CORR ISBN creacion de empresas · 2016-08-25 · 9 I. Emprendimiento 1. Introducción En el presente capítulo se introduce al lector en el inicio del emprendi- miento e[poniendo

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I. Emprendimiento

1. Introducción

E n el presente capítulo se introduce al lector en el inicio del emprendi-miento e poniendo la di erencia entre emprendedor empresario a

que son conceptos distintos.

Un factor muy importante a la hora de emprender es de tener el con-vencimiento de querer ser emprendedor, para ello se ha añadido un epígra-fe muy importante sobre qué errores se suelen cometer cuando se quiere emprender. isten verdaderos y falsos emprendedores, entendiendo este último como aquel que cumple con la legalidad pero se cree sentir empren-dedor, no siéndolo.

inalmente, en el capítulo se e pone una de las herramientas m s utili-adas para anali ar y describir un proyecto de creaci n de empresa. e trata

del plan de negocio o plan de empresa. Aunque no es una herramienta indis-pensable, sí es necesaria para orientar a los promotores sobre la trayectoria futura de su idea de negocio.

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CREACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS. Paso a paso para que funcione

2. Emprendedor

a .A. . eal Academia spañola de ne al emprendedor como: adj. Que emprende con resolución acciones o empresas innovadoras. e ne también emprender como: Acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, espe-cialmente si encierran di cultad o peligro.

Mención especial merece la Ley 14/2013, de 27 de septiembre, de apoyo al emprendedor y su internacionalización. El objeto de esta ley es, según se establece en la misma: apoyar al emprendedor y la actividad em-presarial, favorecer su desarrollo, crecimiento e internacionalización y fomentar la cultura emprendedora y un entorno favorable a la actividad económica, tanto en los momentos iniciales a comenzar la actividad, como en su posterior desarrollo, crecimiento e internacionalización.

En su artículo 3 establece la de nición de lo que se entiende por empren-dedor, como: aquellas personas, independientemente de su condición de persona física o jurídica, que desarrollen una actividad económica empresarial o profesional, en los términos establecidos en esta Ley.

Ahora bien, ¿es lo mismo emprendedor que empresario? En la sociedad actual est bien diferenciado. El empresario es considerado como una perso-na que posee un capital importante, incluso su nombre tiene un componente negativo e plotador, capitalista, etc. , sin embargo, el emprendedor suele ser cualquier persona aunque no disponga de un capital importante, incluso de ningún capital. ambién el nombre de emprendedor tiene una connotación m s positiva que la de empresario. El emprendedor crea, el empresario crea y gestiona.

Cualquiera puede ser emprendedor, eso sí, si se tiene una idea y buenas ganas de llevarla a cabo, da igual el capital que tengas, o no. Aquí est en el capital) la mayor diferencia entre emprendedor y empresario.

Est claro que tanto el emprendedor como el empresario buscan lo mismo: crear un negocio que reporte tranquilidad económica y reali ación personal.

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Emprendimiento

ero sigue habiendo una importante diferencia. El emprendedor tiende m s a reali arse como persona, a tener mayor independencia, etc. como principales valores, sin embargo, el empresario tiende m s a la acumulación de capital, como principal valor.

Nota

Los elementos básicos del emprendedor son querer ser inde-pendiente, la innovación y la creatividad.

Figura 1.1.

El emprendimiento comien a con la predisposición personal de que quie-res ser un emprendedor. Sin este convencimiento evidentemente nada se puede hacer para caminar por el sendero del emprendimiento.

Aunque es importante tener la convicción personal de querer ser empren-dedor, e isten aplicaciones inform ticas que ayudan a orientar al interesado si tiene actitudes emprendedoras. En este sentido, la Secretaría General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa, <http:www.ipyme.org perteneciente al Ministerio de ndustria, Energía y urismo pone a dis-posición de toda persona interesada una serie de aplicaciones en la que est el autodiagnóstico de actitudes emprendedoras.

Esta aplicación web reali a un diagnóstico donde evalúa la actitud emprende-dora a través de la cumplimentación de un cuestionario estructurado en 25 pre-guntas cerradas, distribuidas en siete características: motivación, iniciativa y energía personal, per l psicológico, capacidad de relación, capacidad de an lisis, innovación y creatividad y propensión al riesgo. Ser necesario estar registrado en la web.

Una ve que se tiene la predisposición y la convicción de que se quiere emprender llega el momento de la idea de negocio que se quiere desarrollar.

Se puede decir que la idea es la primera piedra del edi cio llama-do emprendimiento. No tiene por qué ser una gran idea o ser innovadora, lo importante es cómo se ejecuta esa idea.

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Nota

Alejandro Suárez Sánchez-Ocaña dice lo siguiente: Lo importante es la ejecución de la idea, pues la idea no tiene alma. El alma la aportas tú.

Figura 1.2.

Un ejemplo de gran idea y de mala ejecución es la de la web llamada class-mates.com. Fueron los pioneros de lo que hoy se denomina redes sociales en internet, por el año 5. legaron a tener cierto é ito, la idea era muy buena, pero fallida. Ahora ya se sabe qué portales son los que mandan en las redes sociales: Faceboo , witter, etc. Estos llegaron después y supieron ejecutar una idea ya establecida.

ener una buena idea es importante. Se puede desarrollar una idea que ya est establecida y tener é ito. or lo tanto la clave est en las personas o persona que ejecuta la idea.

a idea sirve de apoyo y de comien o para el proyecto de empresa. ste surge como consecuencia de detectar una oportunidad de negocio. Por cada oportunidad un proyecto. Una idea puede surgir dependiendo de cada per-sona o personas, siendo muchos los factores que pueden hacer inclinar a una persona (o varias, es decir, a un equipo) hacia un proyecto. Los factores m s comunes son los siguientes:

- Repetir experiencias anteriores. Se suele producir cuando la economía va mejor.

- Nuevos nichos de mercado. Se trata de nuevas oportunidades de nego-cio en mercados donde hay poca o ninguna oferta y muy buena demanda.

- Buenos conocimientos del negocio. El hecho de tener e perien-cia en un negocio que ya se conoce puede ser una ventaja y puede empujar al emprendedor a iniciar su proyecto.

- Independencia. Es un valor en al a y suele ser un factor de peso para iniciar un proyecto. Suelen reali arlo aquellas personas que ya tienen adquiridos unos conocimientos sobre el negocio a emprender.

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Emprendimiento

- Por innovación. Cuando el emprendedor cree que tiene un produc-to o servicio innovador que puede generar mercado.

- Por ser una actividad poco compleja. Suele ser otro factor que facilita al emprendedor la reali ación de un proyecto.

ndependientemente del factor o factores que haya in uido en el empren-dedor hay un pensamiento que siempre ronda por su cabe a: ¿Mi empresa tendrá éxito o fracasará? No e iste un barita m gica ni fórmulas que res-pondan con rotundidad a la anterior pregunta, pero sí unas variables de tipo personal y técnica que pueden ayudar al é ito de un proyecto. Estas variables, consideradas b sicas pueden ser:

- Organización. anto si se va a desarrollar el proyecto individual-mente como en equipo, se deben tener muy bien delimitadas las ta-reas y responsabilidades.

- Conocimiento. Es muy importante conocer el negocio o el produc-to que integra el proyecto. En caso de no tener estos conocimientos hay que adquirirlos.

- Habilidades sociales. ener el lidera go para guiar el proyecto a buen puerto es muy importante.

- Estrategia. Es importante de nir cómo se quiere que la empresa cre ca, qué visión de futuro hay para ella, tener bien de nido los pro-ductos, el mercado, los recursos nancieros y humanos, la competen-cia. Para desarrollar esta estrategia ser muy importante el plan de empresa, que se ver m s adelante.

Si ya tiene el convencimiento de que quiere ser emprendedor con una o varias ideas preconcebidas para llevarlas a cabo, es el momento de empe ar con el plan de negocio.

En el momento de emprender hay que tener muy presente que e isten tres fases en el que consta cualquier proyecto emprendedor:

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Figura 1.3. Proceso de creación de un empresa

En la decisión de emprender se encuadra este segundo epígrafe que se ha e puesto, donde se tiene la seguridad de emprender, se tiene una idea y se quiere poner en marcha. En esta fase también se puede rea-li ar un autodiagnóstico sobre si se reúnen las condiciones b sicas para emprender.

La fase de desarrollo del proyecto se sitúa en la parte central del emprendimiento, donde se ponen en marcha las habilidades personales y la estrategia empresarial. Un instrumento muy utili ado para reali ar esta es-trategia y conocer la viabilidad de la empresa es el plan de negocio. ambién en esta fase se incluye la elección de la forma jurídica que se utili ar para el funcionamiento de la empresa.

La fase de creación de la empresa. Aquí ya se debe poner en marcha todo lo proyectado con anterioridad. Se de comunicar a las administracio-nes públicas (Agencia ributaria, egistro Mercantil, Autoridad laboral, etc.), el inicio de la actividad de la empresa y comen ar con la actividad según el proyecto.

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Emprendimiento

3. Los errores del emprendedor

Normalmente en los manuales de creación de empresa suelen haber siempre ejemplos de proyectos e itosos, de emprendedores de é ito, etc. Siempre se ha dicho que se aprende m s de los errores que de los aciertos, pues bien, en este apartado tiene la oportunidad de conocer qué puede lle-var al fracaso a un emprendedor.

espués de estudiar este apartado podr entender mejor lo que supone ser un emprendedor con menos posibilidades de fracaso. Es importante que cuando se emprende algo se mantenga en el tiempo y sobre todo conocer los motivos por los que otros emprendedores fracasaron. El aprender de los errores da mejor resultado que aprender de los é itos, aunque estos siem-pre son interesantes tenerlos en cuenta.

No tome los errores que se e ponga como una desmotivación, al con-trario, se trata de que los nuevos emprendedores los tenga en cuenta y aprendan a no cometer los mismos errores que ya cometieron otros. Si se tropieza con la misma piedra estar abocado al fracaso y este manual tiene la intención contraria.

3.1. El idea como fuente de error

¿Es sólo la idea la que le motiva para emprender? Pues si la respuesta es a rmativa puede estar cometiendo uno de los errores. Posiblemente su andadura emprendedora tenga el camino muy corto.

Con la anterior pregunta se quiere hacer entender que la motivación por emprender no sólo debe depender de su idea. La idea deber ser el objetivo y nunca el motivo.

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Ejemplo

Imagine a una persona que quiere fabricar solo un tipo concreto de bicicletas. ¿Qué pasará cuando ya la haya fabricado? ¿Cree que es un emprendedor? Tendrá que seguir emprendiendo si quiere seguir con su actividad.

Figura 1.4.

E isten motivos para emprender como: me he quedado en paro, quie-ro independi arme, odio al jefe, etc. etc. Estas ra ones no signi can au-tom ticamente el fracaso, pero dichos motivos por sí solo sí condena al emprendedor al fracaso. Hace falta un elemento muy importante: la motivación.

Importante

Hay que distinguir muy bien los conceptos: motivo y motiva-ción. El motivo es el empuje la causa, las ganas. La motivación se puede identi car con la ilusión y la voluntad. El motivo prin-cipal debe ser emprender.

El cómo con gure la idea, cómo la revista, es más importante que la idea propiamente dicha.

Figura 1.5.

Para aclarar mejor lo que se pretende decir con los motivos antes e -puestos, es que el querer trabajar de forma independiente puede ser un motivo para emprender pero no asegura la motivación su ciente. Sí sería una motivación el tener la ilusión por emprender.

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Recuerde

La idea no deber ser el motivo, es el objetivo para emprender un negocio. La idea es irrelevante cuando la motivación es la ilusión por emprender. En de nitiva, no emprenda sin una motivación, sin una ilusión. La ilusión es lo que diferencia el emprendedor con ga-rantía de éxito del emprendedor con garantía de fracaso.

Figura 1.6.

3.2. No sentir la incertidumbre

Hay personas que con el simple hecho de ir al notario y constituir una sociedad, registrala en la Agencia ributaria, etc. se cree un emprendedor. Nada m s all de la realidad.

Para ser un buen emprendedor hay que sentir la incertidumbre. Es un error pensar que se desea ser emprendedor para tener una posición de tranquilidad y estable. Este tipo de pensamiento dar al traste con cualquier proyecto.

Un ejemplo muy claro es el que propone Fernando rías de es en su libro: El libro negro del emprendedor, cuando le pregunta a un bombero porqué ha elegido ser bombero, y lo relata así: todo bombero no desea otra cosa en la vida m s que ser bombero. a m s all de la vocación. er bombero te proporciona una forma de vida que ninguna otra profesión te ofrece, la posibilidad de arriesgar-se en un escenario real (…) no puedes imaginarte lo que se siente, es adrenalina pura, es una forma de vida (…).

Lo que trata de hace entender rías de es con el comentario reali ado por el bombero, es que este abra a su incertidumbre en su trabajo, la siente y relativi a m s el sueldo que pueda cobrar u otras condiciones laborales favorables que tuviera en su trabajo.

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Importante

Emprender debe ser una forma de vida, no un hecho puntual. Se debe convivir y dar la bienvenida a la incertidumbre, se debe dis-frutar emprendiendo.

Figura 1.7.

3.3. No sobreponerse a los obstáculos

No sobreponerse a las di cultades, no afrontar los errores, etc. constitu-ye uno de los errores m s importante como emprendedor. El sobreponerse a los obst culos en una faceta personal que puede suplir a otras carencias. Puede no sentirse emprendedor, puede cometer el error de que su idea le dirija, pero si tiene capacidad para sobreponerse a los obst culos tiene mu-chas posibilidades de tener é ito al emprender.

El espíritu de lucha, el sobreponerse a los reveses, el no rendirse f cilmen-te, etc., son factores personales que ayuda a consolidar el emprendimiento. Hay in nidad de casos de emprendedores que han errado, que han visto que lo que tenían en su proyecto o en sus planes no ha resultado satisfactorio, sin embargo no han desfallecido y han seguido emprendiendo.

Nota

La capacidad de sufrimiento, de lucha, también se puede aprender si se rodea de las personas adecuadas con este per l.

Figura 1.8.

Importante

Es necesario tener un gran espíritu de lucha para afrontar las ad-versidades y sobreponerse a los errores cometidos por muy im-portantes que estos sean. Sobreponerse a los obstáculos es una garantía para emprender.

Figura 1.9.

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Emprendimiento

3.4. Miedo a emprender solo

Hay que concretar, antes de entrar en detalle, que los socios a los que se aluden seguidamente son los referidos a los socios trabajadores y no a los socios capitalistas. Es decir, trabajar con compañeros de trabajo que a su ve son socio, que tienen una participación en los bene cios del proyecto.

Hay emprendedores que tienen miedo a emprender solos, es un error. A largo pla o los socios son los recursos m s caros aunque al principio pare ca que no.

El emprender en solitario le dar a su proyecto mucha m s agilidad y ve-locidad en las decisiones que estando asociado. Cuando se est asociado las decisiones sobre el negocio deben ser consensuadas y no siempre se tienen las mismas líneas de pensamiento.

Importante

Solo asóciese si realmente lo necesita, es decir, cuando sea impo-sible conseguir recursos por otros medios para su proyecto. Estos socios deben ser preferentemente capitalistas, es decir, que solo participe con capital y no con trabajo.

Figura 1.10.

Si decide emprender su proyecto acompañado debe elegir adecuadamen-te a las personas (o persona) que le acompañar en su travesía por la crea-ción de su empresa. Para elegir a los socios se debe tener presente unos criterios o valores como: ser honrado, pensamiento dirigidos hacia la misma dirección, ser complementario tanto en car cter como en la formación, con-cretar cu les son los objetivos de cada socio.

Importante

Si se asocia, hágalo con personas que compartan una misma escala de valores, no sólo de los negocios sino también de la vida. Además aporte también valor.

Figura 1.11.

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3.5. Todos cobrarán igual

Un error muy habitual entre los socios (en el caso de que haya decidido asociarse), sobre todo para caer bien, es establecer que todos cobrar n igual (todos al 50%, al 33%, etc.), porque son iguales. ¡No es un fórmula recomen-dable para la salud de la empresa que se pretende crear!

Hay que valorar lo que cada socio aporta a la empresa para su creación: dinero, local, trabajo, etc. y darle el valor que tiene lo aportado. Un ejemplo puede ser que en un proyecto donde hay dos socios uno aporta un local y el otro socio otro local y un vehículo de carga. ¿Cree que debería cobrar lo mismo cada socio cuando haya bene cios en la empresa? gual pasa con los trabajos y responsabilidades que cada socio tendr n.

Importante

El local, maquinaria, etc. (activos) y el dinero que se entrega a la empresa para su funcionamiento se deben valorar por el precio jus-to. El trabajo se debe remunerar con el valor del mercado.

No vaya a partes iguales si no se aporta lo mismo.

Figura 1.12.

3.6. Emprender en un sector que no le guste

En el momento de emprender pregúntese si le motiva, le gusta el sector de su producto (o productos) que quiere crear. Si la respuesta es negativa, hay m s posibilidades que fracase. Sin embargo, si le atrae mucho, o le encanta el producto (del sector que no le motiva) tendr m s posibilidades de sobre-vivir en el desarrollo de su proyecto.

Si por ejemplo, un emprendedor quiere crear una empresa para vender bicicletas, le encanta este producto, disfruta, etc. pero no conoce cómo fun-ciona el sector tendr muchas posibilidades que salga a ote su proyecto. El sector se puede aprender cómo funciona y ser un complemento muy

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Emprendimiento

importante. Por el contrario si no disfruta con el producto y adem s no co-nocer el sector, con toda seguridad fracasar .

Importante

Es mejor emprender en un sector que conozca, no importa que la idea no sea innovadora.

Figura 1.13.

¿Qué sucedería si el proyecto donde se desea emprender es de un sector que no conoces? ¿Se debe desistir? No. Para ello tendr que tener presente algunas cuestiones importantes:

- Hablar con personas que conozcan el sector. Con ello se trata de tener m s información sobre dicho sector con la intención de conocerlo mejor.

- Trabaje unos meses en el sector, mientras pone en marcha su proyecto.

- Asociarse con una persona (si va a tener socio) que conoz-ca el sector. ebe tener presente que qui s este socio, dentro de unos años, ya no se sea de utilidad. En este caso debe velar porque la relación siga funcionando, si el proyecto va bien.

3.7. Emprender sin tener ahorros

Como dice Fernando rías de es: Ahorrar primero y emprender después es siempre mejor que emprender sin ahorro y tener que trabajar por cuenta ajena luego para devolver el dinero perdido.

Efectivamente, el Sr. rías de es hace un resumen muy signi cativo, en el p rrafo anterior, sobre la idea de tener un colchón para emprender. Hay mu-chos emprendedores que empie an un proyecto sin una cobertura nancie-ra. Esta cobertura o colchón debe servir para al menos dos años de andadura empresarial.

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Hay que tener presente que cuando se emprende con muy pocos recur-sos económicos es importante darse cuenta que no solo est n los gastos del proyectos sino también los personales, que hay que cubrir.

tra posibilidad para poder empe ar un proyecto es apoyarse en los in-gresos de otra persona, como puede ser el sueldo del cónyuge. En este caso se pueden cubrir los gastos personales con parte de este sueldo y el resto dedicarlo a los gastos del proyecto.

La última opción es solicitar un crédito, por ello es muy importante es-tudiar muy bien que el proyecto salga a ote ya que en el caso contrario, no tendr proyecto pero sí una deuda. Si cree que aún en esta tesitura podría devolver el crédito, ¡adelante!

Importante

Antes de emprender se debe tener un colchón nanciero para los dos primeros años de vida de la empresa.

Figura 1.14.

4. Plan de negocio

Aunque pueda sorprender, los planes de negocio no suelen servir para casi nada porque la realidad futura es muy difícil plani carla. No obstante en la gran mayoría de las ocasiones es recomendable reali ar un plan de negocio. Le guiar en los primeros pasos de creación del proyecto, aunque después, posiblemente, lo tenga que modi car por las circunstancias. Peter ruc et dijo: un plan no es para que se cumpla, sino para actuar cuando no se cumple.

Un ejemplo de lo anteriormente e puesto podría ser el siguiente: imagine que ha reali ado un plan de negocio con una previsión de venta de un millón de unidades en tres años. En función de este dato dimensionar la empresa

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Emprendimiento

con los respectivos recursos humanos, elementos, etc. es decir, habr previs-to unos gastos. Pero al nal del primer año las circunstancias cambian y ha encontrado un cliente con gran capacidad de compra y ese millón de unida-des las tiene vendidas para el segundo año de vida de la empresa ¿tendr que modi car lo planteado inicialmente en el plan de negocio? La respuesta es a rmativa. endr que volver a plani car según la nueva circunstancia.

Fernando rías de es dice que: crear una empresa no es tan complicado. Lo verdaderamente difícil es gestionar su crecimiento (…).

Los planes de negocios se deben con gurar para que la empresa obtenga bene cios desde el primer año. Una mayoría de planes se dedican a hacer previsiones de bene cios para dos o tres años y ¿por qué no lo antes posible? Al hacer un plan pregúntese qué puede hacer para que el proyecto genere bene cios lo antes posible. Esto es posible. Es cierto que hay proyectos de gran envergadura, sobre todo por la gran inversión inicial, que no es posible que dé bene cio el primer año o el segundo.

Importante

No piense tanto en vender mucho sino en obtener bene cios lo an-tes posible. El crecimiento de la empresa es importante pero adap-tándolo al tamaño del negocio y a las capacidades del emprendedor.

El modelo de negocio que mejor puede aplicar es aquel que le pro-porcione, no más crecimiento, sino el que más fácil y rápido le ge-nere bene cios.

Figura 1.15.

Los planes de negocio son casi siempre necesarios hacerlos, aunque haya que modi carlos en un futuro. e todas formas, si cree que su proyecto no necesita un plan de negocio, es importante que lo realice para:

- Conseguir nanciación. El plan de negocio es una herramienta va-liosa para las entidades nancieras estudiar su proyecto y para los inversores.

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- Ver con mayor claridad los puntos fuertes y débiles del proyecto. - Mejorar la idea inicial y establecer un modelo de negocio.- Dirigirle al objetivo propuesto.

Importante

Como dice Fernando Trías de Bes: Hacer planes sirve principalmen-te para detectar momentos en los ue ha r ue modi car el mo-delo de negocio por el cual se arranca. El modelo de negocio es el marco empresarial que acoge la idea (…).

Figura 1.16.

Antes de empe ar a redactar el documento del plan de negocio es im-portante darle forma a la idea que se tiene, por lo que las siguientes pregun-tas son muy relevantes que le ayudar a proyectar la idea en dicho plan de negocio, a saber:

- ¿Quiénes serán mis clientes?- ¿Quiénes serán mis proveedores?- ¿Es mi producto o servicio original, innovador?- ¿Cuál va ser el precio del producto o servicio?- ¿Cómo llegaré a los clientes?- ¿De qué recursos debo disponer para llegar a los clientes?- ¿Qué coste tendrá el producir el producto o servicio?

Nota

A pesar de la cantidad de información que necesita cualquier plan de negocio este debe ser: efectivo, estructurado, claro y breve.

Figura 1.17.

eber ser efectivo porque deber contener toda la información rele-vante sobre el proyecto.

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Emprendimiento

Ser estructurado porque est dividido en partes (como ser ver a continuación) cada una totalmente comprensibles.

Ser claro, para que pueda ser entendido por cualquier persona. Debe contener un lenguaje no demasiado retórico.

Breve, signi ca que no debe contener m s de treinta p ginas apro ima-damente, ya que muchas m s podrían cansar y menos podría no contener la información necesaria.

Los planes de negocios no son todos iguales pero tienen una estructura b -sica similar, de niéndose aquel como la herramienta de trabajo por el cual se desarrolla una idea de negocio que se pretende poner en marcha.

Esta herramienta es un documento que puede modi carse cuantas veces sea necesario, dependiendo de la realidad. No e iste un modelo cerrado pero si algunas características comunes a todas como:

Estructura de un plan de negocio

Datos de la empresa

Datos del proyecto

Personas promotora o promotor

Plan de producción y marketing

Organización

Plan de inversiones

Figura 1.18 Fuente: http://www.creatuempresa.org

4.1. Datos de la empresa

En este apartado se debe indicar datos como:

- Razón social. Nombre de la empresa si es sociedad o de la persona física, si es autónomo, que va a reali ar el plan de empresa.

- Forma jurídica. Aunque se tratar en tem s posteriores se tendr que indicar si es una Sociedad Limitada, empresario individual, etc.

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- Sector de la actividad. Se indicar a qué sector pertenecer la em-presa: servicios, agrario, etc.

- Capital. Aportación de los socios o de la persona, si es individual, para crear el patrimonio de la empresa, en moneda de curso legal de

4.2. Datos el proyecto

Aquí se tendr que e poner, de forma breve, en qué consiste el proyecto, normalmente son estos apartados:

- Breve explicación de la actividad a desarrollar. Se debe reali ar un resumen de los objetivos del proyecto, sus características y las ventajas con respecto a la competencia.

- Financiación. Habr que indicar si hay nanciación propia, es de-cir, patrimonio que ponen los propios socios y si se har alguna am-pliación futura. ambién se debe concretar la nanciación ajena, que consta de los préstamos, subvenciones u otros capitales prestados.

4.3. Personas promotoras o promotor

El promotor o promotores ser n la personas (también puede ser solo una) que se asocian para crear la empresa, bien sean socios trabajadores o capitalistas. Deber n contar su nombre y apellidos si tiene un puesto directi-vo, técnico, si trabaja o no, etc. su dedicación, es decir, si ser a tiempo parcial, completo, etc. y una breve referencia a su currículum.

4.4. Plan de producción y marketing

Se deber especi car qué productos o servicios se van a ofrecer a los clientes. Se tiene que indicar la palabra o palabras que indiquen con claridad el producto o servicio; una breve descripción del mismo donde se indique qué utilidad tendr ; y las ventajas que ofrece.

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Emprendimiento

En cuanto a la descripción del plan de producción hay que especi -car las siguientes partes:

- Descripción del proceso. Se indicar cómo se recepcionar n las materias primas, la elaboración del producto, su almacenaje, comer-ciali ación y distribución, en los casos de productos. Para los servicios habr que indicar de qué se componen los servicios, cómo se comer-ciali ar n.

- Establecimiento de controles de calidad. Se debe describir los procesos de control de calidad, de inventarios y los procedimientos de inspección que se llevar n a cabo, si son necesarios.

- La tecnología que se utilizará para producir los productos o servicios.

- Descripción de los proveedores con los que se piensa tra-bajar.

El plan de marketing también es necesario describirlo. En este hay que concretar lo siguiente:

- El precio de los productos o servicios. Hay que concretar si ser un precio por debajo de la competencia, de mercado o por encima.

- La política de ventas. Es decir, describir el equipo de ventas; los m rgenes o bene cios que se van a establecer; si se van a emplear promociones, las políticas de cobros, descuentos, etc.

- La publicidad que se dará a los productos o servicios.- Concretar los canales de distribución los productos o ser-

vicios.- Especi car los servicios post-venta. Servicios de atención al clien-

te una ve que este ha reali ado la compra del producto o servicio.

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4.5. Organización

En este apartado deber concretarse cómo estar organi ada la em-presa. Es interesante tener un organigrama de la misma y detallar las fun-ciones de cada miembro del equipo directivo. Se indicar la e periencia profesional y la especiali ación, así como las responsabilidades y tareas de cada miembro.

ambién hay que indicar si la empresa tendr trabajadores as contratados por cuenta ajena y colaboradores con una relación mercantil. En el primer caso es interesante especi car las categorías laborales que se quiere crear en un futuro, las tareas a desempeñar en cada categoría, cómo se contratar n; en de nitiva, se har mención a los ecursos Humanos futuros. Sobre este aspecto, se tratar en temas posteriores.

4.6. Plan de inversiones

En el plan de inversiones se debe detallar los elementos patrimo-niales tangibles como: locales (bien inmueble), ordenador (bien mueble), maquinaria (bien de equipo), etc. destinado para el desarrollo de la actividad económica.

ambién los elementos patrimoniales intangibles con que contar la empresa como: concesiones administrativas, propiedad industrial e intelec-tual, franquicias, carteras de clientes, p ginas web, dominios, etc.

tro apartado que se deber indicar dentro del plan de inversiones es la denominada inversión nanciera, que son activos que posee la empresa como: préstamos concedidos, depósitos, an as, etc.

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Emprendimiento

Nota

No todos los planes de negocio necesitan lo expuesto anteriormen-te. Dependerá de las características del proyecto. No es lo mismo un proyecto para crear una empresa como persona física, por ejem-plo, un carpintero; que un proyecto para una sociedad, como unos grandes almacenes.

En este enlace <http://www.creatuempresa.org/es-ES/PasoApaso/Paginas/planempresa.aspx> puede encontrar una he-rramienta muy útil para realizar un plan de negocio.

Figura 1.19.

Es interesante destacar que el punto m s complicado y crítico para ela-borar un plan de negocio es el cómo se de ne el mercado, es decir, de nir cu les ser n los potenciales clientes a los que se la van ofrecer los productos o servicios. Este es también un punto de gran interés para los inversores, sobre todo si que quiere captar la atención de entidades o personas que quieran invertir en el proyecto.

Para de nir el mercado se pueden utili ar herramientas de an lisis que pueden ayudar como:

- De nir las características del producto o servicio. Si conoce en profundidad las características del producto o servicio podr saber a qué mercado dirigirse, es decir, quienes ser n sus potenciales clientes.

- Segmentar el mercado. Es decir, se trata de dividir a los destinata-rios del producto o servicio por segmentos como: la edad, el nivel de ingreso, el se o, etc.

Una ve de nidas las dos anteriores cuestiones, es hora de reali ar un estudio de mercado que se suele encargar a una empresa especiali ada y como es lógico puede tener un coste elevado, pero es la forma m s e ca de poder conocer el mercado al que se quiere llegar.

E isten proyectos muy pequeños, con un solo promotor, que conoce muy bien el mercado en el que se quiere introducir, en estos casos no har falta un estudio de mercado. Piense por ejemplo, en un economista que ha estado

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trabajando durante algunos años en una consultora o asesoría y quiere em-prender un negocio de consultoría por su cuenta, posiblemente no le sea ne-cesario reali ar dicho estudio de mercado.

4.7. Viabilidad

Una ve que se tiene claro toda la información plasmada en el plan de negocio, es hora de comprobar su viabilidad, es decir, si dar los bene cios que se espera, o por el contrario ser una pérdida de tiempo.

Para comprobar la viabilidad es muy importante prevér cuánto se va vender, el precio de cada unidad, y los costes de producción.

Observe algunos factores a tener en cuenta:

- La inversión inicial. a se de nió en el plan de negocio y es de gran utilidad para el comien o de la actividad como locales, maquinaria; todos aquellos gastos que produ ca un rendimiento económico.

- Presupuesto de nanciación. Aquí tendr que de nir con qué di-nero se va adquirir ( nanciar) la inversión inicial. Puede ser a través de préstamos bancarios o no bancarios (inversores).

- Tesorería. Habr que reali ar una previsión de tesorería, es decir, prever los pagos a los proveedores y los cobros a los clientes. ener una tesorería saneada evitar problemas futuros de pago a proveedo-res, por ejemplo.

- Cuenta de pérdida y ganancias. A las ventas o ingresos previstos hay que restarle los gastos o pérdidas previstas. Hay un punto de equilibrio, que se denomina, cuando las ventas alcan an los gastos y comien an los bene cios. La fórmula es la siguiente:

- Balance provisional. Es una representación de la situación prevista en la empresa. Est compuesto por el activo, es decir, por los bienes y

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Emprendimiento

derechos de la empresa; y el pasivo, es decir, el conjunto de obligacio-nes y las deudas contraídas.

Recuerde

Aunque plani car el futuro de un proyecto de creación de empresa es complicado y no asegura su cumplimiento, no cabe duda que el plan de negocio o plan de empresa ayuda a realizar un análisis y re exión sobre la idea de negocio donde, además, se realiza por escrito para ser modi cado cuando sea necesario.

Figura 1.20.

ResumenEmpezó la unidad con el concepto de emprendedor y empresario, diferenciándolo para posteriormente entrar en el estudio del em-prendedor.

Se dijo que: Lo importante es la ejecución de la idea, pues la idea no tiene alma. El alma la aportas tú.

A la hora de emprender hay que distinguir tres fases bien diferen-ciadas: Decisión de emprender, desarrollar el proyecto, y crear la empresa.

Se expuso también qué errores son los que pueden llevar al fracaso a un emprendedor.

La unidad nalizaba con el plan de empresa o plan de negocio te-niendo presente que es una herramienta que sirve al emprendedor para analizar y orientarle en su proyecto de idea.

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Ejercicios de repaso y autoevaluación

1. Indique la diferencia principal entre emprendedor y empresario.

2. ¿Cu les son las tres fases que consta un proyecto emprendedor?

3. E ponga, sin desarrollar, los errores que pueden llevar al fracaso a cual-quier emprendedor.

. Para emprender, adem s del motivo, hay un elemento muy importante ¿Cu l es?

5. Aunque no sea necesario reali ar un plan de negocio o plan de empresa. ¿Para qué situaciones es importante reali arlo?

. E ponga la estructura de un plan de negocio.

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CORR ISBN creacion de empresas · 2016-08-25 · 9 I. Emprendimiento 1. Introducción En el presente capítulo se introduce al lector en el inicio del emprendi- miento e[poniendo