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Producción Académica
Loustalot, Eduardo Martín
Diseño de un cuadro de mandointegral (C.M.I.) como
instrumento estratégico para la gestión de una empresa del
sector cárnico
Tesis para la obtención del título de posgrado de Magister en Dirección de Empresas
Director: Camussi, Luis Enrique
Documento disponible para su consulta y descarga en Biblioteca Digital - Producción Académica, repositorio institucional de la Universidad Católica de Córdoba, gestionado por el Sistema de Bibliotecas de la UCC.
Esta obra está bajo licencia 2.5 de Creative Commons Argentina.
Atribución-No comercial-Sin obras derivadas 2.5C C |®@©I
I. INTRODUCCIÓN..............................................................................................2
1.1. Justificación y Antecedentes del Estud io...............................................2
1.2. Planteamiento del Problema....................................................................... 2
1.3. Objetivo General.............................................................................................3
II. LA ADMINISTRACIÓN................................................................................... 3
2.1. Elementos de A dm in is trac ión .....................................................................3
2.2. Sistemas del Proceso de A dm in is trac ión ................................................ 7
III. LA INFORMACIÓN..........................................................................................8
3.1. - Sistemas de Inform ación...............................................................................8
3.2.- La Contabilidad como sistema de Inform ación....................................... 9
3.3. - Otras necesidades de In form ación............................................................. 9
IV. PLANEAMIENTO...........................................................................................10
4.1. Descripción................................................................................................... 10
4.2. Planeamiento Estratégico.......................................................................... 10
V. CONTROL DE GESTIÓN............................................................................. 28
5.1. Antecedentes................................................................................................28
5.2. Concepto........................................................................................................29
5.3. Características del sistema de con tro l................................................... 32
5.4. Áreas Críticas o Esenciales.......................................................................33
5.5. Cuadro de Mando o Tablero de C ontro l................................................. 33
VI. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD).........34
6.1. Concepto....................................................................................................... 35
6.2. El Cuadro de Mando Integral com o Sistema de G estión.................. 36
6.3. Perspectiva Financiera...............................................................................37
6.4. Perspectiva del C liente...............................................................................39
6.5. Perspectiva del Proceso In terno..............................................................40
6.6. Perspectiva de la Innovación y Form ación........................................... 41
6.7. Relación Causa - Efecto............................................................................43
6.8. Mapa Estratégico.........................................................................................44
6.9. Etapas para la Implementación de un Cuadro de Mando Integral...46
6.10. Barreras en la Implementación del CMI................................................. 51
VII. APLICACIÓN PRÁCTICA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL........53
7.1. Descripción de la O rganización................................................................53
7.2. A nális is de Escenarios...............................................................................54
7.3. Form ular la MISIÓN actua l.........................................................................66
7.3. Defin ir la VISION de fu tu ro .......................................................................66
7.4. Seleccionar las ESTRATEGIAS................................................................66
VIII. CONCLUSIONES.......................................................................................... 99
IX. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................101
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B
I. INTRODUCCIÓN
1.1. Justificación y antecedentes del Estudio
La justificación de un estudio de estas características viene dado de la
necesidad de implementar una herramienta de gestión tan potente como es el
C.M.I. en la vida diaria de la organización, con el objeto de hacer que la
Estrategia fluya por las venas de la Empresa, para que esta alimente y
amalgame las diferentes áreas, pudiendo ser trasmitida de manera correcta,
teniendo a su vez, un feed back que la potencie y seguramente controle que se
esté cumpliendo y vaya en el camino correcto. Sin lugar a dudas teniendo
como beneficiarios a los miembros de la compañía, sus socios, clientes y
proveedores.
1.2. Planteamiento del Problema
Algunos de los problemas detectados en la Empresa y a los cuales
propondremos una solución global es que, cuenta con un gran cantidad de
indicadores financieros y productivos, y en menor medida los "cualitativos” ,
siendo muy difícil definir cuáles son los importante, además estos básicamente
miden resultados de la gestión, es decir, los "Efectos” de lo que sucede en un
período de tiempo determinado, a su vez están escasamente alineados a la
Visión y esta a los Objetivos Estratégicos, que tampoco son muy claros. Por
otro lado es difícil que muchas de las personas que trabajan en la Compañía
se inmiscuyan y formen parte del Pensamiento Estratégico, o a lo sumo lo
entiendan. Además hoy en día dado lo dificultoso que es manejar la
organización "puertas hacia adentro” , prácticamente no se piensa en el
"puertas hacia fuera”, y el principal afectado por todo esto es el cliente.
Del planteamiento anterior surgen los siguientes interrogantes:
• ¿Cuán bien planteada esta la Estrategia en torno a la Visión?
• ¿Llega esta de manera clara y entendible a todos los sectores de
la empresa?
• ¿Tienen los integrantes de la organización la posibilidad concreta
de realizar una devolución o aporte para el crecimiento?
• ¿Se generan controles eficientes y efectivos para determinar si la
Estrategia se cumple y si esta va por el camino adecuado?
• ¿Tenemos la mirada puesta en el cliente y la generación de valor
para este y por ende a la Compañía?
1.3. Objetivo General
El objetivo del presente Trabajo Final es diseñar un C.M.I. que sirva
como instrumento estratégico para la gestión de una empresa dedicada a la
producción y comercialización de carne vacuna.
II. LA ADMINISTRACIÓN
2.1. Elementos de Adm in istración
La Administración es la ciencia social y técnica encargada de
la planificación, organización, dirección y control de una organización, con el fin
de obtener el máximo beneficio posible o resultados esperados; este beneficio
o resultado puede ser económico o social, dependiendo de los fines
perseguidos por la organización.
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B
Fases del Proceso Administrativo
Extraído de https://www.google.com.ar
Planificación: es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un
futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos.
Organización: Responde a las preguntas ¿Quién? va a realizar la tarea,
implica diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades
y obligaciones; ¿cómo? se va a realizar la tarea; ¿cuándo? se va a realizar;
mediante el diseño de proceso de negocio, que establecen la forma en que se
deben realizar las tareas y en qué secuencia temporal; en definitiva organizar
es coordinar y sincronizar.
D irección: Se refiere al "hacer que se logren los objetivos” dentro de
una organización. La dirección es un proceso que se desarrolla en los
diferentes niveles de las empresas , y consiste en hacer ejecutar las tareas.
Tiende a que los objetivos se logren a través de las personas que conforman
las organizaciones.
Control: Es la última etapa del proceso de administración. Es la
medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y
metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para
corregirlos y así encaminarlos al plan.
Elementos del Concepto de Control
Extraído de https://www.google.com.ar
Si analizamos las causas de la importancia del CONTROL podemos
decir que:
La planificación puede llevarse a cabo si la estructura de una
organización puede facilitar el logro de los objetivos con eficiencia y los
empleados pueden estar dirigidos y motivados. No obstante, no existe la
seguridad que las actividades se desarrollen como fueron planificadas y que las
metas que los directivos buscan se conviertan en realidad. Por tanto, el control
es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las
actividades de administración. Es la única forma de saber si las metas de la
organización se están cumpliendo o no y porque si y porque no.
El valor específico de la función de control, radica en su relación con la
planificación
2.2. Sistemas del Proceso de Adm inistración.
El sistema de Administración consta de un subsistema de planeamiento
y organización, de un subsistema de Dirección y un subsistema de Control.
Estos se interrelacionan a través de sus entradas y salidas, conformando
interfaces como las que se ilustran en el siguiente esquema:
El subsistema de Planeamiento y Organización se alimenta del análisis
de evaluación y premisas. Ello implica el estudio de los factores internos y
externos que actualmente, y durante el período que abarca el planeamiento,
influirán en forma significativa sobre las acciones y sus resultados. Este
subsistema provee la definición de los objetivos de la empresa, sus políticas,
programas, planes, presupuestos, etc.
El subsistema de Dirección se alimenta de los planes aportados por el
de planeamiento y mediante un proceso ejecutivo ejecutar esos planes,
Í1CDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba
generando como salida los resultados obtenidos, pudiendo estos ser, montos
de ventas, cotos, rentabilidad, etc.
El subsistema de control se alimenta de los resultados generados por la
Dirección, los compara con los valores establecidos en el Planeamiento y
provoca la toma de decisión tendiente a generar las acciones correctivas
necesarias a fin de asegurarse que los resultados obtenidos por la Dirección
estén de acuerdo con los planes predeterminados.
III. LA INFORMACIÓN
"La información es un conjunto de datos acerca de algún suceso,
hecho o fenómeno, que organizados en un contexto determinado tienen su
significado, cuyo propósito puede ser el de reducir la incertidumbre o
incrementar el conocimiento acerca de algo".
3.1. - Sistemas de Información
Un sistema de información (SI) es un conjunto de elementos orientados
al tratamiento y administración de datos e información, organizados y listos
para su uso posterior, generados para cubrir una necesidad u objetivo.
DATO--------► PROCESADO POR EL SIST. DE INFO.--------► INFORMACIÓN
El condicionante para el funcionamiento del Planeamiento, la Dirección y
el Control, está directamente relacionado al SISTEMA DE INFORMACIÓN de
la Organización.
INFORMACIÓN--------► DECISIÓN --------► ACCIÓN
Toda empresa bien dotada debe contar con un buen sistema de
información. El control de gestión requiere de la creación de un sistema
pertinente de información para utilizar en el control, siendo la información el
combustible por excelencia del Control de Gestión, sin información NO HAY
CONTROL.
3.2.- La Contabilidad com o sistem a de Información.
La Contabilidad es la Ciencia que proporciona información de hechos
económicos, financieros y sociales suscitados en una empresa; con el apoyo
de técnicas para registrar, clasificar y resumir de manera significativa y en
términos de dinero, "transacciones y eventos”, de forma continua, ordenada y
sistemática, de tal manera que se obtenga información oportuna y veraz, sobre
la marcha o desenvolvimiento de la empresa u organización con relación a sus
metas y objetivos trazados, con el objeto de conocer el movimiento de las
riquezas y sus resultados, reducir la incertidumbre y con vistas al Planeamiento
y Control de Gestión de los entes.
3.3. - Otras necesidades de Información
Más allá de la contabilidad como sistema de información es necesario
entender que para poder administrar queda un espacio vacío respecto de las
actividades estratégicas, o sea aquellas vinculadas con el futuro y el entorno.
Por lo tanto debemos incorporar aspectos cualitativos de la gestión empresarial
inherentes a la calidad, flexibilidad, productividad, penetración de mercados,
etc. así también como aspectos motivacionales y culturales tienen un peso
demasiado importante en la dirección y control.
Por lo tanto se deben adaptar los sistemas de información a las
necesidades de información estratégica. Es fundamental que la información
permita evaluar la validez a priori de una estrategia así como la adecuación de
su implantación.
m 1CDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba
B
IV. PLANEAMIENTO
4.1. Descripción
El Planeamiento es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un
futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos.
Planeamiento es un proceso que implica organizar esfuerzos hacia un fin
determinado.
En esta Área, se trabaja a dos niveles:
Planeamiento estratégico; permite establecer la dirección que debe tener
una organización para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo,
analizando la situación actual y la esperada en el futuro, determinando así una
dirección y desarrollando los medios para alcanzar la VISIÓN sin salir de la
MISIÓN de la organización.
Planeamiento operativo; permite implementar y monitorear-actividades a
corto plazo, en el que se definen resultados indicadores y responsables. Se
basa en la planificación estratégica.
4.2. Planeamiento Estratégico.
Concepto y características
Podemos expresar que Estrategia es "El conjunto de acciones para
lograr la adaptación al medio (en el segmento del medio en donde actúa la
organización) de modo tal que permita lograr los objetivos propios y los de la
comunidad integrando acciones de máxima que nacen de las oportunidades del
entorno, con las de mínima que fundamentalmente dependen de la propia
organización”.
I
Es desde campos como el militar, luego el político y más recientemente
el empresarial, desde los cuales se han extraído algunas herramientas para la
elaboración de planes estratégicos. La evolución de la disciplina a lo largo de
varios siglos de experiencia y conceptualización, han llevado a obtener una
definición más o menos consensual de planeamiento estratégico:
"El planeamiento estratégico consiste en determinar la dirección que
debe tener una organización para conseguir sus objetivos de mediano y largo
plazo.”
Esta definición si bien enfatiza el primer aspecto esencial de la
estrategia, referido al horizonte temporal de mediano y largo plazo de los
objetivos estratégicos, incorporando este horizonte temporal al concepto, deja
de lado el aspecto competitivo, y que es consustancial al concepto de
estrategia.
En efecto, los objetivos de una organización, según lo atestigua la
experiencia humana en los campos de los negocios, la política y el deporte,
suelen frecuentemente ingresar en un curso de colisión con los objetivos de
otras organizaciones, las cuales en razón de tal circunstancia se constituyen
precisamente en competidores.
Este aspecto competitivo, inherente al pensamiento estratégico, ha
llevado a los pensadores franceses Dixit y Nalebuf a una definición de
estrategia en los términos siguientes:
"Pensar estratégicamente es el arte de superar a un adversario a
sabiendas que el adversario está tratando de hacer lo mismo con uno”.
Podemos decir, entonces, que nuestra primera definición incorpora los
elementos:
"objetivos a alcanzar” y "adaptación al medio, de las acciones a
emprender” . Las siguientes definiciones incorporan el "horizonte temporal
(mediano y largo plazo)” y "la competencia” entre los actores.
Este Planeamiento Estratégico debe ser conducido por la Alta Dirección
y conformado por toda la organización.
Objetivos del Planeamiento Estratégico.
El objetivo del Planeamiento Estratégico es la competitividad, que es la
posición ideal para que una organización garantice su supervivencia en el
tiempo. La metodología a través de la cual la organización mantiene su
competitividad, se denomina Planeamiento Estratégico. El producto final es el
Plan Estratégico.
Pasos del Planeamiento Estratégico.
El Planeamiento Estratégico es una herramienta fundamental para
conducir cualquier tipo de organización. Es indispensable cumplir con los
siguientes pasos para llevarla a la práctica:
PASOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:
1. ANALIZAR LOS ESCENARIOS.
2. FORMULAR LA MISIÓN ACTUAL.
3. DEFINIR LA VISIÓN DEL FUTURO.
4. SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS.
5. REALIZAR EL PLAN DE ACCIÓN.
1. ANALIZAR LOS ESCENARIOS.
Para comenzar con el proceso de Planeamiento Estratégico en nuestro
caso la empresa deberá realizar una profunda mirada tanto hacia adentro como
hacia fuera de la misma.
Escenarios externos:
En esta vista hacia su exterior es donde la gestión se encuentra
relacionada fuertemente con su entorno, y la definición de objetivos no podrá
estar ajena a la influencia que el mismo tendrá sobre la empresa.
Los cambios en el entorno desde sus distintos ámbitos impactaran en
mayor o menor medida en las actividades que la empresa desarrolla, razón por
la cual la atención de ocurrencia de acontecimientos en los diversos niveles
debe ser constante, teniendo en cuenta a la organización desde distintos
puntos de vistas que deben ser tenidos en cuenta como lo muestra el Gráfico
3.1 o como lo mencionan algunos autores en su "Macro entorno” en el Gráfico
3.2..
GRAFICO 3.1 - Entornos Segmentados de una Organización
Elaborado por Porf. Enrique Camussi - ICDA - Materia “Estrategia II”
GRAFICO 3 .2 - La Organización y el Medio Ambiente Exterior
Harold Koontz - Heinz Weihrich, "Elementos de Administración - Enfoque Internacional”
No menos importante que lo anterior es el "Micro entorno”, son aquellas
variables sobre las que una organización puede influir de algún modo pero
están fuera de la organización. Es clasificado también como Entorno
Especifico.
PROVEEDORES
COMPETIDORES
CLIENTES
FUERZAS DIRECTAS (Entorno Específico)
Si el análisis necesita una cuota más de complejidad es preciso expresar
que la realidad analizada desde el seno de una organización será la percibida,
la que no necesariamente es la Real y algunas veces la que se cree percibir.
Por lo que las fuentes de información para efectuar un diagnóstico asertivo de
la misma debe ser lo suficientemente variada y abarcadora de todas las partes
que componen la realidad, y del mismo rescatar aquellas tendencias que
pueden impactar con mayor intensidad sobre la actividad que desarrolla la
empresa con esta información de entorno, la empresa debe generar con
amplitud por parte de todas aquellas personas que participan del análisis, los
cambios factibles a efectuar.
Escenario
EscenarioMundo
País
/Escenario
Escenario de Mayor Impacto
Sector
Microentorno
GRAFICO 3.2 - Entornos y Escenarios de Mayor Impacto sobre la Empresa.Elaborado por Porf. Enrique Camussi - ICDA - Materia "Estrategia III”
Una vez generados los distintos escenarios la empresa debe centralizar
su atención sobre aquellos que "Mayor Impacto” ejercerán sobre la misma, su
intensidad, su probabilidad de ocurrencia.
m ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba
Nivel
de
Impacto
AltoPlaneamiento
deEventualidades
PlaneamientoEstratégico
BajoNo
RequierePlaneamiento
PlaneamientoOperativo
Bajo Alto
Probabilidad de Ocurrencia
GRAFICO 3.3 - Entornos y Escenarios de Mayor Impacto sobre la EmpresaElaborado por Porf. Enrique Camussi - ICDA - Materia "Estrategia III”
Además de estos elementos la organización debe también medir su
vulnerabilidad. Lo puede realizar con una herramienta muy simple y a la vez
muy efectiva tal como lo es el Análisis de Cuadratividad. El mismo consiste en
una clasificación de las tendencias que generarían escenarios de alto impacto
sobre la actividad de la empresa, selección que será producto de una reflexión
efectuada a partir de la observación del entorno. Su capacidad de controlarlas
o no, tanto como su nivel de previsibilidad, se cruzarán y van a conformar una
matriz cuyos cuadrantes serán el destino de las tendencias seleccionadas. Las
mismas ocuparán un espacio en los distintos cuadrantes permitiendo observar
con claridad el nivel de vulnerabilidad de la empresa. Con ellos se podrá decidir
la estrategia que seguirá para lograr acercarse lo máximo posible al
posicionamiento esperado visto desde la óptica de la Cuadratividad de Baja
Vulnerabilidad.
ControlableVulnerabilidad
BAJA
Vulnerabilidad
MEDIA
No ControlableVulnerabilidad
MEDIA
Vulnerabilidad
ALTA
Previsible No Previsible
GRAFICO 3.3 - Matriz de VulnerabilidadElaborado por Porf. Enrique Camussi - ICDA - Materia "Estrategia III”
Paralelamente al Análisis de Cuadratividad, la revista al exterior debe ser
completada mediante el Análisis de la Competencia en términos de
posicionamiento en el mercado de los distintos actores que participan en el
mismo. El volumen de ventas sobre el total de la oferta vigente es la base del
análisis. Una forma de realizar el estudio es mediante la definición de tres
categorías:
> Líder
> Mayoría
> Minoría
Las estrategias con las que cada uno de estos grupos desarrollan sus
actividades, completan la observación. Ello permitirá a la empresa conocer en
que sector está encuadrada respecto de los demás competidores. Por
supuesto este último análisis tendrá mayor relevancia si la Compañía está en
un ambiente sumamente competitivo, mientras mas comoditizado es el
producto mayor impacto tiene el Análisis de Entornos y Escenarios.
Las conclusiones del análisis externo permitirán identificar las
Oportunidades y Amenazas actuales y las que puedan presentarse en el futuro.
Escenarios Internos:
El análisis estratégico de los escenarios internos se aplica a las
actividades "de puertas adentro” de la organización.
m ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba US
Cada compañía tiene una combinación de recursos internos única o
particular, dependiendo de su personal, situación financiera, tecnología, etc.
Estos factores establecen los límites de la capacidad de la compañía para
alcanzar sus objetivos. En el proceso de planificación, es importante tomar en
consideración estos factores internos.
Los escenarios internos en las organizaciones van a estar siempre
ligados a las áreas en las que se divide una empresa, ya sea formal o
informalmente, entre ellas podemos mencionar, comercialización, producción,
recursos humanos, finanzas, desarrollo, etc.
GRAFICO 3.4 - Áreas Funcionales para el Análisis InternoElaboración Propia
Con todo esto se trata de detectar las fortalezas y debilidades de los
departamentos y personas que lo integran.
Las organizaciones, al igual que las personas que la integran, poseen
cualidades que les permiten destacarse en uno o más aspectos (ventajas
m ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba US
competitivas). Para obtener el más alto rendimiento, es indispensable
identificarlas con la mayor exactitud posible, para luego maximizar su utilidad
mediante las estrategias más adecuadas.
El análisis estratégico se aplica sobre ambos tipos de escenarios, ya que
los dos conjuntos de circunstancias afectarán nuestras decisiones. En el
ejemplo de un viaje, no solo debemos saber donde estamos y a donde
podemos ir, sino en qué condiciones estamos para poder emprender el
trayecto.
2. FORMULAR LA MISIÓN ACTUAL.
La misión de una empresa es una declaración duradera del objeto,
propósito o razón de ser de una empresa.
A diferencia de la visión, la declaración de la misión contesta la pregunta
"¿cuál es nuestra razón de ser?”, mientras que la visión contesta la pregunta:
"¿qué queremos ser?”.
La razón de establecer la misión de una empresa es que ésta sirva como
punto de referencia que permita que todos los miembros de la empresa actúen
en función de ésta, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen
estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la luz de ésta;
logrando así, coherencia y organización.
La misión le da identidad y personalidad a una empresa, mostrando a
agentes externos tales como clientes o proveedores, el ámbito en el cuál se
desarrolla, y permitiendo distinguirla de otras empresas similares.
Por otro lado, el establecer la misión de una empresa, permite que ésta
sirva como fuerza motivadora, logrando que todos los miembros de la empresa
se sientan identificados y comprometidos con ella; por lo que es necesario que
se comunique y siempre se haga recordar entre todos los trabajadores.
Una buena misión de empresa, debe tener las siguientes características:
• debe ser clara y comprensible para todos los
miembros de la empresa.
m ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba
B
• no debe ser muy limitada que llegue a limitar el
accionar de los miembros de la empresa, pero tampoco debe ser
muy amplia que llegue a provocar confusiones sobre lo que hace
la empresa.
• debe distinguir a la empresa de otras similares.
Para formular la misión de una empresa, podemos tomar en cuenta los
siguientes elementos:
• clientes: ¿quiénes son nuestros clientes?
• productos: ¿cuáles son nuestros principales
productos o servicios?
• mercado: ¿cuáles son nuestros mercado?
• tecnología: ¿cuál es nuestra tecnología?
• interés por el crecimiento: ¿nos interesamos por
alcanzar objetivos económicos?
• filosofía: ¿cuáles son nuestras creencias, valores o
principios?
• capacidades: ¿cuál es nuestra diferenciación o
nuestra ventaja competitiva?
• interés por la imagen pública: ¿nos preocupamos por
asuntos sociales, comunitarios o ambientales?
• interés por los empleados: ¿nos interesamos por
nuestros trabajadores?
Mientras que la Visión marca el rumbo y las estrategias definen las
formas elegidas para recorrer el camino entre el presente y el futuro, la
Misión asigna actividades a la empresa y sus integrantes.
3. DEFINIR LA VISIÓN DEL FUTURO.
La visión de una empresa es una declaración que indica hacia dónde
se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende
convertirse.
I
A diferencia de la misión, la declaración de la visión contesta la
pregunta "¿qué queremos ser?”, mientras que la misión contesta la
pregunta: "¿cuál es nuestra razón de ser?”.
La razón de establecer la visión de una empresa, es que ésta sirva
como guía que permita enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la
empresa hacia una misma dirección, es decir, lograr que se establezcan
objetivos, diseñen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo
la guía de ésta; logrando así, coherencia y orden.
El establecer la visión de una empresa, también permite que ésta
sirva como fuente de inspiración, logrando que todos los miembros de la
empresa se sientan identificados, comprometidos y motivados en poder
alcanzarla.
Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes
características:
• Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe
promover el sentido de identificación y compromiso de todos los
miembros de la empresa.
• Debe estar alineada y ser coherente con los valores,
principios y la cultura de la empresa.
• Debe ser clara y comprensible para todos, debe ser
entendible y fácil de seguir.
• No debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.
• Debe ser retadora.
• Debe ser ambiciosa, pero factible.
• Debe ser realista, deber ser una aspiración posible,
teniendo en cuenta el entorno, los recursos de la empresa y sus
reales posibilidades.
Para formular la visión de una empresa, podemos hacernos las siguientes
preguntas:
¿cuál es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra
empresa?
i ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba
¿cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?
¿hacia dónde nos dirigimos?
¿hacia dónde queremos llegar?
4. SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS.
Un entorno cambiante obliga a sus organizaciones a ser flexibles en sus
estrategias, y firmes en sus propósitos estratégicos que serán mantenidos
durante un escenario determinado.
La empresa comienza desde un presente conocido y desea posicionarse
en un futuro deseado.
La realidad exterior (y a veces interior), obliga a cambiar la tradicional idea y
por consiguiente técnicas de un único puerto de llegada por una variedad de
alternativas factibles, esto implica tener que barajar diversas estrategias para
múltiples escenarios posibles, incluso para el caso de la necesidad de cambiar la
estrategia en curso.
En términos de estrategia los Gráficos 4.1. y 4.2. mantienen una relación
estrecha en donde el Presente Conocido supone la vigencia de una Postura
Estratégica la que debe ser evaluada con total asepsia intelectual con el fin de que
la definición sea objetiva y permita conocer el punto de partida exacto del camino a
que la organización está dispuesta a recorrer.
ENTORNO
U U U U U U J i U l i U U
FuturoDeseado
enario 1
Escenario 2
Escenario 3
Esce nario n
GRAFICO 4.1.- Esquema de los Elementos de Estrategia.Elaborado por Porf. Enrique Camussi - ICDA - Materia “Estrategia III”
En el otro extremo el Propósito Estratégico instalado en un Futuro
Deseado. Este debe diferenciar los ámbitos de injerencia de la
ORGANIZACIÓN como fijador de condiciones, de aquellos donde no tiene
injerencia (ENTORNO), donde la empresa debe tomar decisiones.
Aquí debe poseer riquezas en sus objetivos mientras que los mismos no
deben ser mezquinos, sino por lo contrario pujantes como así alcanzables.
Debe tener en cuenta tres aspectos fundamentales a la hora de realizar el
análisis.
> Complejidad
> Ambigüedad
> Incertidumbre
POSTURAESTRATÉGICA
ESTÁTICO DINÁMICO
Proceso Estratégico
ESTÁTICO
PROPÓSITOESTRATÉGICA
GRAFICO 4.2.- Proceso Estratégico.
Elaborado por Porf. Enrique Camussi - ICDA - Materia “Estrategia III”
Transitando por un Proceso Estratégico el que se diferencia de los
demás elementos por su dinámica y su flexibilidad interna.
En este contexto la empresa se desenvuelve en una realidad que es
necesario sea enfocada de distintas perspectivas, tanto de la geográfica como
de la conceptual en donde ambos enfoques cruzan los acontecimientos
políticos, económicos, sociales, culturales, religiosos, étnicos, tecnológicos, etc.
que se van sucediendo en los distintos ámbitos geográficos del globo.
Todas estas realidades se vinculan entre sí mediante las
telecomunicaciones, factor que implico en la actualidad mayor velocidad de
repetición de tendencias, como así menor tiempo de reacción con lo que se
justifica lo expuesto en cuanto a la necesidad de estrategias flexibles.
Una vez observado el sector, la compañía debe darse una mirada
interna para generar su matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas). La que toma elementos externos '(ya analizados) que aportan las
Oportunidades y Amenazas, estos son combinados con la realidad interna de la
organización la que proporciona a la matriz sus Fortalezas y Debilidades.
La visión interna de la empresa debe contemplar su realidad cuali-
cuantitativa de sus aspectos financiero, organizativo, tecnológico y
equipamiento, competencia y compromiso de su personal, comercial, etc..
Las Fortalezas son aquellos aspectos virtuosos de una organización que
generan ventajas sobre los demás competidores. En este aspecto se pueden
distinguir tres formas de ventajas:
> Ventaja Competitiva
> Ventaja Comparativa
> Ventaja Distintiva
Una VENTAJA COMPETITIVA es aquella que hace que la empresa sea
elegida por sus clientes ya que ellos juzgan que su propuesta es más valiosa y
más benéfica. Ayuda a diferenciar una empresa de sus competidores y mejora
su propia competitividad.
Una VENTAJA COMPARATIVA es una competencia que la empresa
desarrolla mejor que su competidor, así es percibido por el cliente y por ella la
elige.
Por último una VENTAJA DISTINTIVA es una actividad importante que
una empresa puede desarrollar y sus competidores no, de tal manera que la
única elección que tiene el cliente es ella.
Segmento Exclusivo Atendido por “A”
MERCADO
VentajaDistintiva
Ventaja Comparativa de
”A ”
VentajaCompetitiva
Segmento Exclusivo Atendido por “B”
Ventaja Comparativa de
"B"
Actor "B"
GRAFICO 4.3.- Esquema de Posiciones Competitivas en el Mercado.
Elaborado por Porf. Enrique Camussi - ICDA - Materia “Estrategia III”
Existen distintos tipos de fortalezas que una organización puede poseer
o desarrollar:
* Habilidades propias para la ejecución de producto o servicio
Activos Valiosos: plantas de elaboración, ubicación atractiva, sistema de
información sobresaliente, etc.
Activos Humanos sobresaliente, fuerza laboral comprometida y
experimentada, espíritu empresarial sagaz, etc.
Activos Intangibles: Marcas, buena reputación
Atributos que la compañía haya logrado que las demás no hayan podido:
Estructura de costos baja, red logística, tecnología de avanzada, etc.
Las debilidades en contraposición son los aspectos que hacen
vulnerable a una organización. La cantidad y la importancia relativa de las
mismas generarán desventajas competitivas.
Una vez encontradas las fortalezas y las debilidades, es necesario
evaluar cuidadosamente las implicaciones que ellas tendrán sobre el diseño de
la estrategia. La empresa deberá tratar las debilidades competitivas que
mantiene bajo su nivel de rentabilidad (si otra razón no la justifica) o que
descalifican la búsqueda de nuevas oportunidades atractivas. Las estrategias a
desarrollar se deben centrar en el máximo aprovechamiento de sus
capacidades y evitar las acciones que carguen a las áreas más débiles.
Se debe tener en cuenta que esta evaluación es válida en un
determinado momento, la que puede variar con el paso del tiempo. Por lo tanto
la mesura y el equilibrio obligan a tener en cuenta tanto que una fortaleza como
una oportunidad lo son en el presente de la reflexión pero pueden no serlo en
el futuro, hecho que traerá como consecuencia un cambio en las estrategias
fundadas en dichos supuestos.
Las oportunidades surgen desde el entorno. Dependiendo del sector las
oportunidades de una empresa pueden ser abundantes o escasas. Desde otro
punto de vista las mismas pueden ser de un alto o bajo atractivo. Se debe
diferenciar que una oportunidad para la industria no necesariamente puede ser
atractiva para la empresa en particular. Por ello es que la organización debe
estar atenta para adaptar su base de recursos con el fin de absorber las
oportunidades que le resulten atractivas y que a su vez tenga posibilidad de
alcanzar.
También del entorno surgen las amenazas. Las mismas pueden estar
generadas por la aparición de nuevas tecnologías mejores que conlleven
menores costos unitarios, nuevos productos, nuevos competidores, alianzas
entre otros competidores, cambios de políticas estatales, en fin un sin número
de factores que debe tener en cuenta con el fin de que las estrategias
desarrolladas defiendan a la empresa de las mismas.
5. REALIZAR EL PLAN DE ACCIÓN.
Se definen los objetivos asignados a cada persona y a cada área, se
obtienen y asignan los distintos recursos -humanos, materiales, tecnológicos y
económicos-, se ponen en marcha las actividades diarias y se monitorean los
resultados.
En una organización moderna y competitiva, el plan de acción es el
resultado de la existencia previa de un plan estratégico integral.
En las organizaciones que carecen de una visión de largo plazo y de
estrategias que le permitan cerrar la brecha entre el presente y futuro deseado,
el plan de acción depende de los acontecimientos diarios y de las reacciones
personales frente a los obstáculos, problemas y urgencias que se presentan
cotidianamente. En cambio, en una organización moderna y competitiva, el
plan de acción es el resultado de la existencia previa de un plan estratégico
integral. El plan de acción responde, no a las urgencias diarias, sino a una
visión del futuro al cual se dirige el grupo, las estrategias seleccionadas y la
misión asignada a la organización.
OBJETIVOS
Concepto:
Los objetivos representan los estados deseados a los que una
organización quiere llegar. Son el fundamento del Planeamiento y la base del
control. No puede existir control sin Plan. Son la esencia de la planificación,
fundamentan las decisiones y dirigen la actividad de la organización. Los
objetivos deben ser posibles y realizables en un tiempo y espacio
determinados. No hay empresas sin objetivos. La importancia central de los
objetivos consiste en que, a través de ellos, se plasma el proceso de
Planeamiento, luego se estructura la organización para lograrlo.
Característica de los Objetivos:
Los Objetivos tienen que ser:
> CLAROS.
> FACILES DE COMPRENDER.
> FLEXIBLES.
> CONSISTENTES ENTRE SI.
> SUCPTIBLES DE SER MEDIDOS.
> IMPORTANTES.
> CAPACES DE CREAR UN DESAFÍO.
> ACEPTADOS.
V. CONTROL DE GESTIÓN
5.1. Antecedentes
La revolución industrial generada en Norteamérica entre 1850 y 1910
originó la elaboración progresiva de distintos métodos que permitiesen medir
de alguna manera la gestión de la empresa. Taylor fue, a través del desarrollo
de la contabilidad analítica, la asignación de los costos indirectos, el
cronometraje y seguimiento de los tiempos de mano de obra directa, los
Estándares, etc., uno de los pioneros del control de gestión industrial.
El sistema de gestión que nos ha legado Taylor ha sobrevivido un siglo y
ha contribuido al más espectacular período de crecimiento industrial.
El modelo de gestión Tayloriana reposa sobre cuatro principios
fundamentales:
Estabilidad: Los mecanismos de eficiencia, los conocimientos operativos
que permiten ser eficiente, son estables en el tiempo.
Información perfecta: El directivo tiene una información perfecta sobre
los mecanismos de eficiencia del sistema que dirige.
La Eficiencia productiva: La eficiencia productiva se identifica con la
minimización de los costos.
El costo total es equivalente al costo de un factor de producción
dominante: Según este principio, existe un factor dominante en la estructura de
los recursos consumidos por la empresa. Su consumo y su costo controlan las
variaciones del costo total. Se trata, generalmente, de la mano de obra directa.
Los principios tres y cuatro, combinados, definen un modelo de
productividad industrial: la eficiencia industrial se identifica con la productividad
de un recurso.
Los principios uno y dos, combinados, definen los modelos de
conducción como un modelo de control.
Actualmente, los cuatro principios Taylorianos han quedado invalidados
por los nuevos datos de la competencia industrial: Aceleración de los ritmos de
cambio, Complejidad, Cualificación del personal, Importancia en la
competitividad, etc. A partir de ahora, es necesario recurrir a sistemas que:
No administren solamente el costo, sino también el valor a través de los
indicadores de eficiencia.
Administren el cambio y no la estabilidad, reconstruyendo de manera
continua la norma de eficiencia y ejerciendo una función de diagnóstico
permanente.
Aseguren de manera continua la adecuación de las acciones y de los
comportamientos a los objetivos de la empresa.
Los sistemas de gestión no cumplen "Espontáneamente” estas
condiciones, tienen que concebirse adecuadamente para satisfacerlas y
reajustarse de manera continua.
5.2. Concepto
Gestión: Uso adecuado de los medios disponibles para el logro de los
objetivos prefijados.
Es el gobierno de la empresa hacia la consecución de sus objetivos.
La Gestión requiere habilidad, conducción, imaginación, iniciativa,
coordinación.
Según la Real Academia Española, la definición de:
Gestión = "Acción y efecto de administrar’'
Gestionar = "Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio”
La gestión es un proceso dinámico, es acción, y esa acción produce
constantemente efectos que la realimentan, generan nuevas acciones, y éstas,
a su vez, nuevos efectos. Lleva implícito un concepto sistémico.
Se gestiona, es decir, se realizan diligencias, trabajo, tareas, con vistas a
un logro, encarnado por los objetivos y metas de la organización. Estos
objetivos y metas implican la vigencia de una misión y una visión a cumplir.
Control: Verificación, guía, esfuerzo disciplinado para optimizar un plan.
El objeto del control, es simplemente asegurarse de que los
comportamientos reales sean conformes con el óptimo predefinido.
Controlar significa guiar los hechos para que los resultados reales
coincidan o superen a los deseados. La palabra Control no expresa solamente
una operación de comprobación, expresa también un resultado, el hecho de
que una actividad no se salga del camino que se le ha asignado. Se dice que
una actividad está bajo control cuando su desarrollo está orientado y
constantemente ajustado para alcanzar un objetivo previsto con un margen de
error predeterminado.
Se suele hablar de Control como sinónimo de inspección y existe
tendencia a asociárselo a sanciones punitivas hacia las personas directamente
vinculadas al hecho que se controla. Si el Control fuese solamente eso, sería
un acto esencialmente negativo, ya que tanto la inspección como la sanción se
relacionan al pasado y el proceso administrativo tiene su razón de ser en el
futuro. Control es un componente del proceso administrativo que tiende a
asegurar el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Control de Gestión: Es el proceso mediante el cual la dirección de la
empresa asegura los recursos y su empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento
de los objetivos prefijados.
Es el conjunto de indicadores que señalan oportunamente la necesidad
de ajustar la acción a través de decisiones extraordinarias o ajustar los planes
vigentes.
0
Es un oficio y un conjunto de técnicas de comunicación sobre la
eficiencia.
La finalidad de toda herramienta de gestión, es formular y si es posible
marcar objetivos y luego medir los resultados obtenidos en la consecución de
estos objetivos.
El proceso es Medir - Analizar - Actuar.
La Gestión es la medida y el análisis, la visión y la comprensión para la
acción.
Aunque el control sea solamente uno de los elementos del proceso de
Administración, sin duda es el que contribuye más a mejorar las actuaciones de
la empresa.
El control de gestión se concibe, naturalmente, sobre una empresa en
funcionamiento que, en su gestión ordinaria, va realizando los planes y
programas de medio y largo plazo coincidiendo con la gestión del día a día,
convirtiendo continuamente la información en acción, a través de la decisión, y
sometiendo todo el proceso al control.
Para realizar el control siempre es necesario, primero, establecer un
modelo normativo de como debe suceder la gestión. Posteriormente, se
comparan las cifras reales con las del modelo y se obtienen las desviaciones.
Hay que recordar que el control es, ante todo, un asunto de
comportamiento: se trata mediante la elección de los fenómenos medidos, de
orientar los comportamientos individuales o colectivos en un sentido que sea
juzgado favorable para la empresa y de conseguir el cumplimiento de su
estrategia.
El control de gestión es activo en el sentido de influenciar a la dirección
para diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo
realidad. Este control activo, dinámico y continuo consiste en un conjunto de
actuaciones preventivas, que mediante el establecimiento de procedimientos y
controles, encausa la gestión empresarial hacia el futuro deseado, previamente
diseñado.
El sistema de control de gestión moderno se concibe como un Sistema
de Información - Control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión
que tiene por finalidad definir los objetivos compatibles, establecer las medidas
m ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba US
adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especificas para corregir
las desviaciones.
El Control de Gestión debe tener la habilidad necesaria para que las
ideas creativas sean aplicadas a la gestión real y para que la organización
enfoque sus esfuerzos a la consecución jerarquizada de los objetivos
previamente aprobados.
El Control de Gestión es pues un proceso que, desarrollándose dentro
de las directrices establecidas por la planificación estratégica, hace llamada
permanente a la iniciativa y a la mejora, más que a la conformidad estricta con
las previsiones.
En función de que el pasado es inmodificable, el Control de Gestión
debe ejercerse en el momento más próximo a la ocurrencia del hecho y ser
rápido en sí mismo. Normalmente la dificultad principal de la velocidad del
proceso está en la disposición oportuna de información y es en este punto
donde deben volcarse los mayores esfuerzos para evitar el fracaso del sistema.
El Control de Gestión es una herramienta de la gerencia que ayuda a
caminar el rumbo elegido. El Control de Gestión trata de explicar por qué pasa
lo que pasa y dará alternativas a las gerencias para ser eficaz en la Gestión
tomando decisiones que remuevan los obstáculos que impidan el logro de los
objetivos.
5.3. Características del sistem a de contro l
Sencillo: Para que sea fácil de manejar y modificar. Generalmente estará
constituido por un pequeño número de objetivos y de indicadores de control
para cada actividad.
Claro: Es decir constituido por indicadores concretos, perfecta y
fácilmente comprensibles por el personal involucrado, y no ambiguo.
Determinado por la estrategia: Los indicadores de control deben traducir
la estrategia al nivel de la actividad.
Evolutivo: Concebido de manera que pueda adaptarse en función de los
cambios de circunstancia y estrategia.
Tan integrado como sea posible: Los indicadores deben constituir un
sistema colectivo que traduzca una estrategia global.
i ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba
Efectivo: Un Sistema de Control efectivo asegura que las actividades se
terminen de una manera que conduzcan a la consecución de los objetivos de la
organización. El criterio que determina la Efectividad de un Sistema de Control
es que también facilita el logro de los objetivos. Mientras más ayude a los
gerentes a alcanzar los objetivos de su organización, más efectivo será el
Sistema de Control.
5.4. Áreas Críticas o Esenciales
Constituyen las grandes áreas donde debe aplicarse el Control. Estas
áreas son los factores críticos del negocio. Son aquellos aspectos del negocio
en los que es esencial una actuación satisfactoria para un funcionamiento
adecuado de la empresa como un todo.
Así como en el cuerpo humano existen grupos de actividades
relacionadas, tales como el sistema circulatorio, sistema digestivo, etc., una
empresa tiene grupos similares de actividades relacionadas. Como ejemplo de
tales grupos tenemos el Financiero, Productivo, etc. Estos grupos son algunos
de los factores críticos de la empresa, sobre los cuales la Dirección debe situar
sus controles, pues la actuación satisfactoria de cada uno es vital a la vida de
la empresa.
La definición de Áreas Críticas, no necesariamente debe coincidir con
las áreas típicas funcionales de una empresa.
Estas Áreas Críticas afectan a los distintos directores en porcentajes
variables, pero ninguno debe sentirse ajeno a ninguna de ellas, ya que la vida
de la empresa depende del desarrollo armónico de todas y cada una de las
Áreas Críticas. Los temas de rotación, ausentismo, formación y desarrollo del
personal, constituyen preocupación no sólo para el área del personal, sino
también para el director comercial y el director de producción.
5.5. Cuadro de Mando o Tablero de Control.
Objetivo
i ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba
El Cuadro de Mando nació como herramienta gerencial con el objetivo
básico de poder diagnosticar una situación y de efectuar su monitoreo
permanente.
Antecedentes
Las mediciones de performance han sido históricamente una buena
ayuda para los directivos a efectos de:
globales
Ambos son los fines básicos de un buen sistema de control
En los años '50 se cuestionó la idea de utilizar para el diagnóstico sólo
mediciones financieras y se expandió el concepto de mediciones a otras áreas.
En los años '60 y '70, se puso de moda la dirección por objetivos que
seleccionaba pocas mediciones y las usaba con el propósito de alinear la
acción directiva con los objetivos de la organización.
Durante los 80, nuevos sistemas de mediciones comenzaron a ser
aplicados, como el EVA, focalizado en un indicador financiero, y el
benchmarking, muy útil para realizar diagnósticos comparados. En 1992 fue
presentado por Kaplan y Norton el Balanced Scorecard, cuya metodología
consiste en definir unos veinte o veinticinco Factores Críticos de Éxito (FCE),
con uno o dos indicadores críticos para monitorear cada uno.
Esta herramienta está pensada para "gerencias maduras” que operan en
entornos estables. A partir de la definición de FCE e indicadores fue
evolucionando un sistema central de gestión, más complejo, formal e integral,
avanzando así sobre la dirección informal.
VI. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)
1. Conocer un estado de situación para no llevarse sorpresas
2. Comunicar y alinear a la organización a los objetivos
m ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba US
6.1. Concepto
El origen de este "MODELO DE GESTÍON” se fundamente en la
inquietud de sus autores acerca de los múltiples esfuerzo realizados por varias
empresas para la medición de los resultados y por otra parte en la creencia de
que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación o rendimiento
empresarial basada en indicadores netamente financieros se estaban volviendo
obsoletos, por cuanto el resultado logrado en los mismos era más un efecto
que una causa y eran obstaculizados por la capacidad y la habilidad de las
organizaciones, para crear un futuro valor económico. Razón ésta, por la que
se dieron a la tarea de conformar un modelo de medición de actuación más
integral.
Como resultado de su estudio que contempló la incorporación de varias
empresas, surge el modelo "Cuadro de Mando Integral” (CMI-balanced
Scorecard), organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas:
- LA FINANCIERA
- LA DEL CLIENTE
- LA DE LOS PROCESOS INTERNOS
- LA INNOVACIÓN Y FORMACIÓN
El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo,
entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e
históricos, y entre perspectivas de actuación externas e internas.
Al igual que los pilotos aéreos son capaces de manejar aeronaves
sofisticadas, procesando información que les proporciona un gran número de
indicadores, los directores de empresas necesitan utilizar todo un equipo de
instrumentos en muchos aspectos de su entorno interno y externo, para
controlar su viaje hacia unos excelentes resultados futuros.
Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos complejos
y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y
de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El cuadro de mando
integral (CMI) traduce la estrategia y la m isión de una organización en un
am plio con junto de medidas de la actuación, que proporcionan la
estructura necesaria para un sistem a de gestión y m edición estratégica.
El CMI, sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero
también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El
CMI permite seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que
observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los
bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.
El CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada
con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores
del CMI se derivan de la visión y estrategia de la empresa, y contemplan la
actuación de la empresa desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente,
la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas cuatro estructuras
proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral.
El CMI expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocios
más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de la empresa pueden,
ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus
clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades
internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son
necesarios para mejorar su actuación futura.
6.2. El Cuadro de Mando Integral com o Sistema de Gestión
El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros
deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los
niveles de la empresa. Los empleados de primera línea han de comprender las
i ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba
consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los ejecutivos deben
conocer los inductores del éxito financiero a largo plazo.
El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de
negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan el
equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los
indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación,
formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los
indicadores de los resultados (de esfuerzos pasados) y los inductores que
impulsan la actuación futura. El CMI es más que un sistema de medición
táctico u operativo. Utilizaremos el CMI como un sistema de gestión
estratégico, para gestionar la estrategia a largo plazo.
El CMI, puede utilizarse para:
♦ Clarificar la estrategia y conseguir el consenso.
♦ Comunicar la estrategia a toda la empresa.
♦ Alinear los objetivos personales y departamentales con la
estrategia.
♦ Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y
los presupuestos anuales.
♦ Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
♦ Realizar revisiones de gestión periódicas y sistemáticas.
♦ Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
El CMI es un Modelo de gestión que traduce la Estrategia en
Operación.
6.3. Perspectiva Financiera.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las demás perspectivas del CMI. Cada una de las
Objetivo:
m ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba US
medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relaciones de
causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera. El cuadro de
mando debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos
financieros a largo plazo, y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que
deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos
internos y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar la
deseada actuación económica a largo plazo.
Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble:
definen la actuación financiera que se espera de la estrategia, y sirven como
los objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del cuadro de
mando.
Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada
fase del ciclo de vida de un negocio. La teoría de la estrategia de negocios
sugiere varias estrategias diferentes, que las unidades de negocio pueden
seguir, y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasta
la consolidación, salida y liquidación.
Parámetros Financieros:
• Rentabilidad
• Ingresos
• Costos
• Ventas
Indicadores Típicos:
TEMAS ESTRATEGICOS
Crecimiento y diversificación de los ingresos.
Reducción de costos/mejora de la productividad
Utilización de los activos
ESTR
ATEG
IA
DE
LA UN
IDAD
DE
N
EG
OC
IO
CRECIMIENTO
Tasa crecimiento de vtas x segmento % de los ingresos
procedentes de nuevos productos, servicios y clientes.
Ingresos/empleados
Inversiones (% de ventas)
I+D (% de ventas)
SOSTENIMIENTO
Cuota de cuentas y clientes seleccionados.Venta Cruzada
%ingr. De nuevas aplicaciones Rentabilidad de la línea de
productos y clientes.
Costo frente a competidores.
Tasas de reducción de costos.
Gtos. Indirectos (% de ventas)
Ratios de capital circulante (ciclo de
maduración) ROCE por categorías de activos clave. / Tasas de utilización
de activos
RECOLECCION
Rentabilidad de la línea de producto y clientes.
% de clientes no rentables
Costos por unidad (por unidad de
output, por transacción)
Período de recuperación (Pay-
back) Throughput
Fuente: KAPLAN ROBERT S. Y NORTON DAVID P. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000.
Barcelona, España. 2002.
6.4. Perspectiva del Cliente
Objetivo:
Esta Perspectiva describe como se crea valor para los clientes, como se
satisface esa demanda y porque el cliente acepta pagar por ello. Crear en
forma sustentable una propuesta de valor diferenciada para el cliente, es el
corazón de esta perspectiva.
Parámetros en relación al Cliente:
• Calidad del Producto
• Calidad de Atención
• Precio
• Cumplimiento de condiciones pautadas
• Confiabilidad Percibida
• Capacidad de Respuesta
Indicadores Típicos:
• Satisfacción del Cliente.
• Satisfacción en la Atención.
• Satisfacción Global.
• Retención de Clientes.
• Rentabilidad del Cliente.
• Cuota de Mercado en el Segmento Seleccionado.
• Etc.
6.5. Perspectiva del Proceso Interno
Objetivo:
Para las perspectivas del proceso interno, los directivos identifican los
procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y
clientes, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la
perspectiva financiera y la del cliente.
Los sistemas de medición existentes de la actuación interna se centran
en la mejora de los procesos operativos. En el caso del CMI, se debería definir
una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el
proceso de innovación -identificar las necesidades de los clientes actuales y
futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades-, sigue a través
de los procesos operativos -entregando los productos y servicios existentes a
los clientes existentes- y termina con el servicio postventa.
El proceso de derivar objetivos e indicadores para la perspectiva del
proceso interno representa una de las distinciones más claras entre el CMI y
los sistemas tradicionales de medición de la actuación. Estos sistemas se
centran en el control y mejora de los centros de responsabilidad existentes,
presentando limitaciones por cuanto dependen exclusivamente de indicadores
financieros y de informes mensuales de desviaciones para controlar las
operaciones departamentales.
Parámetros de Procesos Internos:
• Mejoramiento.
• Productividad.
• Calidad.
• Capacidad.
• Etc.
Indicadores Típicos:
• Mejoramiento de Productos.
• Cantidad de Producto Nuevos.
• Tiempo de Producción y Proceso.
• Utilización de Capacidad Instalada
• Cantidad de Productos que no cumplen con los parámetros de
calidad.
• Etc.
6.6. Perspectiva de la Innovación y Formación
Objetivo:
Esta perspectiva pretende cuidar la rentabilidad y el progreso de la
empresa tanto para sus accionistas como para quienes participan de ella, a
través del trabajo en Innovación, Formación, Crecimiento y todo lo que tenga
que ver con el futuro de la organización. Identificando como las principales
fuentes generadoras de esto a:
1. El Personal.
2. Las capacidades de los sistemas de información.
3. Los Procedimientos de la organización.
Parámetros de la Innovación y Formación:
• Capacitación de los Empleados.
• Productividad del Empleado.
• Satisfacción del Empleado.
• Retención del Empleado.
• Motivación.
• Disponibilidad de Información.
• Rapidez en la toma de decisión.
• Conocimiento de la información estratégica y los factores de éxito.
• Coherencia en los objetivos planteados.
• Nuevos desarrollos producidos y puestos en marcha.
• Nuevas tecnologías utilizadas.
• Etc.
Indicadores Típicos:
• Horas de Capacitación Promedio por Empleado
• Bienes producidos o servicios prestados por Cantidad de
Empleados.
• Cantidad de Empleados Felices sobre Total del Personal
• Rotación de Personal.
• Cantidad de Propuestas aportadas por el Personal.
• Tiempo Promedio de disponibilidad de Información requerida.
• Tiempo Promedio en la toma de decisiones.
• Inversión en I+D sobre total de inversiones.
• Etc.
6.7. Relación Causa - Efecto.
La base del Armado de un CMI es su vinculación con la Estrategia, esta
es sin dudas una hipótesis que surge de supuestos, que se van concatenando
con relaciones entre causas y efectos. Es sumamente importante identificar
que cusas provocan determinados efectos y como alineamos estos a la
Estrategia de la empresa, o sea, mientras más control tengamos sobre las
causa y los efectos de determinadas acciones más fácil será cumplir lo
planeado. El armado del CMI debe llevar una serie de indicadores agrupados
en las cuatro perspectivas analizadas que reflejen equilibradamente
mediciones de actuación, a los que podremos llamar más específicamente
inductores y como vemos se relacionan a la "causa” e indicadores de
resultados que están directamente relacionados al "efecto” . Hay que tener en
cuenta que dentro de las cuatro perspectivas también podemos decir que las
de Innovación y Formación y Procesos Internos están estrechamente
relacionados a indicadores o inductores causa y la del Cliente y principalmente
la Financiera a efectos.
INDICADORES EFECO INDICADORES CAUSA
Capacitación Productividad
Satisfacción del cliente Retención de Clientes
Satisfacción del Empleado Rotación del Empleado
Inversión en I + D Rentabilidad
Crecimiento Horizontal y Vertical del
Negocio Riesgo Empresario
Elaborado por Porf. Juan R. Armando - ICDA - Materia “Planificación y Control de Gestión”.
Í1CDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba
6.8. Mapa Estratégico.
Cuando nos referimos al armado de un Mapa Estratégico estamos
cerrando la planificación propiamente dicha, porque volcamos la Idea
Estratégica en un plano de arquitectura que debe relacionar perfectamente a
las cuatro perspectivas y sus relaciones causa - efecto con La Estrategia
propiamente dicha, así nos proporciona una forma lógica para describirla y
entenderla de manera simple.
Para realizar el plano que nos servirá de guía y simple lectura, debemos
partir de la Misión de la empresa hasta los Objetivos Personales de cada
miembro de la organización.
Misión¿Por qué existimos?
Valores Fundamentales¿En que creemos?
Visión¿Qué queremos ser?
EstrategiaNuestro Plan de Juego
Cuadro de Mando IntegralImplementación y Enfoque
Iniciativas Estratégicas¿Qué necesitamos hacer?
Objetivos Personales¿Qué necesito hacer Yo?
Resultados Estratégicos
Accionistas Clientes Satisfechos Encantados
ProcesosEfectivos
Personal Motivado y Preparado
GRAFICO 5.1.- Elaborado por Porf. Juan R. Armando - ICDA - Materia “Planificación y Control de
Gestión”.
Una buena forma de darnos cuenta que tan bien hemos armado el Mapa
Estratégico es que deberíamos con solo una mirada comprender la estrategia y
que función va a cumplir el Cuadro de Mando.
6.9. Eta
COÉOLUQ .COc*
CO5—cd'ocCO
c=.9̂O
</>oCD
CflO</>CDOO
ESTRATEGIA
Crecimiento y diversificación de los ingresost
Tasa crecimiento de vtas x segmento % de
los ingresos procedentes de
nuevos productos
Rentabilidad de nuevos
productos/Inv ersiones en las nuevas
líneas.
% de Cuota de
aceptación mercado del
de Nuevos producto
Productos nuevo
\% Unidades Fallas de
producidas de nuevosnuevos productos productos/tota
l producido
Dara la Implementación de un Cuadro de Mando Integral
organn
GRAFICO 5.1.- Ejemplo Mapa Estratégico.
Elaborado por Porf. Juan R. Armando - ICDA - Materia “Planificación yControlde Gestión” ro de una
secuenciar
metodológica que facilite el entendimiento sino que sea comunicado y
trabajado de manera que toda la organización se sienta parte.
ETAPA N° 1: REALIZAR UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.
Esta Etapa es la base del trabajo y será nuestro Norte. Recordemos
que dentro del "Planeamiento Estratégico” tenemos 5 pasos que cumplir y
que desarrollamos anteriormente:
1. ANALIZAR LOS ESCENARIOS.
2. FORMULAR LA MISIÓN ACTUAL.
3. DEFINIR LA VISIÓN DEL FUTURO.
4. SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS.
5. REALIZAR EL PLAN DE ACCIÓN.
ETAPA N° 2: DESGLOZAR LA VISIÓN EN LAS DIFERENTES
PERSPECTIVAS Y ASIGNARLE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Dado el trabajo en la Etapa anterior, esta la podemos llamar de
ordenamiento, es preciso poder desglosar y acomodar las diferentes partes u
propósitos en los que se divide la Visión de la empresa en las Perspectivas que
plantea el CMI, para así comenzar a darle forma, y luego ordenar los diferentes
Objetivos Estratégicos según se asocien a cada Perspectiva.
PERSPECTIVASOBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
m 1CDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba US
Financiera Objetivos financieros
2'O
Cliente Objetivos Comerciales
co>
Procesos Internos Objetivos Productivos
Innovación y Formación Objetivos a Futuro
Elaborado por Porf. Juan R. Armando - ICDA - Materia “Planificación y Control de Gestión”
ETAPA N° 3: IDENTIFICAR Y JERARQUIZAR FACTORES CLAVES DE
ÉXITO (FCE) DE ACUERDA A LAS ÁREAS DE LA EMPRESA.
En este nivel comenzamos a "bajar a tierra” , como se dice, la
Planificación Estratégica, es decir, buscaremos los factores que pueden hacer
que nuestros Objetivos Estratégicos se cumplan y que gracias a esto, la Visión
también. Los FCE van a ser la guía de los Ejecutivos de la compañía, el eje
para la toma de decisiones. Es importante también jerarquizarlos ya que
recordemos que estos van a ir asociados a Indicadores, por otro lado esta
jerarquización tiene que tener en cuenta las diferentes Áreas de la empresa
con el fin de su mejor lectura, orden y entendimiento para todos sus usuarios.
OBJETIVOSFACTORES
PERSPECTIVASESTRATÉGICOS
AREA CALVES DE
ÉXITO
VISI
ÓN
Financiera Objetivos
financieros
-Finanzas.
- Compras.
-ETC.
1
2-
n-
1
2-
n-
Cliente Objetivos
Comerciales
Procesos Internos Objetivos
Productivos
Innovación y Objetivos a Futuro
Formación
ETAPA N° 4: DEFINIR INDICADORES Y NIVELES DE TOLERANCIA DE LOS
MISMOS.
Una vez identificados y jerarquizados los FCE, deberé relacionarlos a
indicadores y a estos sensibilizarlos concediendo a cada uno los Niveles de
Tolerancia entre los cuales va a ser aceptable su desempeño con el fin de
posibilitar la medición y el seguimiento de los mismos. Otra cuestión muy
importante es elegir el número adecuado de Indicadores los cuales tiene que
ser un número suficiente que permita una revisión rápida de estos, y no sea
tanta la cantidad que se pierdan de vista, por lo que deberemos dejar algunos
para que sean tenidos en cuenta por las áreas operativas sin ser revisados por
la Jerárquica. No es necesario distribuirlos proporcionalmente entre las
m ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba US
perspectivas, ni tampoco relacionarlos a valores absolutos, lo mismo que
colocar márgenes de tolerancia fijos, si es importante que exista un equilibrio
entre los Causa y Efecto. Todo tiene que estar atado a que el CMI se
desempeñe con la mejor performance posible, siempre con el objetivo de
cumplir con la Estrategia Global de la Organización.
PERSPECTIVASOBJETIVOS
ESTRATÉGICOSAREA
FACTORES
CALVES DE
ÉXITO
Indicadores
Estratégicos
Niveles de
Tolerancia
Financiera Objetivos financieros -Finanzas. 1- 1-1
1-2
1-n
2- 2-1
2-n
m- m-n
- Compras. 1- 1-1
1-2
1-n
VIS
IÓN
2- 2-1
2-n
m- m-n
-ETC. 1- 1-1
1-2
1-n
2- 2-1
2-n
m- m-n
m 1CDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba
B
Cliente Objetivos
Comerciales
Procesos Internos Objetivos
Productivos
Innovación y
Formación
Objetivos a Futuro
ETAPA N° 5: PLAN DE ACCIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN.
Al ya estar armada toda la estructura del CMI es necesario acordar
con toda la organización un Plan de Acción para la efectiva implementación de
esta poderosa herramienta en la Empresa. Cada área deberá ser responsable
de llevar adelante el proceso que le corresponda con la supervisión de un
Encargado General de Proyecto que deberá ser designado y que podrá ser
alguien de la Alta Dirección o inclusive un experto contratado para tal fin,
bregando este último por el armónico avance, la adecuada asignación de
recursos, la sincronización de los tiempos de implementación en las distintas
áreas, la correcta y acotada asignación de tiempos en las distintas fases, etc.
Esta es la etapa en la que mayor participación tiene que haber de los
sectores operativos y mayor consenso, porque es de ellos de quién depende el
éxito o fracaso de la puesta en marcha.
ETAPA N° 6: DEFINIR CURSO DE ACCIÓN EN CASO DE QUE LOS
NIVELES DE TOLERANCIA NO SE CUMPLAN.
Al estar en marcha todo este espectacular proceso en la Compañía, es
muy factible que existan ciertos indicadores que arrojen valores que difieran en
gran medida entre los resultados por ellos esperados y la realidad, es decir
estén fuera de los niveles de tolerancia en forma continua y no se determine de
forma inmediata la causa. Es de suma importancia brindar al responsable de
administrar dicho indicador o indicadores herramientas ya programadas y
I
conocidas previamente, para accionar de manera asertiva y temporánea. Entre
ellas podemos mencionar:
• Análisis de Personal y Puestos de Trabajo.
• Análisis de Procesos.
• Gestión de Calidad Total.
• Benchmarking.
• Etc.
Una vez encontrados dichos desfasajes, se deberán eliminar, pero esto
son seguramente acciones a llevar adelante que pueden afectar otros
indicadores y por consiguiente otras áreas y responsables, por lo tanto las
correcciones deberán hacerse en forma consensuada y programada trabajando
en equipo como se lo debe venir haciendo en todo momento.
6.10. Barreras en la Implementación del CMI.
Es lógico pensar que un cambio de semejante magnitud provoque
resistencias o existan barreras que dificulten la implementación, pero el estar
preparados incluyendo dentro del Plan de Acción la posibilidad que aparezcan
y por consiguiente una estrategia para sortearlas hace que puedan ser
superadas con éxito.
Existen 4 barreras fundamentales a las cuales hay que prestarles mucha
atención porque es muy común que se den:
1. V isión y Estrategia no procesables: El poder traducir la Visión en
Estrategia no es fácil y más si pensamos que muchas veces no son lo
suficientemente discutidas y compartidas, por lo tanto es común que no
sean bien entendidas y por lo tanto traducidas a los demás. Será
fundamental hacer hincapié en la discusión y tratamiento integral de La
Visión, La Misión y Las Estrategias a llevar adelante creando los ámbitos
adecuados de generación de ideas y discusión, que los individuos que
participan en la Organización conozcan los efectos de sus actos, que
estén lo más clara y que sean lo más coherentes posible, etc..
2. Estrategia no vinculada a objetivos individuales, de equipo o de
departamento: cuando las exigencias a largo plazo de la estrategia de
la unidad de negocio no se traducen en objetivos para departamentos,
equipos e individuos, y en lugar de ello, la actuación departamental
permanece centrada en cumplir con los presupuestos financieros
establecidos como parte del proceso tradicional de control de la gestión,
y los equipos y los individuos dentro de los departamentos tienen sus
objetivos vinculados a la consecución de objetivos tácticos y a corto
plazo de los departamentos, con la exclusión de la construcción de
capacidades que permitirían que se alcanzaran objetivos estratégicos a
más largo plazo, es extremadamente complejo implementar un CMI.
Justamente logar un equilibrio y la alineación de objetivos a la Estrategia
equilibrando el cuidado del corto plazo con la mirada de largo plazo
conlleva a obtener una alta probabilidad de resultados satisfactorios de
por vida.
3. La estrategia que no está vincu lada con la asignación de
recursos: La provisión de recursos debe estar relacionada a las
prioridades estratégicas. La adecuada asignación de fondos en los
presupuestos para llevar adelante objetivos y metas. En la actualidad
muchas organizaciones tienen procesos separados para la planificación
estratégica a largo plazo y para los presupuestos a corto plazo
(anuales).
4. Un feedback táctico y no estratégico: la falta de feedback sobre la
forma en que se está llevando a la práctica la Estrategia y si está
funcionando es lo que realmente enriquece el sistema, la mera actuación
de indicadores tácticos u operativos no nos permite evaluar y mejorar la
actuación en el largo plazo. Un proceso de formación y feedback
estratégico basado en el CMI tiene tres ingredientes esenciales:
a. Un marco o estructura estratégica compartida que comunica la
estrategia, permitiendo a los integrantes visualizar la forma
m ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba
B
como sus actividades contribuyen al logro de la estrategia
general.
b. Un proceso de feedback que recoge datos de la actuación con
respecto a la estrategia y el éxito o no de su aplicación.
c. Un equipo de proceso de solución de problemas que analiza y
aprende de los datos de la actuación de la estrategia y efectúa
las adaptaciones a los asuntos y condiciones emergentes.
Al cumplir con este precepto estaremos haciendo una revisión continua
de nuestra estrategia, no con el fin de cambiarla permanentemente, sino
para lograr que esta se desarrolle a la par de los cambios que sufre el
entorno y que cumpla cada vez mejor con la Visión y Misión de la
empresa, logrando además clarificarla y consensuarla aún mas día a
día.
VII. APLICACIÓN PRÁCTICA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
7.1. Descripción de la Organización
Esta empresa comenzó a formarse de la mano de un conjunto de
productores y amigos que trabajaban juntos en grupos asociativos fomentados
por instituciones como I.N.T.A. llamados "Cambio Rural” que servían para
compartir experiencias propias y ayudar al crecimiento del conjunto. En el año
2003, y a raíz de una fuerte sequía en la zona, decidieron armar un pequeño
engorde a corral aportando cada uno su propia producción dado que las
condiciones climáticas habían dificultado la alimentación de la hacienda a
campo. Además se sumaron otros comprando terneros a terceros y
aportándolos al sistema. De esta forma se pretendía ahorrar costos de entrega
de alimento, armado de instalaciones y realizar compras conjuntas de alimento
que abaratarían fletes y aumentarían el poder de negociación. Se engordaron
aproximadamente 200 terneros en 4 corrales. Así comenzó el emprendimiento
a crecer reinvirtiendo las utilidades en nuevas compras a terceros y aportando
al siguiente año nuevamente la producción propia. Dado el fortalecimiento del
negocio, algo relativamente nuevo en argentina por esos tiempos, y sobre todo
del grupo, en el año 2005 se decidió formalizar la sociedad para organizar la
faz administrativa de la empresa. En la actualidad se cuenta con un stock
promedio de 3000 cabezas por ciclo, siendo este un promedio de 90 días,
vendiéndose mas 11.000 cabezas al año que pasan por los 23 corrales con
que se cuenta para desarrollar dichas tareas. Además en el año 2009 se
decide comenzar a vender una pequeña porción de la producción, ya no en pié,
como se denomina la venta del animal vivo y se estaba realizando hasta el
momento, sino la carne en media res, contratando los servicios de faena de un
frigorífico de la zona y entregándolas directamente a carniceros o
supermercados. En la actualidad se comercializa de esta forma más del 50%
de los animales gordos que se producen. Esto así planteado no se produjo por
mera casualidad sino como desarrollo de la Visión Estratégica de la empresa
que plantea, entre otras cosas, realizar la mayor integración horizontal posible
con la finalidad de amesetar los grandes vaivenes económicos que sufre el
negocio del feedlot y el país en general. Siguiendo con esto en el 2010 se abrió
un punto de venta directo al público, una carnicería, y en 2012 se comenzaron
a realizar inversiones en agricultura con el fin de producir una parte de uno de
nuestros principales insumos para alimentar el ganado como es el grano.
7.2. A nális is de Escenarios
Definición del sector al que pertenece la Empresa (Mercado):
El negocio de la producción y venta de carne vacuna se encuentra
inmerso en un mercado altamente comoditizado. Para comenzar a graficarlo lo
podemos referenciar como "La Cadena de la Carne”, ya que consta de varios
eslabones con características bien diferenciadas entre sí.
Como primera medida lo dividiremos en 4 grandes sectores, Productivo,
Industrial, Distribución y Comercial. Dentro del primer sector se iniciaría con la
etapa de "La Cría” , en él comienza esta "cadena” porque aquí se produce el
ternero que será la base del resto de los eslabones. Esta producción se hace
prácticamente en todo el país y dependiendo la zona en mayor o menor
medida, está constituida por productores en su mayoría de pequeña escala que
culminan su etapa en el momento que el animal está preparado para ser
destetado de su madre. Hay alrededor de 150.000 productores que generan
aproximadamente 12.000.000 terneros al año. El segundo eslabón de la
cadena es "La Recría”, cuyo objetivo es criarlo hasta lograr una estructura
suficiente para ingresar al tercer eslabón que es "El Engorde”, la recría pueden
realizarla el mismo criador, que adapta su campo para hacerlo, un productor
que se especializa en ello, o bien el engordador. Por lo tanto, no se puede
especificar claramente la cantidad de recriadores, pero hay un número
suficientemente grande en esta etapa al igual que en la anterior. Seguidamente
continúa uno de los eslabones al que pertenecemos, "El Engorde”, aquí el
animal alcanza la "condición de faena”, es decir, a un nivel de suficiente
volumen de carne y engrasamiento que es lo que espera el consumidor. En
nuestro caso es sumamente intensivo este proceso ya que se hace en
encierres a corral, algo que en los anteriores eslabones, y especialmente en el
primero es realizado básicamente a campo debido principalmente a que hay
que respetar tiempos biológicos, como el de la gestación, imposible adelantar
de manera intensiva. Más allá de esto también se puede engordar en sistemas
silvopastoriles, que hoy producen más del 50% de los animales que van a
faena, pero que en su mayoría son altamente ineficientes dado que, gran parte,
se hace en zonas no aptas para esta actividad. En cuanto al mercado, hay un
mayor número de vendedores que compradores, pero la competencia por el
animal recriado es alta y por lo tanto es muy difícil imponer condiciones de
precios de compra, no obstante, puede ser más factible que en el segmento
anterior. De allí pasamos al siguiente sector, el industrial, que es la de "la faena
y elaboración”, aquí surge una particularidad del negocio, no siempre el que
faena es quien comercializa la carne, ¿y cómo se entiende esto? Debido a que
los frigoríficos o los Mataderos Municipales, quienes se encargan de esta
etapa, muchas veces lo hacen brindándole un servicio a aquellos que
posteriormente van a distribuir y vender la carne al por mayor o faenarla para
consumo propio como pueden ser algunas grandes cadenas de
supermercados. Existen también quienes se dedican a realizar tareas de
desposte o elaboración de productos a base de carne para recién después
venderla, estos son los Despostaderos o los mismos frigoríficos que realizan el
ciclo completo, no pudiendo efectuar esto último si quien lleva adelante la faena
es un Matadero Municipal. En este eslabón se reduce de manera notable los
participantes y por lo tanto podemos decir que se asemeja a un oligopolio, por
lo menos es lo que sucede en la provincia de Córdoba, distinto en Santa Fe o
Buenos Aires donde la competencia es mayor. Pero al pasar al siguiente, que
es la "Distribución” el abanico se abre y aparecen compitiendo tanto frigoríficos
como abastecedores, que son quienes toman el servicio de faena y venden la
carne, aquí nuestra compañía viene desarrollándose y tratando de
posicionarse, constituyendo ésta en una fuente muy importante de generación
de ingresos. Llegando al último paso del mercado de la carne propiamente
dicho, está el sector "Comercial” , en el cual sus principales actores son,
carnicerías, supermercados que incluyen dentro de sus rubros a la carne, por
supuesto, y cualquier otra forma de venta de este producto al minoreo,
inclusive los exportadores, que actualmente son muy pocos o están inactivos,
pero que en otros momentos donde las políticas gubernamentales permitían la
libre exportación de nuestras carnes, jugaban un rol fundamental como actores
de esta cadena. Más allá de esto, aquí la competencia vuelve a ser
significativa.
En medio de este contexto podemos afirmar que este mercado es
altamente volátil y básicamente tomador de condiciones, dado por varios
factores: la intervención constante de los gobiernos, ya que este producto tiene
una alta incidencia en la canasta básica de los argentinos; factores climáticos,
que hacen aumentar o disminuir la oferta en el primer eslabón de acuerdo a
cuan benéfico es el tiempo; el precio internacional del cuero, que juega un rol
preponderante en la industria frigorífica y por lo tanto en el costo de la faena; la
inserción o no en los mercados externos que consumen nuestras carnes; y
otros múltiples factores que hacen de los precios tanto de compra como de
venta una variable sumamente difícil de manejar. A continuación el Cuadro I
intentara resumir y graficar lo anteriormente dicho para poder tener una mejor
comprensión de lo expuesto.
m ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba
B
Cuadro I
Cría \Actores:- Criadores.- Cabañeros.
•Productivo
Recría \Actores:-Recriadores
Los Preparan al Engordan el Faenan, despostan Realizan la Realizan la ventaprimeros ternero para ternero, la y/o elaboran distribución de la a losproducen el poder entrar diferencia productos. Los carne en todas sus consumidoresternero a la etapa de entra ambos mataderos solo presentaciones. finales, para elpropiamente engorde, que el pueden faenar el Los abastecedores caso del mercadodicho y los pudiendo feedlot lo animal, los pagan el servicio externo puedesegundos hacerlo a hace a despostaderos, de faena al tener algún pasoproveen a corral, de corral, de pueden solamente frigorífico. intermedio antesestos de manera manera realizar desposte de llegar alpadres y intensiva, o intensiva, y y elaboración y consumidor final.madres con a campo. el los frigoríficosmejoramient invernador a pueden realizar elos genéticos. campo ciclo completo.
ETAPA N° 1: REALIZAR UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.
Escenarios Externos:
País y Mundo
En Argentina la carne vacuna no solo es un producto de necesidad
básica como dijimos anteriormente sino que es parte de la cultura de nuestro
pueblo, somos el primer consumidor a nivel mundial con un promedio histórico
de alrededor de 65 kg anuales per cápita. ¿Y como se llega a esto? entre otras
cosas porque puede ser parte de una comida de rápida elaboración para
quienes hacen un corte en su actividad laboral, para las amas de casa, etc., es
compañía indiscutida en las reuniones familiares o con amigos, podemos
encontrarlo en cada ciudad, pueblo y hasta barrio de nuestro país, y además
m 1CDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba US
producirla es una tradición ancestral mas allá que poseemos condiciones
geográficas y climáticas óptimas en casi todo el país. Es por ello que desde
hace ya muchos años los distintos gobiernos intervenido para tratar de
controlar precios, producción, etc. en post, muchas veces, de ganar votos o
favorecer ciertos sectores. Más allá de esto, el mercado siempre demostró
fortaleza, como veníamos diciendo, dada la alta cantidad de oferentes y
demandantes que existen, y principalmente en estos últimos manifestado por la
baja elasticidad precio que demuestran ante las subas.
En el mundo, por el contrario de Argentina, la carne vacuna y
principalmente la de alta calidad como la que producimos, es un producto que
no se consume con frecuencia por su alto precio, a diferencia del pollo y cerdo,
que tienen bajo costo y por lo tanto alto consumo. Esto se da entre otras cosas
porque son pocos los países con condiciones como el nuestro para producirla,
y sobre todo con los atributos de la carne Argentina. Más allá de esto es muy
valorada y por lo tanto los países desarrollados o las economías emergentes la
requieren y esto abre grandes oportunidades a nuestro país que
lamentablemente en estos últimos años no se han aprovechado. En la
actualidad exportamos alrededor del 5% de nuestra producción, cuando el
promedio histórico era aproximadamente del 25%, en condiciones de precios
internacionales mucho más desfavorable que la actual, provocando fuertes
desincentivos en toda la cadena exportadora.
Micro entorno o Fuerzas Directas
Proveedores:
El 80% de nuestros insumos están provistos por proveedores que rigen sus
precios y condiciones por un mercado sumamente competitivo y transparente,
el del vacuno y el cereal, influido el primero básicamente por el mercado interno
y el segundo por el internacional. Más allá que a este último en la actualidad lo
regula muy de cerca el gobierno y por lo tanto podemos decir que hasta que
esto se revierta también es el mercado local quien condiciona su precio, para el
20% restante depende el proveedor y el insumo ya se torna más o menos
competitivo, pero en ningún caso es tan significativo que pueda alterar en gran
medida el costo global de la empresa, aun que al tener márgenes bajos si
pueden socavarlo y hasta hacerlo desaparecer por momentos, tal es el caso de
los costos de flete, de servicio de faena, etc.
Ahora bien, no nos tenemos que olvidar que al tener una integración somos los
principales proveedores del eslabón siguiente de nuestro propio negocio, esto
da una gran fortaleza a nuestra cadena de provisión ya que se puede trabajar
en calidad del producto, tiempos de entrega, cualidades que debe poseer la
carne, etc. y de esa forma garantizar ciertos parámetros que de otra manera
sería muy difícil cumplir, principalmente en la venta minorista de carne que es
una trabajo coordinado el que hay que realizar para cumplir con los parámetros
de calidad necesarios.
Competidores:
Al estar nuestra empresa posicionada en tres eslabones de la cadena
analizaremos cada una por separado:
Venta de animal en pie (vivo):
En este sector la competencia podemos definirla como casi perfecta y por lo
tanto como indicamos, existe un gran número de oferentes y demandantes, de
ello se desprende que el mercado es quien regula la competencia y de allí los
precios de venta que es la variable más importante a considerar, ya que
mientras más valor posea el animal mas rentabilidad disponible va a existir.
Algunos de los factores que afectan tanto a la oferta como a la demanda y con
ello los precios son, la apertura o cierre de las exportaciones, las bondades o
no del clima, las políticas gubernamentales de incentivos o desincentivos tanto
a la oferta como a la demanda, el poder adquisitivo de las personas y sobre
todo de las clases medias y bajas que son los consumidores de carne vacuna
por excelencia, etc.. Siendo casi imposible que un competidor influya hoy en
día sobre los precios.
Mayorista de Carne:
La segunda unidad de negocio es el Abasto o Venta Mayorista de Carme, aquí
sí podemos identificar competidores directos, como los Frigoríficos, que
dominan el sector por su poder de distribución, fuerza de venta, conocimiento
del negocio y posibilidades de financiamiento, tres de los más importantes
puntos a tener en cuenta para el éxito del negocio. En Córdoba podemos
i ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba
determinar al Grupo Beltran como "Líder” , con más de 3 plantas en la
Provincia, Catamarca y Santiago del Estero, le siguen otros de menor
envergadura pero muy importantes también y detrás de estos se encuentra la
"Mayoría” , aquí podemos ubicar nuestra empresa junto a algunos Frigoríficos
de menor escala, otros que ingresan de provincias vecinas y un gran número
de abastecedores.
Venta Minorista
La tercera y última unidad de negocio, muy pequeña, y en calidad de proyecto
hoy en la Empresa, es la venta minorista de carne a través de Carnicerías, la
empresa actualmente cuenta con 2 puntos. Este sector tiene una competencia
local, llámese de barrio o cercanía. Más allá que gran parte del consumo de
carne se realiza a través de supermercados, todavía alrededor del 60% es en
Carnicerías. En los 2 puntos con que hoy contamos podemos decir que no hay
un competidor que se destaque superlativamente sobre el resto, son un gran
número y por lo tanto la competencia es difícil. La integración da ventajas
competitivas muy buenas, pero la mayoría de la competencia es manejada por
sus dueños, el desafío es aprovechar la integración que garantiza provisión,
calidad y precio, logrando a la vez el manejo que hace un "dueño” de su
negocio por todo lo que ello implica.
Los clientes de cada negocio difieren mucho entre si, en el engorde a corral
como dijimos anteriormente estos compran a precios de mercado, con
pequeñas variaciones en mas o en menos si son clientes antiguos que trabajan
habitualmente con nosotros o foráneos que son de oportunidad tanto para ellos
como para la Empresa. En nuestro caso existe la particularidad que Nuestro
Mayorista de Carne es nuestro principal "cliente” , con las bondades y
problemas que ello conlleva, por ejemplo, los movimientos de precios no son
tan bruscos tanto para arriba como para abajo, se puede coordinar mejor la
logística, canalizar animales que sería un problema venderlos o darle un mayor
valor a otros que son superiores pero es difícil que un cliente externo lo
reconozca, entre otras.
Clientes
60
m 1CDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba US
Para el caso del Abasto, el panorama comienza a cambiar, hay menos clientes
disponibles, ya que por una cuestión de logística y de financiamiento no hay
grandes posibilidades de llegar a los que están fuera de rango de entrega del
frigorífico, que es quién distribuye la carne, financiar clientes sin probada
capacidad de pago, o grandes cantidades de producto a muchos clientes. Por
lo tanto generalmente se maneja un número determinado de clientes los cuales
nos valoran por precio, posibilidad de financiamiento, servicio de entrega y
calidad del producto como lo más relevante.
En la Carnicería, alrededor del 80% de los clientes son los que están en la
zona de influencia geográfica de esta. Pero aquí sí, no solo el precio es
condicionante de la compra, podemos decir que el mayor porcentaje del éxito o
fracaso del negocio surge desde adentro, ya que básicamente, aun que es un
comercio, lo más valorado por el cliente es la prestación del servicio de
atención y garantía en la calidad del producto que se entrega, porque aunque
en los primeros eslabones de la cadena la carne se maneja como un comoditis,
esto no es del todo así, hay ciertas condiciones que la mayoría de los
consumidores argentinos busca, como son, excelente terneza, muy buen sabor
y buen color, como requisitos para la compra del producto y a esta se le
añaden otras que tiene que tener el local o lugar de venta, más la atención que
es tan importante o más que las anteriores.
Matriz de Planeamiento
Probabilidad de Ocurrencia
BAJO ALTO
ALTO Planeamiento de Eventualidades: P laneam iento E stra tég ico :
• Monopolización en la provisión de • A pertu ra /C ie rre de las expo rtac iones
insumos. de Carne.
• Cambios climáticos que afecten la • M onopo lizac ión de la Industria
productividad o las distintas Frigorífica .
Nivel de provisiones de insumos. • P o líticas gubernam enta les d ir ig id as a
Impacto• Innovaciones Tecnológicas. la cadena de la carne.
• Aparición de enfermedades que • V ariac iones en los p rec ios
afecten significativamente la in te rnac iona les de los com od itis .
producción. • C am bios en la d is tr ib u c ió n del Ingreso
• Cambio en los hábitos de compra de Poblaciona l.
carne (Internet, supermercados, etc.). • V ariac ión del consu m o per cap ita de
carne.
m ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba US
• V ariac ión de los p rec ios de venta del
m ercado.
• Devaluación.
• Increm en to del consum o de carne de
ce rdo y po llo .
• D esaparic ión del c ré d ito o m uy d ifíc il
acceso a este.
BAJO No Requiere Planeamiento:
• Aparición de nuevos productos
sustitutos.
Planeamiento Operativo:
• Variación de los precios internacionales
del cuero.
• Variación en los costos de insumos.
Con las Tendencias de Alto Impacto armamos:
Matriz de Vulnerabilidad
Previsible No Previsible
Controlable • Innovaciones Tecnológicas.
• Devaluación.
• Monopolización en la provisión
de insumos.
• Aparición de enfermedades que
afecten significativamente la
producción.
• A pertu ra /C ie rre de las
expo rtac iones de Carne.
• P o líticas gubernam enta les o
m edidas d irec tas d ir ig id a s a la
cadena de la carne o a los
engordes a corra l
específicam ente.
• C am bios en la d is tr ib u c ió n del
Ingreso Pob laciona l.
• V ariac iones en los prec ios
in te rnac iona les de los com od itis .
• A um ento del consu m o per cap ita
de carne.
• V ariac ión de los p rec ios de venta
del m ercado.
• V ariac ión en los co s to s de
insum os.
• Cambio en los hábitos de compra
de carne (Internet, supermercados,
etc.).
No Controlable D ism inuc ión de la capacidad
a d q u is itiva de la gente.
Incremento del consumo de
• Grandes sequías.
• D ism inuc ión del con su m o per
cap ita de carne.
m 1CDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba US
carne de cerdo y pollo. • Desaparición del crédito o muy
• M onopo lizac ión de la difícil acceso a este.
Indus tria F rigorífica .
Escenarios Internos:
Luego de observar el contexto de la organización analizaremos algunas
fortalezas y debilidades que existen puertas hacia adentro ordenándolas por
áreas dentro de la Empresa:
Finanzas:
Es un sector bastante organizado y cuyos integrantes están bien
preparados para las tareas administrativas de base, contando inclusive con
varios profesionales trabajando entre sus integrantes, mas allá que no se
posee un sistema administrativo-contable para el manejo, dificultando la
preparación de informes, cierres, etc.. La gran debilidad en las finanzas pasa
por la disponibilidad de fondos genuinos para el movimiento de la empresa, que
hace incesante la necesidad de estar supeditado a los créditos de bancos y
proveedores, sumado a ello la falta de capacidad especifica de sus integrantes
para resolver dicho problema que aqueja diariamente. Sin embargo, al ser una
empresa prestigiosa en la región esto no ha sido un impedimento para el
crecimiento sino todo lo contrario, ya que los proveedores depositan su
confianza a la hora de otorgarle crédito permanentemente.
Producción
Es el área con mayor crecimiento, la que recibe las más altas
inversiones, no solo en equipos y herramientas sino también en seguimiento y
capacitación de su gente. Posee un grupo humano bien conformado, sólido y
con mucho compromiso, pero poco profesionalizado. Poseemos costos fijos
relativamente altos debido a estas inversiones que son bien diluidos en épocas
de alta producción. No se cuenta con logística propia lo que en este tramo
causa un efecto contrario al anterior, nos favorece en momentos de baja
producción y nos perjudica en alta.
Una fortaleza marcada es que se está en una zona muy favorecida
geográfica y climáticamente para el desarrollo de la actividad del feedlot, no así
del cultivo para auto abastecernos, lo que hace de alto riesgo las actividades
que realizamos a tal fin en los alrededores, aunque a pocos kilómetros el clima
y los suelos se tornan mucho más benévolos y allí si nuestros negocios
agrícolas tienen menos dificultades. Otro punto que tiene aristas positivas y
negativas es la cercanía a la ciudad de Deán Funes, lo que da una gran
comodidad en los movimientos debido a que todo el personal vive en dicha
ciudad, pero al ser una actividad que genera algunos problemas ambientales,
por ahora bien resueltos en nuestro caso, genera una presión social que si no
es bien manejada puede ser muy negativa para la actividad.
Comercialización
En esta área es donde hoy se están dirigiendo los mayores esfuerzos de
desarrollo, buscando avanzar en la cadena. Se cuenta actualmente con tres
formas de comercialización del producto. La primera con más antigüedad y
menos estructura, es la venta del animal vivo, es una forma simple de venta ya
que son bajos los riesgos de cobranza, se pagan muy pocas comisiones de
venta y se comercializa con muchos clientes del norte del país que tienen
pocas posibilidades de acceso a la calidad de carne que producimos. Por otro
lado no estamos tan distantes al principal centro urbano de la provincia que es
la Capital, por lo tanto se vende también allí, pero el concepto de calidad del
producto cambia y en algunos casos quedamos por debajo de los parámetros
que algunos clientes requieren. El personal de producción es quien
comercializa guiándose por los precios del mercado, que son públicos. La
segunda forma de comercialización es la venta mayorista, que aquí si
contamos con una estructura de personal, la cual desde hace unos años
hemos afianzado, pero todavía no puede definirse como un equipo de trabajo
sólido. Por otro lado el producto no cuenta con una calidad constante y muy
acorde a las exigencias del mercado al que se apunta. A nuestro favor,
tenemos, bajos costos de estructura logrando precios competitivos. Pero sin
duda la mayor dificultad aquí es la extrema dependencia con los frigoríficos que
prestan el servicio de faena y reparto, y el alto riesgo de cobranza en clientes
chicos, aunque generan una buena rentabilidad adicional y tienen un buen
potencial de crecimiento que depende básicamente de la gente que la maneja.
Por último, lo más nuevo como forma de comercialización es a través de
carnicerías, aquí se están haciendo importantes inversiones en pos de su
desarrollo. Las debilidades son las dificultades en conseguir un equipo de
trabajo bien capacitado, una localización adecuada y cumplir con todas las
exigencias que plantean los potenciales clientes, sabiendo que es un segmento
altamente competitivo. Este es un negocio que en parte se despega de los
precios y condiciones del mercado de la carne, dependiendo su rentabilidad en
gran medida de lo que hacemos puertas hacia adentro, ya que mas allá de ser
un comercio hay un servicio que se brinda y puede ser muy valorado, pudiendo
aprovecharlo. En nuestro caso, una de las principales ventajas es que
conocemos de donde proviene y las características específicas de lo que luego
se le va a ofrecer al consumidor, todo esto a precios sumamente competitivos.
La gran debilidad seguramente es la poca experiencia en el rubro.
Compras
Es una de los sectores más importantes de la empresa, de aquí se
desprende la posibilidad de conseguir el mayor financiamiento con que cuenta
la empresa, como es el de sus proveedores, de alcanzar la calidad genética
adecuada que demanda el mercado así como las condiciones del producto
para que alcance altos estándares productivos y sanitarios. El área está poco
desarrollada, concentrando la compra del insumo más importante que es el
animal, llamado de "invernada”, en 2 personas suficientemente capacitadas y
con un gran conocimiento de los proveedores de la zona, no así de otros
lugares ganaderos del país. El resto de los insumos los manejan las áreas de
finanzas o producción dependiendo la envergadura de la compra.
RRHH
La empresa actualmente no cuenta con un departamento de RRHH,
pero desde hace años trabaja con consultoras externas y capacitaciones
técnicas puntuales que ayudan día a día a que los grupos de trabajo en las
distintas áreas vayan formándose y desarrollándose. Algunos también
refuerzan sus capacidades con nuevos estudios en distintos centros educativos
y hay planes para que otros también lo hagan, ya que la compañía fomenta y
apoya esto. Ahora bien, tal vez la mayor fortaleza de las personas de esta
m ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba US
organización sea la calidad humana y el respeto por los demás. Es por ello
que existe una muy baja la rotación de personal y menos aún por causales de
despido, se están logrando ciertos resultados formativos, difíciles de alcanzar
en empresas enclavadas fuera de los grandes centros urbanos y se comienza
a resaltar el trabajo en equipo. Como puntos débiles podemos decir que
todavía hay muchos miembros que tienen una educación básica y otros que no
trabajan en la ciudad de Deán Funes lo que dificulta llegar a ellos y
acompañarlos de la misma forma que al resto. Por otro lado el pertenecer la
mayoría de sus miembros a una ciudad chica, con sus hábitos y costumbres,
hace que el ritmo de trabajo quizá sea lento y con una mirada poco competitiva.
7.3. Form ular la MISIÓN actual.
“Somos una empresa que se dedica a la producción y venta de carne vacuna
para los mercados de Córdoba, Catamarca, Tucumán, Buenos Aires entre
otros, haciéndolo con calidad para lograr la satisfacción de nuestros clientes,
internos y externos, con el esfuerzo de un equipo humano comprometido con
valores éticos y con el desarrollo permanente socialmente responsable. ”
7.3. Defin ir la VISION de futuro.
"Queremos ser una Empresa líder en el desarrollo integrado del mercado de la
carne tanto en el país como en el mundo, que nos reconozcan por lo que
hacemos y lo que somos, siendo referentes en el desarrollo de las personas y
los productos, para una evolución sustentable en el tiempo.”
7.4. Seleccionar las ESTRATEGIAS.
Para adentrarnos en este paso realizaremos el análisis FODA en pos de
organizar y clarificar nuestros puntos fuertes y débiles y en base a la VISIÓN y
MISIÓN de la empresa seleccionar las Estrategias más adecuadas teniendo
muy presente oportunidades y amenazas:
A nális is FODA:
i ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba
FORTALEZASÁreas Funcionales
Ventajas Comparativas Ventajas Com petitivas
- Producto liquidable y - Confianza financiera en
realizable fácilmente a la Empresa por trayectoria
precio de mercado en y prestigio.
cualquier etapa.
- Manejo administrativo
profesional.
- Ciclo Operativo Neto
corto lo cual ayuda al
financiamiento.
- Ambiente y geografía - Muy buena calidad del
ideal para el desarrollo producto terminado.
de la actividad.
- Cercanía a la ciudad
donde vive la gente que
trabaja en el lugar.
en mejoras tecnológicas.
- Equipo de trabajo bien
capacitado.
- Muy buenos
parámetros productivos.
- Ubicación favorable - Diversas vías de
para clientes de comercialización.
animales vivos del Norte - Buena calidad de
- Bajos costos de venta. Norte del País.
- Desarrollo de puntos - Precios competitivos en
de venta a minoristas. el canal mayorista y
Finanzas
Producción - Inversión permanente
Comercialización del País. producto para clientes del
minorista.
- Conocimiento de todas
las características de la
carne que se le vende al
público objetivo.
- Ubicación clave para - Compra de buena
la provisión de materia prima.
invernada.
- Amplio conocimiento
de la zona y de losCompras
proveedores que se
ubican en ella.
- Bajo costo de
estructura.
- Continuo trabajo con
formadores externos.
- Altos niveles de
compromiso.RRHH
- Baja rotación de
personal.
- Excelente clima
laboral.
- Trabajadores
capacitados.
- Personal con valores
éticos alineados a la
empresa.
Debilidades
Áreas Funcionales Desventajas
Comparativas
Desventajas
Com petitivas
- Bajos niveles de - Dificultades en conseguir
aportes de capital. financiamiento.
Finanzas - Altos niveles de
endeudamiento.
- Bajos márgenes de
venta.
- Falta de un Sistema de
Gestión.
- Lejanía de los - Falta de logística propia.
proveedores de algunos
alimentos.
- Clima no apto para la
agricultura y con ello
conseguir la propia
producción del alimento.Producción
- Falta de algunas
inversiones acorde a la
envergadura del
establecimiento.
- Altos costos fijos de
producción.
- Mercado - Falta de vendedores
extremadamente especializados.
informal. - Falta de Infraestructura
- Alta competencia. del sector.
- Competencia desleal - Clientes no fidelizados.Comercialización
con Frigoríficos. - Desconocimiento del
- Dificultades de canal de ventas minorista.
cobranzas en el canal
mayorista.
- Infraestructura - Dificultades para
desarrollada únicamente conseguir animales con la
Compras para la compra de calidad acorde a las
invernada. necesidades de
- Desconocimiento de determinados clientes.
i ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba
B
otras zonas ganaderas
del país.
- Dificultades para
comprar con buenas
condiciones de
financiación.
- Falta de un mercado - Dificultades para
con Mano de Obra conseguir mano de obra
capacitada para cuando capacitada para la venta
ocurren bajas y se debe mayorista y minorista.
cubrir algún puesto.
- Dificultades para
conseguir capacitar a los
R.R.H.H..
- Personal en su
mayoría con una cultura
del trabajo con poca
RRHH iniciativa.
- Grandes diferencias de
formación entre los
diferentes empleados.
- Dificultad de los lideres
para llevar al máximo las
capacidades de trabajo
de los R.R.H.H..
- Falta de un área formal
encargada de
planificación y
seguimiento.
Áreas Funcionales Oportunidades Amenazas
Finanzas - Aparición de incentivos - Dificultades de acceso a
I
a la producción. crédito.
- Desmedido aumento de
las tasas de interés.
Producción
- Aparición de nuevas
semillas de maíz
resistentes a climas más
secos.
- Innovaciones
Tecnológicas.
- Disminuciones de los
costos de alimentación
por aumento de la
producción de granos y
la aparición de fábricas
que generan
subproductos más
eficientes y a menor
costo.
- Falta de propiedad de las
tierras en las que se
produce.
- Imposición de grandes
inversiones para
renovación de
habilitaciones.
- Cambios climáticos que
afecten la productividad o
las distintas provisiones de
insumos.
- Monopolización en la
provisión de insumos.
- Aparición de
enfermedades que afecten
significativamente la
producción.
Comercialización
- Apertura de las
exportaciones de Carne.
- Aparición de mercados
de ventas a futuro.
- Posibilidad de realizar
alianzas estratégicas
con frigoríficos o
proveedores de otras
carnes que potencien o
acompañen nuestra
venta.
- Cambio en los hábitos de
consumo de carne de la
gente.
- Cambio en los hábitos de
compra (Internet,
supermercados, etc.).
- Monopolización de la
Industria Frigorífica.
m ICDAU n iversid ad C a tólica de C órdoba
B
Compras
- Desarrollar cadenas de
carnicerías o
franquicias.
- Alianzas estratégicas
con productores de
hacienda o granos para
obtener las calidades
deseadas y continuidad
en la provisión.
- Aumento de la
producción de hacienda
en la zona.
- No recuperación de la
producción de animales en
la región.
- Subas indiscriminadas de
precios de los insumos.
RRHH
- Equipo humano joven,
preparado y
predispuesto para
desafíos mayores.
- Dificultad para conseguir
mano de obra capacitada
para el crecimiento sobre
todo en la faz comercial.
- Inexperiencia ante
nuevos desafíos.
Objetivos Estratégicos:
Organizaremos los Objetivos Estratégicos por áreas de trabajo teniendo
como punto de partida el cliente, así lo indica la teoría pero principalmente la
lógica, marcando que nuestro "Futuro Deseado” parte de intentar crecer
basados en las capacidades internas de la empresa y no en los vaivenes de los
Mercados:
Comercialización:
• Ser socios estratégicos de los clientes.
Finanzas:
• Lograr una proyección de rentabilidad sustentable y progresiva en el
tiempo.
Producción y Compras:
• Desarrollar un producto preparado para las exigencias tanto de nuestros
clientes en el país como en el mundo buscando alianzas estratégicas
con nuestros proveedores.
RRHH:
• Lograr el máximo desarrollo de las personas, tanto en la faz
organizacional y profesional como personal, siendo la base de sustento
su felicidad y la del entorno.
ETAPA N° 2: DESGLOZAR LA VISIÓN EN LAS DIFERENTES
PERSPECTIVAS Y ASIGNARLE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
VISIÓN
"Q uerem os se r una Em presa líd e r en e l desarro llo in teg rado de l
m ercado de la carne tan to en e l país com o en e l m undo, que nos
reconozcan p o r lo que hacem os y lo que som os, siendo re fe ren tes en
e l desarro llo de las personas y los p roductos para una evo lución
susten tab le en e l t ie m p o ."
VISIÓNPERSPECTI
VASOBJETIVOS ESTRATÉGICOS
"...evolución
susten tab le en e l
tiem po ..."
Financiera • Lograr una proyección de
rentabilidad sustentable y progresiva
en el tiempo.
"...siendo re fe ren tes
en e l desarro llo de
Cliente • Ser socios estratégicos de los
clientes.
........ los p ro d u c to s ."
"...d esa rro llo
in teg rado de l
m ercado de la carne
tan to en e l país
com o en e l
m undo ..."
Procesos
Internos
• Desarrollar un producto preparado
para las exigencias tanto de
nuestros clientes en el país como en
el mundo buscando alianzas
estratégicas con los proveedores.
"...siendo re fe ren tes
en e l desarro llo de
las personas ..... que
nos reconozcan p o r
lo que hacem os y lo
que som os..."
Innovación y
Formación
• Lograr el máximo desarrollo de
las personas, tanto en la faz
organizacional y profesional como
personal, siendo la base de sustento
su felicidad y la del entorno.
ETAPA N° 3: IDENTIFICAR Y JERARQUIZAR FACTORES CLAVES DE
ÉXITO (FCE) DE ACUERDA A LAS ÁREAS DE LA EMPRESA.
PERSPEC OBJETIVOS AREAVISION
TI VAS ESTRATEGICOS
Financiera • Lograr una Comercialización
proyección de
rentabilidad
sustentable yprogresiva en el
tiempo."...evolución Finanzas.
sustentable
en el
tiempo..."
Producción.
C om pras
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
1. Incremento de las ventas bajando riesgos de
incobrabilidad.
2. Reducir porcentualmente los g a sto s de
comercialización.
1. Efecto Palanca Positivo.
2. Disminuir las d eu d a s de la em presa.
3. Realizar un cabal Flujo de Fondos Proyectado.
4. Aumentar las inversiones en los negocios
m enos desarrollados.
1. Aumento de la Rotación d e Activos.
1. Disminuir porcentualmente los G asto s
Operativos de compra.
"...siendo Cliente • S e r socios Comercialización
re fe re n tes en estratégicos de los
e l desarro llo Clientes en
de ........ los cualquiera de
p ro d u c to s ." nuestros negocios.
Finanzas.
"...d esa rro llo P ro c eso s • Desarrollar un Comercialización
in teg rado de l Internos producto
m ercado de preparado para las Finanzas.
la carne exigencias tanto
tan to en e l
país com o en
e l m undo ..."
de nuestros
clientes en el país
com o en el mundo
buscand o alianzas
estratégicas con
los proveedores.
Producción.
1. Realizar una acción de marketing integral.
2. Ampliar la cartera de clientes de bajo riesgo de
cobranza.
3. Satisfacer a nuestros clientes.
1. Desarrollar alternativas de financiación cuya
razón costo beneficio s e a positiva tanto para el
cliente com o para la em presa.
1. Informar claramente lo que el cliente necesita.
1. Implementar un sistem a de gestión que integre
la em p resa brindado información necesaria en
tiempo real.
1. Lograr entregar la carne en tiempo y forma a las
carnicerías.
2. Aum entar la eficiencia de conversión.
3. Realizar el seguimiento individual de animales
para lograr una trazabilidad completa de estos.
C om pras
"...siendo Innovación
re fe ren te s en y
e l desarro llo Formación
de las
personas .....
que nos
reconozcan
p o r ¡o que
hacem os y lo
que som os..."
• Lograr el RRHH.
máximo desarrollo
de las personas,
tanto en la fa z
organizacional y
profesional com o
personal, siendo la
b a s e de sustento
su felicidad y la del
entorno.
4. Certificar Normas de Calidad y
medioambientales.
1. Lograr alianzas con proveedores que garanticen
calidad, provisión y compromiso en el cumplimiento
de las exigencias del mercado.
2. A lcanzar altos e stán d ares de calidad en los
insumos comprados.
1. Creación de un área formal de RRHH que
cumpla todas las funciones requeridas.
2. A poyar la formación de RRHH en la ciudad.
3. Aum entar las horas de capacitación a las bases.
4. Lograr una profesionalización a v a n za d a en los
m andos m edios y superiores.
5. Realizar a cc io n e s que busquen el desarrollo
com o persona de los RRHH.
6. Verificar que los em plead os se a n felices.
ETAPA N° 4: DEFINIR INDICADORES Y NIVELES DE TOLERANCIA DE LOS
MISMOS.
PERSPECTIVA:
FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATÉGICO:
Lograr una proyección de rentabilidad sustentable y progresiva en el tiempo.
AREA: Comercialización
FACTORES CLAVES DE ÉXITO:
1. Incremento de kg vendidos bajando riesgos de incobrabilidad.
Indicador:
A Kg vendidos / A Kg vendidos a clientes considerados riesgosos
Objetivo:
Se deberá tener en cuenta el objetivo de venta mensual, que variará mes a
mes, y de cumplirse, este Indicador controlará que el crecimiento sea
reduciendo o como mucho sin incrementar los riesgos de incobrabilidad.
Valor Esperado: 20%
Nivel de Tolerancia: Max. 25%
Frecuencia: Mensual
Í ICDAU n iversidad C a tólica de C órdoba US
2. Reducir porcentualm ente los gastos de com ercialización.
Indicador:
Gastos de Comercialización / Ventas
Objetivo:
En los inicios de la empresa la comercialización fue tercerizada, con lo cual los
gastos de comercialización eran muy elevados, a media que se avanza en la
cadena y se consolidan clientes e inversiones, aumentando volúmenes de
venta, estos pueden ser menos representativos en las ventas, haciéndonos
mas competitivos y rentables. Llegar a que éstos estén por debajo del 1% de
las ventas sería un logro importante, ya que hoy están alrededor del 2%.
Valor Esperado: 1 %
Nivel de Tolerancia: Max. 2%.
Frecuencia: Mensual
AREA: Finanzas
FACTORES CLAVES DE ÉXITO:
1. Efecto Palanca Positivo.
Indicador:
Rentabilidad Financiera (ROE) / Rentabilidad Económica (ROA)
Objetivo:
Un factor clave en una empresa como la nuestra que tiene un alto
endeudamiento y una baja rentabilidad, es el extremo cuidado en el costo de la
Í ICDAU n iversidad C a tólica de C órdoba
B
deuda, ya que la vorágine del crecimiento nos lleva a tomar decisiones de
endeudamiento que de no estar bien medidas nos pueden llevar a perder
dinero. En un contexto inflacionario, como el que se vive actualmente, tenemos
que ser realistas también que las tasa de interés de mercado siempre tienden a
estar por encima de las inflacionarias y difícilmente obtengamos grandes
beneficios de la toma de deuda, por lo tanto nuestro objetivo es buscar un
apalancamiento positivo, podríamos decir que el esperado sería un valor de
1,2.
Valor Esperado: 1,2
Nivel de Tolerancia: Mínimo 1.
Frecuencia: Mensual
2. D ism inu ir las deudas de la empresa.
Indicador:
Total de Pasivo / Total de Activo
Objetivo:
El vertiginoso crecimiento que ha vivido la empresa en estos últimos años ha
sido 100% respaldado con deuda, para los socios se está en un límite máximo
que hace que la compañía tenga un riesgo patrimonial demasiado alto el cual
hay que comenzar a reducir.
Valor Esperado: 70%
Nivel de Tolerancia: Mínimo 60%, Max. 75%.
Frecuencia: Anual
3. Realizar un cabal Flujo de Fondos Proyectado.
Indicador:
Saldo del F. F. Proyectado / Saldo del F. F. Real
Objetivo:
Si hay una actividad de especial significancia para el correcto desenvolvimiento
de la empresa, por su impacto no solo en la rentabilidad de la empresa sino en
el prestigio de solidez que se debe demostrar es el armado del Flujo de
Fondos. Finanzas es el área responsable de ello pero extremadamente
compartida con el resto, y por lo cual el compromiso de todos debe ser total.
Llegar a buen puerto en este sentido va a ser un gran aporte a la
sustentabilidad de la compañía.
Valor Esperado: 100%
Nivel de Tolerancia: Mínimo 90%, Máximo 110%
Frecuencia: Mensual
4. Aum entar las inversiones en los negocios menos desarrollados.
Indicador:
Activos en Nuevos Negocios / Total de Activos
Objetivo:
Lograr un equilibrio en los distintos eslabones es fundamental, y eso se logra
principalmente con esfuerzo y trabajo dedicado, sobre todo en los negocios
menos desarrollados, pero siempre tiene que estar respaldado por inversiones
que vayan afianzando esos esfuerzos. El foco principal tiene que estar puesto
en lo que más y mejor rentabilidad y estabilidad proponga el presente pero
principalmente el futuro.
Valor Esperado: 20%
Nivel de Tolerancia: Mínimo 15%, Máximo 30%.
Frecuencia: Anual
AREA: Producción
FACTORES CLAVES DE ÉXITO:
1. Aum ento de la Rotación de Activos.
Indicador:
Activo No Corriente / Activo Total
Objetivo:
Uno de los ejes del negocio pasa por la alta rotación de los activos, este
indicador es muy bueno pero no debemos descuidarlo, ya que la inmovilización
significa un gasto, como intereses que se pagan por la toma de deuda por la
comprar de dichos activos, gastos de mantenimiento, etc..
Valor Esperado: 20%
Nivel de Tolerancia: Máximo 25%
Frecuencia: Mensual
AREA: Compras
FACTORES CLAVES DE ÉXITO:
1. D ism inu ir porcentualm ente los costos operativos de compra.
Í ICDAU n iversidad C a tólica de C órdoba USIndicador:
$ Gastos Operativos / $ Compras
Objetivo:
Uno de los objetivos del área es ir afianzando contactos, eliminando
intermediarios, y hacer más eficiente la compra, todo esto se ve reflejado en la
disminución de los gastos en proporción a las compras.
Valor Esperado: 0,5%
Nivel de Tolerancia: Máximo 1%
Frecuencia: Mensual
PERSPECTIVA:
CLIENTES
OBJETIVO ESTRATÉGICO:
Ser socios estratégicos de los Clientes en cualquiera de nuestros negocios.
AREA: Comercialización
FACTORES CLAVES DE ÉXITO:
1. Realizar una acción de marketing integral.
Indicador:
Clientes satisfechos / Total de clientes encuestados
# ICDAU niversidad C a tólica de C órdoba
Objetivo:
Es fundamental para lograr ser socios estratégicos de nuestros clientes,
entenderlos, y aquí es el marketing quien deberá desplegar todas sus
herramientas para llegar a buena puerto, implementando estudios de mercados
para la apertura de nuevas bocas de expendio y productos, encuestas
preguntando cuales son sus necesidades y luego definir cuales podemos
satisfacer, buscando siempre el feedback de todo lo implementado.
Valor Esperado: 80%
Nivel de Tolerancia: Mínimo 70%
Frecuencia: Mensual
2. Am pliar la cartera de clientes de bajo riesgo de cobranza.
Indicador:
A de la cantidad de Clientes bajo riesgo/ A del total del cliente.
Objetivo:
El incrementar la cartera de clientes considerados de bajo riesgo de cobranza
nos dará mayores posibilidades y alternativas de aumentar las ventas en un
contexto de menos riesgo.
Valor Esperado: 1,2
Nivel de Tolerancia: Mínimo 1,05
Frecuencia: Anual
3. Satisfacer a nuestros clientes.
Indicador:
Clientes que se sienten que somos parte indispensable de la satisfacción de
sus necesidades / Total de Clientes.
Objetivo:
Este clásico indicador "efecto” nos dará un idea bastante clara de cuan fiel
puede ser nuestra clientela, más allá de que los distintos negocios tienen
consumidores muy diferentes, el apuntar al crecimiento de este indicador, nos
dará una idea de cuán sustentable puede ser nuestro negocio.
Valor Esperado: 50%
Nivel de Tolerancia: Mínimo 40%
Frecuencia: Anual
AREA: Finanzas
FACTORES CLAVES DE ÉXITO:
1. Desarrollar alternativas de financiación cuya razón costo beneficio sea
positiva tanto para el cliente com o para la empresa.
Indicador:
Ventas con financiación / Total de ventas
Objetivo:
La financiación para nuestros clientes es un factor clave, el disponer de estas
herramientas puede afianzar nuestras relaciones. El grave problema de esto,
es el riesgo de cobranza para la empresa y principalmente la imposibilidad de
disponer de fondos propios para ello (mas allá de los que ya se han aportado) y
el costo de financiación para el cliente. Por lo tanto, debe ser una composición
que debe favorecer a ambas partes. Finanzas deberá trabajar de manera
denodada para no poner en riesgo de cobranza a la empresa y a su vez
conseguir financiamiento para los clientes.
Valor Esperado: 30%
Nivel de Tolerancia: Mínimo 20%, Máximo 30%
Frecuencia: Mensual
PERSPECTIVA:
PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO:
Desarrollar un producto preparado para las exigencias tanto de nuestros
clientes en el país como en el mundo buscando alianzas estratégicas con los
proveedores.
AREA: Comercialización
FACTORES CLAVES DE ÉXITO:
1. Inform ar claramente lo que el cliente necesita.
Indicador:
Comunicación de las necesidades de los clientes comprendidas / Total de
comunicaciones de las necesidades de los clientes
# ICDAU niversidad C a tólica de C órdoba
Objetivo:
Uno de los principales problemas que existe entre la empresa y el cliente es
muchas veces interpretar lo que este necesita, es una acción fundamental del
área comercial estar en continua búsqueda de esto y obviamente una vez
conocido lograr que llegue a cada sector con un vocabulario claro, de manera
expeditiva y concisa, para hacer una puesta en común con todas las áreas y
así intentar llevarlo a la práctica rápidamente y de forma exitosa. Entonces, una
buena y clara comunicación de lo que se necesita tracciona a toda la compañía
en pos de la resolución de esto. Por ello, el indicador va a estar compuesto por
un lado de la traducción que hace el sector comercial de las necesidades de
nuestros clientes y por el otro de la aprobación que el resto haga sobre si se
cumplieron con las consignas de claridad, rapidez, etc. en la comunicación.
Valor Esperado: 100%
Nivel de Tolerancia: Mínimo 90%.
Frecuencia: Mensual
AREA: Finanzas
FACTORES CLAVES DE ÉXITO:
1. Implementar un sistem a de gestión que integre la empresa brindado
inform ación necesaria en tiem po real.
Indicador:
Áreas con el sistema puesto en marcha / Total de Áreas
Objetivo:
El implementar un sistema de gestión que englobe la empresa y que sea usado
por todas las áreas, facilitará la fluidez de la información, ahorrará tiempos y
costos, no como en la actualidad que existen distintos paquetes aislados que
hacen repetir cargas y tener que consolidar información.
Valor Esperado: 100%
Nivel de Tolerancia: Mínimo 80%.
Frecuencia: Anual
AREA: Producción
FACTORES CLAVES DE ÉXITO:
1. Lograr entregar la carne en tiem po y form a a las carnicerías.
Indicador:
Total de entregas en tiempo y forma / Total de entregas
Objetivo:
Un factor clave de éxito para cualquier carnicería, es que la entrega de la carne
no solo llegue a la hora pactada sino en perfecto estado de conservación. El
grave problema de nuestra empresa es que la entrega es tercerizada, la realiza
el frigorífico donde se faena, y esto conlleva un sin número de problemas, es
uno de nuestros objetivos fundamentales en el negocio del mayorista de carne
lograr que se cumpla con esto.
Valor Esperado: 90%
Nivel de Tolerancia: Mínimo 80%.
Frecuencia: Mensual
2. Aum entar la eficiencia de conversión
Indicador:
Kg. Producidos / Total de Kg. de alimento entregados.
Objetivo:
Este es un indicador clave en la actividad de engorde a corral, ya que a través
de él vemos reflejados no solo cuan eficientes somos al producir carne vacuna
sino de que tan buena calidad son los animales comprados, las condiciones de
estos al momento de la compra (estado corporal, desbaste, etc.). Por lo tanto
es un indicador que no solo demuestra la eficiencia en la producción sino
también en la compra.
Valor Esperado: 6.
Nivel de Tolerancia: Mínimo 5,5, Máximo 6,5.
Frecuencia: Mensual
3. Realizar el seguim iento individual de animales para lograr una
trazabilidad com pleta de estos.
Indicador:
Total de animales trazados vendidos / Total de animales vendidos.
Objetivo:
Una de las formas de diferenciar nuestro producto es tener identificada su
procedencia, que consumió, cuan eficiente fue, su raza, edad, sexo, etc., todos
estos son datos que van individualizando al animal y haciendo que el
consumidor final lo valore mas y por lo tanto, si hay una adecuada acción de
marketing, los ingresos mejoren, se fidelicen los clientes, etc.. Este es uno de
los requisitos también para que la carne Argentina ingrese a ciertos mercados
Í ICDAU n iversidad C a tólica de C órdoba
B
de alta exigencia en el mundo, teniendo la posibilidad a s í de que m as puertas
s e abran.
Valor Esperado: 70%.
Nivel de Tolerancia: Mínimo 50%, Máximo 80%.
Frecuencia: Mensual
4. C ertificar Normas de Calidad y medioambientales.
Indicador:
Normas de calidad y m edioam bientales cumplidas / Total de normas de calidad
y m edioam bientales posibles de cumplir.
Objetivo:
Otra forma de demostrar hacia fuera lo bueno que s e h ace puertas adentro e s
lograr cumplir normas de calidad y m edioambientales lo m as reconocidas
posible, de esta forma segu im o s sum ando m edios para que los clientes nos
valoren y confíen en nosotros.
Valor Esperado: 60%.
Nivel de Tolerancia: Mínimo 50%, Máximo 70%.
Frecuencia: Anual
AREA: Com pras
FACTORES CLAVES DE ÉXITO:
91
1. Lograr alianzas con proveedores que garanticen calidad, provisión y
com prom iso en el cum plim iento de las exigencias del mercado.
Indicador:
Proveedores aliados / Total de Proveedores.
Objetivo:
El trabajar con proveedores que puedan estar aliados a nuestros objetivos hace
que podamos avanzar mucho en el cumplimiento de estos, ahora bien, esto no
es un trabajo fácil ya que nosotros también deberemos aliarnos a los suyos y
seguramente esto llevara tiempo y esfuerzo.
Valor Esperado: 30%.
Nivel de Tolerancia: Mínimo 20%, Máximo 40%.
Frecuencia: Anual
2. A lcanzar altos estándares de calidad en los insum os com prados.
Indicador:
Puntuación de 1 a 10
Objetivo:
El poder puntuar a los insumos comprados nos va a dar una clara idea de los
que está ingresando al feedlot, pero lo más trascendente es la puntuación del
animal, ya que este determinará en gran medida nuestro producto final. Por
sentado está que deberemos describir que representa cada uno de los
números en cada insumo.
Valor Esperado: 8.
Nivel de Tolerancia: Mínimo 7.
Frecuencia: Mensual
PERSPECTIVA:
INNOVACIÓN Y FORMACIÓN
OBJETIVO ESTRATÉGICO:
Lograr el máximo desarrollo de las personas, tanto en la faz organizacional,
profesional y personal, siendo la base de sustento su felicidad y la del entorno.
AREA: RRHH
FACTORES CLAVES DE ÉXITO:
1. Creación de un área form al de RRHH que cum pla todas las funciones
requeridas.
Indicador:
Tiempo en meses
Objetivo:
Es fundamental tener quien organice y guíe el proceso de desarrollo de las
personas, además de profesionalizar la contratación de personal y un sin
número de acciones que hacen al crecimiento de la organización teniendo en
cuenta el punto de vista de los RRHH.
Valor Esperado: 18 meses.
Nivel de Tolerancia: Mínimo 12 meses, Máximo 24 meses.
Frecuencia: Anual
2. Apoyar la form ación de RRHH en la ciudad.
Indicador:
Inversión en capacitación en la ciudad / Inversión total en capacitación
Objetivo:
Dada la escasa capacitación de las personas en aspectos específicos que
hacen a las empresas en la ciudad donde estamos radicados y la dificultad que
significa traer de otras localidades, es imprescindible fomentar e impulsar su
formación y estar atentos a posibles "talentos” que puedan formar parte de
nuestra compañía.
Valor Esperado: 20%.
Nivel de Tolerancia: Mínimo 15%, Máximo 30%.
Frecuencia: Anual
3. Aum entar las horas de capacitación a las bases.
Indicador:
Inversión en capacitación a las bases / Inversión total en capacitación
Objetivo:
Solidificar las bases de nuestra empresa se lleva a la práctica principalmente
apoyando a las personas que trabajan con nosotros, no solo en aspectos
técnicos sino también personales, de esta forma el desarrollo es completo,
buscando llegar hasta lo más interno de cada uno, sentando como base la
felicidad y alineando objetivos personales con los de la empresa.
# ICDAU niversidad C a tólica de C órdoba
Valor Esperado: 30%.
Nivel de Tolerancia: Mínimo 20%, Máximo 40%.
Frecuencia: Anual
4. Lograr una profesionalización avanzada en los mandos medios y
superiores.
Indicador:
Inversión en capacitación avanzada de los mandos medios y superiores /
Inversión total en capacitación
La cabeza de una organización es quien no solo lleva el rumbo de la misma
sino quien hace potenciar las virtudes y atacar las debilidades, aprovechar las
oportunidades y sortear las amenazas, en nuestro caso esta cabeza esta
dividida en diferentes personas que deberemos preparar para tal
responsabilidad, principalmente con capacitación avanzada para tal fin.
Valor Esperado: 40%.
Nivel de Tolerancia: Mínimo 30%, Máximo 50%.
Frecuencia: Anual
5. Realizar acciones que busquen el desarrollo com o persona de los
Objetivo:
RRHH.
Indicador:
Cantidad de acciones realizadas para desarrollo personal.
Í ICDAU n iversidad C a tólica de C órdoba USObjetivo:
El contar con gente que día a día es mejor como "Persona” hace fortalecer su
ámbito, tanto laboral como personal, haciendo que todo se torne más
equilibrado y haya bases sólidas de construcción para el crecimiento.
Valor Esperado: 11
Nivel de Tolerancia: Mínimo 8, Máximo 14.
Frecuencia: Anual.
6. Verificar que los empleados sean felices.
Indicador:
Encuestas de satisfacción del Personal. Puntuación 1 a 5.
Objetivo:
La conclusión de gran parte del trabajo es buscar la felicidad de las personas y
si lo conseguimos es muy factible sea posible lograr el resto, por lo tanto
deberemos generar continuamente encuestas de satisfacción para garantizar el
rumbo en ese aspecto.
Valor Esperado: 5.
Nivel de Tolerancia: Mínimo 4.
Frecuencia: Mensual.
MAPA ESTRATÉGICO
Clie
nte
FIN
ANC
IER
A VI
SIO
N M
ISIO
N"Som os una em presa que se dedica a la producción y venta de carne vacuna para los m ercados de
Córdoba, C atam arca, Tucum án, Buenos A ires en tre o tros, haciéndolo con ca lidad para lo g ra r la
satis facción de nuestros c lientes, in te rno s y ex te rnos, con e l esfuerzo de un equipo hum ano
com prom etido con valores éticos y con e l desarro llo pe rm anen te soc ia lm ente responsab le ."
"Q uerem os se r una Em presa líd e r en e l desarro llo in teg rado de l m ercado de la carne tan to en e l país
com o en e l m undo , que nos reconozcan p o r lo que hacem os y lo que som os, s iendo re fe ren tes en e l
desarro llo de las personas y los p roductos , para una evo lución susten tab le en e l tie m p o ."
ESTRATEGIALograr una proyección de rentabilidad sustentable y progresiva en el tiempo.
Ser socios estratégicos de los Clientes en cualquiera de nuestros negocios.
Inno
vaci
ón
y Fo
rmac
ión
Proc
esos
In
tern
osDesarrollar un producto preparado para las exigencias tanto de nuestros clientes en el país como en el mundo
buscando alianzas estratégicas con los proveedores.
Lograr el máximo desarrollo de las personas, tanto en la faz organizacional y profesional como personal, siendo labase de sustento su felicidad y la del entorno.
ETAPA N° 5: PLAN DE ACCIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN.
La implementación de esta herramienta es sin duda el desafío más
grande de todo este proceso. Por ello como primera medida deberemos
designar el Encargado General de Proyecto (E.G.P.), no el único, y a su vez
contratar un Consultor de apoyo para tener un soporte externo, que sirva como
guía, organizador de actividades de capacitación en las áreas con mayores
necesidades, etc..
Hay que hacer hincapié en que este es un desafío que no tiene
posibilidades de éxito si todos no asumimos una responsabilidad compartida,
sobre todo los mandos medios, es por ello que el E.G.P. será un apoyo de
estos, pero de ninguna manera podrá suplantar su tarea operativa de
implementación en el área.
Una vez elegidos el E.G.P. y el Consultor, deberemos realizar una
presentación y puesta en común con todo el personal de la empresa del CMI,
este es un día clave el cual deberá ser muy bien planificado para lograr motivar
a todos los RRHH y así comenzar de la mejor forma.
Cada responsable de área deberá tener una estrategia de
implementación coordinada con el E.G.P. y el Consultor, teniendo en cuenta
entre otras cosas la disponibilidad de información, el manejo del área de
indicadores previos, el entendimiento de la herramienta que se percibe entre
todos los involucrados, etc..
Mas allá de todo, la idea básica es que se deberán escoger no mas de 2
o 3 indicadores de fácil entendimiento y cálculo para los operadores, tratando
de que en el sistema actual ya se los pueda parametrizar. En caso de que ya
se estén calculando lo primordial va a ser incluir como mínimo 2 nuevos y así
sucesivamente poner en práctica el resto. Los tiempos en los cuales se vayan
adicionando indicadores va a depender de la estrategia de cada área, y la
alineación de esta a la global, recordemos que cada unos de estos es
información vital para el conjunto de la compañía y todo debe irse tejiendo
como una red bien coordinada.
El tiempo máximo de adecuación y puesta en marcha total tiene que ser
de no más de un año. En este período se deberá tener la totalidad de los
¡i ICDA IQ 3U niversidad C a tólica de C órdoba
indicadores en marcha. Para el caso de los mensuales ya deberán haber tenido
todos los ajustes necesarios y el dominio del personal, inclusive el remplazo de
unos por otros de ser necesario.
ETAPA N° 6: DEFINIR CURSO DE ACCIÓN EN CASO DE QUE LOS
NIVELES DE TOLERANCIA NO SE CUMPLAN.
Va a ser de suma importancia y por consiguiente estar muy atentos al
defasaje que pueda existir entre los niveles de tolerancia propuestos y los
datos que los indicadores arrojen. Como primera medida definiremos el porqué
del defasaje, para luego tomar una decisión, para ello podremos usar
herramientas como:
• Encuestas al Personal.
• Benchmarking.
• Análisis de procesos.
• Etc.
Si todo el equipo de trabajo esta enfocado en los objetivos estratégicos y
la Visión de la empresa la solución es muy posible que llegue rápidamente, por
ello el trabajo previo de concientización y formación es fundamental, pero en
caso de no llegar a una salida factible que no altere la esencia de la medición,
el problema deberá ser elevado para reordenar el CMI y buscar otra alternativa
de análisis y resolución.
VIII. CONCLUSIONES
Llegar a una conclusión de semejante trabajo significa haber madurado
en no solo lo que representa hacerlo sino para que se hace. El poder
interactuar con la Empresa en la que uno se desenvuelve, crece y se apasiona
día a día desde un punto de vista nuevo pero a la vez necesario, hace de esto
algo único.
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B
El tema elegido quizá no fue el más novedoso, pero sin duda es ideal
para recorrer todas las arterias de nuestra organización para así entender
hasta que punto nos conocemos, si estamos bien conectadas unos con otros,
si nos predisponemos al cambio cuando hace falta y a ser controlados en pos
de lograr alcanzar un escalón más para así seguir cumpliendo nuestros
sueños.
Esta herramienta tan valiosa como es el Cuadro de Mando Integral nos
hizo pensar a la Compañía como un todo, desde la práctica, y saber si ese todo
está enfocado a donde queremos ir.
Quizá lo más trascendente haya sido lograr entender que cada una de
las personas y los recursos que están dentro pero también fuera de la
organización cumplen un rol fundamental, que no hay un gran motor que nos
lleva hacia adelante sino pequeños motorcitos que funcionando de la mejor
forma y yendo hacia el mismo lado hacen de esto un vehículo muy difícil de
parar.
De acá en mas el principal desafío será mantenernos todos juntos en
marcha, estando atentos a las señales de alarma y enfrentarlas cuando estas
se activen, siendo sin duda los directivos los principales responsables, sobre
todo de clarificar la estrategia, armonizar la empresa y controlar que todo se
cumpla de acuerdo a lo planificado.
Mi agradecimiento al Instituto de Ciencias de la Administración de la
Universidad Católica de Córdoba en contribuir a hacerme mejor profesional
pero sobre todo mejor persona.
i ICDAU niversidad C a tólica de C órdoba
B
IX. BIBLIOGRAFÍA
Textos
BALLVE, ALBERTO M.
Tablero de Control.
Ediciones Macchi.
Buenos Aires, Argentina. 2000.
EMERY DOUGLAS Y FINNERTY JOHN D.
Administración Financiera Corporativa.
Editorial Pearson Educación
México. 2000
DRUKER PETER F.
Los Desafíos de la Administración del Siglo XXI.
Editorial Sudamericana.
Buenos Aires, Argentina. 1999.
KAPLAN R. Y NORTON D.
“Mapas Estratégicos: Convirtiendo los Activos Intangibles en Resultados
Tangibles”.
Ediciones Gestión 2000.
Barcelona, España. 2004.
KAPLAN ROBERT S. Y NORTON DAVID P.
Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su
estrategia.
Ediciones Gestión 2000.
Barcelona, España. 2001.
KAPLAN ROBERT S. Y NORTON DAVID P.
Cuadro de Mando Integral.
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Ediciones Gestión 2000.
Barcelona, España. 2002.
KRAJEWSKY LEE J Y RITZMAN LARRY P.
Administración de Operaciones. Estrategia y Análisis. 5ta edición
Editorial Pearson Educación
México. 2000
KOONTZ HAROLD Y WEIHRICH HEINZ
Elementos de Administración. Enfoque internacional.
Editorial McGraw-Hill.
México D.F.. 2002
THOMPSON ARTHUR A. Y STRICKLAND III A.J.
ADMINISTRATION ESTRATÉGICA. Textos y Casos. 13° edición.
Editorial McGraw-Hill.
México D.F.. 2004
Material de Cátedra
AMUCHASTEGUI ENRIQUE
Materia: Gestión de los Recursos Humanos.
UCC - ICDA
Córdoba, Argentina. 2013.
ARMANDO JUAN R.
Materia: Planificación y Control de Gestión.
UCC - ICDA
Córdoba, Argentina. 2013.
BERTOA ADOLFO
Materia: Entorno Socio-Político Económico.
0
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B
UCC - ICDA
Córdoba, Argentina. 2004.
CAMUSSI ENRIQUE
Materia: Dirección Estratégica III
UCC - ICDA
Córdoba, Argentina. 2006.
GIL PABLO
Materia: Análisis Financiero
UCC - ICDA
Córdoba, Argentina. 2013.
GIMENEZ HUGO
Materia: Planificación Financiera
UCC - ICDA
Córdoba, Argentina. 2005.
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![Los soles de Amalfi - Schavelzon Graham€¦ · July 17th, 2014 Hyperlink “[.. ]Los soles de Amalfi (Navona), su primera novela dotada de una lírica y plasticidad expresiva envidiables.[…]](https://img.pdfslide.us/doc/110x75/5faf837d602ca13aaa0518a6/los-soles-de-amalfi-schavelzon-july-17th-2014-hyperlink-aoe-los-soles-de.jpg)
