DIRIGENTE Maggio 2013

��N. 5 MAGGIO 2013

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abbonamento annuo € 16,50)

MARKETINGSOCIAL NETWORK ANNO ZERO

CARRIERAMANAGER IN MOVIMENTO

SI TORNA A CASA CON IL

NEW LOCALLE AZIENDE RILOCALIZZANO PRODOTTI E SERVIZI



LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

••01.COPERTINA_3_13 15-05-2013 11:07 Pagina 1

••02.SOMMARIO_EDITORIALE 15-05-2013 11:11 Pagina 2

MAGGIO 2013 3

Sommario

Editoriale4 Verso il rinnovamento

Copertina6 Arriva il new-local

Marketing12 Social network anno zero

Retribuzioni16 Segnali positivi

in busta paga

Intervista26 Anna Zinola

La spesa, cosa cambia?

30 Pascal ScheiwillerManager in movimento

Terzo settore34 Leader non profit

InfoMANAGER

Assidir55 Un welfare su misura

Manageritalia58 Contratto

Malattia, diritti e doveri del manager

Cfmt60 Appassionati di lavoro

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONALDEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

R

Fondo di previdenza Mario Negri

Associazione Antonio Pastore

CFMTCentro di formazionemanagement del terziario

Fondo assistenza sanitaria dirigentiaziende commerciali

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato

��N. 5 MAGGIO 2013

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abbonamento annuo € 16,50)

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CARRIERAMANAGER IN MOVIMENTO





LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

Tecnologia38 Un “mostro”

chiamato internet

Our point of view 45 1,000 managers

for 100 projects

RUBRICHE24 Orizzonti di management

46 Di buon grado

47 Arte

48 Libri

49 Letture per manager

50 Lettere

51 ... al fin della licenza, io tocco

Al centro della rivista VADEMECUM & GARANZIE 2012

il sesto inserto

LA TUTELA LEGALE


VERSO IL RINNOVAME

L’Italia ha finalmente un governo e questa

è una buona notizia, perché le incertezze

politiche degli scorsi mesi, quando si na-

vigava a vista, pesavano sul nostro destino, economi-

co e sociale.

Il premier, nel suo discorso di presentazione del pro-

gramma, ha passato in rassegna le principali emer-

genze che interessano il Paese.

Linee programmatiche di ampia portata e condivi-

sibili, anche perché accompagnate da una forte e co-

struttiva autocritica, utile per tentare di riconquista-

re la fiducia dei cittadini nella politica (ma pur sem-

pre un “libro dei sogni” se non supportate da

un’adeguata copertura economica che siamo anco-

ra in attesa di conoscere). Anche perché, come ha

detto lo stesso Enrico Letta, non si possono più chie-

dere sacrifici sempre e soltanto ai “soliti noti”. E noi

ben sappiamo di essere tra questi.

Il nuovo governo dovrà dare una risposta rapida e

concreta ai problemi del Paese, partendo, secondo

noi, da un taglio non puramente simbolico della

pressione fiscale, dalla soluzione del problema eso-

dati e soprattutto da interventi contro il dramma

della disoccupazione giovanile che è arrivata a li-

velli insostenibili.

Su questo programma pieno di speranza pesa però

come un macigno la totale assenza di parole chiare

sulle coperture dei costi e sugli indispensabili tagli

alla spesa pubblica. Tagli che saranno assolutamen-

te necessari se si vuole che l’impegno dell’esecuti-

Editorialea cura del presidente Manageritalia


MAGGIO 2013 55

vo sia serio e credibile sul risanamento e la tenuta

dei conti pubblici.

Non si rimedia facilmente a lunghi decenni di man-

cate riforme, ma il compito di diventare più efficien-

ti e competitivi in tutti i comparti del nostro sistema

dobbiamo condividerlo tutti.

Pensiamo che l’esecutivo di Enrico Letta sia stata l’uni-

ca soluzione possibile a fronte di un risultato elettora-

le anomalo, frutto anche di una legge elettorale che or-

mai è perfino eufemistico definire “porcellum”.

È un governo che tuttavia si trova sotto la spada di

Damocle di partiti per vent’anni duramente contrap-

posti e ancora incapaci di trovare un comune sentire.

Il Paese ha assoluto bisogno di ripartire e ciascuno di

noi dovrà fare la sua parte. E noi manager vorremmo

essere parte attiva di questo processo.

Considerata la volontà del presidente Letta di rende-

re maggiormente protagoniste le parti sociali, siamo

pronti a dare il nostro contributo circa le politiche del

lavoro per aiutare il Paese a cogliere due obiettivi fon-

damentali: migliorare la produttività e l’efficienza in

tutti i principali comparti del sistema-paese e ricali-

brare una politica sociale di flexsecurity indirizzata e

lenire le aree di povertà che si sono aperte e si stan-

no sempre più allargando.

Pensiamo che i manager e le alte professionalità, i

tanti che combattono ogni giorno per far crescere con

imprenditori e collaboratori le imprese, possano ave-

re un ruolo da protagonisti per la ripresa.

Chiederemo che questa risorsa della quale il Paese ha

assoluto bisogno venga utilizzata, coinvolgendoci

nelle decisioni per la crescita e lo sviluppo, al fine di

diffondere cultura e presenza manageriale nelle im-

prese e nell’amministrazione della struttura pubbli-

ca al servizio dei cittadini.

I tanti, troppi manager oggi privi di occupazione, so-

no un patrimonio di conoscenze e competenze, una

risorsa vitale da utilizzare per innovare il sistema

produttivo e far crescere l’occupazione.

L’Italia attende adesso con ansia i primi provvedi-

menti del governo, nella speranza che riescano in

qualche modo a dare uno scossone per cambiare il

corso delle cose.

Formuliamo i più sinceri auguri al ministro del La-

voro e delle Politiche sociali, il professor Enrico Gio-

vannini, che, con entusiasmo, ha raccolto il nostro in-

vito a partecipare all’ultimo Congresso della Federa-

zione, nel novembre 2011, ed è poi intervenuto a

#Prioritalia, nell’agosto scorso, affrontando proprio

il tema della buona politica, che serve per superare

gli ostacoli e uscire dalla crisi e che prevede il rende-

re conto di quanto si fa con responsabilità.

A proposito di questo voglio concludere proprio

come ci salutò Giovannini al termine del suo inter-

vento a #Prioritalia: «Fai più di quel che ti spette-

rebbe così eviterai crisi di coscienza in futuro», un

invito per tutti noi.

Guido Carella

([email protected])

MENTO


ARRIVAIL NEW-LP

ER ANNI SEMBRÒ NON ESSERCI ALTRO PARADIGMA

che la globalizzazione: reti, orizzonti più ampi, maggiori

dimensioni, enormi imprese per enormi mercati.

Ma ora c’è un cambiamento in atto: il luogo, il vero, il fisi-

co e il prossimo sono tutti parte di una tendenza che supe-

ra, spesso in modo innovativo, il disagio sui sistemi globa-

Copertina

MAGGIO 20136

Torna la localizzazione: le imprese sfruttano il mercato globale e il supporto dellatecnologia digitale come acceleratoredell’innovazione

Thomas Bialas

li: la rilocalizzazione è tornata. Diciamo la verità: la globalizzazione è (ed

è stata) una mezza sòla o meglio uno scenario forzato.

Molti scenaristi sono maestri in questo: convincere tutti che uno scena-

rio è inevitabile (quindi attuabile). Un giochetto smascherato recente-

mente dal matematico ed economista Pankaj Ghemawat che nel suo re-

cente libro World 3.0: global prosperity and how to achieve it smonta il mi-

to della globalizzazione con dati nudi e crudi. D’altronde il concetto è

••03ECONOMIA.BIALAS 15-05-2013 11:31 Pagina 6

ALOCAL gitale come acceleratore dell’inno-

vazione e dei mercati locali.

La tecnologia riformula anche il

food locale con sofisticate impre-

se di urban farming. Più in genera-

le la rilocalizzazione tocca tutti gli

ambiti: da quello politico a quello

economico fino a quello finanzia-

rio e bancario: vedi il movimen-

to/libro locavesting.com che si bat-

te per investire nelle economie lo-

cali. Vediamo alcuni highlights

del new local.

Mapping & apping

La geolocalizzazione (identifica-

zione della posizione geografica

di oggetti e persone tramite i de-

vice digitali) riesce a trasformare

tutte le economie locali territo-

rialmente circoscritte in un mer-

cato globale. Inoltre trasforma

profondamente l’erogazione di

prodotti e servizi locali.

I noti social network come Four-

square, Yelp, En.favor.it, Facebook

e Google+ offrono la possibilità di

ricevere e controllare informazioni

rilevanti a livello locale (geo-socia-

lizzazione: ecco i tuoi amici Face-

book nel raggio di 500 metri). Ser-

semplice. Un’economia fatta per

l’economia ha interesse a divenire

globale, un’economia fatta per le

persone ha l’interesse opposto.

Ma attenzione la tendenza non è il

“ritorno alla campagna”, come

negli anni ’70 amavano ripetere

gli hippie o il riaffermarsi dei vari

local, glocal, hyperlocal, heimat

branding, regionalismi ed econo-

mie a km zero come contro trend

a quello dominante della globaliz-

zazione. Quando si parla di new

local si parla d’altro. Tutti i nuovi

fenomeni di consumo collaborati-

vo (dal movimento/libro collabo-

rativeconsumption.com a piattafor-

me di scambio prodotti per quar-

tieri come sharesomesugar.com, di

car sharing fra vicini, di parcheg-

gi e garage affittati da privati o il

famoso network leader di affitti

turistici fra privati airbnb.it) sono

nuove economie locali che sfrutta-

no il mercato globale e il suppor-

to strumentale della tecnologia di-

MAGGIO 2013 7

Da outsourcing ainsourcing:

la digitalizzazione del mondo fa tornare inauge la rilocalizzazione

di prodotti e servizi


MAGGIO 20138

Copertina

vizi come per esempio solvish.com

o theciviccrowd.org fanno ridisegna-

re economie civiche dalla folla.

Next economy

Locale, sociale, sostenibile, civica.

L’innovazione economica parla

nuovi linguaggi. Come sostiene

l’Institute for the future di Palo Al-

to, il commercio sarà sociale e le

nuove economie delle micro eco-

nomie fatte di micro imprese che

soddisfano in modo quasi “chi-

rurgico” micro esigenze delle co-

munità locali.

Il vero business del futuro è occu-

parsi dei cosiddetti non business.

Ora, mentre il mercato “conven-

zionale” dei consumi langue, assi-

stiamo invece a un’esplosione del-

la produttività dell’innovazione

sociale e di nuove economie locali.

Il trend: creare prodotti, servizi e

modelli che soddisfano dei bisogni

sociali in modo più efficace, creati-

vo e professionale delle alternative

esistenti nel mondo non profit. Il

fermento è ben visibile: dal net-

work internazionale di start-up

per la social entrepreneurship the-

hub.net alle guide come Compen-

dium for the civic economy o A planet

of civic laboratories emergono storie

di imprenditori e cittadini che stan-

no ridisegnando le economie loca-

li in Europa e nel mondo. Mercato

in espansione.

Da outsourcing a insourcing

The reshoring initiative, ovvero ri-

portare le imprese Usa a casa. Do-

po anni di produzione offshore,

General Electric si muove per ri-

pensare gran parte delle sue lon-

tane appliance di produzione e

tornare a casa. E non è la sola ne-

gli Usa.

Fra 20 anni nei libri di manage-

ment l’outsourcing verrà ricorda-

to come una delle cose più stupi-

de di sempre. O perlomeno come

una delle pratiche più sopravalu-

tate e un tantino miope. Col sen-

no di poi possiamo dire che l’out-

sourcing ostacola l’innovazione e

ha portato spesso alla perdita

della core competence e della spe-

cializzazione. Ora, la tendenza va

esattamente nella direzione op-

posta: produzione just-in-time.

In futuro, la questione non sarà

più trovare fabbriche a basso co-

sto dall’altra parte del mondo,

ma organizzare la produzione il

più vicino possibile al cliente.

Inoltre, il mondo industriale nei

prossimi 10 anni verrà radical-

mente digitalizzato. L’industria

in versione 2.0 porta alla con-

fluenza fra “macchine intelligen-

ti”, software analitico e utenti

Tutto diventa local,comprese le fabbriche. Diglobale resterà solo lalibera circolazione dei datie delle materie prime

FORMULA MATEMATICA DELNEW LOCAL

La formula dell’accelerazione tec-

nologica è semplice:

(LOCALE)Digitale = GLOBALE

L’impresa locale elevata alla poten-

za di tecnologia digitale produce un

risultato (affermazione) globale.


9

clienti e a un modello di fabbrica

come ecosistema locale.

Again made here

Di nuovo fatto qui, finalmente, in

un mondo che sembrava governa-

to per sempre dal “designed in

California” (vedi Apple) e “made

in Cina”. Un numero crescente di

consumatori si dissocia andando

alla ricerca del locale, e quindi del-

l’autentico, prodotti con una sto-

ria etica e sostenibile.

Negli Stati Uniti il 76% della po-

polazione è propensa ad acquista-

re prodotti “made in Usa” e anche

agli asiatici ora piace il local

(aspettiamoci in futuro di vedere

un boom dei prodotti “made in

Asia, for Asia, by Asia”!).

In principio fu American Apparel

(che da sempre produce a Los An-

geles), ma ora molte aziende pun-

tano sul “again made here” per

l’appeal non solo locale ma anche

sociale (diamo di nuovo lavoro al-

la nostra economia); come la fran-

cese Véloscoot per le prime bici

elettriche “made in France” o l’in-

glese Hiutdenim, piccola start-up

che ha riportato a Cardigan (Gal-

les) la produzione di jeans. E c’è an-

che chi, come Coffee Joulies, chie-

de direttamente ai consumatori se

produrre in America o in Cina.

Digital fabrication

In futuro imprese come Lego,

Ikea, Artemide, Apple o Bmw sa-

ranno pure e semplici società di

design che cedono algoritmi e

software per l’autoproduzione lo-

cale, magari anche a casa. Forse ci

si aspetta troppo dalla fabbrica di-

gitale (fabbing) e dalle stampanti

3D, però di strada ne è stata fatta

da quando nel 2004 il Media Lab

del Massachusetts Institute of te-

chnology presentò la prima stam-

pante tridimensionale grande

quanto una lavatrice per la fabbri-

cazione rapida di stoviglie. Il fe-

nomeno dei makers come nuovi

eroi locali del fai da te e di nuove

economie locali è esploso in tutto

il mondo occidentale affermando

un nuovo paradigma produttivo

che unisce il settore industriale

con quello dei servizi, questo al-

meno il parere di Chris Anderson

direttore di Wired Usa, teorico del-

la coda lunga e della Freeconomy,

autore del libro Makers. Il ritorno

dei produttori. Per una nuova rivolu-

zione industriale.

La tesi: la cultura digitale dopo

aver ribaltato il mondo dei bit sta

per trasformare il mondo degli ato-

mi, degli oggetti fisici. E come nel-

la prima rivoluzione industriale fu

una macchina, quella a vapore, a

MAGGIO 2013

LOCAL EMPOWERMENT: LA FORMULA SECONDO AIRBNB.COM

Una piccola idea locale nata a San Francisco è diventata un feno-

meno globale grazie alla diffusa accelerazione delle tecnologie di-

gitali. La start-up Airbnb.com è oggi leader mondiale negli affitti

turistici. Il portale, o community che definir si voglia, permette di

affittare (e socializzare) fra privati case e stanze in tutto il mondo,

ha un tasso di crescita impressionante per offerte e numero di clien-

ti (10 milioni di notti prenotate ad oggi) e dimostra che la globaliz-

zazione della localizzazione (micro imprenditori locali attraggono

clienti da tutto il mondo) è missione già compiuta.

Un prototipo di scarpe realizzato con una stampante 3D


MAGGIO 201310

Copertina

innescare un cambiamento epoca-

le, anche in questo caso c’è di mez-

zo una macchina: la stampante 3D,

che consente di imprimere oggetti

come si stamperebbe un foglio,

dando vita alla “fabbrica persona-

le”. Certo è ancora presto ma intan-

to i segnali non mancano: la piatta-

forma, Shapeways ha recentemen-

te aperto la sua fabbrica del futuro

a Long Island City, New York

(25.000 metri quadrati con 50 stam-

panti 3D per stampare 3-5 milioni

di oggetti all’anno); Hewlett Pac-

kard è entrata nel mercato con

stampanti 3D a proprio marchio; in

Afghanistan l’esercito americano

ha eliminato il magazzino dei pez-

zi di ricambio per automezzi con

micro unità che stampano nel mo-

mento del bisogno; Local Motors

in Usa è ormai una community af-

fermata per l’autoproduzione lo-

cale. Insomma, diventa abbastan-

za plausibile immaginare la fabbri-

ca come una nuvola locale (local

cloud fabrication), il retail come

sartoria digitale o negozio-fabbri-

ca-laboratorio e la casa come luogo

che ospita a fianco del pc una stam-

pante 3D per produrre oggetti di

uso quotidiano?

P2p energy

La più grande sfida economica lo-

cale che ci attende è la conversio-

ne di energia elettrica da produ-

zione centralizzata a produzione

non centralizzata.

In Germania già 2 milioni di fami-

glie usano per la propria casa si-

stemi di autoproduzione e condi-

visione energetica a livello locale

e anche le imprese puntano all’au-

tosufficienza, compreso colossi

come Bmw, che per il fabbisogno

industriale ora tende a fare a me-

no dei grandi operatori. Il più glo-

bale e monopolistico dei poteri si

dissolve di fronte al megatrend

del secolo: energia fai da te.

Stando alle previsioni del noto

think tank di Zurigo, Gottlieb

Duttweiler Institut, nel 2020 ci sa-

ranno in Svizzera e Germania più

“produttori di energia che consu-

matori”. Un po’ come è avvenuto

in rete con i media (più blogger

che lettori). L’autoproduzione dif-

fusa a tutti i livelli (compreso l’au-

to e l’attività motoria umana) por-

terà a un surplus di energia da re-

immettere nella rete. �

HERECONOMY IN TRIENNALE IL FUTURO SECONDO CFMT«Il mondo non è piatto» ha puntualizzato Michelangelo Patron durante la presenta-

zione dello scenario Hereconony alla Triennale di Milano in occasione dell’ultimo Salo-

ne del Mobile. Tesi condivisa anche dagli altri ospiti fra cui lo special guest Joost Beun-

derman che ha illustrato come le nuove economie locali a Londra parlino un linguag-

gio civico e sociale. L’evento è stato l’ottavo fmt.day del ciclo, nuovo format del Futu-

re management tools – piattaforma promossa dal Cfmt per distillare e anticipare il fu-

turo che ci attende – che esplora tematiche di frontiera in un contesto informale e col-

laborativo. Per info: futuremanagementools.org

Un’economia fatta per l’economia hainteresse a divenireglobale, un’economia fattaper le persone ha l’interesse opposto



Marketing

MAGGIO 201312

Puntare sugli individui,anziché sugli strumenti e i canali. Negli ambientivirtuali, dove il confronto si espande verso pubblicipotenzialmente infiniti,diventa fondamentale una nuova strategia

Mauro Lupi

ÈFREQUENTE RIFERIRSI a social business e social me-

dia partendo dagli strumenti e dalle tecnologie. Si sot-

tolinea come il numero di persone che visitano i social

media sia superiore a quello degli abitanti di alcune na-

zioni. Si enfatizza la quantità di tempo che gli indivi-

dui dedicano a Facebook o YouTube.

Si annuncia il social network del momento e la sua rapida escalation

in termini di popolarità. Ma partire dagli strumenti non è il modo cor-

retto di inquadrare il fenomeno del social business.

Stiamo infatti osservando un ambiente digitale che non è “un nuovo me-

dia”, ma un territorio che abilita e innesca dinamiche di relazione del

tutto inedite e che in questi anni si stanno rivelando in tutta la loro por-

tata. Un ambiente digitale che non è gestito da professionisti del mon-

do dell’editoria o del giornalismo, ma che aggrega e favorisce relazioni

multiformi e multiformato tra più di un miliardo di persone. Indubbia-

mente cruciali sono le piattaforme abilitanti (Facebook, Twitter ecc.), ma

sono gli individui i veri protagonisti del social business, da considera-

re peraltro sia come attori singoli, ma anche in funzione dei molteplici

livelli di aggregazione agevolati dalle piattaforme tecnologiche.

Cambiare l’approccio verso i social

Eppure l’approccio tipico delle aziende è ancora quello di considerare i

social media un territorio di conquista paritetico agli altri ambiti tradi-

zionali di comunicazione, muovendo di conseguenza logiche di presi-

dio e di autoriferimento. Si “apre la pagina Facebook”, ma in realtà si

dovrebbe “avviare la relazione con le persone presenti su Facebook”. E

prima di avventurarsi in un ambiente bidirezionale, popolato da indi-

vidui “connessi”, informati e tutti potenzialmente in grado di avere una

propria audience, è indispensabile impostare un’adeguata strategia.

Sembra scontato e vagamente accademico, ma l’auspicio di partire dal-

la definizione di precisi obiettivi è un intento troppo spesso ignorato, a

cui invece si preferiscono percorsi di business tattici e votati alle logi-

SOCIAL NETWORKANNO ZERO

••05MARKETING.LUPI 14-05-2013 12:18 Pagina 12

inevitabile pianificare la gestione

delle relazioni sui social media me-

diante competenze diffuse su tutta

l’azienda e il più possibile interna-

lizzate. Questo significa che un

“piano social” va accompagnato

anche da un’accurata definizione

della governance, incluso un pas-

saggio sul tema del crisis manage-

ment, nonché dall’impostazione

delle policy pubbliche e interne. Il

tutto abbinato a un piano di educa-

tion continuativo, che dovrebbe

avere l’obiettivo di abilitare il pro-

cesso di change management ne-

cessario per adeguare l’organizza-

zione al social business nel medio-

lungo termine.

Opportunità diversificate

Un approccio così strutturato può

sembrare eccessivamente pruden-

te oppure complesso. In realtà, è

che della “campagna”. Le com-

prensibili difficoltà sono dovute a

due fattori piuttosto inediti all’in-

terno delle organizzazioni: una re-

lazione con gli stakeholder che si

fa bidirezionale e dove il singolo è

a sua volta influenzatore come

mai successo prima; il coinvolgi-

mento di molteplici reparti azien-

dali, i quali, per evidenti opportu-

nità, oppure loro malgrado, sono

tirati in ballo.

Stabilire la governance

La definizione di una strategia è

quindi un passo indispensabile an-

che per verificare le lacune di com-

petenze interne e per individuare

come colmarle. Se difatti molti dei

normali processi di comunicazio-

ne esterna possono essere delegati

a team verticali, magari col sup-

porto di agenzie esterne, è invece

13

proprio per sfruttare a fondo le in-

numerevoli possibilità del “social”

che è bene prepararsi in maniera

adeguata. Nel suo recente report

The social economy: unlocking value

and productivity through social te-

chnologies, McKinsey segnala mol-

teplici applicazioni delle iniziative

“social”, specificando peraltro che

si tratta di una lista non esaustiva.

È uno schema che ci permette di fa-

MAGGIO 2013

L’approccio tipico delle aziende è ancora

quello di considerare i social media un territorio

di conquista paritetico agli altri ambiti tradizionali

di comunicazione

Il fondatore di Facebook Mark Zuckerbergcircondato dai suoi collaboratori

nel quartier generale di Palo Alto, California


re alcune considerazioni. Innanzi-

tutto sottolineare la diversità di ca-

nali e strumenti attraverso i quali è

possibile sviluppare processi di co-

municazione e di engagement;

nonché la conseguente necessità di

un coordinamento tra le varie ini-

ziative. È poi evidente l’elemento

centrale dei social analytics, ossia

le tecniche di misurazione delle in-

terazioni le quali, come indicato

dalla didascalia di McKinsey, ser-

vono per prendere decisioni (vedi

figura).

Misurare le conversazioni

In effetti il tema degli analytics e

della misurazione va allargato al-

l’analisi delle conversazioni degli

utenti sui social media, spesso un

elemento decisivo nell’effettiva

comprensione del “fenomeno so-

cial” nel suo complesso, e utilissi-

mo nel percepire in modo tangibi-

le l’influenza e la rilevanza che “la

voce delle persone” ha sul busi-

ness. Da questo deriva anche la

necessità di aggiornare le metri-

che di valutazione, perché non ha

senso analizzare un ambito così

nuovo con parametri pensati anni

fa per altri contesti. Ciò significa

meno “target” e “branding” e più

“engagement” e “sharing”.

Le aziende, di fatto, stanno utiliz-

zando metodi e strumenti nuovi

per individuare gli indicatori utili

a monitorare i fenomeni di intera-

zione con i propri clienti e guida-

re le azioni “social” con efficacia

Marketing

14 MAGGIO 2013

SocialBusinessForumorganized by

Social Analytics*

Social networks

Blogs/microblogs

Ratings and reviews

Social commerce

Wikis

Discussion forum

Shared workspace

Crowd-sourcing

Social gaming

Media and file sharing

LE TECNOLOGIE “SOCIAL” INCLUDONO UN’AMPIA GAMMA DI APPLICAZIONIUTILIZZATE SIA DALLE AZIENDE CHE DAI CONSUMATORI

Condividere e commentare foto, video, audio

Essere connessi e giocare con amici e sconosciuti

Utilizzare l’intelligenza collettiva per generare

risposte e soluzioni

Co-creare contenuti, coordinare progetti e attività

Ricercare, creare e modificare articoli;accesso rapido alla conoscenza

Acquistare in gruppo e condividere opinioni sui prodotti

Valutare e classificare prodotti, servizi ed esperienzecondividendo opinioni

Pubblicare, discutere opinioni ed esperienze

Discutere argomenti in community aperte;accesso rapido agli esperti

* I social analytics consentono di analizzare le interazioni che avvengono sulle piattaforme tecnologiche per supportare le decisioni.

Rimanere connessi attraverso il proprio profilopersonale e professionale

Font

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Social Business Forum 2013Milano - 12/13 giugnoiscriviti su: www.socialbusinessforum.it


crescente; i risultati si vedono. In

Intel, per esempio, le informazio-

ni raccolte all’interno delle con-

versazioni sono trasformate in

trend di mercato e condivise tra i

team di lavoro delle vendite e del

marketing allo scopo di costruire

una previsione della domanda

che risulta più accurata dei meto-

di tradizionali (fonte: Intel Techno-

logy Journal vol. 11/2007).

La capacità di dialogare e ingaggia-

re i propri clienti per ottenere dati

strategici porterà a un investimen-

to crescente delle aziende nella pre-

senza “social” e all’adozione degli

strumenti di ascolto delle conversa-

zioni sempre più sofisticati.

Altri casi, sia nel b2c sia nel b2b, ci

rivelano una crescente forza delle

community di esperti che si con-

frontano principalmente sui pro-

blemi tecnici, ma che poi generano

networking e punti di contatto e

promozione dei prodotti e servizi

(oltre alle piattaforme costruite ad

hoc, Linkedin è la piattaforma di ri-

ferimento su cui gruppi di profes-

sionisti condividono competenze e

opportunità di business).

In questi spazi le aziende sono

presenti con le proprie persone

mostrando proattività rispetto al-

le esigenze dei clienti, ma anche

ingaggiando gli stessi in alcune

fasi di miglioramento dei proces-

si, dei prodotti e dei servizi.

Alcuni risultati parlano di riduzio-

ne dei costi e dei tempi per le fasi

di test di un prodotto/servizio o

di aumento della soddisfazione ri-

spetto alle attività di assistenza. �


QUANTO EMERGE DAL 15° RAPPORTO sulle re-

tribuzioni in Italia, a cura di Od&M Consulting,

rappresenta un punto di rottura rispetto agli anni

precedenti. Nel 2012, per la prima volta da quat-

tro, cinque anni a questa parte, il mercato retribu-

tivo sembra muoversi in direzione di una crescita

Retribuzioni

MAGGIO 201316

Per la prima volta dopo cinque anni,nel 2012 tengono leretribuzioni nonostanteil calo dell’occupazione.Un segnale buono anche se per considerarlol’inizio di una fasespecifica è necessariauna riprova nel 2013

Simonetta Cavasin

BUSTAPAG

attesa che può in qualche modo sopperire alla perdita diffusa di potere

d’acquisto dei lavoratori dipendenti italiani. Il segnale è decisamente

positivo, anche se per considerarlo l’inizio di una fase specifica è neces-

saria una riprova nel 2013, sperando non si tratti di un episodio isolato.

Il 2012 registra incrementi retributivi fra il 3 e il 4% per i dirigenti e

gli impiegati, ma segnali di ripresa ci sono anche per i quadri e gli

operai (rispettivamente +1,4% e +2,7%; vedi tabella 1). Il confronto

con l’inflazione mette in luce inoltre una tenuta del potere d’acquisto

diffusa, nonostante nel 2012 l’aumento dei prezzi al consumo sia sta-

to rilevante (+3%).

Tale dinamica non ha tuttavia recuperato lo squilibrio fra la dinamica

di crescita delle retribuzioni dei lavoratori e quella inflattiva. Squilibrio

che si è intensificato molto nei cinque anni precedenti, azzerando di fat-

to il guadagno nella capacità di spesa delle famiglie italiane rilevato in-

vece nel periodo precedente, dal 2002 al 2007.

A fronte di una situazione di profonda crisi generale non deve sembrare

strano che le retribuzioni medie, dopo anni di stasi, crescano un po’. Le

aziende devono da un lato motivare e trattenere le risorse ultimamente

SEGNALI PIN

••07RETRIBUZIONI.OD&M 15-05-2013 10:54 Pagina 16

MAGGIO 2013 17

spremute allo spasimo per nume-

ro e costo. Ancor più in un conte-

sto dove fare e confermare la squa-

dra è determinante. E questo vale

più o meno per tutti e più per chi

negli ultimi anni aveva avuto me-

no e/o si trova a gestire responsa-

bilità sempre maggiori.

Se si passa all’analisi dei dati in ter-

mini di valori assoluti, le retribu-

zioni più elevate si confermano nel-

la grande azienda (tabella 2), nel-

l’area del Nordovest (tabella 3), nel

credito per i dirigenti e nell’indu-

stria per i quadri e gli impiegati (ta-

bella 4) e per gli uomini (tabella 5),

con un aumento del gap di genere

fra dirigenti e quadri.

Passando all’analisi dei trend, si re-

gistrano delle differenze a seconda

della qualifica professionale.

Tra i dirigenti il trend è positivo,

in particolare nella grande azien-

da (anche se si rileva una sostan-

ziale uniformità nella crescita),

nelle imprese del Nordovest, nei

settori dell’industria e dei servizi

e per gli uomini. Anche per i qua-

dri la crescita maggiore si è regi-

strata nella grande azienda, nei

settori dell’industria e dei servizi

e per gli uomini, mentre non ci so-

no differenze significative nelle

singole aree geografiche.

Le retribuzioni degli impiegati

crescono invece con maggiore ri-

levanza nelle aziende del credito,

nelle regioni del Nordovest e nel-

le medie aziende e alla pari tra uo-

mini e donne.

Passando a un’analisi per funzio-

ne di appartenenza, i dirigenti re-

gistrano incrementi retributivi in

tutte le aree funzionali, sopra i 3

punti percentuali (con picchi del

5%), a eccezione dell’area ammi-

nistrazione, finanza, controllo,

legale e ingegneria, ricerca e svi-

luppo e project management. Ri-

spetto ai quadri si assiste invece

2011 2012 Trend 2012-2011CATEGORIA

€ 105.621 € 109.737 +3,9%DIRIGENTI

€ 53.303 € 54.023 +1,4%QUADRI

€ 26.920 € 27.855 +3,5%IMPIEGATI

€ 22.006 € 22.600 +2,7%OPERAI

Tabella 1 - RETRIBUZIONE TOTALE ANNUA MEDIA GENERALE

Fonte: elaborazione dati a cura di Od&M Consulting.

AGAI POSITIVI


MAGGIO 201318

Retribuzioni

a una crescita diffusamente più

contenuta, che tocca tutte le aree

funzionali (con incrementi positi-

vi ma mai sopra i 2 punti percen-

tuali). Fra di essere spicca tutta-

via la crescita retributiva di qua-

dri delle risorse umane (+4%).

Retribuzione fissa

e retribuzione variabile

Segnali positivi arrivano quindi

dal mercato retributivo, ma se da

un lato le retribuzioni crescono,

non si rilevano modifiche nel

mix di leve utilizzate. La retribu-

zione fissa rafforza ulteriormen-

te il suo peso nel compensation

mix a discapito della retribuzio-

ne variabile, che quest’anno cre-

sce in maniera rilevante sola-

mente fra i dirigenti, né i benefit

sembrano incrementare la loro

presenza sul mercato, la cui dif-

fusione è massiccia solamente

quando si tratta di strumenti ne-

cessari per svolgere il proprio la-

voro, come il cellulare, il pc por-

tatile, la company car.

Analizziamo nel dettaglio l’anda-

mento delle componenti moneta-

rie dell’ultimo anno (tabella 7).

Per i dirigenti si è manifestato un

aumento della parte variabile1

pari all’8,1%, che in termini asso-

luti significa quasi 900 euro in più

rispetto al 2011, mentre la compo-

nente fissa della retribuzione è

cresciuta del 3,4%.

Per i quadri la componente varia-

bile ha registrato un aumento non

significativo in termini assoluti

(+3%, un aumento di circa 100 eu-

ro), mentre la parte fissa cresce

dell’1,4% (oltre 600 euro lordi an-

nui in più rispetto al 2011).

2012

Piccola Media Grande Piccola Media

TREND 2012-2011

GrandeCATEGORIA

€ 98.339 € 112.091 € 117.849 3,2% 3,7% 3,9%DIRIGENTI

€ 51.090 € 54.913 € 55.988 1,0% 0,1% 2,8%QUADRI

€ 25.869 € 30.264 € 30.457 3,1% 3,7% 2,4%IMPIEGATI

Tabella 2 - ANALISI PER DIMENSIONE AZIENDALE

Fonte: elaborazione dati a cura di Od&M Consulting

2012

Nordovest Centro

TREND 2012-2011

Sud e isoleCATEGORIA

4,0% 2,3% -1,4%DIRIGENTI

1,0% 1,8% -0,9%QUADRI

3,9%

Nordest

2,4%

1,6%

2,4%

Sud e isole

€ 97.476

€ 51.088

€ 24.618

Centro

€ 108.482

€ 53.354

€ 26.636

Nordovest

€ 114.015

€ 54.391

€ 28.789

Nordest

€ 108.113

€ 54.352

€ 27.892 2,8% -2,6%IMPIEGATI

Tabella 3 - ANALISI PER TERRITORIO

2012

Commercio Servizi

TREND 2012-2011

CreditoCATEGORIA

3,3% 5,3% 2,9%DIRIGENTI

0,2% 1,8% 0,8%QUADRI

2,2%

Industria

5,3%

1,8%

2,6%

Credito

€ 121.057

€ 54.550

€ 28.162

Servizi

€ 99.935

€ 51.505

€ 27.079

Commercio

€ 111.226

€ 53.562

€ 26.226

Industria

€ 107.220

€ 54.960

€ 29.620 1,3% 4,2%IMPIEGATI

Tabella 4 - ANALISI PER SETTORE

1 Per retribuzione varia-bile si intende la retri-buzione variabile effet-tivamente percepitanell’ultimo anno.


potenzialmente erogabile dal-

l’azienda. Il risultato appena de-

scritto rappresenta la ripartizio-

ne della parte monetaria com-

plessivamente percepita dai la-

voratori, ed è influenzato da una

MAGGIO 2013 19

La retribuzione variabile percepi-

ta dagli impiegati invece aumen-

ta percentualmente del 14,1%, ma

in termini monetari tale aumento

è pressoché identico a quello de-

gli operai; la parte fissa al contra-

rio cresce del 3,2% (circa 800 euro

lordi annui in più).

La componente variabile appena

analizzata è da intendersi come la

parte percepita dal lavoratore, di-

versa quindi dalla parte variabile

2012

Uomini Donne Uomini

TREND 2012-2011

DonneCATEGORIA

€ 111.250 € 105.848 5,2% -1,1%DIRIGENTI

€ 54.716 € 51.831 2,0% -1,5%QUADRI

€ 29.449 € 26.631 3,8% -3,5%IMPIEGATI

Tabella 5 - ANALISI PER GENERE

2011

DIRIGENTI

2012 Trend 2012-2011

€ 105.724 € 109.747 € -3,8%

€ 95.492 € 99.040 € -3,7%

€ 89.139 € 91.340 € -2,5%

€ 104.909 € 109.968 € -4,8%

€ 97.066 € 101.776 € -4,9%

€ 103.002 € 104.579 € -1,5%

€ 120.194 € 125.246 € -4,2%

€ 105.621 € 109.737 € -3,9%

2011

QUADRI

2012 Trend 2012-2011AREA FUNZIONALE

€ 56.578 € 57.309 € 1,3%Vendite, marketing, pr e comunicazione, customer service

€ 50.702 € 50.896 € 0,4%Information technology

€ 51.312 € 51.574 € 0,5%Ingegneria, ricerca e sviluppo, project management

€ 52.111 € 54.180 € 4,0%Risorse umane

€ 51.185 € 52.000 € 1,6%Supply chain

€ 52.758 € 53.770 € 1,9%Amministrazione, finanza, controllo, legale

€ 57.152 € 57.862 € 1,2%Direzione generale

€ 53.303 € 54.023 € 1,4%TOTALE

Tabella 6 - ANALISI PER AREA FUNZIONALE

€ 93.913 € 98.713 € -5,1% € 50.778 € 51.505 € 1,4%Produzione, qualità, manutenzione, sicurezza, salute e ambiente

Trend variabile2012-2011

8,1%

3,0%

14,3%

Trend Rba2012-2011

3,4%

1,2%

3,2%

Variabile in %

11,2%

-6,5%

-2,6%

Variabile

€ 10.426

€ 3.130

€ 3.649

Retribuzione base annua

€ 92.998

€ 47.888

€ 25.030

CATEGORIA

DIRIGENTI

QUADRI

IMPIEGATI

Tabella 7 - ANALISI COMPONENTI DELLA RETRIBUZIONE 2012 (FISSA E VARIABILE)

Font

e:el

abor

azio

ne d

ati a

cur

a di

Od&

M C

onsu

lting


20

Retribuzioni

serie di elementi che caratterizza-

no le politiche adottate dalle

aziende, ossia la popolazione che

è coinvolta in un sistema di in-

centivazione, il peso del variabi-

le erogato agli effettivi percettori

e il target potenzialmente rag-

giungibile nei sistemi di eroga-

zione del premio variabile. In pri-

mo luogo non tutte le aziende uti-

lizzano sistemi di incentivazione

o regole generali per l’erogazione

del variabile, ma soprattutto non

tutti i lavoratori raggiungono gli

obiettivi stabiliti per percepire il

premio. Ciò ha un’influenza sul

numero effettivo di percettori del

variabile, che va dal 62% dei diri-

genti al 20% degli operai, valori

in crescita di 2 punti percentuali

rispetto al 2011, ma leggermente

inferiore a quello rilevato cinque

anni fa, nel 2008.

La quota variabile percepita da

questi lavoratori ha un’incidenza

ben maggiore rispetto a quella in-

dicata in precedenza, in quanto

“depurata” da coloro che, per

mancato raggiungimento degli

obiettivi o per mancata inclusione

in sistemi di incentivazione, non

hanno percepito un variabile nel

2012. L’incidenza del variabile per

i soli percettori raggiunge quasi il

19% sul fisso per i dirigenti e il 13%

per i quadri, mentre per gli impie-

gati staziona intorno al 9% e per gli

operai al 7%. È quindi la perfor-

mance ottenuta dai lavoratori che

determina il peso effettivo del pac-

chetto retributivo percepito.

Va infine sottolineato come il tar-

get, ossia la quota erogabile a

fronte del raggiungimento del

100% degli obiettivi stabiliti nel

sistema di incentivazione, pre-

senti percentuali che variano in

base alla tipologia di sistema

adottato e al montepremi com-

plessivo che l’azienda decide di

mettere a disposizione per la po-

polazione inclusa nel sistema di

incentivazione.

Per il variabile, gli ultimi anni di

crisi hanno arrestato o addirittura

contratto il numero già scarso di

percettori e limitato il suo utilizzo

perché sempre più difficile da ri-

conoscere, con parametri legati

quasi unicamente al fatturato. Il

protrarsi della crisi ha poi spinto

chi già lo erogava a lavorare per

mantenere e/o aumentare la sua

efficacia, ancor più indispensabile

in tempi difficili. Ecco allora che il

variabile in chi lo eroga ha rico-

minciato a funzionare da vero sti-

molo e reward e a dare soddisfa-

zioni, almeno ad alcuni. Un rico-

noscimento che è ancora più fun-

OD&M è una società di consulenza specializzata nella gestione e valorizzazione delle

risorse umane, nella progettazione di sistemi organizzativi, gestionali e di comuni-

cazione aziendale. È leader nella realizzazione di indagini retributive e benchmark

di metodologie e pratiche, in particolare nell’ambito dei sistemi di incentivazione e

delle politiche retributive. Dal 2007 fa parte di Gi Group, il primo gruppo italiano nei

servizi dedicati allo sviluppo del mercato del lavoro.

Per informazioni www.odmconsulting.com

MAGGIO 2012

Non tutte le aziendeutilizzano sistemi di incentivazione o regolegenerali per l’erogazionedel variabile, masoprattutto non tutti i lavoratori raggiungono gli obiettivi stabiliti perpercepire il premio


zionale perché direttamente lega-

to alle performance collettive e/o

individuali e quindi all’andamen-

to dell’azienda.

L’analisi dei benefit

In generale si nota una maggiore

diffusione per le figure di più alto

profilo, ossia i dirigenti. Ai primi

posti della classifica figurano i per-

quisite collegati alla mobilità lavo-

rativa, come il cellulare, il pc, l’au-

to aziendale. I ticket restaurant so-

no uno strumento abbastanza dif-

fuso in tutte le categorie di lavora-

tori, in particolare fra gli impiegati,

mentre tutti i benefit legati ad

aspetti previdenziali, sanitari e as-

sicurativi trovano diffusione signi-

ficativa solo in ambito dirigenziale.

Una politica retributiva su misura

In questo clima di crescita attesa, le

aziende sempre di più devono te-

nere in stretta considerazione tutte

le possibili leve per ricompensare i

propri dipendenti, oltre alla retri-

buzione fissa, e conoscerne il signi-

ficato intrinseco che genera poi un

risultato per l’azienda.

La retribuzione variabile può far

crescere la competitività delle re-

tribuzioni, a tutti i livelli e per tut-

te le tipologie di ruolo, ma solo

quando agganciata a un sistema

di obiettivi che ha nel risultato

complessivo dell’azienda il punto

di riferimento principale. Solo se

l’azienda raggiunge i risultati pre-

fissati ha infatti la possibilità di

pagare il variabile e quindi di so-

stenersi nel tempo.

I benefit rappresentano un’ulte-

riore opportunità per aumentare

la competitività dei livelli retribu-

tivi. Anche in questo caso abbina-

re alla logica tradizionale degli in-

quadramenti contrattuali anche

logiche che tengano in considera-

zione le singole caratteristiche

MAGGIO 2013 21

DIRIGENTI QUADRI IMPIEGATIBENEFIT

� 54,5%

� 36,6%

� 85,6%

� 24,2%

� 74,3%

� 68,6%

� 45,4%

� 36,9%

� 39,7%

� 26,7%

� 33,1%

� 22,4%

� 20,4%

� 69,5%

� 11,6%

� 34,3%

� 53,2%

� 49,6%

� 17,7%

� 13,9%

� 14,5%

� 18,7%

� 7,1%

� 6,0%

� 27,3%

� 4,4%

� 9,8%

� 2,7%

� 36,1%

� 4,5%

� 4,5%

� 5,7%

� 6,0%

Carburante

Carta di credito

Cellulare

Check-up medico

Company car

Computer portatile

Mensa/buoni pasto

Polizze assicurative

Previdenza integrativa

Rimborso spese viaggio casa-lavoro

Spese mediche

Tabella 9 - ANALISI BENEFIT

Nota:� indica differenze superiori a +3; � indica differenze fra +3 e -3; � indica differenze inferiori a -3.

Fonte: elaborazione dati a cura di Od&M Consulting.

Intervallo medio

Variabile target

10-25%

7-15%

0-10%

Trend2012-2008

11,4%

11,5%

16,6%

Incidenza sul fisso

Incidenza variabile sul fisso(solo i percettori)

18,9%

13,0%

-9,1%

Trend 2012-2008

-0,4%

-1,1%

-2,3%

2012

Percentuale percettori

62,4%

51,0%

26,0%

CATEGORIA

DIRIGENTI

QUADRI

IMPIEGATI

0-5%-9,4%-7,1%-2,0%20,4%OPERAI

Tabella 8 - RETRIBUZIONE VARIABILE: PERCETTORI E TARGET

Fonte: elaborazione dati a cura di Od&M Consulting


Retribuzioni

delle persone facenti parte dell’or-

ganizzazione, rappresenta un fat-

tore generatore di soddisfazione

per i dipendenti.

Formazione e sviluppo sono ele-

menti di reward ad alto valore ag-

giunto, ma quando sono vera-

mente orientate all’ampliamento

delle competenze delle persone,

perché aiutano l’azienda a rag-

giungere più velocemente i propri

risultati e contribuiscono a garan-

tire l’occupabilità delle persone

stesse nel tempo.

L’utilizzo di queste e altre leve

non sarà quindi direttamente pro-

porzionale al successo dell’azien-

da se non orientato al continuo

coinvolgimento e stimolo per la ri-

cerca del risultato e l’accrescere

del knowhow aziendale. Adotta-

re, o quanto meno tenere in consi-

derazione, le best practice rilevate

nel contesto in cui l’azienda si col-

loca può in questo senso essere

una mossa vincente.

Il richiamo agli obiettivi aziendali

è un’altra azione che aiuta molto a

creare la consapevolezza che

qualsiasi ruolo si ricopra nell’or-

ganizzazione è rilevante per il ri-

sultato finale, e che il raggiungi-

mento di tale risultato è un bene-

ficio non solo per l’azienda, ma

anche per il dipendente stesso.

Le imprese hanno quindi nelle

proprie mani strumenti, metodo-

logie e prassi consolidate da poter

considerare e sfruttare per la crea-

zione di una propria politica retri-

butiva, e costruire quindi, a parti-

re dalle proprie strategie di busi-

ness, un sistema di reward in gra-

do di garantire il raggiungimento

degli obiettivi aziendali, creando

soddisfazione nei propri dipen-

denti e assicurando una gestione

corretta del monte salari in fun-

zione dei risultati raggiunti. �

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MAGGIO 201324

Gli esperti e l’esperienzaL’esperto è un signore che, a pagamento, ti spiega perché ha sbagliato l’analisi

precedente. Leo Longanesi

Gli esperti scartano tutte le idee nuove affinché quello che rimane sia coerentecon ciò che conoscono. Robert Kriegel

Esperto: un uomo qualunque, lontano da casa, che dà consigli. Oscar Wilde

L’uomo non ha orecchie per ciò che non rientra nella sua esperienza. FriedrichNietzsche

Un esperto è un uomo che ha smesso di pensare. Perché dovrebbe pensare? Lui èun esperto. Frank Lloyd Wright

Esperienza è il nome che diamo ai nostri errori. Oscar Wilde

Le esperienze si possono anche leggere: non c’è bisogno di farle tutte di persona.Marcello Mastroianni nel film “Verso sera” di Francesca Archibugi, 1990

A TU PER TU CON...

Claudio Nutrito

ORIZZONTI DI MANAGEMENT

editori sanno che le cattive notizie ven-dono più delle buone. Molti eventivengono esageratamente drammatiz-zati per conquistare l’attenzione delpubblico. Facciamo quindi una bellascrematura dei vari titoli inquietanti: ilnostro morale ne guadagnerà.Passare più tempo con i giovani. Gliindividui nascono con un senso di stu-pore e ottimismo. Poi, col tempo, di-ventano cinici. Frequentare amici e col-leghi di varie generazioni è un altro mo-do per vedere il futuro con più fiducia.Conservare la razionalità. Le disa-strose previsioni dei cosiddetti esperti

sono spesso un nonsenso. Da semprel’umanità ha sviluppato una grande ca-pacità di immaginare catastrofi. Teme-re costantemente il verificarsi di disastriinquina le nostre razionalità di giudizio.Tenersi lontano dai pessimisti. Il pes-simismo è contagioso.Leggere gli stoici. In particolare Mar-co Aurelio. Nelle sue Meditazioni trovia-mo saggi consigli per mantenere la se-renità durante le situazioni più critiche.Mantenersi attivi. Le persone dina-miche non hanno tempo per esseredepresse.Focalizzarsi sui piccoli successi. Ognigiorno – o quasi – ognuno di noi puòregistrare piccole vittorie, traducibili inun incoraggiamento. Prendete nota diqueste conquiste, anche le più mode-ste: servirà da propellente per il vostrospirito.Concentrarsi sulla microecono-mia di riferimento. Non pensatetroppo alla situazione macroecono-mica. L’importante è la microecono-mia in cui operate: come aumenta-re la quota nel vostro mercato loca-le, come migliorare il vostro prodot-to/servizio per meglio soddisfare ivostri clienti.Ignorare gli eventi al di fuori delproprio controllo. Preoccuparsi diciò che accade a Wall Street o all’eu-ro è fatica intellettuale sprecata. Con-centrate l’attenzione sul vostro busi-ness. Spendete le energie in ciò chepotete effettivamente influenzare.

I suggerimenti di Luke Johnson pos-sono apparire semplicistici e ingenui.Ciò non esclude che in alcuni di essisi possa trovare una piccola idea perguardare l’attuale situazione con piùottimismo. O, almeno, con minorpessimismo.

Dare consigli nei periodi di crisi non èsemplice. Recentemente ci ha prova-to l’imprenditore Luke Johnson in unarticolo sul Financial Times. Ecco isuoi suggerimenti.

Studiare la storia. Oggi la vita è, perquasi tutti, migliore del passato. Si èsempre sofferto di cambiamenti radi-cali. Ma i periodi di depressione, adun certo punto, sono sempre termi-nati. Così sarà per le attuali, tempo-ranee difficoltà.Ridurre l’esposizione ai media. Gli

Crisi: come vincere il pessimismo

Luke

Joh

nson

oriz

zont

i••08ORIZZONTI 16-05-2013 11:29 Pagina 24

••08ORIZZONTI 14-05-2013 12:20 Pagina 25

MAGGIO 201326

Intervista

mixano capi di brand celebri con

altri acquistati nei negozi di fast

fashion, come Zara, al mercato o

in un laboratorio artigianale. Lo

stesso vale per il largo consumo,

dove si sono fatti largo da una

parte i punti vendita iperspecia-

lizzati, che propongono i prodot-

Ha ancora senso parlare di consu-

mi e di consumatori oggi?

«Credo che il punto non sia la de-

finizione, l’etichetta, ma il conte-

nuto. Possiamo chiamarli consu-

matori oppure clienti o partner o,

più semplicemente, persone. Ciò

che conta è il modo in cui si com-

portano: dove acquistano, cosa ac-

quistano, in base a cosa scelgono,

per esempio, un detersivo di mar-

ca oppure di una private label».

Siamo sicuri di aver capito e colto

i mutamenti epocali che hanno

toccato i consumi e i consumatori

in Italia?

«Negli ultimi vent’anni sono cam-

biati entrambi in modo radicale.

Basti pensare alla moda: siamo

passati dalla fase del logo mostra-

to a ogni costo a un approccio me-

no esibitivo, dal total look (per cui

ci si vestiva dalla testa ai piedi con

i capi di una certa marca) al cosid-

detto mix and match, per cui si

Enrico Pedretti

ANNA

ZINO

LA

I consumi degli italiani in tempi di crisi. Ci confrontiamocon l’esperta Anna Zinola, che traccia uno scenario con-dizionato non solo dai problemi economici delle famigliema anche da un’evoluzione profonda dei comporta-menti d’acquisto, tra nuove sensibilità ed esigenze.

Si occupa di consumi dal 1993, dapprima

all’interno di istituti di ricerca, poi come libe-

ra professionista. Dal 2003 insegna Psicolo-

gia del marketing all’Università di Pavia. Ha

scritto alcuni libri dedicati ai temi dei consu-

mi. Collabora con Corriere.it, Mark up e Mi-

cro & Macro Marketing.

LA SPESA,COSA CAMBIA?

••09INTERVISTA.zinola 14-05-2013 12:20 Pagina 26

MAGGIO 2013 27

consumatore. Il fatto che oggi il

consumatore italiano non sia più

disposto a spendere 150 euro per

una t-shirt griffata, prodotta in

Cina, con un cotone da pochi eu-

ro, dipende sicuramente dalla

contrazione del reddito disponi-

bile, ma anche da un diverso ap-

proccio al consumo. Oggi siamo

più attenti al contenuto intrinseco

del prodotto, ovvero al materiale

con cui è fatto, ai luoghi in cui vie-

ne prodotto oppure alle modalità

di produzione. Con quegli stessi

150 euro preferiamo, magari, ac-

quistare un capo realizzato da un

artigiano oppure da una marca

non conosciuta, non mainstream,

ma attenta al dettaglio, alla mani-

fattura del prodotto».

Forse siamo più inclini a fare del-

le rinunce?

«Sicuramente abbiamo capito che

non possiamo continuare a riem-

pire le case e gli armadi di oggetti

che, in molti casi, non ci servono.

Da questo punto di vista non si

tratta, a mio avviso, di rinunce,

bensì di scelte dettate dal buon

senso. All’interno di questo qua-

ti del territorio oppure le gour-

mandise, e dall’altra i discount.

Secondo i dati Istat, negli ultimi

anni la quota di consumatori che

fanno la spesa nei supermercati

low cost è quasi raddoppiata, su-

perando abbondantemente la so-

glia del 10%. E, in questa percen-

tuale, non ci sono solo le famiglie

a basso reddito, ma anche quelle

a reddito medio-alto, che hanno

via via imparato a conoscere e ap-

prezzare l’offerta, o almeno parte

dell’offerta, dei discount».

Tante aziende con i loro prodotti/

servizi, con il loro marketing e la

loro comunicazione sembrano

fermi a 30 anni fa. È solo un’im-

pressione?

«Soprattutto sul versante marke-

ting e comunicazione, molte azien-

de continuano a utilizzare stili e

linguaggi che sono ormai superati,

che il consumatore non apprezza

più. In molti casi, poi, le aziende

agiscono in modo quasi schizofre-

nico: proclamano alcuni intenti

nella comunicazione above the

line, per esempio nell’adverti-

sing televisivo, ma nell’approc-

cio quotidiano ai consumatori –

per quello che concerne, per

esempio, il servizio o la gestione

del post vendita – si comportano

in modo completamente diverso.

Questo, a mio parere, è un grave

errore, che si ripercuote in modo

significativo nella relazione con i

consumatori».

Oggi, a parte la crisi, come e dove

stanno andando i comportamenti

dei consumatori?

«Io penso che la crisi abbia acce-

lerato e accentuato una serie di

cambiamenti comportamentali

che erano da tempo latenti nel «Secondo i dati Istat,negli ultimi anni

la quota di consumatoriche fanno la spesa neisupermercati low cost

è quasi raddoppiata»


MAGGIO 201328

Intervista

«I consumatori oggi fannoda sé, spinti dallanecessità di risparmiare,ma anche indotti daldesiderio di fare qualcosacon le proprie mani»

dro la tecnologia rientra sicura-

mente tra gli ambiti che percepia-

mo come più utili. Ciò accade poi-

ché ormai la tecnologia investe e

tocca tanti aspetti della nostra vi-

ta. Lo smartphone non ci serve so-

lo per telefonare, ma anche per

avere le ultime notizie, per trova-

re più facilmente un percorso da

fare in auto o a piedi, per prenota-

re un posto a teatro, per scattare

una foto e condividerla sui social

network e così via».

È vero che dobbiamo far entrare

i clienti in azienda, farli parteci-

pare alla configurazione dei nuo-

vi prodotti/servizi per soddisfarli

al meglio?

«Assolutamente sì! I prodotti e i

servizi sono destinati ai clienti,

quindi chi meglio di loro può

aiutarci a progettarli, costruirli,

migliorarli? Certo, di volta in

volta vanno trovati gli strumenti

adeguati alla creazione di questo

dialogo: in alcuni casi si può ri-

correre a quelli online (come ha

dimostrato il successo dei siti

creati da alcune aziende per rac-

cogliere i suggerimenti dei clien-

ti), mentre in altri casi è necessa-

rio un colloquio più diretto. Que-

sto dipende, ovviamente, dal-

l’ambito, dal tipo di prodotto o

servizio che si intende mettere a

punto. E dall’obiettivo finale che

l’azienda si pone».

Dobbiamo puntare ad avere non

dei clienti ma dei componenti di

una comunità o ancor più di una

tribù?

«Dipende molto dal segmento di

mercato in cui si opera. Ci sono dei

comparti, come quello delle auto-

mobili oppure dei prodotti musi-

cali, in cui l’identificazione nel

gruppo è molto forte. Accade

spesso che chi ha un certo model-

lo di auto, o va abitual-

mente ai concerti di un

certo musicista, si senta

parte di una tribù, di una

comunità caratteriz-

zata da segni ben

precisi. In altri seg-

menti di mercato,

soprattutto nel largo

consumo, ciò avviene

più difficilmente, anche perché

il livello di fedeltà è tendenzial-

mente più basso».

La crisi come ha inciso e inciderà?

«La crisi economica ha accelera-

to un processo di revisione dei

comportamenti di consumo che

era già in atto. E, a mio avviso, è

un processo irreversibile. Ciò si-

gnifica che se domani il consu-

matore tornasse ad avere a di-

sposizione i soldi che aveva nel

2004, non li spenderebbe nello

stesso modo. Per esempio, negli

ultimi anni la diffusione del “fai

da te”, nei più diversi settori, è

aumentata in modo esponenzia-

le. I consumatori oggi fanno da

sé, spinti dalla necessità di ri-

sparmiare, ma anche indotti dal

desiderio di fare qualcosa con le

proprie mani. Si prepara una tor-

ta, imbianca casa oppure si fa la

manicure. Questo è un fenomeno

destinato a rinforzarsi a prescin-

dere dall’andamento della crisi».

In definitiva vivere è consumare o

meglio consumare è vivere?

«Non direi che consumare sia vive-

re quanto piuttosto che acquistare,

possedere e usare beni e servizi sia

uno strumento indispensabile per

definire, e ovviamente ridefinire,

la propria identità. Attraverso ciò

che comperiamo noi esprimiamo

ciò che siamo, e ciò che vorremmo

essere, diciamo in cosa crediamo,

che cosa vogliamo per il nostro fu-

turo, e per quello dei nostri figli, co-

me ci relazioniamo agli altri». �

ANNA ZINOLAsul blog crisiesviluppo.manageritalia cura la rubrica

#consumatoreachi?



MAGGIO 201330

Intervista

prospettive incerte date dall’at-

tuale scenario instabile. Francia e

Italia: il rapido indebolimento

del mercato del lavoro, la rile-

vante sovracapacità di produzio-

ne industriale e gli alti costi del

lavoro significano probabilmente

ulteriori ristrutturazioni. Spagna/

Portogallo/Grecia: tasso di disoc-

cupazione molto alto (+25%), an-

cor maggiore quello giovanile

(+50%), nessuna crescita del la-

voro. Europa dell’Est: ancora for-

temente focalizzata sulla produ-

zione. Questi mercati continuano

a mostrare una forte crescita gra-

zie ai bassi costi di produzione e

Qual è l’attuale scenario del mer-

cato europeo del lavoro e in cosa

si differenzia l’Italia?

«Il mercato del lavoro è molto di-

versificato da paese a paese. Ec-

co qualche punto principale.

Germania/Svizzera/Paesi nor-

dici: mercato stabile che presen-

ta dei gap in alcune aree di alte

competenze specifiche (sia a li-

vello di management che di lavo-

ro specializzato); ma l’alta dipen-

denza dall’export potrebbe avere

impatti negativi. Regno Unito:

mercato stabile principalmente

dovuto allo slittamento verso il

lavoro temporaneo e part-time;

Eliana Sambrotta

PASC

AL S

CHEI

WIL

LER

È managing director di Lee Hecht Harrison/

Dbm Italia dal 2011 e di Lee Hecht Harrison

Svizzera dal 2006.Lhh/Dbm fa parte del grup-

po Adecco e si occupa di servizi di career tran-

sition, leadership development, career deve-

lopment e change management per aziende

interessate a sviluppare i propri talenti.

Dare alla propria carriera una svolta più internazionale,che apra maggiori opportunità, lo si può fare anche da ca-sa. Dalla piccola media azienda italiana in cui ci trovia-mo. L’importante è essere proattivi, fare networking, sa-pere bene le lingue e soprattutto voler sfidare continua-mente se stessi. In che direzione sta andando la profes-sione manageriale in Europa e come gestire la propriacarriera ce lo spiega Pascal Scheiwiller, managing direc-tor di Lee Hecht Harrison/Dbm Italia e di Lee Hecht Har-rison Svizzera.

MANAGER INMOVIMENTO

••11INTERVISTA.scheiwiller 14-05-2013 12:21 Pagina 30

MAGGIO 2013 31

teressate a ristabilire questa

fiducia e credibilità. Serve

il rispetto dei principi eti-

ci, la modestia, l’essere

un buon esempio, un

vero leader con umiltà,

servendo la società e

l’azienda invece che

se stessi».

Cosa chiedono oggi le aziende a un

manager?

«Le richieste sono differenti in

base ai bisogni strategici del-

l’azienda, però ci sono alcuni re-

quisiti comuni. Vera leadership e

non gestione delle persone che

include capacità di ascolto e di

coaching, impegno verso i di-

pendenti, ispirazione, fiducia e

obiettivi di sviluppo. Flessibilità

e mobilità: il mondo del lavoro

diventa sempre più dinamico e i

parametri stanno cambiando

continuamente. Quindi le azien-

de necessitano di manager che

non solo seguano il cambiamen-

to, ma lo guidino e lo gestiscano

in modo proattivo. Capacità di

lavorare per obiettivi e non solo

di impiego. I cambia-

menti strutturali nell’Europa oc-

cidentale impattano positiva-

mente nel tessuto economico di

quella orientale. Per esempio in

Polonia e Bulgaria è in continua

crescita il numero di servizi for-

niti in outsourcing».

E per quanto riguarda il mercato

del lavoro manageriale?

«È strettamente correlato alle con-

dizioni del mercato del lavoro ge-

nerale. Inoltre si nota una crescen-

te mobilità di manager, per esem-

pio dall’Italia alla Svizzera (o ver-

so altri paesi con gap di competen-

ze). In generale emerge il desiderio

dei manager dei paesi del Sud Eu-

ropa di lasciare il proprio paese per

altre mete europee. Pertanto sono

sempre di più i lavoratori italiani

di alto profilo che si spostano in

Svizzera, Germania e paesi del

Nord. E il ruolo manageriale di-

venta sempre più internazionale e

multiculturale, anche nelle azien-

de locali. Infatti, anche le imprese

italiane conside-

rano sempre più spesso di assu-

mere manager provenienti da al-

tri paesi per incrementare la loro

posizione e le loro competenze in-

ternazionali. Ciò significa che i

manager locali hanno molti più

“concorrenti”, oltre al fatto che al-

cune competenze, come le lingue,

diventano essenziali».

Qual è il ruolo del manager oggi?

«Da un punto di vista sociale i ma-

nager devono prendersi più re-

sponsabilità e agire come esempio

rispettando l’integrità morale. Ne-

gli ultimi due anni la loro credibi-

lità è scesa significativamente in

molti stati. Il fatto che il gap tra

l’operaio e il manager affermato

diventa più ampio e che alcuni top

manager si comportano in modo

egocentrico e arrivista porta alla

conseguenza che il ruolo del mana-

ger non sia percepito molto bene.

Per la serenità sociale e il buon fun-

zionamento di un paese, la fiducia

nel suo management è la chiave! E

così come le aziende necessitano di

un ambiente stabile e produttivo,

allo stesso modo devono essere in-

«Da un punto di vistasociale i manager

devono prendersi piùresponsabilità e agire

come esempio rispettandol’integrità morale»


MAGGIO 201332

Intervista

per incarichi: le aziende cercano

manager indipendenti che pren-

dano le proprie responsabilità,

che mostrino un approccio forte-

mente proattivo agendo nell’in-

teresse dell’azienda. Centraliz-

zazione del cliente: indipenden-

temente dal fatto che il manager

operi nell’area commerciale o no.

In questo deve essere il miglior

esempio per tutti in azienda. Co-

raggio manageriale di prendere

decisioni e dare chiare direttive:

oggi c’è molta confusione e incer-

tezza, la maggior parte della gen-

te ha bisogno di manager e lea-

der che prendano responsabilità.

Abbiamo bisogno di capitani!».

E cosa chiederanno in prospettiva?

«Effettivamente non so quali skill e

attitudini saranno richieste nello

specifico in un futuro prossimo. La

società, i mercati e le condizioni

cambiano così velocemente e mo-

strano così tante dinamiche oggi.

Ma più il manager manterrà gran-

de flessibilità, mobilità e voglia di

migliorare, più si potrà dire prepa-

rato per le sfide del futuro. Mai af-

fidarsi solo all’esperienza, mai

contare sugli ultimi successi, esse-

re sempre svegli e pronti a reinven-

tarsi e a cambiare. Osservare, riflet-

tere e agire proattivamente!».

Quanto conta per un manager

un’esperienza internazionale?

«È la chiave per lo sviluppo delle

competenze di un manager. Molte

aziende (anche nel caso di quelle

medie) hanno clienti, fornitori o co-

munque prospettive internaziona-

li. Per capire i mercati esteri serve

un’esposizione oltreconfine, colla-

borazioni in progetti internaziona-

li, anche temporanee, se non addi-

rittura trasferimenti in altri stati.

Inoltre, aver lavorato in contesti in-

ternazionali aiuta i manager ad

adattare il proprio stile di leader-

ship e comunicazione a differenti

ambiti culturali, previene potenzia-

li ostacoli nell’implementare inizia-

tive che vadano a impattare su di-

versi paesi. Quel che è richiesto

sempre più dalle aziende in questo

contesto internazionale è la lingua.

Specialmente in Italia vedo che an-

che a livelli professionali alti l’in-

glese è ancora limitato e un vero

ostacolo per molti. Già oggi, ma

sempre più in futuro, un inglese

fluente è cruciale. La scarsità di

competenze linguistiche limita in

molte opportunità professionali di

successo».

In quale paese la figura manage-

riale è meglio inserita e quindi

consiglierebbe di fare un’espe-

rienza?

«Non è rilevante in quale paese an-

dare. Penso che si possa imparare

molto ovunque. E non conta molto

apprendere nello specifico di un

paese, della sua cultura manageria-

le o dei suoi mercati. Conta di più

imparare ad assimilare, a essere

flessibili, a essere vincenti in diver-

si ambiti e ambienti culturali. Quin-

di si può fare ovunque! Essere vin-

centi in contesti diversi inoltre crea

molta fiducia in se stessi che si può

sviluppare sotto altri punti di vista.

Infine, la cultura manageriale di

aziende globali ha parecchi punti in

comune, perciò si può imparare

molto anche lavorando in Italia».

Cos’altro deve fare oggi un mana-

ger per gestire al meglio il suo svi-

luppo professionale?

«Ci sono due driver principali di

carriera. Uno è la capacità di fare re-

te, di continuare ad allargare e glo-

balizzare la propria. Cercate di en-

trare a far parte di network interna-

zionali, entrate in contatto con per-

sone straniere. Ci sono un sacco di

modi per farlo: piattaforme online,

eventi, attività. Siate affamati e cu-

riosi, partecipate e contribuite. Non

si tratta solo di conoscere persone

nuove e magari straniere, ma di im-

parare differenti opinioni, approcci

o punti di vista. Il secondo punto è

il desiderio di sfidare se stessi. Cer-

care di migliorarsi ogni momento.

Questa ambizione vi guiderà e aiu-

terà a essere vincenti nella vostra

carriera. Non sono solo i singoli mi-

glioramenti concreti, ma questa at-

titudine, insieme alla mentalità

aperta che ne deriva, a fare di te un

manager migliore!». �

«Mai affidarsi soloall’esperienza, mai contaresugli ultimi successi. Siate affamati e curiosi,partecipate e contribuite!»


SPECIALE ASSIDIR 1

5

LA TUTELALEGALEUna difesa in più per dirigenti e quadri

SUPPLEMENTOD I R I G E N T EMAGGIO 2013

••S.ASSIDIR.OK.5 14-05-2013 12:29 Pagina 1

Per “copertura di tutela legale” si intende un supporto eco-nomico per fronteggiare le spese che si devono sostenere incaso di controversia che comporti l’intervento di un legale. A differenza di quanto avviene per altre casistiche comel’inabilità temporanea, l’invalidità permanente o la non au-tosufficienza, la legge italiana non prevede una tutela di que-sto tipo per i lavoratori da parte di istituti come Inps e Inail.

La tutela legale nel contratto dei dirigentiI ccnl dei dirigenti del terziario sottoscritti da Managerita-lia contengono invece alcune importanti disposizioni (ve-di art. 23) che mirano a tutelare il dirigente nello svolgi-mento delle proprie mansioni lavorative. Le aziende, in-fatti, oltre ad assumere le responsabilità di natura civileverso terzi, sono tenute a sostenere tutte le spese, com-prese quelle di assistenza legale, relative a un eventualeprocedimento penale nei confronti del dirigente e, in ca-so di privazione della libertà personale, a conservargli ilposto di lavoro erogando la relativa retribuzione.Le garanzie e le tutele previste dal ccnl sono escluse nei ca-si di dolo o colpa grave del dirigente e si applicano anchedopo la cessazione del rapporto di lavoro. Le spese, come dicevamo, sono a carico dell’azienda: asua discrezione potrà garantirle anche tramite la stipula diuna polizza assicurativa.

La polizza Tutela legale dell’Associazione Antonio Pastore

Manageritalia ha voluto prestare particola-re attenzione al caso in cui i propri associa-ti debbano affrontare la problematica dellespese legali. È stata perciò predisposta, tra-

mite l’Associazione Antonio Pastore e col supporto di Assi-dir, una specifica e più ampia copertura assicurativa, la “Tu-tela legale”, che non fa riferimento a situazioni conseguen-ti allo svolgimento dell’attività lavorativa prevista, come ab-biamo appena visto, in base ai ccnl sottoscritti da Manage-ritalia, ma piuttosto a eventi relativi alla vita privata degli as-sociati e delle loro famiglie.

I caratteri generali della polizzaPrima di tutto, però, vale la pena ricordare che le stradeper comporre una lite sono sempre e solo due: una ami-chevole e una giudiziale. Il componimento amichevole di una controversia può essereraggiunto anche per il tramite di enti di conciliazione o di me-diazione ma, in caso di fallimento di questo tentativo, si è co-stretti a demandare la definizione all’autorità giudiziaria.Poiché per intentare una causa a tutela dei propri interes-

SPECIALE ASSIDIR2

L’inserto è consultabile sui siti www.manageritalia.it(comunicazione e stampa >> approfondimenti >> tutele su infortuni e altro) e www.assidir.it (sezione Dirigenti).

Eccoci alla quinta tappa dellaraccolta degli articoli necessari per costruire il “vademecum”con le informazioni utili sulle tutele garantite dal nostrocontratto collettivo nazionale.Dopo lo schema riepilogativopubblicato sul numero di ottobre 2012, sono stati analizzati i casi di inabilitàtemporanea, invalidità permanente e perdita dello stato di autosufficienza.Abbiamo poi toccato il delicato tema della morte del dirigente, mentre lo scorsonumero abbiamo approfonditole tutele in caso perdita d’impiego.Vediamo ora la copertura di tutela legale.


si è sempre opportuno affidarsi all’assistenza di un legaleesperto della materia, esistono delle polizze assicurativegrazie alle quali l’impresa di assicurazione assume a pro-prio carico le spese necessarie per la tutela giudiziale ostragiudiziale dei diritti dell’assicurato. Questa è però una delle polizze assicurative meno diffusenel nostro paese e, proprio per questo motivo, Manageri-talia ha ritenuto importante mettere a disposizione unostrumento che permetta un’ulteriore, importante, tutela.E così, grazie alla copertura di “Tutela legale della Conven-zione Antonio Pastore 3140, da oltre 3 anni i dirigenti inservizio, i prosecutori volontari i quadri e i loro familiari han-no automaticamente la possibilità di ricorrere all’assistenzadi un avvocato di fiducia per difendere i propri diritti.Quando? Ogniqualvolta i loro diritti vengano lesi a causadi comportamenti illegittimi da parte di altri soggetti (vi-cini, banche, artigiani, aziende, medici e professionisti,terze parti in genere).Come? Senza la preoccupazione di metter mano al por-tafoglio per far fronte agli oneri per l’assistenza giudizia-le e stragiudiziale sia civile sia penale, fino alla concorren-za di un importo massimo di 15.000 euro per sinistro.La copertura assicurativa, che era inizialmente garantitada Europ Assistance, dal primo gennaio 2012 è affidata aUbi Assicurazioni, che ha incluso anche una serie di mi-gliorie nelle prestazioni. Esaminiamo brevemente le carat-teristiche principali del prodotto.La polizza copre essenzialmente le controversie che han-no origine per fatti e/o eventi della vita quotidiana.

Vertenze di natura contrattuale, extracontrattualee verso gli enti di previdenza obbligatoriaIn materia contrattuale, ad esempio, un assicurato po-trebbe ritenere necessario l’intervento di un legale a fron-

te della consegna di un bene che non corrisponda alle ca-ratteristiche promesse o presentate, ovvero che manifestidifetti già dall’origine nel periodo di garanzia. In questocaso l’assicurato denuncerà il sinistro all’impresa che ten-terà una soluzione bonaria della controversia. Qualoraquesta non dovesse produrre l’esito sperato, l’avvocatoscelto dall’assicurato provvederà a predisporre e notifica-re l’atto di citazione alla controparte e ad assistere lo stes-so in tutte le fasi di giudizio fino alla sentenza.La seconda grande casistica ammessa alle coperture di po-lizza è l’azione finalizzata al risarcimento di un danno ex-tracontrattuale, cioè una vertenza che non nasca da unaviolazione di contratto. Per esempio, durante una giorna-ta sugli sci l’assicurato viene investito da uno sciatore ri-portando lesioni, anche gravi; in questo caso, potrà ricor-rere all’assistenza del proprio avvocato per chiedere il ri-sarcimento dei danni subiti.Una terza categoria di spese legali previste dalla copertu-ra riguarda i procedimenti di tipo penale descritti piùavanti. L’ultima casistica contemplata si riferisce alle ver-tenze con gli enti di previdenza obbligatoria (esem-pio: Inps e Inail).

Vertenze di lavoro e procedimenti penaliCon “vertenze di lavoro” si fa riferimento a contrasti natiall’interno del rapporto tra dipendente e datore di lavoro,inclusi quelli tra un familiare del titolare della copertura (di-rigente, ex dirigente prosecutore volontario della conven-zione Antonio Pastore, quadro) e il proprio datore di lavo-ro, anche se diverso da quello del dirigente o quadro iscrit-to a Manageritalia. Molto importante: la copertura è pre-stata esclusivamente per le spese della fase giudiziale.È bene ribadire la differenza fondamentale tra questa co-pertura e il dettato dell’art. 23 del ccnl Manageritalia, ri-

SPECIALE ASSIDIR 3

La procedura da seguire è comune a tutte le casistiche di even-to che hanno originato il danno.Immediatamente dopo il verificarsi del primo evento in cui vie-ne violato o si presume che venga violato un diritto dell’assicu-rato, è necessario che questi comunichi formalmente ad Assidirquanto è avvenuto utilizzando l’apposito modulo di segnalazio-ne scaricabile dal sito www.assidir.it >> Dirigenti e Quadri >> se-zione Tutela legale.L’assicurato dovrà comunicare il nominativo del proprio avvoca-to, che lo assisterà nello sviluppo della vertenza e dovrà tenereaggiornata la propria posizione inviando ad Assidir copia di tut-ti i documenti che sono stati prodotti. In questo modo l’assisten-za nella gestione della controversia potrà essere prestata in ma-niera puntuale e completa.La tempestività della denuncia e delle successive decisioni in me-rito alla strategia da seguire nella vertenza è un punto fonda-

mentale della copertura assicurativa. La denuncia, infatti, nondeve arrivare “a cose fatte”, cioè a conclusione o in fase avan-zata del contenzioso, e l’impresa di assicurazioni deve esseremessa sempre in condizione di poter preventivamente confer-mare l’operatività della polizza e autorizzare l’attività legale, pe-na il rifiuto della copertura. È importante ricordare che non bi-sogna procedere mai a una “transazione” con la controparte pri-ma di aver ottenuto il benestare di Ubi Assicurazioni.A conclusione della controversia, l’impresa di assicurazioni rim-borserà, nei limiti previsti, tutte le spese sostenute dall’assicura-to, che consistono principalmente nelle fatture del legale, spesedi eventuali perizie, eventuali diritti di domiciliazione spettanti aun legale incaricato fuori dalla circoscrizione in cui si discute unacausa, spese legali della controparte in caso di soccombenza otransazione autorizzata, spese amministrative (contributo unifi-cato e oneri di registrazione).

LA PROCEDURA DA SEGUIRE


SPECIALE ASSIDIR4

portato nel primo paragrafo. Il ccnl riguarda esclusiva-mente il dirigente in attività per il caso di spese legali perfatti legati all’attività lavorativa verso terzi. La polizza An-tonio Pastore riguarda invece un contenzioso “interno”tra il lavoratore subordinato di qualsiasi qualifica (dirigen-te, quadro, impiegato, operaio) e il datore di lavoro.Con “procedimenti penali” ci troviamo invece di fronte atutte quelle situazioni in cui il procedimento giudiziale è fon-dato su di un delitto di tipo “colposo”. Caso classico: peruna persona che inavvertitamente ha provocato a un terzolesioni fisiche di un certo rilievo viene aperto d’ufficio un pro-cedimento di tipo penale di natura, appunto, colposa. Non è invece prevista la copertura dei delitti di tipo “do-loso”, in cui l’imputazione parla di volontarietà da partedel soggetto di arrecare un danno a terzi. Bisogna preci-sare che, anche nel momento in cui nel corso del giudiziol’imputazione venisse derubricata a delitto colposo, ve-nendo quindi modificata la natura dell’accusa, la polizzanon potrebbe comunque intervenire.

Mediazione e ammissione al passivo e altri casi particolariEsistono poi casi in cui le parti tentano il ricorso alla cosiddet-ta “mediazione”, che dopo la recente pronuncia della consul-ta non è più obbligatoria, pur rimanendo una strada percorri-bile per evitare un giudizio coi tempi e le spese che ciò com-porta. In questi casi l’intervento della polizza è per coprire le in-dennità spettanti all’organismo di mediazione oltre agli ono-rari per il legale, fino a un importo massimo di 2.000 euro. Un altro caso molto particolare è la cosiddetta “ammis-sione al passivo”, indispensabile ad esempio per recupe-rare degli importi non pagati dall’azienda prima che fal-lisse presso la quale si prestava la propria attività; anchein questa situazione la polizza interviene con un contribu-to pari a 1.000 euro.Infine, evidenziamo la copertura delle spese legali legatea contenziosi che si riferiscono alla dimora in cui si risie-de, quindi non relative al domicilio dell’assicurato (peresempio: seconde case).Gli ultimi due casi citati richiederebbero troppo tempo e spa-zio per poter essere descritti in questo articolo, ma il nostroscopo non è quello di sostituirci agli esperti e agli specialistima, piuttosto, quello di sensibilizzare l’associato sulla dispo-nibilità di una copertura spesso dimenticata.

ASSIDIR

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Per tutte le informazioni, la modulistica e le condizioni di assicurazione:www.assidir.it >> Sezione Dirigenti e Quadri >> Tutela Legale

Per scaricare il modulo di denuncia di sinistro vedi alla stessa pagina il menù di destra “Denuncia di sinistro”Numero verde Assidir: 800401345 - email: [email protected] - fax: 0229523022

Da non dimenticare In qualsiasi occasione ci si trovi a dover ricorrere all’intervento di un legale per una con-troversia, la prima cosa da fare è inviare ad Assidir il modulo di segnalazione dell’evento debitamente compilatoper poter avviare la procedura di apertura del sinistro e verificare, con gli esperti di Assidir, se il caso ricorre in lineadi massima tra quelli coperti dalla polizza ed eventualmente con quali limiti o prerequisiti.

Alcuni dettagli sulle prestazioni offerteElenchiamo, in estrema sintesi, alcuni dettagli sulle presta-zioni offerte, con particolare riguardo ai valori in gioco eai limiti di rimborso.Per tutte le casistiche di spese, il valore minimo del “valo-re in lite”, cioè del quantum su cui si sta discutendo conuna controparte (non si tratta quindi dell’importo dellafattura rilasciata da un legale), deve essere di 1.000 euro:è evidente che sia antieconomico istruire una pratica dirimborso per un valore di questo tipo.Esiste invece un limite massimo del “valore in lite ammes-so”, che vale però esclusivamente per le vertenze di tipocontrattuale, per esempio relative a un bene acquistato edifettoso. Tale limite è pari a 30.000 euro, ciò significa cheil valore massimo della controversia non deve superarequesto importo. Ribadiamo invece che non c’è limite peril valore in lite relativo ad altre casistiche, come le verten-ze con gli istituti di legge, col datore di lavoro da parte diun dipendente, per imputazioni di penale colposo ecc.Per quanto riguarda le parcelle dei legali e le altre speseassicurate, la polizza prevede un massimale fino a 15.000euro per ogni vertenza e stabilisce un sottolimite di rim-borso percentuale pari al 20%: questo perché, ad esem-pio, a fronte di un bene del valore di 1.000 euro non ègiustificabile un rimborso di spese legali di importo ana-logo o addirittura superiore. Questo limite non vale peròper le vertenze più delicate ammesse dalla polizza, cioèquelle relative al lavoro dipendente, alla difesa penale everso gli istituti di legge (ad esempio, Inps e Inail).Il massimale 15.000 euro vale per ogni sinistro che si pos-sa verificare nel corso di un anno.

Le principali esclusioniDi alcune limitazioni ed esclusioni abbiamo già detto nelcorso dei paragrafi precedenti. È importante però ricorda-re che sono inoltre escluse le controversie relative a:– diritto di famiglia;– istituti contrattuali Manageritalia (Fondo Mario Negri,

Fasdac, Associazione Antonio Pastore, Cfmt);– compravendita immobiliare, costruzioni o ristruttura-

zioni in cui sia necessaria un’autorizzazione amministra-tiva, dimore saltuarie o date in locazione;

– uso o proprietà di veicoli a motore;– giochi di fortuna, multe ammende e sanzioni in genere.



LEADERNON PROFIT

MI PIACE IMMAGINARE ILFUNDRAISING come

la neve sulla cima di un’alta montagna. Spesso,

da lontano, è la prima e sola cosa che la gen-

te nota, ma sotto la neve c’è una mon-

tagna, cioè una struttura organizza-

ta che sta portando avanti un du-

Terzo settore

MAGGIO 201334

In un ambito in forteespansione, con ancoraalcune contraddizioni,diventa cruciale il ruolo dei manager.Competenze, obiettivi e governance: ecco l’identikit di chi gestisce questeparticolari aziende

Valerio Melandri

ro lavoro al servizio di coloro che hanno bisogno.

Negli ultimi anni, il ritiro del mondo pubblico dal fi-

nanziamento del settore non profit, la tendenza a

vincolare le donazioni a progetti sociali che offra-

no risultati certi e la competizione prodotta dal-

l’aumento delle organizzazioni non profit (secon-

do l’ultimo censimento Istat siamo passati da circa

235.000 istituzioni non profit nel 2001 a circa

475.000 nel 2012), ha generato all’interno delle orga-

nizzazioni una serie di reazioni indicative della neces-

sità di sostituire le obsolescenti modalità di raccolta

fondi con nuove e più adeguate metodologie.

È tempo di ripensare il settore non profit, di infondere in es-

so innovazione e strategie di investimento che sviluppino rela-

zioni di lunga durata con i volontari e i donatori. Relazioni che de-

vono essere basate su una comprensione reciproca fra organizzazioni e

rispettivi donatori, allo scopo di ottenere un miglioramento della qua-

lità della comunità di appartenenza. Ma per fare questo occorre partire

dall’alto, dalla leadership del non profit.

Obiettivo fundraising

Parlare di fundraising significa parlare di un sistema dinamico, il cui pri-

mo punto di forza, la prima pietra angolare, deve essere il consiglio di-

rettivo (la cosiddetta governance). Se un’organizzazione non profit si pre-

••13TERZOSETTORE 14-05-2013 12:22 Pagina 34

non profit circa tutto ciò che rien-

tra nella sfera del fundraising. Per

citare un esperto americano del

settore, Dan Pallotta, “i fundraiser

sono la pecora nera del settore non

profit”, visti da tutti come “lavora-

tori di serie b” rispetto allo staff che

si occupa di gestire e realizzare i

progetti e i programmi dell’onp.

Ma questo è un paradosso, poiché

senza fundraising non ci sono pro-

grammi! Quindi meno investiamo

in questa attività e meno fondi ab-

biamo a disposizione per i proget-

ti e, di conseguenza, minore è il ri-

sultato che riusciamo a generare a

favore della società.

Oggi, il settore non profit manca di

professionalità, di formazione al

management e di capacità di sele-

zione dei dirigenti. Il deficit di lea-

dership è il frutto di due condizio-

ni: le scarse candidature e la do-

manda in crescita. Si tratta di

un’economia da “Alice nel paese

delle meraviglie”, in cui tutto è al

contrario, dove la causa del deficit

è dovuta alle poche candidature e

alla forte domanda!

bi, trovino punti d’incontro e sin-

tonia, geometrie variabili con cui

allestire ogni volta soluzioni diver-

se e innovative. Il consiglio diretti-

vo (o consiglio d’amministrazione)

è l’organo fondamentale per la ge-

stione di qualsiasi attività, non de-

ve dunque mai essere esanime,

muto e passivo, ma costantemente

partecipe dei processi in corso, a te-

stimonianza della sua responsabi-

lità etica e del pieno adempimento

delle sue facoltà di governance. Il

direttivo deve essere attivamente

coinvolto nella pianificazio-

ne della raccolta fondi e

deve dimostrare inte-

grità e credibilità

pubblica, in pro-

porzione alla fi-

ducia ad esso

conferita dal-

la comunità

stessa.

Leadership

“illuminata”

È fondamentale

per il successo del

non profit e del fun-

draising la presenza,

dunque, di una leadership

“illuminata”, ovvero di persone

in grado di guidare l’organizzazio-

ne verso gli obiettivi della raccolta

fondi e fornire allo staff il suppor-

to necessario affinché l’iniziativa

possa avere successo. Troppo spes-

so nel nostro paese si assiste a una

mancanza di coinvolgimento e

comprensione da parte della stessa

governance delle organizzazioni

35MAGGIO 2013

È tempo di ripensare il settore non profit, di infondere in esso

innovazione e strategie di investimento chesviluppino relazioni di lunga durata con

i volontari e i donatori

senta solida e ben strutturata sul

piano delle risorse umane (a parti-

re dalla governance), il fundraising

ha già delle buone basi su cui con-

tare. Non si tratta, qui, di creare un

monolite statico e inamovibile (si-

tuazione spesso presente all’inter-

no delle onp italiane) bensì di met-

tere in moto un organismo vitale,

dinamico, i cui elementi struttura-

li siano in continua intersezione

fra loro, intessano contatti, scam-


Terzo settore

Il responsabile fundraising

Il miglior responsabile fundraising

trae la leadership non dal potere

ma dalla propria motivazione a ser-

vire e ha come caratteristica essen-

ziale il carisma, insieme a responsa-

bilità, buon umore, conoscenza de-

gli scopi dell’organizzazione e del-

la sua situazione corrente, rispetto

della comunità, sensibilità, corag-

gio (il fundraising non è un posto

per persone “fragili”), caparbietà,

ottimismo, capacità di parlare al

pubblico e volontà di donare unita

alla capacità di stimolare gli altri a

donare.

I possibili candidati al ruolo di re-

sponsabile fundraising vanno ri-

cercati tra i professionisti del set-

tore, ovvero tra coloro che si sono

formati specificatamente nella

raccolta fondi e che ricoprono ruo-

li di responsabilità già da diversi

anni. Sebbene alcune caratteristi-

che del potenziale leader debbano

essere ritenute indispensabili (ci si

riferisce a impeccabile integrità

della persona, capacità di ascolta-

re, abilità di motivare, impegno e

passione messi nel lavoro e nella

causa, sensibilità e coinvolgimen-

to nella mission, energia e perse-

veranza), altre doti/competenze

richieste devono essere ricondotte

più nello specifico al settore in cui

opera l’organizzazione non profit

che ricerca il leader e alla tipolo-

gia/storia stessa della onp. È im-

portante tenere bene a mente,

inoltre, che quello del fundraiser

non è un mestiere che può essere

improvvisato. Il fundraising è

un’attività complessa e improvvi-

sarsi in questo ruolo, soprattutto

ai livelli più alti, porta spesso a

una inutile perdita di risorse.

In Italia, “non profit” troppo spesso vieneconfuso con “non pagato”


37

I paradossi del non profit

Come abbiamo detto, per

poter emergere, crescere e

generare un impatto im-

portante sulla società, le or-

ganizzazioni non profit han-

no bisogno di professionisti,

hanno bisogno dei fundraiser.

Persone formate, selezionate,

capaci e dotate di tutte quelle

caratteristiche che abbiamo vi-

sto. Tuttavia, in Italia “non pro-

fit” troppo spesso viene confuso

con “non pagato”. Ecco dunque

la contraddizione. Abbiamo biso-

gno di professionisti formati, di

personale di alto livello, tuttavia

non è possibile retribuirlo come

meriterebbe. Le imprese profit

possono remunerare le persone

in base al loro valore e alla loro

bravura, mentre il settore non

profit è frenato da limiti arbitrari

basati sulle emozioni e sui senti-

menti. Nelle imprese profit gli

stipendi vengono pagati in base

al valore che viene prodotto. Tut-

to questo non accade, invece, nel

non profit, nel quale ci si indigna

a sentire che qualcuno guadagna

ingenti somme di denaro e, istin-

tivamente, si ha una reazione ne-

gativa. Il risultato di tale precon-

cetto è la non adeguata retribu-

zione del personale e, in partico-

lare, dei manager, alle cui elevate

responsabilità non corrisponde

quasi mai una giusta retribuzio-

ne. Ma se continuiamo a chiede-

re ai manager delle organizzazio-

ni non profit di lavorare esclusi-

vamente in nome del sacrificio e

dell’altruismo, come si fa-

rà a trovare responsabili per

riempire i posti vacanti, in questo

che è un settore in forte crescita?

Retribuzione,

un nodo da sciogliere

Un’indagine svolta sui compensi

ricevuti dai laureati in Economia

aziendale dieci anni dopo la fine

dell’università, ha messo in evi-

denza che, su un campione con età

media di 38 anni, il costo azienda-

le di tali laureati è di 80.000 euro al-

l’anno. Al contrario, lo stipendio

medio lordo del direttore generale

di un’organizzazione non profit

che ha a che fare con la sanità è di

36.000 euro e quello del direttore

generale di un’organizzazione che

si occupa di fame nel mondo è di

24.000 euro. Pensateci un attimo.

È difficile convincere chi può gua-

dagnare potenzialmente 80.000 eu-

ro l’anno a sacrificarne 50.000 per

diventare il direttore generale di

un’organizzazione che combatte la

fame nel mondo. Aquesta persona,

in effetti, costa meno

donare 20.000 euro l’anno a una

onp, ottenendo così una deduzio-

ne fiscale di circa 10.000 euro e

mantenendo comunque un guada-

gno di 40.000 euro, con l’ulteriore

vantaggio di essere considerato da

tutti “un benefattore” e di avere co-

sì la stima della comunità.

Naturalmente, con ciò non si inten-

de dire che coloro che lavorano nel

non profit e nel fundraising do-

vrebbero vedersi aumentati i loro

stipendi a prescindere dal valore

che producono; semmai è vero il

contrario, ovvero che coloro che

non producono valore dovrebbero

essere mandati via dalle organiz-

zazioni non profit. Ma è del tutto

evidente che, anche se i soldi non

fanno la felicità, molti dei possibili

talenti in grado di portare un gran-

de contributo al settore probabil-

mente non lo prendono in conside-

razione per non essere costretti a ri-

nunciare a larghe fette di reddito.

Se, dunque, sono dei santi quelli

che cerchiamo per lavorare nel non

profit, allora probabilmente non ce

ne sono abbastanza. �

MAGGIO 2013

Un momento dei lavoridel Festival del fundraising2012


SI È PARLATO FIN TROPPO delle meraviglie del digita-

le, delle sue capacità di cambiare i destini delle aziende

e fare arricchire i suoi start-upper. Automazione, capa-

cità di governo di processi complessi, simulazione di

comportamenti futuri, contenuti personalizzati, poten-

za infinita di calcolo, monitoraggio in tempo reale dei

Tecnologia

MAGGIO 201338

La rivoluzione digitale ha semplificato i processi in molti ambiti della nostra vita,ma ora sta emergendo il rovescio dellamedaglia: problemi,aspetti critici einquietanti cheridimensionanol’entusiasmo verso il web

Andrea Granelli

dati ambientali, lavoro virtuale, nuovi device iper-potenti... L’elenco po-

trebbe continuare a lungo. Oggi però anche gli aspetti critici stanno

prendendo spazio sia sui giornali sia, e forse soprattutto, nella testa di

manager e imprenditori.

Il tema è delicato e complesso e va pertanto inquadrato e compreso in

maniera non preconcetta ma all’interno delle più generali dinamiche

dell’evoluzione tecnologica e quindi nella sua articolazione e comples-

sità, innanzitutto per restituirne la ricchezza, l’applicabilità diffusa e an-

che la sua fascinosità, persino nelle dimensioni più criticabili.

Non basta infatti minimizzare o esorcizzare il lato oscuro della Rete per

contrastare il crescente sospetto nei suoi confronti, delle sue potenti tec-

nologie e soprattutto il timore che le sue promesse – spesso enfatizzate e

generalmente accettate acriticamente – non possano essere mantenute.

Il tema non è recente, ma nell’ultimo periodo la sua rilevanza è cresciu-

ta con vigore. Le inesattezze e falsificazioni di Wikipedia, il potere sot-

terraneo e avvolgente di Google, la fragilità psicologica indotta dagli

universi digitali, il finto attivismo politico digitale svelato dall’espres-

sione clicktivism, il diluvio incontenibile della posta elettronica, il pau-

roso conto energetico dei data center, i comportamenti “scorretti” dei

nuovi capitani dell’impresa digitale sono solo alcuni dei problemi che

stanno emergendo, con sempre maggiore intensità e frequenza.

UN“MOSTRO”CHIAMATOINTERNET

••14TECNOLOGIA.GRANELLI 14-05-2013 14:45 Pagina 38

Aziende a rischio?

Non parliamo di rigurgiti tecnofo-

bici ma di fatti concreti che inco-

minciano a minacciare le solidità

aziendali. Prendiamo ad esempio

l’energia. Il New York Times ha re-

centemente denunciato che i data

center hanno consumato nell’ulti-

mo anno 30 miliardi di watt di elet-

tricità a livello mondiale, quanto

l’energia prodotta da 30 centrali

nucleari. DatacenterDynamics sti-

ma inoltre che l’anno prossimo

questo consumo crescerà del 20%.

Questi numeri sono ancora più in-

quietanti se misuriamo la ridon-

danza e la “sporcizia digitale” pre-

sente online: secondo Idc, società

nell’ambito della ricerca di merca-

to, il 75% del mondo digitale è una

copia, mentre Icf International sti-

ma che già nel 2009 la “posta-pat-

tumiera” rappresentava il 97% di

tutte le mail in circolazione (62mila

miliardi di messaggi).

Oltre a creare problemi di per sé,

queste criticità stanno inducendo

tre nuovi comportamenti sempre

più diffusi che possono creare an-

cora più problemi: impoverimen-

MAGGIO 2013 39

I data center hannoconsumato nell’ultimo

anno 30 miliardi di watt di elettricità a livello

mondiale, quanto l’energia prodotta

da 30 centrali nucleari


MAGGIO 201340

Tecnologia

Gartner Group, di ogni rivoluzio-

ne tecnologica – potrebbe essere

drammatica, soprattutto in que-

sti tempi di crisi e di discontinui-

tà. Rischierebbe infatti di inter-

rompere quel flusso di innova-

zione e sperimentazione che è

sempre accompagnato da sogni,

spericolatezze, errori e rischi. E ci

sono già le prime avvisaglie: ad

esempio, l’articolo di fondo su

The Economist del 12 gennaio tito-

la evocativamente “Innovation

pessimism”.

Il guardare con sospetto questi

atteggiamenti – estremi, scomodi

ma sempre connaturati alla ricer-

ca del nuovo – rischia di aprire

nella ricerca e nell’innovazione

legata al digitale una fase di con-

servazione, di sospettosità e di

contabilizzazione ragionieristica

della sperimentazione che può

essere deleteria.

È dunque necessario comprende-

re davvero il fenomeno e non fer-

marsi alla superficie, spesso luc-

cicante ma ingannevole. E poi va

costruita una cultura del digitale,

che apra a una maggiore com-

prensione, anche degli aspetti

più scomodi, e che, soprattutto,

dia indicazioni su come maneg-

giare queste tecnologie, su cosa

possiamo chiedergli e che cosa va

assolutamente evitato.

Vademecum

per l’ecosistema digitale

Ciò che serve è dunque molto di

più di una banale alfabetizzazio-

ne digitale, di un addestramento

agli strumenti digitali o ai suoi

linguaggi sempre più criptici.

Ciò che serve è una vera e propria

guida che ci aiuti a cogliere le pe-

culiarità di questo straordinario

ecosistema reso possibile dal di-

gitale, e a guidarne le logiche pro-

gettuali e i processi di adozione,

tenendo a bada nel contempo le

sue dimensioni problematiche.

Una guida che aiuti cioè a co-

struire una strategia capace di

definire i contenuti della futura

“Agenda digitale aziendale”.

Il cuore di questa strategia si deve

basare su un assunto fondamenta-

le: ripartire dai problemi da risol-

vere o dalle concrete opportunità

da cogliere e non (più) dal potere

abilitante delle tecnologie (o me-

glio dalle loro promesse). Ciò ri-

chiede di rimettere al centro i pro-

cessi operativi e i dati effettiva-

mente utili: la tecnologia viene in

un secondo momento, solo “su

Va costruita una cultura del digitale, che apra a una maggiorecomprensione, anche degli aspetti più scomodi, e che dia indicazioni su come maneggiarequeste tecnologie, su cosa possiamochiedergli e che cosa va assolutamente evitato

Ne parliamo anche sul blog crisiesviluppo.manageritalia.it

La peste del XXI secolo? Il diluvio della posta elettronica e delle riunioni inutili, aumentate grazie alla facilità di organizzarle in remoto.

to informativo, alienazione infor-

matica e “pensiero unico” del di-

gitale. Fenomeni subdoli, poco

apparenti, ma in agguato e poten-

zialmente temibili. Il loro contra-

sto parte innanzitutto da un loro

svelamento. La posta in gioco è

molto alta. Non solo per gli spre-

chi e i danni che un cattivo utiliz-

zo di queste potenti tecnologie

comporta. Una disillusione del

digitale, e in generale dell’inno-

vazione, causata da uno svela-

mento non guidato e contestua-

lizzato di molti suoi errati utiliz-

zi e false promesse – fenomeno in

parte costitutivo e tipico, come ci

ricorda la società


41

chiamata”. Le strategie technolo-

gy-driven hanno ormai mostrato

il fianco. Questo approccio ha al-

cune specifiche implicazioni. In-

nanzitutto forza ad analizzare i

processi e reingegnerizzarli prima

di introdurre l’automazione.

Troppo spesso si sono automatiz-

zate procedure inutili e una volta

automatizzate diventano una bar-

riera al cambiamento e cristalliz-

zano lo status quo.

In secondo luogo pone il dato uti-

le al centro della progettazione:

big data non è necessariamente

una buona notizia, anzi... Come ci

ricorda il grande poeta Coleridge

nella sua Ballata del vecchio marina-

io: «Acqua, acqua dovunque e

neppure una goccia da bere». In

generale più dati dobbiamo gesti-

re, più costi dobbiamo sostenere e

più aumenta il rischio di perdere

di vista i dati effettivamente utili,

di non riconoscerli. Il valore di un

dato deve nascere dalla conoscen-

za approfondita dei processi ope-

rativi o dei comportamenti dei

clienti e non può essere solo sve-

lato da algoritmi neurali quasi

magici; il data mining a oggi ha

trovato poche pepite e questo pro-

blema si acuirà con il crescere dei

“dati spazzatura”.

Un fiume di email e

riunioni inutili

Infine va affrontato lo scabroso

tema del diluvio della posta elet-

tronica e delle riunioni inutili,

lunghissime e inefficaci, vera e

propria “peste del XXI secolo”. In

particolare queste ultime sono

letteralmente esplose grazie alla

facilità con cui si possono orga-

nizzare in remoto.

Il tema non è naturalmente limi-

tarsi a ridurre forzosamente que-

sti eventi o cambiare strumento,

ma analizzare in profondità i pro-

cessi e i comportamenti sottesi

per comprendere perché queste

criticità si manifestano con tale

frequenza.

Bisogna dunque incominciare a

misurare in maniera oggettiva

l’impatto economico del “lato

oscuro”, facendo emergere anche

i costi nascosti, spesso non conteg-

giati. Non solo gli elevati costi in-

frastrutturali, gli sprechi (acquisto

di software inutili o sostanzial-

mente inefficaci, device obsoleti

troppo rapidamente), la perdita di

efficienza, ma anche gli elevati

consumi energetici, l’impatto am-

bientale non trascurabile, la perdi-

ta di efficacia (e di concentrazio-

ne) e la progressiva incapacità di

pensare out-of-the-box. �

MAGGIO 2013

MANUALE DI SOPRAVVIVENZA PER LA RETELa dimensione problematica della rivoluzione digitale è ormai un te-ma ineludibile che va compreso all’interno delle più generali dinami-che dell’evoluzione tecnologica. Questo libro vuole innanzitutto con-tribuire a leggere il fenomeno nella sua articolazione e complessitàper restituirne la ricchezza, l’applicabilità diffusa e anche il suo fasci-no, persino nelle dimensioni più critiche e criticabili. Ma il vero obiet-tivo è contribuire a contrastare il crescente sospetto nei confronti del-la Rete e delle sue potenti tecnologie e il timore che le sue promes-se non possano essere mantenute. Il saggio Il lato oscuro del digi-tale (Franco Angeli) di Andrea Granelli non vuole dunque offrire unabanale alfabetizzazione, ma si pone come vera e propria guida che

ci aiuta a cogliere le peculiarità di questo straordinario ecosistema e a guidarne le logi-che progettuali e i processi di adozione, tenendo a bada le sue dimensioni problemati-che, che vanno comprese e reindirizzate, e non semplicemente rimosse.




••19OUR_POINT+ 14-05-2013 12:25 Pagina 44

MAGGIO 2013 45

1,000 MANAGERSFOR 100 PROJECTS“1.000 manager per 100 progetti” (1,000 managers for 100 projects)

represents the first tangible step of #Prioritalia, the think tank and new

social body established last year based on an initiative by Cida,

Manageritalia and Federmanager with the aim of making expertise and

skills, projects and persons available to politics in order to achieve the

priorities which our country needs urgently.

Thanks to this initiative around one thousand managers who are currently

employed or retired were recruited through Manageritalia’s territorial

Associations – based on the example of the professional voluntary

workgroups – and through Federmanager and will offer support to the local

administrations and to the non-profit organisations in a voluntary form.

To-date, already numerous socially useful non-profit organisations have

been able to improve aspects associated with the administrative,

marketing and communications areas, thanks to the disinterested and

gratuitous contribution of managers, in essence, they improved their

organisation and management, and achieved quality certification, a

requirement that is currently essential to gain access to invitations to

tender and financing.

It is important to create synergies, to rationalise and to render everything

more efficient and sustainable in a period of crisis as is currently being

experienced, in which the labour market has insufficient means. The limited

presence of managers characterises not only private companies, but also the

non-profit initiatives and the public administrations: therefore, there are still

many areas which need improvement. But this is only the beginning and we

hope that with time there will be an increase in the number of candidates in

terms of ideas and commitment and we are confident that initiatives like this

represent added value for the country.

OURPOINTOF VIEW

••19OUR_POINT+ 14-05-2013 12:25 Pagina 45

46

DI BUON GRADO

Piero Valdiserra

MAGGIO 2013

LLa versione più diffusa circa la nasci-ta di questo celebre long drink sostie-ne che il Cuba Libre fu creato per fe-steggiare l’indipendenza di Cuba dal-la Spagna, nel 1898, grazie all’aiutodeterminante degli Stati Uniti. Unbarman cubano avrebbe messo apunto una ricetta che, prevedendoun tipico distillato dell’isola (il rum) euna tipica bevanda statunitense (lacola), avrebbe così unito in modosimbolico le due nazioni. Altri sostengono però che questa èsolo una leggenda retrospettiva: al-l’epoca infatti la cola era utilizzatasoprattutto come medicinale, e lamarca più celebre (la Coca Cola) sidiffuse negli Stati Uniti soltanto apartire dagli anni Venti, per diventa-re autentica bevanda nazionale fragli anni Trenta e Quaranta. A creareil Cuba Libre sarebbero stati così icoltivatori isolani di lime, che al suc-co del frutto locale avrebbero ag-giunto prima il rum e in un secondomomento la cola, vale a dire la nuo-va bevanda proveniente dagli Usa.C’è infine chi attribuisce il nome deldrink al giornale rivoluzionario CubaLibre, fondato nel 1928 da Julio An-tonio Mella. Fin dalla sua nascita, comunque, la

CUBA LIBRE

bevanda ottenne grandi e rapidissimiconsensi. Un impulso decisivo alla suaaffermazione fu dato dal proibizioni-smo americano, durante il quale mol-te partite di rum caraibico venneroopportunamente diluite con dosimassicce di cola, per nasconderel’odore dell’alcool. Con la SecondaGuerra Mondiale il cocktail partì allaconquista del mondo: dove arrivava-no i soldati americani arrivava la Co-ca Cola, e dove arrivava la Coca Co-la arrivava pure il Cuba Libre, icona al-colica dell’American way of life.A favorire il successo planetario delCuba Libre sono stati sicuramente ilbasso costo e la facilità di reperimen-to dei suoi ingredienti, la semplicitàdella preparazione, il gusto marcatoe caratteristico del blend e la flessibi-lità della sua gradazione alcolica. Lamiscela può infatti essere resa più omeno forte dosando opportunamen-te le quantità di rum e di cola. C’è una ricca e pittoresca aneddoticacirca il servizio del drink nella sua iso-la madre. Più che Cuba Libre pare chei cubani lo chiamassero, e lo chiami-no ancora, “mentirita”, vale a direpiccola bugia, dal momento che Cu-ba non è mai stata veramente libera.Altre volte gli avventori dei bar del-l’Isla Grande esprimono la loro richie-sta con una muta gestualità scara-mantica: dapprima si lisciano le guan-ce, come dopo una rasatura, poi conil dito indice eseguono un passaggiodall’estremità sinistra della gola al-l’estremità destra, come a voler mi-mare un accoltellamento. Il tutto asimboleggiare, in maniera certamen-te un po’ truce, la morte della tiran-nia e la riconquista della libertà. gr

ado

La ricetta Iba, che inserisce il Cuba Libre fra i clas-sici contemporanei, prevede questa composizio-ne: 5 cl di rum bianco, 12 cl di cola, 1 cl di succofresco di lime. Si prepara direttamente in un bic-chiere tipo highball riempito con cubetti di ghiac-cio, avendo cura di versare rum e cola contem-poraneamente. Si decora infine il bicchiere conuno spicchio di lime prima di servire.

COME SI PREPARA

••20RUBRICHE.6 14-05-2013 12:27 Pagina 46

MAGGIO 2013 47

ARTE

Claudia Corti

CURIOSITÀ

Il “rosso Tiziano”Considerato vero maestro nell’uso dei colori, stesi con accostamenti auda-ci e ottenuti mescolando pigmenti diversi, Tiziano ne inventò uno in par-ticolare: si trattava di una sfumatura di rosso con cui iniziò a dipingeredrappi, abiti e stoffe preziose. Molto caldo, acceso e brillante, il “rosso Ti-ziano” era composto da una miscela di terra di Siena bruciata, ocra rossae ocra gialla cui l’artista aggiungeva un po’ di nero in base all’intensità delrosso che voleva ottenere.

QQuando Monsignor Della Casa ladescrisse al nipote Alessandro Far-nese, la definì «una nuda che fariavenir il diavolo addosso al CardinalSan Silvestro»: l’apprezzamentomolto esplicito era rivolto alla Danae(foto sopra) di Tiziano Vecellio, inmostra a Roma insieme ad altri qua-ranta capolavori presso le Scuderiedel Quirinale fino al 16 giugno.E sensuale lo era davvero, la prota-gonista della tela dipinta nel 1545dall’artista veneto più osannato ditutti i tempi. Il quadro racconta la vi-cenda mitologica della giovane Da-nae, figlia del re di Argo, prigionierain una torre di bronzo e sedotta daun fantasioso Giove, trasformatosiper l’occasione in pioggia d’oro perpoter penetrare tra le fessure del tet-to dell’inespugnabile torre.Tiziano realizzò il dipinto senza un di-

segno di preparazione e senza farericorso al chiaroscuro, ma stendendodirettamente il colore attraversopennellate morbide e sfatte, con sa-pienti accostamenti di colore tono sutono, riuscendo in tal modo a confe-rire ai suoi soggetti l’effetto magicoe vibrante della luce naturale. Nella Roma di Michelangelo, dovetutto in pittura parlava di valori pla-stici, di un solido disegno prepara-torio, di un’evidente e marcata li-nea di contorno per far emergere lefigure dallo sfondo, la novità intro-dotta da Tiziano – il cosiddetto “co-lorismo alla veneta” – fece scalpo-re e segnò una svolta stilistica im-portante nella lunga carriera del-l’artista cadorino, pur non rispar-miandogli qualche critica.Formatosi stilisticamente nell’am-biente veneto di Giovanni Bellini edi Giorgione, Tiziano Vecellio (Pie-ve di Cadore 1490 - Venezia 1576)fu un abile imprenditore, a contat-to diretto con i potenti, amato econteso dalle corti europee, anchein virtù dei suoi modi aristocratici edella sua abilità diplomatica.Titolare di una bottega, si cimentòcon tutti i generi pittorici, raggiun-gendo ogni volta il successo e la fa-ma internazionale: dalle prime operedegli anni 1510-1515, ancora legatesoprattutto a Giorgione, come la bel-lissima Flora, volto peraltro della mo-stra romana, alle pale d’altare in cuiprese le distanze proprio dai suoimaestri portando le scene sacre nel-l’ambientazione intima e raccolta deinotturni con quella particolare sensi-bilità verso la luce radente; dai sen-suali e morbidi nudi femminili ai cele-berrimi ritratti con cui regalò l’immor-talità a personaggi come Paolo III, ilgiovane Ranuccio Farnese, Carlo V,Filippo II e tantissimi altri.

TIZIANOil più europeo dei pittori italiani

DA NON PERDERETIZIANOScuderie del Quirinale, Romafino al 16 giugno

arte

••20RUBRICHE.6 14-05-2013 12:27 Pagina 47

MAGGIO 201348

Un mondo diplastica

Nella collana “Ibassotti”, l’edi-tore Polillo ha ri-portato alla luce iclassici della sta-gione d’oro del giallo. Tra questi, unodei casi più ingegnosi. Una scatola dicioccolatini giunge inaspettatamenteal Rainbow Club per Sir Eustace da par-te della ditta Mason & Sons. Lui nonapprezza il gesto e la regala a un cono-scente, Graham Bendix, che li offre al-la moglie. Ma i cioccolatini sono statiavvelenati e questa muore dopo pocheore. Sono sei le possibili soluzioni. I go-losi del genere lo divoreranno. Il caso dei cioccolatini avvelenati,Anthony Berkeley, Polillo, pagg. 236,€ 12,40.

Davide Mura

LIBRI

Non aprite quella scatola

Prima di andare al

cinema

Severgnini non fa il “piagnone”

Beppe Severgnini non si unisce al coro deidisfattisti e prova a tracciare alcune linee gui-da per orientarsi in un paese dove la qualitàdella vita è ancora invidiabile. Nonostante l’in-vito a tenere sempre pronta la valigia per coglie-re le opportunità e a essere irrequieti: «una giustaquantità d’irrequietezza è utile. La capacità di cam-biare restando se stessi è importante anche nel lavo-ro». Il giornalista più british d’Italia riconosce che i piùgiovani hanno tutto il diritto di protestare e condivi-de le parole del presidente della Banca centrale euro-pea Mario Draghi, che riferendosi agli under 30 par-la di: «Uno spreco di risorse che li avvilisce e intaccagravemente l’efficienza del sistema produttivo». Nellibro si percepisce un certo dualismo di giudizio. Dauna parte critica alcuni comportamenti pigri e rasse-

gnati dei giovani (ad esempio è duroil monito contro i bamboccioni no-strani, che non vanno difesi macacciati da casa), dall’altra le criti-che nei confronti del mondo dellavoro. A questo proposito Se-vergnini individua una sorta di

inquietante sadismo all’interno delleaziende nei confronti dei nuovi assunti (quando va

bene, perché nella maggior parte dei casi rimarrannostagisti) e sembra bacchettare i manager. Entusiasmo prevedibile, visto il suo amore per Twit-ter, per il web, i social media e la rete, che ha trasfor-mato alcune professioni come quella del giornalista.E per tutti coloro che hanno nel cuore di intrapren-dere questo lavoro, un curioso elenco di consigli trat-ti da Kitchen Confidential, il bestseller del cuoco e cri-tico gastronomico Anthony Bourdain. Italiani di domani, Beppe Severgnini, Rizzoli, pagg.180, € 15.

Il triangolo tra JayGatsby, Daisy Fay esuo marito Tom Bu-chanan è al centrodi uno dei romanzi simbolo della “ge-nerazione perduta”, da rileggere in oc-casione dell’uscita al cinema del film di-retto da Baz Luhrmann con LeonardoDi Caprio, Carey Mulligan e Tobey Ma-guire. In scena i fantasmi della ricchez-za, dell’eccesso e del desiderio. Nellanuova collana super economica e an-ti-crisi “Live” della Newton Compton(dopo più di vent’anni da Centopagi-nemillelire). Il grande Gatsby, Francis Scott Fitz-gerald, Newton Compton, pagg. 128,€ 0,99.

La storia del-l’azienda Kar-tell, punta di ec-cellenza del ma-de in Italy e co-nosciuta per i complementi d’arredo inplastica, viene ripercorsa in questo vo-lume ricco di fotografie. Dal fondatoreGiulio Castelli alle collaborazioni con ibig del design, come Gino Colombini,Philippe Starck o Antonio Citterio.Lampade, sedie, divani, cornici: ogget-ti d’uso quotidiano che entrano nellecase portando estro e colore.Kartell, Hans Werner Holzwarth, Ta-schen, pagg. 400, € 49,99.

libri

••20RUBRICHE.6 16-05-2013 11:38 Pagina 48

Siamo un paese dallamemoria corta, lo sap-piamo. Soprattutto poiin tempi di crisi comequesto abbiamo altro acui pensare, urgenzepiù immediate, conti ebilanci da far quadrare,aziende da sostenere.Allo stesso tempo ten-diamo a dimenticarechi abbiamo idolatratofino a ieri, stimato peril bon-ton, per lo stan-ding internazionale,per la capacità di apri-re il dialogo con tutte leforze sociali, sindacaticompresi.Questo ci ricorda Ferruccio de Bortoli nella sua introdu-zione a Mi piace il vento perché non si può compe-rare. Gianni Agnelli in parole sue di Stefania Tam-burello (Rizzoli Etas 2013).Proprio l’oblio sembra aver offuscato la figura di Gian-ni Agnelli, ambasciatore del capitalismo italiano nelmondo, oggi ricordato forse più per la sua eleganza nelvestire e per la sua passione calcistica. Senza contarel’opera di dissacrazione della sua figura, anche con to-ni feroci, di questi ultimi tempi, mentre in vita era sta-to fin troppo esaltato.Il libro, uscito nel decennale della morte dell’avvocato,è un’occasione per abbandonare i ricordi glamour suGianni Agnelli e ripercorrere il suo pensiero europeista,internazionale, di capitalista responsabile, nel bene enel male.

Come ripercorrere il pensiero di GiovanniAgnelli senza cadere nelle biografie smac-cate, adulanti? Questo libro ci fornisce unachiave di lettura nuova del suo pensiero:“Gianni Agnelli in parole sue”.Attraverso una raccolta delle dichiarazionirilasciate dall’avvocato durante interviste econvegni ripercorreremo anche la storia delcapitalismo italiano dal Dopoguerra in poi.Capitalismo illuminato per i sostenitori, pa-dronale per i suoi detrattori.Ecco allora affrontare alcuni dei temi cen-trali dell’eredità intellettuale di Agnelli:1) Europa. Perché dobbiamo farne parte,perché è folle in tempi di crisi chiudersi neilocalismi. L’Europa come sistema econo-mico e legislativo per far fronte allo stra-potere economico degli Stati Uniti e ai ri-schi populisti dei singoli paesi. Una visio-

ne di ampio respiro dell’Europa come luogo di citta-dinanza.2) Italia. Luci e ombre del nostro paese, la visione dicome uscire dai mille legacci che bloccano la nostracompetitività. Senza ricette populiste e senza gridareal complotto internazionale. Se ne esce con rigore, di-sciplina, migliorando la macchina burocratica e ammi-nistrativa, la nostra competitività.3) Leadership e capitalismo. In questi anni ci siamodimenticati dei grandi capitani d’impresa e della lororesponsabilità civile ed economica. Quale visione dilungo periodo ci ha lasciato Gianni Agnelli sul ruolo delcapitalismo e delle sue prossime sfide?

Perché leggerloÈ un affresco del pensiero e della persona-

lità di Agnelli, dipinto in modo chiaro e one-sto. Senza piaggerie, senza omaggi al

re defunto.Un quadro per recuperare la figu-ra dell’avvocato come imprendito-re che ha attraversato la storia eco-

nomica dell’Italia del Dopoguerra.

Marco Lucarelli

LETTURE per MANAGER

MAGGIO 2013 49

GIANNI AGNELLI IN PAROLE SUE

Leggi e commenta tutte le recensioni di Marco Lucarelli sul blog

crisiesviluppo.manageritalia.it#letturexmanager...p

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anag

er••20RUBRICHE.6 16-05-2013 11:41 Pagina 49

MAGGIO 201350

Daniela Fiorino ([email protected])

LETTEREle

tter

e

Il dirigente è escluso dalla normativa sui con-tratti di solidarietà, che permette di stipulareaccordi tra l’azienda e le rappresentanze sin-dacali, aventi per oggetto la diminuzione del-l’orario di lavoro. Questo per evitare la riduzio-ne del personale e di ottenere dall’Inps l’ero-gazione di un’integrazione economica che,nella maggior parte dei casi, è pari all’80%della retribuzione persa per effetto della ridu-zione dell’orario di lavoro. Per tale motivo Manageritalia, in questi annidi crisi economica, al fine di contenere i costidel personale dirigenziale ed evitare, quindi, ilicenziamenti dei lavoratori, ha sottoscrittodiversi contratti di solidarietà, sotto formadi accordi collettivi aziendali.La stipula dell’accordo avviene a seguito di unaconsultazione con i dirigenti interessati, ai qua-li vengono illustrate le motivazioni che rendononecessari i provvedimenti da intraprendere e ipossibili contenuti dell’accordo stesso. In que-sto caso, naturalmente, il sacrificio economicotemporaneo richiesto ai dirigenti non vienecompensato da alcuna tutela pubblica.Gli accordi collettivi aziendali che – analoga-mente a quanto accade per i contratti di soli-darietà sottoscritti per i dipendenti – hanno ef-fetto per un periodo di tempo limitato (uno odue anni), possono prevedere una riduzionetemporanea della retribuzione e/o dell’orariodi lavoro (tramite, ad esempio, una fruizioneprogrammata delle ferie), la rinuncia ai fringebenefit e altro.Per garantire una piena tutela, negli accordivengono inserite delle clausole di salvaguardiache producono i loro effetti nell’eventualità del-

la cessazione del rapporto di lavoro a iniziativadell’azienda durante la vigenza dell’accordo.Ad esempio, si può inserire un impegno del-l’azienda a non procedere a licenziamenti pertutta la durata dell’accordo, fatta salva l’ipote-si della giusta causa, oppure l’obbligo a restitui-re, in caso di licenziamento, le trattenute effet-tuate nel corso della vigenza del contratto di so-lidarietà, oltre a precisare che le spettanze di fi-ne rapporto, tra cui l’indennità di preavviso, do-vranno essere calcolate sulla retribuzione inte-ra, al lordo delle trattenute stabilite dal contrat-to di solidarietà.Altre clausole di garanzia possono riguardarel’accantonamento del tfr, il calcolo dei contri-buti previdenziali e quello dei premi di risultato,legati al raggiungimento di obiettivi prefissati.La sottoscrizione di contratti di solidarietàper i dirigenti garantisce un risparmio sul co-sto del lavoro (per effetto sia delle rinunce sta-bilite con il contratto di solidarietà sia del rispar-mio dei costi che si sarebbero dovuti sostenerein conseguenza di eventuali licenziamenti). Inol-tre, genera effetti positivi anche sul climaaziendale, poiché gli altri dipendenti, che sononormalmente già stati sottoposti a procedureanaloghe, realizzano che il sacrificio loro richie-sto viene condiviso anche dai loro direttivi.Infine, la possibilità di mantenere una certastabilità occupazionale potrà poi permettereall’azienda di essere pronta ad affrontare il mo-mento della ripresa, potendo contare su unmanagement presente e motivato.Per la sottoscrizione dell’accordo potrà ricevereassistenza presso la sede Manageritalia compe-tente per territorio.

La nostra azienda si trova a dover ridurre il costo del lavoro del personale dirigenziale perfar fronte alle difficoltà derivanti dalla crisi economica. Io e i miei colleghi siamo dispostia trovare una soluzione concordata. Manageritalia ci può aiutare?

L.Z. - Milano

Dirigenti e contratti di solidarietà

i!

••20RUBRICHE.6 16-05-2013 11:42 Pagina 50

MAGGIO 2013 51

se, alla faccia del non piccolo uf-

ficio stampa interno.

Ma si sa: un pilota esperto finito

nel cuore di una tormenta cosa

fa? Sale, sale in alto, quanto ba-

sta per uscirne. E con le Pr forse

si fa lo stesso? Sì, si sale (coi co-

sti, naturalmente).

Il famoso monumento (si fa per di-

re) “Ago e filo” davanti alla stazio-

ne Nord, non di Prato (patria dei

tessuti) ma di Milano Cadorna.

Il Comune ha recentemente spe-

so 100mila euro (ho scritto

100mila) per la sua manutenzio-

ne e molti estimatori di quel “co-

so” (non so come chiamarlo altri-

menti) ne sono felici. Altri, non

pochi, pensano che con una spe-

sa molto inferiore si sarebbe po-

tuto rottamarlo per sempre.

E la laboriosità e l’arte che ne spri-

giona quale distintivo della città

dove sarebbero finiti? Non ditemi

che bastava l’Ultima Cena.

zioso, sa creare bellezza e sacri-

ficarsi. Tuttavia sorge la necessi-

tà di porgli una domanda: «Per-

ché ogni notte svegli tua moglie

e le sussurri che hai un problema

per il pubblico del tuo supermer-

cato, con una chiamata impa-

ziente e dolorosa?». Ogni notte?

Ma per favore, lasciala dormire!

Per favore!

Alitalia chiude il bilancio 2012 con

una perdita di 280 milioni (Espres-

so n. 16 del 25 aprile 2013), mol-

ti dipendenti sono in cassa integra-

zione, tutti i costi vengono ridotti

o soppressi, si risparmia anche in

cancelleria e nei saponi.

Con una decisione che non è fa-

cile interpretare, il 1° marzo

l’azienda ingaggia Giuliana Pao-

letti (capo agenzia di Pr Image

Building che ha fra i suoi clienti

anche il vicepresidente di Alitalia

Salvatore Mancuso): sei mesi di

contratto per 70.000 euro al me-

Guido Gay

ioto

cco!

Problemi, ogni notte

Volare alto con le Pr

Il distintivo della laboriosità

Uno spot pubblicitario molto ben

fatto su una filiale molto ben ge-

stita di una grande azienda di su-

permercati. Merce collocata in

modo leggibile con attenzione

persino alla “tavolozza” dei colo-

ri della frutta e della verdura e del-

la loro studiata contiguità.

Siamo in piena notte, ben prima

dell’alba. Lui, funzionario della

ditta, si sveglia puntualmente co-

me ogni notte e sveglia dolce-

mente la moglie dicendole «amo-

re, c’è un problema».

Lei si mette in ansia, due profonde

rughe solcano la sua fronte e pre-

occupatissima chiede «un proble-

ma fra noi due?». «No» la rassicu-

ra il marito prima di andarsene «un

problema fra la gente». Raggiun-

to il supermercato accende tutte le

luci e inizia i suoi minuziosi e sa-

pienti controlli sulla merce espo-

sta: l’ordine, la gradazione dei co-

lori, i prezzi, gli spazi vuoti.

Un controllo degno di una gioiel-

leria. Lui è un dipendente impor-

tante, anzi, uno specialista pre-

... AL FIN DELLA LICENZA, io tocco!

••20RUBRICHE.6 16-05-2013 11:56 Pagina 51

MAGGIO 201352

Ciao Michelangelo, addioCommentavo col nostro presidente Guido Carelladella tua improvvisa partenza verso il cielo dei giusti.Ne siamo profondamente addolorati. Come tanti, co-me tutti nel mondo di Manageritalia, nel mondo del-la formazione, nel mondo dell’alta dirigenza, nelmondo del lavoro.Ricordo con chiarezza quando nel 1994 – dopo una la-boriosa selezione con una “finale” fra sei esperti di for-mazione e di gestione di uomini e mezzi – avevo offer-to a te la posizione di direttore del futuro Centro di for-mazione del management del terziario (Cfmt). Così citrovammo, attorno a un tavolo, tu, io e una segreta-ria, con il compito di creare e gestire dal nulla una bu-siness school per oltre 25.000 dirigenti associati e le ri-spettive aziende. Mentre Lorenzo Guerriero, dopo unalunga trattativa con Confcommercio e le altre nostrecontroparti, aveva finalmente escogitato un modocondiviso di finanziare la grandiosa iniziativa.C’era da fare e organizzare tutto: una sede con uffici,personale e aule, la docenza con il contributo di agen-zie e studi di formazione esterni rigorosamente sceltida noi, le materie e i programmi, la comunicazione ver-so l’utenza, il controllo dei risultati di ogni iniziativa, ilbudget e i costi. Tutto, da zero. Lavorammo insieme.Tu e io, per i primi otto anni di vita del Centro, primada soli e poi via via con l’aiuto di collaboratori che for-mammo costituendo una squadra eccellente. Il nostrolavoro interessò e coinvolse positivamente le nostre as-sociazioni territoriali, i nostri associati, le loro aziende

e il loro consenso sempre più diffuso ed esplicito ci ri-pagò degli sforzi, del lavoro intenso, dei timori, dellapassione prodotta.Commentava il presidente Carella, insieme a me: eri undirigente di altissimo livello, una buona ed esercitata pre-parazione specifica, una straordinaria intelligenza creati-va, una notevole capacità contrattuale, una spinta inno-vativa costante, una particolare capacità di gestione deicollaboratori con taglio meritocratico. E molte altre dotidi cui la Federazione si avvalse ampiamente anche con-quistando un’immagine esterna estremamente positiva.Dove sei andato Michelangelo? Certo non via dai no-stri cuori, certo non dal riflesso sui risultati da te rag-giunti, certo non dalla stima e dalla simpatia di tuttinoi. Sei andato via, lontano anche e soprattutto dallatua famiglia, dalla tua amatissima moglie Rossella, daituoi figli meravigliosi Filippo e Alessandro, che avran-no la nostra amicizia e protezione.Ti volevamo bene anche noi, eri un nostro amico, cipiaceva vederti impegnato nelle tue mille iniziativesempre con il sorriso, la determinazione, il coraggio, lasimpatia, il rispetto e l’empatia che sapevi conquistaree sprigionare.Ciao Michelangelo. Non riusciranno a dimenticarti, néil tuo Cfmt, né i nostri interlocutori esterni né il mon-do del management.E certamente non ci riusciremo io, Guido Carella, la Fe-derazione. Ti abbraccio, addio Michelangelo.

Guido Gay

Michelangelo Patron, 1955-2013

••20RUBRICHE.6 15-05-2013 11:27 Pagina 52

••20RUBRICHE.6 14-05-2013 12:27 Pagina 53

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MAGGIO 2013 55

ASSIDIR / NOVITÀ PER QUADRI E PROFESSIONAL

UN WELFARE SU MISURA

Quadri & Professional Care è la nuova copertura assicura-tiva per gli iscritti a Manageritalia con questo status. Dedica-ta a coloro che desiderano proteggersi da alcuni importanti rischi legati alla propria persona e a quella dei loro familiari

La difficile situazione economica mondiale ha avuto riflessi su tutte le nazioni. In Ita-lia ha provocato anche tagli nei costi della sanità pubblica; tagli noti come spen-

ding review, che preoccupano non poco ognuno di noi perché incidono sui servizi e sul-l’assistenza sanitaria di base. Assidir, per fornire un’assistenza sempre adeguata agli as-sociati Manageritalia, ha risposto alle esigenze dei quadri e dei professional che non di-sponevano sino ad oggi di specifiche coperture collettive in grado di attenuare le difficol-tà create dall’attuale congiuntura. A questo proposito, in collaborazione con Ubi Assicurazioni, partner storico di Manageritalia,Assidir ha studiato alcune coperture assicurative raccolte in una polizza denominata Quadri& Professional Care, a cui potranno accedere gli iscritti con questo status e i loro familiari.Questa polizza riguarda in particolare le aree di intervento più sensibili, come il rimborso del-le spese mediche, gli infortuni e l’invalidità permanente da malattia.Nelle pagine successive sono evidenziate le principali caratteristiche delle coperture che,proprio per venire incontro alle esigenze degli associati, potranno essere sottoscritte sia sin-golarmente sia in abbinamento tra loro. Sarà quindi possibile assicurare esclusivamenteil rimborso delle spese mediche oppure garantirsi per i casi di infortunio o di invalidità per-manente da malattia… o, ancora, sottoscrivere due o tutte e tre le coperture, nel rispettodi alcune regole previste dalla polizza. Inoltre, i quadri che usufruiscono della cassa di as-sistenza Quas, possono scegliere una specifica forma di rimborso delle spese mediche ditipo integrativa, che comporta ovviamente un risparmio sul costo dell’assicurazione. Per iloro familiari, invece, è a disposizione la forma completa.Questa proposta costituisce il primo passo per la costruzione del proprio welfare individua-le che solo Manageritalia è in grado di offrire oggi ai suoi associati.Quadri & Professional Care è un vero e proprio “welfare su misura”, estremamente inte-ressante non solo per le caratteristiche intrinseche delle coperture offerte ma, soprattutto,per la loro modularità e la loro flessibilità.

I box nelle pagine seguenti contengono delle indicazioni estremamente sintetiche sulle presta-zioni previste. Data l’articolazione delle garanzie, dei massimali e dei soggetti assicurabili, non èpossibile indicare il costo della polizza se non attraverso un preventivo personalizzato, da richie-dere ad Assidir tramite numero verde 800401345 oppure [email protected]. Per la documentazioneinformativa e altri approfondimenti visita il sito www.assidir.it >> sezione quadri o professional>> Quadri & Professional Care.

••21infoMANAGER 14-05-2013 12:28 Pagina 55

MAGGIO 201356

ASS

IDIR

RIMBORSO SPESE MEDICHECONSEGUENTI A INFORTUNIO O MALATTIA IN “FORMA INTEGRATIVA”PER I QUADRI ADERENTI AL QUAS

L’Assicurazione è riservata ai quadri iscritti alla cassa di as-sistenza Quas: interviene sulle spese eccedenti a quelle rim-borsate direttamente all’assicurato dal Quas.

Spese ospedaliereL’impresa rimborsa le spese mediche sostenute prima, du-rante e dopo il ricovero (compreso il day hospital) fino aun massimo di 150.000 euro.

Ulteriori prestazioni aggiuntive:� trapianto d’organo;� parto cesareo/aborto terapeutico (rimborso fino a 2.500

euro);� servizio sanitario nazionale (indennità giornaliera di 50

euro per un massimo di 90 giorni).

Extraospedaliere:� onorari dei medici per visite specialistiche (rimborso fi-

no a 1.500 euro); � onorari per cure oncologiche (rimborso fino a 3.500 euro);� onorari per interventi chirurgici ambulatoriali (rimborso

fino a 5.000 euro);� onorari per cure termali, terapie domiciliari (rimborso fi-

no a 2.000 euro);� accertamenti diagnostici (rimborso fino a 250 euro);� accertamenti di alta diagnostica (rimborso fino a 2.000

euro);� acquisto di lenti per occhiali (rimborso fino a 180 euro);� prestazioni infermieristiche (rimborso fino a 1.000 euro).

Premio: variabile in relazione all’età dell’assicurato.

Modalità di accesso: compilazione del questionario anam-nestico.

RIMBORSO SPESE MEDICHE CONSEGUENTI A INFORTUNIO O MALATTIA IN “FORMA COMPLETA”

L’assicurazione è riservata a professional, quadri e loro fa-miliari.

Spese ospedaliereL’impresa rimborsa le spese mediche sostenute prima, du-rante e dopo il ricovero (compreso il day hospital) fino aun massimo di 150.000 euro senza intervento chirurgico efino a un massimo di 200.000 euro in caso di ricovero conintervento chirurgico.

Ulteriori prestazioni aggiuntive:� trapianto d’organo;� parto cesareo/aborto terapeutico (rimborso fino a

2.500 euro);� parto naturale (rimborso fino a 2.000 euro);� rimborso spese per vitto e pernottamento dell’accom-

pagnatore;� trasporto dell’assicurato (rimborso fino a 1.000 euro per

sinistro);� rimpatrio dell’assicurato e accompagnatore dall’estero

(rimborso fino a 2.000 euro per sinistro); � indennità giornaliera da convalescenza (25 euro al gior-

no per un massimo di 30 giorni);� diaria sostitutiva (50 euro al giorno per un massimo di

90 giorni);� check-up (rimborso fino a un massimo di 300 euro ogni

due anni per ciascun assicurato).

Extraospedaliere:� onorari dei medici per visite specialistiche (rimborso fi-

no a 1.500 euro); � onorari per cure oncologiche (rimborso fino a 3.000 euro);� onorari per interventi chirurgici ambulatoriali (rimborso fi-

no a 3.000 euro);� onorari per cure termali, terapie domiciliari (rimborso fi-

no a 2.000 euro);� accertamenti di alta diagnostica (rimborso fino a 4.000

euro);� acquisto di apparecchi acustici (rimborso fino a 750 euro);� acquisto o noleggio apparecchi protesici (rimborso fino

a 750 euro); � acquisto di lenti per occhiali (rimborso fino a 180 euro);� prestazioni infermieristiche (rimborso fino a 1.000 euro).


Modalità di accesso: compilazione del questionarioanamnestico.

RIMBORSO SPESE DENTARIEL’assicurazione prevede (su specifica richiesta dell’assicurato)il rimborso di alcune spese dentarie fino a un massimo di1.000 euro per persona e per anno assicurativo, come de-scritto nell’apposito “nomenclatore” riportato in polizza.


MAGGIO 2013 57

è un prodotto

Prima della sottoscrizione leggere il fascicolo informativo dispo-nibile sul sito www.assidir.it

INFORTUNI

La polizza prevede la copertura dei rischi di infortunio du-rante l’attività lavorativa ed extra lavorativa, ovvero della vi-ta privata, verificatosi dopo l’ingresso in assicurazione diquadri, professional e loro familiari.

Le principali coperture sono:� invalidità permanente da infortuni (capitale fino a

800.000 euro);� morte da infortuni (capitale fino a 800.000 euro); � morte presunta a seguito di infortunio;� commorienza dei coniugi assicurati (raddoppio massi-

male, con massimo di aggiunta pari a 300.000 euro);� danni estetici (3.000 euro);� inabilità temporanea (diaria pari a 100 euro) riservata ai

soli professional;� indennità giornaliera di ricovero ospedaliero (100 euro)

o da ingessatura conseguente a infortunio (50 euro);� diaria da convalescenza post ospedaliera (50 euro);� rimborso delle principali spese di cura causate da infortu-

nio (fino al 2% del massimale di invalidità permanente);� calcolo invalidità permanente su una base della tabella Inail;� validità della copertura per il mondo intero;� possibilità di assicurare anche figli minori (solo garanzia

invalidità permanente, con capitale più contenuto).

Premio: variabile in relazione alla garanzia, alle somme as-sicurate e all’attività professionale svolta.

Modalità di accesso: dichiarazioni sull’attività svolta e in-dividuazione della categoria di rischio; verifica esistenza al-tre polizze individuali dello stesso tipo.

INVALIDITÀ PERMANENTE DA MALATTIA

L’assicurazione prevede la copertura del rischio di invalidi-tà permanente conseguente a malattia per professional,quadri e loro familiari manifestatasi successivamente alladata di effetto del contratto.� somma assicurata fino a 500.000 euro;� soglia minima di invalidità per accesso alla prestazione: 25%;� apposita tabella per calcolo della liquidazione; � per invalidità di grado maggiore e uguale al 66%, 100%

di capitale liquidato.

Sono comprese anche le malattie progressivamenteinvalidanti:� sclerosi multipla;� morbo di Parkinson;� morbo di Alzheimer;� mielopatia cervicale da spondilosi cervicale che condi-

ziona tetraparesi con disturbi sfinterici;� mielopatia lombo-sacrale condizionante parapresi con

disturbi sfinterici.


Modalità di accesso: compilazione del questionarioanamnestico; età all’ingresso massimo 65 anni.

ASSIDIRVia Stoppani 620129 Milano

numeroverde

800401345

[email protected]


MAGGIO 201358

L’art. 18 del contratto collettivodei dirigenti del terziario1 disci-

plina il trattamento normativo edeconomico da applicarsi al dirigen-te che debba assentarsi dal servizioa causa di una malattia o a seguitodi un infortunio. Analoga normativaè contenuta anche nei contratti col-lettivi dei dirigenti degli altri settorirappresentati da Manageritalia2. Incaso di malattia o di infortunio extra-professionale, il dirigente non in pro-va ha diritto alla conservazione delposto e all’intera retribuzione per 12mesi (periodo di comporto).Allo scadere del periodo di compor-to di 12 mesi, perdurando lo stato dimalattia, i contratti dei dirigenti delterziario, degli alberghi e dei magaz-zini generali consentono all’interes-sato di chiedere un periodo di aspet-tativa per un periodo non superiorea 6 mesi.Salvo eventuali condizioni di mi-glior favore aziendalmente appli-cate, l’aspettativa non è retribuitae pertanto il dirigente rimane “sco-perto” anche sotto il profilo previ-denziale e assistenziale: dovràperciò valutare la possibilità dieffettuare dei versamenti vo-lontari, quanto meno al FasdacMario Besusso per i rimborsi sa-nitari e all’Associazione Anto-nio Pastore per le copertureassicurative.Al termine del periodo di as-senza per malattia, o del-l’eventuale periodo di aspettativa,perdurando la malattia, i contratti

dei dirigenti Manageritalia – conl’eccezione di quello delle agenziemarittime – consentono di risolvere ilrapporto di lavoro sia al dirigenteche al datore di lavoro alle stessecondizioni: il riconoscimento e il pa-gamento dell’indennità sostitutivadel preavviso, nella misura previstaper il caso di licenziamento.Il contratto delle agenzie marittime,invece, in caso di licenziamento persuperato periodo di comporto, dispo-ne la corresponsione dell’indennitàsostitutiva del preavviso di licenzia-mento e in caso di dimissioni del diri-gente la corresponsione della stessaindennità, in misura pari alla metà.

Se nessuna delle

due parti risolve il rapporto di lavo-ro e l’assenza per malattia prosegue,il rapporto di lavoro rimane sospeso,come peraltro espressamente previ-sto dai contratti dei dirigenti dei tra-sporti, delle agenzie marittime e deimagazzini generali.

I certificati necessariDi recente introduzione è la discipli-na relativa alle certificazioni di ma-lattia. Dal 2011, infatti, è venuto me-no l’obbligo per il dirigente di inviareal datore di lavoro l’attestato di ma-lattia. È il medico curante, a cui il la-voratore avrà comunicato i dati deldatore di lavoro e l’indirizzo di reperi-bilità, a inviare telematicamente al-l’Inps la certificazione ottenendo così

un numero di protocol-

CONTRATTO

MALATTIA, DIRITTI E DOVERI DEL DIRIGENTE

Periodo di comporto, aspettativa, indennità e certificazione: tutto quello che bi-sogna sapere quando ci si assenta dal lavoro per motivi di salute

Mariella Colavito

MA

NA

GER

ITA

LIA


lo identificativo. Tale codice identifi-cativo va comunicato al datore di la-voro a cura del dirigente. Su richiestadel lavoratore, inoltre, il medico è te-nuto a rilasciare copia cartacea delcertificato e dell’attestato di malattia.L’Inps, a sua volta, mette a disposizio-ne del datore di lavoro gli attestati dimalattia sul proprio sito web. L’azien-da può consultarli mediante il codiceidentificativo del certificato oppurecon apposito pin o facendosi inviarela documentazione sulla casella diposta elettronica certificata. L’invio del certificato cartaceo trami-te raccomandata rimane obbligato-rio in alcuni casi residuali: certifica-zione rilasciata da un medico nonconvenzionato col Servizio sanitarionazionale oppure da ospedali e strut-ture di pronto soccorso e nelle ipotesiin cui la procedura telematica nonabbia funzionato regolarmente.Ricordiamo infine che anche il diri-gente, come gli altri lavoratori di-pendenti, in caso di malattia o di in-fortunio deve darne tempestiva-mente comunicazione al datore dilavoro e deve essere reperibile alproprio domicilio in determinate fa-sce orarie (tutti i giorni, inclusi i festi-vi, dalle 10 alle 12 e dalle 17 alle 19)per eventuali controlli medici.

1 Art. 18 ccnl 23 agosto 2008 dirigenti terziario.2 Art. 19 ccnl 6 aprile 2005 dirigenti trasporti;

art. 18 ccnl 15 ottobre 1999 dirigenti agen-zie marittime; art. 18 ccnl 24 giugno 2004 di-rigenti Federalberghi; art. 19 ccnl 18 ottobre1995 dirigenti Aica; artt. 13 e 14 ccnl 21 lu-glio 1995 dirigenti magazzini generali.


MAGGIO 201360

“All’interno di un medesimoquadro, di una medesima si-

tuazione storica, dei medesimi vinco-li e condizioni preesistenti, esistono di-verse strategie possibili”: la frase delfilosofo Mauro Ceruti ci viene in aiu-to per raccontare il senso e il percor-so di questa nuova edizione di Pensie-ri Stupendi promossa da Cfmt. Nel di-segnare il tragitto, abbiamo pensatodi dare voce ad alcune strategie pos-sibili provenienti da diversi mondi.L’obiettivo è portare ispirazione, apri-re domande, creare crisi progettuali,mettere in discussione le certezze con-solidate in anni di studio e poi di la-voro sul campo all’interno delle orga-

nizzazioni. Un’incursione nelle com-petenze manageriali, nelle specializ-zazioni attraverso l’aiuto di artisti,scienziati, cuochi e scrittori. Ecco co-s’è quest’anno Pensieri Stupendi.Quello che chiediamo ai manager diCfmt che ci seguono in questo per-corso è di praticare insieme a noi l’in-disciplina, intesa come l’apertura dinuove finestre, verso nuovi orizzontidel sapere, del creare, del fare. Usci-re dagli schemi, dalle proprie prati-che, dalle regole di un pensiero li-neare e totalitario per accogliere eascoltare altre regole, altri modi diguardare e scrivere il mondo. Comequelli della poesia, della biologia,

dell’ecologia, della psicoanalisi, del-l’arte culinaria.

Dalla letteratura al designAbbiamo iniziato con due scrittori, ilpoeta Aldo Nove e un ingegnere del-la parola come Stefano Bartezzaghiche ci hanno accompagnati nelle pie-ghe della scrittura, in orizzonti lontani,dove la cura, il dettaglio, il tempo, laricerca del termine giusto al posto giu-sto si sono rivelati segreti preziosi perpoter ricominciare a comunicare congli altri in maniera efficace. Abbiamocosì deciso di dare un “occhio allospreco” con Cristina Gabetti, paladinadella qualità del consumo per una mi-

CFM

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APPASSIONATIDI LAVORO

Enzo Soresi, pneumologo e oncologo, Gianluca Bocchi, filosofo, Massimo Re-calcati, psicanalista, Davide Oldani, chef stellato: medicina, filosofia, psico-analisi e cucina al centro dei prossimi appuntamenti del ciclo “Pensieri Stupen-di”, per guardare a nuovi orizzonti del sapere, del creare, del fare

Valeria Cantoni


forza, la nostra capacità creativa,sono tali perché siamo gli eredi diuna catastrofe». Siamo gli esseri piùplastici della natura e lo svantaggioevolutivo che abbiamo subito è di-venuto l’apertura di nuove e stermi-nate possibilità. Anche la passione deve guidare lanostra vita, perché se non c’è passio-ne, non si cercano nuovi strumenti,nuove strade per fare in modo diver-so la stessa cosa e in questo modocambiarla, migliorarla, resta il mec-

canicismo del fare e pensare sempreallo stesso modo. E senza passione nonsi trasmette la passione. È per questoche abbiamo lasciato per ultimo l’in-contro con il grande psicoanalistaMassimo Recalcati e lo chef stellatoDavide Oldani. Il tema della passioneper il lavoro attraverserà questo dialo-go, composto di molecole emotive einsieme saporite. Ma per non svelaretroppo, diamo appuntamento al 20maggio e poi al 10 giugno, per due oredi indisciplina virtuosa.

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gliore qualità della vita, e OdoardoFioravanti, pluripremiato progettistadi oggetti di design “democratici”. Cisiamo chiesti con loro se, alla luce del-le difficoltà economiche che ci asse-diano, qualcosa stia cambiando nellacultura del consumo. Educati e cre-sciuti per consumare di più, ci si trovaoggi a dover fare i conti con il consu-mare meno e meglio. Non è più unascelta, è una necessità. La questione ècapire se e come partire da questa si-tuazione contingente per modificareanche il pensiero e la cultura.

Dominare il caos e la complessità è un’illusioneEnzo Soresi, pneumologo, oncologoappassionato di neurobiologia e no-stro ospite per il terzo incontro del 20maggio, ci dice che «emozione e ra-zionalità devono dialogare di conti-nuo e che bisogna fidarsi degli arti-sti perché sono esattamente comescienziati in quanto fanno ricercanell’area cognitiva». Porta, tra gli al-tri, l’esempio di John Cage, tra i pri-mi a introdurre il caso e il caos all’in-terno degli stretti canoni musicalidella scuola di Schönberg; “caso ecaos diventano poi la regola deter-ministica di tutti gli sviluppi scientifi-ci successivi”. Dominare il caos e lacomplessità, un’illusione con cuineppure più la scienza oggi fa i con-ti. «L’essere umano, infatti» ci spiegail filosofo Gianluca Bocchi, che saràcon Soresi in un dialogo che si pre-annuncia appassionante «è il risulta-to di un grande fallimento: la nostra

Massimo Recalcati

Davide Oldani


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CFMT - CENTRO DI FORMAZIONEMANAGEMENT DEL TERZIARIO

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTIAZIENDE COMMERCIALI

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SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Hanno collaborato a questo numero

Thomas Bialas, futurologo, è responsabile del progettoFuture Management Tools di Cfmt. (6)

Valeria Cantoni è cofondatrice di Trivioquadrivio, do-cente all’Università Cattolica di Milano e alla Luiss BusinessSchool di Roma e presidente di Art for Business. Introduce emodera gli incontri del progetto Pensieri Stupendi ed è part-ner di Cfmt. (60)

Simonetta Cavasin è direttore generale di Od&M Con-sulting. (16)

Claudia Corti è laureata in lettere, indirizzo modernoartistico, ed è guida turistica per le province di Milano, Pavia,Monza e Brianza. (47)

Andrea Granelli è presidente e fondatore di Kanso,società di consulenza direzionale specializzata nei temi del-l’innovazione e del change management. Ha diverse pubbli-cazioni su tecnologie digitali e innovazione e curato la voceTecnologie della comunicazione nella nuova enciclopediaScienza e Tecnica pubblicata dall’Istituto della enciclopediaitaliana Treccani. (38)

Marco Lucarelli lavora nella direzione Strategy di unamultinazionale tlc dove si occupa di operatori virtuali. Cura an-che la rubrica #letturexmanager sul blog crisiesviluppo.mana-geritalia.it. (49)

Mauro Lupi è partner di OpenKnowlwdge e di Cfmt. Conoltre 30 anni di esperienza nell’ambito dell’Ict, è uno dei mag-giori esperti di comunicazione online in Italia. Insegna webmarketing presso università e business school. È stato elet-to Strategic planner 2011 nell’ambito del Premio web Italia2011. (12)

Valerio Melandri, direttore del master in fundraisinge presidente del comitato organizzatore del Festival del fun-draising (www.festivaldelfundraising.it), il più importanteevento italiano per il non profit. (34)

Claudio Nutrito, dopo essere stato manager in varieaziende, svolge attualmente attività di consulenza aziendalee formazione. (24)

Piero Valdiserraè direttore marketing e relazioni ester-ne di uno dei maggiori gruppi italiani operanti nel beveragealcolico. È anche sommelier, nonché fondatore e presidentedel club enogastronomico bolognese Gaudio ([email protected]). (46)

da ManageritaliaMariella Colavito, ufficio sindacale.

Daniela Fiorino, ufficio sindacale.

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