Desember 2011 Markedsorientering i norsk næringsliv...Desember 2011 Markedsorientering i norsk næringsliv Utarbeidet av DAMVAD for Innovasjon Norge . MARKEDSORIENTERING I NORSK NÆRINGSLIV

Desember 2011

Markedsorientering i norsk næringsliv Utarbeidet av DAMVAD for Innovasjon Norge

MARKEDSORIENTERING I NORSK NÆRINGSLIV | DAMVAD.COM

For information on obtaining additional copies, permission

to reprint or translate this work, and all other correspondence,

please contact:

DAMVAD A/S

Badstuestræde 20

DK-1209 Copenhagen K

Tel. +45 3315 7554

[email protected]

damvad.com

Copyright 2011, DAMVAD

MARKEDSORIENTERING I NORSK NÆRINGSLIV | DAMVAD.COM

1 Executive Summary 1

2 Sammendrag og hovedfunn 3

3 Innledning 5

4 Markedsorientering, innovasjons- og konkurranseevne 6

4.1 Hva er markedsorientering? 7

4.2 Innovasjon Norges definisjon av markedsorientering 7

4.3 Markedsorientering i denne analysen 8

5 Analysens metodegrunnlag 9

5.1 Undersøkelsesspørsmål 10

5.2 Begreper 10

5.3 Representativitet 11

5.4 Nordisk forum 12

6 Resultater 13

6.1 Leseveiledning 13

6.2 Er norske bedrifter markedsorienterte? 15

6.3 Hvem er de markedsorienterte bedriftene? 17

6.4 Er norske bedrifter mindre markedsorienterte enn danske og svenske? 22

6.5 Lønner det seg å være markedsorientert? 24

6.6 Hva kjennetegner de mest markedsorienterte bedriftene i Norge? 26

6.7 Hvor er de mest markedsorienterte bedriftene i Norge lokalisert? 29

6.8 Er den markedsdrivende bedriften mer vellykket enn den markedsdrevne bedriften? 30

6.9 Er norske bedrifter opptatt av merkestyrke og merkevarebygging? 35

6.10 Eksempler på markedsorientering i Norske bedrifter 38

7 Bilag A: Bakgrunnsrapport 41

7.1 Leseveiledning 41

7.2 Hovedresultater 41

7.3 Kundeorientering 46

7.4 Konkurrentorientering 55

7.5 Spredning av informasjon til alle deler av organisasjonen 61

7.6 Organisasjonens respons på den innsamlede informasjonen 67

7.7 Strategisk posisjonering – intern og ekstern merkevarebygging 74

8 Bilag B: Spørreskjema til norske bedrifter 82

Innhold

MARKEDSORIENTERING I NORSK NÆRINGSLIV | DAMVAD.COM 1

This report presents the findings from DAMVAD’s

analysis on market orientation in Norwegian com-

panies.

Market orientation is defined as:

”(..) to understand current and future customers’

needs, collect information about customers,

spreading this information in the organization and

the organization’s ability to respond to this. To be

market oriented is furthermore about being aware

of the market, competitors and the possibilities

which exist”

The analysis is based on an extensive literature

review on market orientation, innovation and com-

petitive advantages, on a number of interviews

with leading Nordic experts, as well as on a survey

among companies in Norway, Sweden and Den-

mark.

The survey includes questions concerning the four

elements of market orientation (customer orienta-

tion, competitor orientation, spreading of informa-

tion collected and the organization’s response to

this), as well as questions on branding. Statistical

tests of the answers in the survey have been per-

formed to examine the validity of the results.

Furthermore, a web-based company tool has been

developed, along with a project homepage where

companies can test themselves on the level of

market orientation, as well as compare their results

to other companies in Norway. See the website

www.unikbedrift.no.

Norwegian companies are less market oriented

than Danish and Swedish companies

The analysis shows that there are few companies

in Norway, Denmark and Sweden who are market

oriented. There are relatively fewer market

oriented companies in Norway compared to Swe-

den and Denmark. Only 14 percent of the Norwe-

gian companies can be said to be market oriented,

in the sense that they gather information on cus-

tomers and competitors, spread this information in

the organization and act on it.

The differences between Norwegian companies

and the Danish and Swedish companies can es-

pecially be observed when focusing on the organi-

zations’ spreading of information. Norwegian com-

panies are performing significantly worse than both

Swedish and Danish companies on this element.

When it comes to customer orientation, competitor

orientation and responding to the information,

Norwegian companies are performing significantly

worse than Swedish companies, while there is no

significant difference between Norwegian and Da-

nish companies.

It pays off to be market oriented

Market oriented companies have a significant

higher growth in the turnover. The share of the

most market oriented companies is higher the

higher the turnover has been during the last five

years. Of the companies with the highest growth

rates, a relatively larger share of the most market

oriented companies can be found.

Furthermore, the market oriented companies expe-

rience a higher share of their turnover coming from

exports. The analysis thus shows, that the most

market oriented companies more often have an

export share of 50 percent or more, than for the

less market oriented companies.

The analysis also shows, that the most market

oriented companies have a higher share of their

turnover coming from innovation activities, com-

pared to the less market oriented companies.

Among the companies who have indicated that 50

1 Executive Summary

http://www.unikbedrift.no/

2 MARKEDSORIENTERING I NORSK NÆRINGSLIV | DAMVAD.COM

percent or more of their turnover comes from inno-

vation activities, you find the highest concentration

of the most market oriented companies. At the

same time, the lowest concentration of the most

market oriented companies can be found among

companies with no innovative activities.

Characteristics and localization of the most

market oriented companies in Norway

The most market oriented companies in Norway

(the 14 percent) differs from the other companies

in the population by having more employees and a

larger turnover. Compared to the total population,

they are to be found in the sectors of commerce,

transport, hotels and restaurants, as well as the

industrial sector. The most market oriented com-

panies are furthermore characterized by often be-

ing organized in divisions according to country

and/or after internal functions (HR, marketing, ac-

counting, etc.).

The analysis is not able to distinguish between

whether the most market oriented companies are

more often in the consumer market or the producer

market, and whether they are more often main

contractors or subcontractors.

When it comes to localization, the analysis shows

that the most market oriented companies in Nor-

way are placed more often in Akershus, Oslo and

Nordland. The smallest concentration can be found

in Troms, Møre og Romsdal and Hordaland.

The proactive companies are not more suc-

cessful than the responsive

The companies who are seeking to fulfill the cus-

tomers’ latent needs (proactive companies) cannot

be said to perform better than the companies who

are seeking to fulfill the customers expressed

needs (responsive companies), measured by turn-

over and export activities.

However, measuring according to innovation activi-

ties, the results indicate that the proactive compa-

nies are more successful than the responsive. The

result is, however, not statistical significant.

Norwegian companies focus on technology

and production

Finally, the analysis shows that the Norwegian

companies, to a higher degree than their Danish

and Swedish counterparts, focus on increasing the

effectiveness of their production and on introducing

new technology in the production.

Norwegian companies are less interested in brand-

ing, compared to the Danish and Swedish compa-

nies.


Denne rapporten presenterer hovedresultatene fra

DAMVADs analyse om markedsorientering i

norske bedrifter.

Begrepet markedsorientering defineres som det å:

”(..) forstå dagens og framtidiges kunders behov,

samle inn informasjon om kunder, spre forståelsen

i organisasjonen og respondere på informasjonen.

Markedsorientering handler også om å være

oppmerksom på markedet, konkurrenter og

mulighetene som finnes.”

Analysen baserer seg på en omfattende

gjennomgang av vitenskapelig litteratur om

markedsorientering, innovasjon og

konkurranseevne, på en rekke intervju med

førende forskere i Norden, samt på en

spørreskjemaundersøkelse blant bedrifter i Norge,

Sverige og Danmark.

Spørreundersøkelsen inneholder spørsmål om

bedriftenes holdninger til de fire elementene som

markedsorientering består av (kundeorientering,

konkurrentorientering, spredning av informasjon,

respons på informasjon), i tillegg til spørsmål om

omdømme- og merkevarebygging. Det er

gjennomført statistiske tester av svarene fra

spørreundersøkelsen for å undersøke «realismen»

i bedriftenes svar.

I forbindelse med prosjektet er det også utarbeidet

et web basert bedriftsverktøy og

prosjekthjemmeside der bedriftene kan teste seg

selv på graden av markedsorientering, samt se

deres resultater sammenliknet med andre bedrifter

i Norge: www.unikbedrift.no.

Norske bedrifter er mindre markedsorienterte

enn danske og svenske bedrifter

Analysen viser at det er få bedrifter i Norge,

Danmark eller Sverige som er markedsorienterte.

Det er relativt færre markedsorienterte bedrifter i

Norge sammenliknet med Sverige og Danmark.

Kun 14 pst., av norske bedrifter kan sies å være

markedsorienterte, med utgangspunkt i at de både

innsamler informasjon om kunder og konkurrenter,

sprer informasjonen i organisasjonen og reagerer

på den.

Forskjellene mellom norske bedrifter og de danske

og svenske bedriftene kommer særlig til utrykk når

det gjelder informasjonsspredning. Norske

bedrifter er signifikant dårligere enn både svenske

og danske bedrifter på dette punktet. Når det

gjelder kundeorientering, konkurrentorientering og

respons, er norske bedrifter signifikant dårligere

enn de svenske bedriftene, mens det ikke er

signifikante forskjeller på de norske og danske

bedriftene.

Det lønner seg å være markedsorientert

Bedriftene som er mest markedsorienterte, har en

signifikant høyere vekst i omsetningen. Den

prosentvise andelen av de mest markedsorienterte

bedriftene er således høyere jo høyere omsetning

bedriften har hatt de siste fem årene. Av de

bedriftene med størst økning i omsetning, er det

relativt sett flere av de mest markedsorienterte

bedriftene.

Videre har de markedsorienterte bedriftene en

høyere andel av omsetningen som stammer fra

eksport. De mest markedsorienterte bedriftene har

en eksportandel på 50 pst. eller mer, og virker å ha

større tilbøyelighet for å eksportere.

Analysen viser også at de mest markedsorienterte

bedriftene har en høyere andel av deres

2 Sammendrag og hovedfunn



omsetning fra innovasjonsaktiviteter, sammenliknet

med de mindre markedsorienterte bedriftene. Blant

de bedriftene som har svart at 50 pst. eller mer av

deres omsetning stammer fra

innovasjonsaktiviteter, er det høyere konsentrasjon

av de markedsorienterte bedriftene. Samtidig er

konsentrasjonen av markedsorienterte bedrifter

lavest blant bedrifter med 0 pst.

innovasjonsaktiviteter.

Kjennetegn og lokalisering av de mest

markedsorienterte bedriftene i Norge

De mest markedsorienterte bedriftene i Norge (de

nevnte 14 pst.) skiller seg fra de øvrige bedriftene i

populasjonen ved å ha flere ansatte og større

omsetning. Sammenliknet med den samlede

populasjonen befinner de seg særlig i bransjene

handel, transport, hoteller og restaurant, samt i

industri. De mest markedsorienterte bedriftene er

ytterligere karakterisert ved ofte å være

organiserte i divisjoner etter land og/eller etter

interne funksjoner (HR, markedsføring, regnskap,

etc.).

Med utgangspunkt i undersøkelsen vet vi ikke om

de mest markedsorienterte bedriftene oftere

opererer i konsumentmarkedet enn i

produsentmarkedet eller om de oftere er

hovedleverandør enn underleverandør.

Når det gjelder lokalisering viser undersøkelsen at

de mest markedsorienterte bedriftene i Norge

gjerne befinner seg i Akershus, Oslo og Nordland.

Konsentrasjonen av de mest markedsorienterte

bedriftene er lavest i Troms, Møre og Romsdal

samt Hordaland. Undersøkelsen viser også at

bedriftene i det distriktspolitiske virkeområdet har

en litt lavere andel av markedsorienterte bedrifter

enn blant bedriftene utenfor virkeområdet. Dette

kan tyde på at bedriftene i sentrale strøk er mer

markedsorienterte enn bedrifter som er lokalisert i

distriktene.

De markedsdrivende bedriftene er ikke mer

suksessrike enn de markedsdrevne

Bedriftene som søker å oppfylle kundenes

ukjente/latente behov (markedsdrivende bedrifter),

kan med bakgrunn i analysen, ikke sies å klare seg

bedre enn de bedriftene som søker å oppfylle

kundenes uttrykte behov (markedsdrevne

bedrifter), målt ut fra omsetning og

eksportaktiviteter.

Dersom man måler suksess kun ut fra

innovasjonsaktiviteter tyder det på at de

markedsdrivende bedriftene klarer seg bedre enn

de markedsdrevne. Dette resultat er imidlertid ikke

statistisk signifikant.

Norske bedrifter fokuserer på teknologi og

produksjon

Analysen viser at de norske bedriftene, i større

grad en danske og svenske, fokuserer på å

effektivisere produksjonen og på å introdusere ny

teknologi i produksjonen. Norske bedrifter er

mindre interessert i merkevarebygging

sammenliknet med de danske og svenske

bedriftene.


For at en bedrift som konkurrerer i et internasjonalt

marked skal være lønnsom, må bedriften hevde

seg i konkurransen med innenlandske så vel som

utenlandske bedrifter. Bedriftenes

konkurranseevne avhenger av bedriftens

kostnader og hvor effektiv produksjonen er, men

også av bedriftenes evne til å levere verdi til deres

kunder.

Vitenskapelige studier viser at innsamling av

kunnskap om kunder og konkurrenter er relatert til

bedriftenes vilje og kapasitet til å generere og

implementere nye ideer, prosesser, varer eller

tjenester (innovasjonsevne). Bedrifter vil øke deres

innovasjonsevne ved å utvikle og implementere

markedsrettede strategier. Videre viser

vitenskapelige studier at samspillet mellom

bedriftenes markedsrettede strategiske arbeid og

bedriftenes forskning og utvikling ofte er en driver

for bedriftenes innovasjonsevne og innovasjon.

De vitenskapelige studiene benytter begrepet

”markedsorientering” om bedriftenes

markedsrettede strategi. Begrepet dekker en rekke

elementer, som til sammen utgjør en strategi for

bedriftenes orientering mot markedet. Herunder

forståelse for kundene og deres behov, kunnskap

om konkurrentene og deres tjenester, spredning av

forståelse om kundene og konkurrentene i

organisasjonen, og organisasjonens respons på

denne kunnskapen.

Sett i lys av den økende vitenskapelige

oppmerksomheten på betydningen av

markedsorientering for bedriftenes innovasjons- og

konkurranseevne, har Innovasjon Norge bedt

DAMVAD om å analysere graden av

markedsorientering i norske bedrifter.

Innovasjon Norge har en hypotese om at norske

bedrifter er mindre markedsorienterte enn Danske

og Svenske bedrifter. Prosjektet har som formål, å

styrke Innovasjon Norges arbeid for økt

markedsorientering i norske bedrifter og analysen

sikter derfor bl.a. på å vurdere graden av

markedsorientering i norsk næringsliv sett opp mot

graden av markedsorientering i svensk og dansk

næringsliv.

Analysen baserer seg på en omfattende

gjennomgang av vitenskapelig litteratur om

markedsorientering, innovasjon og

konkurranseevne, på en rekke intervju med

førende forskere i Norden, samt på en

spørreskjemaundersøkelse blant bedrifter i Norge,

Sverige og Danmark.

I forbindelse med prosjektet er det utarbeidet et

web basert bedriftsverktøy og prosjekthjemmeside

der bedriftene kan teste seg selv på graden av

markedsorientering, samt se deres resultater

sammenliknet med andre bedrifter i Norge:

www.unikbedrift.no. Her presenteres også en kort

animert film om hvorfor bedrifter bør være opptatt

av markedsorientering.

3 Innledning



For at en bedrift som konkurrerer i et internasjonalt

marked skal være lønnsom, må bedriften hevde

seg i konkurransen med både innenlandske og

utenlandske bedrifter. Bedriftenes

konkurranseevne avhenger av bedriftens

kostnader og hvor effektiv produksjonen er, men

også av bedriftenes evne til å levere verdi til deres

kunder.

Kundenes behov og forventninger utvikler seg over

tid. Bedriftenes evne til å omstille seg til kundenes

skiftende behov og fortsatt levere verdifulle varer

og tjenester er derfor avgjørende for bedriftenes

suksess.

“(..) firms can boost their performance by fostering

a culture that responds to changing customer

needs with solutions that are superior to rivals“1

En bedrift som arbeider med markedsorientering

vil sannsynligvis ha flere muligheter for å vinne

markedsandeler siden de fokuserer på kundens,

og dermed markedets behov, og på hvordan

bedriften kan oppfylle disse behovene.

En lang rekke studier har vist at

markedsorientering henger sammen med

bedrifters prestasjoner. Et eksempel er Narver &

Slater (1990)2 og Jaworski & Kohli (1993)

3 som

finner en sammenheng mellom amerikanske

bedrifters grad av markedsorientering og deres

prestasjoner, målt ved bl.a. markedsandeler.

1 Ellis, P.D. (2006): “Market Orientation and Performance: A

Meta-Analysis and Cross-National Comparisons”, Journal of Management Studies, 43(5), p. 1101.

2 Narver, J. C. and Slater, S. F., (1990): “The Effect of Market

Orientation on Business Profitability”, Journal of Markedsføring, 54 (Oct), 20-35.

3 Jaworski, Bernard J. & Kohli, Ajay K. (1993) ”Market Orienta-

tion: Antecedents and Consequences”, Journal of Mar-kedsføring, Vol. 57, 53-70

Andre vitenskapelige studier (f.eks. Erdil. 20034,

Kirca, 20055; Ellis, 2006, Grinstein, 2008

6 & Kirca,

20097) viser at innsamling av kunnskap om kunder

og konkurrenter er relatert til bedriftenes vilje og

kapasitet til å generere og implementere nye ideer,

prosesser, varer eller tjenester (innovasjonsevne).

“(..) market orientation can lead to firm innovative-

ness and increase innovation performance (…),

such that market orientation can lead to successful

new product development activity “8

De vitenskapelige studiene viser således at

bedrifter vil øke deres innovasjonsevne ved å

utvikle og implementere markedsrettede strategier.

Videre viser studiene at samspillet mellom

bedriftenes markedsrettede strategiske arbeid og

bedriftenes forskning og utvikling ofte er en driver

for bedriftenes innovasjonsevne og innovasjon.

4 Erdil, S. et. al., (2003): “The Relationships Between Market

Orientation, Firm Innovativeness and Innovation Performance”, The Journal of Global Business and Technology, Vol.1, No. 1

5 Kirca, A.H. et. al,(2005): “Market Orientation: A Meta-Analytic

Review and Assessment of Its Antecedents and Impact on Performance”, Journal of Markedsføring, 69(2), pp.24-41.

6 Grinstein, A. (2008): “The relationships between market orien-

tation and alternative strategic orientations: A meta-analysis”, European Journal of Markedsføring, 42(1/2), pp.115-134.

7 Kirca, A.H. et. al, (2009): “The effects of national culture on

market orientation: Conceptual framework and research propo-sitions”, International Business Review, 18(2), pp.111-118.

8 Erdil, S. et. al., (2003), “The Relationships Between Market

Orientation, Firm Innovativeness and Innovation Performance”, The Journal of Global Business and Technology, Vol.1, No. 1, p. 8

4 Markedsorientering, innovasjons- og konkurranseevne


4.1 Hva er markedsorientering?

Narver & Slater og Kohli & Jaworski introduserer

de mest utbredte definisjonene på

markedsorientering.

Kohli & Jaworskis (1990) definisjon av

markedsorientering inneholder tre elementer:

innsamling av markedsinformasjon, forståelse av

den innsamlede markedsinformasjon samt

organisasjonens respons på informasjonen.9

“Market orientation is the organization wide gener-

ation of market intelligence pertaining to current

and future customer needs, dissemination of the

intelligence across departments, and organization

wide responsiveness to it“.

Narver & Slater (1990) legger vekt på prestasjoner,

og inkluderer i denne sammenhengen organisa-

sjonens kultur og hva organisasjonen kan gjøre for

å skape konkurransefordeler10

:

“Market orientation is the organization culture that

most effectively and efficiently creates the neces-

sary behaviours for the creation of superior value

for buyers, and, thus, continuous superior perfor-

mance for the business”.

Narver & Slater deler markedsorienteringkonseptet

i tre elementer: kundeorientering,

konkurrentorientering og “interfunctional

coordination” (koordinering av organisasjonens

samlede innsats for å skape konkurransefordeler).

Forfatterne inkluderer også elementene

profitabilitet og “long-term focus”, men dette fjernes

9 Kohli, A.K. and Jaworski, B.J. (1990): “Market orientation: the

construct, research propositions and managerial implications”, Journal of Markedsføring, Vol. 54, April, pp. 1-18.

10 Narver, J. C. and Slater, S. F., (1990): “The Effect of Market

Orientation on Business Profitability”, Journal of Markedsføring, 54 (Oct), 20-35.

senere fra konseptet, da forfatterne oppfatter dette

mer som konsekvenser av markedsorientering.

Det er senere i litteraturen foreslått justeringer og

alternative konsepter og operasjonalisering av

markedsorientering. Ett av de mer interessante

bidragene er fra Narver (2004)11

. Han deler

markedsorientering i ”responsive” og ”proactive”.

Responsiv og proaktiv markedsorientering er her

definert som følger:

“(…) “responsive“ market orientation [is where] (…)

a business attempts to discover, to understand,

and to satisfy the expressed needs of customers.

(…) “Proactive” market orientation [is where] (…) a

business attempts to discover, to understand, and

to satisfy the latent needs of customers”.

En virksomhet kan også sies å være markedsdre-

vet når den er responsiv, mens den er markedsdri-

vende, når den er proaktiv.12

4.2 Innovasjon Norges definisjon av

markedsorientering

Innovasjon Norge arbeider med deres egen

definisjon av markedsorientering, som det å:

Innhente kunnskap om marked, konkurrenter

og muligheter

Bruke kunnskapen til å konkretisere en ønsket

strategisk posisjon i utvalgte målgrupper

Trekke konsekvenser av kunnskapen inn i

bedriftens innovasjonsprosess slik at resultatet

støtter opp om ønsket posisjon

11

Narver, John C., et. al. (2004): “Responsive and Proactive Market Orientation and New-Product Success”, Journal of Product Innovation Management, 21: 334-347.

12 Mattsson, L.-G. (2008): “Marknadsorientering - Myter och

möjligheter”. LIBER AB, s. 165ff.


4.3 Markedsorientering i denne analysen

Basert på den overstående diskusjonen, benyttes

følgende forståelse av markedsorientering i denne

analysen:

"Kjernen i markedsorientering er å forstå dagens

og framtidiges kunders behov, samle inn

informasjon om kunder, spre forståelsen i

organisasjonen og respondere på informasjonen.

Markedsorientering handler også om å være

oppmerksom på markedet, konkurrenter og

mulighetene som finnes.”

Denne forståelsen av markedsorientering, samt

Deshpandé & Farley (1998)13

som har testet tre

modeller for måling av markedsorientering, danner

grunnstammen i undersøkelsen. Følgende fire

hovedelementer er sentralt:

1. Kundeorientering

Kundeorientering handler om bedriftenes

forståelse av kundene og deres behov, samt

bedriftenes evner til å samle inn kunnskap om

disse behovene, gjennom f.eks.

kundeundersøkelser.

Kundeorientering handler imidlertid også om å

være bevist på eksterne forhold som kan

påvirke kundenes behov (f.eks. lovgivning), og

til en viss grad kunne forutse fremtidige

tendenser som vil påvirke kundenes behov.14

.

13

Deshpandé, R. and Farley, J. U. (1998): “Measuring Market Orientation: Generalization and Synthesis”, Journal of Market Focused Management, 2, 213–232

14 Kohli, A.K. and Jaworski, B.J. (1990): “Market orientation: the

construct, research propositions and managerial implications”, Journal of Markedsføring, Vol. 54, April, pp. 1-18.

2. Konkurrentorientering

Å være konkurrentorientert handler i prinsippet

om det samme som kundeorientering, bortsett

fra at det her er konkurrentene man ønsker å

forstå. Konkurrentorientering kan dermed

oppsummeres til å være bedriftens evne til å

samle inn informasjon om konkurrentene,

herunder også potensielle konkurrenter.15

3. Spredning

Dette elementet dreier seg om hvordan

bedriften evner å spre og integrere

informasjonen som samles inn om kunder og

konkurrenter i organisasjonen.

4. Respons

Respons handler om hvordan organisasjonen

evner å reagere på den innsamlede

informasjonen om kunder og konkurrenter,

altså hvilken respons bedriftene har på den

kunnskapen de har fått.

Utover disse fire elementene i markedsorientering

undersøkes også et femte element i denne

analysen, nemlig hvordan virksomhetene ser på

merkevarestyrke og omdømmebygging

(branding). Merkevarestyrke og branding handler

om å bygge opp positive assosiasjoner til

varemerket blant kunder. Dette ligger dermed tett

opp mot virksomhetenes markedsorientering.

For å kunne betraktes som å være en

markedsorientert bedrift, er det nødvendig at

bedriften evner å være oppmerksom på alle de fire

elementene i markedsorientering. Bedriftene som

karakteriseres som markedsorienterte i denne

undersøkelsen er derfor bedriftene som har høy

verdiangivelse på alle fire elementer.

15

Sørensen, H. E. (2009): “Why competitors matter for market orientation”, European Journal of Markedsføring, Vol. 43 No. 5/6, 2009, pp. 735-761


For å kunne avdekke norske bedriftenes

markedsorienteringsevner er det i analysen

gjennomført en spørreskjemaundersøkelse. Denne

tar utgangspunkt i den ovenfor beskrevne

forståelsen av markedsorientering. Det eksisterer

som tidligere nevnt en rekke akademiske artikler

som måler markedsorientering i bedriftene (f.eks.

Jaworski & Kohli (1993), Fritz (1996)16

, Sørensen

& Slater (2008)17

. Artiklene har fungert som

inspirasjon til temaer og spørsmål i

spørreundersøkelsen

Det stilles spørsmål knyttet til alle de fire

hovedelementene; kundeorientering,

konkurrentorientering, spredning av informasjon og

respons på informasjonen, i tillegg til det femte

elementet, merkevarestyrke og omdømmebygging.

Spørsmålene er stilt som utsagn. Et eksempel på

et utsagn er: ”Våre forretningsmessige mål er

drevet av kundetilfredshet”. Bedriftene gir svar på

en skala fra 1 til 5, der 1 betyr svært uenig og 5

betyr svært enig.

Det er for hver bedrift regnet ut en gjennomsnittlig

verdiangivelse for hvert enkelt av de fire

hovedelementene i markedsorientering. Det er

videre beregnet en samlet verdiangivelse på

«markedsorientering» som et simpelt

16

Wolfgang Fritz, (1996): "Market orientation and corporate success: findings from Germany", European Journal of Mar-kedsføring, Vol. 30 Iss: 8, pp.59 – 74

17 Sørensen, H.E. & Slater, S.F., (2008): "Development and

Empirical Validation of Symmetric Component Measures of Multi-Dimensional Constructs: Customer and Competitor Orien-tation", Psychological Reports, 103(1), p.199–213.

gjennomsnitt av de fire gjennomsnittsmålene.

Hvert av de fire elementene veier således like

tungt i den samlede verdiangivelsen. Denne

metoden følger Narver & Slater (1990)18

:

“Given the equal conceptual importance of the

three components, a business's market orientation

score is the simple average of the scores of the

three components”.

Analysen har hovedvekt på norske bedrifters

markedsorientering, men for å kunne sette

resultatene i perspektiv er undersøkelsen også

gjennomført på danske og svenske bedrifter.

Respondentene til undersøkelsen er funnet

gjennom to databaser. De norske og svenske

bedriftene er identifisert i Soliditets

bedriftsdatabase, mens de danske bedriftene er

identifisert i Experians database Web-Direct.

Tabellen under viser antallet respondenter, samt

antallet gjennomførte og ufullstendige besvarelser,

fordelt på de tre landene. De ufullstendige svarene

er inkludert i analysen dersom de gir verdi. Det er

angitt i kilden til hver enkelt figur i rapporten hvor

mange besvarelser som er inkludert. Det

bemerkes at det er samlet inn relativt få svar fra

svenske bedrifter. Dette medfører at den statistiske

variansen blir noe større for Sverige, men dette

påvirker hovedbildet i liten grad.

18

Narver og Slater anvender tre elementer til måling af marked-sorientering, hvor denne rapport følger senere udvikling af kon-ceptet og inkluderer fire separate elementer til målingen.

5 Analysens metodegrunnlag

TABELL 1

Besvarelser for spørreskjemaundersøkelsen

Norge Danmark Sverige

Antall respondenter 19.352 23.811 12.744

Antall gjennomførte besvarelser 1.063 506 120

Antall ufullstendige besvarelser 168 134 23

Kilde: DAMVAD, 2011


5.1 Undersøkelsesspørsmål

Det er i forkant av arbeidet med analysen

utarbeidet en rekke undersøkelsesspørsmål, som

danner grunnlag for presentasjonen av

resultatene.

Undersøkelsesspørsmålene for analysen er:

Er norske bedrifter markedsorienterte?

Hvem er de markedsorienterte bedriftene i

Norge?

Er norske bedrifter mindre markedsorienterte

enn danske og svenske?

Lønner det seg å være markedsorientert?

Hvem er de mest markedsorienterte bedrifter i

Norge?

Er den markedsdrivende bedriften mer

vellykket enn den markedsdrevne?

Er norske bedrifter opptatt av

merkevarestyrke og omdømmebygging?

5.2 Begreper

I analysen og rapporten benyttes en rekke

begreper som krever en nærmere forklaring:

De markedsorienterte bedriftene

Det undersøkes innledningsvis om norske

bedrifter er markedsorienterte, ved å

identifisere hvor mange bedrifter som er

kunde- og konkurrentorienterte, og som også

lykkes i å spre informasjonen i organisasjonen

og respondere på denne. Bedriftene som i

særlig grad lykkes med alle disse fire

elementene, defineres som markedsorienterte

bedrifter.

De mest markedsorienterte bedriftene

Det undersøkes videre i analysen, om de

mest markedsorienterte bedriftene i Norge er

mer suksessrike enn andre bedrifter i Norge.

Med utgangspunkt i dette vurderes det om det

lønner seg å være markedsorientert.

Gruppen av de mest markedsorienterte

bedriftene i analysen er de 25 pst. av

bedriftene som har den høyeste

verdiangivelse på den samlede

markedsorienteringen

Markedsdrivende og markedsdrevne

bedrifter

Det undersøkes videre i om de

markedsdrivende (proaktive) bedriftene, er

mer suksessrike, enn de bedriftene som er

markedsdrevne (responsive). En

markedsdrivende bedrift søker å oppfylle

kundenes ukjente behov, mens en

markedsdreven bedrift søker å oppfylle

kundenes utrykte behov.

Det er laget 6 spørsmål med den hensikt å

undersøke om en bedrift er markedsdrivende

og 5 spørsmål med hensikt å undersøke om

bedriften er markedsdreven.

Inndelingen mellom markedsdrivende og

markedsdrevne bedrifter er laget på bakgrunn

av følgende:

En bedrift er markedsdrivende hvis

gjennomsnittsverdien av de 6 spørsmålene

om proaktiv markedsorientering er høyere

enn gjennomsnittsverdien av de 5

spørsmålene om responsiv

markedsorientering.

Forskjellen mellom de to verdiene skal

være større enn 0,25

En bedrift er kategorisert som proaktiv hvis

verdien for ”responsivitet” er lavere enn 4


En bedrift er kategorisert som responsiv

hvis verdien for ”proaktivitet” er lavere enn

4

5.3 Representativitet

Som figur 1 viser, er det ikke inkludert bedrifter

uten ansatte i analysen. Analysen har en

overrepresentasjon av mellomstore og store

bedrifter. Dette gjelder særlig Sverige.

FIGUR 1

Antall besvarelser, fordelt på bedriftsstørrelse (ansatte)

Kilde: DAMVAD, 2011, på baggrund af data fra Statistisk Sentralbyrå, Sta-

tistiska Centralbyrån og Danmarks Statistik

Av figur 2 framkommer bedriftenes fordeling på

bransjer, sett i forhold til den generelle

bransjefordelingen i landene.

FIGUR 2

Antall besvarelser, fordelt på bransjer

63%

30%

4% 2% 1% 1% 1%

38%

24% 20%

9% 8%

0%

20%

40%

60%

80%

0 1-9 10-19 20-49 50-99 100+

Norge - generelt

Norge - undersøgelsen

54%

38%

4% 3% 1% 1% 0%

35%

29%

20%

5%

11%

0%

20%

40%

60%

0 1-9 10-19 20-49 50-99 100+

Danmark - generelt

Danmark - undersøgelsen

74%

22%

2% 1% 0% 0% 0%

8%

26%

39%

15% 13%

0%

20%

40%

60%

80%

0 1-9 10-19 20-49 50-99 100+

Sverige generelt

Sverige - undersøgelsen

16%

1%

5%

12%

21%

4%

3%

11%

10%

7%

11%

1%

3%

21%

13%

27%

12%

1%

2%

18%

1%

1%

0% 10% 20% 30%

Landbrug, skogbruk og fiske

Råstoffutvinning, energi- og vannforsyning

Industri og fremstilling

Bygg og anlegg

Handel, transport, hoteller og restauranter

Informasjon og kommunikasjon

Finansiering og forsikring

Eiendomshandel og utleie

Næringstjenester

Offentlig administrasjon, undervisning og helse

Kultur, fritid og andre tjenester

Norge - generelt Norge - undersøkelsen


Kilde: DAMVAD, 2011, på baggrund af data fra Statistisk Sentralbyrå,

Statistiska Centralbyrån og Danmarks Statistik

Som figuren viser, har ikke analysen et

representativt utvalg av bedrifter med

utgangspunkt i bransjefordelingen. For eksempel

er det en underrepresentasjon av norske bedrifter i

landbruk, skogbruk og fiske, mens det er en

overrepresentasjon av industribedrifter.

Denne fordelingen er et bevisst valg. Det Nordiske

forum19

påpekte i forkant av undersøkelsen at de

aller minste bedriftene ikke er noe særlig

interessante i denne sammenhengen, og

Innovasjon Norge var interessert i å undersøke

markedsorienteringen i de litt større bedriftene.

Det bemerkes også, som nevnt ovenfor, at det er

relativt få svar fra svenske bedrifter, og at svarene

herfra kommer fra større bedrifter. Resultatene for

de svenske bedriftene skal derfor betraktes med

disse forbeholdene.

5.4 Nordisk forum

For å sikre at analysen baseres på et så faglig

solid grunnlag som mulig, er det opprettet et

nordisk forum for analysen. Det nordiske forumet

består av fire ledende forskere innenfor

markedsorientering. Alle fire forsker på begrepet

markedsorientering og har utgitt akademiske

artikler i anerkjente tidsskrifter om emnet.

Det nordiske forumet er involvert i to omganger.

Første gang ved innledningen til analysen, for å

sikre at den metodiske innfallsvinkelen følger

nyere og anerkjent forskning på området, og for å

sikre at det rette fundamentet for analysen ble lagt.

Andre gang det nordiske forum ble involvert, var i

forbindelse med resultatene og analysene, der

forskerne har kommentert og gitt tilbakemeldinger.

19

Et forum som består av fire ledende forskere innenfor markedsorientering. Se kap. 5.4.

12%

1%

5%

12%

24%

4%

4%

9%

9%

13%

7%

1%

1%

24%

15%

32%

9%

1%

1%

15%

0%

2%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%




Bygg og anlegg





Næringstjenester



Danmark - generelt Danmark - undersøkelsen

22%

0%

6%

8%

19%

1%

27%

5%

12%

2%

0%

36%

13%

37%

0%

13%

0%

0%

0% 10% 20% 30% 40%




Bygg og anlegg

Handel, hoteller, restauranter, transport, informasjon og …


Eiendomshandel, utleie og nærigstjenester



Sverige - generelt Sverige - undersøkelsen


I dette kapittelet gis en innføring i de viktigste

resultatene fra analysen av markedsorientering i

norsk næringsliv.

Kapittelet er bygget opp med utgangspunkt i

undersøkelsspørsmålene som er nevnt i kapittel

5.1.

Innledningsvis undersøkes det om de norske

bedriftene er markedsorienterte, og hvem disse

bedriftene er. I tillegg undersøkes det om norske

bedrifter er mer eller mindre markedsorienterte enn

danske og svenske bedrifter.

Videre ser vi nærmere på om det lønner seg å

være markedsorientert, hvilke bedrifter som er de

mest markedsorienterte i Norge, og hvor de

befinner seg.

Endelig undersøkes det om de markedsdrivende

bedriftene har mer suksess enn de markedsdrevne

bedriftene, og om det er forskjeller mellom disse

bedriftene når det gjelder merkevarebygging.

6.1 Leseveiledning

I kapittel 6 presenteres resultatene fra analysen i

en rekke tabeller og figurer. Figurenes format

avhenger av tema.

I avsnitt 6.3 presenteres de bedriftene som

identifiseres å være markedsorienterte.

Resultatene for disse bedriftene sammenliknes

med resultater for hele utvalget i undersøkelsen.

Figurene i avsnittet angir dermed de

markedsorienterte bedriftenes fordeling på en

rekke kategorier, sammenliknet med fordelingen i

utvalget. Figur 3 illustrerer dette.

I avsnittene 6.5-0 illustrerer figurene fordelingen av

forskjellige grupper av bedrifter, for hver kategori i

figuren, eksempelvis andelen av de mest

markedsorienterte bedriftene som har 1-9 ansatte.

Et eksempel på denne typen framstilling vises i

figur 4.

6 Resultater

FIGUR 3

Figurforklaring – avsnitt 6.3

DAMVAD, 2011

34% 41%

25%

39% 44%

17%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1-9 ansatte 10-49 ansatte 50+ ansatte

Markedsorienterte Undersøkelsen

100 pst.


FIGUR 4

Figurforklaring – avsnitt 6.5-6.8

Kilde: DAMVAD, 2011

Flere steder gjøres det bruk av statistiske tester for

å undersøke om svarene fra respondentene er

statistisk signifikante. Tabell 2 viser et eksempel

på en slik test.

I eksempelet er svarene fra de mest

markedsorienterte bedriftene sammenliknet med

svarene fra de mindre markedsorienterte

bedriftene. Hensikten er å kunne si noe om de

mest markedsorienterte bedriftene har statistisk

signifikant større gjennomsnittlig

omsetningsvekstrate enn de øvrige bedriftene.

I andre kolonne i tabellens øverste halvdel vises

antallet bedrifter som karakteriseres som de mest

markedsorienterte, antallet bedrifter som er mindre

markedsorienterte og antallet bedrifter totalt i

utvalget. Kolonne tre angir gjennomsnittlig

omsetning i hver av disse gruppene.

For å gjøre den statistiske beregningen, utarbeides

først en såkalt nullhypotese, altså den hypotesen

som skal testes. I dette eksempelet lyder

nullhypotesen følgende: De mest

markedsorienterte bedriftene har ikke en

gjennomsnittlig omsetningsvekstrate som er

forskjellig fra hele stikkprøven.

Heretter testes om nullhypotesen kan bekreftes

eller avvises. Dette gjøres ved å regne ut en

statistisk test størrelse, t-test størrelsen. T-test

størrelsen sammenliknes med en p-verdi (som

regnes ut på bakgrunn av t-test størrelsen). P-

verdien er sannsynligheten for å oppnå en t-test

størrelse som svarer til den observerte verdien,

dersom man antar at nullhypotesen er sann. Jo

lavere verdi på denne, jo mer sannsynlig er det at

nullhypotesen ikke er sann. Når p-verdien er

mindre enn et på forhånd valgt signifikansnivå

(typisk, og i denne analysen, 5 pst., dvs. 0,05)

avviser man nullhypotesen. Da kan resultatet sies

å være statistisk signifikant.

74% 77%

69%

26% 23%

31%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Mindre markedsorienterte Mest markedsorienterte

Blant bedrifter med 1-9 ansatte, er 74 pst. af bedriftene mindre markedsorienterte, mens 26 pst. er mest markedsorienterte

TABELL 2

Figurforklaring – t-test

Bedrifter Antall Gj.sn. utvikling i omsetning

Mest markedsorienterte 224 37,66

Mindre markedsorienterte 674 33,46

I alt 898 34,50

t-test størrelse 2,536

p-verdi 0,011

Kilde: DAMVAD, 2011


Tabell 2 tabell viser en p-verdi på 0,011. I dette

tilfellet kan dermed nullhypotesen avvises og vi

kan konstatere at de mest markedsorienterte

bedriftene har en høyere gjennomsnittlig

omsetningsvekstrate.

I rapporten benyttes også χ2-test. Dette er en

annen type statistisk test, men prinsippet er det

samme som beskrevet over.

6.2 Er norske bedrifter markedsorienterte?

For å undersøke nærmere om norske bedrifter er

markedsorienterte, tas det utgangspunkt i de tre

landenes besvarelser på hvert enkelt av

elementene av markedsorientering, i tillegg til

svarene knyttet til omdømme og merkevarestyrke.

Samler bedriftene informasjon om kunder og

konkurrenter?

Tabell 3 ser nærmere på fordelingen av kunde- og

konkurrentorienterte bedrifter i Norge, Danmark og

Sverige. Bedriftene har som tidligere nevnt vurdert

en rekke utsagn på en skala fra 1-5 under hvert av

de fire elementene av markedsorientering.

Bedrifter som svarer 4 (enig) og 5 (svært enig),

betraktes som henholdsvis kunde- og

konkurrentorienterte.

Den øverste tredjedelen av tabellen viser

bedriftene fordelt på deres kundeorienteringsverdi.

I Norge har 44 pst. av bedriftene en verdiangivelse

på mellom 4 og 5, mens 51 pst. har angitt en verdi

på mellom 3 og 4. Den midterste delen av tabellen

viser de tilsvarende fordelingene for

konkurrentorientering.

Tabellen viser således at 44 pst. av de norske

bedriftene i undersøkelsen kan betraktes som

kundeorienterte, mens prosentandelen i Danmark

er på 46 pst. og prosentandelen i Sverige er 64

pst. Tilsvarende er 44 pst. av bedriftene i Norge

konkurrentorienterte, mens 50 pst. av bedriftene i

Danmark og 64 pst. av bedriftene i Sverige er

konkurrentorienterte. Tabellen viser altså at det er

færre kundeorienterte og konkurrentorienterte

bedrifter i Norge enn i de to andre landene.

TABELL 3

Fordelingen av kunde- og konkurrentorienterte bedrifter i Norge, Danmark og Sverige

Kundeorientering 1 - 2 2 - 3 3 - 4 4 - 5

Norge 0 pst. 5 pst. 51 pst. 44 pst.

Danmark 1 pst. 7 pst. 46 pst. 46 pst.

Sverige 0 pst. 6 pst. 31 pst. 64 pst.

Konkurrentorientering 1 - 2 2 - 3 3 – 4 4 – 5

Norge 1 pst. 7 pst. 48 pst. 44 pst.

Danmark 1 pst. 6 pst. 43 pst. 50 pst.

Sverige 0 pst. 9 pst. 27 pst. 64 pst.

Andel bedrifter som både er kundeorienterte og konkurrentorienterte?

Bedrifter som både er kunde- og konkurrentorienterte

Norge 28 pst.

Danmark 31 pst.

Sverige 51 pst.

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: n for Norge: 1.224, n for Danmark: 637, n for Sverige: 143.

Intervallene er inndelt slik at kategorien 2-3 inneholder de bedriftene som har angitt verdi 2 eller mer enn 2, men under 3 osv.


Den siste delen av tabellen viser andelene av

bedrifter som er både kunde- og

konkurrentorienterte. Dette er de bedriftene som

svarte 4 eller høyere både på

kundeorienteringsspørsmålene og

konkurrentorienteringsspørsmålene. Som det

framgår av tabellen, er det relativt få av denne

typen bedrifter sammenliknet med Sverige og

Danmark, mens det er flest i Sverige.

Med utgangspunkt i tabell 3 ser det ikke ut til at det

er store forskjeller mellom Norge og Danmark;

prosentandelene er nærmere hverandre enn

mellom eks. Norge og Sverige. Det er derfor

gjennomført statistiske tester for å undersøke om

forskjellene mellom landene er signifikante. De

statistiske testene av de tre delene i tabellen viser

at forskjellene mellom landene er signifikante.

Dette innebærer at vi kan konstatere at det er

relativt færre kunde- og konkurrentorienterte

bedrifter i Norge, sammenliknet med Sverige og

Danmark.

Evner bedriften å spre den innsamlede

kunnskapen i organisasjonen og er

organisasjonen i stand til å reagere?

Som nevnt tidligere er det ikke kun relevant at

bedriftene er oppmerksomme på deres kunder og

konkurrenter for å kunne sies å være

markedsorienterte. Bedriftene bør også være i

stand til å spre kunnskapen i organisasjonen, og

organisasjonen skal også kunne reagere deretter.

Tabell 4 viser andelen av bedrifter i undersøkelsen

fordelt på de tre landene, som er kunde- og

konkurrentorienterte, og som også klarer å spre

informasjonen i organisasjonen og reagere på den.

Dette er altså bedriftene som har svart 4 eller

høyere på utsagn både om kundeorientering,

konkurrentorientering, evne til å spre informasjon

og evne til å anvende informasjon.

Som det framkommer av tabellen, er det få

virksomheter i de tre landene som har høy

verdiangivelse på alle de fire elementene. I Norge

er andelen 14 pst., mens den i Danmark er 17 pst.

og i Sverige noe høyere, 36 pst.

En statistisk test viser videre at forskjellene er

signifikante. Dette innebærer at vi kan konstatere

at det er relativt færre norske bedrifter som evner

alle deler av markedsorienteringen sammenliknet

med Sverige og Danmark.

Engasjerer bedriftene seg i merkevarebygging?

Man skulle tro at markedsorientering og

merkevarebygging henger sammen, og det er

derfor interessant å undersøke om disse

bedriftene, som har en høy verdiangivelse for alle

fire elementer av markedsorienteringen, også

engasjerer seg i merkevarebygging.

Merkevarebygging er i undersøkelsen inndelt i tre

kategorier. Bedrifter som engasjerer seg i intern

TABELL 4

Fordelingen av kunde- og konkurrentorienterte bedrifter i Norge, Danmark og Sverige, som også

sprer informasjon og reagerer på den Spredning og respons

Kunde- og konkurrentorienterte bedrifter som også klarer å spre informasjonen og reagere på den

Norge 14 pst.

Danmark 17 pst.

Sverige 36 pst.

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: n for Norge: 1.224, n for Danmark: 637, n for Sverige: 143. Intervallene er inndelt slik at kategorien 2-3 inneholder

de bedriftene som har angitt verdi 2 eller mer enn 2, men under 3 osv.


merkevarebygging, bedrifter som engasjerer seg i

ekstern merkevarebygging og bedrifter som

engasjerer seg i både intern og ekstern

merkevarebygging.

Tabell 5 viser andelen av de markedsorienterte

bedriftene (høy verdiangivelse på alle fire

elementer), fordelt på de tre kategoriene for

merkevarebygging.

Som tabellen viser, er det få bedrifter i de tre

landene som har høy verdiangivelse på alle de fire

elementene i markedsorientering og som samtidig

engasjerer seg i merkevarebygging. Sverige er

landet der bedriftene har høyest verdiangivelse, og

bedriftene der engasjerer seg i begge typer

merkevarebygging. Det er ikke store forskjeller

mellom norske og danske bedrifter på dette

punktet.

6.3 Hvem er de markedsorienterte

bedriftene?

De bedriftene som er identifisert i tabell 4 er

bedriftene som defineres å være

markedsorienterte. Dette er altså de 14. pst. av

bedriftene som har høy verdiangivelse på alle fire

elementer i markedsorienterte. De er både er

kunde- og markedsorienterte, og som samtidig

evner å spre informasjonen i organisasjonen og

reagere på den.

I det følgende tegnes en profil av disse

markedsorienterte bedriftene, ut fra en rekke

parametre. Denne profilen sammenliknes med

resten av utvalget i, for å kunne si noe om hvordan

de markedsorienterte bedriftene skiller seg fra de

øvrige bedriftene.

Figur 5 og Figur 6 på neste side viser omsetningen

og veksten i omsetningen i de markedsorienterte

bedriftene sammenliknet med det øvrige utvalget.

Som figur 5 viser, er det blant de

markedsorienterte bedriftene en større andel som

har 20 mill. NOK eller mer i omsetning, mens det

er færre som har 0-4,9 mill. NOK i omsetning,

sammenliknet med utvalget.

Av Figur 6 framkommer det at det er relativt få av

de markedsorienterte bedriftene som har opplevd

fall i omsetningen eller hatt 0 pst. vekst,

sammenliknet med utvalget. Figuren viser videre at

en relativt stor andel av de markedsorienterte

bedriftene har hatt vekst på 1-29 pst. og på 100

pst. eller over, sammenliknet med det øvrige

utvalget, mens det er en lavere andel av de

markedsorienterte bedriftene som har hatt vekst

mellom 30-100 pst., enn for resten av utvalget.

Samlet sett, har de markedsorienterte bedriftene

både en høyere omsetning og en høyere vekst i

omsetningen sammenliknet med de øvrige

bedriftene i undersøkelsen.

TABELL 5

Markedsorienterte bedrifter som også er engasjerte i merkevarebygging (branding)

Intern branding Ekstern branding Både intern og ekstern

branding

Norge 1 pst. 1 pst. 9 pst.

Danmark 1 pst. 2 pst. 7 pst.

Sverige 0 pst. 2 pst. 21 pst.

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: n for Norge: 1.224, n for Danmark: 637, n for Sverige: 143


FIGUR 5

Omtrent hvor stor var bedriftens omsetning siste regnskapsår?

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: n for markedsorienterte 141, n for populasjonen 965.

FIGUR 6

Hvordan har omsetningen utviklet seg de siste 5 årene?

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: n for markedsorienterte 135, n for populasjonen 933

13% 17% 16%

55%

20% 15% 16%

49%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0 – 4.999.999 NOK 5.000.000 – 9.999.999 NOK 10.000.000 – 19.999.999 NOK

20.000.000 NOK +


10%

4%

47%

21% 17%

13%

7%

42%

23%

14%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Omsetningen har falt 0 pst. 1-29 pst. 30-100 pst. 100 pst. +



Figur 7 og figur 8 ser nærmere på antallet ansatte

og utviklingen i antallet ansatte. Som figur 7 viser,

er det relativt flere bedrifter med 50 eller flere

ansatte blant de markedsorienterte bedriftene,

mens det er relativt færre med 1-9 ansatte,


Figur 8 viser at det er relativt flere

markedsorienterte bedrifter som har hatt en høy

vekst i antallet ansatte, mens det er relativt færre

som har opplevd nedgang eller stillstand. Imidlertid

er det en relativt lavere andel blant de

markedsorienterte bedriftene som har hatt vekst i

ansatte på mellom 30-100 pst.

Samlet sett har de markedsorienterte bedriftene

flere ansatte og høyere vekst i sysselsettingen


FIGUR 7

Hvor mange ansatte har bedriften?


FIGUR 8

Hvordan har sysselsettingen utviklet seg?

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: n for markedsorienterte 144, n for populasjonen 951

34%

41%

25%

39% 44%

17%

0%

20%

40%

60%

80%

100%



9% 13%

47%

15% 16% 11%

15%

41%

19% 13%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sysselsettingen har falt

0 pst. 1-29 pst. 30-100 pst. 100 pst. +



Det er videre interessant å undersøke hvorvidt det

er sammenheng mellom markedsorientering og

eksport og innovasjon.

Figur 9 viser bedriftenes samlede omsetning som

stammer fra eksportaktiviteter, mens figur 10 viser

bedriftenes omsetning som stammer fra


Som det kommer fram av figur 9, er det en lavere

andel blant de markedsorienterte bedriftene som

ikke har hatt eksportaktiviteter (0 pst.)

sammenliknet med de øvrige bedriftene i

undersøkelsen, mens det er flere

markedsorienterte bedrifter som har hatt

eksportaktiviteter. Et tilsvarende bilde finner vi når

det gjelder innovasjonsaktiviteter, i figur 10.

FIGUR 9

Andel av bedriftens samlede omsetning som stammer fra eksportaktiviteter


FIGUR 10

Andel av bedriftens samlede omsetning som stammer fra innovasjonsaktiviteter


48%

21%

11% 7%

13%

61%

18%

9% 4%

7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0 pst. 1-9 pst. 10-29 pst. 30-49 pst. 50 pst. +


42%

24%

15%

4%

15%

56%

22%

11%

4% 8%

0%

20%

40%

60%

80%

100%




Sammenliknet med øvrig utvalg er det relativt

færre markedsorienterte bedrifter som ikke har

noen innovasjonsaktiviteter i det hele tatt, mens

det er relativt flere markedsorienterte bedrifter enn

øvrige bedrifter som har omsetning som følge av


Figur 11 viser de fem bransjene som flest av

bedriftene i undersøkelsen kommer fra. Som

figuren viser er det ikke store forskjeller mellom de

markedsorienterte bedriftene og resten av utvalget.

FIGUR 11

Hvilken bransje er den primære for bedriften?

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: n for markedsorienterte 150, n for

populasjonen 1.231.

Det videre interessant å se nærmere på

bedriftenes interne organisering, for å se om det er

sammenheng mellom måten bedriften organiserer

seg på og hvor markedsorienterte de er.

Som Figur 12 viser, er de oftest anvendte

organisasjonsformene å ha flat struktur (51 pst.)

eller å være oppdelt i funksjoner etter interne

funksjoner (HR, markedsføring, etc.) (38 pst.)

Figuren viser også at en høyere andel av de

markedsorienterte bedriftene er oppdelt etter

funksjoner (45 pst), mens en lavere andel har flat

struktur (41 pst.), sammenliknet med øvrige

bedrifter i utvalget.

Dette resultatet stemmer ikke overens med

eksisterende vitenskapelig litteratur. Normalt

påvises det at markedsorienterte bedrifter gjerne

har flat struktur. En forklaring som medlemmene

av Nordisk forum pekte på i denne

sammenhengen, er at det gjerne er en høyere

grad av profesjonalitet blant bedrifter som er

oppdelt i divisjoner/funksjoner og disse bedriftene

har dermed systematiske prosesser for å samle

inn og spre informasjon i organisasjonen. Dette

kan forklare at en såpass stor andel av de

markedsorienterte bedriftene er oppdelt i

funksjoner etter interne funksjoner.

FIGUR 12

Hvilken av følgende beskriver best foretakets

organisasjonsform?

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: n for markedsorienterte 145, n for populasjonen

966.

Figur 13 og figur 14 ser henholdsvis på om

bedriftene agerer på konsumentmarkedet eller

produsentmarkedet, og om de primært fungerer

som hovedleverandører eller underleverandører.

45%

41%

9%

6%

38%

51%

5%

6%

0% 20% 40% 60%

Vi er oppdelt i funksjoner etter interne funksjoner (HR, marketing, produksjon,

regnskap, etc.)

Vi har flat struktur, og er ikke inndelt i funksjoner eller

divisjoner

Vi er oppdelt i divisjoner etter land/markeder (og herunder HR,

marketing, osv.)

Vi er oppdelt i divisjoner etter produkter/tjenester (og evt.

herunder HR, marketing, osv., under hver divisjon)


32%

25%

17%

14%

6%

27%

21%

18%

12%

13%

0% 20% 40% 60%



Næringstjenester


Bygg og anlegg



Som figurene viser er det svært liten forskjell

mellom de markedsorienterte bedriftene og øvrig

utvalg.

FIGUR 13

Er bedriftens omsetning hovedsakelig fra

konsument- eller til produsentmarkedet?


populasjonen 893

.

FIGUR 14

Er bedriften hovedsakelig underleverandør eller

hovedleverandør?


populasjonen 955.

Blant de markedsorienterte bedriftene er det med

andre ord ikke noen særlig flere bedrifter på

konsument- eller produsentmarkedet

sammenliknet med utvalget. Det er heller ikke noe

særlige forskjeller mellom de markedsorienterte

bedriftene og utvalget når man undersøker

hvorvidt bedriftene er hoved- eller

underleverandører.

6.4 Er norske bedrifter mindre

markedsorienterte enn danske og

svenske?

Som nevnt innledningsvis, er en hypotese at

norske bedrifter er mindre markedsorienterte enn

danske og svenske. Erfaringen fra Innovasjon

Norges foreløpige arbeid med markedsorientering,

og erfaringene som fagekspertene tilknyttet denne

analysen har gitt uttrykk for, er at de norske

bedriftene i mindre grad enn danske og svenske

bedrifter er markedsorienterte.

Tabell 6 viser forskjellene mellom de tre landene

når det gjelder i markedsorientering. Som tabellen

viser, er det ikke numerisk store forskjeller mellom

bedriftene i de tre landene samlet sett. Imidlertid

kan det observeres at de norske virksomhetene alt

i alt har en litt lavere verdiangivelse på samlet

markedsorientering enn de danske og svenske

bedriftene.

Når det gjelder kundeorientering ser de norske og

danske bedriftene ut til å være på samme nivå.

Dette gjelder også respons. Imidlertid har de

norske bedriftene en lavere verdiangivelse enn de

danske når det gjelder konkurrentorientering og

spredning av informasjon.

For alle elementene gjelder det at de svenske

bedriftene har høyere verdiangivelse enn både

norske og danske bedrifter. Dette kan imidlertid

30%

57%

13%

29%

56%

15%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Konsum

ent-

mark

edet

Pro

dusent-

mark

edet

50/5

0


67%

20% 13%

63%

20% 17%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Hovedle

vera

ndø

r

Underle

vera

ndø

r

50/5

0



henge sammen med at sammensetningen av de

svenske bedriftene som har svart på

spørreskjemaet. Som vist tidligere er det en

overrepresentasjon av mellomstore og større

bedrifter blant de svenske bedriftene (se kapittel

om representativitet).

Videre presenteres en rekke statistiske tester for å

vurdere signifikansen av tabellens resultater. Disse

testene viser at norske bedrifter er signifikant

mindre markedsorienterte enn danske og svenske

bedrifter.

Når det gjelder kundeorientering er svenske

bedrifter signifikant mer kundeorienterte enn

norske bedrifter, mens det ikke er statistisk forskjell

på norske og danske bedrifters grad av

kundeorientering. Det samme resultatet gjelder

konkurrentorientering. Svenske bedrifter er

signifikant mer konkurrentorienterte enn norske

bedrifter, mens det ikke er statistisk forskjell på

norske og danske bedrifter.

Når det gjelder informasjonsspredning viser

testene at både danske og svenske bedrifter evner

dette signifikant bedre enn norske bedrifter.

Endelig viser testene at svenske bedrifter evner

signifikant bedre å respondere på informasjonen

enn norske bedrifter, mens det ikke er signifikante

forskjeller på norske og danske bedrifter.

Antall Gjns. MO-score

Norge 1.024 3,79

Danmark 477 3,85

Sverige 118 4,08

NO sammenlignet med DK NO sammenlignet med

SE

t-test størrelse 2,007 t-test størrelse 6,054

p-verdi 0,045 p-verdi 0,000

Antall

Gjns. kundeorienterings

-score

Norge 1.224 3,86

Danmark 637 3,84

Sverige 143 4,05


SE



Antall

Gjns. konkurrent-orienteringsscore

Norge 1.120 3,81

Danmark 556 3,85

Sverige 126 4,04


SE



Antall

Gjns. spredningsscore

Norge 1.073 3,67

Danmark 507 3,82

Sverige 121 4,11


SE



TABELL 6

Norske, danske og svenske bedrifters markedsorientering

Markeds-

orientering Kunde-

orientering Konkurrent-orientering

Spredning Respons

Norge 3,79

(1.024) 3,86

(1.224) 3,81

(1.120) 3,67

(1.073) 3,84

(1.039)

Danmark 3,85 (477)

3,84 (637)

3,85 (556)

3,82 (507)

3,84 (490)

Sverige 4,08 (118)

4,05 (143)

4,04 (126)

4,11 (121)

4,06 (119)

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: n i parentes


Antall Gjns. responsscore

Norge 1.039 3,84

Danmark 490 3,84

Sverige 119 4,06


SE



6.5 Lønner det seg å være markedsorientert?

I kapittel 4, om analysens teoretiske fundament,

ble det beskrevet hvordan bedrifter vil kunne øke

deres innovasjonsevne ved å utvikle og

implementere strategier for bruk av kunnskap om

kunder og konkurrenter.

For å kunne undersøke om markedsorientering har

en effekt på bedriftenes prestasjoner tas det

utgangspunkt gruppen av de mest

markedsorienterte bedriftene i Norge, Danmark og

Sverige. Dette er de bedriftene som bedriftene

som plasserer seg i det øvre kvartil (øverste 25

pst.) av de bedriftene med høy verdiangivelse på

samlet markedsorientering. Denne variabelen

kombineres med en rekke prestasjonsvariable for

bedriftene for å undersøke om det kan påvises at

bedriftene, som er mest markedsorienterte, også

klarer seg bedre ut fra disse variablene.

Har de mest markedsorienterte bedriftene en

høyere omsetning og omsetningsvekst?

Den første prestasjonsparameteren som

undersøkes er omsetning. Figur 15 viser

omsetningen det siste regnskapsåret for de 25 pst.

mest markedsorienterte bedriftene og de 75 pst.

minst markedsorienterte bedriftene i

undersøkelsen. Bedriftene er fordelt på

omsetningsintervaller.

Figuren gir ikke et entydig bilde av sammenheng

mellom markedsorientering og omsetning. Høyest

andel av de mest markedsorienterte bedriftene

befinner seg i intervallene 5-9,9 mill. NOK og 20

mill. NOK+, mens den laveste andelen av de

markedsorienterte bedriftene befinner seg i

intervallene 0-4,9 mill. NOK og 10-19,9 mill. NOK.

FIGUR 15

Omtrent hvor stor var bedriftens omsetning siste

regnskapsår?

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: n for mindre markedsorienterte: 695,

n for mest markedsorienterte: 231

Med utgangspunkt i figur 15 kan man ikke si noe

om at markedsorienterte bedrifter har høyere

omsetning enn mindre markedsorienterte bedrifter.

Det er derfor gjennomført en statistisk test for å

undersøke dette nærmere. Testen viser at det ikke

kan påvises statistisk at de mest

markedsorienterte har en høyere omsetning, enn

de mindre markedsorienterte, på tross av at de

markedsorienterte bedriftene i gjennomsnitt har en

høyere omsetning.

Bedrifter Antall Gjns. omsetning

Mest markedsorienterte 231 20.952.381 NOK

Mindre markedsorienterte 695 20.115.108 NOK

I alt 926 20.323.974 NOK


p-verdi 0,152

77%

73%

78%

74%

23%

27%

22%

26%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

0 – 4.999.999 NOK

5.000.000 – 9.999.999 NOK

10.000.000 – 19.999.999 NOK

20.000.000 NOK +

Mest markedsorienterte Mindre markedsorienterte


En annen interessant prestasjonsvariabel er vekst i

omsetning. Figur 16 viser utviklingen i

omsetningen de siste fem årene, både for de 25

pst. mest markedsorienterte bedriftene og de 75

pst. minst markedsorienterte bedriftene.

Et interessant funn her, er at den prosentvise

andelen av de meste markedsorienterte bedriftene

ser ut til å være høyere jo høyere omsetning

bedriften har hatt de siste fem årene. Den høyeste

andelen av de mest markedsorienterte bedriftene

befinner seg i intervallet 100+ pst. økning i

omsetning, mens den laveste andelen er blant de

bedriftene som har opplevd fall i omsetningen.

FIGUR 16

Hvordan har omsetningen utviklet seg de siste 5 år?



Har de mest markedsorienterte bedriftene mer

suksess med eksport?

Et annet interessant prestasjonsparamater er

eksportsuksess, målt i andelen av omsetningen

som skyldes eksport.

Som figur 17 viser, befinner den største

konsentrasjonen av de mest markedsorienterte

bedriftene seg blant bedriftene med en

eksportandel på 50 pst.+, mens den laveste

andelen av de mest markedsorienterte bedriftene

finnes blant bedriftene som ikke har eksport i det

hele tatt.

Dermed kan det se ut til at de mest

markedsorienterte bedriftene har høyere

eksportintensitet enn de mindre markedsorienterte

bedriftene og mer suksess på eksportmarkedene.

FIGUR 17

Andel av bedriftens samlede omsetning som stammer

fra eksportaktiviteter



Har de mest markedsorienterte bedriftene mer

suksess med innovasjon?

Et siste prestasjonsparameter er bedriftenes

suksess med innovasjon, målt i bedriftens andel av

omsetning som stammer fra innovasjonsaktiviteter.

Figur 18 illustrerer denne.

84%

77%

74%

74%

72%

16%

23%

26%

26%

28%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Omsetningen har falt

0 pst.

1-29 pst.

30-100 pst.

100 pst. +


80%

70%

70%

69%

63%

20%

30%

30%

31%

37%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50 pst. +

Mest markedsorienterte

Mindre markedsorienterte


FIGUR 18

Andel av bedriftens samlede omsetning som stammer fra

innovasjonsaktiviteter

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: n for mindre markedsorienterte: 681, n for

mest markedsorienterte: 221

Som figuren viser, har de mest markedsorienterte

bedriftene en høyere andel av deres omsetning fra

innovasjonsaktiviteter, sammenliknet med de

mindre markedsorienterte bedriftene. Blant de

bedriftene som har svart at 50 pst. eller mer av

deres omsetning stammer fra

innovasjonsaktiviteter, er det høyest konsentrasjon

av de markedsorienterte bedriftene, samtidig som

den laveste konsentrasjonen av markedsorienterte

bedrifter er i intervallet 0 pst.


Dermed kan det se ut til at markedsorienterte

bedrifter har mer suksess med

innovasjonaktiviteter enn øvrige bedrifter.

Signifikans

Statistiske tester av disse tre figurene underbygger

resultatene i de tre foregående avsnittene. De

mest markedsorienterte bedriftene har hatt en

signifikant høyere gjennomsnittlig

omsetningsvekstrate, de har en signifikant høyere

andel av omsetningen som stammer fra eksport og

en signifikant høyere andel av omsetningen som

stammer fra innovasjonsaktiviteter.

Bedrifter Antall Gj.sn. utvikling i

omsetning


224 37,66


674 33,46

I alt 898 34,50


p-verdi 0,011

Bedrifter Antall Eksportaktivitet

er


225 11,80


701 7,50

I alt 926 8,54


p-verdi 0,000

Bedrifter Antall Innovasjons-

aktviteter


221 13,51


681 7,69

I alt 902 9,11


p-verdi 0,000

6.6 Hva kjennetegner de mest

markedsorienterte bedriftene i Norge?

I det følgende tegnes en profil av de mest

markedsorienterte bedriftene i Norge. Profilen

omfatter bransje, størrelse (ansatte) og

organisasjonsform.

81%

74%

64%

69%

59%

19%

27%

36%

31%

41%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50 pst. +



Figur 20 viser bedriftene i undersøkelsen fordelt på

de 5 bransjene som flest bedrifter i undersøkelsen

tilhører. Også her vises både andelen av den de

25 pst. mest markedsorienterte bedriftene og de

75 pst. minst markedsorienterte bedriftene.

Som figuren viser er den største konsentrasjonen

av de mest markedsorienterte bedriftene i

informasjons- og kommunikasjonsbransjen, i

næringstjenester og i handel. Bygg- og

anleggsbransjen har minst konsentrasjon av de

mest markedsorienterte bedriftene.

Det er ikke overraskende at det informasjons- og

kommunikasjon, næringstjenester og handel som

er bransjene med størst andel av

markedsorienterte bedrifter. I disse bransjene er

det ofte tett kontakt mellom leverandør og kunde,

og løsninger utvikles ofte i tett samarbeid med

kundene.

Figur 19 ser på størrelsesfordelingen på

bedriftene, for å undersøke hvorvidt de mest

markedsorienterte bedriftene har flere eller færre

ansatte enn de mindre markedsorienterte

bedriftene.

FIGUR 19




Som figuren viser, er konsentrasjonen av de mest

markedsorienterte bedrifter størst blant de største

bedriftene (50+ ansatte). En statistisk test viser at

de mest markedsorienterte bedriftene har

signifikant flere ansatte enn de øvrige bedriftene.

FIGUR 20


Kilde: DAMVAD, 2011. Note: n for alle: 1.024, n for mindre markedsorienterte: 767, n for markedsorienterte: 257

74% 77%

69%

26% 23% 31%

0%

20%

40%

60%

80%

100%



70% 70% 74% 76%

86%

30% 30% 26% 24%

14%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Næringstjenester Handel, transport, hoteller og restauranter

Industri og fremstilling Bygg og anlegg



Bedrifter Antall Ansatte


242 33,96


711 28,28

I alt 953 29,72


p-verdi 0,000

Figur 21 ser nærmere på om det er forskjeller i

organisasjonsform. Figuren viser at bedriftene

som har en struktur oppdelt i divisjoner etter land

(og heretter interne funksjoner) også har størst

andel av mest markedsorienterte bedriftene. Dette

samsvarer med resultatene i kapittel 6.3, som så

på kjennetegn ved alle markedsorienterte bedrifter

(ikke kun de mest markedsorienterte).

De bedriftene som er oppdelt i divisjoner etter

varer eller tjenester (og heretter interne funksjoner)

har den minste konsentrasjonen av de mest

markedsorienterte bedriftene.

FIGUR 21


organisasjonsform?

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: n for mindre markedsorienterte: 698, n

for mest markedsorienterte: 236

57%

72% 78%

80%

43%

28% 22% 20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Vi er

oppdelt i d

ivis

joner

ett

er

land/m

ark

eder

Vi er

oppdelt i funksjo

ner

ett

er

inte

rne funksjo

ner

Vi har

fla

t str

uktu

r, o

g e

r ik

ke

inndelt i funksjo

ner

elle

r div

isjo

ner

Vi er

oppdelt i d

ivis

joner

ett

er

pro

dukte

r/tje

neste

r



6.7 Hvor er de mest markedsorienterte

bedriftene i Norge lokalisert?

I det følgende undersøkes det hvor de mest

markedsorienterte bedriftene i Norge er lokalisert,

både ut fra fylker, og ut fra soneinndelingen for det

distriktspolitiske virkeområdet for regionale

utviklingsmidler20

.

Figur 22 viser den geografiske fordelingen av de

norske bedriftene i undersøkelsen, fordelt på

fylker. Figuren omfatter de 10 fylkene med flest

observasjoner. Som figuren viser er det størst

konsentrasjon av de mest markedsorienterte

bedriftene i Akershus, Oslo og Nordland. I Troms,

Møre og Romsdal samt Hordaland finnes de

minste konsentrasjonene av de mest

markedsorienterte bedriftene.

20

http://www.regjeringen.no/nb/dep/krd/tema/regional-_og_distriktspolitikk/virkeomrade/notifisert-virkeomrade-for-de-distriktsp.html?id=417799

Årsaken til denne geografiske fordelingen kan

skyldes bransje- og størrelsesfordelingen blant de

bedriftene som har besvart

spørreskjemaundersøkelsen, samt til den

generelle bransje- og størrelsesfordelingen blant

bedriftene.

I tabell 7 vises graden av markedsorientering blant

bedriftene lokalisert innen for de ulike sonene i det

distriktspolitiske virkeområdet. Det distriktspolitiske

virkeområdet er en geografisk avgrensing for

virkemiddelbruk på kommunenivå. Virkeområdet

består av tre soner. Sone I er således utenfor

virkeområdet.

FIGUR 22

Bedriftene fordelt på fylker

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: n for mindre markedsorienterte: 521, n for mest markedsorienterte: 217

79%

78%

77%

77%

75%

74%

70%

67%

63%

58%

21%

22%

23%

23%

25%

26%

30%

33%

37%

42%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Hordaland

Møre og Romsdal

Troms

Rogaland

Sør-Trøndelag

Østfold

Buskerud

Nordland

Oslo by

Akershus



I kommunene i sone II er det tillatt med fysiske

tilretteleggende virkemidler, eksempelvis

stedsutviklingstiltak, vannverksutbygging, og

annen tilrettelegging for næringsvirksomhet. I

kommunene i sone II og IV er det i tillegg tillatt

med distriktsrettet investeringsstøtte under

notifiserte støtteordninger forvaltet av Innovasjon

Norge.

Som det fremgår av tabell 7, har bedriftene i

virkeområdet generelt en litt lavere grad av

markedsorientering, enn bedriftene utenfor

virkeområdet. Dette kan tyde på at bedriftene i

sentrale strøk er mer markedsorienterte enn

bedrifter som er lokalisert i distrikt.

Forskjellene mellom bedriftene innenfor og utenfor

virkeområdet er marginale når man ser på den

samlede markedsorienteringsverdien, og størst når

man ser på elementet spredning av informasjon i

organisasjonen. Som det fremgår av tabellen

evner bedriftene utenfor virkeområdet større grad

å spre informasjonen i organisasjonen

sammenliknet med bedriftene i virkeområdet.

6.8 Er den markedsdrivende bedriften mer

vellykket enn den markedsdrevne

bedriften?

Det følgende avsnittet har som formål å undersøke

om markedsdrivende bedrifter i Norge er mer

suksessfulle enn de bedriftene som er

markedsdrevne. Suksess måles her i omsetning,

eksportandel og innovasjonsaktiviteter.

Som tidligere beskrevet, er en markedsdrivende

bedrift en proaktiv bedrift som ønsker å oppfylle

behov hos kunden som er ukjente/latente, mens

en markedsdreven bedrift er en reaktiv bedrift, som

konsentrerer seg om å oppfylle kundenes uttrykte

behov.

Figur 23 viser andelene av de markedsdrivende og

markedsdrevne bedriftene i Norge og i Danmark.

Som det kommer fram av figuren, er det i

undersøkelsen en prosentvis større andel av de

norske bedriftene som er proaktive, mens det

tilsvarende er flere reaktive bedrifter i Danmark.

TABELL 7

Bedriftene fordelt etter soner i det distriktspolitiske virkeområdet

Markeds-

orientering

Kunde-

orientering

Konkurrent-

orientering Spredning Respons

Sone I 3,83 3,91 3,83 3,73 3,86

Sone II 3,64 3,78 3,54 3,28 3,93

Sone III 3,73 3,78 3,82 3,55 3,79

Sone IV 3,73 3,78 3,76 3,61 3,75

Norge 3,79 3,86 3,81 3,67 3,83

N 1.024 1.088 1.051 1.038 1.026

Kilde: DAMVAD, 2011


FIGUR 23

Andelen av markedsdrivende/markedsdrevne

bedrifter i Norge og Danmark

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: n for Norge 658, n for Danmark 339

For å undersøke nærmere om de norske

markedsdrivende bedrifter er mer suksessrike enn

de markedsdrevne, innledes i det følgende med å

se nærmere på om det er forskjeller i omsetning og

utviklingen i omsetningen for disse to typer

bedrifter.

Figur 24 viser norske markedsdrivende og

marketsdrevne bedrifter fordelt på omsetningsnivå.

Dersom en markedsdrivende bedrift skulle hatt

høyere omsetning enn en markedsdreven bedrift,

skulle man kunne finne at andelen

markedsdrivende bedrifter øker med omsetningen.

Denne hypotesen er imidlertid ikke bekreftet ut fra

figuren.

FIGUR 24

Norske markedsdrivende og markedsdrevne

bedrifter og deres omsetning

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: n for markedsdrevne 321 og n for

markedsdrivende 183

En statistisk test bekrefter at de markedsdrivende

bedriftene ikke har en signifikant høyere omsetning

enn de markedsdrevne bedriftene.

Bedrifter Antall Omsetning


315 20.285.714 NOK


176 20.596.591 NOK

I alt 491 20.397.149 NOK


p-verdi 0,738

For å undersøke ytterligere om det er forskjeller på

markedsdrivende og markedsdrevne bedrifter i

Norge, er det også undersøkt hvorvidt det er

forskjeller i omsetningsveksten som bedriftene har

hatt de seneste årene. Man skulle tro at de

virksomhetene som er i stand til å oppfylle

kundenes latente behov vil ha høyere

omsetningsvekst enn virksomheter som (kun)

oppfyller kundenes uttrykte behov. Dersom dette

67%

33%

75%

25%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Markedsdrevne Markedsdrivende

Norge Danmark

69%

56%

70%

63%

31%

44%

30%

37%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0 – 4.999.999 NOK

5.000.000 – 9.999.999

NOK

10.000.000 – 19.999.999

NOK

20.000.000 NOK +



er tilfellet, bør andelen av markedsdrivende

virksomheter være høyere jo høyere veksten i

omsetningen har vært.

Som figur 25 viser, kan heller ikke denne

hypotesen bekreftes. Andelen markedsdrivende

bedrifter stiger ikke ubetinget med

omsetningsvekst. Det er ikke større andel

markedsdrivende bedrifter blant de virksomhetene

som har opplevd en stigning på 100 pst. enn det er

blant virksomhetene hvor omsetningen har falt.

FIGUR 25

Norske markedsdrivende og markedsdrevne

bedrifter og deres omsetningsvekst

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: n for markedsdrevne 304 og n for

markedsdrivende 174

En statistisk test av resultatene fra denne figur

avviser også denne hypotesen.

Bedrifter Antall Gjns. utvikling i

omsetning


304 34,61


174 33,62

I alt 478 34,25

t-test størrelse -0,364

p-verdi -

En tredje og fjerde hypotese er at det er en høyere

andel av de markedsdrivende bedrifter i Norge

blant de bedriftene som har suksess med

henholdsvis eksportaktiviteter og

innovasjonsaktiviteter. Suksess i denne

forbindelse, er andel eksportaktivitetene og

innovasjonsaktivitetene utgjør av den totale

omsetningen.

Figur 26 og Figur 27 presenterer henholdsvis de

markedsdrivende og markedsdrevne

virksomhetenes eksportaktiviteter og


Man kan ikke se av figur 26 at markedsdrivende

bedrifter har mer suksess med deres

eksportaktiviteter enn de markedsdrevne

bedriftene. Andelen markedsdrevne bedrifter øker

ikke med eksportandelen.

Imidlertid ser man av figur 27 at andelen

markedsdrivende bedrifter stiger med

innovasjonsaktivitetsandelen. Blant virksomhetene

som har en andel på 30-49 pst. av deres

omsetning fra innovasjonsaktiviteter, er det en

meget høy andel av markedsdrivende bedrifter.

Selvom andelen er lavere i gruppen av

virksomheter med 50+ pst.

innovasjonsaktivitetsandel sammenliknet med

gruppen av virksomheter med 30-49 pst.

innovasjonsaktivitetsandel, ser det ut til at andelen

markedsdrivende bedrifter stiger i takt med en

stigende innovasjonssuksess.

Statistiske tester av disse to resultater som er vist i

figurene kan imidlertid ikke bekrefte at de

markedsdrivende bedriftene har mer

eksportsuksess eller innovasjonssuksess.

58%

69%

65%

59%

67%

42%

31%

35%

41%

33%

0% 20% 40% 60% 80% 100%


0 pst.

1-29 pst.

30-100 pst.

100 pst. +

Markedsdrivende Markedsdrevne


Bedrifter Antall Eksportaktivitet

er


311 7,57


181 7,62

I alt 492 7,59


p-verdi 0,962

Bedrifter Antall Innovasjonsakti

viteter


321 27,26


183 29,63

I alt 504 28,12


p-verdi 0,302


FIGUR 26

Norske markedsdrivende og markedsdrevne bedrifter og deres eksportaktiviteter

Note: n for markedsdrevne 311 og n for markedsdrivende 181

FIGUR 27

Norske markedsdrivende og markedsdrevne bedrifter og deres innovasjonsaktiviteter

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: n for markedsdrevne 307 og n for markedsdrivende 172

66%

53% 57%

68% 67%

34%

47% 43%

32% 33%

0%

20%

40%

60%

80%

100%



74%

52% 51%

27%

44%

26%

48% 49%

73%

56%

0%

20%

40%

60%

80%

100%




6.9 Er norske bedrifter opptatt av

merkestyrke og merkevarebygging?

Som et siste tema undersøkes det om norske

bedrifter er opptatt av merkestyrke og

merkevarebygging. En av Innovasjon Norges

hypoteser er at norske bedrifter er mer opptatt av

produktutvikling og teknologi, enn

markedsorientering, merkestyrke og

merkevarebygging.

Tabell 8 viser fordelingen av svar på en rekke

spørsmål vedrørende merkevare, effektivisering,

teknologi, m.m. Bedriftene har angitt

viktighetsgraden på en skala fra 1 til 5 der 1 er slett

ikke viktig, og 5 er svært viktig.

Kolonne 2, 3 og 4 angir bedriftenes

gjennomsnittsviktighetsgrad på hvert utsagn i

henholdsvis Norge, Danmark og Sverige. Antallet

besvarelser er i parentes.

Det er også her gjennomført en statistisk analyse

for å vurdere hvorvidt forskjellene mellom land er

signifikante. Kolonne 5 og 6 angir t-test størrelsene

fra den statistiske analysen, mens p-verdiene kan

ses i parentes. Dersom det er en stjerne i kolonne

5 og 6 er forskjellene signifikante.

Tabell 8 viser at det å arbeide med merkevare

image er viktigere for danske og svenske bedrifter

sammenliknet med de norske. Dette resultatet er

også statistisk signifikant. Videre framkommer det

av tabellen at andre statistisk signifikante resultater

er at de svenske bedriftene i høyere grad enn

norske er opptatt av å forbedre kundeservicen.

Videre er det viktigere for norske bedrifter å

benytte markedsundersøkelser enn det er for

danske bedrifter. Endelig viser tabellen at norske

bedrifter i høyere grad enn danske bedrifter er

opptatt av å effektivisere produksjonen og

TABELL 8

Norske, danske og svenske bedrifters fokus

I hvilken grad er følgende faktorer viktige for din bedrift? 1 (Slett ikke) – 5 (I svært stor grad)

Norge Danmark Sverige NO-DK NO-SE

Å arbeide med våres merkevare image 3,84 (961) 3,98 (462) 4,19 (113) 2,675* (0,007)

3,624* (0,000)

Å introdusere nye varer/tjenester 3,61 (974) 3,55 (458) 3,68 (114) 1,144

(0,253) 0,644 (0,52)

Å differensiere varer/tjenester fra våres konkurrenter 3,70 (962) 3,79 (454) 3,85 (112) 1,261

(0,208) 1,601 (0,11)

Å forbedre våres kundeservice 4,06 (982) 3,99 (465) 4,27 (115) 1,473

(0,141) 2,656* (0,008)

Å bruke markeds research 2,95 (955) 2,81 (442) 2,86 (113) 2,229* (0,026)

0,828 (0,408)

Å introdusere ny teknologi i produksjonen 3,39 (883) 3,11 (413) 3,44 (105) 4,154* (0,000)

0,199 (0,842)

Å senke omkostningene for produksjonen 3,82 (906) 3,73 (422) 3,93 (106) 1,689

(0,091) 1,393

(0,164)

Å effektivisere produksjonen 3,99 (914) 3,87 (422) 4,03 (107) 2,591* (0,01)

0,467 (0,641)

Å effektivisere og/eller senke omkostningene for våres kundeservice eller salgsservice

3,25 (931) 3,29 (436) 3,32 (104) 0,520

(0,603) 0,553

(0,580)

Å effektivisere og/eller senke omkostningene for våres markedsføringstiltak

3,10 (938) 3,09 (448) 3,24 (108) 0,193

(0,847) 1,154

(0,249)

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: Kolonne 2,3 og 4 angir den gjennomsnittlige verdiangivelsen (n i parentes). Kolonne 5 og 6 angir t-test

størrelsene for forskjellene mellom henholdsvis Norge og Danmark og Norge og Sverige, og i parentes er p-verdien. En* innebærer at det er

statistisk signifikante forskjeller.


introdusere ny teknologi i produksjonen.

Dette bekrefter altså hypotesen til Innovasjon

Norge om at norske bedrifter fokuserer på

produksjon og teknologi framfor

merkevarebygging.

Figur 28 ser nærmere på hvorvidt bedriftene er

engasjert i merkevarebygging.

FIGUR 28

Engasjerer din bedrift seg i merkevarebygging?

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: n for Norge: 1.041, n for Danmark: 494,

n for Sverige: 117.

Som figuren viser, angir 44 pst. av de norske

bedriftene i undersøkelsen at de er engasjerte

både i intern og ekstern merkevarebygging, mens

10 pst. angir at de kun engasjerer seg i intern

merkevarebygging og likeledes kun 10 pst. i

ekstern merkevarebygging. 36 pst. av de norske

bedriftene angir at de ikke er interessert i disse

temaene i det hele tatt.

Figuren viser videre at nesten 60 pst. av de

svenske bedriftene angir å være engasjert i begge

typer merkevarebygging, mens det kun er 28 pst.

av de danske bedriftene som er engasjert i begge

typer merkevarebygging. Det er også blant de

danske bedriftene at andelen som ikke er

engasjert i emnet er størst.

Dette er et noe overraskende resultat, siden det av

tabell 8 kom fram at norske bedrifter, i mindre grad

enn svenske og danske bedrifter, har angitt at

merkevare image er viktig for dem.

Bedriftene som har angitt at de er engasjert i

intern, ekstern, eller begge typer av

merkevarebygging, har videre angitt i hvilken grad

de er enig i en rekke utsagn om disse typene av

merkevarebygging. Resultatene fra disse

spørsmålene er presentert i tabell 9.

Som tabellen viser, er det liten forskjell på svarene

på tvers av bedriftene i de tre landene. Det er

dessuten få resultater som er statistisk signifikante.

De resultatene som er statistisk signifikante er at

norske bedrifter i høyre grad enn svenske bedrifter

angir at medarbeiderne har en betydning for den

interne innsatsen på merkevarebygging. Til

gjengjeld evaluerer de svenske bedriftene i høyere

grad enn de norske bedriftene verdien av

merkevarebyggingen. Et siste statistisk signifikant

resultat er at norske bedrifter i høyere grad enn

danske bedrifter angir at den samlede

organisasjonen arbeider i tråd med bedriftens

interne merkevarebygging.

Når det gjelder ekstern merkevarebygging, er det

eneste statistisk signifikante resultatet, at de

svenske bedriftene i større grad enn norske

evaluerer verdien av den eksterne

merkevarebyggingsstrategien.

44%

10% 10%

36%

28%

14%

6%

53%

59%

6% 4%

31%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Ja, vi er

engasje

rt i

både inte

rn

og e

kste

rn b

randin

g o

g

merk

evare

byg

gin

g

Ja, vi er

engasje

rt i

ekste

rn

bra

ndin

g o

g m

erk

evare

byg

gin

g

(men ikke i inte

rn b

randin

g o

g

merk

evare

byg

gin

g)

Ja, vi er

engasje

rt i

inte

rn

bra

ndin

g o

g m

erk

evare

byg

gin

g

(men ikke i e

kste

rn b

randin

g o

g

merk

evare

byg

gin

g)

Nei/V

et

ikke

Norge Danmark Sverige


TABELL 9

Intern merkevarebygging I hvilken grad engasjerer din bedrift seg i intern branding og merkevarebygging på utvalgte områder 1 (Slett ikke) – 5 (I svært stor grad)


I hvilken grad inngår intern branding og merkevareoppbygging i bedriftens strategi?

3,76 (541)

3,63 (157)

3,76 (70)

1,651 (0,099)

0,010 (0,992)

I hvilken grad inngår andre enn ledelsen i utviklingen av den interne branding strategien?

3,49 (539)

3,33 (158)

3,41 (69)

1,865 (0,063)

0,666 (0,506)

I hvilken grad kommuniseres den interne branding strategi i organisasjonen?

3,67 (533)

3,58 (157)

3,61 (70)

1,202 (0,230)

0,530 (0,596)

I hvilken grad inngår frontlinje medarbeidere i utførelsen av de interne branding initiativer?

3,67 (530)

3,66 (157)

3,75 (69)

0,047 (0,962)

0,803 (0,422)

I hvilken grad har medarbeiderne betydning for organisasjonens interne branding og merkevarebygging?

3,99 (539)

3,91 (159)

3,63 (70)

1,111 (0,267)

3,424* (0,001)

I hvilken grad evalueres verdien av den interne branding strategien?

3,09 (533)

3,15 (158)

3,57 (70)

0,623 (0,534)

3,412* (0,001)

I hvilken grad arbeider den samlede organisasjonen i tråd med bedriftens interne branding og merkevarebygging?

3,65 (534)

3,44 (157)

3,64 (70)

3,056* (0,002)

0,072 (0,943)

Ekstern merkevarebygging I hvilken grad engasjerer din bedrift seg i ekstern branding og merkevarebygging på utvalgte områder 1 (Slett ikke) – 5 (I svært stor grad)


I hvilken grad inngår ekstern branding og merkevareoppbygging i bedriftens strategi?

3,84 (532)

3,91 (193)

3,93 (69)

1,009 (0,313)

0,7802 (0,436)

I hvilken grad inngår andre enn ledelsen i utviklingen av den eksterne branding strategi?

3,42 (530)

3,30 (192)

3,57 (69)

1,414 (0,158)

1,121 (0,263)

I hvilken grad kommuniseres den eksterne branding strategi i organisasjonen?

3,57 (529)

3,51 (192)

3,65 (69)

0,810 (0,418)

0,755 (0,451)

I hvilken grad inngår frontlinje medarbeidere i utførelsen av de eksterne branding initiativer?

3,65 (522)

3,65 (191)

3,77 (69)

0,053 (0,958)

1,010 (0,313)

I hvilken grad har medarbeiderne betydning for organisasjonens eksterne branding og merkevarebygging?

3,84 (530)

3,76 (193)

3,62 (69)

1,038 (0,300)

1,960 (0,051)

I hvilken grad evalueres verdien av den eksterne branding strategien?

3,12 (526)

3,17 (193)

3,72 (69)

0,437 (0,662)

4,181* (0,000)

I hvilken grad arbeider den samlede organisasjonen i tråd med bedriftens eksterne branding og merkevarebygging?

3,59 (524)

3,55 (191)

3,64 (69)

0,600 (0,549)

0,438 (0,661)

Kilde: DAMVAD, 2011. Note: Kolonne 2,3 og 4 angir den gjennomsnittlige verdiangivelsen (n i parentes). Kolonne 5 og 6 angir t-test

størrelsene for forskjellene mellom henholdsvis Norge og Danmark og Norge og Sverige, og i parentes er p-verdien. En* innebærer at det er statistisk signifikante forskjeller.


6.10 Eksempler på markedsorientering i

Norske bedrifter

I det følgende presenteres tre eksempler på

hvordan norske bedrifter arbeider med

markedsorientering. De tre bedriftene er blant de

bedriftene som er mest markedsorientert og er

valgt på bakgrunn av spørreundersøkelsen.

Eksemplene tjener som illustrasjon på graden av

markedsorientering i de bedriftene i Norge som

kan sies å være de mest markedsorienterte.

SOhome AS

SOhome AS har i mange år vært leverandør av IT-

infrastruktur til skipsverftsindustrien og offshore.

Bedriften lanserte i 2011 en nettverkskabel,

Bergen Cabling, som er nyskapende i bransjen,

siden kablene integrerer både kobber og

fiberkabler.

Kunden og nettverket

SOhomes fem ansatte kommuniserer daglig med

kunder, både over telefon og e-post. Gjennom

denne kontakten identifiserer selskapet nye

kundebehov.

SOhome prioriterer å være tett på kundene sine,

og har derfor valgt å lokalisere seg i Bergen, som

ansees for å være den største shippingbyen i

Norge.

Medarbeidernes nettverk og kontakter er av stor

betydning for SOhome. Bedriften deler også

erfaringer og informasjon om endringer i markedet

med andre bedrifter. Således hjelper bedriftene

hverandre.

”Shippingindustrien endrer sig raskt, hvilket

stiller krav til virksomheten om å være kreativ

og i stand til å forandre seg svært raskt.”

Per Schulhus, Manager i SOhome AS

Markedsledende, men holder seg stadig oppdatert

Siden SOhome er først på markedet med den nye

nettverkskabelen, forventes det at nye

konkurrenter først kommer på markedet om to til

tre år.

SOhome holder seg likevel oppdatert på

endringene i markedet gjennom å delta i tre til fire

årlige møter med andre bedrifter innenfor liknende

bransjer og med samme tekniske bakgrunn.

Bedriften holder også øye med nye produkter som

lanseres.

SOhome dedikerer en svært stor del av

omsetningen til innovasjon, siden innovasjon er

viktig i et marked som kontinuerlig er i endring.

Informasjon er fritt tilgjengelig

Det er viktig for bedriften at all informasjon når ut til

medarbeiderne. Derfor har SOhome etablert et

felles e-postsystem, der alle ansatte har tilgang til

hverandres e-poster. Bedriften har også åpent

kontorlandskap og åpne dører, slik at ansatte fritt

kan komme med nye innspill.

Siden mange av de ansatte er noe eldre, legges

det stor vekt på at den nye generasjonen av

ansatte i virksomheten har all informasjon

tilgjengelig, og at kompetansen overføres fra de

eldre til de yngre.


Appareo Kommunikasjon AS

Appareo Kommunikasjon AS er et

rådgivingsselskap som tilbyr seniorkompetanse

innen kommunikasjon, strategi og ledelse.

”Hvis ikke vi holdt oss oppdatert på endringer i

markedet, ville vi ikke eksistere som

virksomhet i morgen”

Erik Dahl, Partner i Apareo Kommunikasjon AS

Direkte kommunikasjon med markedet og nettverk

som en ressurs

I Appareo Kommunikasjon er de fire partnere,

spredt på tre ulike steder. På denne måten er

selskapet tettere på kundene og markedet. For å

avdekke nye kundebehov og endringer i markedet,

gjennomfører partnerne telefonmøter hver måned.

Identifiseres et nytt kundebehov tar bedriften

direkte kontakt med kunden.

De fire partnernes nettverk er Appareo

Kommunikasjons største ressurs, siden det er

gjennom dette nettverket at bedriften innhenter

informasjon om endringer i markedet og får sine

løsninger anerkjent.

Kunnskap om konkurrenter er viktig

Appareo Kommunikasjon kjenner sine

konkurrenter meget godt, både deres

kompetanseområder, tjenestetilbud og PR.

Appaero Kommunikasjon sammenlikner seg

løpende med konkurrentene sine på ulike områder.

Hvis selskapet taper et oppdrag til en konkurrent er

de nødt til å finne årsaken slik at dette ikke skjer

igjen.

Waba Gruppen AS

Waba Gruppen AS er ledende innenfor

pallelogistikk, kjøp og salg av paller, og tilbyr

totalkonsepter for tre emballasje i hele Europa.

Selskapet har 28 ansatte fordelt på datterselskap i

Skandinavia og Tyskland.

”Vi forsøker å forutse utviklingen og trender i

markedet før kundene blir bevisste på dem, så

vi kan komme kundenes i forkjøpet”

Per-Ivar Stokkmo, Director for Strategy & Business Devel-

opment i Waba Gruppen AS

Kundebehov i sentrum

Waba Gruppen er i direkte dialog med kundene

sine (bl.a. store norske grossister). Alle leddene i

selskapet setter kunden i sentrum.

Selskapet har ansatt en researcher for å holde øye

med utviklingen på markedet. Når en ny og

interessent trend oppdages, forsøker selskapet å

skape et behov hos kundene, før kundene selv

oppdager behovet.

Waba Gruppens salgsassistenter holder seg

oppdatert på kundenes behov, og virksomheten

bruker et CRM-system (Customer Relation

Management), slik at de ansatte kan følge med på

selskapets dialog med kundene.

Waba Gruppen kartlegger trender og

markedsutviklingen i samarbeid med Innovasjon

Norge. Spørreskjemaer og samtaler benyttes for å

evaluere virksomhetens eksterne branding.

Strategisk fokus på konkurrenter

Waba Gruppen mener selv at de er i forkant av

utviklingen, sammenliknet med konkurrentene

sine. Bedriften har, fra et strategisk ståsted, stort

fokus på konkurransesituasjonen, og har derfor to

årlige møter der konkurransesituasjonen er tema.

Waba Gruppens researcher holder selskapet

oppdatert på konkurrentenes innflytelse på

markedet.


“Det står aldri stille”

Waba Gruppen bruker mye ressurser på

innovasjon, siden de ønsker å være ”first mover”

på markedet.

Selskapet ønsker hele tiden å forbedre de

eksisterende løsningene. Waba Gruppen er i

kontinuerlig forandring for å tilpasse seg

utviklingen, og selskapet er fleksibelt og kan raskt

endre retning.

Selektiv spredning av informasjon

Waba Gruppen videreformidler kun informasjon

som er relevant for hver enkelt medarbeider.

Selskapet har et intranett som benyttes til

formidling internt, og hver uke avholder

ledergruppen møte der de blir enige om hvordan

informasjon skal videreformidles. Waba Gruppen

har også et internt informasjonsbrev.


7.1 Leseveiledning

Bakgrunnsrapporten inneholder følgende avsnitt:

I avsnitt 7.2 presenteres hovedresultatene for

markedsorientering fordelt på de tre landene

og mer spesifikke resultater for norske

bedrifter (herunder fordeling på fylker og

bransjer).

I avsnitt 7.3 presenteres resultatene av

bedriftenes kundeorientering fordelt på

forskjellige variable for henholdsvis Norge,

Danmark og Sverige. Kundeorientering er i

den første delen av kapittelet delt i tre temaer;

strategi og eksistensgrunnlag, måling og

kontakt med kundene samt proaktiv

kundeorientering.


bedriftenes konkurrentorientering


bedriftenes evne til å videreformidle og spre

informasjon om kundebehov og

konkurrentaktiviteter til organisasjonen


virksomhetenes evne til å reagere på den

innsamlede informasjonen om kundebehov og

konkurrentaktiviteter.

I avsnitt 7.7 presenteres andelen av bedrifter

for hvert land som er engasjert i henholdsvis

ekstern, intern og begge former for branding.

7.2 Hovedresultater

Markedsorientering fordelt på land

Tabell 10 presenterer de overordnede resultatene

av markedsorientering for henholdsvis Norge,

Danmark og Sverige. Tabellen viser at de norske

virksomhetene overordnet sett er mindre

markedsorienterte enn de danske virksomhetene,

mens de svenske virksomhetene er de mest

markedsorienterte.

Ser man nærmere på de fire elementene som til-

sammen utgjør markedsorientering, ser man at

norske virksomheter angir forholdsvis like verdier

for elementene kundeorientering, konkurrent-

orientering og respons, men derimot lavere verdier

for informasjonsspredning.

7 Bilag A: Bakgrunnsrapport

TABELL 10

Hovedresultater for markedsorientering

Markedsoriente

ring Kundeorienteri

ng Konkurrentorie

ntering Informasjonssp

redning Respons

Norge 3,79 3,86 3,81 3,67 3,84

Danmark 3,85 3,84 3,85 3,82 3,84

Sverige 4,08 4,05 4,04 4,11 4,06

Note: De fire elementene under markedsorientering består av en rekke spørsmål som alle er innledet med ”Hvor enig er du i følgende utsagn?”.

Respondentene har besvart spørsmålene på en skala fra 1-5, hvor 1 er svært uenig/utilfreds og 5 er svært enig/tilfreds. Verdien for de fire elementene er et beregnet gjennomsnitt for virksomhetene i de tre landene, og verdien for markedsorientering er igjen et gjennomsnitt av disse fire elementene. Data stammer fra både fullstendige og ufullstendige besvarelser.


Markedsorientering fordelt på bedriftsstørrelse

Tabell 11 viser de overordnede resultatene av

markedsorientering fordelt på bedriftsstørrelse.

Tabellen viser at det for alle tre landene er et

positivt forhold mellom antall ansatte og

virksomhetens grad av kundeorientering, ettersom

kundeorienteringen i virksomheten stiger med

antall ansatte. Det er derfor en svak tendens til at

de større virksomhetene er mer kundeorienterte

enn de mindre virksomhetene, målt ved antall

ansatte.

Blant norske og danske virksomheter er det videre

en tendens til at større virksomheter er mer

konkurrentorienterte enn mindre virksomheter.

Imidlertid er situasjonen annerledes for svenske

virksomheter, siden det her er de mellomstore

virksomhetene som er mest konkurrentorienterte.

Det gjelder for både Norge, Danmark og Sverige at

et lavt antall ansatte er forbundet med en høy grad

av informasjonsspredning. Det kan tyde på at det

er vanskeligere for de større virksomhetene å

kommunisere informasjon om kunder og

konkurrenter videre i organisasjonen. Blant de

norske virksomheter tillegges

informasjonsspredning en lavere verdi enn

virksomhetene i Danmark og Sverige.

TABELL 11

Markedsorientering fordelt på antall ansatte

Norge 1-9 ansatte 10-49 ansatte 50+ ansatte

Markedsorientering 3,79 3,78 3,84

Kundeorientering 3,83 3,86 3,98

Konkurrentorientering 3,71 3,85 3,91

Informasjonsspredning 3,81 3,60 3,60

Respons 3,82 3,83 3,88

Danmark 1-9 ansatte 10-49 ansatte 50+ ansatte





Respons 3,84 3,84 3,87

Sverige 1-9 ansatte 10-49 ansatte 50+ ansatte





Respons 4,25 4,06 3,93

Note: De fire elementene under markedsorientering består av en rekke spørsmål som er innledet med ”Hvor enig er du i følgende utsagn?”.

Respondentene har besvart spørsmålene på en skala fra 1-5, hvor 1 er svært uenig/utilfreds og 5 er svært enig/tilfreds. Verdien for de fire elementene

er et gjennomsnitt for virksomhetene i de tre landene, og verdien for markedsorientering er igjen et gjennomsnitt av disse fire elementene. Data

stammer fra både fullstendige og delvise besvarelser. Kundeorientering: 1-9 ansatte: Det er 384 respondenter som har svart i Norge, 167 i Danmark og

9 i Sverige. 10-49 ansatte: Det er 437 respondenter, som har svart i Norge, 231 i Danmark og 70 i Sverige. 50+ ansatte: Det er 171 respondenter som

har svart i Norge, 79 i Danmark og 30 i Sverige. Observasjoner med 5 eller færre respondenter er utelatt.


Når det gjelder respons, er det blant norske og

danske virksomheter en svak tendens til at små og

mellomstore virksomheter i mindre grad evner å

respondere sammenlignet med virksomheter med

50 eller flere ansatte. I Sverige er bildet motsatt,

ettersom det er høyere grad av respons blant

virksomhetene med et lavt antall ansatte.

Markedsorientering i Norge

For å få et inntrykk av hvordan de

markedsorienterte virksomhetene fordeler seg

geografisk i Norge, illustrerer figur 29 hvilken

verdiangivelse på samlet markedsorientering

virksomhetene i hvert av de 19 fylkene har.

Verdiangivelsen på samlet markedsorientering er

som tidligere nevnt et gjennomsnitt av

verdiangivelsen for de fire områdene -

Kundeorientering, Konkurrentorientering,

Informasjonsspredning og Respons – på

virksomhetsnivå.

Figuren viser at virksomheter i Oslo, Akershus og

Nordland er de mest markedsorienterte i Norge,

mens virksomheter i Oppland og Vest-Agder er

minst markedsorienterte.

Markedsorientering fordelt på fylker

I tabell 12 presenteres virksomhetenes

verdiangivelse i de 19 fylkene. For hvert av de fire

områdene, og for samlet markedsorientering, er

fylket med høyest og lavest verdiangivelse uthevet.

FIGUR 29

Markedsorientering fordelt på fylker

DAMVAD 2011


Som tabellen viser er virksomhetene i Akershus

mest kundeorientert, mens virksomhetene Sogn og

Fjordane er minst kundeorientert. Når det gjelder

konkurrentorientering kommer Nordland best ut,

mens Vest-Agder har de minst

konkurrentorienterte virksomhetene. Når det

gjelder informasjonsspredning, har virksomheter i

Oslo den største graden av

informasjonsspredning, mens virksomheter i Aust-

Agder har den minste graden av

informasjonsspredning og når det gjelder respons

så er det virksomhetene i Akershus og Rogaland

som har den største graden av respons, mens

virksomhetene i Oppland har den laveste graden

av respons.

Samlet sett så er virksomhetene i Oslo mest

markedsorienterte, mens virksomhetene i Vest-

Agder minst markedsorienterte.

tabell 13 viser i hvilke fylker hvor virksomheter med

henholdsvis høyest og lavest verdiangivelse på

samlet markedsorientering, samt høyest og lavest

verdi på markedsorienteringens fire underliggende

elementer er lokalisert.

Virksomhetene i Akershus ligger blant topp 5 på

både graden av markedsorientering samt på hvert

av de underliggende fire elementene.

Virksomhetene i Oslo, Nordland og Sør-Trøndelag

TABELL 12

Verdiangivelser i de ulike fylkene

Fylke Markedsorie

ntering Kundeorient

ering Konkurrentorientering

Informasjonsspredning

Respons

Akershus 3,89 4,01 3,95 3,73 3,94

Aust-Agder 3,77 3,94 3,84 3,41 3,89

Buskerud 3,80 3,84 3,69 3,71 3,86

Finnmark 3,67 3,70 3,54 3,43 3,81

Hedmark 3,69 3,82 3,63 3,59 3,74

Hordaland 3,78 3,84 3,82 3,66 3,83

Møre og Romsdal 3,84 3,87 3,94 3,69 3,91

Nordland 3,88 3,93 4,00 3,66 3,89

Nord-Trøndelag 3,66 3,75 3,77 3,63 3,79

Oppland 3,63 3,67 3,66 3,59 3,50

Oslo 3,93 3,98 3,88 3,89 3,88

Rogaland 3,81 3,86 3,74 3,66 3,94

Sogn og Fjordane 3,67 3,59 3,72 3,54 3,73

Sør-Trøndelag 3,83 3,91 3,90 3,72 3,79

Telemark 3,74 3,87 3,75 3,61 3,74

Troms 3,71 3,81 3,74 3,49 3,88

Vest-Agder 3,60 3,68 3,46 3,47 3,81

Vestfold 3,71 3,82 3,77 3,53 3,75

Østfold 3,80 3,79 3,83 3,78 3,83

Note: Antall respondenter som har besvart spørsmålet om markedsorientering er 1024. For kundeorientering er antall 1223, for konkurrentorientering

er det 1120, for informasjonsspredning er antallet 1073 og for respons er antall respondenter 1039. Det inngår kun hele besvarelser i

markedsorientering men også delvise besvarelser i kunde- og konkurrentorientering samt informasjonsspredning og respons.


har også høye verdiangivelser på samlet markeds-

orientering, i tillegg til at de har høye

verdiangivelser på tre av de fire underliggende

elementene.

Som tabellen viser har både virksomheter i Vest-

Agder, Oppland og Finnmark lav

markedsorientering samlet sett, i tillegg til lav

verdiangivelse på tre av fire av de underliggende

elementene.

Markedsorientering på bransjenivå

Tabell 14 angir hvilke bransjer i Norge som har

virksomheter med den henholdsvis høyeste og

laveste verdiangivelsen på samlet

markedsorientering samt den høyeste og laveste

scoren for markedsorienteringens fire

underliggende elementer.

Tabellen viser at virksomhetene innenfor

bransjene finansiering og forsikring, kultur, fritid og

andre tjenester samt Informasjon og

kommunikasjon er mest markedsorienterte, mens

virksomheter i bransjene bygg og anlegg, offentlig

administrasjon, undervisning og helse samt

industri og fremstilling har den laveste graden av

markedsorientering.

Videre viser tabell 14 at bransjen finansiering og

forsikring har høyest verdiangivelse i tre av de fire

elementene i markedsorienteringen.

Utover dette opptrer bransjen informasjon og

kommunikasjon i tre av de fire markeds-

orienteringselementene.

TABELL 13

De fem fylkene med høyeste verdier Markedsorienterin

g Kundeorientering

Konkurrentorientering


Respons

Oslo Akershus Nordland Oslo Akershus

Akershus Oslo Akershus Østfold Rogaland

Nordland Aust-Agder Møre og Romsdal Akershus Møre og Romsdal

Møre og Romsdal Nordland Sør-Trøndelag Sør-Trøndelag Nordland

Sør-Trøndelag Sør-Trøndelag Oslo Buskerud Aust-Agder

De fem fylkene med laveste verdier Markedsorienterin

g Kundeorientering



Respons

Vest-Agder Sogn og Fjordane Vest-Agder Aust-Agder Oppland

Oppland Oppland Finnmark Finnmark Sogn og Fjordane

Nord-Trøndelag Vest-Agder Hedmark Vest-Agder Hedmark

Finnmark Finnmark Oppland Troms Telemark

Sogn og Fjordane Nord-Trøndelag Buskerud Vestfold Vestfold

DAMVAD 2011


Når det gjelder bransjene med lavest

verdiangivelse på markedsorientering og de fire

underliggende elementene, viser tabellen at bygg-

og anlegg er bransjen som har lavest

verdiangivelse. Utover dette opptrer bransjen

offentlig administrasjon, undervisning og helse i tre

av de fire markedsorienteringselementene.

7.3 Kundeorientering

Verdiangivelsen for kundeorientering er et

gjennomsnitt av virksomhetenes svar på 15 utsagn

knyttet til emnet kundeorientering.

Utsagnene er fordelt på tre overordnede temaer:

strategi og eksistensgrunnlag, måling og kontakt

med kundene, samt proaktiv kundeorientering. De

enkelte utsagnene under hvert tema utdypes i

figurer nedenfor.

Hovedresultatene for de tre temaene vises i tabell

15. I den første kolonnen i tabell 15 kan man

observere at norske og danske virksomheter er

like kundeorienterte, mens svenske virksomheter

har den høyeste graden av kundeorientering av de

TABELL 14

De tre mest markedsorienterte bransjene i Norge Markedsorienterin

g Kundeorientering



Respons










Landbruk, skogbruk og fiske


Næringstjenester Informasjon og kommunikasjon



De tre minst markedsorienterte bransjene i Norge Markedsorienterin

g Kundeorientering



Respons

Bygg og anlegg Landbruk, skogbruk og fiske

Bygg og anlegg Bygg og anlegg Bygg og anlegg


Bygg og anlegg Næringstjenester Industri og fremstilling Offentlig administrasjon, undervisning og helse

Industri og fremstilling Industri og fremstilling Offentlig administrasjon, undervisning og helse



DAMVAD 2011

TABELL 15

Hovedresultater for kundeorientering

Samlet verdi for

kundeorientering Strategi og

eksistensgrunnlag Måling og kontakt

med kundene Proaktiv

kundeorientering

Norge 3,86 4,47 3,43 3,77

Danmark 3,84 4,48 3,43 3,71

Sverige 4,05 4,70 3,87 3,67

Note : Antall respondenter som har besvart den samlede verdien for kundeorientering, er for Norge 1224, for Danmark 637 og for Sverige 143. Det

inngår både hele og delvise besvarelser.


tre landene.

Med utgangspunkt i de tre temaene dannes det et

lignende mønster for norske og danske

virksomheter. Danmark og Norge har samme

verdiangivelse på strategi og eksistensgrunnlag

samt på måling og kontakt med kundene. Svenske

virksomheter tillegger derimot høyere verdier enn

norske og danske virksomheter på de to nevnte

parameterne. Når det gjelder proaktiv

kundeorientering har de norske virksomhetene den

høyeste verdien, mens svenske bedrifter har lavest

verdi.

Figur 30 går mer i dybden på hvert enkelt av de tre

temaene. Overordnet viser figuren at norske og

danske bedrifter er bedre til å hjelpe kundene med

å forutse det markedet som de befinner seg i,

sammenliknet med svenske virksomheter. Videre

er norske virksomheter noe bedre enn svenske

virksomheter til å utvikle varer/tjenester med risiko

for at eksisterende varer/tjenester blir

unødvendige.

Svenske virksomheter gir derimot, i høyere grad

enn danske og norske virksomheter, uttrykk for at

virksomhetens mål, strategi og eksistensgrunnlag

er basert på kundenes behov. Videre anvender

svenske virksomheter, i større grad enn norske og

danske, spørreskjemaundersøkelser og intervjuer

til evaluering av varer/tjenester, og de måler i

større utstrekning kundetilfredsheten

sammenliknet med norske og danske

virksomheter. Svenske virksomheter samarbeider

også, i større grad enn norske og danske

virksomheter, med kundene for å avdekke

kundebehov før konkurrentene.

Strategi og eksistensgrunnlag

Når det gjelder Strategi og eksistensgrunnlag

(samleverdi) har norske og danske bedrifter

samme verdi, mens svenske bedrifter har en

høyere verdi. Norske bedrifter har høyes verdi på

utsagnet om «deres forretningsmessige strategi er

drevet av å møte kundens behov». Den laveste

verdien er tilknyttet utsagnet om hvorvidt de

«primært eksisterer som virksomhet for å oppfylle

kundens behov».

Måling og kontakt med kundene

Også når det gjelder måling og kontakt med

kundene har de norske og danske bedriftene

samme verdiangivelse (samlet), mens svenskene

har en høyere verdiangivelse. Norske bedrifter har

angitt høyest verdiangivelse på utsagnet «alle

avdelinger deltar i å tilfredsstille kundens behov»

mens den laveste verdiangivelsen er tillagt hvorvidt

det «ofte anvendes spørreskjemaer/intervju for å

måle kvaliteten på produkter/tjenester».

Proaktiv kundeorientering

For den samlede verdien for Proaktiv

kundeorientering er det ikke særlige forskjeller

mellom landene. Som figur 30 viser, har norske

virksomheter tildelt den høyeste verdien til hvorvidt

virksomhetene «forsøker å innarbeide løsninger i

produktene/services som dekker kundenes

skjulte/ukjente behov». Den laveste verdien er

knyttet til utsagnet om hvorvidt «virksomhetene

hjelper kundene med å forutse utviklingen i det

markedet de befinner seg i».


FIGUR 30 Parametere for strategi og eksistensgrunnlag

Note: Antall respondenter som har besvart de fire spørsmålene under strategi og eksistensgrunnlag er for Norge mellom 1208 og 1221, for Danmark mellom 327 og 335 og for Sverige 143. Det inkluderer både hele og delvise besvarelser.

Parametere for måling og kontakt med kundene

Note: Antall respondenter som har besvart de fem spørsmålene under måling og kontakt med kundene, er for Norge mellom 1047 og 1176, for Danmark mellom 541 og 611 og for Sverige mellom 113 og 141. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

Parametere for proaktiv kundeorientering

Note: Antall respondenter som har besvart de seks spørsmålene under proaktiv kundeorientering, er for Norge mellom 1033 og 1116, for Danmark mellom 524 og 571 og for Sverige mellom 120 og 131. Der inngår både hele og delvise besvarelser.


Sammenhengen mellom kundeorientering og

bransjetilhørighet

Figur 31 viser verdiene for kundeorientering fordelt

på bransjer. Av figuren kan det ses at de tre mest

kundeorienterte bransjene i Norge er finansiering

og forsikring, informasjon og kommunikasjon samt

næringstjenester, og at den minst

markedsorienterte bransjen er landbruk, skogbruk

og fiskeri. Finansierings- og forsikringsbransjen i

Norge er mer kundeorientert enn samme bransje i

Danmark.

Videre indikerer figuren at bransjene handel,

transport, hoteller og restauranter, Industri og

fremstilling samt bygg og anlegg er mer

kundeorienterte i Sverige enn i Norge og Danmark.


størrelse på virksomheten

Tabell 16 gir et mer detaljert innblikk i

sammenhengen mellom antall ansatte og verdiene

for kundeorientering og de underliggende temaene

for norske virksomheter.

Når det gjelder Strategi og eksistensgrunnlag er

det ikke særlige forskjeller på de angitte verdiene i

tabellen. Likevel kan det for svenske virksomheter

ses et positivt forhold mellom antall ansatte og

graden av kundeorientering.

Under temaet Måling og kontakt med kundene kan

det for alle tre land ses en svak tendens til at et

stort antall ansatte er forbundet med en høyere

verdiangivelse på elementet kundeorientering.

Når det gjelder Proaktiv kundeorientering er det

vanskelig å se noen konkrete tendenser.

FIGUR 31

Er enkelte bransjer mer kundeorienterte enn andre?

Note: Antall respondenter som har besvart spørsmålet om virksomhetens bransje er for Norge 1224, for Danmark 637 og for Sverige 143. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4

Samlet


Bygg og anlegg







Næringstjenester



Sverige Danmark Norge


Figur 32, om strategi og eksistensgrunnlag,

indikerer at det ikke er særlige forskjeller å se i

fokusområdene mellom de små, mellomstore og

store virksomhetene. Likevel angir virksomheter

med få ansatte i høyere grad enn mellomstore

virksomheter at de eksisterer for å oppfylle

kundenes behov.

Figur 33 ser nærmere på sammenhengen mellom

måling og kontakt med kunder og antall ansatte.

Verdiangivelsene på utsagnene under hvert av de

tre temaene er fordelt på virksomhetens størrelse.

Figur 33 viser at norske virksomheter med et stort

antall ansatte (50+ ansatte) i høyere grad enn

virksomheter med få ansatte anvender etter-

salgstjenester, måler kundetilfredshet systematisk

og ofte, og anvender spørreskjemaer/intervju til

måling av produktenes/tjenestenes kvalitet.

Utover dette viser figuren at er toppledelsen i store

virksomheter i høyere grad enn små virksomheter

ute og besøker nåværende og potensielle kunder.

TABELL 16

Hovedresultater for kundeorientering fordelt på temaer og antall ansatte

Norge 1-9 ansatte 10-49 ansatte 50+ ansatte

Strategi- og eksistensgrunnlag 4,52 4,47 4,47

Måling og kontakt med kundene 3,27 3,46 3,77

Proaktiv kundeorientering 3,77 3,75 3,82

Danmark 1-9 ansatte 10-49 ansatte 50+ ansatte




Sverige 1-9 ansatte 10-49 ansatte 50+ ansatte




Note: Antall respondenter som har besvart kundeorienteringsspørsmålene og også de underliggende tre temaene, er for Norge 1224, for Danmark

637 og for Sverige 143. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

FIGUR 32

Strategi og eksistensgrunnlag fordelt på antall ansatte

Note: Antall respondenter som har besvart de fire spørsmålene under strategi og eksistensgrundlag er henholdsvis 379 til 382 for 1-9 ansatte, 430 til 436 for 10-49 ansatte og 169 til 171 for 50+ ansatte. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,6 4,8

Samlet strategi og eksistensgrundlag

Vi eksisterer primært som bedrift for å oppfylle våre kunders behov

Vår forretningsmessige strategi er drevet av å skape verdi for våre kunder

Våre forretningsmessige mål er drevet av kundetilfredshet

Vår forretningsmessige strategi er drevet av å møte kundenes behov

50+ ansatte 10-49 ansatte 1-9 ansatte


Med utgangspunkt i figur 34, om Proaktiv

kundeorientering, kan det ses at store

virksomheter med mange ansatte i høyere grad

enn mellomstore og små virksomheter utvikler

produkter og tjenester med risiko for at

eksisterende produkter og tjene-ster blir

unødvendiggjorte, samt at de hjelper kundene med

å forutse det markedet som de befinner seg i.

Utover dette ses en svak tendens til at små og

store virksomheter i høyere grad enn mellomstore

virksomheter hele tiden forsøker å finne skjulte be-

hov hos kundene.

FIGUR 33

Måling og kontakt med kunder fordelt på antall ansatte

Note: Antall respondenter som har besvart de fem spørsmåenel under måling og kontakt med kundene er henholdsvis 332 til 359 for 1-9 ansatte, 399 til 426 for 10-49 ansatte og 162 til 169 for 50+ ansatte. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

FIGUR 34

Proaktiv kundeorientering fordelt på antall ansatte

Note: Antall respondenter som har besvart de seks spørsmålene under proaktiv kundeorientering er henholdsvis 341 til 370 for 1-9 ansatte, 392 til

419 for 10-49 ansatte og 156 til 169 for 50+ ansatte. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

2,0 2,4 2,8 3,2 3,6 4,0 4,4

Samlet Måling og kontakt med kunderne

Vi anvender ofte spørreskjemaer/intervjuer for å måle kvaliteten av produkter/tjenester

Vi måler kundetilfredshet systematisk og ofte

Vi anvender ofte etter-salgs tjenester

Toppledelsen besøker ofte nåværende og mulige kommende kunder

Alle våre avdelinger deltar i å tilfredsstille kundenes behov


3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0

Samlet proaktiv kundeorientering

Vi hjelper kunder med å forutse utvikling i det markedet de befinner seg i

Vi forsøker hele tiden å finne skjulte/ukjente behov blant kundene

Vi finne muligheter på områder hvor kundene har vanskeligheter med å definere sine behov

Vi utvikler produkter/tjenester, selv med risiko for at nåværende produkter/tjenester blir unødvendige

Vi arbeider tett sammen med brukere for å oppdage nye kundebehov før konkurrentene

Vi forsøker å innarbeide løsninger i produkter/tjenester som dekker kundenes skjulte/ukjente behov




organisasjonsform

Figur 35 viser de tre landenes verdiangivelse på

kundeorienteringsutsagn fordelt på fire forskjellige

organisasjonsstrukturer. Det kan av figuren ses at

virksomheter som har høyest

kundeorienteringsverdi i Norge er i virksomheter

som enten er oppdelt i divisjoner etter land/marked

eller etter varer/tjenester, mens virksomheter med

den laveste graden av kundeorientering har en flat

struktur. Det samme bildet tegner seg for

Danmark. I Sverige er imidlertid de mest

kundeorienterte virksomhetene oppdelt i

funksjoner etter interne funksjoner.


omsetning

Figur 36 viser at det er en positiv sammenheng

mellom kundeorientering og virksomhetenes om-

setning i de tre landene.

Når det gjelder Norge, er det slik at virksomheter

som har en omsetning på 30.000.000+ NOK angir

at de er relativt kundeorienterte sammenliknet med

bedrifter med lavere omsetning.

I Danmark angir virksomheter med høyere

omsetning enn 20.000.000 DKK at de er

kundeorienterte, mens i Sverige kan det

FIGUR 35

Har bedriftens organisasjonsform betydning for kundeorientering?

Note: Antall respondenter som har besvart spørsmålet om organisasjonsform, er for Norge 966, for Danmark 476 og for Sverige 107. Det inngår

både hele og delvise besvarelser.

FIGUR 36

Har bedriftens omsetning betydning for kundeorientering?

Note: Antall respondenter som har besvart spørsmålet om virksomhetens omsetning, er for Norge 963, for Danmark 416 og for Sverige 99. Det


3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4

Samlet

Vi har flat struktur, og er ikke inndelt i funksjoner eller divisjoner

Vi er oppdelt i funksjoner etter interne funksjoner

Vi er oppdelt i divisjoner etter produkter/tjenester

Vi er oppdelt i divisjoner etter land/markeder


3,6 3,8 4 4,2

Total

0 – 4.999.999 SEK/DKK/NOK

5.000.000 – 9.999.999 SEK/DKK/NOK

10.000.000 – 19.999.999 SEK/DKK/NOK

20.000.000 – 29.999.999 SEK/DKK/NOK

30.000.000+ SEK/DKK/NOK



observeres en stigning i verdien for

kundeorientering ved virksomheter med

en omsetning på 10.000.000 SEK.

Generelt sett er svenske virksomheter med en om-

setning fra 10 mill. kr. og over mer kundeorienterte

enn de norske og danske virksomhetene med

samme omsetning, mens danske virksomheter

med en omsetning på under 10 mill. kr. er mindre

kundeorienterte enn norske virksomheter i samme

omsetningskategori.

Sammenhengene mellom kundeorientering og

vekst i omsetning

I figur 37 presenteres forholdet mellom

kundeorientering og virksomhetens vekst i

omsetning.

FIGUR 37

Har veksten i bedriftens omsetning betydning for

kundeorientering?

Note: Antall respondenter som har besvart spørsmålet om veksten i virksomhetens omsetning, er for Norge 932, for Danmark 428 og for Sverige 92. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

Som figuren viser er det en positiv sammenheng

mellom vekst i omsetning og grad av

kundeorientering. Denne sammenhengen gjør seg

særlig gjeldende for Danmark.


eksportaktiviteter

Figur 38 viser sammenhengen mellom

kundeorientering og virksomhetenes

eksportaktiviteter. Overordnet sett angir svenske

virksomheter høyere verdier på kundeorientering

enn både norske og danske virksomheter.

Unntaket er virksomheter som har

eksportaktiviteter mellom 10 og 29 prosent. I

denne kategorien har norske virksomheter samme

grad av kundeorientering som svenske

virksomheter.

FIGUR 38

Har bedriftens eksportaktiviteter betydning for

kundeorientering?

Note: Antall respondenter som har besvart spørsmålet om

virksomhetens eksportaktiviteter, er for Norge 963, for Danmark 460 og for Sverige 104. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

For norske og svenske virksomheter ses det en

tendens til at virksomheter som har

eksportaktiviteter er mer kundeorienterte enn

3 3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4

Samlet


0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50-100 pst.

100 pst. +


3,6 3,8 4,0 4,2

Samlet

0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50 pst. +



virksomheter som ikke har eksportaktiviteter (0

pst.). Der er likevel ikke noe lineært forhold mellom

disse parameterne.



Figur 39 presenterer sammenhengen mellom

kundeorientering og virksomhetenes andel av

omsetningen som tilskrives innovasjonsaktiviteter.

For norske virksomheter kan det ses et positivt

forhold mellom innovasjonsaktiviteter og graden av

kundeorientering. Jo høyere andel av omsetningen

som tilskrives innovasjonsaktiviteter, desto høyere

grad kundeorientering har virksomheten.

Svenske virksomheter har generelt en høyere grad

av kundeorientering enn de norske og danske

virksomheter. Videre er norske virksomheter i

kategorien 30-49 pst. bemerkelsesverdig mer

kundeorienterte enn danske virksomheter.


markedsform

Figur 40 angir sammenhengen mellom

virksomhetenes primære marked og grad av

kundeorientering.

FIGUR 40

Har bedriftens marked betydning for kunde-

orientering?


virksomhetens marked er for Norge 892, for Danmark 409 og for Sverige 104. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

Norske virksomheter som opererer på

konsumentmarkedet, har angitt den høyeste

verdien av kundeorientering, mens virksomheter

som både opererer på konsument- og

produsentmarkedet har den laveste graden av

kundeorientering

Det er kun i konsumentmarkedet at svenske

virksomheter har samme grad av kundeorientering

som norske og danske virksomheter. Norske og

danske virksomheter som både befinner seg på

3,6 3,8 4,0 4,2

Samlet

50/50

Konsument-markedet (B2C)

Produsent-markedet (B2B)


FIGUR 39

Har bedriftens innovasjonsaktiviteter betydning for

kundeorientering?

Note: Antall respondenter som har besvart spørsmålet om virksomhetens forsknings- og innovasjonsaktiviteter, er for Norge 938, for Danmark 439 og for Sverige 97. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

3,6 3,8 4 4,2 4,4

Samlet

0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50 pst. +



produsentmarkedet og på begge markeder, har en

lavere grad av kundeorientering enn de svenske

virksomhetene.

Svenske virksomheter på produsentmarkedet angir

den høyeste verdien for kundeorientering, mens

danske virksomheter på både produsent- og

konsumentmarkedet angir like verdier for

kundeorientering.


verdikjeden


kundeorientering og virksomhetenes plassering i

verdikjeden.

FIGUR 41

Har bedriftens plassering i verdikjeden betydning

for kundeorientering?


virksomhetens verdikjede er for Norge 953, for Danmark 436 og for Sverige 101. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

For både Norge og Danmark er det virksomheter

som både fungerer som hovedleverandør og

underleverandør som har den største graden av

kundeorientering, men det er liten forskjell på

graden av kundeorientering mellom 50/50- og

hovedleverandørkategorien for norske

virksomheter.

Generelt sett er de svenske virksomhetene mest

kundeorienterte på alle kategorier i forhold til de

norske og danske virksomhetene.

7.4 Konkurrentorientering

Verdiangivelsen for samlet konkurrentorientering

er et gjennomsnitt av virksomhetenes svar på syv

utsagn som tilsammen avdekker emnet

konkurrentorientering. De syv utsagnene

presenteres i figur 42.

Med utgangspunkt i den samlede verdien for

konkurrentorientering for de tre landene, viser

figuren at norske og danske virksomheter generelt

sett er mindre konkurrentorienterte enn svenske

virksomheter.

Ser man nærmere på de enkelte spørsmålene ses

det videre at norske virksomheter har en lavere

grad av konkurrentorientering enn svenske

virksomheter i forbindelse med toppledelsens

diskusjon av konkurrentenes styrker og svakheter,

oppmerksomheten på konkurrenters resultater og

spesielt i forbindelse med den innsamlede

kunnskapen om på hvilke punkter konkurrentene

feiler og har suksess samt virksomhetens forsøk

på å utnytte områder hvor konkurrentene ikke er

aktive.

Sammenhengen mellom konkurrentorientering

og bransjetilhørighet

Figur 43 viser verdiene for konkurrentorientering

fordelt på bransjer. Denne figuren gir innsikt i

hvilke bransjer som er mer konkurrentorienterte

enn andre og indikerer at det er forskjeller mellom

landene. Av figuren kan det ses at de bransjene i

Norge som har fått angitt den høyeste verdien for

konkurrentorientering er råstoffutvinning, energi-

og vannforsyning, handel, transport, hoteller og

restauranter samt informasjon og kommunikasjon.

Likevel er det stort sett ikke forskjeller å se mellom

3,5 3,7 3,9 4,1

Samlet

Underleverandør

Hovedleverandør

50/50



bransjene. Den bransjen som er minst

konkurrentorientert i Norge er bygg og anlegg.

Videre indikerer figur 43 at svenske virksomheter i

bransjene handel, transport, hoteller og

restauranter, industri og fremstilling,

næringstjenester og bygg og anlegg er mer

konkurrentorienterte enn de norske virksomhetene.

Det kan spesielt bemerkes at den klart mest

konkurrentorienterte bransjen i Sverige er bygg og

anlegg. Dette er stikk motsatt av situasjonen i

Norge og Danmark.

FIGUR 42

Parametre for konkurrentorientering

Note: Antall respondenter som har besvart de syv spørsmålene om virksomhetens konkurrentorientering, er for Norge mellem 1019 og 1103, for Danmark mellem 490 og 548 og for Sverige mellem 117 og 125. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

3 3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4 4,6

Samlet

Våre selgere innsamler jevnlig informasjon om våre …

Vi forsøker å utvikle muligheter hvor våre konkurrenter ikke er …

Vi vet på hvilke områder våre konkurrenter har suksess, og på …

Vi er oppmerksomme på våre konkurrenters mål

Vi er oppmerksomme på våre konkurrenters resultater

Toppledelsen diskuterer ofte konkurrentenes styrker og …

Vi forsøker å utvikle muligheter hvor vi har spesielle …

Sweden Danmark Norway



og antall ansatte

Figur 44 gir et detaljert innblikk i sammenhengen

mellom antall ansatte og verdiene for

konkurrentorientering i virksomhetene for de tre

landene.

Det observeres at norske og danske virksomheter

med et stort antall ansatte er mer

konkurrentorienterte enn virksomheter med få

ansatte. Når det gjelder svenske virksomheter er

det imidlertid de mellomstore virksomhetene som

er mest konkurrentorienterte.

FIGUR 44

Har bedriftens størrelse betydning for

konkurrentorientering?


virksomhetens størrelse i antall ansatte, er for Norge 945, for Danmark 449 og for Sverige 107. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2

Samlet

1-9 ansatte

10-49 ansatte

50+ ansatte


FIGUR 43

Er bestemte bransjer mer konkurrentorienterte enn andre?

Note: Antall respondenter som har besvart spørsmålet om virksomhetens bransje, er for Norge 1016, for Danmark 608 og for Sverige 141. Det


3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4

Samlet

Bygg og anlegg

Næringstjenester













og organisasjonsform

Figur 45 viser virksomhetenes verdiangivelse på

konkurrentorientering fordelt på fire forskjellige

organisasjonsstrukturer.

FIGUR 45

Har bedriftens organisasjonsform betydning for



organisasjonsform, er for Norge 928, for Danmark 448 og for Sverige 105. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

Norske virksomheter som er delt opp i divisjoner

etter land/markeder viser seg å være mest

konkurrentorienterte, mens virksomheter med en

flat struktur har den laveste graden av


I danske virksomheter er det både virksomheter

oppdelt i divisjoner etter land/markeder og

produkter/tjenester som er mest

konkurrentorienterte, mens det i Sverige er

virksomheter som er oppdelt i funksjoner etter

interne funksjoner som har den største graden av


Spesielt kan det bemerkes at norske og danske

virksomheter med en flat struktur har en betydelig

mindre grad av konkurrentorientering enn svenske

virksomheter, samt at norske og danske

virksomheter oppdelt i divisjoner etter

land/markeder har en høyere grad av

konkurrentorientering enn svenske.


og omsetning


konkurrentorientering og virksomhetens

omsetning. Det kan av figuren observeres at det

blant norske og danske virksomheter er en positiv

sammenheng mellom virksomhetens omsetning og

graden av konkurrentorientering.

FIGUR 46

Har bedriftens omsetning betydning for



virksomhetens omsetning er for Norge 918, for Danmark 397 og for Sverige 98. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4

Samlet

Vi har flat struktur, og er ikke inndelt i funksjoner eller

divisjoner

Vi er oppdelt i divisjoner etter produkter/tjenester (og evt.

herunder HR, marketing, osv., …

Vi er oppdelt i funksjoner etter interne funksjoner (HR,

marketing, produksjon, …

Vi er oppdelt i divisjoner etter land/markeder (og herunder

HR, marketing, osv.)


3,4 3,6 3,8 4 4,2

Samlet

0 – 4.999.999 SEK/DKK/NOK

5.000.000 – 9.999.999 SEK/DKK/NOK

10.000.000 – 19.999.999 SEK/DKK/NOK

20.000.000 – 29.999.999 SEK/DKK/NOK

30.000.000 + SEK/DKK/NOK



Videre kan det av figuren ses at norske

virksomheter med en omsetning på 20.000.000 -

29.999.999 NOK har en betydelig lavere grad av

konkurrentorientering enn svenske og danske

virksomheter. I omsetningsintervallet på

10.000.000 – 19.999.999 NOK kan det derimot

observeres at norske og danske virksomheter er

mindre konkurrentorienterte enn svenske.


og vekst i omsetning

I Figur 47 vises forholdet mellom

konkurrentorientering og virksomhetenes vekst i

omsetning. Det kan bemerkes at norske

virksomheter med en fallende omsetning har

omtrent samme grad av konkurrentorientering som

virksomheter som opplever en vekst i omsetningen

på 50-100 pst.

Ses det bort fra denne observasjonen, indikerer

figuren at norske virksomheter med vekst i

omsetningen er mer konkurrentorienterte enn

virksomheter uten vekst. For danske og svenske

virksomheter er det positive forholdet mellom vekst

i omsetningen og graden av konkurrentorientering

mer tydelig.

FIGUR 47



Note: Antall respondenter har besvart spørsmålet om veksten i

virksomhetens omsetning, er for Norge 892, for Danmark 406 og for Sverige 91. Det inngår både hele og delvise besvarelser.


og virksomhetenes eksportaktiviteter

Figur 48 viser forholdet mellom

konkurrentorientering og virksomhetenes

eksportaktiviteter. For norske virksomheter tegner

det seg et tydelig positivt forhold mellom disse

elementene, ettersom jo større andel av

eksportvirksomhet utgjør av omsetningen, jo mer

konkurrentorienterte er virksomhetene.

For danske virksomheter ses det også et positivt

forhold mellom de to elementene, mens det ikke

ses noen liknende tendens for svenske

virksomheter.

3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4 4,6

Samlet


0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50-100 pst.

100 pst. +



FIGUR 48



Note: Antall respondenter som har besvart spørsmålet om virksomhetens eksportaktiviteter, er for Norge 918, for Danmark 434

og for Sverige 103. Det inngår både hele og delvise besvarelser.


og innovasjonsaktiviteter


konkurrentorientering og virksomhetenes andel av


Det skal bemerkes her at norske virksomheter som

ikke har innovasjonsaktiviteter har samme grad av

konkurrentorientering som virksomheter som

bruker 10-29 pst. av omsetningen på


Utover dette viser figuren at norske virksomheter

som tilskriver innovasjonsaktiviteter en stor andel

av omsetningen er mer konkurrentorienterte enn

norske virksomheter uten innovasjonsaktiviteter. Et

lignende mønster ses for danske og svenske

virksomheter, bortsett fra at det ikke finnes noen

observasjoner fra svenske virksomheter i de to

øverste intervallene.

FIGUR 49




virksomhetens forsknings- og innovasjonsaktiviteter, er for Norge 894, for Danmark 414 og for Sverige 96. Det inngår både hele og delvise besvarelser.


og markedsform

Figur 50 angir hvordan virksomhetenes

markedsform er forbundet med graden av

konkurrent-orientering.

Det ses at norske og svenske virksomheter i

konsumentmarkedet har angitt den største graden

av konkurrentorientering, mens danske

virksomheter knyttet til henholdsvis konsument- og

produsentmarkedet har samme grad av

konkurrentorientering. Videre viser figuren at

norske og danske virksomheter generelt sett er

mindre konkurrentorienterte enn svenske

virksomheter.

3,6 3,8 4 4,2 4,4 4,6

Samlet

0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50 pst. +


3,6 3,8 4 4,2 4,4

Samlet

0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50 pst. +



FIGUR 50

Har bedriftens marked betydning for


Note: Antall respondenter som har besvart spørsmålet om virksomhetens marked er for Norge 861, for Danmark 391 og for Sverige 103. Det inngår både hele og delvise besvarelser.


og plassering i verdikjeden

Figur 51 viser forholdet mellom konkurrent-

orientering og virksomhetenes plassering i

verdikjeden.

Norske og svenske virksomheter som opererer

som hovedleverandør og som både hoved- og

underleverandør angir omtrent samme grad av


Figuren indikerer også at svenske virksomheter er

mer konkurrentorienterte på alle tre kategorier enn

de norske og danske virksomhetene.

FIGUR 51


for konkurrentorientering?



7.5 Spredning av informasjon til alle deler av

organisasjonen

Den angitte verdien for informasjonsspredning er

gjennomsnittet av virksomhetenes svar på fire

utsagn, som tilsammen avdekker emnet om

virksomhetens spredning av informasjon i

organisasjonen. Utsagnene vises i figur 52.

3,4 3,6 3,8 4 4,2

Samlet

50/50

Produsent-markedet (B2B)

Konsument-markedet (B2C)


3,6 3,8 4 4,2

Samlet

Underleverandør

50/50

Hovedleverandør



Det er en tendens til at både norske, danske og

svenske virksomheter er mest

informasjonsspredende på punktene

«videreformidling av gode og dårlige

kundeopplevelser» samt «rask videreformidling av

viktige hendelser». Videre viser figuren at svenske

virksomheter har den høyeste graden av

informasjonsspredning av de tre landene.

Det er for alle de tre landene mindre fokus på

videreformidling av informasjon om konkurrenters

strategi og adferd samt kundetilfredshet ut til

organisasjonen.

FIGUR 52

Parametre for informasjonsspredning

Note: Antall respondenter som har besvart de fire spørsmålene om virksomhetens evne til å spre informasjon, er for Norge mellom 990 og 1058, for Danmark mellom 464 og 500 og for Sverige mellom 115 og 121. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4 4,6

Samlet

Vi videreformidler informasjon om konkurrenters adferd og strategier ut i organisasjonen

Data på kundetilfredshet formidles i alle deler av organisasjonen jevnlig

Viktige hendelser for viktige kunder eller markeder videreformidles raskt rundt i organisasjonen

Vi kommuniserer informasjon om gode og dårlige kundeopplevelser fritt og over hele organisasjonen



Sammenhengen mellom

informasjonsspredning og bransjetilhørighet

Figur 53 viser verdiene bedriftene har angitt for

evnen til å spre informasjon, fordelt på bransjene

de tilhører. Dette gir en innsikt i hvilke bransjer

som er mer informasjonsspredende enn andre.

De tre bransjene som best evner å spre

informasjon i Norge er finansiering og forsikring,

kultur, fritid og andre tjenester samt landbruk,

skogbruk og fiske, mens bygg og anlegg er den

bransjen som har den laveste graden av

informasjonsspredning.

Norske virksomheter innenfor bransjene industri og

fremstilling samt bygg og anlegg evner i mindre

grad å spre informasjon enn svenske

virksomheter, og sammenliknet med Danmark er

de norske virksomhetene i bransjen

råstoffutvinning, energi- og vannforsyning mindre

informasjonsspredende.

Sammenheng mellom informasjonsspredning

og antall ansatte

Figur 54 gir et innblikk i sammenhengen mellom

antall ansatte og verdiangivelsene for spredning av

informasjon.

Det kan for alle tre land overordnet ses en tendens

til at virksomheter med få ansatte i større grad

evner å spre informasjon enn virksomheter med

mange ansatte. Videre ses det tydelig at norske og

danske virksomheter er mindre

informasjonsspredende enn de svenske

virksomhetene i alle tre kategorier.

FIGUR 53

Er enkelte bransjer mer informasjonsspredende enn andre?



3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4

Samlet

Bygg og anlegg






Næringstjenester







FIGUR 54


informasjonsspredning?


virksomhetens størrelse i antall ansatte, er for Norge 975, for Danmark 462 og for Sverige 108. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

Sammenhengen mellom

informasjonsspredning og organisasjonsform

Figur 55 viser de tre landenes gjennomsnittlige

verdiangivelse på evnen til å spre informasjon,

fordelt på fire forskjellige organisasjonsstrukturer.

Figuren viser at for Danmark og Norge er evnen til

å spre informasjon i organisasjonen er høyere i

organisasjonsformer der virksomheten er oppdelt

etter divisjoner etter land/markeder. Når det gjelder

Sverige er det virksomhetene med flat struktur som

i størst grad evner å spre informasjonen i

organisasjonen.

Sammenhengen mellom

informasjonsspredning og omsetning


informasjonsspredning og virksomhetenes

omsetning i de tre landene. For norske

virksomheter ses det en liten tendens til at

virksomheter med liten omsetning har en litt

høyere grad av informasjonsspredning enn

virksomheter med høy omsetning. For danske og

svenske virksomheter er det derimot ikke noe

mønster å se.

I de kategoriene svenske virksomheter er

representert, har de en høyere grad av

informasjonsspredning enn både norske og

danske virksomheter. Utover dette viser figuren at

norske virksomheter med en omsetning på

20.000.000 – 29.999.999 NOK er betydelig mindre

informasjonsspredende enn danske virksomheter.

3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4

Samlet

1-9 ansatte

10-49 ansatte

50+ ansatte


FIGUR 55

Har bedriftens organisasjonsform betydning for informasjonsspredning?

Note: Antall respondenter som har besvart spørsmålet om organisasjonsform, er for Norge 954, for Danmark 461 og for Sverige 106. Det inngår


3 3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4

Samlet

Vi er oppdelt i divisjoner etter produkter/tjenester (og evt. herunder HR, marketing, osv., under hver divisjon)

Vi er oppdelt i funksjoner etter interne funksjoner (HR, marketing, produksjon, regnskap, etc.)


Vi er oppdelt i divisjoner etter land/markeder (og herunder HR, marketing, osv.)



FIGUR 56

Har bedriftens omsetning betydning for




Sammenhengen mellom

informasjonsspredning og vekst i omsetning


informasjonsspredning og virksomhetenes vekst i

omsetning.

Figuren viser ingen positiv sammenheng mellom

vekst i omsetning og grad av

informasjonsspredning i Norge. Figuren viser at

norske virksomheter uten vekst i omsetningen har

like høy grad av informasjonsspredning som

virksomheter med f.eks. 1-29 pst.

omsetningsvekst, og at virksomheter med 50-100

pst. omsetningsvekst har angitt en lavere grad av

informasjonsspredning enn virksomheter uten

omsetningsvekst.

FIGUR 57



Note: Antall respondenter som har besvart spørsmålet om veksten i


Virksomhetene som i høyest grad evner å spre

informasjon, er virksomheter med en

omsetningsvekst på 30-49 og 100+ pst. I Danmark

har de mest informasjonsspredende

virksomhetene en omsetningsvekst på 30-49 pst.,

mens svenske virksomheter med vekst i

omsetningen har en høyere grad av

informasjonsspredning enn virksomheter uten

vekst i omsetningen.


og eksportaktiviteter

Figur 58 viser forholdet mellom graden av


eksportaktiviteter.

Figuren viser at det er en svak tendens til at jo

større andel av omsetningen virksomheten

tilskriver eksportaktiviteter, desto mer

3 3,5 4 4,5 5

Samlet

0 – 4.999.999 SEK/DKK/NOK

5.000.000 – 9.999.999 SEK/DKK/NOK

10.000.000 – 19.999.999 SEK/DKK/NOK

20.000.000 – 29.999.999 SEK/DKK/NOK

30.000.000 + SEK/DKK/NOK


3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4

Samlet


0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50-100 pst.

100 pst. +



informasjonsspredende er virksomheten. Likevel er

de mest informasjonsspredende norske

virksomhetene, virksomheter som tilskriver

eksportaktiviteter 30-49 pst. av omsetningen.

FIGUR 58



Note: Antall respondenter som har besvart spørsmålet om virksomhetens eksportaktiviteter, er for Norge 947, for Danmark 446 og for Sverige 104. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

For danske og svenske virksomheter er det

derimot ingen konkret tendens å observere, utover

at svenske virksomheter generelt er mer

informasjonsspredende enn danske og norske.


og innovasjonsaktiviteter


virksomhetenes evner til å spre informasjon og

virksomhetenes andel av omsetningen som

tilskrives innovasjonsaktiviteter.

Som det kan leses av figuren er det en positiv

sammenheng mellom informasjonsspredning og

innovasjonsaktiviteter, i alle fall for danske og

norske virksomheter. Det er vanskelig å vurdere

sammenhengen for svenske virksomheter siden

det ikke er noen observasjoner i de øverste

intervallene.

Norske virksomheter som tildeler

innovasjonsaktiviteter 50 pst. eller mer av

omsetningen er mindre informasjonsspredende

enn danske virksomheter i samme kategori. Videre

er svenske virksomheter, vel å merke i de

kategoriene det finnes observasjoner, mer

informasjonsspredende enn både norske og

danske virksomheter.

FIGUR 59






og markedsform

Figur 60 angir hvordan virksomhetenes

markedsform er forbundet med virksomhetenes

grad av informasjonsspredning.

Figuren viser at norske og danske virksomheter

som opererer enten i produsent- eller i

3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4

Samlet

0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50 pst. +


3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4

Samlet

0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50 pst. +



konsumentmarkedet, har angitt de største verdiene

for informasjonsspredning.

I Sverige er det derimot virksomheter knyttet til

produsentmarkedet og til både produsent- og

konsumentmarkedet som angir de høyeste

verdiene for informasjonsspredning.

FIGUR 60

Har bedriftens marked betydning for


Note: Antall respondenter som har besvart spørsmålet om virksomhetens marked er for Norge 879, for Danmark 399 og for Sverige 104. Det inngår både hele og delvise besvarelser.


og plassering i verdikjeden



plassering i verdikjeden.

Overordnet har norske virksomheter en litt lavere

grad av informasjonsspredning enn de danske

virksomhetene, mens norske og danske

virksomheter er mindre informasjonsspredende

enn de svenske virksomhetene på alle tre

kategorier.

I Norge og Danmark har virksomhetene som

fungerer som hovedleverandør angitt høyest verdi

for informasjonsspredning, mens det i Sverige er

virksomheter som både fungerer som hoved- og

underleverandør, som har den høyeste graden av

informasjonsspredning.

FIGUR 61


for informasjonsspredning?



7.6 Organisasjonens respons på den

innsamlede informasjonen

Den angitte verdien for organisasjonens evne til å

respondere på den innsamlede informasjonen er

gjennomsnittet av virksomhetenes svar på fire

utsagn, som tilsammen avdekker emnet

organisasjonsrespons. De fire utsagnene

presenteres i figur 62.

Med utgangspunkt i den samlede verdien, viser

figuren at norske og danske virksomheter i mindre

grad enn svenske bedrifter evner å respondere på

informasjonen de samler inn.

3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4

Samlet

50/50

Konsument-markedet

Produsent-markedet


3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4

Samlet

50/50

Underleverandør

Hovedleverandør



Ses det på hvert enkelt utsagn i figuren, kan det

utledes at norske, danske og svenske

virksomheter har omtrent like stor verdiangivelse

på utsagnet om å imøtekomme kunders forslag om

endringer av produkter og tjenester samt å

evaluere produkter og tjenester for å kunne sikre

en match med kundenes behov. Dette er også

utsagnene som virksomhetene i landene har angitt

høyest verdiangivelse på.

Videre viser figuren at svenske virksomheter i

høyere grad enn norske og danske er opptatt av at

avdelingene i virksomheten møtes for å planlegge

virksomhetens reaksjon på markedsendringer

samt å finne motangrep på konkurrenters

kampanjer.

Sammenheng mellom respons og

bransjetilhørighet

Figur 63 viser verdiene virksomhetene har angitt

for organisasjons respons fordelt på bransjer.

Figuren gir dermed innsikt i hvilke bransjer som

kan sies å evne best å respondere på informasjon,

samt indikere hvorvidt det er forskjeller mellom

landene.

Som det kan ses av figuren, er det bransjene

finansiering og forsikring, landbruk, skogbruk og

fiske samt råstoffutvinning, energi- og

vannforsyning som i størst grad responderer på

informasjon i Norge. Bygg og anlegg er bransjen i

Norge som i lavest grad responderer.

Det er bemerkelsesverdig stor forskjell på svenske

og danske og norske bedrifter i bygg- og

anleggsbransjen. De svenske bedriftene i bygg- og

anleggsbransjen er betydelig mer opptatt av

respons enn både norske og danske virksomheter

i samme bransje.

FIGUR 62

Parametre for respons

Note: Antallet respondenter som har besvart på de fire spørsmålene om virksomhetenes evne til å spre informasjon er for Norge mellem 898 og 1028, for Danmark mellem 432 og 482 og for Sverige mellem 108 og 117. Både hele og delvise besvarelser inngår.

3 3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4

Samlet

Hvis en konkurrent starter en kampagne eller lignende, for å erobre våre kunder, finner vi straks et mottrekk

Våre avdelinger møtes jevnlig for å planlegge hvordan vi bør reagere på endringer i våre markeder

Vi evaluerer våre produkt-/tjeneste-utvikling for å sikre at våre løsninger matcher med kundenes behov

Når kunder kommer med forslag til endringer i våre produkter eller tjenester går vi langt for å imøtekomme forslagene



Sammenheng mellom respons og antall ansatte


verdiangivelsene for virksomhetenes evne til å

respondere og antall ansatte.

Det kan ikke observeres en konkret tendens blant

norske og danske virksomheter, siden verdiene

fordelt på intervallene for antall ansatte stort sett er

like. Derimot kan det for svenske virksomheter ses

en klar tendens til at virksomheter med få ansatte i

større grad evner å respondere på informasjonen

enn virksomheter med et stort antall ansatte.

FIGUR 64

Har bedriftens størrelse betydning for respons?

Note: Antall respondenter som har besvart spørsmålet om virksomhetens størrelse i antall ansatte, er for Norge 966, for Danmark 460 og for Sverige 108. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

3,6 3,8 4 4,2 4,4

Samlet

1-9 ansatte

10-49 ansatte

50+ ansatte


FIGUR 63

Er organisasjoner i bestemte bransjer bedre til å reagere på den innsamlede informasjonen enn andre?



3 3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4 4,6

Samlet

Bygg og anlegg






Næringstjenester







organisasjonsform

Figur 65 viser virksomhetenes evne til å

respondere fordelt på fire organisasjonsstrukturer.

Det kan ses at norske og danske virksomheter

som er oppdelt i divisjoner etter land/markeder har

høyest verdiangivelse på respons, mens

virksomheter som er delt opp i divisjoner etter

produkter/tjenester har lavest verdiangivelse.

I Sverige har virksomheter som er oppdelt i

funksjoner etter interne funksjoner angitt den

høyeste verdien for respons, likevel er verdiene

relativt like i alle kategoriene.

Det kan videre observeres at i alle kategorier der

det finnes observasjoner fra svenske virksomheter,

er de svenske virksomhetene i høyere grad enn

danske og norske opptatt av respons, selv om

forskjellene er små i kategorien «oppdelt etter

divisjoner etter land/markeder».

Sammenheng mellom respons og omsetning


virksomhetenes evne til å respondere og

virksomhetens omsetning. I figuren kan det for

norske og danske virksomheter ses en svak

tendens til at virksomheter med en høy omsetning i

større grad responderer på innhentet informasjon.

Likevel er verdiene såpass like at det ikke kan sies

noe mer generelt om dette.

FIGUR 65

Har bedriftens organisasjonsform betydning for respons?

Note: Antall respondenter som har besvart spørsmålet om organisasjonsform, er for Norge 943, for Danmark 459 og for Sverige 106. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

3,4 3,6 3,8 4 4,2

Samlet







Svenske virksomheter har overordnet sett et større

fokus på respons i alle kategorier med unntak for

kategorien 10.000.000 – 19.999.999 NOK.

Sammenheng mellom respons og vekst i

omsetning

I figuren presenteres forholdet mellom

organisasjonsrespons og virksomhetenes vekst i

omsetningen.

Blant norske og danske virksomheter ses det en

tendens til at virksomheter med vekst i

omsetningen i større grad evner å respondere enn

virksomheter uten vekst.

For svenske virksomheter tegner det seg et

annerledes bilde. Svenske virksomheter med en

fallende omsetning eller ingen omsetningsvekst

har et like stort eller større fokus på respons som

virksomheter med en omsetningsvekst på 1-29 pst.

og 50-100 pst.

FIGUR 67


respons?

Note: Antall respondenter som har besvart spørsmålet om veksten

i virksomhetens omsetning, er for Norge 910, for Danmark 414 og for Sverige 91. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

3,6 3,8 4 4,2 4,4

Samlet


0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50-100 pst.

100 pst. +


FIGUR 66

Har bedriftens omsetning betydning for respons?

Note: Antall respondenter som har besvart spørsmålet om virksomhetens omsetning, er for Norge 938, for Danmark 403 og for Sverige 98. Det


3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4

Samlet

0 – 4.999.999 SEK/DKK/NOK

5.000.000 – 9.999.999 SEK/DKK/NOK

10.000.000 – 19.999.999 SEK/DKK/NOK

20.000.000 – 29.999.999 SEK/DKK/NOK

30.000.000 + SEK/DKK/NOK



Sammenheng mellom respons og eksport-

aktiviteter


organisasjonsrespons og virksomhetenes

eksportaktiviteter. Av figuren observeres det et

positivt forhold mellom respons og

eksportaktiviteter. Virksomheter som tildeler

eksportaktiviteter større andel av omsetningen

evner også i større grad å respondere enn

virksomheter som ikke har eksportaktiviteter. For

Danmark og Sverige tegner det seg ikke et konkret

mønster.

Videre kan det ses at norske og svenske

virksomheter som tilskriver 30-49 pst. av

omsetningen til eksportaktiviteter i større grad

evner å respondere på informasjon enn danske

virksomheter.

FIGUR 68


respons?


virksomhetens eksportaktiviteter, er for Norge 947, for Danmark 445 og for Sverige 103. Det inngår både hele og delvise besvarelser.




organisasjonsrespons og andel av omsetningen

som virksomhetene tilskriver innovasjons-

aktiviteter.

Det fremgår av figuren at det er en svak tendens til

at norske virksomheter, som tilskriver en stor andel

av omsetningen til innovasjonsaktiviteter, i større

grad evner å respondere enn virksomheter uten

innovasjonsaktiviteter. Det samme bildet tegner

seg for danske virksomheter med unntak av

kategorien 30-49 pst.

De norske virksomhetene i kategorien 30-49 pst.

evner i større grad å respondere enn danske

virksomheter innenfor samme kategori. Danske

virksomheter i kategorien 50+ pst. evner imidlertid i

større grad å respondere enn norske virksomheter

innen samme kategori. Det kan videre observeres

at i alle kategorier der det finnes observasjoner fra

svenske virksomheter, er de svenske

virksomhetene i høyere grad enn danske og

norske opptatt av respons.

3,6 3,8 4 4,2

Samlet

0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50 pst. +



FIGUR 69


respons?



Sammenheng mellom respons og markedsform

Figur 70 angir hvordan virksomhetens

markedsform henger sammen med virksomhetens

respons.

I Norge og Danmark er det særlig virksomheter i

enten produsent eller konsumentmarkedet som i

størst grad evner å respondere. I Sverige er det

virksomhetene i produsentmarkedet som i størst

grad evner å respondere.

Sammenlignet med norske og danske

virksomheter på produsentmarkedet, har svenske

virksomheter langt større fokus på respons.

FIGUR 70

Har bedriftens marked betydning for respons?


virksomhetens marked er for Norge 874, for Danmark 399 og for Sverige 103. Det inngår både hele og delvise besvarelser.


virksomhetens plassering i verdikjeden

Figur 71 viser forholdet mellom virksomhetenes

evne til å respondere og virksomhetenes

plassering i verdikjeden.

Det kan ses at norske og svenske virksomheter

som fungerer som henholdsvis hoved- og

underleverandør, har angitt de største verdiene for

respons, mens verdiene fra danske virksomheter

er jevnere fordelt. Norske og danske virksomheter

har generelt betydelige lavere verdier for respons

enn svenske virksomheter.

3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4

Samlet

0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50 pst. +


3,6 3,8 4 4,2

Samlet

50/50

Konsument-markedet

Produsent-markedet



FIGUR 71


for respons?



7.7 Strategisk posisjonering – intern og

ekstern merkevarebygging

For å oppnå større innsikt i virksomhetenes

holdninger til intern og ekstern merkevarebygging

presenteres andelen av virksomheter for hvert land

som er engasjert, i henholdsvis ekstern- og intern

merkevarebygging samt begge former for

merkevarebygging.

Som det fremgår av figur 72 er ca. 50 pst. av

virksomhetene i utvalget i Norge engasjert i både

intern og ekstern merkevarebygging, mens

andelen for Sverige og Danmark er på henholdsvis

72 pst. og 33 pst. Det er ca. 11 pst. Av de norske

virksomhetene i utvalget som er engasjert i enten

ekstern eller intern merkevarebygging, mens ca.

26 pst. ikke er engasjert i merkevarebygging og

merkevarebygging i det hele tatt.

Ettersom det kun er 117 svenske virksomheter

som har besvart spørsmålene knyttet til

merkevarebygging, vurderes det å være et for lite

antall observasjoner til å fordele på bransje, antall

ansatte, omsetning m.m. Derfor vil analysen videre

3,6 3,8 4 4,2

Samlet

50/50

Hovedleverandør

Underleverandør


FIGUR 72

Andel av virksomheter som er engasjert i branding og merkevareoppbygging

Note: Antal respondenter som har besvart spørsmålet om merkevarebygging, er for Norge 1041, for Danmark 494 og for Sverige 117. Det inngår


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Nei

Ja, vi er engasjert i intern branding og merkevarebygging (men ikke i ekstern branding og merkevarebygging)

Ja, vi er engasjert i ekstern branding og merkevarebygging (men ikke i intern branding og merkevarebygging)

Ja, vi er engasjert i både intern og ekstern branding og merkevarebygging



kun ta utgangspunkt i norske og danske data.

Dataen presenteres for henholdsvis intern og

ekstern merkevarebygging.

Samlet verdi for henholdsvis internt og ekstern

merkevarebygging er gjennomsnittene av

virksomhetenes svar på syv utsagn som til

sammen avdekker emnene intern og ekstern

merkevarebygging. I figur 73 presenteres de

norske og danske virksomheters angitte verdier for

de syv utsagnene.

Av den samlede verdien på merkevarebygging kan

det ses at virksomhetene i de to landene stort sett

har angitt de samme verdiene for intern og ekstern

merkevarebygging. Det fremgår videre at både

norske og danske virksomheter legger størst vekt

på at «medarbeiderne har betydning for

virksomhetens eksterne og interne

merkevarebygging», samt at «intern og ekstern

merkevarebygging inngår i virksomhetens

strategi». Minst opptatt er de norske og danske

virksomhetene av «evaluering av den interne og

eksterne merkevarebyggingstrategien».

Sammenheng mellom merkevarebygging og

bransjetilhørighet

I figur 74 presenteres verdiene for henholdsvis

intern og ekstern merkevarebygging fordelt på

bransjer i Norge og Danmark. Det fremgår av

FIGUR 73

Detaljert innblikk i intern/ekstern branding og merkevareoppbygging

Note: Antall respondenter som har besvart de syv spørsmålene om virksomhetens interne merkevarebygging, er for Norge mellom 530 og 541, for

Danmark mellom 157 og 159 og for Sverige mellom 69 og 70. For ekstern merkevarebygging er antall respondenter i Norge mellom 522 og 532, i Danmark er antallet mellom 191 og 193, og for Sverige er antallet 69. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

2,8 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2

Samlet

I hvilken grad evalueres verdien av den interne/eksterne branding strategien?

I hvilken grad inngår andre enn ledelsen i utviklingen av den interne/eksterne branding strategien?

I hvilken grad arbeider den samlede organisasjonen i tråd med bedriftens interne/eksterne branding og merkevarebygging?

I hvilken grad inngår frontlinje medarbeidere i utførelsen av de interne/eksterne branding initiativer?

I hvilken grad kommuniseres den interne/eksterne branding strategi i organisasjonen?

I hvilken grad inngår intern/ekstern branding og merkevareoppbygging i bedriftens strategi?

I hvilken grad har medarbeiderne betydning for organisasjonens interne/eksterne branding og merkevarebygging?

Danmark - Ekstern Danmark - Intern Norge - Ekstern Norge - Intern


figuren at virksomhetene i bransjene kultur, fritid

og andre tjenester samt finansiering og forsikring i

Norge har angitt størst verdi på intern og ekstern

merkevarebygging.

Videre viser figuren at verdiangivelsen på intern

branding i disse bransjene er betydelig høyere enn

den eksterne.

I Norge er virksomhetene i bransjen

råstoffutvinning, energi- og vannforsyning minst

opptatt av merkevarebygging.


antall ansatte


antall ansatte og virksomhetenes branding. Av

figuren fremgår det at norske og danske

virksomheter med få ansatte er mest opptatt av

intern branding sammenliknet med virksomheter

med mange ansatte.

FIGUR 75


intern/ekstern branding og merkevareoppbygging?

Note: Antall respondenter som både har besvart spørsmålet om

virksomhetens størrelse og interne merkevarebygging, er for Norge 526, for Danmark 156 og for Sverige 65. For virksomheter som har besvart spørsmålet om ekstern merkevarebygging, er antall respondenter i Norge 528, i Danmark 193 og i Sverige 68. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8


Norge - Intern Norge - Ekstern

Danmark - Intern Danmark - Ekstern

FIGUR 74

Er bestemte bransjer mer fokuserte på intern/ekstern branding og merkevareoppbygging enn andre?

Note: Antall respondenter som både har besvart spørsmålet om virksomhetens bransje og interne branding, er for Norge 543, for Danmark 159 og

for Sverige 70. For virksomheter som har besvart spørsmålet om virksomhetens bransje og eksterne branding er antall respondenter for Norge 533, for Danmark 193 og for Sverige 69. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

3 3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2


Bygg og anlegg






Næringstjenester





Videre framgår det at det i Norge ikke er noen

betydelig forskjell i verdiene for ekstern

merkevarebygging fordelt på antall ansatte, mens

danske virksomheter med mange ansatte i større

grad er opptatt av ekstern merkevarebygging

sammenliknet med danske virksomheter med få

ansatte.


organisasjonsform

Figur 76 viser norske og danske virksomheters

verdiangivelser på henholdsvis intern og ekstern

merkevarebygging fordelt på fire forskjellige

organisasjonsstrukturer.

Det kan ses at norske virksomheter som i høyest

grad engasjerer seg i henholdsvis intern og

ekstern merkevarebygging, er oppdelt i divisjoner

etter land/markeder. De norske virksomhetene

som i lavest grad engasjerer seg er oppdelt i

divisjoner etter produkter/tjenester

Virksomhetene som har de høyeste

verdiangivelsene på ekstern merkevarebygging i

Danmark er oppdelt i divisjoner etter

land/markeder. Virksomhetene som har de laveste

verdiangivelsene har flat struktur.


omsetning


virksomhetenes interne og eksterne

merkevarebygging og deres omsetning.

Det kan ikke observeres et konkret mønster i

ekstern og intern merkevarebygging for

virksomheter i Norge og Danmark, men i Norge

har virksomheter med høyest verdiangivelse på

intern merkevarebygging en omsetning på 0-

9.999.999. Den den høyeste verdien for ekstern

merkevarebygging ses i virksomheter med 20-

29.999.999 NOK.

For virksomheter i Danmark ser det annerledes ut.

Virksomheter med høyest verdiangivelse på både

intern og ekstern merkevarebygging har en

omsetning på 0-4.999.999 DKK.

FIGUR 76

Har bedriftens organisasjonsform betydning for intern/ekstern branding og merkevareoppbygging?

Note: Antall respondenter som både har besvart spørsmålet om virksomhetens organisasjonsform og interne merkevarebygging, er for Norge 516,

for Danmark 155 og for Sverige 65. For virksomheter som har besvart spørsmålet om ekstern merkevarebygging, er antall respondenter i Norge 519, i Danmark 193 og i Sverige 68. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

3,4 3,6 3,8 4





Danmark - Ekstern Danmark - Ekstern Norge - Ekstern Norge - Intern



vekst i omsetning



merkevarebygging og virksomhetenes vekst i

omsetning. Figuren viser at virksomheter i Norge

som har høy verdiangivelse på intern

merkevarebygging har omsetningsvekst mellom

10-100+ pst. Virksomhetene med høyest

verdiangivelse har omsetningsvekst henholdsvis

30-49 og 100+ pst. Dermed er det en tendens til at

norske virksomheter med stor vekst også har

størst fokus på merkevarebygging. Norske

virksomheter uten vekst i omsetning er minst

opptatt av merkevarebygging (både intern og

ekstern).

I Danmark har virksomheter med en omsetnings-

vekst på 30-100 pst. det største fokuset på intern

merkevarebygging, mens virksomheter med en

omsetningsvekst på 100+ pst. har det største

fokuset på ekstern merkevarebygging.

FIGUR 78


intern/ekstern branding og merkevareoppbygging?


veksten i virksomhetens omsetning og virksomhetens interne merkevarebygging, er for Norge 506, for Danmark 139 og for Sverige 55. For virksomheter som har besvart spørsmålet om ekstern merkevarebygging, er antall respondenter i Norge 501, i Danmark 171 og i Sverige 59. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8


0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50-100 pst.

100 pst. +

Danmark - Ekstern Danmark - Intern

Norge - Ekstern Norge - Intern

FIGUR 77

Har bedriftens omsetning betydning for intern/ekstern branding og merkevareoppbygging?

Note: Antall respondenter som både har besvart spørsmålet om virksomhetens omsetning og interne merkevarebygging, er for Norge 509, for

Danmark 138 og for Sverige 59. For virksomheter som har besvart spørsmålet om ekstern merkevarebygging, er antall respondenter i Norge 513, i Danmark 173 og i Sverige 62. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

3,2 3,4 3,6 3,8

0 – 4.999.999 DKK/NOK

5.000.000 – 9.999.999 DKK/NOK

10.000.000 – 19.999.999 DKK/NOK

20.000.000 – 29.999.999 DKK/NOK

30.000.000 + DKK/NOK




eksportaktiviteter


eksterne og interne merkevarebygging samt

virksomhetenes eksportaktiviteter.

For norske virksomheter forholder det seg slik at

de virksomhetene som har høyest verdiangivelse

på intern merkevarebygging tilskriver

eksportaktiviteter 10-29 pst. av omsetningen.

Virksomheter som er mest opptatt av ekstern

merkevarebygging tilskriver eksportaktivitetene 30-

50+ pst. av omsetningen.

FIGUR 79


intern branding og merkevareoppbygging?

Note: Antall respondenter som både har besvart spørsmålet om virksomhetens eksportaktiviteter og interne merkevarebygging, er

for Norge 513, for Danmark 153 og for Sverige 63. For virksomheter som har besvart spørsmålet om ekstern merkevarebygging er antall respondenter i Norge 514, i Danmark 188 og i Sverige 66. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

I de norske virksomhetene med høyest

eksportaktivitet (30-50+ pst. av omsetningen) er

det høyest verdiangivelser på ekstern

merkevarebygging framfor intern

merkevarebygging. Det skal også bemerkes at

norske virksomheter uten eksportaktiviteter har

større grad er opptatt av intern merkevarebygging

fremfor ekstern merkevarebygging.

For danske virksomheter er situasjonen omvendt.

Virksomheter som tilskriver 50+ pst. av

omsetningen til eksportaktiviteter, er mest opptatt

av intern merkevarebygging, mens virksomheter

uten eksportaktiviteter er mest opptatt av ekstern

merkevarebygging.





merkevarebygging og virksomhetenes andel av


FIGUR 80

Har bedriftens innovasjonsaktiviteter betydning

for intern/ekstern branding og

merkevareoppbygging?


virksomhetens forsknings- og innovasjonsaktiviteter og interne merkevarebygging, er for Norge 498, for Danmark 144 og for Sverige 58. For virksomheter som har besvart spørsmålet om ekstern merkevarebygging, er antall respondenter i Norge 495, i Danmark 180 og i Sverige 60. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8

0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50 pst. +



3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2

0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50 pst. +




Det kan av figuren ses at norske virksomheter med

høy verdiangivelse på intern merkevarebygging

tilskriver 10-49 pst. av omsetningen til

innovasjonsaktiviteter. Det største fokuset på

ekstern merkevarebygging finnes i virksomheter

som tilskriver innovasjonsaktiviteter henholdsvis

10-29 og 50+ pst. av omsetningen.

Sett i forhold til Danmark, legger norske

virksomheter som bruker 50+ pst. av omsetningen

på innovasjonsaktiviteter størst vekt på både intern

og ekstern merkevarebygging.

Det er virksomhetene i Norge som i minst grad er

opptatt av ekstern og intern merkevarebygging,

som også har minst innovasjonsaktiviteter.


markedsform

Figur 81 angir sammenhengen mellom

virksomhetenes markedsform og henholdsvis

intern og ekstern merkevarebygging.

I Norge og Danmark er virksomheter som er

knyttet til både konsument- og produsentmarkedet,

mest opptatt av intern merkevarebygging, mens

når det gjelder ekstern merkevarebygging i norske

virksomheter er det små forskjeller mellom de tre

markedsformene.

Norske virksomheter som både opererer på

produsent og konsumentmarkedet er mer opptatt

av intern merkevarebygging framfor ekstern

merkevarebygging. Danske bedrifter som opererer

i begge markeder er mer opptatt av ekstern

merkevarebygging framfor intern

merkevarebygging.

FIGUR 81

Har bedriftens marked betydning for intern/ekstern

branding og merkevareoppbygging?


virksomhetens marked og interne merkevarebygging er for Norge 504, for Danmark 148 og for Sverige 63. For virksomheter som har besvart spørsmål om ekstern merkevarebygging, er antall respondenter i Norge 507, i Danmark 182 og i Sverige 66. Det inngår både hele og delvise besvarelser.


plassering i verdikjeden


fokus på intern og ekstern merkevarebygging samt

virksomhetenes plassering i verdikjeden.

Som figuren viser opererer de norske

virksomhetene med høyest angivelse for intern

merkevarebygging som hovedleverandør eller

både som hoved- og underleverandør. De norske

virksomhetene som er mest opptatt av ekstern

merkevarebygging er i hovedsak

hovedleverandører.

De danske virksomhetene med høyest angivelse

for intern og ekstern merkevarebygging opererer

som hovedleverandører.

3,40 3,50 3,60 3,70 3,80

Konsument-markedet

Produsent-markedet

50/50




FIGUR 82


for intern/ekstern branding og

merkevareoppbygging?


virksomhetens verdikjede og interne branding er for Norge 515, for Danmark 141 og for Sverige 62. For virksomheter som har besvart spørsmålet om ekstern branding, er antall respondenter i Norge 514, i Danmark 174 og i Sverige 65. Det inngår både hele og delvise besvarelser.

3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8

Underleverandør

Hovedlevarandør

50/50




Hvor enig er du i følgende utsagn om din

bedrifts kundeorientering? (Svært uenig –

svært enig)

Våre forretningsmessige mål er drevet av

kundetilfredshet

Vår forretningsmessige strategi er drevet av å

skape verdi for våre kunder

Vår forretningsmessige strategi er drevet av å

møte kundenes behov

Vi eksisterer primært som bedrift for å oppfylle

våre kunders behov

Vi måler kundetilfredshet systematisk og ofte

Alle våre avdelinger (markedsføring, salg,

regnskap, utvikling, produksjon, etc.) deltar i å

tilfredsstille kundenes behov

Toppledelsen besøker ofte nåværende og

mulige kommende kunder

Vi bruker ofte spørreskjemaer eller intervjuer

over for våre kunder for å måle kvaliteten av

våre produkter/tjenester

Vi bruker ofte etter-salgs tjenester

Vi hjelper våre kunder med å forutse utvikling i

det markedet de befinner seg i

Vi forsøker hele tiden å finne skjulte eller

ukjente behov blant kundene

Vi forsøker å finne muligheter på områder hvor

kundene har vanskeligheter med å definere

sine behov

Vi forsøker å innarbeide løsninger/elementer i

våre produkter eller tjenester som dekker

kundenes skjulte eller ukjente behov

Vi forsøker konstant å produktutvikle/utvikle

våre tjenester, selv med risiko for at våre

nåværende produkter/tjenester blir

unødvendige

Vi arbeider tett sammen med brukere av våres

produkter/tjenester for å kunne oppdage nye

kundebehov før konkurrentene

Hvor tilfreds er dere med nivået på bedriftens

kundeorientering?

1 (Svært utilfreds)

2 (Utilfreds)

3 (Hverken tilfreds eller utilfreds)

4 (Tilfreds)

5 (Svært tilfreds)

(Ikke relevant/ønsker ikke å svare)

Hvor enig er du i følgende utsagn om din

bedrifts konkurrentorientering? (Svært uenig –

svært enig)

Vi er oppmerksomme på våre konkurrenters

mål

Vi er oppmerksomme på våre konkurrenters

resultater

Våre selgere samler jevnlig inn informasjon om

våre konkurrenters aktiviteter

Vi vet på hvilke områder våre konkurrenter har

suksess, og på hvilke områder de har feilet

Toppledelsen diskuterer ofte konkurrentenes

styrker og svakheter

Vi forsøker å utvikle muligheter hvor våre

konkurrenter ikke er aktive

Vi forsøker å utvikle muligheter hvor vi har

spesielle konkurransefordeler overfor våre

konkurrenter

Hvor tilfreds er dere med bedriftens nivå på



2 (Utilfreds)


4 (Tilfreds)

5 (Svært tilfreds)


8 Bilag B: Spørreskjema til norske bedrifter


Hvor enig er du i følgende utsagn vedrørende

spredning av innsamlet informasjon om kunder

og konkurrenter til alle deler av

organisasjonen? (Svært uenig – svært enig)

Vi informerer om gode og dårlige

kundeopplevelser fritt og i hele organisasjonen

Data på kundetilfredshet formidles til alle deler

av organisasjonen jevnlig

Vi videreformidler informasjon om

konkurrenters adferd og strategier ut i

organisasjonen

Viktige hendelser for viktige kunder eller

markeder videreformidles raskt rundt i

organisasjonen

Hvor tilfreds er dere med nivået på bedriftens

spredning av innsamlet informasjon om kunder

og konkurrenter til alle deler av

organisasjonen?


2 (Utilfreds)


4 (Tilfreds)

5 (Svært tilfreds)


Hvor enig er du i følgende utsagn om

organisasjonens respons på den innsamlede

informasjonen? (Svært uenig – svært enig)

Våre avdelinger møtes jevnlig for å planlegge

hvordan vi bør reagere på endringer i våre

markeder

Hvis en konkurrent starter en kampanje eller

lignende, for å erobre våre kunder, finner vi

straks et mottiltak

Når kunder kommer med forslag til endringer i

våre produkter går vi langt for å imøtekomme

forslagene

Vi evaluerer vår produktutvikling for å sikre at

våre løsninger matcher med kundenes behov

Hvor tilfreds er bedriften med nivået på

organisasjonens respons på den innsamlede

informasjonen?


2 (Utilfreds)


4 (Tilfreds)

5 (Svært tilfreds)


Ovenfor har du svart på spørsmål om

bedriftens kundeorientering,

konkurrentorientering, spredning av

informasjon til hele organisasjonen og

organisasjons respons på innsamlet

informasjon. Hvilke av disse områdene er

vanskeligst å arbeide med?

Kundeorientering


Spredning av innsamlet informasjon om

kunder og konkurrenter til alle deler av

organisasjonen

Organisasjonens respons på den innsamlede

informasjonen

Vet ikke/ønsker ikke å svare

I hvilken grad er følgende faktorer viktige for

din bedrift:

Å arbeide med vår merkevare

Å introdusere nye varer/tjenester

Å differensiere varer/tjenester fra våres

konkurrenter

Å forbedre vår kundeservice

Å bruke markedsundersøkelser

Å introdusere ny teknologi i produksjonen

Å redusere produksjonskostnadene

Å effektivisere produksjonen

Å effektivisere og/eller redusere kostnadene i

vår kundeservice eller salgsarbeid

Å effektivisere og/eller redusere kostnadene

for vår markedsføringsinnsats


Engasjerer din bedrift seg i intern og/eller

ekstern branding og merkevarebygging?

Ja, vi er engasjert i intern branding og

merkevarebygging (men ikke i ekstern

branding og merkevarebygging)

Ja, vi er engasjert i ekstern branding og

merkevarebygging (men ikke i intern branding

og merkevarebygging)

Ja, vi er engasjert i både intern og ekstern

branding og merkevarebygging

Nei


Ovenfor har du svart at din bedrift er engasjert i

intern branding og merkevarebygging. Her skal

du vurdere i hvilken grad din bedrift engasjerer

seg i intern branding og merkevarebygging på

utvalgte områder. (Slett ikke – svært stor grad)

I hvilken grad inngår intern branding og

merkevarebygging i bedriftens strategi?

I hvilken grad inngår andre enn ledelsen i

utviklingen av den interne branding strategien?

I hvilken grad kommuniseres den interne

branding strategi i organisasjonen?

I hvilken grad inngår de operative

kundebehandlerne i utførelsen av de interne

branding initiativer?

I hvilken grad har medarbeiderne betydning for

organisasjonens interne branding og

merkevarebygging?

I hvilken grad evalueres verdien av den interne

branding strategien?

I hvilken grad arbeider den samlede

organisasjonen i tråd med bedriftens interne

branding og merkevarebygging?

Ovenfor har du svart at din bedrift er engasjert i

ekstern branding og merkevarebygging.

Nedenfor bes du opplyse i hvilken grad din

bedrift engasjerer seg i ekstern branding og

merkevarebygging på utvalgte områder. (Slett

ikke – svært stor grad)

I hvilken grad inngår ekstern branding og

merkevareoppbygging i bedriftens strategi?

I hvilken grad inngår andre enn ledelsen i

utviklingen av den eksterne branding strategi?

I hvilken grad kommuniseres den eksterne

branding strategi i organisasjonen?

I hvilken grad inngår frontlinje medarbeidere i

utførelsen av de eksterne branding initiativer?

I hvilken grad har medarbeiderne betydning for

organisasjonens eksterne branding og

merkevarebygging?

I hvilken grad evalueres verdien av den

eksterne branding strategien?

I hvilken grad arbeider den samlede

organisasjonen i tråd med bedriftens eksterne

branding og merkevarebygging?

Eierskap og organisasjon. De følgende

spørsmål vedrører foretakets overordnede

eierskap og organisasjonsform. Dersom

foretaket består av flere bedrifter, vennligst

svar for hele foretaket, overordnet sett, på de

følgende 2 spørsmål.

Hvilket eierskap har foretaket?

Enkeltmannsforetak (ENK)

Begrenset Ansvar (BA)

Delt Ansvar (DA)

Ansvarlig Norsk Selskap (ANS)

Aksjeselskap (AS)

Allmenn Aksjeselskap (ASA)




organisasjonsform?

Vi har flat struktur, og er ikke inndelt i

funksjoner eller divisjoner

Vi er oppdelt i funksjoner etter interne

funksjoner (HR, markedsføring, produksjon,

regnskap, etc.)

Vi er oppdelt i divisjoner etter produkter (og

evt. herunder HR, markedsføring osv., under

hver divisjon)

Vi er oppdelt i divisjoner etter land/markeder

(og herunder HR, markedsføring, osv.)


Hvilket år ble foretaket etablert?

Annen bakgrunnsinformasjon Som det siste

elementet i undersøkelsen følger et par

generelle spørsmål om foretaket. Hvis foretaket

består av flere bedrifter, vennligst svar for den

bedrift du sitter i.


Landbruk, skogbruk og fiske


Industri og Bearbeiding

Bygg og anlegg





Næringstjenester





0 (Kun eier)

1-4 ansatte

5-9 ansatte

10-19 ansatte

20-49 ansatte

50-99 ansatte

100+ ansatte


Opplys vennligst hvordan sysselsettingen har

utviklet seg de siste 5 år (eller kortere, hvis

bedriften er mindre enn 5 år gammel).

Sysselsettingen har falt

0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50-100 pst.

100 pst. +


Hvor stor andel av kvinner er det i ledelsen av

bedriften?

0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50 pst. +


Hvor stor var bedriftens omsetning siste

regnskapsår sånn ca.? (Hvis det kan opplyses)

0 – 4.999.999 NOK

5.000.000 – 9.999.999 NOK

10.000.000 – 19.999.999 NOK

20.000.000 – 29.999.999 NOK

30.000.000 NOK +



Vennligst si hvordan omsetningen har utviklet

seg de siste 5 år (eller kortere, hvis bedriften er

mindre enn 5 år gammel)


0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50-100 pst.

100 pst. +


Hvor stor andel av bedriftens samlede

omsetning stammer fra eksportaktiviteter sånn

ca.?

0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50 pst. +


Hvor stor en andel av bedriftens samlede

omsetning stammer ca. fra

innovasjonsaktiviteter?

0 pst.

1-9 pst.

10-29 pst.

30-49 pst.

50 pst. +


Omsetter bedriften hovedsakelig i

konsulentmarkedet (B2C) eller

produktmarkedet (B2B)?

Konsument-markedet

Produsent-markedet

50/50


Er bedriften som oftest

Underleverandør

Hovedleverandør

50/50



Badstuestræde 20

DK-1209 Copenhagen K

Tel. +45 3315 7554

Essendrops gate 3

N-0368 Oslo

Tel. +47 970 43 859

Documents

Desember 2011 Markedsorientering i norsk næringsliv...Desember 2011 Markedsorientering i norsk næringsliv Utarbeidet av DAMVAD for Innovasjon Norge . MARKEDSORIENTERING I NORSK NÆRINGSLIV