Embed Size (px)
DESCRIPTION
Verslag van een rondetafelsessie op het Controlling Congres 2013 van Alex van Groningen waarbij het talentenprogramma in de Finance & Risk functie van Achmea Zorg & Gezondheid en Syntrus Achmea centraal staat. Eerder verschenen op controlling.nl Mail voor meer informatie over transitieprogramma's in de financiele functie naar [email protected]
Citation preview
Alexander Berkhoff
E-mail: [email protected]
Telefoon: + 31 (0)6 53 40 74 58
Best in class finance; it’s aBout people stupid!RoundtaBleJAARCONGRES CONTROLLING 18 APRIL 2013
finext controlPark de Werve 1, 2274 ES VoorburgPostbus 81, 2270 AB VoorburgTel: +31 (0)70 300 3000Fax: +31 (0)70 300 3003www.finextcontrol.nl
IT’S ABOuT PEOPLE STuPId!dewerkers zelf. Klein begonnen met 20 medewerkers die
zelf enthousiast werden en collega’s erbij trokken. Eerst
binnen de eigen divisie en vervolgens werd Syntrus
Achmea ook met het virus geïnfecteerd. ‘Zorg ook dat je
eerlijk en authentiek bent in je eigen communicatie, houd
het dicht bij jezelf’, geeft Hendriks aan. Alle medewerkers
bij ons weten dat er een fte reductie aan zit te komen, maar
door hierover eerlijk te communiceren is dit geen belem-
mering voor de mensen maar een gegeven. Organiseren
op basis van talenten is geen trucje, maar een cultuur die
je permanent moet onderhouden. ‘Sleutelwoorden zijn
dialoog, klein houden en doen’, vertelt Berkhoff.
VAN EEN IJSBERG ZIT 70% ONdER WATERJohn Bijl bedankt de deelnemers voor de open dialoog.
Hij sluit de rondetafelsessie af met een mooie vergelij-
king. Als we denken aan een ijsberg, dan weten we dat
70% van de ijsberg onder water is. Als het gaat over
de beoordeling van medewerkers binnen organisaties
wordt er veelal gekeken naar de output die zichtbaar is.
Van deze mensen zit de kern ook ‘onder water’. Sturen
op deze onzichtbare zaken heeft vaak meer impact, dat
zijn juist de zaken waar mensen en organisaties energie
van krijgen.
FIGuuR: ONdER- EN BOVENSTROOm IN BEST IN CLASS FINANCE
INFORmATIEVerder praten over Best in Class in finance?
Neem dan contact op met Alexander Berkhoff.
Denken Voelen Vinden
Bovenstroom
Onderstroom
Stru
ctuu
r Processen Mensen System
en
Struc
tureren Standaardiseren
Elim
ineren Automatiseren
Vakmanschap Verbinden Vertr
ouwen
Benchmarken Best practices
Projectmatig verbeteren
Talent ontwikkeling
Persoonlijk leiderschap
Academies & learning tracks
IT’S ABOuT PEOPLE STuPId!
Hans Hendriks, financieel directeur van Achmea divisie
Zorg & Gezondheid, legt mede namens Peter Jaspers,
financieel directeur van Syntrus Achmea (die helaas
verhinderd was) uit hoe zij de ontwikkeling van me-
dewerkers op hun talenten hebben ingericht en
welke rol dit vervult in hun Finance & Risk afdelingen.
ONdERSTROOm - BOVENSTROOmHendriks schetst hoe hij leiding heeft gegeven aan het
fusieprogramma van Achmea Zorg en Agis binnen de
finance functie. Hierin onderkent hij een boven- en een
onderstroom. In de bovenstroom is de stip op de hori-
zon, welke samen met de medewerkers is vastgesteld,
van cruciaal belang geweest. de meeste effort heeft hij
echter gestoken in de onderstroom: uiteindelijk gaat het
erom dat je met medewerkers aan de slag gaat op basis
van hetgeen zij energie krijgen. Hierbij staat talentma-
nagement via een door medewerkers zelf ontwikkeld
rollenmodel centraal. ‘Hoe verhoudt dit zich tot functie-
profielen? ’, was een van de eerste vragen die hierop
werd gesteld in de roundtable. door de deelnemers
werd vervolgens gezamenlijk geconstateerd dat de
ontwikkeling van medewerkers en de beoordeling van
hen uit elkaar moet worden getrokken. Het rollenmodel
is daarbij met name bedoeld om medewerkers in hun
kracht te zetten en hen daarop te ontwikkelen. dit moet
echter los worden gezien van het functiehuis met het
daaraan gekoppelde salarishuis. Alexander Berkhoff
van Finext gaf daarbij als voorbeeld een vijfenveertig
jarige controller die de functie junior controller had. dat
klopt natuurlijk niet. deze man bleek zijn talenten juist te
hebben in transaction based rollen. Omdat het functie-
huis gekoppeld is aan het salarishuis was hij ‘ junior’ en
bleek hij ook geen groeimogelijkheden meer te hebben.
Een miskenning van talenten volgens een van de deel-
nemers. Een andere deelnemer: ‘mooi dat die man door
het talentprogramma weer een nieuw perspectief heeft
gekregen om zichzelf te ontwikkelen.’
LIEVER TALENTEN ONTWIKKELEN dAN COmPETENTIESmaar welke talenten heb je dan nodig? Berkhoff geeft
een voorbeeld van een afdeling die zelf aan de slag ging
met het bepalen van de benodigde talenten. Eerst inven-
tariseerden zij welke talenten er in het team aanwezig
waren. daarna onderzochten zij met elkaar welke ta-
lenten er, binnen het ambitieniveau, voor de desbetref-
fende activiteiten en processen nodig zijn. Op basis van
de GAP analyse zijn ze met elkaar het gesprek aange-
gaan hoe dit te overbruggen. dit is door medewerkers
zelf opgepakt en uitgevoerd zonder tussenkomst van
een manager.
Tien deelnemers die elkaar niet kennen van bedrijven zoals Shell, Tomtom, Exact, Nuon Vattenfall, Tempo-Team en ABB gaan met elkaar de dialoog aan over talentmanagement voor financials. de aanwezigen hebben functies als financieel directeur, concerncontroller, divisiecontroller en manager business control. de finance talentprogramma’s bij Achmea Zorg & Gezondheid en Syntrus Achmea staan centraal.
de vraag ‘Is talentmanagement niet te soft, het werk
moet toch ook gebeuren?’ kreeg direct als tegenreactie:
‘Talentmanagement is niet lief.’ Ook bij talentmanage-
ment maak je afspraken over hetgeen je van elkaar mag
verwachten. We dagen de mensen daarbij ook uit om niet
hun comfortzone op te zoeken, maar hun talent, vertelt
Berkhoff. En wat merkt de (interne) klant hier dan van?
Hendriks illustreert zijn antwoord met een voorbeeld
waarbij hij talentmanagement aan concrete doelstellin-
gen in de bovenstroom heeft verbonden: ‘Op basis van
een activiteitenmeting is bij ons vastgesteld dat maar
5% van de tijd van business controllers wordt besteed
aan zogenaamde toegevoegde waarde activiteiten. uit
een benchmark die door Finext werd opgesteld, bleek
echter dat bij ‘best in class’ organisaties 20% van de tijd
van business control wordt besteed aan toegevoegde
waarde activiteiten.’ door mensen op hun talenten in te
zetten en aan te spreken wil Hendriks deze doelstelling
op een positieve wijze behalen.
Eén van de deelnemers geeft aan, dat in haar bedrijf wel
wordt gezegd dat talentmanagement wordt toegepast,
maar dat als je doorvraagt hier eigenlijk sprake is van
competentiemanagement dat vermomd is als talent-
management. Vermoed wordt dat dit is omdat talent-
management beter klinkt. Talentmanagement vergt echter
een heel andere mindset van het management, waarbij
controle wordt losgelaten en medewerkers vertrouwen
wordt gegund. de focus ligt dan op hetgeen de mede-
werker goed in is in plaats van hetgeen de medewerker
niet goed in is. Aansluitend hierop wordt gezegd dat zo’n
positieve, mensgerichte benadering in de Financial Ac-
counting omgeving best lastig is. Hier moeten tenslotte
concrete taken worden uitgevoerd en moet productie
worden gedraaid. Wel wordt geconcludeerd dat door
nieuwe medewerkers op de juiste talenten te selecteren,
talentmanagement wel degelijk kan leiden tot betere re-
sultaten. Zo heb je in een transaction based omgeving
ook wel degelijk behoefte aan mensen met een talent
voor veranderen of verbinden.
TALENTONTWIKKELING EN FTE REduCTIE GAAN NIET SAmENdoor de deelnemers werd gesteld, dat er geen directe
koppeling van talentontwikkeling met een fte-reductie
moet zijn. Talentontwikkeling is volgens de deelnemers
van de medewerkers zelf. Zo geven medewerkers zelf
bij Hendriks aan dat zij van plek binnen de finance kolom
willen verschuiven om hun talent beter tot hun recht te
laten komen.
de herinrichting van de Business School of Finance
waarbij leren en werken dichter bij elkaar is gebracht,
werd daarbij door de deelnemers met instemming
ontvangen. minder klassikale kennisoverdracht en
meer stimuleren van het leren van vaardigheden op de
werkplek is veel effectiever. Zeker als dit laatste wordt
gecombineerd met reflectiemomenten zoals intervisie
en een finance café.
OLIEVLEKmaar hoe breng je nou verandering? Hoe kijkt de lijn naar
deze aanpak? Ga uit van je eigen kracht en begin ergens
waar je invloed hebt, werd gesteld. Het succes van dit
traject is dat het van onder opborrelde, vanuit de me-
‘ HET GAAT EROm dAT HET VAN ONdERAF
OPBORRELT’
‘ PROBEER NIET dE WERELd TE VERANdEREN,
mAAR GA GEWOON mET ELKAAR dE ALLE-
dAAGSE dINGEN OP EEN LEuKE mANIER dOEN’
‘ BIJ ONS IS COmPETENTIEmANAGEmENT
VERmOmd ALS TALENTmANAGEmENT’
IT’S ABOuT PEOPLE STuPId!
Hans Hendriks, financieel directeur van Achmea divisie
Zorg & Gezondheid, legt mede namens Peter Jaspers,
financieel directeur van Syntrus Achmea (die helaas
verhinderd was) uit hoe zij de ontwikkeling van me-
dewerkers op hun talenten hebben ingericht en
welke rol dit vervult in hun Finance & Risk afdelingen.
ONdERSTROOm - BOVENSTROOmHendriks schetst hoe hij leiding heeft gegeven aan het
fusieprogramma van Achmea Zorg en Agis binnen de
finance functie. Hierin onderkent hij een boven- en een
onderstroom. In de bovenstroom is de stip op de hori-
zon, welke samen met de medewerkers is vastgesteld,
van cruciaal belang geweest. de meeste effort heeft hij
echter gestoken in de onderstroom: uiteindelijk gaat het
erom dat je met medewerkers aan de slag gaat op basis
van hetgeen zij energie krijgen. Hierbij staat talentma-
nagement via een door medewerkers zelf ontwikkeld
rollenmodel centraal. ‘Hoe verhoudt dit zich tot functie-
profielen? ’, was een van de eerste vragen die hierop
werd gesteld in de roundtable. door de deelnemers
werd vervolgens gezamenlijk geconstateerd dat de
ontwikkeling van medewerkers en de beoordeling van
hen uit elkaar moet worden getrokken. Het rollenmodel
is daarbij met name bedoeld om medewerkers in hun
kracht te zetten en hen daarop te ontwikkelen. dit moet
echter los worden gezien van het functiehuis met het
daaraan gekoppelde salarishuis. Alexander Berkhoff
van Finext gaf daarbij als voorbeeld een vijfenveertig
jarige controller die de functie junior controller had. dat
klopt natuurlijk niet. deze man bleek zijn talenten juist te
hebben in transaction based rollen. Omdat het functie-
huis gekoppeld is aan het salarishuis was hij ‘ junior’ en
bleek hij ook geen groeimogelijkheden meer te hebben.
Een miskenning van talenten volgens een van de deel-
nemers. Een andere deelnemer: ‘mooi dat die man door
het talentprogramma weer een nieuw perspectief heeft
gekregen om zichzelf te ontwikkelen.’
LIEVER TALENTEN ONTWIKKELEN dAN COmPETENTIESmaar welke talenten heb je dan nodig? Berkhoff geeft
een voorbeeld van een afdeling die zelf aan de slag ging
met het bepalen van de benodigde talenten. Eerst inven-
tariseerden zij welke talenten er in het team aanwezig
waren. daarna onderzochten zij met elkaar welke ta-
lenten er, binnen het ambitieniveau, voor de desbetref-
fende activiteiten en processen nodig zijn. Op basis van
de GAP analyse zijn ze met elkaar het gesprek aange-
gaan hoe dit te overbruggen. dit is door medewerkers
zelf opgepakt en uitgevoerd zonder tussenkomst van
een manager.
Tien deelnemers die elkaar niet kennen van bedrijven zoals Shell, Tomtom, Exact, Nuon Vattenfall, Tempo-Team en ABB gaan met elkaar de dialoog aan over talentmanagement voor financials. de aanwezigen hebben functies als financieel directeur, concerncontroller, divisiecontroller en manager business control. de finance talentprogramma’s bij Achmea Zorg & Gezondheid en Syntrus Achmea staan centraal.
de vraag ‘Is talentmanagement niet te soft, het werk
moet toch ook gebeuren?’ kreeg direct als tegenreactie:
‘Talentmanagement is niet lief.’ Ook bij talentmanage-
ment maak je afspraken over hetgeen je van elkaar mag
verwachten. We dagen de mensen daarbij ook uit om niet
hun comfortzone op te zoeken, maar hun talent, vertelt
Berkhoff. En wat merkt de (interne) klant hier dan van?
Hendriks illustreert zijn antwoord met een voorbeeld
waarbij hij talentmanagement aan concrete doelstellin-
gen in de bovenstroom heeft verbonden: ‘Op basis van
een activiteitenmeting is bij ons vastgesteld dat maar
5% van de tijd van business controllers wordt besteed
aan zogenaamde toegevoegde waarde activiteiten. uit
een benchmark die door Finext werd opgesteld, bleek
echter dat bij ‘best in class’ organisaties 20% van de tijd
van business control wordt besteed aan toegevoegde
waarde activiteiten.’ door mensen op hun talenten in te
zetten en aan te spreken wil Hendriks deze doelstelling
op een positieve wijze behalen.
Eén van de deelnemers geeft aan, dat in haar bedrijf wel
wordt gezegd dat talentmanagement wordt toegepast,
maar dat als je doorvraagt hier eigenlijk sprake is van
competentiemanagement dat vermomd is als talent-
management. Vermoed wordt dat dit is omdat talent-
management beter klinkt. Talentmanagement vergt echter
een heel andere mindset van het management, waarbij
controle wordt losgelaten en medewerkers vertrouwen
wordt gegund. de focus ligt dan op hetgeen de mede-
werker goed in is in plaats van hetgeen de medewerker
niet goed in is. Aansluitend hierop wordt gezegd dat zo’n
positieve, mensgerichte benadering in de Financial Ac-
counting omgeving best lastig is. Hier moeten tenslotte
concrete taken worden uitgevoerd en moet productie
worden gedraaid. Wel wordt geconcludeerd dat door
nieuwe medewerkers op de juiste talenten te selecteren,
talentmanagement wel degelijk kan leiden tot betere re-
sultaten. Zo heb je in een transaction based omgeving
ook wel degelijk behoefte aan mensen met een talent
voor veranderen of verbinden.
TALENTONTWIKKELING EN FTE REduCTIE GAAN NIET SAmENdoor de deelnemers werd gesteld, dat er geen directe
koppeling van talentontwikkeling met een fte-reductie
moet zijn. Talentontwikkeling is volgens de deelnemers
van de medewerkers zelf. Zo geven medewerkers zelf
bij Hendriks aan dat zij van plek binnen de finance kolom
willen verschuiven om hun talent beter tot hun recht te
laten komen.
de herinrichting van de Business School of Finance
waarbij leren en werken dichter bij elkaar is gebracht,
werd daarbij door de deelnemers met instemming
ontvangen. minder klassikale kennisoverdracht en
meer stimuleren van het leren van vaardigheden op de
werkplek is veel effectiever. Zeker als dit laatste wordt
gecombineerd met reflectiemomenten zoals intervisie
en een finance café.
OLIEVLEKmaar hoe breng je nou verandering? Hoe kijkt de lijn naar
deze aanpak? Ga uit van je eigen kracht en begin ergens
waar je invloed hebt, werd gesteld. Het succes van dit
traject is dat het van onder opborrelde, vanuit de me-
‘ HET GAAT EROm dAT HET VAN ONdERAF
OPBORRELT’
‘ PROBEER NIET dE WERELd TE VERANdEREN,
mAAR GA GEWOON mET ELKAAR dE ALLE-
dAAGSE dINGEN OP EEN LEuKE mANIER dOEN’
‘ BIJ ONS IS COmPETENTIEmANAGEmENT
VERmOmd ALS TALENTmANAGEmENT’
Alexander Berkhoff
E-mail: [email protected]
Telefoon: + 31 (0)6 53 40 74 58
Best in class finance; it’s aBout people stupid!RoundtaBleJAARCONGRES CONTROLLING 18 APRIL 2013
finext controlPark de Werve 1, 2274 ES VoorburgPostbus 81, 2270 AB VoorburgTel: +31 (0)70 300 3000Fax: +31 (0)70 300 3003www.finextcontrol.nl
IT’S ABOuT PEOPLE STuPId!dewerkers zelf. Klein begonnen met 20 medewerkers die
zelf enthousiast werden en collega’s erbij trokken. Eerst
binnen de eigen divisie en vervolgens werd Syntrus
Achmea ook met het virus geïnfecteerd. ‘Zorg ook dat je
eerlijk en authentiek bent in je eigen communicatie, houd
het dicht bij jezelf’, geeft Hendriks aan. Alle medewerkers
bij ons weten dat er een fte reductie aan zit te komen, maar
door hierover eerlijk te communiceren is dit geen belem-
mering voor de mensen maar een gegeven. Organiseren
op basis van talenten is geen trucje, maar een cultuur die
je permanent moet onderhouden. ‘Sleutelwoorden zijn
dialoog, klein houden en doen’, vertelt Berkhoff.
VAN EEN IJSBERG ZIT 70% ONdER WATERJohn Bijl bedankt de deelnemers voor de open dialoog.
Hij sluit de rondetafelsessie af met een mooie vergelij-
king. Als we denken aan een ijsberg, dan weten we dat
70% van de ijsberg onder water is. Als het gaat over
de beoordeling van medewerkers binnen organisaties
wordt er veelal gekeken naar de output die zichtbaar is.
Van deze mensen zit de kern ook ‘onder water’. Sturen
op deze onzichtbare zaken heeft vaak meer impact, dat
zijn juist de zaken waar mensen en organisaties energie
van krijgen.
FIGuuR: ONdER- EN BOVENSTROOm IN BEST IN CLASS FINANCE
INFORmATIEVerder praten over Best in Class in finance?
Neem dan contact op met Alexander Berkhoff.Denken Voelen
Vinden
Bovenstroom
Onderstroom
Stru
ctuu
r Processen Mensen System
en
Struc
tureren Standaardiseren
Elim
ineren Automatiseren
Vakmanschap Verbinden Vertr
ouwen
Benchmarken Best practices
Projectmatig verbeteren
Talent ontwikkeling
Persoonlijk leiderschap
Academies & learning tracks
