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L’esternalizzazione virtuosa e le opportunità di sviluppo per il Paese

Agenda

Introduzione

Una prospettiva “macro”

Una prospettiva “micro”

L’impatto e le potenzialità di sviluppo

Che prospettive per il futuro?

3Copyright © 2008 Accenture All Rights Reserved.

Una ricerca/indagine ad “imbuto” …

• Esiste un gap di produttività del lavoro tra Unione Europea e Stati Uniti che si è sviluppato nell’ultimo decennio. Questo gap ritarda il recupero di competitività e la generazione di opportunità e ricchezza.

• Esiste un gap di produttività del lavoro tra Italia ed Unione Europea che si è sviluppata nell’ultimo decennio. Questo gap ritarda il recupero di competitività e la generazione di opportunità e ricchezza.

• La responsabilità di questo gap è individuata da un ritardo nella c.d. economia della conoscenza. A livello settoriale il ritardo più significativo è nella produttività del settore dei servizi (90% del differenziale è dovuto al peggiore andamento del settore dei servizi) ed in particolare di quelli per le imprese.

• Ma cosa sono questi servizi alle imprese? Cosa li caratterizza? Quali motivazioni e quali freni spingono le imprese a domandarli o a ritardarne l’acquisizione? Basta chiedere!

• Risultati affascinanti o scontati? Comunque sia, che reclamano un’elaborazione di policy nuova e attenta ai diversi stakeholders.


Una prospettiva “macro”


Sorpresa o … scoperta dell’acqua calda?

Prima di tutto, una domanda … Quanto “pesano” i servizi?Peso dei settori economici sull'economia nazionale

(valore aggiunto, 2005)

0%

25%

50%

75%

100%

PA e Servizi sociali 23,6% 25,8% 21,0% 22,8% 20,9% 25,5% 25,6%

Agricoltura 0,9% 2,3% 2,2% 0,9% 3,3% 1,1% 1,8%

Industria 23,5% 20,7% 26,6% 29,0% 29,3% 27,7% 24,0%

Servizi 52,0% 51,2% 50,2% 47,3% 46,6% 45,7% 48,7%

UK Francia Italia Germania Spagna Svezia USA


La terziarizzazione, i servizi alle imprese ed i servizi IT: un trend crescente di lungo periodo

1975

Servizi35,8% Altri servizi

86,6%

SISIT13,4%

PA20,3%

Industria39,6%

Agricoltura4,3%

1985

Industria36,1%

PA21,2%

SISIT14,8%

Altri servizi85,2%

Servizi39,4%

Agricoltura3,3%

1995

Industria29,9%

PA22,3%

SISIT17,6%

Altri servizi82,4%

Servizi45,2%

Agricoltura2,6%

2005

Agricoltura1,7%

Industria25,7%

PA23,2%

SISIT21,3%

Altri servizi78,7%

Servizi49,5%

Nota: SISIT = Servizi alle imprese e Servizi IT


• Cosa succede … in Spagna, Svezia, Russia, Francia, Germania, Italia ed … USA?• In Italia questo settore è meno sviluppato e dinamico … con la conseguenza di una perdita di opportunità di sviluppo

dell’economia e dell’occupazione (qualificata)

Ma l’Italia arranca proprio lì dove gli altri scattano ….


“Negli Stati Uniti la crescita della produttività è trainata per il 40% dai servizi finanziari e alle imprese, servizi che in Europa contribuiscono all’andamento della produttività per il solo 10%.”van Ark, O’Mahony e Timmer (2008), Journal of Economic Perspectives

I dati della ricerca sono in linea con la “letteratura” ….


Tre esempi di fallimenti del modello competitivo basato su export e/o sviluppo dei servizi:

• I servizi all’istruzione da parte delle università italiane agli studenti stranieri.

• I servizi di consulenza alla PA italiana sono frammentati e dunque oggetto di blocco da parte della Corte dei Conti.

• I servizi di consulenza alle Pubbliche Amministrazioni dei Paesi emergenti da parte delle imprese italiane.

Un terziario poco competitivo? Alcune storie da approfondire (ma non oggi)


I servizi alle imprese spesso sono esternalizzazioni.

Perché le aziende italiane non esternalizzano?

Un ritardo strutturale strategico: il BPO e l’ITO …

Incidenza su PIL del BPO/ITO(2007)

1,25%

0,33%

0,41%

0,53%

0,58%

0,78%

1,64%

0,0% 0,4% 0,8% 1,2% 1,6% 2,0%

USA

Italia

Spagna

Francia

Germania

Svezia

UK


... che non si accinge a svanire, anzi: da possibile volano a palla al piede della nostra competitività

Tasso di crescita annuo del BPO ed ITO

I paesi che hanno un BPO/ITO più sviluppato crescono di più

(2005-2007)

8,5% 8,3%7,9% 7,7%

6,9%

5,1%6,0%

0%

3%

6%

9%

12%

UK Svezia Francia Spagna Germania Italia USA



L’esternalizzazione dei processi gestionali nella grande impresa in Italia




a. La fotografia


L’esternalizzazione rappresenta l’affidamento ad operatori esterni specializzati di attività in precedenza svolte internamente dall’impresa

•Esternalizzazione della gestione della relazione con il cliente

•Esternalizzazione della gestione del personale

•Esternalizzazione della gestione amministrativa-finanziaria

•Esternalizzazione della gestione degli approvvigionamenti

•Esternalizzazione della gestione del sistema informativo

L’esternalizzazione dei processi gestionali


•Esternalizzazione della gestione della relazione con il clientesu attività quali il supporto delle iniziative di marketing e di campagne vendita, la gestione degli ordini di vendita o l’assistenza post-vendita di tipo tecnico.

•Esternalizzazione della gestione del personalesu attività quali l’elaborazione di paghe e contributi, la rilevazione delle presenze, la gestione delle spese viaggio o il supporto alla selezione e all’inserimento in azienda dei nuovi assunti.

•Esternalizzazione della gestione amministrativa-finanziariasu attività quali la contabilità generale, la contabilità clienti-fornitori, il bilancio consolidato o il reporting di controllo.

•Esternalizzazione della gestione degli approvvigionamentisu attività quali la gestione del sourcing, la gestione degli ordini di acquisto o il monitoraggio delle performance del fornitore.

•Esternalizzazione della gestione del sistema informativo su attività quali la manutenzione correttiva-migliorativa degli applicativi informatici, il desktop management o la gestione del centro di calcolo e le relative problematiche di sicurezza.

L’esternalizzazione dei processi gestionali


Il profilo delle grandi imprese rispondenti

Dati relativi a 125 grandi imprese

Management

43%

55%

2%

Top manager

Direttore di funzione

Non risponde

Fatturato

39%

31%

30%

> 2 mld tra 500 mln e 2 mld

tra 50 e 500 mln

Settori economici

Attività manifatturiere Attività finanziarie

Trasporti Commercio

Energia Servizi

34%

16%11%

7%

6%

6%

18%

2%

Altro Non risponde


Ampiezza e profondità dell’esternalizzazione nella grande impresa

Un’esternalizzazione ampia ma poco profonda… un limite per riuscire a coglierne le valenze più innovative

ProfonditàAmpiezza

13%

36%

20%

17%

14%

1 processo2 processi3 processi4 processi5 processi

58%23%

14%

5%

Poco Abbastanza Molto Tutto


La gestione dei sistemi informativi è il processo maggiormente esternalizzato …

Totaleprocessi

Sistemainformativo

Personale Amministraz.Finanza

Relazionecliente

Approvvig.

Non è esternalizzato 43% 15% 27% 53% 57% 65%

E’ esternalizzato 57% 85% 73% 47% 43% 35%

Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Nei processi esternalizzati:

58% 49% 56% 65% 65% 68%Poco (inferiore al 30%)

23% 20% 29% 25% 21% 20%Abbastanza (dal 30 al 70%

14% 23% 11% 8% 9% 6%Molto (oltre il 70%)

5% 8% 4% 2% 5% 6%Tutto

100% 100% 100% 100% 100% 100%Totale esternalizzato

come frequenza e profondità media… è il fattore trainante nelle scelte di esternalizzazione!


… e continuerà ad esserlo! (previsioni)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Totale Sistemainformativo

Personale Amministraz.Finanza

Relazionecliente

Approvvig.

Internalizzeranno (solo o anche) Manterranno l’assetto attuale Esternalizzeranno (solo o anche)

Oltre il 20% delle imprese rispondenti conta di esternalizzare… ed ancora soprattutto nella gestione del sistema informativo


Le imprese a controllo estero esternalizzano più delle imprese italiane

0%

20%

40%

60%

80%

Totale Impreseestere

Imprese italianePrivate

Non hanno esternalizzato alcun processoHanno esternalizzato anche captiveHanno esternalizzato solo verso il mercato

Imprese italianePubbliche

Un problema di cultura nazionale?


La percentuale di imprese che prevedono di effettuare scelte di nuova/ulteriore esternalizzazione cresce progressivamente al crescere del livello attuale di esternalizzazione:

– è dell’11% nel caso delle imprese che non hanno mai esternalizzato;

– sale al 60% nel caso delle imprese che hanno già esternalizzato.

Questo trend indica chiaramente come nei confronti dell’esternalizzazione si registri una diffidenza iniziale – una situazione di blocco – con un’accelerazione nelle scelte di esternalizzazione tanto più marcata quanto maggiore è l’esperienza che le imprese hanno acquisito, come tra Paesi.

MOTIVAZIONI E FRENI?

Non solo … Un problema di esperienza!




b. Motivazioni e freni


Le motivazioni all’esternalizzazione nella grande impresa

C Riduzione dei costi operativi 68%

F Aumento della flessibilità del servizio 62%

C Variabilizzazione di un costo fisso 58%

C Focalizzazione sul core business 54%

T Miglioramento della qualità del servizio 48%

T Accesso a nuove competenze/tecnologie 45%

F Gestione dei picchi di lavoro 44%

T Rapidità nell'introduzione di nuovi servizi 40%

C Riduzione degli investimenti 30%

Le motivazioni all’esternalizzazione sono state accorpate, con un’analisi fattoriale, in tre grandi macro fattori:

COSTI FLESSIBILITA’ TRASFORMAZIONE


I freni all’esternalizzazione nella grande impresa

I freni all’esternalizzazione sono state accorpati, con un’analisi fattoriale, in tre grandi macro fattori:

RISCHI A LUNGO OPERATIVITA’ RELAZIONI

Ri Rischio di perdita del controllo dei processi esternalizzati 53%

Ri Rischio di perdita delle competenze chiave 52%

Op Limitatezza dei vantaggi di costo ottenibili 42%

Re Reazioni (effettive o attese) delle controparti sindacali 39%

Re Difficile riqualificazione e ricollocazione interna del personale 38%

Re Rigidità della normativa sul mercato del lavoro 36%

Op Carenza di standardizzazione dei processi gestionali interni 31%

Op Difficoltà a trovare un partner adeguato per l'esternalizzazione 30%

Op Complessità dei contratti di esternalizzazione 23%

Re Reazioni (effettive o attese) del mondo istituzionale o politico 22%

Op Mancanza di professionalità interne per gestire l'esternalizzazione. 19%


Un confronto con le scelte delle piccole-medie imprese e della PA

Le piccole-medie imprese rispondenti (22) evidenziano motivazioni incentrate su:

- focalizzazione sul core business- aumento della flessibilità del servizio- gestione dei picchi di lavoro

riflettendo le scelte di posizionamento tipiche delle PMI e una difficoltà a raggiungere la massa critica nei processi gestionali.

Le amministrazioni pubbliche rispondenti (24) evidenziano come motivazioni un misto di:

- opportunismo- innovazione

in cui si ritrovano un “aggiramento” dei vincoli all’assunzione di nuovo personale e, al tempo stesso, le potenzialità innovative dell’e-government.


Spiccano 2 gruppi …

• Gli indifferenti, che non esternalizzano i processi gestionali per mancanza di motivazioni più che per la presenza di freni…

• Gli innovatori, che esternalizzano i processi gestionali guardando ai potenziali contributi dell’esternalizzazione su qualità/novità del servizio e adozione di nuove competenze/tecnologie.


Motivazioni all’esternalizzazione Freni all’esternalizzazione

1 Accesso a nuove competenze/tecnologie

Complessità dei contratti diesternalizzazione

-43% -23%

2 Riduzione dei costi operativi Rigidità della normativa sulmercato del lavoro

-37% -21%

3 Rapidità nell’introduzione dinuovi servizi

Limitatezza dei vantaggi di costoottenibili

-37% -12%

4 Miglioramento della qualitàdel servizio

Difficile riqualificazione e ricollocaz. interna del personale

-33% -12%

Reazioni (effettive o attese) delle controparti sindacali

-12%

Imprese indifferenti:differenziali su motivazioni e freni

Le minori motivazioni sulle potenzialità di trasformazione e sulla riduzione dei costi operativi

prevalgono sui … minori freni!


Motivazioni all’esternalizzazione Freni all’esternalizzazione

1 Miglioramento della qualità del servizio

Rischio di perdita delle competenze chiave

+39% +9%

2 Rapidità nell’introduzione di nuovi servizi

Carenza di standardizzazione dei processi gestionali interni

+39% +5%

3 Accesso a nuove competenze/ tecnologie

Rigidità della normativa sul mercato del lavoro

+38% +3%

4 Aumento della flessibilità del servizio

Difficoltà a trovare un partner adeguato per l’esternalizzazione

+14% +3%

Imprese innovative:differenziali su motivazioni e freni

Maggiori motivazioni sugli aspetti di trasformazione… con una grande attenzione alla gestione delle competenze chiave e

alla scelta del processo e del partner!


Esternalizzazione: impatto e potenzialità di sviluppo


L’impatto dell’esternalizzazione sulla competitività dell’impresa: dalle motivazioni agli esiti

Oltre il 70% delle imprese che hanno esternalizzato dichiara un impatto positivo o molto positivo

sulla propria competitività

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Molto positivo Positivo Non rilevante Negativo Molto negativo


0%

20%

40%

60%

80%

Flessibilità delmercato del

lavoro

Livello dioccupazione

Qualità deiservizipubblici

Qualità deiserviziprivati

Sviluppo diprofessionalità

avanzate

Capacità di innovazione

tecnico-organiz.

Competitivitàtessuto

produttivo

Positivo/Molto positivo Non rilevante Negativo/Molto negativo

L’impatto dell’esternalizzazione sulla competitività del Sistema Italia

L’impatto dell’esternalizzazione viene valutato positivamente rispetto al Sistema Italia

soprattutto sulla competitività, un po’ meno sull’occupazione


Il rapporto impresa-sindacato

Rispetto al livello di occupazione un confronto costruttivo tra le parti sociali

si può efficacemente basare sulla valorizzazione degli aspetti più innovativi dell’esternalizzazione

… aspetti in grado di ridurre le barriere alla terziarizzazione efavorire situazioni win-win:

la cosiddetta esternalizzazione virtuosa

Due condizioni necessarie affinché l’esternalizzazione sia virtuosa:

- migliorare la competitività delle imprese e l’efficienza della PA, innovando nei processi organizzativi e gli strumenti IT utilizzati

e al tempo stesso:- aumentare l’occupazione sostenibile, innalzando la produttività e la qualificazione professionale dei lavoratori.


L’impresa o l’Amministrazione che esternalizza il processo:• Ha una strategia di lungo periodo basata sull’innovazione• Ha una chiara visione strategica delle sue competenze nel fare il “make or buy”• Acquista eccellenza e non pura riduzione dei costi con bassa qualità del servizio

L’impresa che gestisce il processo esternalizzato:• Ha una forte capacità innovativa, con elevate competenze e professionalità• Ha le risorse per necessarie per lo sviluppo (know how, investimenti, tecnologie)• Ha una politica di coinvolgimento attivo degli stakeholder

L’esternalizzazione virtuosa … e le sue 4 pietre angolari

Il policy maker• Ha una chiara politica per i settori del terziario avanzato• Interviene sulla regolamentazione del mercato del lavoro in una logica di flessicurezza• Spinge la PA ad esternalizzare i processi gestionali in chiave innovativa

I sindacati-lavoratori :• Partecipano ad una strategia sostenibile e di medio periodo • Si fanno parte attiva nei processi di qualificazione e riqualificazione professionale• Stimolano l’adozione di comportamenti virtuosi nelle operazioni di esternalizzazione


Che prospettive per il futuro?


Terziario avanzato e esternalizzazione virtuosa

• Nel terziario avanzato esistono aree ad elevato contenuto di innovazione basate sulla tecnologia IT che possono contribuire allo sviluppo economico del nostro paese (come è per molti altri paesi dell’UE).

• All’interno del terziario avanzato sta assumendo una crescente importanza l’esternalizzazione dei processi gestionali basata sulle tecnologie IT

• L’esternalizzazione dei processi gestionali, quando è esternalizzazione virtuosa, può migliorare la competitività dell’impresa e, al tempo stesso, garantire la sostenibilità dell’occupazione.


• Industria 2015 (http://www.industria2015.ipi.it/):– La “semantica inferiore” dei servizi – “Un concetto di industria esteso alle nuove filiere produttive che integrano manifattura, servizi avanzati e nuove tecnologie”?

• Approccio della mano visibile i Progetti di Innovazione Industriale (PII): – Efficienza Energetica; – Mobilità Sostenibile; – Nuove Tecnologie per la Vita; – Nuove Tecnologie per il Made in Italy; – Tecnologie Innovative per i Beni Culturali. Perché mai?

• Approccio orizzontale, non verticale! Finanziare, massicciamente, il settore dei servizi innovativi, in particolare per le piccole, con alto contenuto di innovazione. DM su Regime di aiuto Ricerca Sviluppo e Innovazione OK ma quanti fondi?

• L’ultimo tassello: servizi e sindacato: che ruolo? La flessicurezza.

Soluzione? “Servizi 2015”, una nuova politica

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