Elaboración de Diagnóstico Participativo

Dr. V. Horacio Santoyo Cortés

Muchos proyectos, poco desarrollo

Razones:Los beneficiarios participan poco en dirección de proyectos.Los riesgos no son objeto de evaluación y gestión adecuada.Proyectos rígidos ante cambios del entorno.Los estudios de preinversión se formularon generalmente como

requisito.La capacitación y la asistencia técnica son componentes formales

que inciden poco en la operación.Fuera de auditorias administrativas, los proyectos no se evalúan

durante su desempeño.

Razones:Los beneficiarios participan poco en dirección de proyectos.Los riesgos no son objeto de evaluación y gestión adecuada.Proyectos rígidos ante cambios del entorno.Los estudios de preinversión se formularon generalmente como

requisito.La capacitación y la asistencia técnica son componentes formales

que inciden poco en la operación.Fuera de auditorias administrativas, los proyectos no se evalúan

durante su desempeño.

México, país con alto desperdicio de recursos:Entre 1948 y 1992 el 32% de los proyectos financiados con recursos

del Banco Mundial fracasaron.

El sector de peor desempeño ha sido el rural donde el 50% de los proyectos financiados fue insatisfactorio.

México, país con alto desperdicio de recursos:Entre 1948 y 1992 el 32% de los proyectos financiados con recursos

del Banco Mundial fracasaron.

El sector de peor desempeño ha sido el rural donde el 50% de los proyectos financiados fue insatisfactorio.

¿Un futuro mal predicho?

¿Un futuro menos predecible?

La explicación de las divergencias no se encuentra, en general, en elementos que pudieran ser previstos al momento de formular el proyecto. Las divergencias se debieron a modificaciones del entorno y a la incertidumbre creciente que rodea a las actividades económicas.

La rentabilidad ex–ante es un pobre estimador de la rentabilidad ex–post en general la sobre estima).

La rentabilidad ex–ante es un pobre estimador de la rentabilidad ex–post en general la sobre estima).

La diferencia entre estas dos rentabilidades se ha acentuado con el tiempo

La diferencia entre estas dos rentabilidades se ha acentuado con el tiempo

Las condiciones de globalización y desregulación económica han hecho que los entornos sean mucho más complejos e inciertos, por lo que no se prestan a una planificación precisa a largo plazo.

Las condiciones de globalización y desregulación económica han hecho que los entornos sean mucho más complejos e inciertos, por lo que no se prestan a una planificación precisa a largo plazo.

El Entorno

El entorno es el conjunto de factores que influyen notablemente en el desempeño de un agente económico, pero sobre los cuales este agente no puede influir en el corto plazo.

El entorno es el conjunto de factores que influyen notablemente en el desempeño de un agente económico, pero sobre los cuales este agente no puede influir en el corto plazo.

AGENTEECONÓMICO

Políticasectorial

Condicionesmacroeconómicas

Proveedores

Marcojurídico

Clima

ClientesCompetencia

ŒŒ Sólo me queda hacer esto.Sólo me queda hacer esto.

¡Si lo urgente tiene prioridad sobre lo importante,jamás se estará preparado para el futuro!

ŒŒ No tenemos tiempo para organizarnos.No tenemos tiempo para organizarnos.

¡Si no sabes a dónde vas, todo camino es bueno!

¿Esperar o Construir el Futuro?

Tenemos tantos problemas que no sabemos por dónde empezarTenemos tantos problemas que no sabemos por dónde empezar

ŽŽ ¡Ojalá no nos vaya tan mal!¡Ojalá no nos vaya tan mal!

A ver qué hacemos.A ver qué hacemos.

Esperemos que las cosas se compongan.Esperemos que las cosas se compongan.

Después, esto urge más.Después, esto urge más.

ŽŽ No puedo afilar el hacha porque perdería tiempoNo puedo afilar el hacha porque perdería tiempo

Plan EstratégicoPlan Estratégico

Soluciones PertinentesSoluciones Pertinentes

Identificación de acciones pertinentes

1. ¿Dónde está?2. ¿Por qué existe?3. ¿En qué consiste? (causa y consecuencias)

4. ¿Por qué es importante?

Diagnostico del Grupo y su Entorno

Problema u oportunidad

Bases de la identificación de proyectos

Diagnóstico externo(actual y futuro):

AmenazasOportunidades

Diagnóstico interno(actual):

FortalezasDebilidades

ProblemasRetosOportunidades

Actualesy futuros

Formulación de los proyectos FactibilidadFormulación de los proyectos Factibilidad

Implementación de las acciones aprobadas Realidad

Implementación de las acciones aprobadas Realidad

Evaluación de los proyecto RentabilidadEvaluación de los proyecto Rentabilidad

Ideas de proyectos Pertinencia Ideas de proyectos Pertinencia

ElDiagnóstico

¿Qué es un diagnóstico?

Es un proceso de descripción y análisis para explicar las situaciones que ocurren en la realidad.

Es un proceso de descripción y análisis para explicar las situaciones que ocurren en la realidad.

¿Qué no es un diagnóstico?

No es una descripción de características.

No es una descripción de características.

No es un censo.No es un censo.

No es una colecta de datos.No es una colecta de datos.

No es una simple formalidad en los Programas.

No es una simple formalidad en los Programas.

¿Para qué hacerlo y a qué responde?

¿Para qué hacerlo? Para intervenir en la realidad con menor riesgo.

(mayor objetividad y profundidad) Involucrar a todo el grupo y socializar la información.

Preguntas a responder con el Diagnóstico:¿Qué problemas enfrentan los miembros

del grupo?

¿Cuál es la causa de esos problemas?

¿Cuál es el estado de las cosas?

Información para la toma de decisionesInformación para la toma de decisiones

Calidad del diagnósticoCalidad del diagnóstico

““Jugar a la piñata es muy caro”.Jugar a la piñata es muy caro”.

Calidad de las propuestas.Calidad de las propuestas.

Diagnóstico

Tipos de diagnóstico

TIPO DE

DIAGNÓSTICO

Nivel de

PlaneaciónEnfoque Responsabilidad Tiempo Costo Utilidad

I Improvisado Superficial Unipersonal Rápido Muy alto Solo Formal

I I Planeado ExhaustivoGrupos de expertos

Muy lento AltoMulti

propósito

I I I Planeado EnfocadoLos sujetos y el

facilitadorIntermedio Justificado

Traje a la medida

I. Se basa en la participación y compromiso de los beneficiarios.

II. Se planea cuidadosamente.

III. Se enfoca a las variables trascendentales para identificar las oportunidades a problemas relevantes.

I. Se basa en la participación y compromiso de los beneficiarios.

II. Se planea cuidadosamente.

III. Se enfoca a las variables trascendentales para identificar las oportunidades a problemas relevantes.

Un diagnóstico útil

I. Un Diagnóstico Participativo

DesarrolloPersonal

Participacióninteractiva

Participaciónfuncional

Participación porincentivos

Participación porconsulta

Suministrarinformación

Pasividad

La escalera de la participación

NIVEL CARACTERÍSTICASPasividad Las personas participan cuando se les informa; no tienen

ninguna incidencia en las decisiones y la implementacióndel proyecto.

Suministro de

informaciónLas personas participan respondiendo a encuestas, no tieneposibilidades de influir ni siquiera en el uso que se va a dara la información.

Partic ipación

por consultaLas personas son consultadas por agentes externos queescuchan su punto de vista; esto sin tener incidencia sobrelas decisiones que se tomarán a raíz de dichas consultas.

Partic ipación

por incentivosLas personas participan proveyendo principalmente trabajou otros recursos (tierra para ensayos) a cambio de ciertosincentivos (materiales, sociales, capacitación); el proyectorequiere su participación; sin embargo, no tienen incidenciadirecta en las decisiones.

La escalera de la participación

NIVEL CARACTERÍSTICASPartic ipación

funcionalLas personas participan formando grupos de trabajo pararesponder a objetivos predeterminados po el proyecto, notienen incidencia sobre la formulación, pero se les toma encuenta en el monitoreo y ajuste de las actividades.

Partic ipación

interactivaLos grupos locales participan en la formulación,implementación y evaluación del proyecto; esto implicaprocesos de enseñanza-aprendizaje sistemáticos yestructurados, así como la toma de control progresiva delproyecto.

Desarrollo

PersonalConsiste en que los grupos locales organizados tomaniniciativas sin esperar intervenciones externas; lasintervenciones se hacen en forma de asesoría y comosocios.

La escalera de la participación

Eliminar protagonismosPasar de la mano

Ellos pueden hacerloSentarse , escuchar, respetar, aprender

Aprender de los errores

Cualitativos y Cuantitativos.La realidad por encima del

modelo.Triangula la información.Enfoque multidisciplinario.Análisis y consensos

participativos.

Los beneficiarios comparten sus conocimientos.

Los facilitadores aportan sugerencias.

Las instituciones comparten sus experiencias.

1.- Cambiar actitudes

3.- Cambiar métodos 2.- Compartir

Componentes del método participativo(según Chambers)

"El técnico elitista" "Un técnico facilitador de desarrollo"

Creer que sus conocimientos son los únicos valiosos y "científicos".

Respeta todos los conocimientos por su valor propio.

Se cree superior y diferente de la gente. Trata a los campesinos con respeto.

Cree que tiene todas las respuestas y los demás no tienen nada relevante que aportar.

Trata de aprender de los campesinos y de sus colegas (apertura de espítiru).

Manda, dice a la gente lo que tienen que hacer, se siente amenazado por la participación de la gente.

Busca fometar la cooperación (es democrático)

No tienen consideraciones para la forma de vida, las experiencias y valores de la gente del campo. Opina sobretodo, aunque no tenga el conocimiento.

Trabaja al lado de los campesinos para apoyarlos con respeto; aporta sus experiencias cuando son necesarias o solicitadas.

1.- Cambiar de actitud

1.- Cambiar de actitud

"El técnico elitista" "Un técnico facilitador de desarrollo"

Solamente va al campo cuando no lo puede evitar, prefiere compartir con sus "iguales".

Le gusta ir al campo donde se hace el trabajo; le gusta compartir con los campesinos.

Hace "turismo de desarrollo" y nunca llega a los más pobres y aislados; no le gusta caminar ni ensuciarse los zapatos.

Evita el sesgo de las "vitrinas de proyectos", trata de llegar a todas las áreas y a la gente, incluyendo los más pobres y aislados.

Sólo entiende de cumplir metas programadas; no se siente comprometido con la gente, se conforma con "adornar" sus logros con informes para apaciguar a sus superiores y agencias financieras.

Entiende que el desarrollo es cuestión de procesos; se preocupa más por el impacto y avances cualitativos de su trabajo; se cuestiona a sí mismo.

2.-Compartir

Se siente superior y lo deja sentir. Siente que tiene mucho que aprender;se olvida de cuestiones de estatus,prestigio y experiencia.

Mantiene siempre la actitud: "Ellostienen que aprender de mí".

Está convencido que el aprendizaje esun proceso mutuo.

No solicita ni facilita comentarios de lagente; teme mostrar su ignoranciahaciendo preguntas transparentes.

Muestra su interés y entusiasmo paraaprender de la gente del campo;reconoce y respeta sus conocimientos.

Usa juicios de valor y califica sinentender el condicionamiento de suspropios valores (moderno/tradicional;avanzado/atrasado; trabajador/vago,etc.)

Relativiza sus conocimientos yvalores; evita juzgar a los demás ybusca comprender.

Hiere las sensibilidades y no establececonfianza.

Es sensible a los estados de ánimo dela gente (aburrimiento, angustia,cólera, etc.) los toma en cuenta yconstruye algo de interés.

"El técnico elitista""Un técnico facilitador de

desarrollo"

2.- Compartir

Actua como si fuera el único al cual sedebe respeto; intimida.

Respeta los protocolos y reglas decortesía de la gente del campo; hacesentirse a todo el mundo importante.

No le interesa, ni se fija en laparticipación de todos.

Crea una atmósfera de confianza paraque todos se expresen. Recuerda quetodo el mundo tiene algo que decir;involucra a los callados, sobre todo alas mujeres.

Monopoliza la palabra; usa preguntascerradas o con "respuestas sugeridas"; interrumpe a la gente.

Escucha con atención y deja fluir lainformación, nunca interrumpe.

Se lleva la información sin dar lasgracias y no aclara a la gente lo que seva a hacer con ella, ni restituye lainformación.

Da crédito a todos los participantespor sus aportes; explica claramente eluso que va a dar a la información.

Mantiene la distancia y una relación depoder con la gente; hace promesas, nocompromisos.

Está siempre dispuesto a rendircuentas y a solicitar la aprobación dela gente.

"El técnico elitista""Un técnico facilitador de

desarrollo"

3.- Cambiar métodos

Tiene fe absoluta en el "método científico"que aplica en forma dogmática. No reconocela validez de los conocimientos locales.

Relativiza el valor de cualquier método; sabeque ninguno tiene validez absoluta.

Carece de actitud auto-crítica. Tiene conciencia de los sesgos ylimitaciones inherentes a cualquier enfoque;busca cómo remediarlos.

Aplica metodologías y procedimientos conrigidez y sin mucho análisis; esto lleva aadaptar la realidad a los instrumentos.

Está dispuesto a usar una combinación demétodos adaptada a las necesidades ycondiciones del momento.

Siente temor de innovar y alejarse de loortodoxo.

Usa creatividad y sentido común.

Solamente cree en datos estadísticos,encuestas formales y "representatividad"pero muchas veces falle en el sentidocomún.

No hace énfasis exagerado en los datoscuantitativos y estadísticos; siempre analizala confiabilidad de los datos.

Solamente cree en "extraer" datoscuantitativos de la gente pero no confía enellos para actuar, analizar y comprender.

Sabe que la gente del campo puede, conmétodos adecuados, elaborar informacióncuantitativa y cualitativa muy acertada yconfiable.

"El técnico elitista""Un técnico facilitador de

desarrollo"

3.- Cambiar métodos

Si no se presta al análisis estadístico,es una información "anecdótica".

Sabe la importancia de lasinformaciones no cuantificables paracomprender y desarrollar sistemas yprocesos.

Los métodos que usa son tan lentos ycostosos que no puede multiplicar ytriangular las fuentes.

Sabe la importancia de multiplicar y"cruzar" las diferentes fuentes deinformación.

Produce una cantidad de datosdescriptivos y estadísticos quedificultan el entendimiento de losprocesos y de la realidad.

Maneja en todo, el enfoque desistemas y la noción de procesos;privilegia la comprensión sobre losdetalles descriptivos.

Cada "especialista" produce en formaparalela y separada (enfoquemultidisciplinario).

Usa enfoques inter-disciplinarios ybusca la participación de todos; gentede campo y técnicos.

Entrega recomendaciones a sus jefes oa sus clientes y cumple con elmandato, sin compromiso con lascomunidades.

Somete la aplicabilidad de sus ideas alanálisis de un máximo de actores.

"El técnico elitista""Un técnico facilitador de

desarrollo"

Perfil del buen facilitador

Tiene fe en la gente y en sus capacidades.

Crea una atmósfera de confianza.

Tiene cualidades de paciencia y capacidad de escuchar.

Esta consciente de sus límites y esta siempre dispuesto a escuchar.

Tiene confianza en sí mismo, sin arrogancia.

Respeta las opiniones y no impone las suyas.

Es creativo.

Es flexible, adaptar los métodos a la situación y no seguir programas rígidos.

Es sensible al estado de ánimo y sensibilidad de los participantes.

Tiene buenas capacidades para dibujar y escribir.

Tiene capacidad de síntesis y análisis.

El arte de la pregunta

BUENAS PREGUNTAS MALAS PREGUNTAS

Provocan curiosidad Son preguntas cerradas con respuestas evidentes (SI / NO)

Estimulan la discusión Son declaraciones generales, mal definidas

Hacen avanzar el proceso Sólo pueden ser respondidas por los "expertos"Amenazan la colaboración del grupoEnfocan al facilitador; empiezan por una "conferencia"

Revelan el deseo de entender y ayudar Revelan paternalismo

Sacan a relucir los conocimientos y capacidades del grupo

Errores comunes en los talleres participativos (1)

Improvisación. Se falla en planificar el proceso y explicarlo a la gente; los métodos deben ser seleccionados en función de un objetivo claro.

Superficialidad. Se recolectan pocos datos, sin cruzar los métodos para profundizar y triangular las fuentes.

Exclusión. Se omite integrar al proceso ciertos miembros de la comunidad, generalmente a los más marginados.

Premura. Se dirige hacia las conclusiones, sin profundizar en aspectos poco claros o no explicados.

Imposición. Se abandona la actitud de facilitador en algún momento del proceso y se imponen ideas, dejando de escuchar y aprender.

Manipulación. El proceso participativo se lleva a cabo sólo para satisfacer las necesidades de los técnicos o de los líderes para confortar “sus” propuestas.

Falta de compromiso. Se crea confusión si el proceso participativo no resulta de un compromiso inicial claro con la gente: objetivos, resultados esperados, devolución de los productos a la comunidad.

Decepción. Un proceso participativo despierta expectativas en la gente. Si no se da seguimiento, se habrá extraído otra vez información sin devolver nada; la credibilidad del método quedará afectada.

Errores comunes en los talleres participativos (2)

Interacción con el grupo beneficiario

FundamentalFundamental

Comunicación = ÉxitoComunicación = Éxito

Planeación participativa(grupo = sujeto protagonista).

Debe partir de la necesidad sentida.

Diagnóstico validado con los productores.

Las alternativas deben parecerles viables.

El juego de las 7 diferencias

Diagnóstico tradicionalDiagnóstico tradicional

Diagnóstico participativoDiagnóstico participativo

¿Puede encontrar 7 diferencias entre ambas situaciones? ¿Cuáles son los errores que comete el técnico en el diagnóstico tradicional?

¿Puede encontrar 7 diferencias entre ambas situaciones? ¿Cuáles son los errores que comete el técnico en el diagnóstico tradicional?

Reflexiones sobre la participación

La participación no implica consensos

La participación implica no solo “métodos dinámicos” requiere también algún grado de experiencia en los temas tratados.

La participación puede hacer aflorar conflictos.

La participación “autodepura” los grupos.

II. Un Diagnóstico Planeado

Fases del diagnóstico

GABINETEGABINETE CAMPOCAMPO

Planeación(fuentes, formatos y fechas)

Planeación(fuentes, formatos y fechas)

SistematizaciónSistematización

ReconocimientoReconocimiento

Colecta de informaciónColecta de información

ValidaciónValidación

Fuentes de información

InformaciónInformación

De campo

Documental

EntrevistasObservación participanteGrupos de trabajo, etc.

MapasCursosEstudios, etc.

Investigación de campo

Visita de colecta de informaciónVisita de colecta de información La más larga e importante. La mayor parte de la información relevante.

Visita de validaciónVisita de validaciónConformarComplementarObtener

ValidarFortalecer

Información Alternativas

Visita de reconocimientoVisita de reconocimientoUbicar:AccesosLocalidadesHospedajeAlimentación

Conocer:DistanciasTiemposCondicionesPeligros

Observar:AmbientalUso de suelo

Conocer:EntrevistasTalleresAlojamientoComidasMapas

Colecta de información de campo

Característica Encuesta Entrevista Talleres

Muchos Muy pocos Grupos pequeños

Aleatoria Selectiva Asistencia libreGente común Líderes de

opiniónDinámica moderada

Preguntas Cerradas Abiertas Discusión

Información Cuantitativa (manejo estadístico)

Cualitativa (formación de criterio)

Ambos

Redacción de las preguntas

Intereses del entrevistado

Inducción de la respuesta

Selección del encuestado

Interacción del moderador

Persona

Sesgos

Investigación de campo

RECONOCIMIENTO DIAGNÓSTICO VALIDACIÓN

ENCUESTA

ENTREVISTA

TALLER

VISITA DE

Investigación documental

Complemento (nunca sustituto) de la investigación de campo.

Series históricas

Entorno nacional / mundial

Documentos

Censos y encuestas anteriores

Complemento (nunca sustituto) de la investigación de campo.

Series históricas

Entorno nacional / mundial

Documentos

Censos y encuestas anteriores

Fuentes de información documental

Bibliográficas

Hemerográficas

Electrónicas

Testimoniales

Cartográficas

Bibliográficas

Hemerográficas

Electrónicas

Testimoniales

Cartográficas

Estadísticas (SAGARPA, INEGI, ASERCA, etc.)

Literatura técnica

Periódicos, BoletinesRevistas especializadas

Internet, Bancos de datos,Empresas buscadoras

Expertos en la ciudadExpertos por teléfono

INEGI, SDN, SCT, SIGSA

¿Cuándo usar los métodos de colecta?

Med

io a

mb

ien

te

His

tori

a

Eco

no

mía

Po

líti

ca y

so

cied

ad

Ter

rito

rio

No

rmat

ivid

ad

Encuesta

Entrevista

Taller

Observación directa

Gabinete

No colectar toda la información sobre todos los aspectos.

III. Un Diagnostico Focalizado

Focalización del diagnóstico

Grupo uOrganización

Grupo uOrganización

Fortalezas yDebilidadesFortalezas yDebilidades

Oportunidades

Oportunidades

AmenazasAmenazas

DiagnósticoDiagnóstico

OportunidadesAmenazas

FortalezasDebilidades

Actuales yFuturas

Actuales

Externo

Interno

Selección de variables trascendentales

100%100%

80%

100%100%20%Causas

Problemas

Un número relativamente pequeño de Un número relativamente pequeño de causas provoca la mayor parte de los causas provoca la mayor parte de los efectos.efectos.

Elementos frecuentes en el diagnóstico

1. Características regionales o territoriales.

2. Características de los socios y del grupo u organización propiamente dichos.

3. Características de la cadena productiva en que se ubican los socios y/o la organización.

¿ Cuales forman parte del diagnóstico interno y cuales del externo?

1) Diagnóstico regional o territorial

Los aspectos generales de la región

Manejo de los recursos naturales.

La participación de las mujeres y los jóvenes.

Red institucional con la que interactúa el grupo y la comunidad.

Ventajas y desventajas para el grupo u organización etc.

Los aspectos generales de la región

Manejo de los recursos naturales.

La participación de las mujeres y los jóvenes.

Red institucional con la que interactúa el grupo y la comunidad.

Ventajas y desventajas para el grupo u organización etc.

2) Diagnóstico de las UPR y la organización

INSUMOSINSUMOSActivos

TierraHuerta/hatoMano de obra familiarInstalacionesEquipos

ActivosTierraHuerta/hatoMano de obra familiarInstalacionesEquipos Consumibles

Semilla/semenNutriciónSanidad/higieneAgua/energíaJornales

ConsumiblesSemilla/semenNutriciónSanidad/higieneAgua/energíaJornales Estrategia

de abastoEstrategia

de abasto

2) Diagnóstico de la UPR y la Organización

PROCESOSPROCESOSTecnología

TécnicasAsociacionesManejo

Vida productivaGenética

TecnologíaTécnicas

AsociacionesManejo

Vida productivaGenética

FinanzasCostos

ContablesEconómicosTotalesUnitarios

FinanciamientoFuenteCondiciones

FinanzasCostos

ContablesEconómicosTotalesUnitarios

FinanciamientoFuenteCondiciones Logística

CalendariosFunciones

LogísticaCalendariosFunciones

2) Diagnóstico de la UPR y la Organización

PRODUCTOSPRODUCTOSCalidad

RendimientoEscala

VentasPrimer clientePrecio unitario

IngresosEstrategia

comercial

2) Diagnóstico de la UPR y la Organización

INSUMOS + PROCESOS + PRODUCTOSINSUMOS + PROCESOS + PRODUCTOS

Utilidadesde la UPR y la Organización

Utilidadesde la UPR y la Organización

3) Diagnóstico de la Cadena Productiva

UPR

Servicios

Bienes

Producto B

Producto A

– +V A L O R A G R E G A D O

3) Diagnóstico de la Cadena Productiva

ESLABONESESLABONES ACTORESACTORES

Ubicación física

Actividades

Escalas

Márgenes de utilidad

Ventajas competitivas(las que explican por qué nadie lo ha “quitado de en medio”).

Abasto

Producción

Acondicionamientoy Transformación

Comercialización

Análisis de Problemas y Propuesta de Solución

Base para la evaluación y selección de acciones estratégicas

Entenderel

problema

Información completa (campo + gabinete).

Ordenada y jerarquizada (criterios).

Análisis causa–efecto entre factores.

Limitantes y promotores del desarrollo.

Evolución de algunos indicadores clave.

No confundir

HECHO: Algo que existe o sucede y que no se puede modificar (la sequía, los precios, etc.).

PROBLEMA: Situación adversa que puede resolverse (tecnología inadecuada, mala inserción al mercado, etc.).

CON

CAUSA: Origen (semilla inadecuada).

EFECTO: Resultado (bajo rendimiento).

CAUSA: Origen (semilla inadecuada).

EFECTO: Resultado (bajo rendimiento).

CON

No confundir

Caso 1: Opciones de la Unidad deProducción Rural

MODELO ACTUALMODELO ACTUAL MODELO PROPUESTOMODELO PROPUESTO

Identificar el Identificar el factor factor limitantelimitante

Oportunidades Oportunidades de mejorade mejora

Eliminar el cuello Eliminar el cuello de botellade botella

Caso 1: Modelo propuesto

Mejores condiciones productivas:

Nutrición

Sanidad / higiene

Genética

Eficiencia / reducción de costos:

Incremento de la productividad

Abasto eficiente

Comercialización eficiente

Mejores condiciones productivas:

Nutrición

Sanidad / higiene

Genética

Eficiencia / reducción de costos:

Incremento de la productividad

Abasto eficiente

Comercialización eficiente

Acciones propuestas:

Capacitación

Asistencia técnica

Inversión

Organización

Acciones propuestas:

Capacitación

Asistencia técnica

Inversión

Organización

Caso 2: La cadena productiva y sus oportunidades

Problemas de interrelación con el mercado

Problemas de interrelación con el mercado

Oportunidades para la organización cooperativa de servicios de abasto

Oportunidades para la organización cooperativa de servicios de abasto

Caso 2: La Organización Económica comoAcción Estratégica

Mejores condiciones, con Mejores condiciones, con acceso a:acceso a: Mercados. Capacitación. Créditos. Asistencia técnica.

Agregación de valor:Agregación de valor: Acopio. Calidad homogénea/selección. Almacenaje. Pre-industrialización.

Caso 2: La Organización Económica comoAcción Estratégica

PARA COMPRAR O VENDER A SUS SOCIOSPARA COMPRAR O VENDER A SUS SOCIOS

NONO

PARA OFRECER SERVICIOS AL COSTO A SUS SOCIOSPARA OFRECER SERVICIOS AL COSTO A SUS SOCIOS

SISI

Caso 2: Organización económica con servicios al costo

Repercute el valor agregado Repercute el valor agregado en la unidad de producción en la unidad de producción rural.rural.

Sin problemas de reparto de Sin problemas de reparto de utilidades.utilidades.

Precio unitario de venta

Costo unitario

Precio unitario pagado a las UPR socias

Precio unitario de venta

Costo unitario

Precio unitario pagado a las UPR socias

Criterios de Selección de Acciones

Condiciones mínimas requeridas:Condiciones mínimas requeridas:

InversiónCalidadEscala

CapacitaciónOrganizaciónTenencia

Infraestructura

RiesgosRiesgos¿Cuáles?ProbabilidadesConsecuencias

Resultados Esperados.Resultados Esperados.BeneficiosRentabilidad

Impacto SocialImpacto ambiental

Condiciones de éxito

Mínima complejidad organizativa.

Máximo valor agregado.

“Crecimiento gradual”

“Generar remuneración al trabajo vía salarios o utilidades”

Análisis situacionaly

acciones estratégicas

Grupo ProvidencialSan Carlos Libres, Puebla

Análisis situacional: Método

Situaciónpasada

Situaciónactual

Situación deseada

Recursos – obstáculos+ acciones = situación factible

Situación tendencial

Situación deseada

Recursos – obstáculos+ acciones = situación factible

Situación tendencial

Grupo de ahorro y préstamo con un año de experiencia que se han desarrollado bajo la promoción y

asesoría de una ONG.

Análisis situacional: ejemplo

Análisis de la situación organizacional

Pasado (1970-1996)

No hay trabajo en grupo

Se inician los grupos

Abusos y problemas

Malos manejos

Falta de organización

Sin participación

Irresponsabilidad

Poco interés por reuniones

Carencia de asesoría

Presente (1997)

Ahora existen grupos

Poca comunicación

Más organización

Menos corrupción

Toma en cuenta opiniones

Gusto por organizarse

Se participa, pese al individualismo

Se aprovecha la asesoría

Futuro (1998-2000)

Que no haya problemas

Reforzar trabajo en grupo

Obtener beneficio familiar

Consolidarse como grupo

Responder a compromisos

Atender responsabilidades

Mejorar la organización

Obtener más apoyos

Respetar a los socios

Análisis de los recursos de los miembros

RECURSOS HUMANOS

INTERNOS: 13 hombres / 15 mujeres / 15 niños / 21 niñas

EXTERNOS: 3 organizaciones / 4 profesionistas

RECURSOS NATURALES

MINERALES: 22.25 hectáreas / Agua potable / Viento permanente / Sol abundante

VEGETALES: Cultivos de granos / Alfalfa / 480 árboles maderables / 151 árboles frutales

ANIMALES: 13 para trabajo / 9 vacas / 50 cabras / 1 borrego / 5 cerdos / 5 pollos / 21 guajolotes / 2 patos / 8 gallos de pelea / 61 conejos

RECURSOS MATERIALES

INTALACIONES: 21 corrales / 4 macheros / 5 establos

VIVIENDA: 8 cocinas / 20 cuartos / 3 bodeguitas / 3 letrinas

RECURSOS INTANGIBLES

T IEMPO: 542 años vividos / 470 años por vivir

RECURSOS TECNOLÓGICOS

CONOCIMIENTOS:Operación de maquiñaria pesada / operación de maquinaria agrícola / agricultura básica / construcción / bordado, tejido, corte y cocina / herrería y electricidad / manejo básico de armas y seguridad / curtido de pieles

MAQUINARIA Y EQUIPO: 100 herramientas básicas / 1 tractor e implementos / 1 vehículo / 5 remolques

RECURSOS ECONÓMICOS

EFECT IVO: $710.00

AHORRO: $21,174.00

Obstáculos Individuales

Dimensión laboral: Flojera constante

Dejar las cosas a medias

Perder lo logrado

Poca remuneración

Dimensión social: Baja comunicación en la pareja

Escaso apoyo moral de la pareja

Fuerte derroche

Dimensión intelectual: Permanente pensar en lo no productivo

Baja preparación para sobresalir

Escasez de tecnología

Nula organización del tiempo

Dimensión emocional: Excesiva irresponsabilidad

Carácter impulsivo

Fuerte inseguridad en sí mismo

Excesivo temor al fracaso

Marcado conformismo.

Acciones individuales para el futuro(tres años)

Contar con vacas y cabras seleccionadas (de mejor calidad).

Producir quesos y dulces para consumo familiar.

Producir lombricomposta para aplicarlo en los cultivos.

Sembrar otras 2 hectáreas bajo el sistema de labranza cero.

Mejorar la producción de leche con cabras y vacas.

Mejor alimentación con leche de cabra, aves o conejos.

Mejor integración y equipo de trabajo con los hijos para que participen todos a gusto y con dedicación.

Trabajar con mi familia para establecer la fami–empresa.

Poner un huerto en el jardín

Capacitarme en el manejo de cabras y de la granja familiar.

Asistir a reuniones en donde se retomen valores familiares, integrarse mejor y valorar cuánto vale tener una familia.

Participar en tareas de organización comunitaria y de grupo.

Trabajar para lograr los propósitos que nos hemos marcado y que son parte de nuestras ilusiones.

En eltrabajo:En eltrabajo:

En lofamiliar:En lofamiliar:

En loprofesional:En loprofesional:

Acción colectiva

Fortalecer su grupo de ahorro y préstamo basado en:

Fortalecer su grupo de ahorro y préstamo basado en:

Miembros autoseleccionados.Miembros autoseleccionados.

CapacitaciCapacitacióón.n.

Disciplina y responsabilidad.Disciplina y responsabilidad.

SupervisiSupervisióón.n.

¿Qué aprecian los participantes del ejercicio?

La descripción que hicimos de nuestras situación.

Que tenemos recursos para salir adelante.

Lo más importante somos nosotros.

Debemos buscar realizar nuestros anhelos y eliminar lo que nos impide realizarlos.

Si queremos vivir mejor, nosotros lo debemos hacer sin esperar que otro nos lo venga a hacer o nos vengan a dar algo.

Que las mejoras se logran con trabajo si yo sé a dónde quiero llegar.

Haber visto que no debemos correr sino ir paso a paso.

La descripción que hicimos de nuestras situación.

Que tenemos recursos para salir adelante.

Lo más importante somos nosotros.

Debemos buscar realizar nuestros anhelos y eliminar lo que nos impide realizarlos.

Si queremos vivir mejor, nosotros lo debemos hacer sin esperar que otro nos lo venga a hacer o nos vengan a dar algo.

Que las mejoras se logran con trabajo si yo sé a dónde quiero llegar.

Haber visto que no debemos correr sino ir paso a paso.

Tenga la mente abierta Supere las limitaciones propias, de su trabajo, de su

empresa, de su país Observe lo que pasa a su alrededor Descubra a los que cambian el mundo y establezca relación

con ellos.

Cuestione sus reglas de trabajo, no importando lo exitosas que hayan resultado en el pasado.

Lea e infórmese sobre aspectos mas amplios a los de su actividad

No deje que la idea del fracaso lo detenga (recuerde que es mas riesgoso mantenerse esperando a ver qué pasa).

En fin, como no hay manera de predecir el futuro, la idea es muy simple:

Escuche, Observe, Lea Analice ActúeEscuche, Observe, Lea Analice Actúe

¿Cómo enfrentar entornos cambiantes?