Paroles de guerriersChp 03

COMMENT BATTRE AMAZON ?

Chp 3 : Paroles de guerriers

EXECUTIVE SUMMARY

Elles sont rapides. Elles sont fortes. Elles sont agiles et rusées. Mais aussi belles et fascinantes qu’elles soient, elles incarnent le danger, et d’une certaine manière l’illicite. Vous aurez bien évidemment reconnu les amazones modernes du commerce digitalisé et la menace qu’elles font peser sur leurs rivaux, surpris et comme interdits.

À l’image de leur reine Amazon, les nouveaux acteurs du commerce unifié font peur parce qu’ils ne tirent pas leur puissance des tactiques traditionnelles de conquête, mais d’un ensemble de pratiques digitales, inédites et disruptives qui bousculent les codes de l’affrontement commercial, jusqu’ici inscrits dans le marbre de la répétition et de l’habitude.

Outre l’émergence d’une concurrence aux faits et gestes encore perçus comme imprévisibles, la profonde émancipation du consommateur digital, éduqué et exigeant, parachève l’embuscade qui

est aujourd’hui tendue aux retailers. Et c’est dans une certaine urgence que s’organise et se structure la résistance pour battre les amazones digitales. Ainsi, les enseignes traditionnelles jouissant d’un site e-commerce mais aussi d’un réseau physique de distribution sont de plus en plus nombreuses à envisager à leur tour le digital comme le nouveau levier de résistance et de croissance. Et dans ce contexte, les directions générales, du e-commerce, des ventes, du marketing, du digital, sont généralement séduites à l’idée d’intelligences, de renseignements : comment font ceux qui s’en sortent mieux que nous ? Qu’ont-ils compris qui soit retransposable à nos propres usages ?

La présente étude peut se résumer à la description de cette résistance, de l’évolution des mentalités jusqu’aux actes. Elle propose comme panorama un panel 100% américain, pays de l’avant-garde digitale s’il en est un.

Lecture différente, engagée et inspirante pour se faire une idée très claire de la manière la plus concrète et efficace de réinventer le retail sans réinventer la roue, cet eBook se présente sous la forme de quatre chapitres, reflets d’une approche en quatre temps pour mieux discerner et comprendre le phénomène : présentation du nouvel état d’esprit et des tendances retail, tactiques et technologies employées pour lutter à armes égales contre les amazones, témoignages et interviews des champions, et enfin visites de magasins new-yorkais à la pointe de la résistance.

Ce voyage initiatique par l’exemple outre-atlantique s’adresse en priorité aux directions marketing et digital des enseignes de la distribution et des marques qui souhaitent embrasser l’époque et appréhender ses bouleversements avec réalisme, sérénité et confiance.

Jonathan Pitcher, VP Marketing Ysance

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Pourquoi lire ce chapitre ?

Un chapitre comme un rassemblement des

meilleurs champions et ambassadeurs des

enseignes qui savent mettre l’innovation

au service de l’expérience client, mais aussi

et surtout de la performance business ! Des

approches simples, des idées claires, des

témoignages concrets.

Let́ sstart here.

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Chp 3 : Paroles de guerriers

Sommaire

16 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Introduction

17 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Témoignages et interviews

• Jerry Hum, CEO et cofondateur de Touch of Modern

• Ratnakar Lavu, Chief Technology Officer de Kohl’s

• Mike McNamara, Chief Information and Digital

Officer de Target

• Mark Parker, Président-directeur général de Nike

• Grégoire Baret, Directeur Général pour le Groupe

ALDO, en charge de l’expérience omni-canal.

18 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion

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P.08

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Chp 3 : Paroles de guerriers

16Introduction

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Chp 3 : Paroles de guerriers

La Californie est une idée. Assurément, elle est l’idée de cet ebook. Une

idée opposable à l’Amazonie !

L’idée d’une contrée qui tient toutes ses promesses de richesses, de vallées où l’or est à portée de main. Mais une idée de combativité également, de résistance et d’efforts, parfois ardus. Une idée, enfin, qui existe uniquement parce qu’elle est incarnée et verbalisée par les femmes et les hommes de cette improbable nouvelle ruée vers l’avenir du commerce unifié.

Mais qui sont ces nouveaux champions du retail ? Quelles idées avancent-ils ? Comment décrivent-ils leur lutte ? leur rapport à l’Amazonie ?

A l’occasion de la NRF du début d’année, mais aussi à l’occasion de recherches et d’investigations pour recouper les sources d’informations, nous avons retrouvé dans le chapitre 2 Techniques de combat

quelques acteurs qui incarnent cet élan et cette dynamique avec les témoignages d’Andrea, Dominic, David et Mike (oh nasty name-dropping !)

Ce troisième chapitre s’applique à proposer une retranscription synthétique et originale des convictions de cinq « guerriers » aux avant-postes de la résistance. Jerry Hum (Touch of Modern), Ratnakar Lavu (Kohl’s), Mike McNamara (Target), Mark Parker (Nike) et Gregoire Baret (Aldo) commentent leurs stratégies respectives. Des pages pour comprendre, comparer et s’inspirer.

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Chp 3 : Paroles de guerriers

17TÉMOIGNAGES & INTERVIEWS

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Jerry Hum, CEO et cofondateur de Touch of Modern

A propos des applis mobile

Toutes les marques ont-elle besoin d’une appli ? Jerry Hum le reconnaît : « Probablement pas, mais les marques pour lesquelles cela fait sens ont tout intérêt à avoir une appli, parce que les clients qui téléchargent l’appli sont des clients plus fidèles que les autres ». Jerry Hum a ainsi pu mesurer que les utilisateurs de son appli ont une valeur supérieure de 145 % aux non-utilisateurs : ils sont plus fidèles, et achètent plus.

Sur le comportement spécifique des visiteurs d’Amazon

« Amazon est un site destination : il présente aux consommateurs l’exhaustivité de l’offre et les laisse décider eux-mêmes. Le consommateur se rend sur Amazon.com en sachant déjà ce qu’il veut et il décide – ou pas – d’acheter sur Amazon. À produit identique, le facteur prix sera déterminant ».Site de découverte et d’inspiration, le comportement du visiteur de Touch of Modern est très différent.

Jerry Hum est le président fondateur de Touch of Modern, un site et une appli lifestyle qui proposent à une clientèle masculine une sélection choisie de produits à prix réduits. Fondé en 2012, Touch of Modern connaît une croissance rapide (+ 150 % par an, 7,5 millions d’inscrits). Le trafic sur le site mobile et l’appli dépasse de très loin les visites web. Alors que Jerry Hum recevait The 2016 Retail Innovator Award à la NRF, voici comment il interprète les différences de comportements en ligne :

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Chp 3 : Paroles de guerriers

Les clés pour s’adresser à une audience mobile ?

Jerry Hum explique que par le passé, les retailers considéraient le mobile comme un canal en plus. En réalité, les consommateurs mobile se comportent différemment des consommateurs sur le web, tant sur le type de messages qu’ils aiment recevoir sur leur smartphone, que sur leurs comportements d’achat sur l’appli mobile versus le web.Exemple : sur une appli, la personne va rarement aller comparer les prix. Elle est sur l’appli, dans un process de découverte et d’achat d’impulsion. Sur le web, elle peut facilement ouvrir une fenêtre et partir sur un autre site.

Le mobile suscite l’envie d’acheter

Laisser l’avantage du mobile est indéniable : « Il nous permet de pousser des offres exclusives, non présentes sur le site web. Nos lecteurs mobile ne vont pas nécessairement acheter ces produits immédiatement, car ils sont en déplacement, mais beaucoup d’entre eux seront intrigués et reviendront sur le produit plus tard. Cela augmente les occasions de générer plus de ventes sur les deux canaux, web ou mobile.

Interview complète à retrouver sur Retail TouchPoint.

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Ratnakar Lavu, Chief Technology Officer de Kohl’s

NRF : Ratnakar Lavu, Chief Technology Officer de Kohl’s, interviewé par Jason del Rey, senior Editor, Recode. La vidéo est à visualiser ici.

Comment la technologie irrigue les innovations omnicanal de Kohl’s ?

‘Engineering is key’

L’équipe que dirige Ratnakar Lavu, basée dans la Silicon Valley alors que le siège de Kohl’s se trouve dans le Wisconsin, comprend 250 personnes. Les points forts de son interview :

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Chp 3 : Paroles de guerriers

Intelligence ArtificielleL’Intelligence Artificielle est au cœur du travail mené par Ratnakar Lavu et son équipe, mais dans une optique de services concrets à rendre aux clients. Ratnakar Lavu cite le use case suivant :

Une cliente recherche en ligne une robe rouge. Au lieu de l’exposer à toutes les robes rouges, Kohl’s s’appuie sur le machine learning pour reconnaître la personne, identifier les marques sur lesquelles elle a cliqué auparavant et la fourchette de prix. Ces marques, ou des marques très proches, lui sont alors montrées en premier. Aujourd’hui Kohl’s est capable de mesurer le nombre de personnes qui ont cliqué sur les résultats de recherche et le taux de conversion. Sans citer de chiffres, le CTO de Kohl’s les considère très bons. La reconfiguration de la plateforme, qui fut nécessaire pour ce type d’approche IA, s’est faite en 5 mois.

ChatbotRatnakar Lavu estime qu’il faudra un peu de temps avant de trouver la bonne équation économique du chatbot en commerce, tandis que l’adoption des chatbots par le Service Clients ou l’interne sera plus rapide. Actuellement, Kohl’s utilise les chatbots pour automatiser une fonction récurrente, en s’appuyant à la fois sur Facebook Messenger et sur une plateforme de messagerie interne.

Exemple de chatbot destiné aux clients : De nombreux clients appellent Kohl’s pour connaître le stade de livraison de leurs commandes. Le process actuel est fastidieux : Kohl’s reçoit l’appel, envoie un email, le client rappelle… C’est pourquoi Kohl’s teste une manière de traiter cette interaction par un chatbot.

Exemple de chatbot pour l’interne :Un salarié de Kohl’s qui a oublié son mot de passe veut le réinitialiser. Au lieu d’appeler le département IT, la démarche se fait au moyen d’un chatbot.

Transformation permanente du magasinEn rappelant que « Amazon a travaillé 4 ans avant d’ouvrir en beta son magasin physique Amazon Go » Ratnakar Lavu a expliqué que son équipe ne cherche pas à découvrir l’innovation qui sortira dans 4 ans. A la place, l’enseigne raisonne « customer centric » en se demandant ce que ses clients veulent aujourd’hui, et mène une transformation permanente du magasin, en lançant rapidement des services qui répondent à ces attentes. Les pilotes se font dans 20 à 25 magasins et portent à la fois sur les tâches des vendeurs et sur l’expérience client.

Exemple d’innovation VendeursLes magasins Kohl’s assurent tous le « ship-from-store » et le « Buy-online Pickup-in store ». Kohl’s a créé une appli intégrant de l’intelligence artificielle, destinée aux personnes qui assurent le pick-in dans le magasin afin de leur fournir le meilleur itinéraire pour réunir les articles constituant la commande.

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Chp 3 : Paroles de guerriers

Exemple d’innovation Clients Kohl’s Pay - Une des difficultés rencontrées par les grands magasins concerne l’intégration du programme de fidélité au paiement sur mobile : comment permettre aux clients de régler facilement leurs achats en magasin, en utilisant leurs coupons de réduction liés à leur carte de fidélité. Kohl’s vient de lancer l’appli mobile Kohl’s Pay, réservée aux membres du programme de fidélité : les clients scannent un code-barres à la caisse, les coupons de réductions détenus sont pris en compte et le montant de leurs achats est intégré dans leur compte de fidélité. Kohl’s travaille avec l’ensemble des portefeuilles mobile, mais il a néanmoins fait le choix de disposer de son propre « wallet » afin de maîtriser l’expérience de A à Z, y compris le calcul de la réduction. Ce sont des données et des calculs qui doivent rester propriété de l’enseigne, et ne peuvent être partagés par un Apple Pay, par exemple, qui de toute façon ne souhaite pas être impliqué dans cet aspect de la transaction.

L’appli Kohl’s Pay a tout de suite rencontré un vif succès. Un des objectifs de Kohl’s est désormais de convertir les clients non membres du programme de fidélité en membre, en leur montrant l’intérêt qu’ils ont à bénéficier à leur tour de ce service.

Trouver le produit Kohl’s qui a installé le wi-fi dans tous ses magasins teste la possibilité de montrer au client l’itinéraire pour trouver le produit recherché, dans tel rayon. Kohl’s ambitionne de généraliser le service d’ici à 2 ans.

Kohl’s Pay - Images : Techcrunch

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Mike McNamara, Chief Information and Digital Officer de Target

NRF 2017 : Mike McNamara répondant aux questions de Jo Ling Kent, correspondante de NBC News.

Mike McNamara est le «chief information and digital officer » de Target. En poste chez Target depuis seulement 2 ans, Mike McNarama a fait part d’une situation pour le moins surprenante à son arrivée : un budget surdimensionné. Ce qui pourrait sembler une aubaine s’avérait en réalité contre-productif chez Target : trop d’employés et trop de projets – 800 projets au total rien que dans son département – ce qui rendaient invisibles les projets vraiment impactants.

Mike McNamara a alors demandé à chaque personne de son équipe de noter sur un post-it les 5 projets essentiels à ses yeux. Ensuite, il a pu décider des priorités, et surtout, faire en sorte que lui-même et son équipe s’y tiennent. Parce que selon ses propres mots « Parfois dans la technologie, moins équivaut à meilleur ».

Mike McNamara a aussi réintégré nombre de projets alloués à des prestataires extérieurs (à son arrivée, les prestataires extérieurs comptaient pour 70 % des personnes affectées au digital) en affirmant que dans le retail, il est nécessaire d’avoir une équipe d’ingénierie vraiment époustouflante, « la meilleure que vous puissiez avoir ».

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Chp 3 : Paroles de guerriers

Target a lancé un nouveau format de magasin, ultra urbain puisque situé dans le quartier de Tribeca à New York.

« Le magasin de Tribeca vient juste d’ouvrir il y a quelques mois, mais le démarrage est phénoménal. Nous envisageons de construire de plus en plus de petits magasins dans les zones urbaines parce que c’est là que nos consommateurs déménagent. Ils apprécient aussi beaucoup de pouvoir acheter en ligne et retirer leurs achats en magasin. Je vois ces magasins comme étant extrêmement importants pour l’avenir de Target ».

Comment battre Amazon ?

Après avoir reconnu et salué la performance d’Amazon « Amazon is fantastic; there’s no two ways about it. I think they’ve been phenomenal over the last decade », Mike NcNamara a bien précisé que Target ne cherche pas à se battre pied à pied avec Amazon, mais il a listé les avantages stratégiques de Target vis à vis d’Amazon :

La livraison : Amazon doit investir fortement dans la construction d’un réseau de distribution. Target a déjà cela : 1 900 magasins situés de 5 à 10 miles de 95 % des consommateurs américains. « Au cours de la période des fêtes 2016, 40 % de nos ventes en ligne sont sorties des magasins Target car beaucoup de nos expéditions partent directement depuis nos magasins. Nous pratiquons aussi beaucoup le retrait des commandes e-commerce dans un magasin. De cette façon, je pense que nous avons un avantage de délai sur Amazon, et je pense que nous avons potentiellement un avantage de coût sur Amazon parce que la dernière étape dans la livraison est plus courte chez nous. Mais il n’y a aucun doute qu’ils sont féroces, et nous allons devoir lutter fortement ».

Après 20 minutes de présentation, Mike McNamara a répondu aux questions de Jo Ling Kent, correspondante de NBC News :

Au sujet de la chaîne d’approvisionnement

Mike McNamara est confiant : « Nous savons que faire, et nous savons comment le faire ». Tout en reconnaissant que cela va prendre du temps. Les investissements sont colossaux : « Il s’agit d’un investissement de plusieurs milliards de dollars, mais c’est faisable, je crois. Toutes les grandes enseignes ont été historiquement excellentes à livrer au moyen d’énormes conteneurs leurs réseaux de magasins ». En soulignant que la nouveauté aujourd’hui est de savoir livrer le tube de dentifrice qui a été commandé en ligne, pas le carton de 36, et en saluant à cet égard la performance d’Amazon à savoir expédier un produit unitaire. « C’est ce que nous devons tous arriver à faire et ce sera notre défi au cours des prochaines années ».

La vidéo est à visionner ici.

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Mark Parker, Président-directeur général de Nike Nike

Mark Parker, Président-directeur général de Nike est à la fois « patron » et designer. Il a joué un rôle clé dans nombre d’innovations design lancées par Nike ces dernières années, dont récemment la conception du modèle Nike HyperAdapt 1.0, la première paire de baskets au monde « auto-laçantes ».

Elu « Visionary 2017 » par la National Retail Federation lors du dîner de gala organisé au profit de la fondation NRF en janvier à New York, Mark Parker a partagé sa vision du retail et ce qu’il entend par la « Era of Personalized Performance », le nouveau crédo de Nike.

Mark Parker a commencé par planter le décor : « Les consommateurs sont plus exigeants que jamais et cela oblige chacun de nous à se concentrer sur le meilleur service à leur apporter ».

« Era of Personalized Performance » Mark Parker s’explique : « C’est une vision qui a permis d’aligner toute l’entreprise autour de trois domaines : innovation, expériences et chaîne d’approvisionnement. Avec une mission unique : répondre aux besoins individuels de chaque client-athlète ».

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Chp 3 : Paroles de guerriers

Puis il a détaillé :

Innovation

Le premier produit représentatif de cette « Era of Personalized Performance » est la HyperAdapt 1.0, une chaussure qui s’adapte à chaque pied. Cette paire de baskets intègre un capteur de pression dans le talon qui amorce le processus de laçage automatique dès que le pied est positionné dans la chaussure. La HyperAdapt 1.0 a été lancée en décembre 2016, en quantité limitée et sur rendez-vous, dans les magasins Nike SoHo et le Nike Clubhouse à New York.

Expérience

Le lien qui se noue avec Nike et son client, au travers de l’écosystème Nike + , est central à ce concept de « Personalized Performance ». Les applications sont des coachs qui conseillent la personne en one-to-one. Nike connaît ainsi ses objectifs sportifs et peut lui conseiller ce dont elle a besoin pour les atteindre.

La chaîne d’approvisionnement

Elle doit servir à livrer toujours plus rapidement en permettant le maximum d’options personnalisables sur les produits.

Le futur du retail sportif

« Le .com » explique Marc Parker « est une opportunité pour tous, pas seulement pour les marques. Nike veut travailler avec ses partenaires revendeurs, sur leurs propres plateformes digitales, car il y a des opportunités pour grandir ensemble ».

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Chp 3 : Paroles de guerriers

Nike est un pionnier des magasins connectés. Le nouveau magasin ouvert par Nike à Soho en septembre dernier est un nouvel exemple. Une surface de 5 000 mètres carrés sur 5 étages, dédiée aux services et aux expériences immersives.

Les membres de Nike+ peuvent prendre RDV à l’avance dans l’appli pour une consultation en one-to-one avec un coach, ou un vendeur.

Au 1er étage (l’étage des femmes) et au 3ème étage (étage des hommes), le visiteur peut tester sa paire de baskets convoitée en courant sur un tapis roulant, en se plaçant (presque) « dans les conditions du réel », puisque qu’un écran projettera un lieu emblématique de New York qu’il aura choisi au préalable.

L’expérience d’achat

Lorsque le visiteur s’adresse à un vendeur pour essayer une paire de baskets, le vendeur vérifie sur un iPod Touch (configuré par Verifone), et confirme qu’il a bien la taille. Dans la minute, un « runner » fait éruption de l’arrière magasin avec la boîte de chaussures en main. Répétée plusieurs fois, le process pour rapporter de nouvelles tailles (et faire disparaître les boîtes inutiles) est à chaque fois très court.

Interrogé, le vendeur explique qu’il existe dans l’arrière magasin un système de localisation des modèles. Lorsque le ‘runner’ reçoit un numéro (bin number) de la part du vendeur, il sait exactement où trouver la paire de chaussures. Pas de RFID mais un service efficace et rapide. Le paiement peut se faire immédiatement dans le rayon, sur le iPod Touch du vendeur.

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Chp 3 : Paroles de guerriers

Grégoire Baret, Directeur Général pour le Groupe ALDO, en charge de l’expérience omnicanal.

Quel est votre plan de déploiement ?

Outre les 25 premiers magasins mentionnés, nous avons déjà près de 150 autres magasins en Amérique du Nord équipés de l’outil vendeurs. Celui-ci permet de scanner un produit pour vérifier en temps réel sa disponibilité, de faire une requête au vendeur en back store pour faire venir le produit disponible, ou d’identifier une alternative possible si le produit n’est pas disponible. Et le fait de déployer cette technologie associée dans un magasin permet de « déverrouiller » la version connectée de l’application client pour ce magasin. Le client peut donc lui aussi, dans son application, vérifier si ses produits mis en favoris sont disponibles dans ce magasin, et faire une requête back store depuis son application quand il est dans le magasin. Il est certain que la vue complète sur l’inventaire proposée dans les deux applications clients et vendeurs est clé.

L’ouverture mi-août d’un magasin ALDO, dans ce Westfield tant attendu des new-yorkais, a été saluée comme un événement. Pourquoi ?

Ce magasin est l’aboutissement de 9 mois d’expérimentations, de prototypes, et d’itérations en fonction des résultats. Nous avons fait des pilotes des différentes composantes dans différents magasins et, une fois parfaitement au point, nous les avons réunies pour l’ouverture du magasin du Westfield Center à New York en août.Ce que vous voyez dans ce magasin Westfield est l’expérience la plus aboutie, puisqu’elle intègre écrans tactiles et écrans connectés, applications vendeur, et applications client reliée au système de support des vendeurs, ainsi que le paiement mobile sans se rendre à la caisse. À ce jour, 25 magasins sont déjà équipés ainsi.Ces étapes de pilotes nous ont beaucoup aidé : nous avons longuement parlé avec les consommateurs, avec nos vendeurs, pour apprendre du terrain et optimiser quand il y avait lieu. C’est beaucoup de travail, mais si l’expérience n’est pas ancrée dans la réalité, cela ne marche pas.

Extrait d’une interview de novembre 2016

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Chp 3 : Paroles de guerriers

De quels insights clients disposiez-vous pour concevoir ce nouveau magasin ?

Nous avons procédé à une longue phase d’étude qui a duré un an, pour essayer de comprendre les nouveaux usages des consommateurs et l’évolution du retail, au travers d’interviews consommateurs et d’explorations terrain et ethnographiques. Il en est ressorti 4 grandes insights, qui sont de vrais enjeux pour nous :

• La montée croissante de l’autonomie du consommateur. Il a pris l’habitude de préparer sa visite et il arrive désormais dans un magasin « en mission », muni de son brief, la liste de ses produits préférés sauvegardés dans sa wish list. À l’intérieur du magasin, il veut interagir avec son outil personnel, son smartphone, pour vérifier, comparer et parfois obtenir l’avis d’un proche via son mobile.

• Lié à cela, se joue pour le retailer un enjeu très important de continuité. Faire en sorte que le consommateur ne perde pas tout ce travail de préparation fait avant la visite magasin. C’est essentiel.

• Le 3ème grand enjeu est un besoin de contextualisation, notamment dans le secteur de l’habillement. Un consommateur veut se projeter et imaginer toutes les différentes manières de porter un vêtement. Il faut donc être en mesure de lui montrer différents looks, rattachés au produit qu’il a envie d’acheter, pour faciliter une certaine résonnance sur l’instant présent.

• Le tout dernier élément est la notion de vitesse et de vélocité sur tout ce qui est de l’ordre de la commodité. Un consommateur est prêt à passer du temps à condition que ce ne soit pas pour de la commodité. Attendre pour savoir si le produit est disponible, attendre pour avoir une place assise pour l’essayer, ou attendre pour sa livraison, sont des choses que les consommateurs ont aujourd’hui beaucoup de mal à accepter. Il y a un besoin d’accélération pour que l’expérience soit fluide dans le magasin et que ces phases qui consistent à vérifier la disponibilité d’un produit, et à le faire venir de la réserve, soient le plus rapide possible. Si le client passe du temps quelque part, il faut que ce soit non pas pour des raisons de commodité mais d’expérience.

Quels sont les premiers résultats ?

Nous sommes très contents car nous mesurons l’effet positif tant du coté business que du coté vendeurs, qui sont assez fiers et contents de cette amélioration de l’expérience en magasin, et aussi de la part de nos clients, interrogés en sortie de magasin, après qu’ils aient été exposés à nos nouveaux outils.Ils apprécient notamment ceux qui permettent d’accélérer les services, tels que la vue sur les produits disponibles et les suggestions de produits alternatifs.

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Chp 3 : Paroles de guerriers

De tous les services connectés innovants proposés dans le magasin du World Trade Center, lesquels rencontrent le plus de succès auprès de votre clientèle ?

Chaque outil répond à un besoin différent. L’outil le plus en phase avec la demande d’autonomie est l’application client, notamment lorsqu’elle fonctionne en duo avec l’application vendeur, puisqu’alors les clients bénéficient sur leur smartphone d’une partie des services des vendeurs.L’outil le plus en phase avec la notion d’accélération est l’application pour les vendeurs.

Et l’outil qui crée le plus la relation sont les écrans. Ces télévisions et écrans iPad sont en self service, et au départ nous les avions conçus en pensant aux clients « autonomes ». En réalité, ces écrans fonctionnent bien, mais dans un usage conjoint avec le vendeur. L’expérience face aux écrans accompagnée par un vendeur est alors très puissante car elle permet à celui-ci de présenter une collection, de faciliter une recherche ou de mettre en avant des looks. Nous repositionnons donc nos écrans comme un outil complémentaire de nos associés, plutôt qu’un outil pour consommateurs autonomes.

Le rôle du vendeur s’en trouve ainsi valorisé

En effet, nos vendeurs peuvent se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée. Le vendeur reste avec le client pour le conseiller, lui donner un avis, lui faire découvrir d’autres produits, ou juste pour créer la relation. En résumé, les quatre mots clés sont donc autonomie, continuité, contextualisation et accélération.

Sur quels critères décidez-vous de généraliser un projet à l’ensemble de vos magasins ?

Nous avons un processus très rigoureux avant de décider de généraliser un nouveau projet.Nous démarrons chaque projet en établissant son business case, qui évalue son potentiel, le niveau de dépense dans le temps, et comment nous allons l’amortir. Puis nous faisons un pilote et mesurons ce pilote en lien avec le business case.En ce qui concerne le magasin pilote, notre protocole de tests ne consiste pas à regarder l’avant-après. Chaque magasin pilote est mesuré contre 10 magasins contrôle, qui ont un volume de ventes similaire, sont situés dans des villes comparables et ont la même offre produits. Nous regardons la performance de ces magasins contrôle, en terme de trafic et de conversion, et nous mesurons les écarts entre le magasin pilote et le groupe de magasins contrôle.

Le deuxième lift que nous mesurons sont les sondages de sorties de magasin. Nous mesurons avec une société indépendante la « voix du consommateur », ce qui nous permet de prendre le pouls de la satisfaction consommateur en terme d’expérience, mais surtout, en terme de Net Promoter Score : « Ce client est-il capable de recommander notre marque à ses proches ? ». Si ces deux lifts sont significatifs, alors nous sommes confiants et nous lançons le projet à grande échelle.

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Chp 3 : Paroles de guerriers

Une manière pour l’industrie de reconnaître un travail bien fait offrant de la valeur au client ?

La mission d’une appli doit être tangible, et elle va bien au delà du simple fait de pouvoir commander. Si en tant que consommateur je comprends qu’avec cette appli je peux avoir de nouveaux services – par exemple pouvoir synchroniser ma wish list avec l’inventaire dans le magasin, faire des requêtes impossibles à faire sur le site mobile, ou utiliser l’outil scan dans le magasin pour demander à essayer une paire de chaussures – alors grâce à ce set d’outils spécifiques, j’aurai une raison plus forte de télécharger et utiliser l’application.

Mais il ne faut pas mettre en compétition site mobile et appli. Au contraire il faut voir comment les deux vont se compléter, puis vont créer des liens l’un vers l’autre. Mon site web et mon site mobile sont des entrées universelles, qui à des moments clés invitent à continuer ou à compléter l’expérience sur l’application afin de bénéficier d’un certain niveau de services. Et nous savons aussi que, inévitablement, l’appli est plus téléchargée par des consommateurs qui sont les plus engagés, les plus loyaux et fidèles à la marque.

Faire télécharger une appli retail et développer son usage sont parfois un challenge : quelles tactiques déployez-vous chez ALDO ?

Plusieurs choses. Nous activons une smart banner lorsque l’internaute accède au site mobile de la marque, rappelant au client qu’il peut bénéficier d’une autre expérience, d’un autre service, depuis l’application. Quand il active le lien, selon le contexte et le lieu, il a un accès naturel à l’application.Deuxième point : dans toutes les communications faites à nos consommateurs, nous avons des extraits de contenus exclusifs à l’application, par exemple des extraits d’un look book que l’on peut avoir uniquement dans l’application, et nous le faisons clairement savoir.Nous avons aussi d’autres techniques qui viennent en soutien : une petite carte imprimée rappelant le bénéfice de l’application, glissée dans les colis des commandes en ligne ; des affichettes en magasin rappelant elles aussi le bénéfice. Et à mesure que nous étendons le nombre de magasins équipés de l’application associée et l’application consommateur, nos associés rappellent aux visiteurs l’expérience unique dont ils peuvent bénéficier dans ce magasin en utilisant leur appli. Nos magasins deviennent donc eux-mêmes des médias pour rappeler l’expérience de l’appli.Dernier point : le niveau de qualité de l’appli, qui nous a permis d’être soutenu spontanément par l’industrie. Apple a mis en avant notre appli dans l’AppStore. Ce fut quelque chose de spontané de la part d’Apple.

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Chp 3 : Paroles de guerriers

Vous servez-vous des beacons pour engager des personnes qui passent à proximité d’un magasin ?

Nous sommes prudents avec ceci car nous ne voulons pas devenir dérangeants. Nous restons sur une base de sollicitation du consommateur. Mais sur certains consommateurs très actifs qui nous en feraient la demande, nous pourrions tout à fait avoir des alertes quand ils passent à proximité d’un magasin. C’est la combinaison du beacon et du geofencing qui nous permet d’offrir cette expérience.

Utilisez-vous les beacons ?

Nous utilisons différents systèmes qui fonctionnent ensemble, beacon et geofencing, qui vont nous permettre de synchroniser l’appli avec le stock du magasin.La beacon va nous signaler la localisation du magasin afin de nous assurer que l’information que va chercher l’application est liée à l’inventaire de ce magasin. Nous utilisons cette beacon pour envoyer le signal qui confirme le lieu et le stock à regarder.Nous utilisons aussi les beacons pour avoir une information de géolocalisation plus précise, puisque l’avantage des beacons est d’avoir un niveau de précision très avancé, contrairement à du geofencing qui trace un cercle concentrique à partir d’un certain point. Un beacon va être très précis et spécifique à un point particulier.Les beacons nous permettent aussi de pousser des messages pertinents aux utilisateurs de l’appli, pour compléter leur expérience.

Quels sont vos grands chantiers de 2017 ?

Nous explorons tout ce qui nous permet d’augmenter le niveau de pertinence dans la personnalisation, la contextualisation, l’intelligence de la relation et de la recommandation. Nous travaillons aussi à rendre les connections plus fluides, plus instantanées et plus naturelles entre la marque et le consommateur, en ligne, et avec l’associé dans le magasin.Nous testons énormément de plateformes et d’outils connectifs – les chatbots, les miroirs intelligents, la réalité augmentée. Mais il faut que la qualité d’exécution soit convaincante et que ces technologies nous apportent un vrai retour sur investissement.

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Chp 3 : Paroles de guerriers

18Conclusion

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Chp 3 : Paroles de guerriers

Des mentalités qui évoluent (chp1), de nouvelles

technologies qui canalisent les changements

(chp2), des champions qui ont une idée précise de

leur destination et du chemin (chp3) ; nous voilà

normalement bien amorcés dans notre cupidité

intellectuelle et dans notre curiosité. Et cette

amorce de nous conduire assez logiquement vers

les nouveaux territoires de chasse des retailers

américains (quatrième et dernier chapitre), ces

nouveaux flagship stores où tout s’incarne et

s’articule…

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Chp 3 : Paroles de guerriers

À_découvrirChp 1 : L’année de la révolte

Un chapitre comme un état des lieux pour comprendre les grandes tendances du retail telles qu’identifiées à la NRF, suivi d’un aperçu des changements sur le terrain : lexique, concepts, avancées technologiques, évolutions comportementales et la demande. Mais aussi une description du territoire digital des pure players, lui aussi en constante évolution. Enfin, quelques faits pour dresser un portrait réaliste du consommateur.

Chp 4 : Territoires de chasse

Un chapitre comme une visite du best-of des magasins de New York, au travers de trois flagship stores. Courez de Nike à Adidas, puis chez ALDO au Westfield World Trade Center mall. Découvrez dispositifs et pratiques complètement disruptifs, aussi captivantes qu’efficaces.

Chp 2 : Techniques de combat

Un chapitre comme un inventaire des meilleures approches tactiques et des technologies qui leur sont associées pour des expériences client optimales et une transformation plus maîtrisable, prévisible et prédictive : data, intelligence artificielle, assistants vocaux, chatbots, mobilité, nouveaux services en magasin. De nombreux exemples et cas réels, avec de vraies enseignes !

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Chp 3 : Paroles de guerriers

À propos de Customer InsightCustomer Insight est un cabinet de conseil opérationnel qui repère les innovations marketing américaines et aide les entreprises à les implémenter avec succès en France.Notre méthodologie s’appuie sur une recherche terrain aux Etats-Unis des meilleures solutions et technologies tournées ROI, sur vos sujets du moment, facilement transposables à la France et aux résultats prouvés.

THEMES

■ Retail ■ Mobile ■ Digital ■ CRM

SOLUTIONS

■ Veille opérationnelle sur place aux US. Livres blancs. ■ Détection de solutions et technos émergentes sources de valeur ■ Implémentation opérationnelle : roadmap, modèles financiers, ■ Proof Of Concept

Pour toute information ou accompagnement sur un sujet couvert par cette étude, veuillez contacter :

Laurence Faguer

+33 (0)6 12 83 39 28 lfaguer@customer-insight.fr @lfaguer

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Chp 3 : Paroles de guerriers

À propos de YsanceDeux métiers complémentaires, une vision. Éditeur, Ysance optimise votre marketing omnicanal. Société de services, Ysance bâtit vos plateformes digitales data-centric.

Ysance DMPYsance DMP est la plateforme marketing people-based qui propulse les stratégies marketing omnicanal à travers 26 pays pour de grandes enseignes leaders du retail. Ysance permet aux équipes marketing de reconnaître et qualifier une part très significative de leur audience digitale, puis d‘interagir avec elle en 1-to-1 via l’ensemble des leviers digitaux (médias, web, mobile, magasin et email).

Les bénéfices notables incluent l’optimisation des campagnes médias, des taux de conversion supérieurs sur les canaux entrants web et mobile, des tactiques de commerce unifié online-to-offline qui augmentent les ventes en magasin, et une performance inégalée des campagnes emailing.

Ysance StoriesYsance Stories™ est une solution de marketing contextuel dopée à l’intelligence artificielle qui vous permet d’analyser et d’influencer les parcours d’achat omnicanal à mesure qu’ils progressent.

Ysance Stories identifie les intentions d’achats et permet de les influencer au travers d’une recommandation de communication optimale. Tous les canaux y compris le retargeting, la notification mobile, la personnalisation, et l’emailing sont analysés et pris en charge pour assurer la cohérence.

Vous vous dotez de la capacité de stimuler les ventes et d’améliorer l’engagement marketing des clients et prospects en répondant à leurs besoins et préférences — contextuellement, automatiquement et à grande échelle.

Pour plus d’informations, visitez www.ysance.com.

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