Channel Partner Studie - PDA Group€¦ · fert ein ganzheitliches Bild über die Leistungen einzelner Partner. An der Partneranalyse teilnehmende Führungspersonen evaluieren die

Channel Partner Studie Bereit für den digitalen Wandel

Einblicke für Channel Partner und Channel Organisationen

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Executive Summary

Einführung

Forschungsmethodik

Strategie

Strategische Abstimmung

Kundenbindung

Marketing

Online-Präsenz

Marketingmitarbeiter

Marketingabstimmung

Vertrieb

Pipeline Coverage und Opportunity Qualifizierung

Feedback im Verkaufsprozess

Case Studies und Value Selling

Lösungsstrategie

Co-Innovation

Demosysteme

Beratung

Kundenzufriedenheit

Projektmanagement

PDAgroup

Über Uns

Partneranalyse

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Channel Partner Studie - Bereit für den digitalen Wandel

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Die globalen Wirtschaftsmärkte des 21. Jahrhunderts sind geprägt

von intensivem Wettbewerb und digitaler Transformation. In dieser

von Konkurrenten umworbenen Geschäftswelt ist die Gründung und

Führung eines erfolgreichen Unternehmens ein schwieriges Unterfan-

gen. Für indirekte Vertriebspartner (Channel Partner) ist dieser Um-

stand eine noch viel größere Herausforderung. Sie haben keine direkte

Kontrolle über viele wachstumsbeeinflussende Prozesse seitens der

Channel Organisation. Im Gegensatz dazu stellen Partnerschaften

auch Risiken für Channel Organisationen dar, obwohl indirekte Ver-

triebspartner die Skaleneffekte ihrer Produkte und Services vergrö-

ßern. Als Folge von mangelhaftem oder inaktivem Management von

indirekten Vertriebspartnern können für Channel Organisationen er-

hebliche Opportunitätskosten und Imageschäden entstehen.

Effektives Management des indirekten Vertriebskanals seitens der

Channel Organisation ist ausschlaggebend für den Erfolg von Chan-

nel Partnern. Dieses Channel Management umfasst einen ausgereif-

ten Auswahlprozess, Motivationsanreize, Training und die Leistungs-

bewertung der Partner. Channel Organisationen müssen tiefgreifende

Einblicke in die Leistung von indirekten Vertriebspartnern haben, um

die Profitabilität von indirekten Vertriebskanälen steigern zu können.

Forschungsmethodik

In der PDAgroup Partneranalyse werden indirekte Vertriebspartner

evaluiert. Die Analyse betrachtet mehrere Geschäftsbereiche und lie-

fert ein ganzheitliches Bild über die Leistungen einzelner Partner.

An der Partneranalyse teilnehmende Führungspersonen evaluieren

die Leistung ihres Unternehmens durch die Beantwortung von über

80 Fragen in fünf Kategorien. Der Reifegrad von Geschäftsprozessen

wird definiert, indem die Führungspersonen je Frage eine Antwort auf

einer vordefinierten Skala auswählen. Die verwendeten Fragen wer-

den in Zusammenarbeit mit der Channel Organisation entwickelt. Da-

durch wird sichergestellt, dass Channel Partner und Organisationen

die Analyse nutzen können, um ihre Prioritäten und Strategien stärker

aufeinander abstimmen.

Im vergangenen Jahr nahmen mehr als 100 Channel Partner aus der

IT-Branche an der Partneranalyse teil, um die Leistung ihres Unter-

nehmens zu messen und die Zusammenarbeit mit der Channel Orga-

nisation zu verbessern. Dieses Whitepaper beinhaltet einen Überblick

über die wesentlichen Herausforderungen und Empfehlungen.


1.1

1

1.2

Executive Summary

Strategie

Marketing

Lösungsstrategie

Vertrieb

Beratung

© 2015 PDAgroup GmbH

65%der Channel Partner stimmen

ihre Strategie nicht mit jener der

Channel Organisation ab


2.1

15%der Channel Partner haben keine

Kundenbindungsstrategie

2

2.2

Strategie


Strategische Abstimmung

Während Channel Organisationen eine etablierte Strategie verfolgen,

trifft dies auf Channel Partner nicht immer zu. Selbst wenn Channel

Partner eine definierte Strategie haben, kann daraus nicht geschlos-

sen werden, dass diese die Strategie der Channel Organisation er-

gänzt. Widersprüchliche Strategien können die Profitabilität von Part-

nerschaften beeinträchtigen.

Die in der Partneranalyse untersuchten Channel Partner belegen diese

Aussage: Während 75% der Partner einen detaillierten Businessplan

für die strategische Entscheidungsfindung haben, verfolgen nur 35%

eine auf die Ziele der Channel Organisation abgestimmte Strategie.

Obwohl dieser Umstand auf den ersten Blick harmlos wirkt, kann eine

mangelhafte strategische Abstimmung zwischen Channel Partner und

Channel Organisation schwerwiegende Folgen für beide Seiten haben.

Eine mögliche Konsequenz davon ist, dass indirekte Vertriebspartner

im direkten Wettbewerb zueinander stehen, was zu einer Reduzierung

der Gewinnspannen und Marktanteile für die Channel Organisation

führt. Um dieses Problem zu vermeiden, sollten regelmäßige Stra-

tegiemeetings zwischen dem Channel Partner und Partner Manager

der Channel Organisation stattfinden. Eine offene Diskussion von Ver-

kaufszielen, Marketingstrategien und Zielmärkten kann den Grad der

Marktdurchdringung erhöhen und eine nachhaltige Geschäftsbasis für

Channel Partner sicherstellen.

Kundenbindung

Neben einer klaren Kommunikation mit der Channel Organisation

müssen Channel Partner auch häufige und dynamische Interaktionen

mit Kunden sicherstellen. Denn unabhängig von der Branche sind

Unternehmen heutzutage stärker unter Druck, Kontakt zu Kunden

aufzubauen und diesen positive Erfahrungen zu bieten. Deswegen ist

es unumgänglich, dass indirekte Vertriebspartner Kundenfeedback

sammeln und dieses zur Verbesserung ihres Geschäftes nutzen. 24%

der in der Partneranalyse evaluierten Unternehmen sammeln Kunden-

feedback nur unregelmäßig und weitere 15% haben überhaupt keine

Kundenbindungsstrategie. Channel Partner, die kein Kundenfeedback

sammeln und evaluieren laufen Gefahr eine hohe Kundenabwande-

rungsquote zu haben.

Digitaler Wandel: Speziell mit neuen Geschäftsmodellen wie der

Cloud wird die Kundenbindung zu einer der wichtigsten strategi-

schen Maßnahmen.


3.1

3

3.2

Marketing

60%der Channel Partner messen

nicht wie effektiv ihre Website

Leads generiert

37%der Channel Partner haben keine



Online-Präsenz

In der wettbewerbsintensiven Welt von heute ist es wichtig für Un-

ternehmen, weitreichende Netzwerke mit Zielgruppen aufzubauen,

um Kunden zu gewinnen. Dies gilt auch für Channel Organisationen,

mit der Ausnahme, dass diese sich direkt oder indirekt auf Channel

Partner verlassen, um Bewusstsein für ihre Marke zu schaffen. Leider

haben Channel Partner oftmals nicht das benötigte Wissen und die

Kenntnisse, um die angebotenen Produkte und Services effektiv zu

vermarkten. Die Ergebnisse der Partneranalyse zeigen die Bedeutung

dieses Themas auf.

60% der Channel Partner pflegen zwar eine Website, jedoch messen

sie deren Effektivität für die Generierung von Leads nicht. Im Bereich

soziale Medien sind die meisten Channel Partner auf diversen Plattfor-

men präsent. Jedoch gaben 48% der Befragten an, dass Social Media

Inhalte fixiert sind und keine regelmäßigen Updates stattfinden.

Digitaler Wandel: Die Online-Präsenz erhält dadurch einen noch

höheren Stellenwert, da sich Kunden im Internet zu Produkten

und Anbietern informieren. Channel Partner müssen interaktives

Online-Marketing betreiben und häufig Inhalte veröffentlichen, um

sich als sogenannte „Thought Leader“ zu positionieren und um

Leads für ihre Sales-Pipeline zu generieren.


Channel Partner müssen ihre eigenständigen Marketingaktivitäten

künftig verstärken, wofür sie Unterstützung und Beratung seitens

der Channel Organisation benötigen. Bei kleinen und spezialisierten

Channel Partnern müssen Channel Organisationen berücksichtigen,

dass diese möglicherweise nicht ausreichend Personal zur Verfügung

haben für Marketingaktivitäten oder für die Aneignung benötigter

Kenntnisse. 37% der in der Partneranalyse evaluierten Unternehmen

haben keine speziell für Marketing vorgesehenen Mitarbeiter.

Digitaler Wandel: In Zukunft wird ein Wandel im Software Busi-

ness von 20% Marketing auf 80% im Verhältnis zum Vertrieb vor-

hergesagt. Daraus wird der Bedarf an Marketingmitarbeitern im

Unternehmen klar, da die die Kundennachfrage im Zeitalter der

Digitalisierung nicht mehr länger nur über den persönlichen Ver-

trieb generiert werden kann.

Marketingabstimmung

Direkte Unterstützung der Channel Partner seitens der Marketingabtei-

lung der Channel Organisation kann zur Lösung des zuvor erläuterten

Problems beitragen und sicherstellen, dass Channel-Partner-Marke-

ting effektiver und qualitativ hochwertiger ist. 37% der Unternehmen

gaben an, dass der Marketingkontakt der Channel Organisation be-

kannt ist, jedoch keine Meetings oder gemeinsamen Marketingaktivi-

täten stattfinden. Direkter Kontakt und Beratung für reale Kampagnen

ist ein effektiver Weg, um Fachwissen aller Art zu übermitteln. Channel

Organisationen dürfen ihre Vertriebspartner bei der Durchführung von

Marketing nicht komplett auf sich selbst gestellt lassen.

Am wichtigsten ist es, dass Channel Partner einen konkreten Marke-

tingplan erstellen und diesen regelmäßig mit der Channel Organisation

teilen. Dieser Plan sollte als Grundlage für wechselseitige Zusammen-

arbeit und Kommunikation dienen und gewährleisten, dass sowohl

Channel Partner als auch Channel Organisationen gewünschte Ziele

erreichen.


3.3

4

37%der Channel Partner

stimmen sich nicht mit dem

Marketingkontakt der Channel

Organisation ab


Unabhängig davon, welche Produkte oder Dienstleistungen ein Un-

ternehmen anbietet, ist der Vertrieb von wesentlicher Bedeutung.

Mit der richtigen Motivation, Ausbildung und Führung stellt die Ver-

triebsabteilung das Überleben eines Unternehmens sicher. Channel

Organisationen, die ihre Marke, Produkte und Services ausschließlich

von indirekten Vertriebspartnern repräsentieren und verkaufen lassen,

setzen sich großen Risiken aus. Zusätzlich zu den herkömmlichen He-

rausforderungen, die jedes Unternehmen bei der Verbesserung des

Vertriebs hat, haben Channel Organisationen wenig Einfluss auf die

Vertriebsstruktur ihrer Partner.

Pipeline Coverage und Opportunity Qualifizierung

61% der in der Partneranalyse evaluierten Channel Partner gaben an,

dass die Generierung von Neukunden nicht erfolgreich ist und dass

die Abdeckung ihrer Sales Pipeline folglich unzureichend ist. Ein we-

sentlicher Faktor dafür sind mangelnde Social Skills. Wenn Vertriebs-

mitarbeiter die für den Aufbau neuer Kundenbeziehungen notwen-

digen Fähigkeiten nicht besitzen, dann sind sie gezwungen sich auf

bestehende Kunden zu verlassen. Obwohl dies kurzfristig zu lukra-

tiven Ergebnissen führen kann, ist eine solche Denkweise nur selten

nachhaltig.

24% der Channel Partner sind nur teilweise erfolgreich in der Quali-

fizierung von Opportunities, was zu einer unzureichenden Vertrags-

abschlussrate führt. Eine schwache Opportunity Qualifizierung und

Abdeckung der Verkaufs-Pipeline ist insbesondere negativ für das

Management von Channel Organisationen. Dies führt zu Ergebnissen,

welche nicht den Prognosen von Analysten entsprechen. Eine ideale

Lösung für dieses Problem sind Vertriebsschulungen, in denen Ver-

triebsmitarbeiter lernen Opportunities richtig zu qualifizieren und die

Sales-Pipeline zu füllen. Allerdings müssen Channel Organisationen

sicherstellen, dass diese Sales Trainings die von den Analysten über-

wachten KPIs behandeln. Laut der American Society for Training and

Development (ASTD) sind 87% der erlernten Schulungsinhalte ohne

Anwendung in der Praxis bereits einen Monat nach dem Training ver-

gessen. Um die nachhaltige Anwendung von erlernten Inhalten sicher-

zustellen, sollten Channel Organisationen individuelles Coaching für

Vertriebsmitarbeiter im Anschluss an Sales Trainings anbieten. Dieses

Coaching kann vor Ort oder online stattfinden und eine individuelle

Betreuung sein, um die gelernten Inhalte in der Praxis anzuwenden.


4.1

5

Vertrieb

61%der Channel Partner haben

Probleme mit der Gewinnung

von Neukunden

24%24% der Channel Partner

haben unzureichende

Vertragsabschlussraten


Feedback im Verkaufsprozess

Wenn der Verkaufszyklus mit neuen Interessenten beginnt, müssen

Vertriebsmitarbeiter genau auf die Bedürfnisse potenzieller Kunden

achten. Viele Unternehmen holen hierfür laufend Kundenfeedback ein,

um diese Aktivität evaluieren und verbessern zu können.

Vor allem wenn Aufträge verloren werden, müssen Vertriebsmitarbei-

ter die Gründe für nicht gewonnene Deals verstehen, um zukünftige

Aktivitäten verbessern zu können. Rund 38% der Channel Partner ga-

ben an, dass sie Feedback für verlorene Aufträge nur unregelmäßig,

ohne standardisierte Kriterien und ohne eine explizite Strategie für die

Auswertung einholen. Ohne eine regelmäßige Analyse solcher Daten

ist die Verbesserung des Verkaufsprozesses und die richtige Schulung

von Mitarbeitern herausfordernd für Channel Partner.

Insbesondere kleinere Partner wissen oft nicht, wie sie den Verkaufs-

prozess verbessern können, selbst wenn sie ein offensichtliches Pro-

blem haben. Dementsprechend sind etwa 35% der Channel Partner

nicht in der Lage Kundenfeedback und Branchenkenntnisse für Up-

selling-Opportunities zu nutzen. Obwohl Channel Partner Kriterien für

den Upselling Prozess definiert haben, können Vertriebsmitarbeiter

diese nicht regelmäßig in der Praxis umsetzen. Um den Verlust von

potenziellen Einnahmen zu vermeiden, sollten Channel Organisatio-

nen Vertriebspartner in der Entwicklung von Prozessen für das Einho-

len von Kundenfeedback und Upselling unterstützen.

Die Fähigkeit Kundenfeedback für Upselling zu nutzen, hängt bei

vielen Channel Partnern vom Kundenbeziehungsmanagement bzw.

von der CRM-Strategie und der Verwendung von CRM-Systemen ab.

Wenn keine CRM-Strategie mit expliziten Richtlinien vorhanden ist,

verarbeiten Vertriebsmitarbeiter kundenbezogene Daten auf unter-

schiedliche Art und Weise. Als Folge von uneinheitlicher Dokumenta-

tion und Kommunikation gehen Upselling-Opportunities verloren. In

diesem Fall sollte die Channel Organisation kleinere Channel Partner

in der Entwicklung einer Kommunikationsstrategie unterstützen, um

den Verlust von Aufträgen zu vermeiden.


4.2

6

35%der Channel Partner wissen

nicht, wie sie Kundenfeedback

für Upselling-Opportunities

verwenden sollen

38%der Channel Partner führen

nur unregelmäßig Win/Loss-

Analysen für die Steigerung

des Umsatzes durch



4.3

7

46%der Channel Partner können die

Vorteile einer Lösung nicht mit

messbaren Fakten belegen


Case Studies und Value Selling

Um potenzielle Kunden vom Kauf neuer Produkte und Services zu

überzeugen, müssen Vertriebsmitarbeiter den Return on Investment

(ROI) aufzeigen können. Unabhängig davon, ob Vertriebsmitarbeiter

im Einzelhandel oder B2B-Bereich arbeiten, müssen sie den Nutzen

für potenzielle Kunden demonstrieren können. 46% der untersuch-

ten Channel Partner können die Vorteile eines Kaufs aufzählen, sie

sind jedoch nicht in der Lage diese Vorteile mit messbaren Fakten

zu verbinden. Darüber hinaus haben Vertriebsmitarbeiter im Verkaufs-

prozess Schwierigkeiten beim Positionieren von Business Cases. Die

Auswahl des richtigen Zeitpunktes für die Präsentation eines Business

Cases ist schon schwierig. Noch viel herausfordernder ist jedoch die

Berechnung von quantitativen Zahlen zum Aufzeigen von Vorteilen,

die ein Produkt mit sich bringt. Daher müssen Vertriebsmitarbeiter das

Geschäftsmodel potenzieller Kunden tiefgründig verstehen, um Busi-

ness Cases erfolgreich positionieren zu können.

Neben dem Anbieten von Trainings für die Analyse von Geschäfts-

modellen und ROI-Berechnungen, sollen Channel Organisationen

Vertriebspartner auch dazu ermutigen sich zu spezialisieren. Einem IT-

Lösungsanbieter für Banken und anderen Finanzorganisationen wird

es schwer fallen, den monetären Wert einer Lösung im Produktionsbe-

reich aufzuzeigen. Channel Partner verschwenden oftmals viele Mo-

nate für Deals, für die sie keine entsprechenden Branchenkenntnisse

haben. Selbst wenn Lösungen von branchenfremden Channel Part-

nern einwandfrei implementiert werden könnten, haben branchenspe-

zifische Wettbewerber aufgrund ihrer Erfahrung meistens bessere Ver-

kaufspräsentationen und überzeugendere Case Studies. Zusätzlich zu

den Kosten verlorener Deals, fallen sowohl für Channel Partner als

auch für Channel Organisationen erhebliche Opportunitätskosten an.

Durch besseres Management seitens der Channel Organisation kön-

nen diese Kosten minimiert werden, indem Channel Partner bei der

Spezialisierung und Generierung von Deals unterstützt werden.

Digitaler Wandel: Durch den kürzeren Verkaufsprozess sollten

Channel Partner standardisierte Business Cases für ihre Branchen

und Produkte vorbereitet haben, die sie bei potenziellen Kunden

nutzen können ohne diese erst in stundenlanger Arbeit für den

Kunden individuell erarbeiten zu müssen.


5.1

5.2

8

Lösungsstrategie

30%der Channel Partner

betrachten Innovation als

nicht entscheidend für ihren

Unternehmenserfolg


Co-Innovation

Ein weiteres Thema, das weltweit für Schlagzeilen in Wirtschaftsma-

gazinen sorgt, aber von Channel Partnern oftmals nicht berücksichtigt

wird, ist Innovation. Trotz der bewährten Nützlichkeit von Innovations-

prozessen wie Design Thinking, wird Innovation von vielen Channel

Partnern als Aufgabe der Channel Organisation gesehen. Diese Mei-

nung zog sich durch die Partneranalyse. 30% der Channel Partner

gaben an, dass sie Innovation bisher nicht als entscheidend für ihr

Unternehmen betrachtet haben.

Digitaler Wandel: Während Innovationen für fertige Produkte

möglicherweise nicht notwendig sind, sollten Channel Partner

dennoch in ihrer Herangehensweise an Kunden innovativ sein.

Innovation in diesem Bereich ist besonders wichtig für Unterneh-

men, die auf abonnementbasierten Verkauf (z.B. Cloud Lösun-

gen) setzen. Denn wenn sich ändernde Kundenbedürfnisse nicht

schnellstmöglich bzw. bereits im Vorhinein erkannt und adressiert

werden, dann können Kunden ganz einfach und mit geringem

Verlust zu einem anderen Anbieter wechseln. Aus diesem Grund

ist es erwähnenswert, dass nur 28% der Channel Partner Kun-

den in die Innovation von Produkten und Services einbeziehen.

Jede Channel Organisation mit einem abonnementbasierten Ge-

schäftsmodell sollte festlegen, wie es eine innovative Kultur unter

Channel Partnern pflegen und fördern kann, um einen profitablen

Customer Lifetime Value zu erzielen. Eine Methode zur Erreichung

dieses Zieles ist die Teilnahme an Design Thinking Workshops, in

denen die Führungskräfte von Channel Partnern lernen, wie sie

Innovation zur DNA ihres Unternehmens machen können.

Demosysteme

Obwohl eine Strategie für die Entwicklung und Präsentation neuer

Lösungen und Produkte nicht für alle Channel Organisationen ein

Schlüsselthema ist, spielt dies vor allem für Unternehmen in der IT-

Branche eine Rolle. Da die Implementierung neuer Lösungen eine

teure Angelegenheit für potenzielle Kunden ist, muss der Wert, den

Channel Partner durch ihre Lösungen bieten, erkennbar sein bevor

sie eine Investition tätigen. Auch in Nicht-IT-Unternehmen bedarf die

Verwandlung eines Interessenten in einen Kunden industriespezifi-

sche Fachkenntnisse seitens der Channel Partner. Standardisierte und

jederzeit anwendbare Demos vereinfachen hierbei die Aufgaben des

Vertriebspersonals.

Channel Partner Studie - Bereit für den digitalen Wandel 9


Nur 12% der in der Partneranalyse untersuchten IT-Unternehmen ga-

ben an überhaupt keine Demos zu verwenden. Das zeigt auf, dass die

Mehrheit der Channel Partner Demos im Laufe des Verkaufsprozess in

unterschiedlichem Ausmaß verwenden. Channel Organisationen stel-

len häufig vorgefertigte Demos bereit, welche indirekte Vertriebspart-

ner je nach Bedürfnis verwenden können. Allerdings müssen auch

vorgefertigte Demos auf die Zielgruppe angepasst werden. Daher

müssen Channel Partner auf die effektive Verwendung von Demos im

Verkaufsprozess geschult werden. Die Bereitstellung von Trainings für

das Erstellen und Halten von zielgruppenspezifischen Demos, welche

sich positiv auf die Kaufentscheidung von Kunden auswirken, hat ei-

nen erheblichen Nutzen sowohl für Channel Partner als auch für Chan-

nel Organisationen.

Digitaler Wandel: Durch den Einzug von Cloud-Lösungen ist es

für die meisten Benutzer zur Normalität geworden, dass sie eine

kostenlose Online-Demo der Software erwerben können. Diesem

Anspruch der Kunden müssen Channel Partner mit ihren Lösun-

gen in Zukunft auch entsprechend gerecht werden.

Kundenzufriedenheit

57% der Teilnehmer der Partneranalyse gaben an, dass sie Kunden-

feedback nicht mit einem standardisierten Verfahren einholen und

evaluieren. Das Nichtvorhandensein eines standardisierten Prozesses

macht es schwierig für Channel Organisationen und Partner festzu-

stellen, ob Kundenfeedback als genereller Trend gedeutet werden soll

oder ob es nur für Einzelprojekte relevant ist. Um Trends als Vorteil

nutzen zu können und um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu blei-

ben, müssen Channel Organisationen und Channel Partner sicherstel-

len, dass Mitarbeiter Kundenzufriedenheitsdaten regelmäßig einholen

und auswerten.

Wenn ein solches Verfahren vorhanden ist, können Channel Partner

Kundenzufriedenheit sogar als quantifizierbare Kennzahl in ihr Projekt-

management aufnehmen. 23% der befragten Channel Partner messen

Kundenzufriedenheit bereits formell als Kennzahl, tun dies jedoch nur

in unregelmäßigen Abständen. Um eine standardisierte Auswertung

von Kundenfeedback zu ermöglichen, sollten Channel Organisationen

Vorlagen zur Verfügung stellen, welche Channel Partner für die Mes-

sung von Kundenzufriedenheit in Projekten verwenden können.

Projekt Management

Viele Channel Partner führen Langzeitprojekte mit Kunden durch.

Während solche Projekte wesentliche Chancen für nachhaltige Kun-

denbeziehungen beinhalten, bringen sie auch erhebliche Risiken mit

sich. Misslungene Langzeitprojekte, welche die Bedürfnisse von Kun-

den nicht zufriedenstellen, können sowohl das Image des Channel

Partners als auch jenes der Channel Organisation langfristig schädi-

gen. Zur Minimierung solcher Risiken müssen Vertriebspartner hohe

Standards für Projektmanagement einhalten. Um Herausforderungen

mit Hilfe von Projektmanagement meistern zu können, sind jedoch

eine Reihe von Fachkenntnissen in verschiedenen Themengebieten

erforderlich.

82% der Channel Partner wickeln Projekte innerhalb der geplanten

Zeit und des festgelegten Budgets ab. Projektmarketing im Unter-

nehmen der Kunden stellt jedoch eine Herausforderung dar. 39% der

Teilnehmer gaben an, dass ihre Projektteams nur gelegentlich mit Mit-

arbeitern von Kunden in Kontakt treten, um diesen durch die neue

Lösung entstandene Veränderungen näher zu bringen.


6.1

6.2

10

Beratung

57%der Channel Partner werten

Kundenzufriedenheitsdaten nicht

systematisch aus


Obwohl aktives Projektmarketing oft als eher unwichtig angesehen

wird, kann fehlende Kommunikation wichtiger Veränderungen im Un-

ternehmen des Kunden in einer Lösung resultieren, welche nicht den

Erwartungen von Kunden entspricht.

Eine Möglichkeit, wie Channel Organisationen Projektmanagement

positiv beeinflussen können, ist eine Liste mit Best Practices. Diese

können Channel Partner als Checkliste für die Bewertung ihrer eige-

nen Projekte verwenden.

Channel Partner Studie - Bereit für den digitalen Wandel 11


Über Uns

Die PDAgroup bereitet Unternehmen und ihre Mitarbeiter auf die Zu-

kunft vor. Unsere Programme in den Bereichen Analyse, Beratung,

Recruiting, Training und Coaching unterstützen Channel Organisati-

onen und deren Partner bei der nachhaltigen Verbesserung ihres Ge-

schäfts. Unser Expertenwissen hilft Kunden wie der SAP SE unterneh-

merisches Leistungspotenzial besser auszuschöpfen.

Unabhängig davon welche Veränderungen Ihr Unternehmen durch-

läuft, alle beginnen bei den Mitarbeitern. Unsere einzigartige Mischung

aus Analyse, Beratung, Recruiting, Training & Coaching stellt Ihre Mit-

arbeiter in den Mittelpunkt der Bewältigung von Herausforderungen.

Unser Expertenwissen in den Bereichen Marketing und Vertrieb, Chan-

nel Management, Innovation, Strategie und HR verhilft globalen Chan-

nel Organisationen und deren Partnernetzwerk zu nachhaltigem Er-

folg. Der ganzheitliche Ansatz der PDAgroup baut auf Nachhaltigkeit:

Unser weltweites Netzwerk mit professionellen Beratern und Trainern

unterstützt Unternehmen bei der Erreichung des nächsten Levels.

PDAgroup Partneranalyse

Die PDAgroup Partneranalyse wird in persönlichen Gesprächen mit

Geschäftsführern oder Fachabteilungsleitern durchgeführt, um den

Reifegrad ihres Unternehmens in Form einer Selbsteinschätzung zu

bewerten. Die Analyse besteht aus 80 Fragen, welche fünf Geschäfts-

bereiche (Strategie, Marketing, Vertrieb, Lösungsstrategie und Bera-

tung) abdecken. Auf diese Weise wird die gesamte Wertschöpfungs-

kette eines Channel Partners analysiert und ein ganzheitliches Bild

über das Unternehmen geschaffen.

Die Bewertungsskala mit sechs Reifegraden für alle Fragen wurde

von Experten erstellt. Diese vordefinierten Reifegrade unterstützen

die Erfassung des aktuellen Zustandes von Channel Partnern. Ebenso

bieten sie die Möglichkeit, zukünftige Ziele zu setzen und Herausfor-

derungen zu identifizieren, welche für die Erreichung des Unterneh-

menserfolges überwunden werden müssen.

Im Anschluss an die Partneranalyse erhalten Channel Partner einen

Ergebnisbericht mit Handlungsempfehlungen. Channel Organisati-

onen bekommen ein umfassendes Dashboard, um die größten Her-

ausforderungen ihrer Partner besser zu verstehen. Dies hilft ihnen bei

der Erstellung von Trainings- und Coaching-Programmen für Channel

Partner, um die Profitabilität des indirekten Vertriebskanals zu steigern.


7.1

7.2

12

PDAgroup


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