Bernard GALEA

Chief Security Officer

bgalea@fmlogistic.fr

De la m

ise en place de l’Intelligence

Economique dans une Entreprise patrimoniale

en temps de Crise, pour maintenir sa Croissance

et accroître sa Compétitivité

Sommaire

•Présentation synthétique de FM Logistic

•Positionnement, fonctions et attributions du CSO.

•L’IE au sein de FM Logistic (organisation et méthode)

•Conclusions

01/06/2010

De Faure&Machet à FM Logistic

Entreprise Faure :

Date de création : 1962

Débardage et transport de bois

Entreprise M

achet :

Date de création : 1935

Transport de bois et matériaux

Naissance de Faure et Machet

1967

Le garage F.M

à Saint-Quirin en

1967

Camion M

ACHET Frères vers 1935

Hangar de Saint-Quirin,

loué par FAURE Frères en 1962

Le parc de camions à Saint-Quirin ;

FAURE & M

ACHET en 1975,

Alliance

des

2 fam

illes

2007 2006 2005 2004 2003

1996

1999

1998

1997

2002

1995 1994

1987

1982 1967

Dates-clés de FM Logistic

Développement en Europe du Sud

Reprise des activités de la société Carrefour à Avignon et Etampes

Acquisition des filiales internationales de la société Premium Logistics :

-Développement de la Pologne

-Nouvelles implantations en Espagne, Italie et hongrie

Offre Global Supply Chain

Implantation en Belgique et en Chine

Implantation en Roumanie

FM Logistic affirme son indépendance

Implantation en Slovaquie

Faure & Machet devient FM LOGISTIC

Implantation en Ukraine

Implantation en République Tchèque

Implantation en Pologne

Ouverture européenne : implantation en Russie

Démarrage de l’activité de Conditionnement

Création de la 1

ère plate-form

e à Brumath - Démarrage des activités d’Entreposage

Création de Faure & Machet

Activité Transport

2009 Nouvelles plateform

es en Pologne, Roumanie, Russie et Chine

Poste de Dir.Sécurité Hommes et Biens

Poste de CSO

FM Logistic aujourd’hui

• Chiffres clés :

�Effectif :

14 000 collaborateurs

�Surface :

2 000 000 m²

• Evolution du CA :

(en millions d’Euros)

•Répartition du CA :

Entreposage/Manutention

Transport

Conditionnement

Douane/SCM

60.1%

23.9%

14.2%

1.8%

0

100

200

300

2004

2005

2006

500

400

2007

342

403

526

603

600

700

677

2008

01/06/2010

01/06/2010

Une présence internationale (72 sites)

•3 sites en Chine

+ 7 bureaux

•35 sites en Europe de l’Ouest dont

:

22 en France

1 en Belgique

10 en Espagne

2 en Italie

•16 sites en Europe Centrale dont :

9 en Pologne

2 en République Tchèque

1 en Slovaquie

2 en Hongrie

2 en Roumanie

•5 sites en Europe de l’Est dont

: 4 en Russie

1 en Ukraine

+ 5 entrepôts régionaux

Répartition de nos Clients

Droguerie – Parfumerie – Hygiène, dont luxe

Clarins - Colgate – Dior - GlaxoSmithKline - Henkel – Johnson&Johnson - Kim

berly Clark –

L’Oréal – Procter&Gamble – Reckitt&Benckiser – Sarantis – Selective – Shiseido - Yves Rocher H

Marchandises Générales dont l’automobile

Bic – Bosch – British American Tobacco – Michelin –

Norauto - Saint Gobain – Seb H

Electronique – Hi-Tech

Alcatel – Brother – Philips - Schneider Electric - ThomsonH

Distribution

Auchan – Carrefour – Cora – C&A – Ikéa – LeclercH

Industries Agro-alimentaire

Cadbury – Campbell - Dr. Oetker – Eckes Granini France – Ferrero – Heinz – Hill’s Pet Nutrition –

Intersnack – Kraft Foods – Mars - Nestlé – Sara Lee- Tchibo - Unilever – W

rigleyH

21,10%

34,40%

16,30%

9,60%

10,30%

Autres secteurs

8,30%

01/06/2010

Notre Offre Globale

CONCEPTEUR et pilote de solutions logistiques globales,

NOUS OEUVRONS À L’OPTIMISATION

DE LA SUPPLY CHAIN DE NOS CLIENTS.

Notre ambition : être le partenaire de référence en

terme de fiabilité, d’innovation et d’efficience-prix.

Notre agilité, notre robustesse et notre

efficience sont capitales pour la

perform

ance de leur entreprise.

Nous déployons aujourd’hui des solutions

de pilotage de la Supply Chain garantissant

une optimisation des flux des usines vers

les clients de nos clients à l’échelle

internationale.

Producteur

Pilotage

Consommateurs

Nos Expertises Métier

Nos Objectifs

PROJET

Satisfaire de façon durable et équitable les cinq acteurs de l’entreprise :

• Clients

VISION

Par notre sens de

l’Engagement et notre

niveau d’Excellence,

devenir un des acteurs

incontournables de la

Supply Chain, au bénéfice

du Consommateurs, en

Europe et Asie.

MISSION

Optimiser la Chaîne

Logistique Globale de nos

clients en tirant parti de

notre place d’intermédiaire

entre les industriels et les

distributeurs.

• Collaborateurs • Actionnaires • Partenaires • Environnement

Un système de m

anagement matriciel

N + 1

Management fonctionnel

Co-Présidents

Co-Présidents

DG Pays

Co-Présidents

Directeur Systèmes

d’Informations & Achats

(CA & Comex)

DG Pays (dont Comex)

DPF

Co-Présidents

C.S.O*

Directeur Sûreté Pays

Responsable Sûreté Sites

*Membre du Comité Des Fonctions Centrales (Comex +10) et membre des Réunions de Pilotage

Groupe = accès direct à la stratégie de l’entreprise.

Organisation fonctionnelle

Directeur Sûreté G

roupe

Bernard G

ALEA (72 +

sièg

es)

France (22)

Europe de l’Ouest

Europe Cen

trale

Europe de l’Est

Asie

Ukraine (1)

Russie (9)

Belgique (1)

Esp

agne (10)

Italie (2)

Pologne (9)

Rép

ublique Tch

èque (2)

Slovaq

uie (1)

Hongrie (2)

Rouman

ie (5)

Chine (3 ) + 7 hub

Fonctions et attributions du CSO

Définition de l’IE au sein de

l’Entreprise FM Logistic

•Bien qu’elles aient des champs de recoupement, la sûreté

(security) se distingue de la sécurité (safety) qui gère les risques

accidentels (c’est-à-dire sans intention malveillante), qu’ils

soient le fait du système considéré, de l’Homme ou de son

environnement.

•La politique de “Sûreté” globale du Groupe FM LOGISTIC

s’intègre dans ce socle commun et établit les principes

généraux relatifs à la protection des personnes, des biens

matériels et immatériels - dont l’inform

ation, l’intégrité et

l’image de l’Entreprise et de ses dirigeants – contre toute

menace malveillante, matérielle ou immatérielle.

•La politique d’Intelligence Economique (IE) vise principalement

à éclairer l’Entreprise sur son environnement concurrentiel afin

de la protéger et de la pérenniser. La pratique de l’IE doit

concourir à garantir les emplois de demain dans l’Entreprise

Organiser sa veille

•Chercher l’inform

ation et la trouver juste quand il le faut et

comme il faut est une activité qui paie les frais qu’on y engage.

•La motivation étant acquise, place à la méthode:

�Savoir quoi observer? Quel va être l’objet de la veille?

�Où aller chercher l’information? Quelles sont les sources?

�Comment faut-il s’organiser?

•Acquérir de l’inform

ation ne se fait pas à un ou deux, toute

l’entreprise doit participer à l’acquisition de l’inform

ation. Ce

n’est pas un problème de hiérarchie mais de nécessité.

Organiser sa veille 2

•Les dirigeants se posent de plus en plus explicitement le

problème de la surveillance intelligente et globale de leur

environnement.

•Organiser cette surveillance, c’est mettre l’Entreprise en état de

Veille. Cette veille couvre tous les domaines externes: les

produits, les process, les concurrents, les marchés, les

réglementations etc…

•Il est donc nécessaire de mettre en place des outils et une

méthodologie pour organiser le système de Veille de l’entreprise.

•Une veille efficace repose sur 4 points principaux:

�Identifier le maximum de sources d’informations et posséder les ressources et savoir-

faire pour les exploiter.

�S’appuyer sur une méthodologie du « renseignement industriel ».

�Motiver le personnel autour de la préoccupation de la Veille et faire circuler les

informations obtenues dans l’entreprise.

�Développer des compétences de Veilleur.

Le rôle du CSO dans cette veille

•Assurer l’initialisation du mouvement en assistant la direction

générale de l’entreprise dans l’étape clé qu’est la définition des

objectifs stratégiques de veille (pédagogie des dirigeants…).

•Assurer en direct la réalisation de certains travaux, spécifiques

comme le pilotage des sous-traitants spécialisés éventuels ou le

pilotage d’études confiées à certains stagiaires par exemple.

•coordonner la collecte et la diffusion d’inform

ations (il sera à ce

titre le guichet d’entrée unique des réseaux internes de

l’Entreprise à vocation IE).

•Piloter des groupes de travail, composés d’opérationnels non

perm

anents (transform

er la collecte en savoir pour l’entreprise).

•Animer le réseau sûreté de l’entreprise sur ces problématiques

après l’avoir sensibilisé à l’IE.

En guise de première conclusion:

l’intelligence économique est aujourd’hui légitime et s’inscrit dans

un périmètre méthodologique exclusivement légal.

L’IE pourrait se définir comme étant :

•un mode de management: elle suppose un engagement fort de la

direction de l’entreprise et exige la participation active de

chaque collaborateur.

•un système collectif capable de collecter et valoriser les

inform

ations pertinentes : elle coordonne le recueil, le

traitement, la mémorisation, la diffusion et la protection de

celles-ci.

•un aspect « défensif » (les menaces) et un volet « offensif » (les

opportunités). L’inform

ation est effectivement la première étape

du processus de protection : plus l’entreprise est inform

ée,

mieux elle est protégée.

L’IE: une juste combinaison des

3 fonctions ou « savoir faire »

Détection

des

menaces

Exploitation

des

opportunités

Défensif

INFLUENCE

SECURITE

ECONOMIQUE

VEILLES

Offensif

Implanter sa m

éthodologie dans

l’Entreprise.

•Faire de l’inform

ation opérationnelle utile : cela perm

et de

gagner rapidement en légitimité.

•S’investir dans la pédagogie.

•Se faire connaître dans l’entreprise (mise en place par exemple

d’une enquête sur les besoins en inform

ation auprès des

membres du Comex et du Comex + 10 ).

•

Bien répartir les tâches car on ne peut tout faire : la stratégie

est définie par le Comex, une partie du recueil est assurée par

les opérationnels, le directeur de l’IE est là aussi pour être le

garant de la méthodologie et doit coordonner l’ensemble.

•Ainsi est-il important de faire adhérer les cadres de l’Entreprise,

notamment les plus jeunes qui trouveront cette démarche

ludique et intellectuellement excitante.

•Bien communiquer et penser à différencier l’inform

ation en

fonction de la qualité des destinataires

Un guide synthétique pour la

pédagogie des dirigeants

Conclusion

•1/ Définition des besoins en inform

ation en procédant par

découpages successifs des thèmes de veille en questions de

plus en plus précises et ponctuelles. Chaque étape du

découpage fait l’objet d’une inform

ation la plus large possible au

sein des opérationnels de l’entreprise.

•2/ Recherche et collecte de l’inform

ation. Celle-ci est faite par

tout le personnel de l’entreprise (mise en place de mesure

incitatives diverses). C’est une des clés du succès de la

méthode. On joue à ce niveau sur les deux notions de veilles

actives et passives.

•3/ Exploitation de l’inform

ation. Il convient pour éviter la

saturation des destinataires de trier, analyser et synthétiser les

multiples données recueillies. A ce stade, il peut être fait appel

ponctuellement à un expert situé dans l’entreprise.

•4/ Diffusion de l’inform

ation : collecter les bonnes inform

ations

ne suffit pas, faut-il encore qu’elles parviennent jusqu’aux bons

destinataires

Merci de votre attention

bgalea@fm

logistic.fr