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Life Sciences 4.0: creating value through data driven platformsPág 1
¿Cómo se transformará la industria farmacéutica ante la llegada del COVID-19?
Anfitriones
Participantes1. Principales tendencias de la
industria farmacéutica
• Nuevos modelos de negocio
• Genéricos
• Nuevas regulaciones:DevolucionesRegulación y control de precios Normas vigentes
2. Desafíos de la industria ante la llegada del COVID-19
3. Espacio de preguntas y conclusiones
Agenda
Adriana Tavera
Health, Life Sciences & Wellness Leader
EY Colombia
Federico CabreraSenior manager - AdvisoryEY Colombia
Participantes
Margarita Salas
Business Tax Services Leader
EY México - EY Colombia
Catalina MeloSenior - AdvisoryEY Colombia
Pág 4
Tendencias de la industria farmacéutica
Industria Farmacéutica
Cambios demográficosy sociales
Medicamentos genéricos
Nuevas regulaciones
2
Tecnología
Nuevos modelos de negocio
3
4
1
5
TENDENCIAS
Industria Farmacéutica
1 2
3
Cambios demográficos y sociales
Tecnología
Nuevos modelos de negocio
TENDENCIAS INDUSTRIA FARMACÉUTICA
Nuevos modelos de negocio
Crecimiento histórico de ingresos
(tasa de crecimiento anual compuesta de
cinco años)
Retorno sobre el capital invertido
(promedio de cinco años)
Margen EBITDA
(promedio de cinco años)
Valoración media
(valor de la empresa para ingresos múltiples)
Menos focalizadas Más focalizadas
Un análisis a través de cuatro métricas operacionales y financieras en 23 farmacéuticas, comprobó el impacto del foco en el modelo terapéutico en el desempeño empresarial.
Fuente: EY, Capital IQ y EvaluatePharma. Las métricas se calcularon utilizando datos hasta el 30 de noviembre de 2019. Las empresas se clasificaron como más enfocadas o menos enfocadas según el siguiente criterio: si un área terapéutica contribuía con más del 50% de los ingresos biofarmacéuticos de una empresa, se clasificaba como más enfocada. Si el 50% de los ingresos biofarmacéuticos de una empresa provenían de dos o más áreas terapéuticas, se clasificaba como menos enfocado.
11%
1%
12,1
3,7
28%4,9x
4,3x39%
Fuente: EY. Concepto desarrollado a partir de una idea inicial presentada por primera vez por el profesor Brian D. Smith en su libro “The Future of Pharma” (Gower Publishing, 2011).
La adopción de modelos de negocio especializados permite a las empresas lograr mayores eficiencias frente a mayores costos de capital.
Nuevos modelos de negocio
¿Quién exige el valor?
Individuos con alto poder adquisitivo
Sistemas institucionales de salud
Consumidores de mercado masivo
Productos y servicios altamente innovadores
Operaciones y cadena de suministro eficientes
Comprensión del cliente y relacionamiento
Gestor de enfermedades
“Brindar productos y servicios para manejar condiciones críticas end-
to-end”
Gestor de estilos de
vida
“Brindar productos y servicios directamente
y centrados en el consumidor”
Productor eficiente
“Entregar productos y servicios de bajo costo, con
un desempeño similar al de la competencia
Innovador“Brindar productos best-in-
class principalmente cubiertos por el seguro médico”
¿Cómo se crea valor?
Pág 8
Imperativos clave de los datos
Efectividad del desarrollo del
producto
Personalización y mejora de la
experiencia del paciente
Personalización de las
interacciones del usuario final
Gestión de los márgenes operativos
Gestor de estilos de vida
Productor eficiente
Mo
de
los
de
ne
go
cio
Innovador
Gestor de enfermedades
Palancas de oportunidades
• Escalar en capacidades digitales• Colaboración para acceder a ciencia emergente• Servicios para proporcionar compromiso al cliente y
captura de datos integrada en la cadena de valor
• Soluciones basadas en preferencias individuales• Ciencia del comportamiento para influir en
adherencia• Comprensión del riesgo de enfermedad para
optimizar atención de personas con mayor riesgo
• Sistemas que promueven el compromiso del cliente sin fricción
• Algoritmos para anticipar las necesidades del consumidor
• Capacidades analíticas predictivas para mejorar la gestión de inventario, distribución y pronóstico
Nuevos modelos de negocioCada uno de los estereotipos requiere diferentes capacidades de datos y ofrece distintas oportunidades de optimización del valor.
Nuevos modelos de negocio
La actividad de M&As de 2019 sugiere que muchas compañías ya creen que hay ventajas en priorizar un modelo de negocio sobre otro.
Compañía Actividad de M&A Implicaciones
Amgen • Adquiere Otezla de Celgene• Ingresos a corto plazo en inmunología• Alta superposición con la cartera existente
Bayer• Adquiere BlueRock Therapeutics• Adquiere Vitrakvi de Loxo Oncology• Vende activos de salud animal a Elanco
• Acceso a tecnología de terapia celular• Ingresos a corto plazo en oncología• Crea liquidez para inversión en áreas de terapia prioritarias
Bristol-Myers-Squibb
• Adquiere Celgene• Crece el negocio de oncología e inmunología• Crea una empresa líder en oncología en market share
Eli Lilly & Co. • Adquiere Loxo Oncology • Ingresos a corto plazo en oncología
Merck & Co.• Adquiere Peloton Therapeutics• Adquiere Tilos Therapeutics• Adquiere Immune Design Corp.
• Acelera el negocio de oncología en etapa tardía• Adquiere negocio de oncología e inmunología• Aumenta las capacidades en inmunoterapia
Novartis
• Adquiere IFM Tre• Licencia Xiidra de Shire• Se desprende de Alcon como compañía
independiente• Adquiere The Medicines Company
• Adquiere activos antiinflamatorios en etapa clínica• Ingresos a corto plazo en oftalmología• Aumenta el enfoque en innovación• Adquiere fármaco de cardiología de clase mundial
Pfizer• Adquiere Array BioPharma• Vende activos de Upjohn a Mylan para crear
una nueva compañía: Viatris
• Ingresos a corto plazo en oncología• Reequilibra la cartera para enfatizar productos innovadores
Roche • Adquiere Spark Therapeutics • Refuerza la franquicia de Hemlibra con terapia de genes
Nuevos modelos de negocioLas empresas tecnológicas ven la oportunidad y tienen la capacidad de invertir, aprovechando habilidades e innovación.
Incluye: Facebook, Amazon, Alphabet, Apple, Microsoft, Intel, IBM, Qualcomm, Alibaba, Comcast
Poder de fuego de empresas tecnológicas
Incluye: grandes farmacéuticas, biotech, farmacéutica de especialidad y medtech
Poder de fuego de industria de salud
Fuentes: EY, Capital IQ. Análisis de potencia de fuego (capacidad para invertir)
2008 2009 2010 2011 2012 2013 20182017201620152014
Po
de
r d
e f
ue
go
(U
S$
b)
2,500
2,000
1,500
1,000
0
2019
500
Nuevos modelos de negocioLa convergencia de capacidades resultante entre laboratorios, aseguradoras y farmacias, junto a la incursión de gigantes tecnológicos están desdibujando las líneas entre salud y tecnología.
CVS HealthFarmacia
AetnaAseguradora
1
Dic 2017
Adquisición
Amazone-commerce
PillPackFarmacia
3
Jun 2018
Adquisición
2
Amazone-commerce
PerrigoGenérico
Feb 2018
Alianza
4
WalgreensFarmacia
HumanaAseguradora
Jun 2018
Alianza
6
MerckLaboratorio
Tencent
e-commerce
Ene 2019
Alianza
5
Farmacia
BenavidesFarmacia
Cornershope-commerce
Ene 2019
Alianza
Rappie-commerce
SanofiLaboratorio
7
Mar 2019
Alianza
ALIANZAS Y ADQUISICIONES
EXITOSAS
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ADQUISICIÓN DE PILLPACK POR PARTE DE AMAZON
El gigante de comercio electrónico adquiere la plataforma Pill Pack que plataforma que integra al médico, al laboratorio y al paciente, simplificando el proceso de administración de medicamentos a través de una combinación de empaque conveniente, tecnología moderna y servicio personalizado.
REFERENTES EXITOSOS
Servicio de farmacia completo que clasifica medicamentos por dosis y entrega directamente al consumidor
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ALIANZA WALGREENS & HUMANA
El joint venture con Walgreens está ayudando a impulsar la inscripción en Medicare Advantagede Humana, la cobertura de salud administrada de forma privada y de rápido crecimiento para las personas mayores de EE. UU.
REFERENTES EXITOSOS
Alianza como piloto inicial en la ciudad de Kansas para incrementar afiliaciones
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COLABORACION TENCENT & MERCK
Tencent y Merck iniciaron una colaboración estratégica en servicios inteligentes de Salud Digital en China, centrada principalmente en aumentar la conciencia pública sobre las enfermedades y proporcionar servicios de salud más accesibles y asequibles a través de plataformas digitales.
REFERENTES EXITOSOS
Page 16
ALIANZA CORNERSHOP & FARMACIA BENAVIDES
La plataforma de compras en línea Cornershop y Farmacia Benavides desarrollaron la alianza para fortalecer sus servicios de entrega y logística de medicamentos
REFERENTES EXITOSOS
Page 17
ALIANZA ESTRATEGICA SANOFI & RAPPI
La plataforma de envíos Rappi y la farmacéutica francesa Sanofi, llevaron a cabo una alianza con el fin de comercializar y promocionar sus productos de salud en América Latina, así como para codesarrollar plataformas y servicios futuros.
REFERENTES EXITOSOS
ENTORNOS COLABORATIVOS
EXITOSOS
Page 19
Project Data Sphere
La plataforma, que se nutre de información provista por compañías como AstraZeneca, Bayer, Celgene, Janssen Research and Development, Pfizer, Memorial Sloan Kettering Cancer Center y Sanofi tiene por objeto acelerar el descubrimiento y desarrollo de drogas.
REFERENTES EXITOSOS
Page 20
TransCelerate
Una organización sin fines de lucro con la misión de colaborar en la investigación y desarrollo biofarmacéutico para identificar, priorizar, diseñar y facilitar la implementación de soluciones para impulsar la entrega de nuevos medicamentos de manera eficiente, efectiva y de alta calidad.
REFERENTES EXITOSOS
Nuevos modelos de negocio
SITUACIÓN
• Hoy las empresas se enfrentan a situaciones que las obligan a repensar los modelos de negocio:• Comportamientos y hábitos de consumo.• Flujos de caja comprometidos.• Disminución o aumento exponencial de consumo en
algunas industrias.• Distanciamiento social que genera fortalecimiento de
las relaciones virtuales.
• La adopción de modelos de negocio especializados permite a las empresas lograr mayores eficiencias frente a estos retos
• Con menores barreras de entrada, nuevos actores fragmentan el mercado en segmentos especializados, compitiendo con los actores establecidos en la industria de salud.
• Generar mayores eficiencias de capital por medio de especialización, segmentando los clientes según la prioridad estratégica y rentabilidad y elaborando acuerdos de servicio para cada segmento.
• Innovar en la infraestructura tecnológica con capacidades ágiles con foco en el bienestar de los pacientes.
• Eliminar las barreras a la colaboración, como :• Mentalidad de retorno inmediato• Burocracia en la red de distribución• Prácticas regulatorias estrictas
¿Cómo estamos preparados?
RECOMENDACIONES
Pág 22
Tendencias de la industria farmacéutica
Industria Farmacéutica
Cambios demográficosy sociales
Medicamentos genéricos
2
Tecnología
Nuevos modelos de negocio
3
4
1
TENDENCIAS
Medicamentos genéricosLa industria mundial de medicamentos genéricos crece, aunque a un ritmo modesto.
Ingresos globales en 2018
USD 258 mil millones
CAGG de los próximos 10 años
6.9%
Principales mercados globales
•Tamaño: EEUU•Crecimiento: China, India (demografía, políticas progenéricas, poder adquisitivo y mejores precios)
Principales productos (un tercio de las ventas)
•Anti-bacteriales•Dolores•Deficiencias cardiovasculares
Aceptación en mercados desarrollados
20% (1990) a 90% (2020) en EEUU
EE.UU. Japón China India y ASEAN1
• Programa de la FDA iniciado para acelerar el proceso de aprobación de medicamentos genéricos.
• Cambios posteriores introducidos, incluida la revisión prioritaria de medicamentos genéricos y seis meses de exclusividad competitiva de terapia genérica.
• Se revisó el objetivo de penetración de genéricos a +80% en volumen para Sep/20, con enfoque en fortalecer la situación en regiones prioritarias que actualmente experimentan una baja absorción.
• Aumento de la aceptación de los genéricos con el lanzamiento de un "libro azul" con información detallada sobre esta clase de drogas.
• Se modernizó el sistema de regulación para facilitar lanzamiento de nuevos medicamentos extranjeros al eliminar la necesidad de ensayos locales.
• Aumento de la cobertura de seguro para genéricos / biosimilares
• Equivalencia de calidad continua de medicamentos genéricos y de origen para elevar la calidad de los medicamentos producidos en el país.
• Varios mercados, incluidos India, Vietnam e Indonesia, han liberalizado las normas de FDI para el sector para permitir la entrada de empresas multinacionales.
• Registro simplificado de medicamentos mediante la adopción del dossier técnico común asiático por la mayoría de los mercados de la ASEAN (excepto Filipinas).
1 Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (Association of Southeast Asian Nations)
Medicamentos genéricosVarios mercados trabajan continuamente para mejorar el atractivo del sector de medicamentos genéricos
Pág 25
Medicamentos genéricos
SITUACIÓN
• La industria mundial de genéricos está creciendo, aunque todavía a un ritmo relativamente modesto, y amenaza con quitar una porción cada vez más relevante del mercado de medicamentos
¿Cómo estamos preparados?
• Identificar nuevas formas y modelos de negocio para mejorar la experiencia del cliente.
RECOMENDACIONES
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Tendencias de la industria farmacéutica
Industria Farmacéutica
Cambios demográficosy sociales
Medicamentos genéricos
Nuevas regulaciones
2
Tecnología
Nuevos modelos de negocio
3
4
1
5
TENDENCIAS
Investigación y desarrollo Con el Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022, se definen nuevas prioridades en salud relacionadas con
enfermedades crónicas no trasmisibles, entre otros (2019)
Prácticas de manufactura, calidad y manejo de la data Estándar de datos para los medicamentos de uso humano (2015) Requisitos para la certificación en buenas prácticas de elaboración de radiofármacos (2015) Manuales de buenas prácticas de manufactura de medicamentos (2015/6) Guía de estabilidad de medicamentos biológicos (2016) Guía de evaluación de la Inmunogenicidad para medicamentos biológicos (2016) Historia clínica electrónica interoperable a ser reglamentada durante 2020 Disposiciones en cuanto a las categorías de telemedicina, el campo de aplicación, uso de los tecnológicos, calidad y
seguridad de atención, así como de información y datos Diseño de cajas y empaques de medicamentos para evitar riesgo de intoxicación
Abastecimiento de medicamentos Centralización de la negociación de medicamentos, insumos y dispositivos (2015) Criterios para compra centralizada, distribución y suministro de medicamentos para la Hepatitis C (2017)
Nuevas regulaciones
La normatividad que rige el sector de salud colombiano presenta desafíos para los laboratorios.
Vínculo con los profesionales de la salud Autonomía de profesionales de la salud para decisiones sobre diagnóstico y tratamiento de pacientes (2015) Registro de transferencias de valor entre actores del sector, industria farmacéutica y tecnologías en salud (2018)
Precios Regulación de precios de medicamentos a nivel nacional (2016) Lista de grupos relevantes con valores máximos de recobro (2019) Diferenciación de medicamentos con presentaciones con combinaciones de principios activos (2019) Fijación de techo de recobro con monto máximo anual por EPS de reconocimiento y pago de lo no cubierto por PBS.
Medicina alternativa Lineamientos sobre distribución y venta de medicamentos homeopáticos (2015) Disposiciones generales respecto de licencias para siembra y producción de productos a base de cannabis (2015) Guía de requisitos para el estudio de biodisponibilidad y bioequivalencia de medicamentos (2016) Nuevas modalidades de inscripción de producción de derivados del cannabis medicinal y científico (2016) Lineamientos y directrices para la gestión del acceso a medicamentos opioides (2016) Manual tarifario aplicable a fabricación de derivados de cannabis medicinal (2017) Reglamentación de producción y fabricación de productos derivados de Cannabis (2017)
Nuevas regulaciones
La normatividad que rige el sector de salud colombiano presenta desafíos para los laboratorios.
SITUACIÓN
• Mayor intervención del gobierno para garantizar el acceso a los servicios de salud de manera óptima y con calidad:• Nuevas regulaciones basadas en la creciente evidencia científica
sobre la eficacia de la medicina preventiva.• Normatividad nueva destinada a servicios online, telemedicina y
plataformas digitales.• Procesos clínicos mas estandarizados para coordinar y distribuir
mejor las responsabilidades entre los Departamentos y los recursos.
• Mayor uso de asociaciones publico-privadas para remediar la falta de infraestructura en salud y para nuevos proyectos para financiamiento del sector salud.
• Implementar acciones en torno a la seguridad cibernética, como una área prioritaria en búsqueda de la protección de los datos.
• Identificar nuevas formas de mejorar la experiencia del cliente ofreciéndoles mejores diagnósticos, seguimiento y menos trámites, apalancando datos de salud de pacientes por medio de la interoperabilidad de la historia clínica.
Nuevas regulaciones¿Cómo estamos preparados?
RECOMENDACIONES
Reforma tributaria Ley 2010/2019Exclusión materias primasFabricación de medicamentos
NO COVID
Beneficios tributarios
Art 439 ET
Comercialización de bienes exentos
Art 160 derogatorias Art 477 ET Concepto DIAN 10208221
20 feb 2020
Derecho a descuentos
Insumos
Servicios
► Toda empresa farmacéutica debe ser una empresa de datos, no solo una empresa de productos.
► Las compañías farmacéuticas necesitan orientarse en torno a la "experiencia del consumidor".
► El valor futuro vendrá de la capacidad de entregar resultados de la innovación que
utilizan datos y personalización.
► Para maximizar el valor de los datos, se requieren plataformas colaborativas.
► La entrega de resultados diferenciados requiere un ecosistema en lugar de soluciones puntuales.
► La capacidad de libertad analítica y experimentación establecerá la velocidad del cambio.
Conclusiones de la sesión
Pág 32
El brote inesperado de COVID-19 está teniendo un impacto significativo en las cadenas globales de suministro, pero no es sino el último de una serie de interrupciones inesperadas.
“Construir una cadena de suministro resiliente será el
centro de la discusión futura en los años venideros”
94% de las compañías Fortune 1000 están viendo interrupciones en
la cadena de suministro por efecto del coronavirus.“El coronavirus aumenta temores de interrupciones en el suministro de medicamentos en los EE. UU.
14% de las instalaciones que fabrican componentes activos para la
industria farmacéutica está en China.
El coronavirus aumenta temores de interrupciones en el suministro de medicamentos en los EE. UU.
14% de las instalaciones que fabrican componentes activos para la
industria farmacéutica está en China.
“
Las empresas europeas se enfrentan al coronavirus en las cadenas de suministro.Un proveedor italiano de automóviles advierte que las líneas de producción de los grupos de automóviles podrían detenerse.
“
Oxford Economics advirtió que la propagación del virus a regiones
fuera de Asia golpearía 1.3% del crecimiento global de este año, el
equivalente a $1.1t en pérdidas en ingresos.
“
La pandemia afecta al sector de producción local e importada, siendo la inestabilidad de la cadena de suministro el principal desafío.
Retos del sector farmacéutico por el Covid-19
1. Planeación e inventarios• Calibración de la demanda y el suministro a medida que la demanda "acumulada" se recupera.• Gestión de inventario para productos con vida útil limitada.• Demanda de mayor agilidad en la cadena de suministro.
2. Abastecimiento• Impacto en suministros de materias primas procedentes de China.• Necesidad de encontrar proveedores alternativos.• Mayores costos de insumos para fabricación de antibióticos, medicamentos para la presión arterial y genéricos.
3. Prescripción digital y telemedicina• Aparición de fórmulas digitales con relación más directa entre el médico, el laboratorio y el paciente.• Mayor adherencia y monitorización de tratamientos.
4. Sistemas personalizados de dispensación (SPD, logística domiciliaria)• Simplificación y transparencia del proceso de suministro y administración de medicamentos.• Mayor adherencia al tratamiento, seguimiento farmacoterapéutico1, monitoreo de indicadores de salud.• Información de pacientes y medicamentos existente, evitando problemas de faltas de suministro de medicamentos.
5. Recursos• Escasez de mano de obra y aumento del costo laboral.• Crisis de capital de trabajo y liquidez.
Cadenas de suministro tradicionales
Centrada solo en proveedores de nivel 1
Alternativas limitadas de productos y proveedores
Inventarios “just-in-time”
Cadenas lean y optimizadas en costos
Inversión limitada en tecnología
Extensos ciclos de planificación
Cadenas de suministro lineales
La resiliencia no es inherente a las estructuras actuales de las cadenas de suministro
Efectos
► Concentración geográfica
► Concentración de proveedores
► Bajos niveles de stocks de seguridad
► Flexibilidad limitada
► Baja integridad, calidad y seguridad de datos
► Planes de contingencia anticuados
► Procedimientos de manejo de crisis no probados
Las estructuras tradicionales de las cadenas globales de suministro no están preparadas para hacer frente con eficacia a este número creciente de interrupciones no planificadas.
© 2020 Ernst & Young LLP. All Rights Reserved. 2003-3439921. EYG no. 08502-201US. ED None.
This material has been prepared for general informationalpurposes only and is not intended to be relied upon as accounting, tax or other professional advice. Please refer to your advisors for specific advice.
Primeras semanas de respuesta rápida
• Refinar la lista priorizada de problemas clave para
abordar según los hallazgos del equipo de respuesta rápida.
• Impulsar las iniciativas a corto plazo.
• Establecer equipos de respuesta rápida.
• Implementar el playbook de crisis.
• Colaborar con proveedores y clientes para
implementar términos y condiciones alternativos relacionados con desastres.
• Aumentar los equipos de gestión de crisis y la
fuerza laboral debido a restricciones o limitaciones laborales.
• Desarrollar capacidad de informes y seguimiento
para nuevas operaciones.
• Implementar las revisiones rápidas para identificar
cambios continuos en la cadena de suministro.
• Movilizar el grupo de trabajo de gestión de crisis.
• Iniciar un modelo de gobierno de crisis con
funciones y responsabilidades claras, así como protocolos de comunicación e informes.
• Analizar los datos existentes de inventario, red,
concentradores y nodos, y los procesos actuales para cumplir con los requisitos de la cadena de suministro.
• Identificar riesgos de la cadena de suministro en
cada dimensión.
• Realizar evaluación de riesgo e impacto de la
cadena de suministro.
• Desarrollar un plan de remediación a corto plazo.
• Cuantificar el costo de los problemas actuales y
potenciales provocados por interrupciones en el suministro y cambios en la demanda
• Desarrollar hipótesis de estado futuro sobre los
impactos clave en la cadena de suministro.
Implementación del manejo de crisis
Acciones inmediatas para la respuesta rápida a la gestión de crisis
La construcción de una cadena de suministro resiliente requiere centrarse en cinco capacidades clave.
Planear para el nuevo mundo
Preparar para reiniciar
Evaluación de riesgos y estrategia de resiliencia
Construcción de capacidades de resiliencia
► Mapear y evaluar riesgos de la cadena de suministro endto end.
► Evaluar escenarios de stress test de la cadena de suministro.
► Identificar escenarios de riesgo críticos y sus impacto.
► Identificar y definir posibles respuestas.
► Desarrollar un caso de negocios para diferentes estrategias de resiliencia.
Manejo de crisis mayores
► Enfoque de gestión de crisis para eventos importantes donde las respuestas predefinidas no son adecuadas.
► Modelo de gobierno de gestión de crisis, modelo operativo, formas estándar de trabajo.
► Basado en la estrategia de resiliencia definida, invertir en capacidades clave de SC.
► Algunos ejemplos podría ser:
►Visibilidad y capacidad de monitoreo
►Alternativas para componentes críticos
►Estrategias alternativas de abastecimiento de proveedores
►Flexibilidad de la red
►Capacidad de planificación ágil
Monitoreo e inteligencia de
riesgos
► Sistema de monitoreo y reporte de riesgos.
► Sistema de alerta temprana que activa "procedimientos operativos estándar" predefinidos para responder temprano a riesgos o interrupciones.
► Visibilidad de anomalías o valores atípicos en la demanda y suministro.
► Evaluaciones continuas de riesgos y controles.
► Evaluación de riesgos de nuevos productos.
Procedimientos operativos de respuesta a
riesgos específicos
► Definir Plan B para eventos disruptivos específicos.
► Evaluar la preparación para activar el Plan B.
► Procedimientos operativos y respuestas estándar del "Plan B" a triggerspredefinidos de interrupción de suministro.
► Clara delegación de autoridad y toma de decisiones.
► Protocolos de comunicación externa e interna.
Preparación Monitoreo Respuesta a eventos
El brote de COVID-19 nos enfrenta a acciones que nos han cuestionado como individuos, empresarios y comunidad que demandan repensar el modelo de negocio actual.
• Comportamientos y hábitos de consumo.
• Los flujos de caja se están comprometiendo.
• Disminución o aumento exponencial de consumo en algunas industrias.
• Distanciamiento social que genera fortalecimiento de las relaciones virtuales.
A través del entendimiento de los momentos clave de la
experiencia.
Y de las lecciones aprendidas de entornos que están saliendo de la
crisis.
Repensamos el modelo de negocio en sesiones virtuales (2 horas c/u) enfocado en dos escenarios:1. Saliendo de las
restricciones (next).2. Nueva normalidad
(beyond).
Un modelo de negocio incluye:• Propuesta de valor.• Go to market.• Capacidades.• Aliados.• Procesos, tecnología y
operación.• Generación de ingresos.• Esquema de costos.
Apoyos digitales:
TOMAR DECISIONES
PILOTOS -MVP
EVALUACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
Á G I L
Entregamos acciones priorizadas para implementar y lanzar en pilotos al mercado a través de pensamiento ágil, con posibles escenarios que
permitan tomar decisiones en la medida que se avance.
Los apalancadores que utilizamos para este proceso son:• Equipos BDT (Business + Design + Technology) con conocimiento del negocio, de diseño y de tecnología.• Money & Magic: balanceamos las expectativas de negocio con las aspiraciones de los usuarios.• Nuestro pilar es tener una visión desde el Human Centered Design (empleado, cliente, sponsor, etc.) • Utilizar herramientas digitales junto con metodologías de creatividad e innovación.• Sesiones puntuales de 2 horas cada una (la cantidad de sesiones se propone de acuerdo al reto que se vaya a intervenir)
Nuevas regulaciones
Exención IVA
COVID19
Puntos Clave:
Términos
Interpretación –Objetivo
Requisitos
Devoluciones Fast Track
Impacto nuevos modelos de
negocios
Suspensión de términos
Donaciones
¿Qué le interesaría profundizar en
próximas sesiones?
www.menti.comCode: 40 99 71
Life Sciences 4.0: creating value through data driven platformsPág 42
¿Cómo se transformará la industria farmacéutica ante la llegada del COVID-19?
