Constantin Eţco management

7/28/2019 Constantin Eco management

1/1188

Constantin Eco

MANAGEMENT N SISTEMUL DE SNTATE

2

MINISTERUL SNTII I PROTECIEI SOCIALE AL REPUBLICII MOLDOVAUniversitatea de Stat de Medicin i Farmacie Nicolae Testemianu Catedra Economie,management i psihopedagogie n medicin

CONSTANTIN ECO

MANAGEMENT

n sistemul de sntate

Chiinu EPIGRAF 2006

3

CZU 614.2

E 82

Aceast lucrare a aprut cu sprijinul financiar al:

Proiectului Reforma n Sntatea Public, finanat de Uniunea European i implementat deconsoriul EPOS Health Consultants/GVG/HMTC;

Fundaiei Soros-Moldova n cadrul Proiectului Dezvoltarea capacitilor n domeniul Sntii

Publice n Republica Moldova. 2006: Editura Epigraf S.R.L. Drepturile rezervate.


2/1188

Redactori: Larisa Erov, Ala Rusnac Procesare computerizat: Anatol Timotin Coperta:Veronica Mari

Lucrarea de pionierat n Republica Moldova Management n sistemul de sntate esteconsacrat dirijrii sistemului de sntate. Bazndu-se pe un studiu tiinific fundamental,include cele mai importante compartimente ale managementului i se adreseaz studenilor,magitrilor i rezidenilor USMF N. Testemianu, organizatorilor ocrotirii sntii,conductorilor instituiilor medicale, medicilor-practicieni i altor persoane interesate.

Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii

Eco, Constantin

Management n sistemul de sntate / Constantin Eco. Ch.: Epigraf S.R.L.,

2006. (F.E.-P. Tipogr. Central). 864 p.

Bibliogr. p. 821-823 (70 tit.) ISBN 978-9975-924-79-5

614.2

1. Sntate ManagementManagementul sntii

ISBN 978-9975-924-79-5 Constantin Eco, 2006.

4

Manualul a fost aprobat de Consiliul Metodic Central al USMF

N. Testemianu la 13 decembrie 2004.


3/1188

Autor-coordonator tiinific

Constantin Eco,

ef al Catedrei Economie, management i psihopedagogie n medicin, doctor habilitat n

medicin, profesor universitar

Au colaborat cu drept de coautor:

1. Ludmila Goma, dr. n economie, confereniar universitar;2. Nina Globa, asistent universitar;

3. Ion Mereu, dr. habilitat n medicin, profesor universitar;

4. Mihai Ciocanu, dr. n medicin, confereniar universitar;

5. Ion Onceanu, dr. n medicin, confereniar universitar;

6. Oleg Lozan, dr. n medicin, confereniar universitar;

7. Iuliana Fornea, lector universitar;

8. Svetlana Lupu, asistent universitar.

Recenzeni:

1. Dumitru Tintiuc, dr. habilitat n medicin, profesor universitar, USMF

N. Testemianu;

2. Vadim Cojocaru, dr. n economie, profesor universitar, ASEM;

3. Mihai Patra, dr. n economie, profesor universitar, USM, academician al AcademieiInternaionale de Management.


4/1188

5

60 de ani

ai nvmntului superior medical

din Republica Moldova

nvtorului i ndrumtorului meu,

ilustrului organizator al ocrotirii sntii, savantului i pedagogului, marelui patriot

Nicolae Testemianu

7

Prinilor mei Sofia i Petru

In memoriam

8

C U P R I N S

Cuvnt-nainte ....................................................................................................... 19

Prefa ....................................................................................................... 21

Capitolul 1

INTRODUCERE N MANAGEMENT.


5/1188

EVOLUIA GNDIRII MANAGERIALE (C. Eco) ...................................... 25

1.1. Noiuni generale despre management ............................................................. 25

De ce trebuie studiat managementul? .................................................................... 25

Noiuni i definiii despre management i manager .............................................. 25

Sarcinile managementului ..................................................................................... 28

Rolurile managerului ............................................................................................. 28

Principiile de conducere ......................................................................................... 29

1.2. Evoluia gndirii manageriale .......................................................................... 31

1.3. Managementul: teorie i/sau practic, tiin i/sau art? ............................... 43

Capitolul 2

MANAGEMENTUL SISTEMULUI SNTII.

ABORDARE COMPLEX (C. Eco) ................................................................. 51

2.1. Importana conducerii sistemului ocrotirii sntii ........................................ 51

Factorii care complic dirijarea n sistemul ocrotirii sntii .............................. 51

Factorii care contribuie la activitatea de conducere ............................................... 52

2.2. Particularitile i esena activitii de conducere ............................................ 53

2.3. Abordarea complex i cile principale de perfecionare a procesului

de conducere ................................................................................................... 57

2.4. Direciile de baz i problemele perfecionrii sistemului de conducere ........ 59

Capitolul 3

TEORIA GENERAL A SISTEMELOR I METODOLOGIA UTILIZRII EI NDIRIJAREA OCROTIRII SNTII (C. Eco) ..... 61

3.1. Noiuni despre teoria general a sistemelor . ................................................... 61


6/1188

3.2. Metodologia sistemic. Esena i destinaia practic a abordrii sistemice..... 68

3.3. Clasificarea sistemelor ..................................................................................... 70

3.4. Prile componente i procesele funcionale de baz....................................... 72

3.5. Ciclurile (etapele) organizaional-funcionale ale sistemului .......................... 75

9

Factorii de stabilizare sistemic ............................................................................. 76

3.6. Proprietile i particularitile sistemelor gestionabile ................................... 78

3.7. Organizarea componentelor sistemului............................................................ 84

Subiectul dirijrii ......................................................................................... 84

Obiectul dirijrii .......................................................................................... 90

Serviciul de asigurare informaional-analitic ............................................ 92

Capitolul 4

ORGANIZAIA. MEDIUL SU INTERN

I MEDIUL EXTERN (C. Eco) ..................................................................... 101

4.1. Ce este organizaia i care snt cerinele fa de ea ....................................... 101

4.2. Factorii mediului intern al organizaiei .......................................................... 102

4.3. Mediul extern al organizaiei ......................................................................... 106

Mediul internaional ............................................................................................. 112

4.4. Organizaii formale i informale. Departamentarea....................................... 113

Capitolul 5

FUNCIILE MANAGEMENTULUI. CONINUTUL ACTIVITII DE CONDUCERE DEPE POZIII FUNCIONALE (C. Eco, L. Goma) ... 116


7/1188

5.1. Funciile managementului i rolul lor n activitatea de conducere ............... 116

5.2. Prognozaatribut important n realizarea planificrii ................................. 122

5.3. Organizarea. Tipuri de organizaii i tipuri de conducere .............................. 129

Organizaiile birocratice piramidale .................................................................... 132

Organizaia ca sistem ........................................................................................... 134

5.4. Controlul. Coninut i necesitate.................................................................... 144

Capitolul 6

PLANIFICAREA. PLANIFICAREA STRATEGIC FUNCIE IMPORTANT A

MANAGEMENTULUI (C. Eco, I. Onceanu) ............... 1536.1. Noiuni de planificare i plan ......................................................................... 153

6.2. Necesitatea i importana planificrii serviciilor medicale ............................ 154

6.3. Principiile de baz ale planificrii sanitare .................................................... 156

6.4. Metodele i formele de planificare................................................................. 158

6.5. Etapele procesului de planificare sanitar...................................................... 159

6.6. Planificarea strategic .................................................................................... 162

6.7. Evaluarea factorilor externi............................................................................ 166

6.8. Marketingul.................................................................................................... 171

6.9. Epidemiologia i managementul.................................................................... 173

6.10. Evaluarea factorilor interni .......................................................................... 175

Capitolul 7

MOTIVAREA CA FUNCIE A MANAGEMENTULUI (N. Globa)......... 182

7.1. Motivarea. Abordri conceptuale................................................................... 184

Motivarea ca funcie managerial important ...................................................... 184


8/1188

10

Rolurile motivrii personalului ............................................................................ 187

7.2. Teoriile motivaionale .................................................................................... 189

Retrospectiva conceptului de motivare i a teoriilor motivaionale ..................... 189

Caracteristica principalelor teorii motivaionale .................................................. 191

7.3. Metode i tehnici de motivare........................................................................ 201

Ciclul motivaional i tipurile de motivare........................................................... 201

Recompensarea angajailor .................................................................................. 204

Tehnici motivaionale specifice ............................................................................ 207

Capitolul 8

PROCESUL DECIZIONAL N CONDUCERE (C. Eco, L. Goma).......... 211

8.1. Noiuni generale despre decizie ..................................................................... 211

8.2. Clasificarea deciziilor..................................................................................... 212

Reguli de baz n luarea deciziei .......................................................................... 224

8.3. Factorii care influeneaz procesul decizional .............................................. 224

8.4. Mecanismul i abordarea procesului decizional ............................................ 227

Mecanismul decizional......................................................................................... 227

Abordarea procesului decizional .......................................................................... 228

Etapele procesului decizional ............................................................................... 229

8.5. Fazele tehnologico-funcionale ale procesului de conducere ........................ 231

Elaborarea i adoptarea deciziilor de conducere .................................................. 231

Planificarea realizrii deciziilor de conducere ..................................................... 237

Reorganizarea sistemului nscopul realizrii deciziilor de conducere ................ 239


9/1188

Reglementarea sistemului n scopul realizrii deciziilor de conducere ............... 242

Controlul realizrii deciziilor i activitii sistemului .......................................... 253

8.6. Modelele i metodele de adoptare a deciziei ................................................. 254

Capitolul 9

PROCESUL DE COMUNICARE. ROLUL COMUNICRII

N CONDUCERE (L. Goma)............................................................................ 262

9.1. Problemele teoretice ale comunicrii............................................................. 262

9.2. Sistemele, elementele i etapele comunicrii................................................. 266

9.3. Tipuri de comunicare ntr-o organizaie ......................................................... 271

Criteriile de clasificare a comunicrii................................................................... 271

Noiuni de feedback ............................................................................................. 273

9.4. Stiluri de comunicare ..................................................................................... 276

9.5. Eficiena comunicrii la nivelul organizaiei ................................................. 278

Bariere n procesul de comunicare ....................................................................... 278

Metode de perfecionare a sistemului de comunicare interpersonal .................. 280

Comunicri organizatorice i ci de perfecionare a acestora .............................. 282

Modaliti de mbuntire a eficienei comunicrii la nivelul unei

organizaii din sistemul sntii .......................................................................... 286

9.6. Comunicarea intraorganizaional un instrument util managerilor ........... 292

9.7. Concepte de baz n negociere ...................................................................... 294

9.8. Rolul convorbirilor n procesul de conducere................................................ 300

11

Capitolul 10


10/1188

PROCESUL DE DIRIJARE (C. Eco)............................................................ 312

10.1. Caracteristica general a procesului de dirijare ....... .................................... 312

10.2. Condiiile, particularitile i cerinele procesului de dirijare...................... 322

10.3. Particularitile i sarcinile muncii de dirijare n condiiile actuale............. 333

Capitolul 11

MANAGERUL N SISTEMUL DE SNTATE: CALITI, CUNOTINE,APTITUDINI, IMAGINE (C. Eco) ................................... 346

11.1. Conductorul-managerfigur central n sistem ..................................... 346

11.2. Calitile personale i aptitudinile profesionale de baz .............................. 34911.3. Relaiile de afaceri i eticheta modern ....................................................... 357

11.4. Spiritul de ntreprinztor .............................................................................. 352

11.5. Arta de a conduce ......................................................................................... 352

11.6. Particularitile activitii managerului ........................................................ 362

Dirijarea procesului de lucru n funcie de mrimea colectivului ........................ 262

Particularitile lucrului managerului n funcie de relaiile cu colectivul .......... 363

11.7. Sfaturi pentru manageri................................................................................ 369

Capitolul 12

NOIUNI DE PUTERE, INFLUEN I LIDER (C. Eco) .................... 372

12.1. Influena i puterea ....................................................................................... 372

12.2. Formele puterii i influenei ......................................................................... 374

Influena pe calea convingerii .............................................................................. 376

Influena prin participarea (atragerea) subalternilor la dirijare ............................ 376

12.3. Liderismul. Teoriile liderului. Stilurile de conducere .................................. 378


11/1188

12.4. Ce trebuie s cunoasc orice lider ............................................................... 387

Capitolul 13

PSIHOLOGIA MANAGERIAL.

DELIMITAREA DOMENIULUI (I. Fornea) ................................................. 389

13.1. Schie istorice .............................................................................................. 389

13.2. Obiectul de studiu al psihologiei manageriale ............................................. 393

Sistemul psihic uman ........................................................................................... 394

Factorii personologici implicai n activitatea managerial ................................ 395

Efectul benefic al unor factori comportamentali manageriali .............................. 396

13.3. Activitatea managerial. Aspecte psihologice.............................................. 397

Repere importante ale funciilor social-psihologice............................................. 399

13.4. Personalitatea managerului i contextul ei funcional ................................. 402

Managerul i condiiile acionale ......................................................................... 402

Stilul managerului. Direcii de investigaie .......................................................... 403

Diversiti stilistice............................................................................................... 404

Stilul i pregtirea profesional ............................................................................ 405

13.5. Caracterul persoanei i stilul su managerial.......................................... 407

Metoda matriceal ................................................................................................ 408

12

Definirea corelat a caracterului i a trsturilor de caracter ............................... 409

Descrierea matricei cuantificate caracterial-stilistice a managerului ................... 411

Concluzii privind matricea cuantifiat ................................................................. 513

13.6. Temperament i stil managerial ............................................................... 414


12/1188

Definirea trsturilor proceselor nervoase fundamentale i descrierea temperamentelor.................................................................................................. 414

Descrierea matricei cuantificate temperamental-stilistice a managerului ............ 417

Ierarhizarea valoric a temperamentelor .............................................................. 42113.7. Aptitudine i aspiraie managerial. Tangene i corelaie ..................... 421

Operaionalizarea conceptului de aptitudine managerial ................................... 423

Capitolul 14

CREATIVITATEA N MANAGEMENT (C. Eco) ....................................... 429

14.1. Conceptul de creativitate ............................................................................. 42914.2. Perspectivele de abordare a creativitii ...................................................... 433

14.3. Rolul creativitii. Necesitatea promovrii creativitii managerului .......... 435

14.4. Nivelurile i fazele creativitii .................................................................... 438

14.5. Factorii care influeneaz creativitatea ........................................................ 446

Factorii intrinseci persoanei ................................................................................. 447

14. 6. Condiiile desfurrii unei activiti creative ............................................ 450

Comunicarea......................................................................................................... 450

Motivarea ............................................................................................................. 451

14.7. Premisele creativitii n organizaie............................................................ 453

14.8. Calitile managerului creativ ...................................................................... 454

14.9. Bariere n calea creativitii ......................................................................... 457

nvingerea barierelor ............................................................................................ 460

Creativitatea n lume ............................................................................................ 461

14.10. Modaliti i metode de stimulare a creativitii manageriale ................... 461

Logici asociative .................................................................................................. 464


13/1188

Logici analogice ................................................................................................... 468

Logici combinatorii (matriceale).......................................................................... 468

Logici bazate pe vise ............................................................................................ 469

Metoda sintetic ................................................................................................... 469

Alte metode .......................................................................................................... 470

Capitolul 15

AUTORITATEA. RESPONSABILITATEA SOCIAL

I ETICA MANAGERIAL (C. Eco, N. Globa) ......................................... 472

15.1. Noiuni despre autoritate.............................................................................. 472

15.2. Surse ale autoritii ...................................................................................... 473

15.3. Tipurile de autoritate ................................................................................... 474

15.4. Delegarea autoritii..................................................................................... 476

Variabilele care influeneaz gradul de delegare a autoritii............................... 477

15.5. Responsabilitatea social. Rolul businessului n societate .......................... 480

Responsabilitatea juridic i responsabilitatea social ......................................... 481

15.6. Etica i conducerea ...................................................................................... 483

13

Capitolul 16

MANAGEMENTUL ORGANIZAIONAL.

CULTURA ORGANIZAIONAL (C. Eco, N. Globa) ............................... 488

16.1. Factorii care contribuie la eficiena organizaiei .......................................... 488

16.2. Activitile n managementul organizaional ............................................... 489

16.3. Linii directoare pentru schema organizaiei................................................. 490


14/1188

16.4. Cultura organizaional ................................................................................ 493

Funciile culturii organizaionale.......................................................................... 494

Caracteristici ale culturii naionale....................................................................... 494

16. 5. Dimensiunile culturii .................................................................................. 496

16.6. Modelul Iceberg al culturii organizaionale ................................................ 497

Partea vizibil, observabil a culturii ................................................................... 498

Partea invizibil a culturii .................................................................................... 499

16.7. Tipuri de culturi organizaionale .................................................................. 500

16.8. Managementul culturii organizaionale ...................................................... 504

Tehnicile managementului culturii ....................................................................... 505

16.9. Cultura managerial .................................................................................... 506

16.10. Managementul echipei ............................................................................... 508

Tehnici de mbuntire a muncii n echip.......................................................... 509

16.11. Managementul flexibilitii ........................................................................ 511

Tehnici de realizare a flexibilitii ........................................................................ 511

Capitolul 17

MANAGEMENTUL RESURSELOR

I GRUPURILOR UMANE (N. Globa, C. Eco)........................................... 512

17.1. Aspecte generale .......................................................................................... 512

17.2. Activitile managementului resurselor umane............................................ 514

Analiza postului.................................................................................................... 515

Descrierea i semnificaiile postului..................................................................... 516

Evaluarea postului ................................................................................................ 517

17.3. Etapele managementului resurselor umane ................................................. 517


15/1188

Planificarea resurselor umane............................................................................... 518

Recrutarea personalului ........................................................................................ 521

Selecia personalului ............................................................................................ 522

Determinarea mrimii salariului i a altor tipuri de recompense ......................... 529

Orientarea profesional i adaptarea social n colectiv ...................................... 532

Pregtirea i perfecionarea resurselor umane...................................................... 532

Evaluarea performanelor ..................................................................................... 536

Desvrirea calitii muncii ................................................................................. 540

Promovarea, retrogradarea, transferul i concedierea .......................................... 541

Cariera i planificarea ei ....................................................................................... 541

17.4. Relaiile de munc........................................................................................ 545

17.5. Managementul grupurilor umane................................................................. 546

Conceptul de grup ................................................................................................ 546

Tipuri de grupuri .................................................................................................. 548

14

Capitolul 18

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR I AL STRESULUI

(C. Eco, I. Fornea) ............................................................................................. 553

18.1. Natura conflictului ntr-o organizaie ........................................................... 553

Problemele care genereaz conflicte ................................................................... 555

18.2. Taxonomia conflictelor. Tipologia lor .......................................................... 556

18.3. Cauzele i etapele conflictelor .................................................................... 559

18.4. Negociereao form de nelegere ............................................................ 562

18.5. Metode de rezolvare a conflictelor............................................................... 569


16/1188

18.6. Tehnici de soluionare a conflictelor ............................................................ 571

18.7. Stresul. Etiologie i origine.......................................................................... 580

18.8. Condiiile, factorii de stres i contextul ...................................................... 582

Factorii de stres i contextul ................................................................................. 582

Natura factorilor de stres ..................................................................................... 583

Factorii de poluare i de dezorganizare a vieii psihice........................................ 585

18.9. Cauzele stresului i tehnicile de evitare a acestuia ...................................... 586

18.10. Metode subiective i obiective de evaluare a stresului .............................. 589

Scrile de evaluare a factorilor de stres i a stresului .......................................... 590

18.11. Relaia dintre stresul profesional i oboseal ............................................. 592

18.12. Stresulo problem n psihologia sntii .............................................. 594

Consecinele stresului: avantaje, inconveniente i riscuri ................................... 598

Moduri de a face fa problemelor ...................................................................... 599

Resurse interne ..................................................................................................... 600

18.13. Controlul dificultilor n cadrul stresului ................................................. 602

Capitolul 19

MANAGEMENT FINANCIAR (I. Mereu, S. Lupu) .................................. 606

19.1. Conceptul de management financiar ............................................................ 606

19.2. Etapele tehnologice ale managementului financiar n sistemul

ocrotirii sntii ......................................................................................... 609

19.3. Informaia economico-financiar ................................................................. 613

19.4. Gestiunea i controlul echilibrului financiar ................................................ 620

19.5. Eficiena economico-financiar ................................................................... 622

Relaia costbeneficiupre .................................................................................. 624


17/1188

19.6. Bugetulinstrument de management financiar........................................... 626

19.7. Mecanismul determinrii mrimii cheltuielilor (costul serviciilor)

n instituiile de asisten medical primar ................................................ 629

Determinarea caracterului cheltuielilor i costul resurselor folosite .................... 630

Capitolul 20

CALITATEA SERVICIILOR MEDICALE. BAZELE TEORETICO-ME- TODICE DEDETERMINARE A CALITII (C. Eco, M. Ciocanu)..... 634

20.1. Esena, coninutul i caracteristicile calitii serviciilor medicale ............... 634

15

20.2. Calitatea serviciilor medicale n contextul metodologiei costurilor

i al utilizrii resurselor n ocrotirea sntii ............................................... 643

20.3. Abordrile metodice n aprecierea calitii serviciilor medicale:

structura, procesul, rezultatul ........................................................................ 647

20.4. Metodologia implementrii unui sistem de management al calitii ........... 654

Modelul n etape ................................................................................................... 654

20.5. Evaluarea calitii serviciilor ....................................................................... 664

Metode de apreciere a costului managementului de calitate joas ...................... 666

Monitorizarea i msurarea calitii ..................................................................... 667

20.6. Cercetarea evaluativ ................................................................................... 668

20.7. Concluzii n baza analizei calitii serviciilor medicale .............................. 672


18/1188

Capitolul 21

MANAGEMENTUL SCHIMBRII (C. Eco, S. Lupu) ................................ 675

21.1. Definiia i cauzele schimbrii ..................................................................... 675

21.2. Tipurile schimbrilor.................................................................................... 676

21.3. Caracteristicile schimbrii ........................................................................... 677

21.4. Strategiile clasice ale procesului schimbrii ................................................ 678

21.5. Etapele managementului schimbrii ............................................................ 680

21.6. Modelele de baz ale managementului schimbrii ..................................... 681

21.7. Rezistena fa de schimbare. Forme, cauze, metode de intervenie

n cazul rezistenei ........................................................................................ 684

21.8. Factorii care influeneaz alegerea unei anumite abordri........................... 693

Capitolul 22

SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI

(C. Eco, O. Lozan) ............................................................................................. 696

22.1. Noiuni generale........................................................................................... 696

22.2. Rolul managementului n elaborarea sistemelor informaionale ................. 698

22.3. Sistemul informaional al unei organizaii ................................................... 700

22.4. Selectarea i procurarea mijloacelor i a tehnologiilor informaionale ....... 705

22.5. Ciclul de via al sistemului informaional .................................................. 707

22.6. Analiza i planificarea sistemului informaional.......................................... 709

22.7. Proiectarea i elaborarea sistemului informaional ...................................... 713

22.8. Testarea i implementarea sistemului informaional.................................... 716


19/1188

22.9. ntreinerea i administrarea sistemului informaional ................................ 717

22.10. Realizarea, dezvoltarea i perspectivele managementului informaional medical nRepublica Moldova .................................................................. 722

16 Necesitile social-economice .............................................................................. 722

Evoluia indicatorilor principali ........................................................................... 724

Comparaii cu rile din regiune, din Europa, pe plan global .............................. 725

Rezultatele preconizate i riscurile implementrii sistemului informaional

medical ................................................................................................................ 729

Capitolul 23

MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SNTATE N CADRUL ASIGURRILOROBLIGATORII DE ASISTEN MEDICAL

(M. Ciocanu) .............................................................................................................. 731

23.1. Administrarea serviciilor de sntate n cadrul asigurrilor obligatorii

de asisten medical .................................................................................... 731

Cadrul legal privind asigurarea obligatorie de asisten medical ....................... 731

23.2. Drepturile persoanelor asigurate, prevzute n programul unic al

asigurrilor obligatorii de asisten medical ............................................... 739

23.3. Sistemele de plat a furnizorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor obligatorii..................................................................................................... 746

23.4. Fondul de asigurri obligatorii de asisten medical.................................. 750

23.5. Necesitatea implementrii asigurrilor obligatorii de asisten medical

n Republica Moldova ................................................................................... 754

nlturarea inegalitii persistente din sistemul de sntate ................................. 755


20/1188

mbuntirea calitii serviciilor medicale i satisfacerea consumatorilor ........ 756

Oferirea autonomiei financiare instituiilor medicale i posibilitatea

optimizrii utilizrii resurselor ............................................................................. 757

23.6. Salarizarea prestatorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor

obligatorii de asisten medical.................................................................... 759

23.7. Contractarea instituiilor medicale n cadrul asigurrilor obligatorii

de asisten medical .................................................................................... 760

23.8. Sistemul informaional n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten

medical ..................................................................................................... 762

Capitolul 24

PRACTICA MANAGEMENTULUI (C. Eco) ............................................... 765

Teste psihologice i folosirea lor n practica de dirijare .................................. 765

Sntei capabil s devenii conductor? ................................................................ 765

Ce fel de conductor sntei (ai putea fi)?............................................................ 768

Sntei o persoana autoritar? ............................................................................... 772

Apreciai-v personalitatea................................................................................... 774

Tipul Dvs. de sistem nervos ................................................................................. 775

Capacitatea Dvs. de adaptare ............................................................................... 776

A comanda sau a te supune?................................................................................. 777

n ce msur v ndeplinii obligaiile de serviciu? .............................................. 779

Sntei hotrt cnd adoptai o decizie administrativ? ......................................... 780

17


21/1188

Determinarea puterii motivaiei n atingerea succesului ...................................... 782

tii s ascultai? ................................................................................................... 783

Sntei capabil s conducei o discuie de afaceri? ............................................... 785

tii s v controlai? ............................................................................................ 787

Cum s dirijai o conversaie de afaceri ............................................................... 788

Aprecierea climatului psihologic din colectiv...................................................... 792

Putei gsi o ieire din situaia de conflict? (Chestionarul Tomass) ..................... 792

Metode i procedee de rezolvare a conflictelor ................................................... 796

Activiti practice ................................................................................................ 797

Strategii de rezolvare a conflictelor...................................................................... 798

Mic dicionar de termeni psihomanageriali (C. Eco, I. Fornea) .................... 800

Abrevieri ..................................................................................................... 820

Bibliografie selectiv ........................................................................................... 821

Anexe ..................................................................................................... 824

n loc de ncheiere ............................................................................................... 861


22/1188


23/1188

18

C u v n t - n a i n t e

Trecerea Republicii Moldova la economia de pia a generat transformri radicale n toatedomeniile, inclusiv n sfera asistenei medicale. Relaiile dintre medic i pacient au devenitrelaii de vnzarecumprare, iar serviciile medicale s-au transformat n marf. n economianaional a aprut o ramur special Economia Ocrotirii Sntii.

n noile condiii de activitate se cere schimbat mentalitatea specialiti- lor-medici i farmacitii a altor categorii de lucrtori medicali. Snt necesare noi forme i metode de organizare,conducere i gestionare a instituiilor medicale. Sub acest aspect, un rol deosebit i revinemanagementului.

innd cont de imperativele timpului, de necesitatea pregtirii viitorilor specialiti pentrusistemul de sntate din republic la nivelul cerinelor contemporane, de necesitatea integrriin spaiul educaional european n vederea echivalrii diplomelor absolvenilor, ncepnd cuanul 1997 n planul de nvmnt al USMF a fost introdus disciplina Management.

Cunotinele n domeniul managementului snt absolut necesare magitrilor i rezidenilor(specialitatea Sntate public i management), organizatorilor ocrotirii sntii,


24/1188

conductorilor instituiilor medicale i altor persoane interesate. Din acest punct de vedere,manualul Management n sistemul de sntate, care este rezultatul muncii ndelungate a uneiechipe de profesioniti n frunte cu doctorul habilitat n medicin, profesorul universitarConstantin Eco, specialist notoriu n domeniu, e necesar i bine-venit.

Sper ca prezenta lucrare s fie apreciat la justa valoare de ctre specialiti i toi cei interesai,devenind material indispensabil n activitatea lor cotidian.

Ion ABABII,

doctor habilitat, profesor universitar, academician al A a RM,

Ministrul Sntii i Proteciei Sociale

19


25/1188


26/1188

20

P r e f a


27/1188

Trim ntr-o epoc a restructurrii. Societatea noastr trece printr-o transformare grea, nsnecesar i ireversibil. n viaa social-politic are loc o trecere de la totalitarism la democraie,n economiede la sistemul administrativ de comand la o economie de pia; n viaa fiecrui

omde la un subiect supus la o persoan care ia decizii de sine stttor. Astfel, modificrilesocioeconomice necesit o schimbare a fiecruia dintre noi.

Traversm o perioad de ruptur cu trecutul, o perioad de incertitudini. Am trit o experiensocial comun, care ncerca s impun sistematic un singur adevr. De aceast maladieprofund a corpului nostru social trebuie s ne lecuim definitiv.

n orice ar, trecerea la forme noi sub aspect calitativ n viaa economi- c i cea politic estensoit de apariia metodelor noi de gospodrire. La etapa restructurrilor social-economice nsocietate, probleme mari apar i n organizarea asistenei medicale acordate populaiei. n faa

conductorilor ocrotirii sntii st o sarcin important implementarea tehnologiilor eco-nomice i organizatorice argumentate din punct de vedere tiinific,n scopul meninerii ifortificrii sntii populaiei i al sporirii nivelului de asisten medical n condiii financiareaustere.

Actualmente au o larg ntrebuinare cuvintele de origine englez manager i management. Auele oare acelai neles ca i cuvintele conductor, conducere? i da, i nu. n opinia lui L. I.Evenko, () vorbind despre management, subnelegem figura managerului a omului,subiectului conducerii unei organizaii (), a unui conductor profesionist, care recunoate ceste reprezentantul unei profesiuni principale (necesare), dar nu pur i simplu medic, inginer sau

economist care se ocup cu conducerea. Totodat, managerul este omul care are o pregtirespecial i este profesionist n domeniul managementului.

Au existat numeroase ncercri de a stabili etimologia cuvntului management. Unii l considerde origine latin, manus mn, atribuindu-i sensul de manevrare, pilotare, iar managerul fiindpersoana care asigur manevrarea.

21

Prefa

n rile anglo-saxone cuvintele manager i management snt ntrebuinate cu referire laconducere, gospodrire, gestiune, iar n francez (mnager)cu referire la organizare, aranjare.

Termenul management are sens foarte larg, de aceea, orice definire nu va fi deplin. Dicionarulexplicativ al limbii romne (ed. a II-a, Bucureti,


28/1188

1996) susine c managementul este: 1. Activitatea i arta de a conduce. 2. Ansamblulactivitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntre-prinderilor. 3. tiina i tehnicaorganizrii i conducerii unei ntreprinderi [se pronun menigiment].

Managementul contemporan conine multiple variante i metode de conducere. De aceea,

activitile de conducere acceptate de un sistem (organ de conducere, organizaie etc.) pot fi nunumai inutile, ci chiar contraindicate altui sistem. Diferitele variante ale managementului,flexibilitatea i origina- litatea combinaiilor posibile, diversele posibiliti de a aciona ntr-osituaie concret alctuiesc esena conducerii.

De aceea, n activitatea lor managerii snt liberi s nu foloseasc metodele- standard, ci trebuie sdea o interpretare corect situaiei pentru a gsi varianta optim de aciune. Teoria i practicamanagementului nu ofer abloane, nu im-pun modele sau prescripii. Ele ne nva cum sobinem succese n conducere, cunoscnd metodele, tehnologia, cile de rezolvare a problemelor.

Cunoaterea funciilor managementului reprezint cheia succesului unei activiti. Dup cumafirm A. A. Utkin (1992), managementul () n multe cazuri se dovedete a fi mult mai activdect injeciile financiare adug- toare sau crearea noilor fore de producie.

n multe ri industrializate, noiunea de management deseori se asociaz cu noiunea de businesso activitate direcionat spre obinerea dividendelor pe calea producerii i comercializrii unorbunuri sau servicii. Deci, managementul businessului este dirijarea unei organizaii comerciale.n practic se folosete i noiunea administrarea businessului, care poate fi neleas dreptconducere a unei afaceri.

Deseori noiunile om de afaceri (businessman) i manager se folosesc ca sinonime, dei ntre ele

exist deosebiri. Omul de afaceri este un ntreprinztor, un om care are o afacere. Manageruleste figura principal n sistemul de conducere, care pune n practic managementul tiinific.

Rspunznd cerinelor zilei de azi, a fost elaborat cursul de management. Acest curs v va ajutas gsii rspuns la ntrebrile: Ce nseamn managementul n sistemul sntii? Cum s deviimanager? etc.

22

Prefa

Elaborarea prezentului manual de management, adresat studenilor, rezidenilor, magitrilor,organizaiilor ocrotirii sntii, conductorilor de instituii medicale i medicilor-practicieni,este o necesitate impus de in- troducerea i studierea unei noi discipline ce va contribui, sperm,


29/1188

la o mai bun organizare a sistemului de sntate i la mbuntirea calitii asistenei medicalei a sntii populaiei.

La elaborarea acestui manual au fost luate n consideraie att rezultatele cercetrilorndelungate n domeniul managementului, efectuate n SUA, Marea Britanie, Japonia, Frana,

Rusia, Romnia, Ucraina i n alte ri, ct i materialele elaborate de OMS, AIHA, FundaiaSoros, Banca Mondial i alte instituii i organisme internaionale. De asemenea, am folositunele materiale din manualul Sntate public i management, la crearea cruia am participat ncalitate de coautor. Toate acestea ne-au permis s facem o expunere bine argumentat aobiectivelor de studiu care constituie coninutul managementului.

Manualul cuprinde mai multe compartimente despre aspectul general al managementului, careinclude noiuni generale, sarcinile i principiile managementului, rolurile managerului, istoriculi aportul diferitelor coli n evoluia managementului; teoria general a sistemelor; organizaia imana- gementul organizaional; funciile managementului; procesul de legtur i procesul

conducerii; managementul resurselor i grupurilor umane; managementul calitii;managementul financiar; conflictul i stresul n colectiv; psihologia managerial;responsabilitatea social i etica n organizaie; rolul sistemului informaional n management ialtele. Trebuie s menionm c acest manual include unele teme care nu snt prevzute nprograma de studii pentru studeni, ns considerm c ele vor contribui esenial la crearea uneiimagini mai ample despre management.

Le rmn profund ndatorat coautorilor acestei lucrri Ludmila Goma, Nina Globa, Ion Mereu,Mihai Ciocanu, Oleg Liozan, Ion Onceanu, Iuliana Florea, Svetlana Lupu, crora le aducmulumiri pentru sprijinul pe care mi l-au acordat pe parcursul pregtirii manualului.

La elaborarea crii am fost ajutat de colegii: Dumitru Tintiuc, Mihai Moroanu, Victor Talmaci,Tudor Grejdianu, Mihai Raevschi, Iulian Grossu, Gheorghe Russu, Angela Capcelea, ElenaDavidescu, Margareta Crru, Na- talia Daneliuc. Le aduc sincere mulumiri i ntreaga mearecunotin.

Exprim, de asemenea, apreciere i mulumiri tuturor colegilor de la catedra Economie,management i psihopedagogie pentru ajutorul acordat i participare activ n pregtirea pentrueditare a acestui manual.

23

Prefa


30/1188

Nu n ultimul rnd in s mulumesc mult familiei mele soiei Ludmila, fiicei Natalia inepoelelor Ludmilla i Anna pentru rbdare, indulgen, sus- inere statornic pe parcursulelaborrii acestei lucrri.

Mulumesc anticipat tuturor colegilor i celor care vor veni cu obiecii i sugestii n vederea

completrii i perfecionrii manualului Managementul n sistemul de sntate.

Constantin ECO


31/1188


32/1188

24

C a p i t o l u l 1

INTRODUCERE N MANAGEMENT. EVOLUIA GNDIRII MANAGERIALE

1.1. Noiuni generale despre management

De ce trebuie studiat managementul?

Fiecare persoan are ansa potenial de a fi promovat ntr-un post de conducere. n momentulnumirii n post, sentimentul de mndrie este foarte puternic. Apoi apare teama de a nu face fasituaiei. Activitile zilnice mrunte ale persoanei ajunse conductor devin preocupri constante.Apare criza de timp i directorul sau managerul nu are posibilitatea s reflecteze asupra activitiisale. Totul parc se transform n haos, apare stresul cu consecinele sale negative. De aceea,studiul managementului v poate ajuta s depii situaii analogice i s avei un randamenteficient.

Pentru un manager, ca i pentru orice alt persoan, a fi eficient nseamn a nelege i a ndeplinicu succes sarcinile pe care le presupune munca sa. Cei care vor s-i mbunteasc activitateatrebuie s-i revizuiasc att eficacitatea, ct i eficiena. Aceste noiuni nu snt sinonimeabsolute.

Eficacitate nseamn realizarea cu exactitate a ceea ce trebuie de fcut.

Eficien nseamn o folosire ct mai raional a resurselor.


33/1188

Eficacitatea este mai important dect eficiena, deoarece, mai nti, este necesar s ndeplineticeea ce ai de fcut. Numai atunci conteaz dac sarci- na este ndeplinit eficient, adic n modulcel mai potrivit.

Studiul managementului poate contribui la o mai bun gestionare a celor

4 tipuri de resurse de care dispunei:

resurse umane;

resurse materiale;

resurse financiare;

timp.

Noiuni i definiii despre management i manager

Exist mai multe definiii ale managementului. n continuare vom ncerca s expunem ctevadintre ele, care ne par mai complete.

25

Capitolul I

Prin management se nelege procesul de proiectare i de meninere a unor condiii n carediferite persoane, lucrnd mpreun n grupuri, ndeplinesc n mod eficace anumite scopuriselectate i bine definite. El const n ansamblul activitilor de organizare i conducere, nvederea adoptrii deciziilor optime n proiectarea i dirijarea proceselor social-economice. ntr-un sens mai restrns, managementul este o art de a atinge scopurile folosind munca, intelectul,comportamentul altor oameni. Dicionarul-standard (Ox- ford) al limbii engleze menioneaz c

managementul este modul i maniera de comportare cu oamenii, abilitatea i arta conducerii,managerul fiind persoana care realizeaz aceste funcii.

Verner Siegert i Lucy Lang, vorbind despremanagement, subliniaz c este vorba despre oastfel de conducere a oamenilor i o folosire a mijloacelor, care permit rezolvarea problemelortrasate pe o cale uman, raional, economic.


34/1188

O definiie mai concret a managementului necomercial a fost expus de teoreticianul americanP. F. Drucker. El susine c managementul contemporan este un mod specific de conducere,care i propune s-i fac pe oameni capabili de activitate continu, s atribuie eforturilor lor oeficacitate nalt i s atenueze slbiciunile lor specifice, deoarece capacitatea omului de a aduceun aport societii depinde n msur egal att de eficacitatea conducerii instituiei, ct i de

eforturile i randamentul proprii.

Managementul este o art i, totodat, o tiin. Deci necesit caliti nnscute din parteapersoanei, precum i cunotine, adic o tiin se poate dobndi prin nvare i educaie. Uniiteoreticieni susin c managementul este 70% bun sim i 30% cunotine.

Cuvntul management provine din latinescul manus, desemnnd struni- rea cu ajutorul hurilor acailor care trag la un car sau la o cru. Imaginea este plastic, dar o putem folosi n studiulcelorlalte definiii.

Sensurile verbului englez to manage snt destul de surprinztoare, dar o parte dintre ele potcontribui la o mai bun nelegere a conceptului:

1) a ine un cal n fru;

2) a administra;

3) a trata cu indulgen;

4) a fi (att de) nendemnatic i ghinionist (nct ...) ;

5) a duce ceva la bun sfrit.

Prezentm cteva definiii ale managementului, date de diferii cercettori:

1. Managementul este procesul compus din funcii i activiti sociale i tehnice legate ntreele, care apare ntr-un cadru organizaional

26

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

oficial, n scopul atingerii unor obiective dinainte determinate, prin utilizarea resurselor umanesau de alt fel (H. Koontz).


35/1188

2. Asumarea rspunderii pentru deciderea, planificarea i reglementarea activitii unoroameni care lucreaz pentru un scop comun, astfel nct rezultatul corect s fie eficient ieconomic (Brech).

3. Lucrul cu indivizi sau grupuri, pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale (H.

Blanchard).

4. O serie de activiti integrate i interdependente, care determin o anumit combinaie demijloace (financiare, umane, materiale), astfel nct s se poat genera o producie de bunuri saude servicii utile economic i social (Aktouf).

5. A prevedea i planifica, a organiza, a conduce, a coordona i a controla (H. Fayol).

n ciuda diversitii elementelor pe care pun accentul aceste definiii, exist cteva elemente-cheie comune tuturor:

nevoia de scopuri i obiective pentru a obine rezultatele scontate;

importana coordonrii eforturilor individuale n cadrul procesului;

faptul c munca direct este n mare parte sau chiar n ntregime efectuat de alii, i nu demanager.

O definiie de lucru simpli util ar fi urmtoarea: Managementul este procesul prin carerealizezi o treab prin intermediul altora corect, la timp i n limitele bugetului (D. Gustafson).

Nu este o definiie perfect, dar reprezint un punct de plecare. Se suge- reaz, deci, c nu

managerul este cel care trage crua, el doar ine hurile i biciul, ghidnd, motivnd icontrolnd echipa care lucreaz. Desigur, ana- logia poate fi desfurat, dar managerii care-iprivesc pe oameni doar ca pe nite cai ce trag o cru nu vor obine niciodat rezultate preabune. Aceast imagine ne poate ajuta n sublinierea diferenelor majore dintre munca mana-gerial i alte feluri de munc.

Nonmanagerii (lucrtorii) ndeplinesc ei nii nite sarcini (indiferent la ce nivel, de la celnecalificat la cel nalt calificat) care li se dau:

Lucrtor sarcin

Managerii i determin pe ceilali s ndeplineasc nite sarcini: Manager ali oamenisarcini

A doua noiune este cea de managerpersoana dintr-o organizaie creia i s-a ncredinatresponsabilitatea realizrii unei activiti prin colaboratorii si n cadrul unei uniti operaionale.Noiunea indic specificul atitudinii pe care trebuie s o manifeste organizatorul fa de


36/1188

personalitatea uman, indiferent de faptul dac prin postul ocupat acesta se afl n relaii deinterdependen sau n

27Capitolul I

relaii de subalternconductor fa de organizator. n aceste condiii, poziia de manager impunerealizarea unei serii de principii care-i pun amprenta pe exercitarea funciilor, introducndschimbri n coninutul activitilor. De aceste principii in: stima fa de om, democratismul iumanismul n conducere, adoptarea hotrrilor ca proces colectiv, delegarea mputernicirilor,atitudinea individualizat fa de colaboratori, stimularea personal, egalitatea n drepturi i

obligaii a membrilor colectivului, perfecionarea permanent, autonomiza- rea conducerii,renovarea continu, creativitatea etc.

Sarcinile managementului

Dup P. Drucker, sarcinile managementului snt urmtoarele:

unirea oamenilor n jurul obiectivelor comune ale ntreprinderii, alt- fel o mulime de oameniniciodat nu se transform n colectiv;

dezvoltarea la fiecare colaborator al ntreprinderii a unor cerine pro-prii i satisfacerea lor nmsura posibilitilor;

desfurarea nentrerupt a procesului deperfecionare a oamenilor;

ntemeierea muncii pe comunicare ntre membrii colectivului i totodat pe responsabilitatealor individual, deoarece abilitile i pregtirea profesional a oamenilor ce lucreaz ncolectiv snt diferite i ei execut activiti diferite;

aprecierea rezultatelor activitii unei organizaii trebuie s se spriji- ne pe indici diferii i pemijloace de evaluare variate.

Rolurile managerului


37/1188

n procesul de conducere managerul ndeplinete mai multe roluri. Cea mai reuit clasificare aacestor roluri este recunoscut cea a lui Mintzberg, care susine c rolurile conductorului(managerului) snt urmtoarele:

I. Roluri interpersonale

1. Conductor principal.

2. Lider.

3. Verig de legtur.

II. Roluri informative

1. Receptor al informaiei.

2. Distribuitor al informaiei.

3. Reprezentantul principal al organizaiei.

III. Roluri legate de luarea deciziilor

1. ntreprinztor.

2. Persoan care nltur neajunsurile.

28


3. Distribuitor de resurse.

4. Negociator.

Principiile de conducere

n continuare, prezentm principiile de conducere dup Henri Fayol, considerat printelemanagementului modern (1930):

1. Diviziunea muncii (pe vertical i orizontal). Scopul acesteia este ndeplinirea lucrului nvolum mai mare i de o calitate mai bun.


38/1188

2. mputerniciri i responsabilitate. mputernicirea este dreptul de a da ordine, iarresponsabilitatea este obligaia de a efectua un lucru. Cnd se dau ordine, atunci apare iresponsabilitatea.

3. Disciplin. Ea presupune ascultare i respect pentru acordul (nele- gerile) dintre firm i

lucrtorii si, precum i aplicarea sanciunilor ntemeiate.

4. Conducere unic.

5. Unitatea direciei. Fiecare grup care activeaz pentru atingerea unui anumit scop trebuie saib un singur plan i un singur conductor.

6. Subordonarea intereselor personale celor comune.

7. Remunerarea personalului. Pentru a avea fidelitatea i susinerea lucrtorilor, ei trebuie sprimeasc un salariu care s corespund cu munca pe care o ndeplinesc.

8. Centralizarea. Este necesar asigurarea unui raport echilibrat ntre centralizare idescentralizare (redistribuirea muncii, pentru asigurarea unui bun rezultat).

9. Lanul scalar reprezint un numr de persoane ce se afl pe posturi de conducere, ncepnd cupersoana din veriga superioar i terminnd cu persoana din veriga inferioar.

10. Ordinea care nseamn loc pentru orice i totul la locul su.

11. Dreptatea. Este o combinare a buntii i justiiei.

12. Stabilitatea locului de munc pentru personal. O schimbare frecven- t a cadrelor micoreazeficiena organizaiei.

13. Iniiativa semnific elaborarea planului i asigurarea realizrii cu succes a acestuia.

14. Spirit corporativ. Unirea este putere, iar puterea este rezultatul armoniei colectivului.

Pentru a nelege mai bine managementul, este necesar de a aminti des-pre unele activiti itermeni coneci, cum ar fi: organizator al ocrotirii sntii, medic-ef, administrare, gestiune,dirijare, organizare etc.

29

Capitolul I


39/1188

Noiunea de organizator al ocrotirii sntii include conductorii instituiilor medicale dediferit profil, efii direciilor medicale, colaboratorii instituiilor responsabile pentru pregtireacadrelor medicale, lucrtorii Mi- nisterului Sntii.

Termenul medic-ef definete funcia de conductor al instituiei medicale, desemnnd, de fapt,

una din componentele noiunii de organizator al ocrotirii sntii.

Administrarea unei afaceri publice sau private nseamn personalul dintr- un asemenea serviciu,termenul avnd sens apropiat de cel de gospodrire, crmuire, dirijare (a unui bun, imobil,societate) sau ansamblul de operaii n legtur cu gospodrirea i controlul bunurilorncredinate, administrarea referindu-se la lucruri. Acest cuvnt are o semnificaie prea staticpentru a n- locui conducerea caracterizat prin dinamism i schimbri rapide; aciunea de-semnat de acest cuvnt are ns meritul de a pstra integritatea proprietii.

Apropiate de termenul conducere snt i cuvintele: ndrumare ndrepta- re spre o int,

cluzire; dirijare diriguirea pailor ntr-o anumit direcie; alegerea cii de urmat; administrareaciune de conducere, de crmuire, de gospodrire a unei organizaii; gestiune administrareabunurilor unei organizaii sau persoane; guvernare conducerea unui stat, unui popor cuajutorul guvernului; reglementaredreptul sau puterea de a lua msuri; orientare

aplicarea msurilor adoptate doar n limite reglementate.

Un alt termen conex al conducerii este organizarea. Vom vedea c orga- nizareaca atribut alconduceriieste partea ei, raportul managementorga- nizare fiind cel dintre ntreg i parte.

Privitor la istoricul apariiei i dezvoltrii managementului, putem spune c nceputurile

managementului se pierd n negura vremurilor. Omul a fcut management dintotdeauna, pentruc de cnd exist i-a pus ntrebri asupra a ceea ce are de fcut i anume cum se face ceva;conducerea (managementul) a aprut odat cu societatea omeneasc. Omul primitiv a folositforma primitiv a conducerii, pe baza legii naturale: cu minimum de efort i maximum deavantaje. Dei nu existau legi ca acte normative, n comunitile umane s-au stabilit norme decomportament managerial sub forma obiceiurilor, tradiiilor potrivit crora se executau primeleforme ale conducerii contiente. Sfatul b- trnilor, care alegea conductorii (cpeteniile) de trib,a continuat n istorie cu structuri i ierarhii religioase, militare, politice etc., existente la vechiigreci, romani i continuate pn n zilele de astzi.

Exist dovezi care confirm c despre conducere s-a scris cu peste 3000 de ani n urm. Primacarte din acest domeniu aparine lui Xenofon i poart numele Kiropaidaia, dup care au urmataltele n Grecia Antic i n alte sta-

30


40/1188


te. Exemple de existen a conducerii snt construciile mree ale antichitii, cum ar fi marele

zid chinezesc, piramidele egiptene, monumentele uriae din America de Sud, crearea crora ar fifost imposibil fr o conducere adecvat a unor mase mari de oameni.

1.2. Evoluia gndirii manageriale

n prima jumtate a secolului al XX-lea s-au dezvoltat patru coli ale conceptului de dirijare. ncontinuare vom face o analiz a aportului acestor coli la dezvoltarea managementului ca tiin.

1. coala conducerii tiinifice (18851920). Conducerea tiinific este legat de numeleinginerului-inventator american Frederick Taylor i anume de publicarea lucrrilor saleConducerea seciei (1903) i Principiile conducerii tiinifice (1911). Aceste i alte lucrritiinifice ale lui Frank i Lillian Gilberth, Henry Hunt i Harington Emerson au pusnceputul colii clasice a managementului, bazate pe principiile teoriei conducerii tiinifice(19031930).

Respectnd adevrul istoric, trebuie s amintim c aceti precursori ai teoriei conduceriitiinifice au fost, de fapt, urmai. Primii pai n organizarea tiinific a muncii au fost fcui cumult nainte de Taylor, i anume n coala profesional tehnic din Moscova. nc n 18601870,

la Moscova au fost ela-borate metode raionale pentru studierea proceselor de munc. Pentruaceast metod, la Expoziia Global de la Viena din 1873, colii profesionale i s-a acordatInsigna reuitei. Metodele nvmntului, propuse de aceast coal, i-au gsit ntrebuinarepractic n activitatea industriailor americani.

Printre deschiztorii de drumuri ai administrrii tiinifice au fost i in- dustriai americani. Unuldintre ei este fabricantul Charles I. Simpson. n anul

1870 el a organizat astfel procesul de producie la fabrica sa de nclminte, nct a avutposibilitate s angajeze lucrtori necalificai. Peste un an, el a transmis experiena sa

proprietarului spltoriei, care a acceptat sfatul i a n- trebuinat metoda lui Simpson.Reprezentanii colii clasice a managementului, pornind de la consecine, logic i analiz, auputut perfeciona multe elemente ale muncii, izbutind efi- cientizarea acesteia. Astfel, F. Taylor,fiind inginer-observator i urmrind sco-pul ridicrii productivitii muncii, a descoperit careneserioase n organizarea muncii unor categorii separate de muncitori, ceea ce a servit drept primmotiv de elaborare a argumentelor tiinifice, recomandate pentru aplicarea practic.


41/1188

Formularea esenei organizrii muncii s-a bazat pe trei elemente, care au pus nceputulmanagementului n Occident:

31Capitolul I

a) raionalizarea;

b) elaborarea formal a structurii organizaiilor;

c) determinarea msurilor privind colaborarea conductorului cu mun- citorul.

Organizarea raional a muncii a impus respectarea mai multor reguli, formulate de cercettori pebaza studierii muncii, adic controlul i msurarea operaiilor n parte, permutarea mairaional a muncitorilor, folosirea tehnologiei adecvate etc. Ulterior acest sistem a fost numitsudorific. To- tui, asupra lui Taylor, ca reprezentant al clasei industriailor ntreprinztori,apsa venitul ca scop principal.

Fcnd abstracie de esena capitalist a teoriei lui Taylor, trebuie de sub- liniat c s-a fcut unpas important n conducerea produciei n schimbul unui meter a venit administraiafuncional. n afar de aceasta, n sistemul de conducere propus de el ntlnim primantrebuinare sistematic i consec- vent a metodelor de conducere n activitatea organizaiilor

industriale.Anume sistemul taylorian a stabilit de pe poziii argumentate din punct de vedere tiinific c:

conducerea ntreprinderii trebuie s devin un sistem bazat pe principii determinate dinpunct de vedere tiinific;

conducerea trebuie s fie efectuat cu ajutorul metodelor special ela-borate i controlateexperimental;

organizarea muncii i sistemul de conducere pot fi proiectate i stan- dardizate ca i tehnica

produciei.Meritele fondatorilor conducerii tiinifice a muncii se rezum la faptul c ei au ales conducereaca activitate specific i au fundamentat conducerea ca tiin.

n literatura sovietic teoria managementului era supus deseori criti- cii, deoarece ignorafactorul uman. Nu subscriem acestui punct de vedere i nu sntem de acord cu unii autori (D. M.Gviiani 1972; O. A. Deinenko


42/1188

1970, 1983; V. L. Dereabinov1987; A. M. Komarov1980, 1987) care afirm c adepiidirijrii tiinifice au ignorat factorul uman. Una din princi-palele contribuii ale colii clasice afost folosirea sistematica prghiilor de stimulare a muncitorilor. n special, stimularea materialn funcie de indicii de munc. Taylor considera esenial principiul asigurrii unei compatibilitintre conductori i lucrtori, () mijloc care () va fi folosit pentru asigurarea, n primul

rnd, a productivitii cuvenite () i mprirea cinstit a venitului obinut n urma eforturilorcomune.

Totui, cu unii dintre savanii menionai sntem de acord ntr-o singur privin: susintoriicolii clasice, cu toate c aveau n vedere factorul uman,

32


nu ntotdeauna acordau atenia cuvenit problemelor sociale cu aspect de conducere.

Pionierii menionai ai dirijrii tiinifice au adus, fr ndoial, o contribuie fundamental nteoria i practica managementului. Concepia conducerii tiinifice a constituit o etap decotitur, datorit creia dirijarea a nceput s fie privit ca domeniu aparte al cercetrilortiinifice. Pentru prima dat conductorii-practicieni s-au convins c metodele i abordrilefolosite n tiin i tehnic pot fi utilizate eficient n practica de atingere a obiectivelororganizaiei.

2. coala administrativ sau clasic (19201950). n anii 20 ai secolului trecut, a nceput s seformeze coala de dirijare administrativ, ideile creia au dominat teoria dirijrii pn n anii 50.ntemeietorul acestei coli a fost Henry Fayol. Odat cu apariia colii administrative, specialitiiau nce-put s examineze modalitile de perfecionare a dirijrii organizaiei n ntregime.Clasicii priveau organizaiile din punctul de vedere al perspectivelor largi, strduindu-se sdetermine caracteristicile i legitile lor comune.

Scopul colii clasice a fost elaborarea principiilor universale de dirijare. Aceste principii vizeazdou aspecte principale. Unul din ele este crearea sistemului raional de conducere a organizaiei,

de acesta fiind strns legat i definirea funciilor eseniale de dirijare.

Principalul aport al lui H. Fayol la elaborarea teoriei conducerii const n faptul c el priveadirijarea ca pe un proces universal, compus din funcii legate ntre ele: a prevedea, a organiza, acomanda, a coordona i a controla. Spre deosebirede Taylor, el privea administraia numai caparte component a conducerii, care are un subneles i un cmp de activitate mai largi.


43/1188

Al doilea aspect al principiilor clasice se refer la crearea structurii organizaiei i laconducerea personalului, la elaborarea tipurilor de administrare. H. Fayol (1930) a propus 14principii de dirijare, multe dintre acestea fiind actuale pn n prezent (despre ele am vorbit nsubcapitolul 1.1).

Alt reprezentant al colii clasice de management, L. Urwik, a formulat principalele elemente deactivitate administrativ i, dezvoltnd doctrina lui Fayol, a ntemeiat principiile fundamentale deconstruire a organizaiei care nu i-au pierdut actualitatea nici astzi.

Cea mai detaliat analiz a structurii organizaiei formale a realizat-o so- ciologul german MaxWeber, autorul teoriei organizaiei birocratice de conducere. Punctele principale ale teoriei salesnt: divizarea activitii n operaii mai simple, formarea ierarhiei, elaborarea unor reguli decomportare pentru membrii organizaiei, corespunderea funciei cu calificarea lucrtorului, lichi-darea subiectivismului, favoritismului i familiarismului.

33

Capitolul I

Astfel, reprezentanii celor dou coli de management au pus temelia tiinei conducerii, pe bazacreia s-au dezvoltat i alte coli.

Concepia dirijrii tiinifice, formulat la nceputul secolului XX, mai trziu a deviat spre un

raionalism aspru n conducere. Discuiile vizau doar remunerarea corect a muncii, stimulareaeconomic i stabilirea unor relaii funcionale formale.

3. coala relaiilor umane sau neoclasic (19301950). Raionalismul n management, dup cuma demonstrat-o practica, nu a contribuit la func- ionarea mai bun a sistemelor de conducere. Deaceea, pentru a limita acest raionalism, n teoria i practica conducerii apare o nou direcie, carepune accentul pe factorul uman. Orientarea spre relaiile omeneti este un rspuns la neputinacolii clasice de a renate factorul uman n calitate de element principal al dirijrii efective.Aceast concepie a fost pus la baza colii relaiilor umane de ctre psihologii i sociologiiamericani Mary P. Follett, care cerceta relaiile sociale n grupuri mici, i Elton Mayo, care

investiga aciunea factorilor social-psihologici asupra creterii productivitii muncii. n timpulexperimentelor individuale ei au ajuns la acelai rezultat: principala aciune asupra creteriiproductivitii muncii o au nu factorii materiali, dar cei psihologici, atitudinea atent ibinevoitoare fa de muncitor. De aici cerinele reprezentanilor colii respective de a consideramuncitorul o personalitate care are nevoie nu numai de existen material, ci i de o satisfaciemoral.


44/1188

La factorii care influeneaz productivitatea muncii E. Mayo atribuie sa- tisfacia obinut nprocesul muncii, precum i comunicarea n grupuri formale i neformale. Principalele idei aleteoriei sale cercettorul le-a expus n lucrarea Problemele umane n civilizaia industrial (1933).

Concluziile teoretice, metodele i formele de cercetare, formulate de re-prezentanii colii

relaiilor umane, au pus baza unei noi ramuri a managementului european, cunoscut n literatursub denumirea doctrina relaiilor umane. Reprezentanii acestei coli acordau o mare ateniecercetrii i perfecionrii metodelor psihotehnologice, desvririi muncii lucrtorilor dinsistemul de conducere. n snul colii relaiilor umane s-a nscut acea direcie a managementuluipe care astzi o numim aspecte psihologice de dirijare.

Mary P. Follett a fost prima care a definit managementul ca asigurare a ndeplinirii muncii cuajutorul altor persoane. Anume n aceast perioad n practica managementului a aprutexpresia a conduce nseamn a face totul cu mini strine. n esen, poziia dat este corect,deoarece la baza sa a fost pus principiul delegrii. Totui, reprezentanii colii date nu au propus

managementului practic metodele i mecanismele concrete de organizare a muncii personaluluide conducere (n particular, pe bazele managementului personal).

34


Fcnd abstracie de diferena dintre concepiile dirijrii tiinifice ale lui F. Taylor i celefuncional-tehnologice ale lui A. Follett, trebuie s afirmm c scopul final al teoreticienilorcolii relaiilor umane rmne satisfacerea intereselor economice ale ntreprinztorilor, pe bazamririi volumului produciei i a venitului. Totodat, multe metode de cercetare, folosite dereprezentanii acestei ramuri a managementului (cercetrile, analiza grupurilor neformale .a.),prezint interes tiinific imerit o studiere n continuare.

Aportul colii relaiilor umane n teoria managementului este important prin faptul c pentruprima dat este argumentat factorul uman ca unul din factorii stabilizani ai sistemului deconducere, care asigur eficiena activitii.

n anii 50, odat cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, antropologiei, coala relaiilor umane alansat noi idei n direcia tiinelor comportrii, la care i-au adus aportul Chris Argyris, R.Likert, D. McGregor .a. Folosirea datelor acestor tiine a dus la nelegerea esenei dirijrii nsistemul de producie. n consecin, apare o nou sfer de cercetare elaborarea recoman-drilor privind desvrirea factorului uman att pentru conductorii-manageri, ct i pentrulucrtori; o mai mare atenie se acord conducerii structurii obteti i a structurii nestatale;afectivitii liderului, eficientizrii dirijrii pe baza folosirii raionale a resurselor umane.


45/1188

Analiznd evoluia managementului european prin exemplele celor trei coli, trebuie demenionat c aceste dou concepte raionalist i de compor- tares-au dezvoltat paralel, dar pepoziii diferite. Neajunsul lor comun este c toate problemele managementului au fost analizaten limitele sistemului, fr a face legtur cu mediul.

4. coala empiric sau a tiinei conducerii. Lupta dintre reprezentanii primelor trei coliconstituie cauza apariiei curentului al 4-lea n teoria mana- gementuluicoala empiric dedirijare (1950). n locul abordrii calitative a venit abordarea cantitativ a conducerii.

Fondatorii i reprezentanii colii date au fost, n primul rnd, managerii- practicienipreediniai companiilor i alte persoane nemijlocit implicate n dirijarea practic. n domeniul conduceriiei au naintat dou probleme prioritare: a) colectarea i generalizarea datelor practicii (adic ainformaiei); b) elaborarea, pe baza acestor date, a recomandrilor pentru conductori (ma-nageri). n legtur cu aceasta, una din direciile de cercetare a colii empiricea fost coninutulmuncii i al funciei conductorului.

Un merit al colii empirice este profesionalizarea conducerii, adic trans- formarea muncii deconducere ntr-o munc specific de sine stttoare, o munc deosebit. n acest sens, au foststudiate particularitile activitii de

35

Capitolul I

dirijare i concretizate cerinele fa de conductori; de asemenea, au fost formulate funciilenecesare de conducere: determinarea scopului, enunarea problemelor, organizarea activitii,stimularea, normarea i motivaia. Lund n consideraie activitatea specific a conductorului,reprezentanii colii empirice au artat c unspecialist cu cunotine minime n domeniile tehnici umanitar nu poate fi conductor (manager); el trebuie s cunoasc metodele i mijloacele dedirijare bazate pe tiin i confirmate n practic. Aten- ie sporit s-a acordat chestiunilorprivind centralizarea i descentralizarea n conducere, delegarea (repartizarea) mputernicirilor ia rspunderii. coala empiric a contribuit la rezolvarea multor probleme actuale cum ar fi:clasificarea i analiza funciilor de conducere; organizarea muncii conductorului; alegerea iaprecierea personalului; determinarea structurii de dirijare.

Cu toate succesele acestei coli i valoarea ei pentru activitatea practic, trebuie de spus creprezentanii ei, totui, nu dispuneau de o baz tiinific adecvat, ceea ce, ntr-o mare msur,diminueaz valoarea ei.


46/1188

5. coala sistemelor sociale. Un neajuns comun al colilor precedente este lipsa cercetriicomplexe a problemelor organizrii, de exemplu, a sistemelor de conducere. Aceste lacune auconstituit principala cauz a apariiei unui nou curent n teoria managementului coalasistemelor sociale.

nc la sfritul anilor 30 nceputul anilor 40 ai secolului trecut, s-au fcut ncercri de a unicolile raional, birocratic, social-psihologic, com- pletndu-le cu analiza factorilor mediuluiextern i a altor factori din activitatea corporaiilor mari. nceputul acestui proces l-a pusprofesorul Ch. Barnard de la Universitatea Harvard, unul din fondatorii teoriei sistemelor.

Dup al Doilea Rzboi Mondial, dezvoltarea teoriei sistemelor, ciber- netica, metodeleeconomico-matematice de analiz, computerizarea au dus la folosirea n conducereametodologic a sistemului (abordarea de sistem i analiza de sistem), precum i a analizeimultifactoriale, a teoriei i practicii

muncii umanizate etc. Aceasta a contribuit la nelegerea profund a problemelor conducerii,care au devenit obiectul de cercetare al colii sistemelor sociale.

De menionat c la fondarea acestei coli au contribuit la nceput ideile

organizrii postbirocratice, umanismului organizat, iar mai apoi concepia sistemelordeschise. La baza tiinei abordate se afl deja o alt atitudine fa de problemele deconducere: o interaciune activ cu mediul, adaptarea structurii interne la contextul suorganizat.

n anii 5060, ideile lui Ch. Barnard au fost dezvoltate cu succes de teoreticienii curentului

abordrii sistemice G. Simon i J. Morse, care au cer- cetat conducerea ca pe un sistem ierarhiccomplicat, incluznd relaiile for-

36


male i cele neformale i chemnd la o mobilitate a parametrilor de dirijare. Reprezentanii coliisistemelor sociale priveau organizaia ca pe un ntreg.

Una din primele ncercri de a integra ideile teoriei managementului n practica ocrotirii sntiia fost lucrarea unui grup de savani (Sheldon, Baker Mc. Landghlin) de la Institutul Tehnologicdin Massachusetts, SUA. n anul


47/1188

1970 ei au publicat monografia Sistems and medical care, n care descriau cercetrile teoreticecomune ale sistemului, explicau noiunea de sistem, f- ceau clasificarea sistemelor. La sfritulanilor 70, ideea de atitudine situai- onal a obinut o baz tiinific. Astfel, au putut ficercetate diferitele tipuri i modele ale conducerii sistemului, caracterul multilateral almecanismelor de conducere, coninutul procesului de conducere. Acest mod de abordare a fost

comun att pentru reprezentanii teoriei clasice (raionale) de conducere, ct i pentru adepiicolii relaiilor umane (curentul comportamental).

La nceputul anilor 80, n baza colii sistemelor sociale a aprut nc un curent n teoria dirijriifundamentarea importanei culturii organizatorice,care viza toate particularitileobiectului de conducereatt cele de sistem, ct i cele de comportare. Se observa iari onclinare spre umanism n dirijare.

ncercri de a elabora o teorie universal a managementului, care ar fi inclus succesele tuturorcolilor, au fost fcute nc la nceputul anilor 50 ai sec. XX. Astfel de idei au fost naintate de

sociologii americani D. McGregor i R. McMurri. La baz au stat dou argumente:

critica colii relaiilor umane, pentru c ea a refuzat s in cont de acei factori ai eficacitiiproduciei, care au fost eseniali n sistemul lui Taylor;

succesele n domeniul matematicii, ciberneticii i altor tiine exacte, care au dus la lrgireabazei teoretice a tiinei de conducere.

Toate acestea aupus nceputul unei noi etape n dezvoltarea n Occident a tiinei conducerii ianume a teoriei contemporane a managementului ca-pitalist sau a colii noi.

6. coala nou. Actualmente, tiina despre dirijare, care are o istorie de peste 50 de ani, estepreocupat de creterea rolului conductorului (managerului) i a activitii de dirijare(managementului) n producie i n societate, noiunile de baz cu care se opereaz fiindmanagerism sau teoria managementului.

Astfel, managementul este privit ca o form deosebit a activitii, iar ma- nagerulca unelement activ n procesul de producie. Cauzele apariiei noilor cunotine se ascund n progresultehnico-tiinific, care lrgete considerabil rolul dirijrii i stabilete noi condiii de dezvoltare ateoriei conducerii.

37

Capitolul I


48/1188

Principalele particulariti ale tiinei conducerii contemporane snt:

tendina spre schimbarea metodelor tradiionale de abordare a problemelor conducerii, cufolosirea noii tehnici de calcul;

optimizarea, pe baz tiinific, a hotrrilor conducerii (analiza sistemic, modelarea etc.);

dotarea la toate treptele cu tehnic informaional i de calcul, capa-bil s rezolve cercullarg de probleme de conducere.

Managementul contemporan reprezint un grup de curente tiinifice care cerceteaz problemadirijrii din diferite puncte de vedere i a perfecionrii ulterioare a teoriilor clasic icomportamental a conducerii. Astfel, coala nou a elaborat o disciplin tiinific de sinestttoare teoria adoptrii hotrrilor de conducere.

Teoria managementului contemporan este larg rspndit n Statele Unite ale Americii, Anglia,

Belgia, Bulgaria, Frana, Germania, Italia, Japonia, El- veia, Suedia etc. Dup cum afirm L.Evenko (1991), n prezent, pentru ideile conducerii snt caracteristice dou tendine. Este vorbamai nti de toate de internaionalizarea managementului, interpretarea colectiv a noilor realiti,aprute drept consecin a concurenei i interdependenei n economia mondial, a fondriisistemelor informaionale globale etc.

Aportul adus de colile menionate la elaborarea teoriei i practicii conducerii este indiscutabil,cu toate c unele din concepiile lor au pus uneori piedici procesului de conducere. Printreneajunsuri putem numi, de exemplu, concen- trarea ateniei doar asupra unui element alconducerii, ignornd ceilali factori.

Aportul diferitelor coli n teoria i practica managementului este demonstrat n tabelul 1.1.

Aportul diferitelor coli n dezvoltarea tiinei conducerii

Tabelul 1.1

Nr. colile

I. coala conducerii tiinifice


49/1188

1 Folosirea analizei tiinifice pentru determinarea celor mai raionale metode de realizare asarcinii.

2 Selectarea i instruirea lucrtorilor.

3 Crearea condiiilor necesare pentru munc.4 Stimularea muncitorilor n scopul ridicrii productivitii muncii.

5 Separarea funciei de planificare de munca propriu-zis.

II. coala administrativ sau clasic

1 Dezvoltarea principiilor de conducere.

2 Descrierea funciilor conducerii.

38

Introducere n management. Evoluia gndiriimanageriale

3 Descrierea conducerii ca proces.

4 Dirijarea colectivului.

5 Abordarea sistematizat a dirijrii ntregii organizaii.

III. coala relaiilorumane sau neoclasic

1 Folosirea n conducere a metodelor de studiere a relaiilor interpersonale.

2 Folosirea n procesul de dirijare a succeselor tiinelor despre comportarea

uman.

IV. coala empiric sau a tiinei conducerii

1 Concretizarea coninutului muncii de conducere.

2 Elaborarea recomandrilor practice pentru conductori, pentru ndeplinirea activitilorconcrete.


50/1188

3 Perfecionarea cerinelor fa de conductori (manageri).

4 Descrierea funciilor conducerii.

5 Aplicarea principiilor de conducere (descentralizarea, dirijarea integr,

delegarea).

V. coala sistemelor sociale

1 Aplicarea principiului de sistem n conducere.

2 Folosirea teoriei sistemelor n conducere.

3 Perfecionarea metodelor de dirijare.

4 Fundamentarea importanei formei situative de dirijare.

5 Folosirea succeselor psihologiei, sociologiei, ciberneticii, matematicii i

altor tiine.

VI. coala nou

1 nelegerea mai profund a problemelor complicate ale conducerii n baza folosirii modelelorconcrete.

2 Dezvoltarea diverselor metode cantitative n ajutorul conductorilor care

iau hotrri n situaii complicate.

3 Internaionalizarea managementului.

4 ntoarcerea la sensul nelept.

5 Principiile conducerii strategice.

Dup cum se vede din tabelul 1.1, fiecare dintre colile tiinifice ale managementului aveauconcepii specific

Documents

Constantin Eţco management