaction. Haigh (1992) qui a analysé l’alliance de transfert de technologie

dans le domaine de développement des produits et le contrôle de la qualité entre Ford Motor Co.

Et MAZDA Motor Corp. Rapporte que les contacts entre les entreprises étaient fréquents et

structurés. En effet, 221 cadres techniques (ingénieurs et techniciens) et de gestion (gestionnaires

et personnel d’encadrement) de Ford ont passé chacun six semaines dans les usines de Mazda à

Hiroshima ou à Mexico. Les rencontre se révèlent d’une importance capitale si la technologie

objet de l’alliance est complexe. Dans ce cas, l’entreprise réceptrice se fiera à son fournisseur. À

titre d’exemple Haigh (1992) a remarqué que Ford a souvent suivi les procédures de MAZDA

sans se poser trop de question. À ce sujet, il note : « Ford simply followed Mazda’s procedures

without asking how or why the procedure had been developed ».

Proposition 5 : Étant donné que les alliances stratégiques de transfert de connaissances

concernent des technologies complexes et touchent le long terme, on

s’attend à trouver dans les contrats des clauses prévoyant la périodicité

des rencontres entre les parties

Proposition 6 : Les clauses contractuelles organisant les rencontres entre les partenaires

augmentent le degré de formalisme des contrats des alliances stratégiques

de connaissances.



3.4 La complexité des connaissances faisant l’objet d’une alliance et le degré de formalisme

des accords

Les connaissances relatives à la fabrication des produits sont difficilement codifiables,

(Nelson & Winter, 1982 ; Powell, 1990). Ce qui rend la tâche si compliqué c’est qu’une grande

partie de ces connaissances se trouvent souvent uniquement dans la tête des gens. Un problème de

formalisation se pose alors dans le cas où les parties voudraient spécifier l'objet du contrat de

l'alliance. Le problème devient plus ardu dans le cas où les alliances concerneraient le transfert de

connaissances complexes. Ce cas nécessitent beaucoup d’efforts de description et de

schématisation qui se traduit par un formalisme contractuel complexe.

Proposition 7 : Étant donné que les alliances de connaissances ne portent pas sur un objet

matériel palpable qu’on peut facilement spécifier par une norme ou une

spécification technique et au fur et à mesure que la complexité de la

technologie augmente, on s’attend à ce que les contrats d’alliance de

connaissances adoptent un degré de formalisme élevé.

Le schéma conceptuel que nous proposons, illustré par la figure 1, indique que le degré de

formalisme est déterminé par deux facteurs principaux : le déséquilibre sur le plan de

connaissances et la complexité de la technologie. Les autres facteurs sont secondaires.

Figure 1 : Le schéma conceptuel

Complexité de la

technologie

Dépendance du partenaire faible et considération de l’alliance

à long terme

Degré de formalisme

Clauses contractuellesorganisant les rencontres entre les responsables des partenaires

+P4+P3

+P6

+P5

+P7Déséquilibre sur le

plan des connaissances (transfert des connaissances

dans un seul sens) Dépendance du partenaire le plus faible

(Absence de contraintes imposées auxacquéreurs des connaissances)

Comportement opportuniste du partenaire le plus fort (Clauses contractuelles

pour se prémunir contre ce comportement)

+P1

+P2

Réciprocité



4. La méthodologie et le design de cette recherche

Comme il a été mentionné au début de cet article, il est très difficile de mettre la main sur

un grand nombre de contrats d’alliances stratégiques. Un contrat est toujours considéré par les

entreprises comme un document important et confidentiel. Demander une copie d’un contrat à

une entreprise revient à demander l’impossible. Plusieurs contacts avec les entreprises ont été

infructueux. Pour contourner cet obstacle, on s’est adressé au ministère de tutelle qui été plus

coopératif : le Ministère de l'Industrie de la Tunisie qui oblige les entreprises à lui soumettre, pour

approbation, tous les contrats d'alliances qui s'accompagnent de paiements en devises. Ainsi, cette

recherche porte sur des contrats réels, entre firmes locales et étrangères, visant à réaliser des

alliances de connaissances accompagnées de transfert de technologie à sens unique du connaisseur

vers le profane. Dans la situation étudiée, il s’agit d’un transfert de connaissances de la firme

étrangère vers la firme locale.

En ce qui concerne le choix des contrats, les règles recommandées par Yin (1989) ont étés

respectés au sujet du choix de cas extrêmes représentatifs du problème à étudier. Pour la présente

recherche, il a été tenu compte du facteur taille de l'entreprise et de la nature des alliances. Les

tailles extrêmes retenues pour les entreprises réceptrices de connaissances sont : grande entreprise

et petite entreprise. Pour ce qui est de la nature des alliances retenues les cas suivants étaient :

l’acquisition de licence d’exploitation de brevet, transfert de connaissances accompagné de

représentation commerciale et enfin l’assistance au niveau de la définition de l’usine, du

démarrage et la formation du personnel. Dans le cadre de chaque catégorie, les contrats ont été

choisis au hasard par le Ministère de l’industrie de Tunisie, qui est le dépositaire, comme il a été

mentionné, de tous les contrats d’alliances entre les entreprises locales et étrangères.

5. Les cas d'alliances étudiés

Dans le cadre de cette recherche, cinq contrats d’alliances de connaissances ont été

étudiés. Ces contrats ont été tous signés au début des années 90 dans le secteur des industries

mécaniques et métallurgiques.

Cas 1 : Il s'agit d'une entreprise créée par une firme mère du secteur de la mécanique pour

fabriquer des vérins hydrauliques. Ne maîtrisant pas la technologie nécessaire, l'entreprise s'est

adressée à un partenaire étranger (un industriel fabricant le produit) pour :

- acquérir la technologie nécessaire à la fabrication des produits,



- avoir le droit d'utiliser la marque commerciale,

- avoir de l'assistance technique dans la définition, la réception et l'installation des

équipements,

- former le personnel sur place par la mise à disposition d'ingénieurs et de techniciens.

Cas 2 : Il s'agit d'une entreprise sidérurgique, relativement, de grande taille (son capital est de

7 387 400 $ en 1990). Cette entreprise confie souvent à d'autres compagnies, sur appel d'offres,

des travaux de réfection de ses installations de production. La comparaison des offres nécessite

des compétences techniques pour évaluer leurs contenus et justifier les prix. Comme ces

compétences font défaut chez l'entreprise, celle-ci a choisi un partenaire technique (un bureau

d'ingénieur conseil) pour lui confier la préparation du cahier des charges, l'étude des appels

d'offres des soumissionnaires et la classification les offres reçues pour la prise de décision.

Cas 3 : Il s'agit d'une entreprise d'une taille moyenne spécialisée dans la fabrication de la grosse

charpente métallique. Cette entreprise travaille dans le secteur depuis plusieurs années et veut

acquérir les connaissances nécessaires pour la fabrication de la charpente métallique indispensable

à la construction des bâtiments à ossatures métalliques. L'entreprise a choisi ce partenaire : une

entreprise spécialisée dans la recherche, l'étude, le développement, la mise au point des techniques

de construction de bâtiment à ossatures métalliques. Ce partenaire technique a développé des

brevets et des marques commerciales qui ont été enregistrés. L'entreprise souhaite avoir le droit

d'exploiter certains brevets développés par le partenaire et utiliser aussi ses marques de

commerce.

Cas 4 : Il s'agit d'une entreprise spécialisée dans la fabrication de différents articles de

quincaillerie, d'électricité et de robinetterie. Elle a choisi un partenaire technique étranger pour :

- acquérir les connaissances techniques et les procédés de fabrication nécessaires à la

production de pièces de couvert de tables tels que cuillères, fourchettes, couteaux

monoblocs et argenture; ainsi qu'à la fabrication d'outillage pour la transformation de l'acier

inoxydable en article de ménage (couverts),

- avoir de l'assistance technique et l'organisation en vue d'atteindre la qualité et la productivité

prévue par les temps et méthodes.

Il est à noter aussi que, le partenaire étranger est lui-même un producteur de ces articles.

Cet accord de partenariat technique est jumelé à un accord de représentation commerciale

du partenaire étranger dans le territoire de l'entreprise réceptrice de l'assistance.



Cas 5 : Il s'agit d'une petite entreprise nouvellement créée ayant un capital de 65000 $ et un

investissement global de 3 640 00$ (en 1990). Cette firme compte installer et exploiter une usine

de construction métallique et fabriquer du matériel d'équipement pour les chantiers de

construction : étais échafaudage, coffrage moules de préfabrication, charpente métallique, etc. Ne

disposant pas d'expérience requise dans ce domaine, l'entreprise a choisi un partenaire technique

dans le but de lui confier :

- l'exécution de certaines prestations d'ordre technique dans le domaine de la construction,

- l'installation et la mise en route de l'usine,

- la formation du personnel nécessaire,

- la mise en marche de la fabrication,

- la réalisation des études techniques des chantiers.

6. La vérification des propositions

Le tableau 1 fait la synthèse des principaux éléments des contrats des cas d’alliance de

connaissances étudiés dans le cadre de cette recherche. Ce tableau est exploité pour la vérification

des sept propositions avancées ci-dessus.

Tableau 1 : L’analyse des cas d’alliancesCas 1 Cas 2 Cas 3 Cas 4 Cas 5

Degrés deformalisme

10 pages pour lecontrat33 pages pourles annexes

10 pages pour lecontrat



10 pages pour lecontrat20 pages pourles annexes

Redevance Forfaitaire Forfaitaire Forfaitaire Forfaitaire + 5%du montant desexportations

3% du chiffred'affaires

Durée 5 ans non mentionnée 5 ans 5 ans 5 ansRenouvellement Systématique

pour despériodesannuelles saufannulation ducontrat par l'unedes parties

Non mentionné Non mentionné Systématiquepour despériodesannuelles saufannulation ducontrat par l'unedes parties

Systématiquepour despériodes de 5ans saufannulation ducontrat par l'unedes parties

Règlement desconflits

Non mentionné À l'amiable àdéfaut pararbitrage

À l'amiable àdéfaut pararbitrage





Contraintesimposées par lefournisseurs dela technologie

- Limitationterritoriale desmarchés- Interdiction decéder latechnologie àquelqu'und'autre

- Interdiction decéder latechnologie àquelqu'und'autre




Vérification de la proposition 1 : les clauses contractuelles pour une prévention d’un

éventuel comportement opportuniste du partenaire l plus fort

Tous les contrats examinés ne comportent pas de clauses de pénalités en cas de non-

respect des accords contractuels par le partenaire le plus puissant. La seule clause qu’on trouve

dans tous les contrats est la clause de règlement des différents à l’amiable, dans un premier temps.

Si cette initiative n'aboutit pas, on a recourt à l’arbitrage dans un deuxième temps. Dans les cas

d'alliances 2, 3, 4, 5 les partenaires ont désigné la Chambre de Commerce Internationale à Paris

“C.C.I.” comme organisme d’arbitrage. Il est à remarquer que dans le cas 4, les parties ont même

stipulé clairement qu’ils excluent le recours à des tribunaux ordinaires. Dans le cas 1, les

partenaires se connaissent déjà et ne sont pas à leur première opération : ils ont déjà coopéré pour

la réalisation d’une unité de fabrication de semi-remorques.

Est-ce que l'absence de ce genre de clauses s’explique par la confiance que le partenaire le

plus faible a en son partenaire technologique? Où au contraire, est-ce que l'absence de contraintes

de pénalité et de garantie imposées au partenaire le plus fort au cas ou ce dernier se livrerait à des

comportements opportunistes est expliqué par le déséquilibre de puissance des partenaires ?

La présente recherche n’a pas permis d'avancer une réponse claire et sans équivoque à

cette question. Néanmoins, il semble que cette absence de contraintes de pénalités est expliquée

par le déséquilibre de puissance plutôt que par la confiance que le partenaire le plus faible a envers

le partenaire le plus fort. Ce qui vérifie la proposition 1.

Vérification de la proposition 2 : la dépendance du partenaire le plus faible

Dans les alliances de connaissances qui s’accompagnent de transfert de technologie, la

firme (B) qui acquiert la technologie auprès d’une firme (A) se trouve liée pour une longue

période au processus technologique acquis. Ainsi, les équipements acquis pour mettre en place ce

processus se trouvent la plupart du temps difficilement transférable à un autre processus. De ce

fait, l’entreprise (B) se trouve dépendante de l’entreprise (A). Cette dernière prend conscience de

la situation pour ne pas exiger des garanties au sens de “hostages” (Williamson, 1983, 1985,

1988). L’analyse des cas d’alliance étudiés lors de cette recherche ont permis de constater

l’existence des clauses de contrôle dans le cas où la redevance est fixée en pourcentage du chiffre



d’affaires (cas de l’alliance 4 et 5). Le genre de contrôle imposé est relatif à l’accès aux

documents comptables afin de s’assurer du montant exact de la redevance qui est fixée à 5% du

chiffre d’affaires à l’exportation dans le cas de l’alliance 4, et à 3% du chiffre d’affaires global

dans le cas de l’alliance 5. Pour les autres alliances, la redevance est forfaitaire, elle ne nécessite

pas donc de clauses de contrôle.

Les contrats examinés ont permis constater qu’au lieu de trouver des clauses visant à

rétablir un certain équilibre entre les partenaires, au contraire, des contraintes qui visent de

renforcer ce déséquilibre ont été trouvées. L'explication de ce résultat semble due aux

caractéristiques particulières des alliances de connaissances accompagnées de transfert de

technologie à sens unique. En effet, les cas d’alliance de transfert de connaissances examinés ont

lieu entre un partenaire (A) qui détient une connaissance et un partenaire (B) qui a besoin de ces

connaissances développer et fabriquer un produit industriel. En acceptant de transférer les

connaissances le partenaire (A) s’attend à une rémunération des ses efforts de la part du

partenaire (B). Les cas d’alliances examinés ont révélé que l’acquéreur de technologie n’a pas la

liberté d’usage des connaissances acquises. Ce genre de clause fait que la relation entre les parties

ne soit pas comparable à celle d’un vendeur et d’un acheteur. On peut se demander pourquoi

l’acquéreur de technologie accepte-il des clauses restrictives. La raison à cela semble être le choix

très limité qui s’offre à l’acquéreur de technologie. Cette réduction de choix est due à deux

raisons : premièrement, on ne trouve pas beaucoup d’entreprises prêtes à céder leur technologie à

un concurrent potentiel, comme c'est le cas pour le type d'alliances examiné ici. Deuxièmement, la

plupart du temps, le partenaire (B) est intéressé par une technologie particulière, soit parce que

cette dernière a fait ses preuves sur le marché, soit parce qu'il cherche à bénéficier des retombées

promotionnelles du propriétaire de la technologie dont le marché se situe proche

géographiquement du marché cible du partenaire (B).

La situation décrite ci-dessus crée un certain déséquilibre de puissance en faveur du

détenteur de la technologie (le partenaire A). Ce déséquilibre de puissance se traduit dans le

contrat par des clauses restrictives. Les clauses qui ont été détectées dans les cas étudiés sont de

nature à :

§ Interdire au partenaire (B) de céder la technologie à quelqu’un d’autre (cas 2,3,4 et 5) ce qui

signifie que l’acquéreur ne s’approprie pas la technologie. Ce n’est donc pas une opération de

vente et d’achat car habituellement, lorsqu’on achète quelque chose on est maître et libre d'en

disposer comme on le souhaite;



§ Limiter le champ d’action du partenaire (B) en lui restreignant le territoire de

commercialisation des produits (cas 1). Cette clause a pour objet de prévenir la concurrence

que peut faire le partenaire (B) à l’entreprise (A) suite à l’acquisition de la technologie;

§ Obliger le partenaire (B) à s'approvisionner en composants auprès du fournisseur de la

technologie (cas 1).

Enfin, l'existence, dans les contrats étudiés, de contraintes limitant la liberté du partenaire

récepteur de connaissances ne milite pas pour la vérification de la proposition 2.

Vérification de la proposition 3 : la réciprocité dans les contrats d’alliances stratégiques de

transfert de connaissances

La réciprocité selon la théorie d’Axelrod (1984) incite un partenaire à faire cavalier seul

(désertion) si l’autre partenaire a engagé le premier cette stratégie. Dans le tournoi informatique

(expérimentation d’Axelrod 1984), la désertion est facilement qualifiable. Mais dans le cadre

d’une alliance où les relations sont enchevêtrées et les flux qui passent entre les partenaires sont

de différentes natures (argent, connaissances, biens, personnes, etc.), la qualification de la

désertion semble être très difficile. Une défaillance de paiement, le non-respect d’un échéancier, la

communication d’informations fausses, par exemple, sont-ils considérés comme une désertion? La

réponse à une telle question n’est pas évidente car elle dépend de l’échelle des valeurs de chaque

firme. Dans les contrats étudiés, il n’y a pas eu de clauses de réciprocité en cas de défaillance du

partenaire le plus puissant. Néanmoins, dans le contrat du cas de l’alliance 3, les partenaires ont

fixé une clause stipulant que le solde dû, et non payé, portera intérêt après 30 jours au taux

officiel minimum de la Banque de France. Selon la théorie des jeux (Axelrod 1984), ceci constitue

une désertion suivie d’une pénalité. Il est à noter que cette clause est orientée pour contrecarrer la

désertion du partenaire le plus faible. La seule exception, peut être, est dans l’alliance 2, où les

partenaires ont mis dans le contrat un article donnant droit au partenaire (B) recevant les

connaissances de résilier le contrat s’il juge que son partenaire (A) a commis une faute grave.

Cependant, le contrat ne spécifie pas le genre de fautes qui peuvent être qualifiées de graves.

Aussi, le contrat tel que signé laisse le jugement au partenaire (B) de mentionner les préjudices

causés et l’oblige à accorder un délai au partenaire (A) pour lui permettre de corriger la faute. Il

paraît qu’une telle clause n’a pu être acceptée que parce que dans ce cas d’alliance, le partenaire

(B) serait une firme relativement grande par rapport aux partenaires des autres cas d’alliance et

par rapport au bureau d’engineering lui-même.

Ce sont les deux seules clauses de réciprocité qui ont été trouvées dans les contrats

d’alliances étudiés. Ceci prouve que ce genre de clauses, bien qu’elles assurent théoriquement la



stabilité des accords, n’est pas encore répandu dans les contrats réels où les partenaires sont en

déséquilibre de puissance.

Vérification de la proposition 4 : la complexité de la technologie et la vision à long terme

L’analyse des cas d’alliances stratégiques étudiés a révélé que, dans tous les cas l’objet de

transfert concerne les technologies et les connaissances nécessaires à la fabrication de produits

industriels. Selon les critères de la complexité, ces technologies peuvent être qualifiées de

complexes. Il a été remarqué que les contrats d'alliances de connaissances sont souvent signés

pour une période de cinq ans renouvelable automatiquement à terme pour une même période de

cinq ans (cas 5) ou pour des périodes annuelles (cas 1 et 2). Par ailleurs, pour le cas 2, on ne

mentionne pas de durée de contrat. Ceci s'explique probablement par la nature ponctuelle du

transfert de connaissances dans ce cas. À chaque opération, un nouveau contrat est négocié.

Finalement, le contrat initial du cas d'alliance 3 mentionnait une période d'utilisation de brevets de

5 ans. Au-delà de cette période, les deux parties devront renégocier un autre contrat. Cette clause

figurait dans le contrat, puis elle a été barrée et paraphée : il semble donc que les deux parties ont

décidé de l'éliminer suite à des négociations. Ceci signifie, sur le plan juridique, que l'utilisation de

la licence d'exploitation des brevets n'est pas limitée dans le temps. En général, ces résultats

vérifient la proposition 4.

Vérification de la proposition 5 : la complexité des connaissances et la périodicité des

rencontres entre les partenaires

Tous les cas d'alliances analysés, contiennent des clauses fixant des séances de rencontres

entre le personnel technique des deux firmes. En plus des rencontres prévues, en terme de

fréquence et de durée, certains partenaires laissent la porte ouverte à un nombre de rencontres plus

important que prévu. L'explication à cela réside dans l'objet des alliances de connaissances qui

concernent souvent le transfert de technologies complexes. Comme il a été mentionné, plusieurs

des ces connaissances et du savoir-faire se trouve dans la tête des gens. Et ce n'est qu'en les

regardant opérer qu'on acquiert ce savoir. De plus, étant donnée la vision à long terme qui est

privilégiée l'acquéreur est favorable à investir dans la relation. Finalement, ces rencontres

favorisent l'émergence d'un comportement coopératif et la confiance. Ainsi, on espère limiter le

risque de désertion ou défaillance du donneur de connaissances qui pourrait être fatales pour

l'acquéreur.



Vérification de la proposition 6 : les clauses contractuelles organisant les rencontres et

le degré de formalisme des contrats

Quant à la relation entre les clauses contractuelles fixant les rencontres entre les partenaires

et le degré du formalisme, nous avons remarqué que celui-ci varie d'une clause de cinq lignes à une

page dans les cas des alliances analysées dans cette recherche. Les rencontres les moins

formalisées étaient celles du cas l'alliance 1 qui stipule que le livreur de connaissances accepte dans

ses ateliers les techniciens et les ingénieurs de l'entreprise réceptrice et les frais encourus sont à la

charge de cette dernière. Ce degré de formalisme, relativement faible, est expliqué par le fait que

les deux parties ne sont pas à leur première opération de transfert de connaissances. Le degré de

formalisme le plus élevé a été constaté dans le contrat de l'alliance 5. En plus de la fixation de

limites aux durées des rencontres dans les locaux du partenaire livreur de connaissances, on

trouvait des détails relatifs aux salaires des techniciens du partenaire livreur de la technologie

lorsqu'ils se déplacent pour former le personnel de l'acquéreur de la technologie ou l'installation et

le démarrage des ses équipements. D'une manière générale, les frais du déplacement du personnel

dans le but de la formation de l'acquéreur de technologie sont à la charge de ce dernier. En

conclusion, on peut dire que les clauses contractuelles fixant les rencontres entre les partenaires

augmentent le degré de formalisme surtout si les partenaires sont à la première collaboration.

Vérification de la proposition 7 : la complexité des technologies et le degré de formalisme

Dans un contrat d'alliance de connaissances, l'objet de la transaction est la technologie.

Comme la technologie n'est pas un produit physique facilement identifiable par une norme ou une

spécification technique, la plupart du temps, les partenaires contournent le problème en spécifiant

la finalité de ces connaissances. Par exemple, ils indiquent dans les contrats quels types de produits

la technologie et les connaissances permettant de fabriquer.

Cette recherche constate que tous les cas de transfert de connaissances étudiés ont

consacré beaucoup d'espace à la spécification de la nature de la technologie à transférer. Aussi, il

est utile de noter que, dans le but d'alléger le contrat, tous les partenaires ont choisi d'ajouter des

annexes spécifiant la nature de la technologie. Ce qui est étonnant aussi, c'est que tout les contrats

ont pratiquement le même degré de formalisme selon la mesure de Reuekert et Walker (1987) : 8 à

10 pages. Par contre, pour les annexes, le degré de formalisme a été différent selon le cas et la



complexité de la technologie. Parmi les cas étudiés, la technologie du cas 1 (construction des

vérins hydrauliques) est la plus complexe relativement aux technologies des autres cas ce qui

explique le degré de formalisme élevé (33 pages) d'annexes relatives à cette technologie. Il a été

constaté aussi pour le cas 3 où il ne s'agit que d'acquérir des licences d'exploitation de brevets

d'invention, que les partenaires n'ont pas eu recourt à des annexes : ils ont spécifié seulement les

numéros de brevets dans le contrat. Ceci semble vérifier la proposition 7.

7. Discussion

Dans cette recherche, le problème du formalisme des alliances sur le plan théorique et sur

la base de contrats réels entre partenaires de puissance déséquilibrée a été analysé. Le formalisme

n'est pas prohibé: il est même recommandé par plusieurs auteurs et certaines cultures, dans le but

de contrecarrer le déséquilibre de puissance, prévenir le comportement opportuniste et obliger les

partenaires à respecter leurs engagements.

En se basant sur les recherches faites sur le sujet, sept propositions ont été fixées. Celles-ci

ont concerné, (1) le déséquilibre de puissance, (2) la dépendance, (3) la réciprocité, (4) la

complexité de la technologie et la vision à long terme, (5) la périodicité des rencontres entre les

partenaires, (6) les clauses contractuelles et le degré de formalisme et enfin (7) la complexité de la

technologie et le degré de formalisme. Étant donné les difficultés de mettre la main sur un grand

nombre de contrats d'alliances à cause que ceux-ci sont considérés par les entreprises comme des

documents confidentiels, c'est la méthode des cas qui a été retenue pour vérifier les propositions

énoncées. Les résultats ont permis de constater que les propositions retenues ne sont pas toujours

vérifiées. Ainsi, on remarque que l'acquéreur de la technologie n'a aucune garantie contractuelle et

c'est le contraire que la littérature nous laisse supposer. De plus, les acquéreurs de connaissances

acceptent, la plupart du temps, plusieurs clauses contractuelles limitant leur liberté quant à

l'utilisation de la technologie et le territoire de commercialisation des produits. En outre, cette

recherche a trouvé que les clauses de réciprocité sont très rares entre les partenaires de puissance

déséquilibrée. Par ailleurs, il a été constaté que la vision à long terme a été toujours présente dans

les alliances de transfert de connaissances. En plus du transfert de documents, le partenaire

acquérant la technologie compte sur les rencontres périodiques entre les techniciens du livreur de

la technologie dans le but d'assurer un bon transfert de connaissances. Le degré de formalisation

de ces rencontres périodiques est relativement plus élevé dans le cas où les partenaires seraient à



leur première collaboration. Finalement, il a été constaté que le degré de formalisme augmente

avec la complexité des connaissances transférées. D'une manière générale, la présente recherche a

aussi, permis de constater le manque de travaux étudiant les alliances entre entreprises de

puissance déséquilibrée. Par ailleurs, cette analyse a permis de détecter des pistes pour des

recherches futures. Premièrement, plusieurs auteurs (Badaracco, 1991; Graham, 1993)

mentionnent que le choix d'un partenaire est primordial et joue le rôle pivot dans la réussite de

l'alliance. Actuellement, peu d'études ont traité la question, et beaucoup d'appels à la recherche

dans ce domaine ont été enregistrés. Une telle recherche pourrait intégrer des critères

économiques et sociaux tels que définis par Larson (1992). La deuxième piste de recherche

s'intéresse à la coopération. Les théories classiques considèrent que la coopération, sur le plan

causal, précède la confiance qui s'installe entre les deux parties, au lieu de la considérer comme

une conséquence de cette dernière. Cette approche est plutôt statique. Anderson et Narus (1990)

soutiennent que la coopération conduit à la confiance. En retour, celle-ci conduit à une plus

grande volonté de coopérer, ce qui génère à nouveau une plus grande confiance, et ainsi de suite.

La vision d'Anderson et Narus (1990) est donc dynamique. Par ailleurs, il semble que la relation

entre la confiance et la coopération n'a pas été établie en marketing. La troisième piste de

recherche se réfère au comportement des firmes pour tenter de répondre à plusieurs questions:

Comment les firmes gèrent-elles une relation à doubles facettes : coopération et compétitivité ?

Quelles sont les performances des engagements dans une telle relation ? Ces relations créent-elles

d'autres niveaux de complexité incommensurables par rapport aux bénéfices attendus ? Est-ce que

le gain asymétrique est dû à la capacité d'apprentissage des participants ? Cette capacité peut-elle

varier d'un participant à un autre ? Est-ce qu'en participant à une relation, une partie altère ses

orientations en ce qui concerne de futures collaborations ? Est-ce que les partenaires d'une relation

couronnée de succès changent leur mode de calcul et leur processus de décision ? Est-ce que la

réputation d'être juste (fair minded) et d'avoir du succès dans ses relations d'affaires se reflètent

dans les résultats économiques d'une alliance ? Toutes ces questions attendent des réponses.



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DOCUMENT DE TRAVAIL 2000-004 Centre de recherche sur la ... · Lakhal & H’Mida : LA FORMALISATION DES ACCORDS D’ALLIANCES DE CONNAISSANCES Université Laval, Faculté des sciences