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SIMP.TCC/Sem.IC. 2018(13); 190-206 FACULDADE ICESP / ISSN: 2595-4210

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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

O USO DE METODOLOGIA SCRUM E FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE APLICADOS NO PROJETO DE UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA FEDERAL THE USE OF SCRUM METHODOLOGY AND QUALITY CONTROL TOOLS APPLIED TO THE PROJECT OF A FEDERAL PUBLIC INSTITUTION

Rodequisson Pereira Carlos

Henrique Neuto Tavares

Resumo Introdução: Na rotina organizacional é comum que sejam realizadas atividades que estão inseridas em um processo de maneira informal e espontânea sem ser feito nenhum tipo de controle operacional ou gerencial. São por causa dos resultados indesejados que as organizações buscam mensurar cada vez mais os seus processos, principalmente se for levar em conta o ambiente caórdico, instável e efêmero onde estão inseridas. É nesse contexto que existem várias ferramentas da qualidade que auxiliam no controle dos indicadores de desempenho, que auxiliam no planejamento estratégico e que ajudam na tomada de decisão. Nesse sentido, este estudo acadêmico teve como objetivo analisar a aplicabilidade da metodologia Scrum em uma área de uma instituição pública federal. Utilizou-se para tanto pesquisa descritiva, através de estudo de caso de caráter qualitativo, contudo, se empregou pesquisa bibliográfica, a partir de revisão de literatura. Para obtenção dos dados, foi feito uma entrevista com questões abertas, com vistas à compreensão de alguns aspectos comportamentais e estruturais durante o processo de implementação da metodologia Scrum no campo em estudo. Observou-se como resultados a maior integração entre níveis para definição dos objetivos propostos, conhecimento sobre real situação do projeto, maiores entregas em menor tempo e transformação da cultura existente. Concluiu-se pelos dados obtidos que a metodologia trouxe mais benefícios do que obstáculos aos procedimentos utilizados no contexto de um projeto. Palavras-Chave: Scrum ; Qualidade; Projeto; Gestão Abstract Introduction: In the organizational routine it is common that activities are carried out that are inserted in a process in an

informal and spontaneous way without being done any type of operational or managerial control. It is because of the unwanted results that organizations seek to measure more and more their processes, mainly if it takes into account the chaotic, unstable and ephemeral environment where they are inserted. In this contexto, there are several quality tools that help in the control of performance indicators, which help in strategic planning and that help in decision making. In this sense, this academic study aimed to analyze the applicability of the Scrum methodology in an area of a federal public institution. it was used for both descriptive research, through a case study of qualitative character, however, it was used bibliographical research, from a literature review. To obtain the datas, an interview was made with open questions with a view to understanding some behavioral and structural aspects during the process of implementing the Scrum methodology in the field under study. The results showed the greater integration between levels to define the proposed objectives, knowledge about the real situation of the project, higher deliveries in a shorter time and transformation of the existing culture. It was concluded from the data obtained that the methodology brought more benefits than obstacles to the procedures used in the context of a project. Keywords: Scrum; Quality; Project; Management

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INTRODUÇÃO

Na rotina organizacional é comum que sejam realizadas atividades que estão inseridas em um processo de maneira informal e espontânea sem ser feito nenhum tipo de controle operacional ou gerencial.

Todavia, observar-se a relevância do desenvolvimento das ações nas instituições a

partir de métodos que possam contribuir à indicação e o monitoramento das metas e dos objetivos traçados, afim de que se possa entregar os resultados estabelecidos e desejados.

Nesse cenário, pode-se verificar que, a falta de planejamento, no que tange o gerenciamento das atividades, pode produzir o insucesso das estratégias, bem como o não

Como citar esse artigo:

Carlos RP, Tavares HN. O uso de metodologia scrum e ferramentas de controle da

qualidade aplicados no projeto de uma instituição pública federal, Anais do 13 Simpósio

de TCC e 6 Seminário de IC da Faculdade ICESP. 2018(13); 190-206


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alcance da eficiência e da eficácia pretendidas. Falconi (2004) afirma que problemas são resultados indesejados de um processo e que itens de controle medem os resultados deste, e que, portanto, se fôssemos conceituar ‘problema’, este seria um item de controle com o qual não estamos satisfeitos.

São por causa dos resultados indesejados que as organizações buscam mensurar cada vez mais os seus processos, principalmente se for levar em conta o ambiente caórdico, instável e efêmero onde estão inseridas. É nesse contexto que existem várias ferramentas da qualidade que auxiliam no controle dos indicadores de desempenho, que auxiliam no planejamento estratégico e que ajudam na tomada de decisão, função essencial para manter as organizações no ambiente competitivo e que auxiliam na sua sobrevivência.

Do mesmo modo, é notável também as várias metodologias e teorias que foram adaptadas para contexto da Administração, desde a escola científica de Taylor, que tinha como referencial a maneira de se organizar dos exércitos militares, à organização sistêmica com teorias baseadas nos estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy (CHIAVENATO, 2008). Nesse contexto adaptativo é que as organizações buscam novas formas de exercerem suas funções, através de meios, métodos e ferramentas que sirvam de suporte para que continuem a entregar aquilo que o cliente necessita e se mantenha em meio à concorrência a nível global. É por meio desta busca adaptativa que a presente pesquisa buscará compreender a utilização da metodologia Scrum, empregada na área de TI, analisando a sua eficácia para o controle de processos e atividades em outra vertente de prestação de serviços, bem como se essa metodologia, combinada com ferramentas da qualidade, produz resultados satisfatórios, tanto para colaboradores quanto para clientes.

Nesse sentido, este estudo acadêmico teve como objetivo analisar a aplicabilidade da metodologia Scrum em uma área de uma instituição pública federal. Para que se pudesse alcançar os resultados, foram levantados conceitos de metodologia Scrum e a sua aplicabilidade para um projeto no setor público, além de conceitos de ferramentas da

Administração da Qualidade e a sua aplicabilidade no contexto desse mesmo projeto. Não obstante, foram analisadas as funções da Metodologia Scrum que auxiliam no monitoramento das ações de um determinado projeto e a comparação dos conceitos da Metodologia Scrum às ideias de qualidade. Por fim, foram analisados, com base nos dados coletados, os possíveis avanços e/ou ranços obtidos a partir da implantação da Metodologia Scrum.

Nesse cenário, alguns quês podem ser suscitados, como, por exemplo, o porquê de se mensurar e controlar os processos e atividades. Druker (1992) afirma que aquilo que não é mensurado não pode ser gerenciado. Nesse sentido é fundamental que o administrador obtenha dados seguros para que possa tomar decisões mais assertivas e, assim, o conjunto de atividades que formam processos alcancem o resultado pretendido.

Ishikawa (1985, apud FALCONI, 2004), afirma que, se não há item de controle, não há gerenciamento. Portanto, para o alcance de metas é fundamental que estratégias sejam elaboradas, e os objetivos só serão atingidos se os itens de controle estiverem em consonância com o planejado.

Por esses motivos é fundamental que se tenha uma visão sistêmica de todos os processos e atividades em andamento para que, assim, possam ser feitas correções em possíveis desvios que distanciam as metas e os resultados almejados, características primordiais, principalmente para aqueles que estão no comando de projetos organizacionais.

O CONCEITO DE QUALIDADE APLICADO A METODOLOGIA SCRUM

Qualidade é o produto ou serviço que atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades do cliente (FALCONI, 2004).

Juran e De Feo (2015) definem qualidade como a adequação ao objetivo, sendo que este é orientado pelas necessidades do cliente.

O termo qualidade é de domínio público e que, por ter essa característica, há uma dificuldade em se definir com precisão um termo técnico para conceito (AMBROZEWICZ, 2015). O autor ressalta ainda que é fundamental definir o termo qualidade de


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acordo com a noção intuitiva que as pessoas têm sobre o assunto.

Convergindo tais conceitos, nota-se que a definição de qualidade tem como ponto central o atendimento a alguns requisitos, sejam esses exigidos por clientes ou derivados do planejamento organizacional.

Para Sabbagh (2013, p. 40), SCRUM é “um framework1 Ágil, simples e leve, utilizado para a gestão do desenvolvimento de produtos complexos imersos em ambientes complexos”.

O termo SCRUM tem origem no contexto da formação do Rugby2 onde o time trabalha em conjunto para avançar com a bola em campo (SUTHERLAND, 2014).

Schwaber e Sutherland (2016), definem:

Scrum é um framework estrutural que está sendo usado para gerenciar o desenvolvimento de produtos complexos desde o início de 1990. Scrum não é um processo ou uma técnica para construir produtos; em vez disso, é um framework dentro do qual você pode empregar vários processos ou técnicas. O Scrum deixa claro a eficácia relativa das práticas de gerenciamento e desenvolvimento de produtos, de modo que você possa melhorá-las (p. 3).

A metodologia Scrum, com base nas definições, poderia ser entendida como um novo meio flexível de controle dos processos inseridos no contexto de um projeto.

Projeto é um esforço temporário ou uma sequência de atividades com começo, meio e fim, programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restrições orçamentárias (MAXIMINIANO, 2002).

Keelling (2005), por sua vez, descreve o projeto como sendo um empreendimento independente, que possui propósito e objetivo distintos e são de duração limitada, tendo

1 Framework é definido, em linhas gerais, como um sistema generalista utilizado para o desenvolvimento de outros sistemas especialistas dentro de um domínio de aplicações. 2 De acordo com o Houaiss (2009), Rugby é um esporte em que duas equipes de 15 jogadores se enfrentam, usando as mãos e os pés, na tentativa de levar a bola oval até a linha de fundo

datas determinadas para início e conclusão, recursos próprios e administração e estrutura administrativa própria.

O guia PMBOK (2013) define projeto como esforço temporário para criar um produto ou serviço ou resultado exclusivo, tendo início e término definidos, e que o mesmo só é encerrado quando: os objetivos são alcançados, inviáveis ou, ainda a necessidade de executar o projeto deixa de existir.

Projeto pode ser considerado então como um evento planejado, controlado e com prazo determinado para a entrega de produtos ou serviços.

A METODOLOGIA SCRUM

A metodologia Scrum originou-se da insatisfação de Jeff Sutherland (2014) aos modelos tradicionais de planejamento e controle de projetos ligados à área de desenvolvimento de software. Grande parte desses projetos utilizavam o modelo em cascata para traçar todo o seu escopo, e tinham como embasamentos os gráficos de Gantt.

Fonte: Sutherland (2014)

De acordo com Sutherland (2014):

Esses fluxos se chamam “diagramas de Gantt”, em homenagem a Henry Gantt, que

adversária ou fazê-la passar por entre as traves da meta, sobre aquela linha.


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os desenvolveu. Com o advento dos computadores pessoais na década de 1980, tornou-se bem mais fácil desenvolver diagramas complicados — e torná-los realmente complexos —, e eles se tornaram verdadeiras obras de arte. Cada etapa do projeto está detalhadamente definida; cada evento importante, cada data de entrega. Esses diagramas são realmente algo impressionante de se ver. O único problema com eles é que estão sempre errados. Sempre (SUTHERLAND, 2014, p.10).

Mas até se tornar a metodologia como é conhecida atualamente, notórias foram as contribuições de diversas experiências vivenciadas por Sutherland que deram origem a estrutura do Scrum.

Sutherland (2014), considera o período em que serviu o exército americano na guerra do Vietnã como um dos fundamentos para o que viria a ser o Scrum. Naquela época, como piloto de avião de guerra, tinha como função sobrevoar o território inimigo para que o navegador fizesse fotos da área analisada. Foi no desempenho dessa função que ele aprendeu as ações de: observar, avaliar, decidir e agir.

Mais tarde, após a experiência militar, ingressou na carreira acadêmica e posteriormente no mundo dos negócios no qual começou a serem dados os passos para consolidar o Scrum.

Foi em 1993 que Sutherland (2014) criou o que ele chama de ‘uma nova forma de fazer as coisas’, a qual denominou Scrum.

Sutherland (2014), enfatiza que várias das ideias que compõem o Scrum derivam do sistema Toyota de produção, sistema esse que faz parte da era da qualidade no Japão, e que esse mesmo sistema orienta que todos os obstáculos que impedem o fluxo de produção devem ser removidos, caso contrário ocasionará desperdícios.

Schwaber e Sutherland (2016), idealizadores do Scrum, definiram políticas para o adequado e uso correto da metodologia. Eles definiram uma estrutura composta de papéis, eventos, artefatos e regras.

A criação da estrutura está associada a uma insatisfação ao modo tradicional de como eram planejados, executados e entregues projetos ligados a área de software. Tal descontentamento colaborou para que seu principal idealizador, Jeff Sutherland, fizesse uma releitura de várias pesquisas e artigos no intuito de agregar formas e conceitos que auxiliaram outras áreas de gerenciamento e que serviu de subsídio na flexibilização e melhoria, de forma qualitativa, a construção de projetos.

COMPONENTES DO SCRUM

Schwaber e Sutherland (2016) descrevem o Scrum como uma metodologia formada por um time ao qual denominam Time Scrum, este time é composto pelo Product Owner (Dono do produto), o Time de Desenvolvimento e o Scrum Master (Servo Líder). Outra característica ressaltada pelos autores e que os integrantes do time são auto organizáveis e multifuncionais.

Schwaber e Sutherland (2016) definem Product Owner como o integrante que conhece de maneira abrangente as características do produto a ser entregue ao cliente. É responsável por orientar e levar ao restante da equipe todas as alterações que venham a ser sugeridas por parte do cliente e que venham agregar valor ao produto.

De acordo com os estudiosos, Time de Desenvolvimento pode ser definido como a equipe responsável por entregar incrementos do produto com funcionalidades potencialmente utilizáveis, atuam de maneira sinérgica e multifuncional e são auto-organizados (KEN SCHWABER E JEFF SUTHERLAND, 2016).

O Scrum Master é compreendido como o servo-líder para o Time Scrum, encarregado de orientar quanto as regras, teoria e práticas do Scrum, de modo que sejam entendidas e aplicadas por todos. Também é responsável por auxiliar o Product Owner traduzindo as informações deste para o time Scrum visando o aperfeiçoamento contínuo dos procedimentos (KEN SCHWABER E JEFF SUTHERLAND, 2016).

É notável, tendo como referência o guia PMBOK (2013), a semelhança entre o papel desse ator na metodologia Scrum e o gerente de projetos, pois “o gerente de projetos é a


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pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto (PMBOK, 2013, p.16)”.

Um elemento presente em toda metodologia se refere ao princípio da transparência, Sutherland (2014), afirma que um dos fatores que proporciona autonomia, maestria e objetivo é a transparência.

Pulverizar as pessoas em feudos informativos simplesmente as torna mais lentas; e desperta desconfiança e suspeita. Além disso, divide a empresa entre os poderosos, que sabem das coisas, e os peões, que apenas executam segmentos de algum objetivo misterioso o qual não conseguem compreender (SUTHERLAND, 2014, p. 105).

Tal característica é notável no uso dos Sprints e do Quadro Scrum. Sutherland (2014), define aquela como sendo reuniões “caixas de tempo” em que se executam trabalhos por um certo período de tempo e depois a equipe se reúne para analisar e discutir os resultados alcançados, enquanto este, está relacionado a tornar o trabalho visível a todos, onde estarão indicados colunas com os critérios: A fazer, Fazendo, Feito e post-its representando os itens a serem concluídos pela equipe, movendo-os pelo quadro conforme o andamento das atividades.

Segundo Sutherland (2014), o Scrum foi criado no intuito de colocar em prática os valores desenvolvidos pelo Manifesto Ágil. Esse manifesto foi elaborado em uma reunião de 2001 com 17 líderes integrantes de desenvolvimento de software, incluindo o próprio Sutherland. Tal manifesto define como valores a serem seguidos: pessoas em vez de processos; produtos que realmente funcionem em vez de documentação dizendo como o produto deveria funcionar; trabalhar com os clientes em vez de negociar com eles; e responder às mudanças em vez de seguir um plano.

Tais premissas são notáveis quando no uso do ciclo de Inspeção e Adaptação que, nas palavras de Sutherland (2014), consiste em fazer paradas regulares em reuniões diárias para verificar se os resultados pretendidos estão sendo alcançados, aprimorando o

desenvolvimento do que está sendo trabalhado para o alcance de melhores resultados. Do mesmo modo, busca promover a união de equipes de modo que vejam o objetivo final do projeto e façam entregas incrementais (SUTHERLAND, 2014).

Contribui para o conjunto de valores perseguidos pelo Scrum: trabalhar em ciclos curtos permitindo feedback inicial ao cliente com intuito de eliminar tudo aquilo que constitui desperdício de esforço. Parte do princípio de que, quanto mais cedo se entrega um produto ao cliente, mais rápido o mesmo irá retornar confirmando se é o que realmente precisa, sem estar, desse modo, seguindo na direção errada por muito tempo (SUTHERLAND, 2014).

Nota-se, diante do exposto, que a metodologia Scrum busca maximizar eficiência e eficácia por meio de valores e princípios norteadores das atividades desempenhadas na aplicação da ferramenta, com vistas a entregar resultados satisfatórios aos clientes de um projeto.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

O diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe ou ainda diagrama 4M pode ser conceituado como sendo um instrumento criado pelos japoneses que visa separar efeitos da suas possíveis causas (FALCONI, 2004). Paludo (2010) afirma ser esse diagrama uma criação do químico Kaoru Ishikawa e representa uma forma sequencial e lógica de descrever e separar todas as fases e partes de um problema. Concatenando as ideias, pode-se compreender essa ferramenta como aquela que visa conhecer as causas que geram um efeito em determinado contexto.

Assim como o diagrama de Ishikawa, existem outras ferramentas passíveis de uso para administração da qualidade como, por exemplo, o Princípio de Pareto, ou 80/20, que é uma teoria que estabelece que 80% das consequências advêm de 20% das causas. Esse Princípio foi elaborado pelo economista italiano Vilfredo Pareto no início do século XX. Este partiu de uma análise inicial sobre a distribuição de renda e riqueza no seu país, e chegou a constatação que 80% das propriedades terrenas estavam de posse de apenas 20% dos habitantes da região analisada. Tal princípio é utilizado sempre que


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é necessário identificar a importância relativa entre os vários problemas ou condições, no sentido de escolher o ponto de partida para solução de um problema (PALUDO, 2010).

De acordo com Chiavenato (2009, p.292) sobre essa teoria, “80% do volume de problemas é constituído por apenas 20% de eventos causadores”. No mesmo sentido, o autor descreve o princípio como o meio de comparação que permite analisar grupos de dados e problemas e verificar quais são os mais importantes e prioritários.

Na metodologia Scrum, esse princípio é aplicado concentrando-se nos atributos que irão agregar mais valor ao produto ou ao serviço, isto é, 80% de todos os benefícios visualizados pelo cliente estão concentrados em 20% de atributos essenciais (SUTHERLAND, 2014).

Pode-se inferir que tal princípio busca focar nas partes vitais que interferem de maneira significativa no funcionamento de algo, ou ainda, no contexto do Scrum, na maximização de valor focando-se nos atributos essenciais de um produto ou serviço que atendam de maneira satisfatória o que o cliente deseja.

Tendo como cerne as técnicas que envolvem a indústria japonesa, inclusive reconhecidas pelo seu principal idealizador Sutherland, pode-se aventar a utilização da técnica de benchmarking no Scrum, a qual integra a administração da qualidade.

Juran e De Feo (2015), definem benchmarking como um processo sistemático e contínuo que auxilia a mensuração e a comparação de desempenho e a identificação das melhores práticas possibilitando um desempenho superior. Não obstante, afirmam os autores que tal mensuração pode acontecer entre organizações, unidades de negócios, produto e serviços.

Diversas classificações de benchmarking podem ser feitas, dentre essas, o benchmarking genérico, que diz respeito a todos os processos de negócios necessários para se alcançar um determinado nível de desempenho em uma área específica, recaindo o foco sobre resultados e requisitos para alcançá-las (JURAN e DE FEO, 2015). Chiavenato (2008), por sua vez, define benchmarking como meio que visa

desenvolver habilidades nos administradores no sentido de identificar no mercado práticas de excelência que podem ser incorporadas na organização focalizada, a qual busca oportunidades de mudança tendo como parâmetro a avaliação da empresa escolhida.

Tendo como referência o conceito de benchmarking, Sutherland (2014) afirma que várias das ideias que compõem o Scrum se basearam no Sistema Toyota de Produção, desenvolvido por Taiichi Ohno. Esse sistema difundiu a teoria da remoção de obstáculos que impedem uma maior produtividade.

Ou seja, a produção deveria fluir de forma calma e rápida por todo o processo, e ele dizia que uma das principais tarefas da gerência era identificar e remover os obstáculos para tal fluxo. Tudo que fica no caminho constitui um desperdício (SUTHERLAND, 2014, p. 15).

Fica dessa forma patente a utilização de técnicas advindas da indústria japonesa que lograram êxito em sua aplicação, fazendo com que Sutherland (2014) às incorporassem ao Scrum no intuito de obter desempenho superior no desenvolvimento de projetos.

MATERIAIS E MÉTODOS

Pesquisa científica pode ser compreendida como um conjunto de atividades orientadas para o alcance de um determinado conhecimento, usando métodos e técnicas específicas (RUDIO, 1999).

Convergindo às ideias, Oliveira (1998) afirma que pesquisa é a busca pela compreensão no sentido de encontrar respostas para questionamentos específicos.

Para Gil (1995) pesquisa é um processo formal e sistemático para desenvolvimento de método científico, tendo como objetivo a descoberta de respostas para problemas através da aplicação de técnicas científicas.

Dadas às considerações, este estudo acadêmico pode ser classificado, quanto aos objetivos da pesquisa, como sendo de caráter descritivo.

Pesquisa descritiva pode ser considerada como a descrição apurada e


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simples de cada uma das variáveis, sem que a sua inter-relação com as demais, na qual está inserida, sejam examinadas (CASTRO, 1976).

Define Gil (1999), que pesquisa descritiva tem como função precípua a descrição das características de dada população ou fenômeno, ou o paralelo entre variáveis.

Foi realizado um estudo de caráter qualitativo, por meio de estudo de caso, a partir de dados obtidos em uma empresa terceirizada inserida em uma instituição pública federal. Contudo, se empregou pesquisa bibliográfica, a partir de revisão de literatura, buscando coligir os dados obtidos por meio da pesquisa de campo.

Tal revisão foi respaldada em literaturas contemporâneas e tradicionais ensejando a compreensão da metodologia Scrum e ferramentas da qualidade, para que se possa compreender o tema proposto.

Strider (2009) define as principais características de pesquisa qualitativa como:

• O pesquisador conhece o ambiente da pesquisa e convive com os objetos pesquisados e

• Usa instrumentos não estruturados, e por isso faz uso da observação, da entrevista, do estudo de caso, de histórias de vida.

Cervo e Bervian (2002), entendem estudo de caso como sendo uma pesquisa sobre indivíduo, família ou grupo ou comunidade que representem o universo no qual estão inseridos, para que assim se possa examinar aspectos diversos de sua vida.

Gil (2002) relaciona estudo de caso ao estudo apurado e exaustivo de um ou poucos objetos, de forma que seja possível seu amplo e detalhado conhecimento. Entende o autor, que o conceito de estudo de caso se divide em várias etapas, tais como: formulação do problema, definição da unidade-caso, determinação do número de casos, elaboração do protocolo, coleta de dados, avaliação e análise dos dados e preparação do relatório.

O presente estudo de caso tem o intuito de demonstrar a aplicação da metodologia Scrum no ambiente de uma organização pública. Para tal, foram levantadas informações sobre como se dá a implementação do Scrum e de algumas

ferramentas da administração da qualidade.

Assim, o universo da pesquisa se tratou de uma empresa do ramo de prestação de serviços, encarregada por digitalizar um acervo documental funcional de servidores ativos e inativos de um órgão federal brasileiro.

Para obtenção dos dados, foi feito entrevista com questões abertas, seguindo roteiro de 3 perguntas nas quais se questionaram os benefícios e obstáculos da metodologia Scrum, assim como os problemas percebidos no desenvolvimento do projeto, com vistas à compreensão de alguns aspectos comportamentais e estruturais durante o processo de implementação da metodologia Scrum no campo em estudo.

O instrumento de pesquisa foi aplicado à supervisora responsável pelos funcionários da empresa prestadora de serviços. A entrevista foi realizada no segundo semestre de 2017 na fase de conclusão do projeto.

Richardson (1999) define entrevista como:

O termo entrevista é construído a partir de duas palavras, entre e vista. Vista refere-se ao ato de ver, ter preocupação com algo. Entre indica a relação de lugar ou estado no espaço que separa duas pessoas ou coisas. Portanto, o termo entrevista refere-se ao ato de perceber realizado entre duas pessoas (RICHARDSON, 1999 p. 207).

A entrevista é uma técnica pertinente quando se quer obter informações sobre o objeto em estudo, que permita conhecer atitudes, sentimentos e valores subjacentes ao comportamento, incorporando novas fontes para interpretação dos resultados pelos entrevistadores. (RIBEIRO, 2008).

Tendo os conceitos como parâmetro, entende-se entrevista como técnica utilizada quando se buscar obter maiores informações sobre situações ou comportamentos estudados.

Segundo Bleger (1998), as entrevistas podem ser de dois tipos: abertas e fechadas. Nas que seguem o padrão aberto, o entrevistador tem ampla liberdade para escolher as perguntas e fazer intervenções no diálogo quando achar necessário, já as que


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seguem o padrão fechado, o entrevistador deve seguir perguntas previamente elaboradas e na ordem da formulação, não lhe sendo permitido alterar nenhuma dessas disposições.

Na mesma linha de pensamento, Gil (1999) classifica entrevistas em informais, focalizadas, por pautas e formalizadas. De acordo com o autor, a entrevista focalizada é conceituada como aquela que enfoca tema específico, sendo permitido ao entrevistado falar livremente sobre o assunto, tendo orientação do entrevistador para não desviar-se do assunto pertinente aos questionamentos.

Partindo dessas classificações, o tipo de entrevista que foi utilizado neste estudo enquadra-se nos tipos focalizada e aberta, tendo o entrevistador e a entrevistada flexibilidade na elaboração das perguntas e respostas, respectivamente.

Após selecionar a pessoa na organização, foi explanado sobre a relevância da pesquisa e de como se dá a aplicação da entrevista. Logo após, iniciou-se a aplicação da entrevista da seguinte forma:

1. A voluntária foi retirada da área comum de trabalho a fim de proporcionar maior privacidade;

2. Informou-se que o tempo máximo para os questionamentos eram de, aproximadamente 20 minutos;

3. Foi iniciada a entrevista, com perguntas direcionadas a aplicação da metodologia Scrum nas equipes de trabalho, os possíveis ganhos obtidos, os possíveis obstáculos observados, dos possíveis problemas e causas, como um todo, percebidos durante o ciclo do projeto, o número aproximado de incidência de causas, sendo todas essas informações pertinentes a pesquisa anotadas para posterior análise de resultados, durante a entrevista teve-se o cuidado de não desviar o foco do assunto proposto;

4. Quando finalizada, as informações ficaram registradas em agenda para posterior análise;

5. Cumpre salientar, que com autorização da entrevistada, houve a gravação da conversa, para posterior decomposição dos

dados;

6. Foi feito o devido agradecimento a participante.

Ressalta-se que foi informado a participante que ela receberia o retorno dos dados coletados, de forma gráfica e/ou tabulados, e, mediante solicitação, será emitida uma cópia do trabalho acadêmico finalizado.

É importante salientar que optou-se pela utilização nesse estudo de amostra aleatória de conveniência pela facilidade de acesso as informações no universo em estudo. Segundo Aaker, Kumar e Day (1995), tal procedimento tem por intuito contatar unidades convenientes de amostragem, nas quais é possível selecionar estudantes em sala de aula, mulheres no shopping, amigos e vizinhos, entre outros. Mattar (1996) por sua vez afirma que a amostra se aplica em situações como: voluntários para testar produto e em seguida responder entrevista; abordagem de pessoas em supermercado para colher opiniões e linhas de telefone exclusivas para que telespectadores possam dar opinião durante a execução de programa de televisão.

Dessa forma, a partir das informações repassadas pela respondente, foram levantados os dados para que se pudesse coligir, baseados na literatura, à metodologia Scrum e as ferramentas da qualidade, para que se pudesse alcançar os objetivos do estudo. Utilizou-se técnica de análise de dados através de degradação, com utilização de palavras chaves. Além disso, foi possível analisar, através de gráficos, os pontos verificados no andamento do projeto que o fizeram desviar dos objetivos propostos e relacionar os avanços e obstáculos obtidos a partir da implementação da metodologia Scrum na área estudada.

A instituição pública selecionada para a realização do estudo desenvolve papel importante na sociedade, atuando em paralelo junto à Justiça brasileira. Para a execução de suas atividades, conta com um quadro de funcionários alocados no Distrito Federal e em várias outras partes do país. Todavia, insta ressaltar que as atividades que envolvem guarda e gerenciamento de documentação de pessoal estão concentradas no que se pode chamar de sede principal.


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Foi no intuito de facilitar o acesso a esses documentos que uma empresa terceirizada foi contratada para digitalizar todos os documentos funcionais contidos nas pastas dos servidores da instituição.

Neste estudo, estabeleceu-se como público alvo a supervisora da empresa prestadora de serviços na organização pública. De uma forma abrangente, pode-se considerar todos os envolvidos como os stakeholders, pois, de alguma forma, exerceram influência ou foram influenciados pelo projeto da organização.

Vale ressaltar que a empresa estudada tinha contrato firmado de um ano para poder executar o serviço de digitalização dos documentos, mas em virtude de uma série de fatores, o contrato foi prorrogado por igual período, para conclusão do projeto.

Tendo a prorrogação como fator de alerta quanto ao prazo de conclusão do projeto, a organização pública, na figura da gestora do contrato e servidora pública da organização, exigiu à empresa contratada, a partir de informação dada por ela, maior atenção aos procedimentos, bem como na qualidade da entrega, por não restar possibilidade de novo aditamento de contrato.

ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Tendo por base as informações adquiridas por meio de entrevista, serão feitas as discussões sobre os critérios elencados, quais sejam:

A) Quanto à metodologia Scrum

B) Quanto às ferramentas da Qualidade

A) Quanto à metodologia Scrum

Levando-se em consideração a descrição apresentada pela literatura sobre os papéis que integram a equipe que forma o “Time Scrum”, no universo pesquisado foram identificados da seguinte forma: os servidores da instituição são os “clientes do projeto”, os funcionários da empresa terceirizada é o “Time de Desenvolvimento”, a supervisora da empresa é denominada como “Scrum Master”, os gestores do contrato e também servidores

da instituição são denominados, de acordo com a metodologia descrita por Ken Schwaber e Jeff Sutherland (2016), como “Product Owner”.

A parir das respostas dadas pela respondente da pesquisa, verificou-se que, após a implantação da metodologia, houve convergência em relação aos objetivos a serem alcançados como integração entre níveis, compartilhamento de informações, ou seja, o nível tático, na figura dos servidores e gestores do contrato e o nível operacional, representado pela empresa terceirizada, tiveram mais interação para tratar sobre os objetivos e assuntos do projeto.

A partir da implantação da metodologia, em substituição aos procedimentos tácitos utilizados, pode-se observar, a partir da fala da entrevistada, que a metodologia Scrum forneceu base para o intercâmbio de informações entre os envolvidos, e panorama da real situação do projeto, para dessa forma alcançar convergência de propósitos. De acordo com a entrevistada: “(...) o que mais impactou foi a mudança quanto ao método. Ou seja, nenhuma das partes estava alinhada quanto o que se queria.” (sic). Característica que se coaduna ao que afirma Sutherland (2014) apontando que o termo Scrum diz respeito a forma em que um determinado time trabalha em equipe para alcance de resultados de forma alinhada, com propósito único, objetivos claros, unindo as partes. Tal informação, do mesmo modo, está em consonância com o contexto da Administração da qualidade, pois FALCONI (2004) enfatiza que deve haver comprometimento de todas as pessoas e setores envolvidos na organização quando se busca obter qualidade.

De acordo com a respondente, outra mudança para o desenvolvimento do projeto diz respeito a definição do tempo destinado às entregas incrementais. Foram feitos correções no sentido de que fossem executadas as entregas semanalmente. Dessa forma, segundo a Scrum Master, a partir das orientações do Product Owner, “passamos a fazer entregas curtas, semanais, daí o feedback era melhor. ”

A partir da utilização do Quadro Scrum, o Time de Desenvolvimento buscou dar transparência às informações relacionadas à etapa na qual se encontrava o projeto,


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melhorando o diálogo na equipe, assim como a partir de reuniões tanto diárias, quanto do Sprint, compreendido como o planejamento do ritmo de trabalho e definição do tempo em que podem ser feitas as entregas incrementais dos atributos do produto ou serviço para o qual o projeto foi demandado, tendo como suporte as reuniões diárias que consiste em verificar se o que foi planejado para as entregas incrementais do Sprint será alcançado (SUTHERLAND, 2014). Tais reuniões, segundo o autor, tem o intuito de serem dinâmicas e rápidas, com tempo aproximado de 20 minutos.

A entrevistada destacou uma análise feita da importância da mudança do comportamento da gestão no que diz respeito ao monitoramento das ações relacionado ao tempo, dizendo: “Erre cedo, corrija cedo, ou seja, faça pequenas entregas para o cliente analisar se é isso mesmo que ele quer ou não. Fazíamos entregas mensais que prejudicavam outras etapas do projeto (...)”. Tal afirmação vai ao encontro das ideias de Sutherland (2014), que aponta que, quanto antes se obtém um feedback real, mais rápido, é possível produzir um produto melhor.

Porém, alguns obstáculos nessa etapa de implementação da Metodologia Scrum foram latentes, segundo a entrevistada. Verificou-se que houve resistência inicial da equipe em relação às mudanças propostas relacionadas à falta de conhecimento da fase em que estava o projeto, bem como às mudanças relacionadas ao monitoramento diário ao cumprimento das entregas a partir de reuniões sistematizadas. De acordo com a respondente, “houve resistência quanto ao método, a aceitar mudar para algo diferente. As reuniões diárias também, o pessoal tinha preguiça em fazer, igualmente no caso do Sprint, acho que todos os eventos obrigatórios geravam resistência, mas a daily (reunião diária) era o principal...”

Apesar de encontrar resistência por parte da equipe, a supervisora deu seguimento aos eventos estabelecidos na metodologia e ficaram estabelecidos reuniões diárias e encontros semanais, esse último como já mencionado, denominado no Scrum de Sprints. “Como o time era grande, tinham 25 pessoas, eu as revezava. Ou seja, de cada área existente: classificação, digitalização,

qualidade e remontagem, eu selecionava 2 pessoas para participar das reuniões diárias”. No caso dos Sprints, as reuniões eram semanais e todo o Time de Desenvolvimento estava presente para discutir o que haviam feito, “o sprint era pra todos! Todos participávamos. Era o período que tínhamos para entregarmos um incremento funcional do projeto, no caso, as imagens tratadas e codificadas e as pastas classificadas e remontadas”. O Sprint é o coração do Scrum na qual é entregue algo utilizável do produto. É um ciclo de adaptação e inspeção para agregar valor ao cliente (SCHWABER e SUTHERLAND, 2016).

Apesar da constatação do obstáculo em relação às reuniões diárias e aos Sprints criados, a entrevistada relatou que houve adaptação quanto aos procedimentos propostos, vez que “(...) quando perceberam como isso agregava resultados ao projeto (reuniões e Sprints), mudaram de atitude”.

Quanto a esse aspecto relacionado a sistematização de reuniões diária, segundo os autores, serve de subsídio para os objetivos do Sprint, uma vez que utiliza comunicação, rápida tomada de decisão, bem como a possibilidade de se identificar e de remover prováveis empecilhos para o desenvolvimento, o que aumenta a probabilidade de progresso em direção ao objetivo do Sprint. Com relação à resistência a mudanças, Chiavenato (2008) define que cabe ao agente de mudança tentar maximizar o efeito das forças positivas sobre as negativas para que estas sejam minimizadas de forma que o processo de mudança tenha eficácia.

B) Quanto às ferramentas da Qualidade

A empresa prestadora do serviço recebeu financeiramente por cada imagem de documento gerado, sendo que ficou estabelecido entregas por meio de lotes de imagem.

Obedecendo as etapas que envolvem o ciclo de vida de um projeto, de acordo com a respondente, de início, ainda sem a implementação da metodologia Scrum, houve divergências do planejado ao que estava sendo executado, tanto em questões de procedimentos aplicados como em padrões


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estabelecidos para a execução dos serviços que envolviam a triagem dos documentos funcionais, o que contribuiu para o distanciamento do objetivos propostos.

Buscando elencar e visualizar as possíveis causas que geraram os problemas que impactaram ao andamento do projeto na instituição pública em que fora desenvolvido, foi elaborado o diagrama de Ishikawa, na figura 01, a partir das informações recebidas da entrevistada. Dessa forma, a partir do que descreve Chiavenato (2008), o diagrama se baseou em quatro categorias de problemas situados na parte operacional de produção, que recebem o nome de 4M em virtude das iniciais de cada uma. O autor ainda acrescenta que essas categorias são analisadas de maneira livre e criativa pelas pessoas. Convergindo com as ideias, sse diagrama pode ser utilizado para, a partir dos efeitos, identificar as causas de qualquer tipo de

problema (PALUDO, 2010). Tendo por base esses conceitos, foram identificadas as causas, representadas no gráfico por setas no lado esquerdo, e seu respectivo efeito indicado no retângulo do lado direito. Cabe ressaltar que o conjunto de causas identificadas abrangeu a interligação de ambiente e de relacionamento entre empresa terceirizada e a organização pública em que o serviço era prestado.

A partir dos dados demonstrados no diagrama de Ishikawa, originados da pesquisa foi elaborado um outro gráfico para melhor compreensão do cenário posto. Assim, utilizando-o como parâmetro para análise dos dados, foram contabilizadas as ocorrências das diversas causas durante a fase que precedeu a implementação da metodologia Scrum e que estavam contribuindo para o efeito “inconsistência do projeto”.

Figura 01 – Diagrama de Ishikawa

Fonte: elaborado pelo autor

Afins de demonstração e de apuração, utilizou-se para tanto o princípio de Pareto ou 80/20 que aponta onde estão as causas primordiais de um problema. O princípio de Pareto é um meio de se comparar e analisar grupos de dados ou problemas e identificar o que é de mais importante e prioritário (CHIAVENATO, 2008). É uma forma especial de gráfico de barras que permite localizar os

problemas e o seu grau de prioridade, servindo de ponto de partida para solução dos mesmos (PALUDO, 2010). Pode ser identificado através do gráfico as causas que mais se repetem nos problemas encontrados em uma organização.

Tendo por base essas premissas, foi elaborado o gráfico 01 que, igualmente ao diagrama de Ishikawa, teve como fundamento as informações fornecidas pela entrevistada, onde são apresentadas as quantidades de ocorrências contabilizadas dentro de cada

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grupo de causas, bem como a frequência acumulada de cada uma delas, de modo a permitir a inferência sobre quais seriam as causas primordiais e secundárias. Tal análise se fez importante para que se pudesse

estabelecer um mapeamento preciso sobre o ambiente no qual o processo de implantação da Metodologia Scrum estava sendo empregada, juntamente com possíveis problemas recorrentes identificados.

Gráfico 01 – Frequência de Causas

Fonte: elaborado pelo autor

Das causas gerais elencadas em ambos os gráficos, nota-se que os fatores: Meio Ambiente e Métodos foram as ocorrências com maior índice de acontecimentos. De acordo com a entrevistada, os problemas na categoria ‘Meio Ambiente’ se deram devido aos seguintes fatos: ar condicionado com sucessivos problemas técnicos; pouco espaço físico; aparecimento de insetos, tendo em vista que as instalações destinadas à empresa prestadora de serviço se encontravam no subsolo da instituição pública, contribuindo com perda da qualidade devido, dentre outros fatores, a altos ruídos advindos de máquinas que estavam instaladas próximas ao local. No que diz respeito ao fator ‘Método’, os problemas relatados foram: falta de padronização quanto a forma de se digitalizar os documentos funcionais e falta de consenso entre as divisões da organização pública responsáveis pelos acervo documental,

relacionados aos códigos caracterizadores da documentação.

No que se refere à mão de obra, as ocorrências identificadas e relatadas se deram na ordem de:

a) falha nas comunicações entre os níveis táticos, na figura das divisões que cuidam dos assentamentos funcionais e;

b) no nível operacional, na figura da empresa terceirizada.

De acordo com informações disponibilizadas, as divisões, quando chegavam a um acordo sobre os códigos caracterizadores dos documentos, não repassavam de imediato à empresa para que ela pudesse fazer as alterações necessárias, gerando, dessa forma, retrabalho, pois, tinham que recodificar toda a documentação já classificada. Não obstante, as ‘perspectivas divergentes’ verificado no item ‘Métodos’, gerou os ‘conflitos’ descritos em ‘Mão de obra’,


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estes relacionados aos processos de classificação, que, segundo a entrevistada, estavam inter-relacionados porque os procedimentos de classificação documental que se encaixam em ‘Métodos’, derivavam da divergência ou convergência das divisões descritas anteriormente.

O índice de ocorrências do fator ‘Materiais’, em menor proporção, originou-se de falha nas máquinas que faziam o processo de digitalização de documentos. Ressalta-se que só havia um único representante para prestar assistência técnica no Distrito Federal, de acordo com a participante da pesquisa e, assim, quando alguma peça do equipamento apresentava defeito, o tempo de espera era maior do que o programado em casos do tipo. A entrevistada informou que, mesmo diante dessa situação, a produção continuava, porém, em menor escala, impactando o ritmo de produção e de entrega.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

No campo da Ciência Administração, várias teorias são adaptadas e executadas de modo a contribuir para maximizar a eficiência e a eficácia organizacional e, assim, possibilitar que as organizações possam continuar no desenvolvimento da sua missão, bem como realizar as entregas de acordo com os objetivos precípuos.

Dessa forma, o presente estudo de caso objetivou analisar a implantação de uma metodologia muito utilizada na área de TI em uma empresa prestadora de serviços de digitalização de documentos inserida em uma organização pública federal, de modo a observar os benefícios alcançados bem como os obstáculos encontrados.

Observou-se, no que diz respeito à interação e troca de informações entre os níveis organizacionais, o tático representado pelo gestores e servidores da organização pública, e o operacional na figura da empresa terceirizada, a convergência de objetivos. Verificou-se que os colaboradores da parte operacional, envolvidos nesse processo de implantação da metodologia Scrum, não tinham dimensão de como estava o projeto e, a partir do intercâmbio de informações proporcionados pelos artefatos do Scrum, os

propósitos e a situação do projeto ficaram mais esclarecidos para ambas as partes.

Outro aspecto relevante e verificado, foi em relação ao obstáculo descrito quanto a resistência das pessoas integrantes do Time de Desenvolvimento à adoção dos procedimentos estabelecidos para a execução das etapas que compõem o Scrum, sendo que, posteriormente se sensibilizaram da importância e as absorveram e colocaram em prática nas rotinas operacionais.

A cultura organizacional, mesmo não sendo objeto de estudo da presente pesquisa, foi observada no sentido das transformações ocorridas com a implantação do Scrum, pois os métodos empíricos adotados na parte operacional deram lugar ao conhecimento explícito, aspecto este inter-relacionado a resistência verificada quanto à assimilação de novas práticas.

Tendo explicitado os motivos anteriores, pode-se inferir que a metodologia Scrum associada a ferramentas da qualidade, que auxiliaram no mapeamento de causas e seus respectivos problemas, mostrou-se eficiente e eficaz ao desenvolvimento do estudo, auxiliando na afirmação de que sua implementação pode ser satisfatória em outros tipos de atividades desempenhadas.

Outrossim, ressalta-se que o presente estudo pode servir de parâmetro para futuras análises sobre possíveis impactos relacionados à mudanças de métodos e procedimentos tácitos para do tipo Àgil, associadas a ferramentas de controle de qualidade, contribuindo à gestão e a implementação de novos modelos, podendo ser aplicadas tanto em instituições privadas, quanto em públicas, e também observar o impacto, na percepção do cliente, sobre os benefícios observados no produto ou serviço entregue a partir da utilização da metodologia Scrum.

AGRADECIMENTOS

Não poderia terminar este ciclo de experiência e aprendizagem sem demonstrar minha gratidão àqueles que contribuíram sobremaneira para que tudo isso se tornasse concreto. Primeiramente quero agradecer imensamente a Roseany por ter me


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apresentado ao Scrum, pela atenção, empenho e disposição durante e após o projeto, torço para continuar a encontrar em minha carreira profissional mais pessoas com a sua competência e desprendimento. Ao meu guru e orientador de todas horas Henrique

Neuto, professor competente, dedicado e catedrático quando o assunto é TCC, sem as suas sugestões e direcionamentos a parte formal deste artigo teria sido um desmantelo... Por fim e não menos importante minha mãe e a Deus por tê-los colocado em meu caminho.


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