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DISEÑOS DOMINANTES,ESTRATEGIA, INTERNET YESTRUCTURA INDUSTRIAL
Eduardo Piaggio Puig∗∗
Metrix Consulting Group
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Junio 2001
Palabras claves
Diseños Dominantes, timing de entrada, activos colaterales, externalidades de red,
ventana de oportunidad, fuerzas competitivas, internet, guerra de precios.
Key words
Dominant Designs, timing of entry, collateral assets, network externalities, window of
opportunity, competitive forces, internet, price war.
∗ Las opiniones vertidas en este artículo son de exclusiva responsabilidad del autor y no comprometen laopinión institucional de Metrix Consulting, de la Universidad de la República ni de la Universidad deMontevideo. Derechos reservados. Se prohibe la reproducción total o parcial del artículo sin la expresa autorización delautor.
2
Resumen
El presente trabajo desarrolla un marco conceptual que ilustra sobre los
factores tecnológicos y estratégicos que determinan la evolución de la
estructura de los sectores industriales. Se muestra cómo los diseños
dominantes, las estrategias de las empresas y el advenimiento de internet
influyen de manera fundamental sobre el nacimiento, desarrollo y extinción de
las diversas firmas que compiten en el mercado. Este nuevo enfoque
complementa los modelos tradicionales desarrollados por los teóricos de la
economía industrial, ayudando a entender el tema en su total dimensión.
Abstract
This working paper develops a new approach to illustrate how
technological and strategic factors determine the evolution of the structure of
several industrial sectors. It is shown how the dominant designs, the firms
strategy and the internet play a key role over the birth, develop and extinction
of the firms that compete in the market. This new conceptual framework
complements rather than substitutes the approaches performed by industrial
economic scholars, helping to capture these issues in a more comprehensive
way.
3
1. Introducción
Los teóricos de la economía industrial tradicionalmente han utilizado dos enfoques
para abordar el estudio de la estructura de una industria. Por un lado está el enfoque de
Sherer (1980) y sus seguidores, quienes realizan la caracterización en base a conceptos
como concentración, barreras a la entrada, diferenciación de producto, estructura de costos,
grado de integración vertical y diversificación. Por otra parte, Jacquemin (1982) estudia el
fenómeno de la concentración industrial mediante los modelos de oligopolio y
comportamiento estratégico conocidos como Stackelberg, Cournot, firma dominante-franja
competitiva y colusión tácita y expresa.
En los últimos años surgieron otros cuerpos de literatura vinculados a la tecnología y
a la estrategia que han enriquecido el análisis, complementando las teorías de los autores
anteriores. Así, el objetivo del presente trabajo es realizar una síntesis e integración de estas
nuevas teorías que prácticamente han sido ignoradas por el análisis económico tradicional,
aportando un nuevo marco conceptual que complementa los enfoques tradicionales para el
estudio de la evolución de la estructura industrial.
Se puede identificar un primer cuerpo de literatura que ha estudiado la estructura
industrial desde el punto de vista de la evolución y los ciclos de la tecnología. El entorno
competitivo de una industria, y por lo tanto la supervivencia de sus empresas, se ve
afectado sustancialmente por la evolución de la tecnología sobre la cual se basa la industria,
y especialmente por lo que Abernathy y Utterback (1975) denominaron un "diseño
dominante". Una implicación de esta idea es que se podría pensar en la densidad de la
población como un reflejo de los cambios tecnológicos subyacentes que moldean la forma
y el nivel de la competencia, el atractivo de entrada y en último término la estructura de la
industria. Como se desarrollará en la próxima sección, el número de empresas que hay en
una industria se verá afectada por el surgimiento de un diseño dominante, en un patrón que
es común a un conjunto de sectores.
Además de los factores de orden tecnológico, recientemente se han desarrollado
distintos marcos conceptuales que también afectan a la estructura industrial, estando
vinculados a la estrategia competitiva y a internet. En las próximas secciones se realizará
un resumen de las principales contribuciones en la materia, poniendo un especial énfasis en
4
los modelos desarrollados por M. Porter (1980,1990), para finalmente refinar dichos
modelos mediante la incorporación del efecto de internet sobre el entorno competitivo de
las empresas.
El trabajo se organiza de la siguiente manera. En la sección dos se define el concepto
de diseño dominante, se indaga sobre las causas de su surgimiento y se analiza cómo
impacta en la estructura industrial.
En la sección tres se hace un resumen de las principales contribuciones que en esta
materia brindan los autores de la disciplina de la estrategia, completando este análisis en la
cuarta sección, en donde se estudia las implicancias de internet sobre las fuerzas
competitivas y a través de éstas sobre el conjunto de la estructura industrial.
Finalmente, en la quinta sección se realiza un breve resumen, extrayendo las
principales conclusiones del trabajo.
5
2. Efectos de los diseños dominantes sobre la estructura industrial
2.1 Definición de conceptos
Un diseño dominante para una clase de producto es aquel que obtiene la lealtad del
mercado y al que los competidores e innovadores deben adherirse si desean participar en
ese mercado. Normalmente toma la forma de un nuevo producto que es un compendio de
varias innovaciones tecnológicas individuales, introducidas independientemente en
anteriores variantes del producto.
El diseño dominante como un proceso de selecciones jerárquicas
Para ilustrar esta aproximación nos basaremos en la definición hecha por Utterback
y Suárez (1993), quienes definen al diseño dominante como "una trayectoria específica, a lo
largo de una trayectoria de diseño de una industria, que establece un dominio entre
trayectorias de diseño que compiten entre sí".
Un producto se puede definir como un conjunto de conceptos, cada uno de los
cuales pertenece a un área funcional distinta. A medida que la industria evoluciona, la
incertidumbre entorno a cual será el diseño del producto que domine se reduce, pues éste va
definiéndose a través de la elección de conceptos únicos de entre los múltiples posibles,
para cada una de las áreas funcionales.
Pero no todas las áreas funcionales de los productos de una industria se definen
simultáneamente, sino que se trata de un proceso por el que unos conceptos se fijan sobre
otros formando una "jerarquía de diseño" u orden de definición de conceptos que forman el
diseño de un producto (véase la figura 1).
Así, la primera de las áreas funcionales que se determine, establecerá un concepto
que estará presente en todos los productos de la industria. El segundo de los conceptos de
otra área se definirá del mismo modo, pero en este caso tomando como inamovible el
concepto fijado con anterioridad, y así sucesivamente. Este proceso se repite tantas veces
como áreas funcionales diferentes tenga un producto, teniendo en cuenta los conceptos que
más tarde se definan como más limitados van a encontrarse por los anteriores, ya fijados
como estándares.
6
Surge una jerarquía de conceptos por la que aquellos que se establecen antes se
encuentran en la cumbre e imponen al resto de áreas funcionales restricciones para su
mutua compatibilidad; a medida que se baja por la jerarquía, las alternativas para cada área
funcional se reducen.
Los primeros conceptos que se definen en un tipo de producto son su esencia,
siendo claves para su posterior desarrollo, tanto en términos de sus propias características
como de las características de su proceso productivo. Por ello, ese primer conjunto de
conceptos que dominan al resto forman el diseño dominante, a partir del cual los otros
parámetros se concretan.
Tiene el efecto de permitir la estandarización de modo que se puedan lograr
economías de producción. En ese caso se puede producir una competencia real sobre la
base del costo y sobre el desempeño del producto (Utterback y Abernathy, 1978).
Figura 1Jerarquías de diseño y diseño dominante
El diseño dominante incluye las necesidades de muchas clases de usuarios de un
producto en especial, aún cuando no pueda satisfacer las necesidades de una clase
particular tan bien como lo haría un diseño hecho especialmente para ella. Como lo ilustra
el dominio histórico que ha ejercido el teclado QWERTY, tampoco es necesariamente el
que encarna el desempeño técnico más perfecto. Sin embargo, como se verá, representa un
hito o punto de quiebre en la vida de una industria.
El surgimiento de un diseño dominante es el resultado de una combinación
afortunada de factores tecnológicos, económicos y organizacionales. La noción de diseño
Trayectoria C
Trayectoria BTrayectoria A
DiseñoDominante
7
dominante está relacionada con la noción de "estándar" que últimamente ha recibido mucha
atención en la literatura1. Un diseño dominante se convierte en el estándar de una industria
o, en el caso de los productos complejos que tienen muchas piezas, incluye una colección
de estándares relacionados.
2.2 Porqué un diseño se convierte en el dominante de la industria
La noción de diseño dominante como estándar de una industria abre la puerta para
que factores distintos de la tecnología influyan en la adopción de un diseño dado como
dominante, en particular:
♦ Posesión de activos colaterales
♦ Regulación de la industria e intervención del gobierno
♦ Externalidades de red
♦ Incertidumbre
♦ Maniobras estratégicas por parte de las empresas
2.2.1 Posesión de activos colaterales
Los activos colaterales o "coespecializados" (Teece, 1986) tienen una doble relación
con el surgimiento de un diseño dominante.
Por una parte, la empresa que posee activos colaterales como canales de
comercialización, imagen de marca y costos de cambio para el cliente tendrá alguna ventaja
frente a sus competidores en términos de imponer su producto como el diseño dominante.
Por otra parte, para una empresa el valor de los activos colaterales será mayor
después que se ha establecido un diseño dominante. Esto es, hay más incentivos para que
una empresa adquiera activos colaterales después que se sabe que su diseño se ha
convertido en dominante.
2.2.2 Regulación de la industria e intervención del gobierno
La regulación de la industria a menudo tiene el poder de imponer un estándar, y de
esta forma definir un diseño dominante. Por ejemplo, la aprobación del estándar RCA para
1 Véase por ejemplo Shapiro y Varian (1999).
8
las emisiones televisivas por parte de la Federal Communications Commission (FCC) de
Estados Unidos tuvo un efecto ventajoso para RCA al establecer su diseño como dominante
para la industria de la televisión.
Tal como lo ilustran Suárez y Utterback (1993), el papel del gobierno en el
surgimiento de un diseño dominante no está necesariamente restringido a la regulación. Las
compras de un producto por parte del gobierno en las etapas iniciales de una industria, por
ejemplo, pueden inclinar la balanza a favor de la(s) empresa(s) que lo está(n) produciendo,
y de este modo hacer más probable que este producto se convierta en el diseño dominante
de la industria.
2.2.3 Externalidades de red
Las externalidades de red surgen cuando un producto es más valioso para un usuario
mientras más usuarios adoptan el mismo producto o productos compatibles con él (Katz y
Shapiro, 1986). Las externalidades de red pueden ser directas, por ejemplo cuando un
usuario telefónico se beneficia por el hecho de que existan más personas conectadas a la
red, o indirectas, por ejemplo ante menores costos o mayor variedad por crecimiento en la
base de usuarios de un cierto sistema (por ej. hay más software escrito para computadores
tipo PC que para Apple o Next).
En la presencia del efecto de "subirse al carro de la victoria" las ventas en volumen
y las economías de escala desempeñan un papel importante en la determinación de un
diseño dominante. Las empresas que puedan lograr con mayor rapidez que sus
competidores una escala mayor como consecuencia de poseer una mayor cantidad de
usuarios pueden tener una mayor probabilidad de ganar la carrera para establecer un
estándar.
2.2.4 Existencia de incertidumbre
La incertidumbre permite la aparición del diseño dominante, pues sin ella el
proceso de decisión entre alternativas tecnológicas no existiría: es necesaria la búsqueda de
información para la formación de un diseño dominante. Este surge porque los fabricantes y
consumidores se enfrentan a problemas que resolver y según la solución que se les de,
surgen unos conceptos en un orden limitado (véase Clark, 1985).
9
Estos problemas vienen por la falta de información. Los fabricantes desconocen
cual de las alternativas tecnológicas es mejor, tanto tecnológicamente como en relación con
las necesidades del mercado; los consumidores, por su parte, no saben que alternativa
elegir, pues ni entienden el producto ni han desarrollado criterios para su evaluación.
Asimismo, la incertidumbre da forma al diseño dominante porque establece el
orden de fijación de los conceptos que pasarán a estar presentes en todos los diseños
posteriores. El conjunto de conceptos que primero se establecen, si bien está condicionado
en un principio por las características físicas del producto, viene determinado por la
incertidumbre existente, tanto para los consumidores como para los productores.
Los productores siguen una lógica para formar el producto que depende del tipo de
conocimiento que tenga sobre el mismo. Por su parte, los consumidores, para poder llegar a
entender el nuevo producto, van asociando dimensiones del nuevo producto a dimensiones
de otros, ya conocidos por ellos, y a medida que conocen más del nuevo, lo van
diferenciando. Este proceso de identificación-diferenciación o "jerarquía de concepto"
(Clark, 1985) se realiza a un nivel cada vez más agudo, llegando un momento en que no sea
necesario asociarlo a ningún otro concepto porque ya presenta pleno significado por sí
mismo.
La jerarquía de concepto depende del tipo de información que los clientes tengan,
ya que las dimensiones del producto que primero se establezcan serán las que el cliente
mejor conoce, ya sea a través de su experiencia pasada, por su memoria o por las
características de la sociedad en las que se encuentre (capacidad de difusión de información
y redes de comunicación entre otras).
Así, unos pocos conceptos pasan a ser esenciales simplemente porque los
problemas a ellos asociados han sido resueltos antes, al ser mejor conocidos por los
consumidores y/o productores. "Ese proceso de búsqueda de información que se refleja en
el proceso de diseño del producto, es el resultado de la interacción de la lógica interna del
producto y de la evolución de los requerimientos de los consumidores" (Clark, 1985, página
236).
10
2.2.5 Maniobras estratégicas por parte de las empresas
El tipo de estrategia seguido por una empresa con relación a su producto frente al de
los competidores puede determinar cuál será la empresa cuyo producto se convertirá en
dominante. Esto es lo que Cusumano, Mylonadis y Rosenblom (1991) han llamado
"maniobras estratégicas".
El caso de los videograbadores son un ejemplo claro que ilustran al respecto. Una de
las razones por las cuales el sistema VHS, respaldado por JVC arrasó con la industria de
VCRs, en lugar de que lo hiciera el Betamax de Sony es la diferencia entre las estrategias
seguidas por estas dos empresas. En tanto que JVC siguió una estrategia "humilde",
estableciendo alianzas en Japón, Europa y Estados Unidos, Sony puso énfasis en su
reputación y evitó deliberadamente las alianzas o los contratos para ser un proveedor de
OEM. De este modo, según los autores anteriormente citados, fue principalmente la
estrategia de JVC, y no las ventajas tecnológicas, los activos colaterales o la regulación
gubernamental lo que finalmente hizo que VHS fuera el diseño dominante de la industria.
De hecho, JVC fue un entrante tardío a la industria de los VCRs, y hasta la mitad de la
década de 1970 estuvo atrasado en el aspecto tecnológico.
2.3 Efectos del diseño dominante sobre la estructura industrial
Esta sección se basa en la evidencia presentada por Suárez y Utterback (1993 ) para
analizar las industrias del automóvil, la máquina de escribir, el transistor, la calculadora
electrónica, la televisión y los tubos catódigos para reproducir imágenes de la industria
norteamericana.
Como ejemplo, la información de la industria de las máquinas de escribir se resume
en la figura 2(a). La misma muestra un patrón típico para cada una de las industrias
estudiadas por los autores. Una ola de empresas que ingresan en las etapas iniciales de
crecimiento de la industria es seguida por una ola de salidas (fusiones y quiebras). La línea
superior de dicha figura es la suma de entradas y salidas, mostrando por lo tanto el número
total de empresas activas en la industria de máquinas de escribir en cualquier año dado. La
curva del total de empresas que hay en una industria en cualquier año dado (entrada
acumulada menos salidas) se muestra en la figura 2 (b) para todas las industrias
11
consideradas. Se visualiza que el patrón básico de participación de las empresas es similar,
incluso en el caso de industrias que comienzan con casi un siglo de diferencia.
Figura 2 (a)
Número de empresas que participan en la industria de máquinas de escribir en
EE.UU
Figura 2 (b)
Número de empresas que participan en seis industrias de EE.UU
Número de empresas
1870
51895 1975 19951915 1935 1955
Año
autos
90
80
70
60
50
40
030
20
010
00
11990088
11992233
máquinaescribir
tubo TV
transistor
11995511
11995566
Calculadora
11995599
11997711
TV
Fuente: Suárez & Utterback (1993)
Número de Empresas50
040
30
20
10
0
Total(densidad)
Salida
Entrada
1875 1885 1925 19351895
51905 1915
Año
Máquinas deescribir
DDDD
“shake out"
Fuente: Suárez & Utterbackck (1993)
12
Las probabilidades de superviviencia de una empresa en el tiempo son afectadas
directamente por el "timing" de entrada de la firma con respecto a la evolución de la
tecnología que hay en la industria. En particular, como se muestra en la figura 3 (a), existe
evidencia de que la probabilidad de supervivencia tenderá a ser mayor para las empresas
que entran en la industria antes de que surja un diseño dominante que para las empresas que
entran después.
Figura 3 (a)
Función de supervivencia estratificada por entrada
Figura 3 (b)
Función de riesgo estratificada por entrada
0 10 20 30 40 50 60 70
0
0.2
0.8
0.4
0.6
1.0
Tiempo
Función de superviviencia
Pre - D.D.Post - D.D.
ESTRATIFICADA POR ENTRADA
ESTRATIFICADA POR ENTRADA
0 10 20 30 40 50 60 70
0
0.05
0.2
0
0.10
0.15
0.25
Función de Riesgo
Pre - D.D
Post - D.D.
Tiempo de Superviviencia
Fuente: Suárez & Utterback (1993)
Fuente: Suárez & Utterback (1993)
13
Asimismo, mientras más tarde entra una empresa en una industria después que ha
surgido un diseño dominante, menores son las probabilidades de supervivencia (figura 3 b).
El razonamiento que hay detrás de esa predicción es la relación entre un diseño
dominante y el incremento de las barreras a la entrada en la industria: el diseño dominante
actúa como un catalizador para la acumulación de activos colaterales y la creación de
barreras a la entrada por parte de un número reducido de empresas (aquellas que tienen el
dominio del diseño dominante). Después que surge el diseño dominante, cada año
representa una oportunidad para que las empresas que promueven el diseño dominante
acumulen activos colaterales, exploten las posibles economías de escala y eleven barreras a
la entrada y barreras a la movilidad en la industria.
De este modo, el período que sigue al surgimiento del diseño dominante está
marcado por una ola de empresas que salen, formada por participantes iniciales que no
fueron capaces de dominar todos los aspectos de la tecnología y también por aquellas
empresas lo suficientemente desafortunadas como para haber entrado después de
establecido el diseño dominante. El desarrollo por parte de los participantes establecidos de
activos colaterales y economías de escala representa barreras de entrada significativas para
las empresas que se aventuran a entrar en la industria después de surgido el diseño
dominante. Adicionalmente, las empresas establecidas pueden establecer posiciones fuertes
mediante patentes que resultan difíciles de eludir para los que entran más tarde.
¿Porqué se supone que a las empresas que entran durante un período de
experimentación les irá mejor que a las que entran después que ha surgido un diseño
comercialmente exitoso? ¿Cuáles son las circunstancias bajo las cuales el ingreso temprano
será más fácil, y cuáles son aquellas que podrían socavar dicha hipótesis?
Siguiendo a Abernathy y Utterback (1978), se supone que durante un período de
experimentación ninguno de los competidores que está introduciendo un producto nuevo
tendrá activos colaterales importantes. Se supone que la entrada puede ocurrir en un nicho
pequeño, orientado al desempeño, siendo por lo tanto las barreras de entrada por economías
de escala muy modestas, en el caso de haberlas. De este modo, se espera que estén
disponibles con relativa facilidad procesos de producción simples y generales. El resultado
neto de estas expectativas es que la entrada requerirá sólo una moderada inversión en
capital, aunque exigirá un alto grado de habilidades laborales y de flexibilidad. En esencia,
14
las ventajas de los participantes iniciales se deriva de su capacidad para introducir
rápidamente muchos productos o variantes nuevas, y para aprender a un ritmo rápido de
cercanas conexiones con los usuarios y de la retroalimentación que ellos aportan.
Una vez que se establece un diseño dominante hay varios factores que harán difícil
para un nuevo participante la simple imitación de ese diseño. Los activos colaterales, tales
como el conocimiento del mercado, las redes de distribución y la reputación, que han sido
desarrolladas en algún grado por los participantes iniciales, asumirán una importancia
creciente a medida que las condiciones de la competencia cambien. Los procesos
especializados desarrollados por los participantes iniciales serán fuentes de ventaja
competitiva cada vez más importantes. Las barreras de entrada originadas por efectos de la
experiencia, o economías corrientes y dinámicas de escala empezarán a entrar en juego en
contra de los nuevos participantes. Al mismo tiempo, las empresas establecidas que son
desafiadas por los nuevos participantes sufrirán a causa de diversas formas de inercia. Por
ejemplo, Christensen (1992), afirma persuasivamente que las empresas establecidas no
pudieron dominar cada una de las sucesivas generaciones de la tecnología Winchester de
disqueteras debido a que estaban demasiado comprometidos con las demandas de sus
clientes existentes y no prestaron suficiente atención a las demandas emergentes de los
fabricantes de computadores más pequeños.
2.4 El caso de industrias de rápido cambio tecnológico
Las industrias de rápido cambio tecnológico se caracterizan por presentar un
ambiente turbulento, en donde ex ante no está claro cual va a ser el diseño dominante y es
muy dificultoso acertar en el "timing" de entrada. Autores como Christensen, Suárez y
Utterback (1998), estudiando la industria del disco duro entre 1975 y 1990 en EE.UU
sugieren que el "timing" de entrada constituye un factor clave a la hora de explicar la
supervivencia de las distintas empresas en este tipo de industrias.
Un elemento crucial en estas industrias es la existencia de una "ventana de
oportunidad o de aprendizaje" para las distintas empresas que compiten por establecer el
diseño dominante (figura 4). Tal como fue argumentado en las secciones anteriores,
aquellas firman que entran "tarde" a una industria, esto es, luego de establecido el diseño
dominante, tienen una baja probabilidad de supervivencia ante las economías de escala y
15
barreras a la entrada y a la movilidad desarrolladas por las firmas establecidas con
anterioridad.
Lo distintivo de este tipo de industrias radica en que entrar "demasiado temprano"
puede también ser muy perjudicial para las empresas, ya que las capacidades adquiridas en
años anteriores al establecimiento del diseño dominante puede no ser de utilidad ante el
cambio vertiginoso de la tecnología, quedando obsoletos los conocimientos y capacidades
previamente adquiridas cuando la batalla por el establecimiento del estándar de la industria
se hace más ardua.
Figura 4
Diseño Dominante y la ventana de oportunidad en la industria de discos duros deEstados Unidos
Esto tiene una importante consecuencia práctica para el diseño de la estrategia
competitiva de las empresas, ya que en esta clase de industrias no siempre habría una
ventaja de entrar primero, con lo cual las empresas no deben precipitarse en entrar,
debiendo buscar el momento justo para desafiar a las empresas establecidas y lograr
generar una ventaja competitiva. En este sentido, aquellas firmas que logren sortear
exitosamente la "sintonía fina" del "timing" de entrada estarán en mejores condiciones de
sobrevivir en el desafiante entorno tecnológico que presenta estas industrias.
3. El enfoque de los teóricos de la estrategia
3.1 Autores anteriores a Porter
En un trabajo seminal, Andrews (1971) dedica todo un capítulo para analizar "la
compañía y su medio ambiente". Este autor define el entorno en que se desenvuelve una
60
50
40
30
20
10
0
densidad deempresas
Número de Empresas
76 77 78 79 86 87 88 8980 81 82 83 84 85Años
DiseñoDominante
Acá no está plenamente establecidoel producto
Ventana deOportunidad
Fuente: elaboración propia, en base a datos de Christensen, Suárez & Utterback (1998)
16
organización como "el sendero de todas las condiciones externas y sus influencias que
afectan la supervivencia y el desarrollo de las empresas dentro de una industria",
identificando cinco dimensiones de dicho entorno: la tecnológica, económica, física, social
y política. Según esta visión, el ambiente competitivo relevante para una firma opera en
cuatro diferentes dimensiones: la industria en la cual compite, la "totalidad de la comunidad
de negocios", la ciudad o país y el mundo. Luego del libro de Andrews, distintos autores de
la disciplina de la Estrategia han continuado enfatizando la importancia del entorno en el
cual compiten las firmas como determinante de la estructura industrial 2. Incluso algunos
investigadores como Mintzberg y Quinn (1998) visualizan a la estrategia como las fuerzas
que median entre el ambiente interno y externo de la empresa, siendo el producto del
análisis estratégico la identificación de nichos en el medio ambiente, un lugar donde
generar rentas para la empresa. Es interesante contrastar el enfoque de estos autores con
otros teóricos del análisis estratégico3, quienes simplemente ignoran factores
medioambientales claves como el político, social o tecnológico.
Sin embargo, existen excepciones a la tendencia a no considerar factores no
económicos en el análisis del medio ambiente competitivo en estrategia. Los investigadores
de Estrategia Internacional que centran su análisis en economías emergentes
tradicionalmente han adoptado una visión más amplia del medio ambiente en el cual
compiten las empresas. Austin (1990) propone un marco teórico en el cual clasifica a las
fuerzas que afectan la estructura industrial en cuatro categorías: económica, política,
cultural y demográfica. En forma similar, Khana y Palepu (1997) en su estudio de
conglomerados en economías en desarrollo definen el "contexto institucional" en el cual
opera una firma como " el producto, capital y mercado de trabajo de un país; su sistema
regulatorio y sus mecanismos para estimular el cumplimiento de los contratos" (op.cit. p.
41). Otros autores han sido más explícitos al considerar la importancia de los factores no
económicos del análisis competitivo. Mahon y Mc. Gowan (1996) consideran que el
campo emergente de la estrategia corporativa sugiere que las firmas juegan un rol activo en
la definición de la estructura industrial cuando se involucran en actividades para "adquirir,
desarrollar y usar el poder para obtener ventajas en situaciones de conflicto" (op. cit. p. 29).
De este modo, estos autores conceptualizan a la estructura industrial en términos de la arena
2 Entre ellos se destacan Ghemawat, 1999; Hofer y Schendel, 1978 y Thompson y Stickland, 1997.3 Véase por ejemplo a Barney (1996) u Oster (1999).
17
política (legislación, agencias reguladoras, cuerpos judiciales), la mediación y las
situaciones de arbitraje relacionados con los grupos de interés y los medios.
Por otro lado, Porter (1980, 1990), uno de los más populares autores del análisis
estratégico moderno, desarrolló en los últimos 20 años un marco teórico en el que prioriza
el análisis del ambiente competitivo subyacente a la firma, en contraposición al entorno
externo a ella. Este enfoque puede considerarse como más restrictivo que los autores que le
precedieron. En efecto, el marco teórico desarrollado en 1980 y 1990, conocidos como las
"cinco fuerzas competitivas" y el "diamante competitivo" respectivamente (figuras 5 y 7),
enfatizan la importancia del entorno competitivo como determinante de la rentabilidad y
supervivencia de las firmas en el mercado, describiendo los factores que caracterizan al
ambiente competitivo en el que operan.
3.2 El modelo de las fuerzas competitivas
En la visión de Porter, estos factores- la rivalidad competitiva, la amenaza de nuevos
entrantes, la amenaza de los sustitutos y el poder de negociación de proveedores y
compradores- determinan la supervivencia, crecimiento y expansión de una empresa o
grupo de empresas dentro de un sector industrial. En la figura 6 se muestra los
determinantes de cada fuerza competitiva en base a este marco conceptual. En la década
pasada, el enfoque de Porter ha sido modificado y expandido para incorporar variables
adicionales. Ejemplo de ello es el trabajo de Brandenburguer y Nalebuff (1996), quienes
han generalizado dicho análisis incluyendo la incidencia de los productos complementarios,
esto es, oferentes a los cuales los consumidores compran productos o servicios
complementarios que son visualizados como un espejo de los competidores.
PROVEEDORES
RIVALIDADINDUSTRIAL
COMPRADORES
SUSTITUTOS
POTENCIALESENTRANTES
Figura 5: Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Fuente: Michael Porter (1980): " Competitive strategy".
Amenaza de potencialesentrantes
Amenaza de productos oservicios sustitutos
Poder de negociaciónde proveedores
Rivalidad entre las firmas
Poder de negociaciónde compradores
18
3.3 El Modelo del diamante competitivo
3.3.1 Condiciones de los factores
La teoría económica clásica de las ventajas comparativas explica porqué una nación o
región es competitiva en determinada industria por su abundante dotación de factores
básicos de producción requeridos: tierra, mano de obra y capital. Pero, ¿ cómo se explica
con ese enfoque la competitividad de Holanda en la industria de las flores?
Holanda es responsable de dos tercios de las exportaciones mundiales de flores
frescas. Sin embargo, es claramente deficiente en su dotación de factores básicos críticos en
esta actividad: sufre de escasez notoria de tierra, tiene una temporada corta de producción,
PODER DE PROVEEDORESØ Son los mismos que el poder de
compradores en relación a losproveedores, ver la figura acerca delpoder de compradores.
AMENAZA DEENTRANTES
Ø Economías de escalaØ Ventaja de costosØ Requerimientos de
capitalØ Diferenciación de
productosØ Acceso a canales de
distribuciónØ Barreras a la entradaØ Respuestas de
productores establecidos
RIVALIDAD INDUSTRIALØ ConcentraciónØ Diversidad de los competidoresØ Diferenciación de productosØ Utilización de la capacidad
instaladaØ Barreras a la salidaØ Condiciones de costo
AMENAZA DESUSTITUTOS
Ø Propensión de loscompradores asustituir los bieneso servicios queadquieren
Ø Precio relativo delos sustitutos
PODER DE COMPRADORESØ Tamaño y concentración de compradores
en relación a los oferentesØ Costo de cambio de los compradoresØ Información de compradoresØ Capacidad de compradores de integrarse
hacia atrás
Figura 6: Determinantes de la competencia y de la rentabilidad en elesquema de Porter
Fuente: elaboración propia, en base al marco conceptual desarrollado por Porter (1980).
19
su clima es inhóspito para el cultivo y su mano de obra es cara en relación con países
competidores.
La respuesta a esta aparente paradoja es que no son los factores básicos, sino los
llamados factores especializados, los que permiten alcanzar ventajas competitivas. Estos
factores especializados no son heredados, sino creados por cada país; surgen de habilidades
específicas derivadas de su sistema educativo, de su legado exclusivo de "know how"
tecnológico y de infraestructura especializada, respondiendo a las necesidades particulares
de una industria concreta. Se requiere de inversiones considerables y continuas por parte de
empresas y gobiernos para mantenerlos y mejorarlos.
En síntesis, los factores especializados propician ventajas competitivas para un país
porque son únicos y muy difíciles de replicar por competidores de otras regiones.
3.3.2 Condiciones de la demanda
En un mundo dirigido hacia la globalización podría parecer que la demanda local es
de menor importancia. Sin embargo, la evidencia muestra lo contrario. Las empresas más
competitivas invariablemente cuentan con una demanda local que se encuentra entre las
más desarrolladas y exigentes del mundo.
Cómo señala Piaggio (2001), "clientes exigentes permiten que las empresas
vislumbren y satisfagan necesidades emergentes y se conviertan en otro incentivo a la
innovación". Tener a estos clientes cerca, permite que las empresas respondan más
rápidamente, gracias a líneas de comunicación más cortas, mayor visibilidad y a la
posibilidad de realizar proyectos conjuntos. Cuando los clientes locales anticipan o
moldean las necesidades de otros países, las ventajas para las empresas locales son aún
mayores, como lo demuestra el caso de la industria japonesa de fotografía.
3.3.3 Industrias relacionadas y de apoyo
La existencia de industrias de apoyo especializadas y eficientes crea ventajas
competitivas para un país. Las industrias relacionadas y de apoyo entregan a las empresas
insumos, componentes y servicios, hechos a la medida, a menores costos, con calidad
20
superior y suministrados de manera rápida y preferente. Esto es consecuencia de vínculos
más estrechos de colaboración, mejor comunicación, presiones mutuas y aprendizaje
constante, que facilitan la innovación y el mejoramiento continuo.
Italia, líder mundial en la producción de calzado de alta moda, domina dos tercios de
las exportaciones mundiales del sector. El liderazgo italiano ha sido posible por la
existencia de una red de industrias relacionadas y de apoyo muy eficientes: unas se
especializan en la curtiembre de pieles de alta calidad; otras son líderes en la producción de
los moldes y equipos que se utilizan para fabricar zapatos; adicionalmente, los diseñadores
italianos, reconocidos mundialmente, posicionan ventajosamente al país en el ámbito de la
moda.
3.3.4 Estrategia, Estructura y Competencia de la Empresa
El contexto para la estrategia y rivalidad de las empresas se refiere a las reglas,
incentivos y normas que rigen el tipo y la intensidad de la rivalidad local. Las economías
con baja productividad se caracterizan por poseer poca rivalidad local.
En este contexto, la creación de destrezas competitivas requiere un ambiente que
motive la innovación. Una competencia local vigorosa e intensa es una de las presiones más
efectivas para que una compañía mejore continuamente. Esta situación obliga a las
empresas a buscar maneras de reducir sus costos, mejorar la calidad y buscar nuevos
mercados y clientes.
La competencia local depende fundamentalmente del clima de inversiones y del
contexto político, económico e institucional en que operan las empresas. Entre los más
importantes se destacan aspectos tales como la estabilidad macroeconómica y política, el
sistema tributario, las políticas del mercado laboral, los derechos de propiedad intelectual y
su aplicación, la política antimonopolio, los derechos de privatización y desregulación y la
política comercial y de inversión extranjera.
3.3.5 La dinámica dentro del diamante
La interacción o refuerzo mutuo de los cuatro atributos de la ventaja nacional es, a
menudo, más importante que los atributos en sí. El grado de impacto de un atributo sobre
21
las ventajas competitivas depende, en gran parte, del estado en que se encuentren los otros
determinantes.
3.3.6 El azar y el papel del gobierno
Los cuatro atributos del diamante son, a su vez, influenciados por otras variables: el
azar y el papel del gobierno. El azar surge de elementos repentinos que influyen en la
posición competitiva de ciertas empresas que saben moverse ante los cambios. Estos
eventos pueden ser nuevos inventos tecnológicos, cambios en las tendencias de los
mercados, decisiones políticas, guerras, eventos de la naturaleza, entre otros.
El gobierno puede influenciar y ser influenciado por cualquiera de los elementos del
diamante, tanto positiva como negativamente. Por ejemplo, el gobierno define las políticas
y asignación de recursos a infraestructura y educación. Por medio de la fijación de
regulaciones y estándares, afectan la rentabilidad de las diferentes actividades económicas.
Claramente, las políticas tributarias pueden estimular o desestimular la inversión en
industrias de componentes electrónicos o el desarrollo de servicios conexos de alta
tecnología dentro de un país.
IInndduussttrriiaass ccoonneexxaass yy ddeeaappooyyoo
CCoonnddiicciioonneess ddee llaaddeemmaannddaa
EEssttrraatteeggiiaa,, eessttrruuccttuurraa yyrriivvaalliiddaadd ddee llaass eemmpprreessaass
IInndduussttrriiaa ddee lloossffaaccttoorreess
GGoobbiieerrnnoo
CCaassuuaalliiddaadd
Figura 7: Diamante de los determinantes de la ventaja competitiva
Fuente: Michael Porter (1990): " La ventaja competitiva de las naciones".
22
3.4 Armonizando los modelos
Si bien en apariencia los modelos desarrollados por Porter son distintos, el modelo
del diamante competitivo desarrollado en 1990 no es más que un refinamiento del modelo
de las cinco fuerzas elaborado una década antes (figura 8). En efecto, el poder de
negociación de los proveedores es analizado una década después cuando se examina la
industria de los factores, en tanto el poder de negociación de los compradores, la rivalidad
competitiva y la amenaza de nuevos entrantes pueden ser asimilados a las condiciones de la
demanda y a la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas respectivamente. Los
aportes del modelo desarrollado en 1990 radican en la consideración de nuevas variables y
la interrelación entre ellas. Así, se incorpora el impacto de las industrias conexas y de
apoyo sobre la estructura industrial, se consideran factores exógenos como el papel del
gobierno y del azar y se introduce la dinámica dentro del diamante.4
Modelo 1980 ("Competitive Strategy") Modelo 1990 ("The Competitive
Advantage of Nations")
Poder de proveedores Industria de factores
Poder de compradores Condiciones de la demanda
Rivalidad competitiva y amenaza de nuevos
entrantes
Estrategia, estructura y rivalidad de las
empresas
Amenaza de sustitutos Aportes nuevos
Industrias conexas y de apoyo
Factores exógenos (gobierno,azar)
Dinámica del diamante
4 Una de las mayores críticas que se le formula al modelo de las cinco fuerzas es que se trata de un enfoqueestático, por lo que no sería un instrumento idóneo para analizar la dinámica de una industria.
Figura 8: Comparación de los modelos de Porter
Fuente: elaboración propia en base a los modelos de Porter (1980,1990).
23
4. Internet y la estructura industrial
Internet ha creado nuevas industrias, como es el caso de las subastas en línea o los
mercados digitales "business to business". Sin embargo, su impacto mayor ha sido la
reconfiguración de industrias existentes cuyo desarrollo había estado restringido por altos
costos de comunicación y de acceso a la información. Ejemplo de ello es la industria de la
educación a distancia: internet no la creó, pero ha posibilitado su notable expansión.
Como se analizó en las secciones anteriores, el enfoque porteriano hace hincapié en
que el atractivo estructural de una industria depende de la acción conjunta de las fuerzas
competitivas. Como la fortaleza de cada fuerza competitiva varía considerablemente de
industria a industria, sería incorrecto sacar conclusiones generales sobre el impacto de
internet en la rentabilidad de largo plazo de la industria, ya que cada una de ellas es
afectada de manera específica. Sin embargo, como postula Porter (2001), del análisis del
comportamiento de diversas industrias se pueden sacar tendencias generales acerca del
impacto de internet sobre la estructura industrial (figura 9).
Cómo se aprecia en la figura inferior, algunos efectos son positivos para la estructura
industrial. Por ejemplo, internet tiende a erosionar significativamente el poder de
negociación de los canales de distribución, posibilitando a las compañías lograr un acceso
directo a los clientes.
También permite mejorar la eficiencia de los diversos sectores industriales a través de
una mejora en la eficiencia en los procesos logísticos, las operaciones, el marketing, las
ventas y los servicios post venta, y además aumentar el tamaño del mercado mejorando la
posición relativa sobre sustitutos tradicionales.
Sin embargo, en términos generales el desarrollo de internet ha afectado
negativamente a la estructura industrial, haciendo que la competencia entre las firmas sea
más vigorosa e intensa. La tecnología de internet provee a los compradores de un acceso
más sencillo a la información sobre bienes y servicios, así como también de los fabricantes,
aumentando de ese modo su poder de negociación frente a las empresas establecidas.
Internet reduce la necesidad de poseer una fuerza de ventas bien entrenada o tener acceso a
los canales de distribución, reduciendo de ese modo las barreras a la entrada a una
24
industria. Al permitir nuevas aproximaciones para llegar a los consumidores, crea nuevos
sustitutos. El uso de internet también tiende a expandir el ámbito geográfico en donde
compiten las firmas, exacerbando la rivalidad competitiva entre los incumbentes. Otro
efecto de suma importancia destacado por autores como Shapiro y Varian (1999) y Porter
(2001) es que internet tiende a reducir los costos variables, creando grandes presiones para
que las compañías se embarquen en una guerra de precios.
En síntesis, la gran paradoja de internet es que los beneficios que significa esta nueva
tecnología no han sido debidamente explotados por las empresas, ya que no han logrado
aumentar sus ganancias.
Poder de negociaciónde proveedores
Rivalidad entreactuales competidores
CompradoresPoder canales Poder clientes
Amenaza de productos oServicios sustitutos
(+/-)Si bien el uso de internetles resta poder, tienen acceso amás clientes.(-) Desintermediación(-) Estandarización: menordiferenciación(-) Las bajas barreras deentrada y la proliferación decompetidores trasladan poder alos oferentes.
(-) Baja diferencia entrecompetidores a causa de ladificultad en mantener lapropiedad(-) Competencia vía precios(-) Amplía mercado geográficode la competencia(-) Mayores presiones para eldescuento de precios
Amenaza de nuevos entrantes
(-) Bajas barreras a la entrada(-) Difícil mantener propiedadante nuevos entrantes(-) Nuevos entrantes haninvadido varias industrias
(+) Aumentando la eficiencia de laindustria, puede ampliar el mercado(-) Creación de nuevas amenazasde los sustitutos.
(+) Elimina oaumentapoder denegociaciónsobre loscanales
(-) Trasladael poderhacia consfinales(-) Reducelos costos decambio y detransacción
Fuente: adaptado de M. Porter (2001)
Figura 9: Internet y la estructura industrial
Nota: el signo de (-) significa efectos negativos sobre la estructura industrial en tanto que el signo de (+)implica que lo hace positivamente
25
5. Resumen y conclusiones
En el presente trabajo se desarrolló un nuevo marco conceptual que ha dado luces
sobre las relaciones entre la tecnología, la estrategia empresarial, internet, la estructura
industrial y la competitividad de las empresas, mostrándose cómo los aspectos estratégicos
y tecnológicos tienen claras implicancias para el destino de las empresas que compiten en
una industria
Con relación a los primeros, se vio que los diseños dominantes pueden surgir debido
a una multiplicidad de factores. Estos pueden ser la existencia de una clara superioridad
tecnológica de un producto, posesión de activos colaterales, explotación de las
externalidades de red, maniobras estratégicas por parte de las empresas, intervención y
regulación por parte del gobierno y/o debido a la incertidumbre existente en la industria.
En una primera aproximación al tema, se verificó que existe una ola de empresas
que ingresan en las etapas iniciales de crecimiento de la industria que luego es seguida por
una ola de salidas (fusiones y quiebras). La probabilidad de supervivencia tiende a ser
mayor para las empresas que entran en la industria antes de que surja un diseño dominante
que para las empresas que entran después. Después que surge el diseño dominante, cada
año representa una oportunidad para que las empresas que promueven el diseño dominante
acumulen activos colaterales, exploten las posibles economías de escala y eleven barreras a
la entrada y barreras a la movilidad en la industria. El desarrollo por parte de los
participantes establecidos de activos colaterales y economías de escala representa barreras
de entrada significativas para las empresas que se aventuran a entrar en la industria después
de surgido el diseño dominante. Además, las empresas establecidas pueden establecer
posiciones fuertes mediante patentes que resultan difíciles de eludir para los que entran más
tarde.
A fines de la década del 90´se refinó la teoría del diseño dominante, introduciendo
el concepto de ventana de oportunidad. En industrias caracterizadas por un turbulento
ambiente de cambio tecnológico, las capacidades adquiridas en años anteriores al
establecimiento del diseño dominante puede no ser de utilidad, quedando obsoletos los
conocimientos y capacidades previamente adquiridas cuando la batalla por el
establecimiento del estándar de la industria se hace más ardua. Para que una empresa pueda
26
sobrevivir en este tipo de industrias, es fundamental que las mismas acierten la sintonía fina
del "timing" de entrada.
En cuanto a los aspectos estratégicos, se destacaron los aportes realizados por M.
Porter desde la década del 80´, mostrándose que la evolución de la estructura industrial
depende de cinco factores: la rivalidad competitiva, la amenaza de los sustitutos y de los
potenciales entrantes y el poder de negociación de proveedores y compradores. Años más
tarde se refinó el modelo original de las cinco fuerzas, incorporando otras variables e
introduciendo la dinámica dentro del sistema.
Finalmente, se mostró la forma en que internet afecta a la estructura industrial,
concluyendo que los efectos totales son negativos, ya que tiende a exacerbar la rivalidad
competitiva, aumenta la amenaza de los sustitutos y de los potenciales entrantes y les
brinda un mayor poder de negociación a los proveedores y compradores.
En síntesis, esta nueva aproximación al tema puede complementar a las corrientes de
pensamiento desarrolladas desde la economía industrial, y en conjunto explicar mejor las
características de supervivencia y éxito de las firmas que compiten en el mercado.
27
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