FILOSOFOS DE LA CALIDAD

Ing Michael Silva

rev 2013-10

William Edwards Deming

William Edwards Deming

William Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, Iowa, en

el seno de una familia de bajos recursos, estudió ingeniería eléctrica en la

Universidad de Wyoming, donde se graduó en 1921; obtuvo una maestría en física

y matemáticas en la Universidad de Colorado en 1925 y un doctorado en física en

1928 en la Universidad de Yale, en la cual fue contratado como profesor. En el

verano 1924 trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago que

contaba con 46.000 trabajadores en la fabricación de teléfonos.

Posteriormente trabajó en el Departamento de Agricultura de Estados Unidos en

Washington D.C y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los

Estados Unidos, período durante el cual Deming desarrolló las técnicas de

muestreo utilizadas por primera vez en el censo de 1940 en Estados Unidos.

William Edwards Deming

Durante la segunda guerra mundial, Deming fue miembro del

Comité Técnico de Emergencia en el que trabajó con H.F.

Dodge, A.G. Ashcroft, Leslie E. Simon, R.E. Wareham, and John

Gaillard en la recopilación de los Estándares de Guerra

Americanos American War Standards. Trabajó con la American

Standards Association, ASA, en una serie de publicaciones que

aparecieron en 1942 en las que hablaba del control estadístico de

los procesos (Statistical Process Control, SPC), técnicas que

fueron ampliamente aplicadas durante las fabricaciones

realizadas para abastecimiento de las fuerzas americanas, durante

la segunda guerra mundial y que después de la guerra se

siguieron utilizando en la producción masiva de productos

norteamericanos necesarios para cumplir con la fuerte demanda

existente en Europa.

William Edwards Deming

En el año de 1947, terminada la segunda guerra mundial y cuando

la ocupación estadounidense de Japón llevaba dos años, Deming,

fue invitado por el comando supremo de las fuerzas aliadas

dirigido por el General Mac Arthur, a participar en la realización

del primer censo en Japón. En ese momento la situación en Japón

era grave debido a un desabastecimiento total; la producción de

alimentos no era suficiente y había pocos indicios de una

recuperación económica; era evidente la necesidad que tenía Japón

de exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos,

pero debido a la guerra, había perdido los mercados y además la

producción industrial era de muy baja calidad presentándose lo que

Deming denominaba “Patrimonio Negativo”.

William Edwards Deming

La Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses Japanese Union of

Scientists and Engineers, JUSE, comprometida con la

reconstrucción y recuperación económica de su país, había

estudiado las técnicas de control estadístico de procesos, SPC, de

Shewhart y buscaba a un experto para enseñarlas; Deming fue

seleccionado para realizar esta actividad; durante el segundo

semestre del año 1950, capacitó en las técnicas de control

estadístico de procesos y en conceptos de calidad a muchos

investigadores, gerentes de producción, ingenieros y estudiantes.

Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés y

divulgadas ampliamente, dando como resultado, un número

considerable de empresas manufactureras Japonesas que aplicaron

las técnicas presentadas por Deming y obtuvieron mejoras notorias

en la calidad y en la productividad, dando origen a una creciente

demanda mundial de los productos Japoneses.

William Edwards Deming

Como reconocimiento a la labor desarrollada por William

Edwards Deming, en el año de 1951, se estableció en Japón el

premio que lleva su nombre, el cual se otorgaba en dos categorías:

la primera para una persona o individuo por sus conocimientos en

teoría estadística y la segunda para las compañías por logros

obtenidos en la aplicación estadística.

En 1980, Deming recibió un amplio reconocimiento en los

Estados Unidos por su trabajo en el campo de la calidad; en 1982,

el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería del Instituto

Tecnológico de Massachusetts, MIT, publicó el libro escrito por

Deming para el “Desarrollo de los cursos de Calidad,

Productividad y Posición Competitiva”, obra que en 1986 fue

renombrada con el título “Fuera de la Crisis” (Out of the Crisis).

William Edwards Deming

En 1993 Deming publicó su último libro, que se tituló LaNueva Economía, The New Economics, para la industria, elgobierno y la educación, en el cual incluyó sus conceptosdenominados “El sistema del Conocimiento Profundo” y los14 puntos para la administración que se describen unsección posterior.

En 1993, Deming fundó el W. Edwards Deming Institute, enWashington, D.C., con el fin de fortalecer la comprensióndel “Sistema Deming del Conocimiento Profundo” paraprogresar en el comercio, la prosperidad y la paz. El 20 dediciembre de 1993 se produce el deceso del Dr. EdwardsDeming.

HACERPLANIFICAR

COMPROBARACTUAR

CICLO DEMING

1. PLANIFICAR:

Se decide que y como se va a realizar una actividad o un producto de acuerdo a los datos disponibles, los intereses, los recursos y los costos.

2. HACER:

Se realiza lo que se ha planificado en lafase anterior.

3. COMPROBAR:

Se comprueba si los resultadosobtenidos han sido los esperados.

4. ACTUAR

Se analizan las causas de las desviacionesdetectadas en la etapa de comprobar y setoman las decisiones pertinentes actuandocon el fin de corregirlas.

Sistema de Conocimientos Profundos

1. Apreciación de un sistema.

2. Comprensión de la variación

3. Teoría del Conocimiento.

4. Psicología

1. Apreciación de un sistema.

Un sistema es un conjunto de procesos, funciones y actividades dentro de una empresa u organización, que funcionan en forma armónica con el fin de alcanzar el objetivo de la organización. Los procesos cubren proveedores, productores y clientes de bienes y servicios.

2. Comprensión de la variación

Es fundamental conocer las causas y elrango de las variaciones en la calidad yutilizar modelos y medicionesestadísticas es los procesos para lograrlo.

3. Teoría del Conocimiento.

Se deben entender los conceptos queexplican el conocimiento y los límites delo que se conoce.

4. Psicología

En calidad es fundamental tener unconocimiento de los conceptos dela naturaleza humana.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING:

1. Tener la firme determinación de mejorar los productos y los servicios.2. Aprender y adoptar la nueva filosofía.3. Comprender la inspección y suprimir la dependencia de la inspección masiva.4. Dejar de tomar decisiones únicamente basándose en el costo.5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio6. Instituir la capacitación en el trabajo7. Instruir el Liderazgo8. Eliminar el miedo.9. Eliminar las barreras que separan los diferentes departamentos.10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral11. Eliminar los estándares cuantitativos del trabajo.12. Eliminar las barreras que privan al personal del orgullo del trabajo bien hecho.13. Fomentar la educación y la autosuperación.14. Tomar medidas para lograr la transformación.

1. Tener la firme determinación de mejorar los

productos y los servicios.

• Una compañía, en vez de hacer dinero en corto plazo, debe buscar constantemente realizar mejoras en sus sistemas y en sus productos, apoyándose en la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento, para así garantizar su permanencia en el mercado y el empleo de sus trabajadores.

• La mejora debe ser la finalidad en todas las operaciones, a todos los niveles y en todos los planes sean estos a corto, mediano o a largo plazo.

2. Aprender y adoptar la nueva filosofía.

• Los métodos de administración basados en las teorías de Taylor han sido revaluados y no funcionan en el entorno mundial, generan desconfianza, temor y ansiedad y se enfocan en satisfacer en vez de optimizar.

• Los procesos productivos y de servicios, son generadores de desperdicios y tienen altos índices de ineficiencia, deben muchas veces incurrir en elevados costos para corregir defectos de sus productos, y la solución no esta en la corrección de los defectos sino en desarrollar una conciencia de calidad y una nueva actitud en la que suficientemente

bueno deje simplemente de serlo.

2. Aprender y adoptar la nueva filosofía. (Continuacion)

• Los defectos son caros e innecesarios. caros ya que requieren detoda una infraestructura para corregirlos y todos estos cotos lossoportan los clientes, hay que abandonar la idea de que losdefectos son inevitables, en realidad los costos son productosdel sistema y están ahí ocultos.

• Las empresas no pueden sobrevivir si realizan productos de malacalidad conformes con las especificaciones o realizandoproductos inadecuados para el uso que dejan insatisfechos a losclientes. En cambio, deben adoptar procedimientos impulsadospor los clientes, basados en la cooperación mutua entre la manode obra y la administración en un ciclo permanente de mejoras.

• Todos los miembros de una organización desde el departamentode diseño hasta el almacén de producto terminado debenaprender la nueva filosofía.

3. Comprender la inspección y suprimir la dependencia de la inspección masiva.

• La inspección realizada con el fin de descubrir los productos malos y botarlos era demasiado tardía, ineficaz y costosa.

• La calidad no es el resultado de la inspección sino consecuencia del mejoramiento del proceso.

• Siempre será necesario ejercer cierto grado de inspección, para averiguar lo que se esta haciendo y adicionalmente, en algunos casos, podría requerirse de una inspección ciento por ciento, por razones de seguridad.

• El objetivo de toda organización debe ser el de abolir la calidad por inspección. La inspección no debe dejarse para el producto final, momento en el cual resulta difícil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto.

4. Dejar de tomar decisiones únicamente basándose en el costo.

• Sin tener en cuenta la calidad, el precio no tiene ninguna importancia.

• El costo directo de los materiales de baja calidad, detectadodurante los periodos de producción y de garantía, así como laperdida de credibilidad en el mercado, pueden exceder variasveces los “ahorros” de costo obtenidos en la compra.

• Compras tiene un papel como proveedor de la producción; y el proveedor y el fabricante deben actuar como aleados con un objetivo común.

4. Dejar de tomar decisiones únicamente basándose en el costo. (Continuacion)

• Establecer relaciones de comerciales a largo plazo con unos pocos proveedores

• Múltiples proveedores generan costos generados por aumentos de viajespara visitar proveedores, pérdidas de descuento por volumen, aumentode los inventarios y mayores costos administrativos por dispersión de lasactividades.

• Cambios permanentes de proveedores, incrementa variación de características de los materiales entregados a producción.

• Reducida cantidad de proveedores reduce la variación de las características de las materias primas, reduciéndose los ajustes de maquinarias y procesos para controlar las variaciones, los reprocesos, y el desperdicio.

5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio

• Mejora continua significa que cada nuevo producto sea mejor que el anterior.

• El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia debe tomar la iniciativa y está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.

• Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento continuo, no debe limitare a los sistemas de producción o de servicio, los de compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar.

6. Instituir la capacitación en el trabajo (1)

• Para una mejora continua todos los trabajadores seanestos directivos, administrativos o de producción,requieren herramientas y conocimientos adecuados.

• Con mucha frecuencia los trabajadores hanaprendido sus labores de otro trabajador que nuncafue entrenado apropiadamente . Se ven obligados aseguir instrucciones imposibles de entender. Nopueden desempeñar su trabajo porque nadie les dicecomo hacerlo.

6. Instituir la capacitación en el trabajo (2)

• No solo la capacitación da como resultados mejorasen la calidad y en la productividad, adicionalmenteeleva la moral a los trabajadores y les demuestraque la empresa está interesada en ayudarles ainvertir en su futuro, además la capacitación reducelas barreras entre los trabajadores y su supervisor,dándole a ambas partes un incentivo para continuarcon el mejoramiento.

7.Instruir el Liderazgo (1)

• La tarea de la administración es el liderazgo yno la supervisión, la supervisión consiste enrealizar la dirección y la supervisión, elliderazgo significa guiar a los empleados paraque realicen su trabajo en forma correcta conun menor esfuerzo.

7.Instruir el Liderazgo (2)

• El trabajo de un supervisor no es decirle a la gentequé hacer o castigarla, si no orientarla; orientar esayudarle a la gente a hacer mejor su trabajo y adesarrollar sus habilidades. Además el supervisor tienela responsabilidad de conocer por medio de métodosobjetivos quién requiere ayuda individual y prestársela.

• El liderazgo es una herramienta muy útil paraeliminar el miedo y desarrollar el trabajo en equipo.

8.Eliminar el miedo (1)

• Muchos empleados incluso aquellos que ocupanposiciones gerenciales, temen hacer preguntas auncuando no entiendan en que consiste el trabajoque realizan o si lo que están haciendo esta bien omal y además no saben como averiguarlo. Losempleados no toman posiciones ante algúnevento, o no señalan los problemas que existenpor temor de que se inicie una discusión o que loculpen del problema.

8.Eliminar el miedo (2)

• La gente teme perder su aumento de sueldo o suascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que leasignen trabajos punitivos o que le apliquen otrasformas de discriminación. Temen que sussuperiores puedan sentirse amenazados y sedesquiten de algún modo si se muestra demasiadoaudaz. Teme por el futuro de su compañía y por laseguridad de su empleo. Teme admitir que cometióerrores.

8.Eliminar el miedo (3)

• Para lograr mejor calidad y productividad es precisoque la gente se sienta segura. Los trabajadores nodeberán tener miedo de informar sobre un equipodañado, de pedir instrucciones o de llamar laatención sobre las condiciones que son perjudicialespara la calidad.

9.Eliminar las barreras que separan los diferentes departamentos y los individuos. (1)

• Es esencial que todo el personal de una empresaconozca los problemas que se presentan en la laborque desarrollan las demás personas.

• Con frecuencia, las personas que hacen parte de los diferentes departamentos o secciones de una empresa están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre sí. Aparecen barreras entre las diferentes áreas funcionales cuando los administradores tienen miedo de perder el poder.

9.Eliminar las barreras que separan los diferentes departamentos y los individuos. (2)

• Contribuye al establecimiento de las barreras la competencia interna en busaca de incrementos de sueldo y mejores evaluaciones de desempeño.

• La falta de cooperación conduce a mala calidad en los productos, porque otros departamentos no pueden comprender cuales son las necesidades de sus “clientes” y a su vez no obtienen lo que necesitan de sus “proveedores”.

9.Eliminar las barreras que separan los diferentes departamentos y los individuos. (3)

• El trabajo en equipo y la colaboración ayudan a eliminar las barreras entre departamentos e individuos y son fundamentales para lograr la mejora continua.

10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral.(1)

• Los anuncios, los carteles, los lemas y programas demotivación que demandan “cero defectos”, “hágalobien por la primera vez”,” mejore la productividad y lacalidad” están dirigidos a las personas equivocadas.Estos programas de motivación suponen que todos losproblemas de calidad son causados por elcomportamiento de los trabajadores y que estospueden corregirlos solamente con motivación.

• Los eslóganes, dice el Dr. Deming generan frustracionesy resentimientos.

10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral.(2)

• Fijar metas sin describir como han de lograrse es unapráctica común entre los gerentes, sin embargo unameta sin un método para alcanzarla es inútil.

• Es totalmente imposible para cualquier persona opara cualquier grupo desempeñarse fuera de unsistema estable, cualquier cosa puede suceder. Latarea de la gerencia, es tratar de estabilizar lossistemas.

11.Eliminar los estándares cuantitativos del trabajo.

• Las cuotas solo toman en cuenta los números, no lacalidad o los métodos. Por lo general constituyen unagarantía de ineficiencia y de altos costos.

• A menudo incluyen tolerancia para artículosdefectuosos y para desechos.

• Los incentivos estimulan a la gente para queproduzcan cantidad en vez de calidad

12. Eliminar las barreras que privan al personal del orgullo del trabajo bien hecho. (1)

• Según Deming , los trabajadores se habían convertido en una mercadería

la que se usa cuando se necesita y cuando no se necesita se le devuelve al

mercado.

• A los trabajadores se les asignaban tareas monótonas, se les

proporcionaban las maquinas , las herramientas y los materiales inferiores

o defectuosos, se les decía que los utilizaran para cumplir con las

presiones de las ventas y además reportaban a supervisores que no tenían

conocimiento respecto al trabajo y eran arbitrarios y se pretendía que

generaran productos de alta calidad.

• Solamente había una retroalimentación de su trabajo en la época en la que

aparecían las evaluaciones del desempeño o se hacían los aumentos de

sueldo, y entonces ya era demasiado tarde para corregir o evitar defectos.

12. Eliminar las barreras que privan al personal del orgullo del trabajo bien hecho. (2)

• Los gerentes aportaban poco en cuanto a dirección y eran muy

resistentes al cambio y adicionalmente hacían muy poco respecto al

progreso de su personal.

• Deming consideraba que una de las mayores barreras para que los

trabajadores estuvieran orgullosos del trabajo bien hecho era la

evaluación del desempeño puesto que destruía el trabajo en

equipo al promover la competencia por recursos limitados,

propiciando la mediocridad ya que típicamente los objetivos eran

impulsados por cifras y lo que desea el jefe.

13.Fomentar la educación y la autosuperación.(1)

• Todo el personal de la organización debe estar

adquiriendo en forma continua los nuevos

conocimientos y las nuevas habilidades que se

necesitan para manejar los nuevos materiales y

los nuevos procesos y métodos.

• La educación y el reentrenamiento son

necesarios para la planificación a largo plazo.

13.Fomentar la educación y la autosuperación.(2)

• La educación y el entrenamiento deben prepara a lagente para asumir nuevos cargos yresponsabilidades.

• Habrá necesidad de una mayor preparación enestadística, en mantenimiento y en la forma detratar con los proveedores. La preparación entécnicas estadísticas sencillas pero poderosas seránecesaria en todos los niveles.

14. Tomar medidas para lograr la transformación. (1)

• Todos lo empleados de la compañía, incluyendo los gerentes,

deben tener una idea precisa de como mejorar continuamente la

calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia.

• El ciclo Deming constituye el elemento esencial del proceso de

planificación.

• Paso 1: Estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo.

• Paso 2: Efectuar las pruebas, o hacer el cambio, preferentemente

en pequeña escala.

• Paso 3: Observar los efectos producidos.

• Paso 4: ¿Que se aprendió o logró ?

14. Tomar medidas para lograr la transformación. (2)

• Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar

que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfacción a un

cliente.

• Los miembros de la alta gerencia deben luchar por lograr cada uno

de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades

mortales y los obstáculos.

• Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e

insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener el valor para

cambiar. Deben abandonar el camino convencional y atreverse a

realizar nuevas cosas, Debe existir un deseo de transformar su

estilo de gerencia.

14. Tomar medidas para lograr la transformación. (3)

• Mediante las herramientas adecuadas, la alta

gerencia debe explicarle a una masa critica de

la compañía, el porque es necesario el cambio

y lograr que en el cambio participaran todos.

• Un número adecuado de personas de la

compañía deben entender los catorce puntos,

las enfermedades mortales y los obstáculos.

14. Tomar medidas para lograr la transformación. (4)

• Toda actividad es un proceso y puede ser

mejorado. Para trabajar en el ciclo Deming,

todos deben pertenecer a un equipo, con

objetivos claros sobre los asuntos específicos

que van a tratar.

• Empezar inmediatamente a hacerlo

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES (1)

• 1.- Falta de constancia de propósito.

Es común que compañía que carece de constancia

en la búsqueda de su propósito no cuente con planes

a largo plazo para permanecer en el negocio.

• 2.- Énfasis en la utilidades a corto plazo.

Velar por aumentar las utilidades mensuales o

trimestrales socava la calidad y la productividad.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES (2)

3.- Evaluación del desempeño, clasificación según

el mérito o análisis anual del desempeño.

Los efectos de estas prácticas son devastadores se

destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad.

4.- La movilidad de la gerencia.

Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca

entienden a las compañías para las cuales trabajan y

nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a

cabo los cambios a largo plazo que son necesarios

para garantizar la calidad y la productividad.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES (3)

• 5.-Manejar una compañía basándose

únicamente en cifras visibles.

Las cifras más importantes son desconocidas e

imposible de conocer.

• 6.- Costos médicos excesivos.

• 7.- Costos excesivos de garantía fomentados

por abogados que trabajan sobre una base de

honorarios en caso de imprevistos.

Parábola de las siete bolitas (1)

Deming presentaba en sus audiencias, un experimento

que consideraba estúpido y que prometía que jamás lo

olvidarían.

• Exhibía inicialmente las herramientas para el

experimento: – una caja de plástico con 800 bolitas rojas y 3200 bolitas blancas

de madera del tamaño de una arveja; una paleta con 50

agujeros del tamaño de una bolita dispuestos en cinco hileras de

diez agujeros; y dos cajas una un poco mas grande que la otra ,

pero lo suficientemente grandes como para que quepa en ellas

la paleta.

Parábola de las siete bolitas (2)

• Seleccionaba del auditorio seis trabajadores un

supervisor jefe y dos supervisores.

• Explicaba que el experimento consistía en

producir diariamente 520 bolitas blancas y no se

aceptan las bolas rojas, que las reglas de

producción son rígidas y que no se aceptaban

variaciones en el proceso para que así no

hubieran variaciones en el desempeño.

Parábola de las siete bolitas (3)

La labor a realizar era mezclar la materia prima (Todas

las bolitas) en la caja pequeña, una vez mezcladas

pasarla a la caja grande y finalmente capturar con la

paleta las bolas insertando la paleta en la caja grande a

un ángulo de 45 grados capturando solamente bolitas

blancas.

Los trabajadores seleccionados realizan el proceso y los

resultados son fatales, todos capturan tanto bolas

blancas como bolas rojas en diferentes proporciones.

Parábola de las siete bolitas (4)

Al trabajador que hubiera producido menos

bolas rojas se le daba un mayor incentivo y

al que produce mas se le llama la atención y se

le deja en prueba. Los supervisores debían

presionar para alcanzar las metas de la

producción. Se repetía el experimento durante

tres días y a pesar de los esfuerzos de los

trabajadores y supervisores se seguían

produciendo cantidades variadas de bolas

rojas.

Parábola de las siete bolitas (5)

Después del experimento Deming presentaba varias

conclusiones:

– Existen variaciones en los sistemas y en caso que estas

sean estables pueden predecirse.

– Toda la variación de la producción de bolas rojas y la

producción de cada trabajador provino del proceso.

– Las metas numéricas generalmente no tienen ningún

significado.

– La administración es responsable del sistema.