Continuous Innovation Un progetto di analisi della Lean ...€¦ · Industrial Consulting for Change Assago, 20 Maggio 2009. Continuous Innovation Lean Six Sigma Coaching. 5 maggio

Industrial Consulting for Change

Assago, 20 Maggio 2009

Continuous Innovation

Lean Six Sigma Coaching

5 maggio 2011Gianpaolo Negri

Un progetto di analisi dellaCultura Aziendale


Sommario

Di cosa stiamo parlando? Cosa si intende per cultura in ambito aziendale.

• Il concetto di cultura e la difficoltà di comunicazione riguardo ad un progetto di rilevazione della cultura (esempi concreti di aspettative errate)

• Alcuni modelli concettuali di cultura • I parametri su cui misurare la cultura aziendale

Perché analizzare la cultura aziendale?• Le motivazioni che posso spingere ad un progetto di analisi culturale.• I benefici di un progetto di analisi culturale• Opportunità e problematiche connesse alla cultura (esempi concreti)

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Sommario

Il caso (X file)• Le motivazioni ed il contesto del progetto• La storia del progetto• Articolazione di un progetto di rilevazione della cultura aziendale• Aneddoti e particolarità• I risultati • Il concetto di cultura ideale• La cultura ideale in una lean organisation• Come analizzare il gap fra cultura ideale e cultura attuale• Ridisegnare la cultura ideale

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Cultura Aziendale


Le organizzazioni come culture

Le organizzazioni possono essere definite attraverso la metafora della cultura

Organizzazioni come microsocietà o comunità caratterizzate da credenze e significati condivisi, usi e costumi distintivi.

Cultura si riferisce ai processi di costruzione della realtà che permettono alle persone di vedere e comprendere azioni, eventi, oggetti, o situazioni in maniera distintiva e significativa.


Una metafora per rendere l’idea

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La cultura è il terreno su cui piantiamo il seme del

cambiamento organizzativo

Conoscerne la composizione e le

caratteristiche ci insegna come dovremo coltivarla e può decretare il successo

della nostra attività.


Definizioni di cultura


La cultura è…..

“La cultura è un sistema di significati accettati pubblicamentee collettivamente che operano per un certo gruppo in un certomomento. Questo sistema di termini, forme, categorie eimmagini aiuta le persone a interpretare le situazioni in cui sitrovano ad essere”

Pettigrew 1979


La cultura è…………..

“La cultura è lo schema di assunti fondamentali che un certogruppo ha inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava adaffrontare i problemi legati al suo adattamento esterno o allasua integrazione interna, e che hanno funzionato in modotale da essere considerati validi e quindi degni di essereinsegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire,pensare e sentire in relazione a tali problemi.”

Schein 1985


Livelli della cultura

Artefatti e comportamenti visibili:- Dichiarazioni formali (missione, visione,

obiettivi, valori)- contesto fisico (architettura, layout)

- linguaggio, simboli, racconti, leggende, miti- pratiche, procedure, riti e cerimonie

Valori sottostanti,Assunti,

Credenze,Atteggiamenti,

Sentimenti

Adattamento esterno

Inte

graz

ione

inte

rna


Le dimensioni della cultura

Valori

Riti

Eroi

Simboli


Le dimensioni della cultura

Artefatti

Comportamenti

Norme e Valori

Assunti di base


Le dimensioni culturali di Trompenaars

UniversalismoLe regole vanno osservate, senza fare eccezioni.

ParticolarismoSe c’è un appiglio, le eccezioni prevalgono sulle regole.

IndividualismoGiudizio indipendente, svincolato dalle tradizioni: si cerca l’“affermazione di sé” come bene supremo.

CollettivismoScelte maturate all’interno del gruppo: si ricerca il massimo bene per sé all’interno del bene comune.

Rapporti affettiviEsternazioni emotive e il contatto fisico fanno parte del processo comunicativo.

Rapporti neutriStati emotivi controllati o dissimulati; distanze

rispettate: la comunicazione si svolge mediante i concetti verbalizzati.

Sé specificoAccoglienza immediata e calorosa nei primi incontri, ma difficilmente si va oltre.

Sé diffusoAccoglienza controllata nei primi incontri; poi, se ci

sono le basi, ammissione nella sfera intima (altrimenti il riserbo).

MeritocraziaSei scelto per il tuo lavoro: vali per quello che fai.

CooptazioneSei scelto per affinità o parentele; vali per chi sei.


Opportunità e problematiche connesse alla cultura aziendale

1. Crea orgoglio e senso di

identità

2. Favorisce il coinvolgimento

3.Garantisce e equilibrio e

stabilità del

sistema

4. Definisce schemi

interpretativi

5. Crea meccanismi di auto

controllo

1. Può ostacolare il

cambiamento

2. Creare una barriera rispetto alla

diversità

3. Le sottoculture possono

produrre conflitto nella

organizzazione

4. Introduce dilemmi

morali

5.Funge da barriera nascosta rispetto a

fusioni e acquisizioni


Finestre di opportunità

• Formazione di un’organizzazione• Ristrutturazione dei processi• Periodi di crisi• Cambiamento della leadership• Fusioni e acquisizioni

Per modificare la cultura


Culturaorganizzativa

Comportamenti

individuali

Performance aziendali


Matrice di Trompenaars

Due assi

Egualitarismo Gerarchia

Orientamento Persona Compito


Matrice di Trompenaars

Incubatrice Missile guidato

Famiglia Torre Eiffel

Egualitarismo

Gerarchia

Per

sona

Com

pito


Incubatrice

Cultura dell'"autorealizzazione”, basata sulla condivisione di uno scopo comune e su un alto livello di coinvolgimento emotivo.

Caratteristiche:

IDEALISMO

SERVIZIO

IMPEGNO

ENERGIA

INTEGRAZIONE


Famiglia

Cultura del “Potere”, basata sul supporto reciproco e sulle relazioni interpersonali.

Caratteristiche:

COOPERAZIONE

DECISIONISMO

DETERMINAZIONE

ORIENTAMENTO AL POTERE


Torre Eiffel

Cultura della “Norma”, basata sulla struttura e su una rigida definizione dei ruoli e delle responsabilità.

Caratteristiche:

GERARCHIA

ORDINE

CONTROLLO

RAZIONALITÀ

AFFIDABILITÀ


Missile guidato

Cultura del “Risultato”, basata sulle competenze professionali.Orientata agli obiettivi e ai progetti

Caratteristiche:

RESPONSABILITÀ INDIVIDUALE

DISTINTIVITÀ

SUCCESSO

CRESCITA

COMPETIZIONE


Fattori che determinano la cultura aziendale

1. L'assunzione della responsabilità

2. L'ambiente di lavoro psicologico

3. La valutazione delle prestazioni e delle decisioni prese

4. La gestione degli errori

5. L'orientamento distintivo

6. La conoscenza degli obiettivi e della strategiaaziendale

7. L'orientamento al controllo/fiducia

8. Lo status e il prestigio

9. La leadership

10. Lo stile manageriale

11. La motivazione

12. Il potere e l’autorità

13. I valori aziendali

14. La gestione dei conflitti e delle controversie

15. La carriera e la crescita professionale

16. L’orientamento al cambiamento

17. Il senso di appartenenza

18. Le parole chiave

19. La situazione distintiva


Analisi della cultura

Il caso

X file

Azienda elettromeccanica storica italianapassata attraverso l’incorporazione in gruppi multinazionaliche introduce autonomamente un processo lean


Fase uno

• Definizione della cultura ideale

• Workshop di una giornata con il coinvolgimento di tutto il management team

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Cultura ideale

• Pooooo o oooorità• Aooooooo oo oooooo

• Cooooooooo ooooo ooooooooooooooooooo• Soooo ooooooooooo

• Moooooooooo

• Gooooooo ooooooooo o oooooooooooo• Oooooooooooo oo ooooooooooo

• Pooooo Cooooo

• Sooooooooo oooooooooo• Soooo oo oooooooooooo

• Cooooooo o oooooooo ooooooooooooo• Vooooo ooooooooo

• Looooooooo• Sooooo o ooooooooo

• Oooooooooooo oo ooooooooooooooooo• Gooooooo ooooo oooooo• Assunzione responsabilità

• Voooooooooo ooooo ooooooooooo• Oooooooooooo oooooooooo


Rappresentazione del modello ideale

Cultura ideale

Ioooooooooo Moooooo ooooooo

Tooo EoooooFooooooo


Fase due

Rilevazione della cultura attuale

• Interviste individuali

• Focus group

• Questionario di rilevazione

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• Assunzione di responsabilità• Voooooooooo ooooooooooo o

ooooooooo

• Oooooooooooo oooooooooo• Cooooooooo ooooo ooooooooo

• Sooooo o ooooooooo• Looooooooo

• Cooooooo o oooooooo• Oooooooooooo oo ooooooooooo

• Moooooooooo

• Vooooo ooooooooo• Soooo oo oooooooooooo

• Aooooooo oo oooooo• Oooooooooooo oo ooooooooo oooooooo

• Pooooo oooooo • Sooooooooo oooooooooo

• Potere e autorità

• Gooooooo ooooo oooooo • Gooooooo ooooooooo o oooooooooooo

Soooo ooooooooooo

Cultura attuale (rilevata con focus group, interviste, questionario)


Rappresentazione del modello attuale


Tooo EoooooFooooooo

35%

14%

28%

24%


Allineamento tra cultura ideale e attuale

Cultura ideale


Tooo EoooooFooooooo


Confronto a livello di singoli fattori

Conoscenza degli obiettivi/strategieStile manageriale

MotivazioneGestione conflitti e controversieOrientamento al cambiamento

Parole Chiave

Situazione distintivaSenso di appartenenza

Carriera e crescita professionaleValori aziendali

LeadershipStatus e prestigio

Orientamento al controllo/fiduciaGestione degli errori

Assunzione responsabilità

Potere e autoritàAmbiente di lavoro Valutazione della prestazione

Orientamento distintivo

Ideale

Gestione degli errori Gestione conflitti e controversie

Motivazione Valori aziendali

Senso di appartenenza

Assunzione di responsabilitàValutazione prestazione e

decisioniOrientamento distintivo

Conoscenza degli obiettiviStatus e prestigio

LeadershipCarriera e crescita

Orientamento al cambiamento

Ambiente di lavoroOrientamento al controllo /fiducia

Parole chiave Situazione distintiva

Potere e autorità

Stile manageriale

Attuale

Gli unici fattori già collocati nel quadrante giusto sono:• valori aziendali e senso di appartenenza (missile

guidato)• gestione conflitti e controversie (incubatrice)


1) Assunzione di responsabilità

Descrizione I capi determinano l’assunzione di responsabilità, facendo

leva sull’assegnazione dei ruoli specificiNon è presente l’empowerment dei diversi ruoliNon è diffusa l’iniziativa personale ne a livello di

miglioramento dei processi ne a livello di ruolo specialistico

CommentoDifficoltà nella percezione dei processi organizzativiCarenza nella definizione e comunicazione dei ruoli (tipico

della cultura famigliare)

Cultura

att

ual

e


3) Valutazione prestazione aziendale

Cultura

att

ual

e

Descrizione • Non c’è o non è implementato un sistema di

valutazione oggettivo della performance• La valutazione dipende dal rapporto con il

proprio capo

Commento• Il management non desidera entrare in

maniera massiccia nel sistema di valutazione che non è identificato come sistema e valore gestionale ma piuttosto come una routine imposta dall’alto o dall’esterno


5) Orientamento distintivo

Cultura

att

ual

e

Descrizione• Un plebiscito nel descrivere la propria

cultura attraverso la capacità di rivedere le priorità dietro sollecitazione del proprio capo/cliente

• Alcuni settori dell’organizzazione non collaborano attivamente ai processi ponendo dei muri in relazione alla propria job description

Commento• In realtà l’ufficio tecnico rivendica una

propria cultura distintiva per differenza rispetto al resto dell’azienda (la porta di ferro)

• Assolutamente non presente la cultura dell’obiettivo(***)


6) Conoscenza degli obiettivi

Cultura

att

ual

e

Descrizione • La conoscenza degli obiettivi specifici è

abbastanza diffusa ma non lo è quella degli obiettivi generali dell’azienda (ma quale azienda?)

• Questo item è fortemente influenzato dalla personalità del capo e dalla natura del lavoro

Commento• La situazione attuale è drasticamente

lontana dall’ideale, forse è meglio riconsiderare l’obiettivo, oppure prepararsi ad una modifica profonda del tratto culturale


8) Status e prestigio

Cultura

att

ual

e

Descrizione• Questo elemento evidenzia come gli

elementi di prestigio sono pressoché in maniera univoca determinati dalla relazione con il potere ed il potere è correlato al ruolo nella scala gerarchica

Commento• Qui viene evidenziata la distanza notevole

con il modello Missile Guidato, la competenza non genera status, il pericolo è che in alcune aree (HR?) addirittura sia percepita come una minaccia.


9)Leadership

Cultura

att

ual

e

Descrizione• La leadership è concentrata in pochi (1!)

soggetti carismatici e posizionati in ruoli chiave

Commento• Gli altri tipi di leader sono latenti o

addirittura nascosti in contro-dipendenza dal gruppo


15) Crescita e carriera

Cultura

att

ual

e

Descrizione• La percezione è che si fa carriera solo in

virtù di buoni rapporti con chi detiene il potere ed in relazione con il proprio impegno

Commenti• Da notare la totale assenza della

meritocrazia tipica del modello Missile Guidato


16) Orientamento al cambiamento

Cultura

att

ual

e

Definizione• Il cambiamento è stimolato solo se

funzionale agli obiettivi• Però è meglio che sia sponsorizzato dal capo

Commento• Risultato positivo a patto che siano chiari gli

obiettivi su tutta l’organizzazione• Da riconsiderare eventualmente il

posizionamento ideale


Riepilogo risultatiNon critico Critico da a

L'assunzione della responsabilità X Famiglia Missile guidato

L'ambiente di lavoro psicologico X Eiffel Famiglia

La valutazione prestazioni e decisioni prese X Famiglia Eiffel

La gestione degli errori X Incubatrice Missile guidato

L'orientamento distintivo X Famiglia Eiffel

La conoscenza obiettivi e strategia aziendale X Famiglia Incubatrice

L'orientamento al controllo/fiducia X Eiffel Missile guidato

Lo status e il prestigio X Famiglia Missile guidato

La leadership X Famiglia Missile guidato

Lo stile manageriale X neutro Incubatrice

La motivazione X Missile guidato Incubatrice

Il potere e l’autorità X Eiffel Famiglia

I valori aziendali X Missile Guidato Missile guidato


Riepilogo risultatiNon critico Critico da a

La gestione dei conflitti e delle controversie X Incubatrice Incubatrice

La carriera e la crescita professionale X Famiglia Missile guidato

L’orientamento al cambiamento X Famiglia Incubatrice

Il senso di appartenenza X Missile guidato Missile guidato

Le parole chiave X Eiffel Incubatrice

La situazione distintiva X Eiffel Missile guidato


Sintesi analisi cultura

• Elevato livello di dispersione• Maggior parte dei fattori sono collocati nei quadranti “bassi” (Eiffel e Famiglia)

rispetto alla cultura ideale• Disallineamento tra il modello organizzativo (organizzazione per processi, lean

production, teamworking, ecc.) ed alcuni importanti tratti culturali• …..

Come spostarsi dalla cultura attuale famiglia-eiffel alla cultura ideale (per il management) missile guidato-incubatrice ?

2 domande chiave

Come allineare la cultura attuale famiglia-eiffel alla cultura coerente con l’approccio lean organisation ? (vedi tavola seguente)


Valori culturali coerenti con l’approccio lean

• Assunzione di responsabilità e di iniziativa diffuse

• Status e prestigio legati a risultati ottenuti e competenze professionali

• Disponibilità al coinvolgimento e all’impegno (senso di appartenenza)

• Disponibilità a risolvere i conflitti interfunzionali

• Ambiente stimolante e coinvolgente, dove il premio è il percorso di change stesso

• Autonomia decisionale e gestione degli errori

• Orientamento all’integrazione, alla cooperazione, al lavorare insieme

• Orientamento alla fiducia e alla delega

• Orientamento al valore generato per i clienti e al medio-lungo periodo

• Orientamento al cambiamento e miglioramento continuo

• Conoscenza degli obiettivi e delle strategie

• Presenza di leadership diffusa e collettiva

• Valorizzazione delle persone e delle loro competenze

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