Caso Intradevco

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Academia. Revista Latinoamericana de Administracin

Universidad de los Andes

[email protected]

ISSN (Versin impresa): 1012-8255

COLOMBIA

2004

Carlos Guillermo Sequeira / Jess Revilla de Taboada

SAPOLIO

Academia. Revista Latinoamericana de Administracin, segundo semestre, nmero

033

Universidad de los Andes

Bogot, Colombia

pp. 81-114

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina y el Caribe, Espaa y Portugal

Universidad Autnoma del Estado de Mxico

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mailto:[email protected]://redalyc.uaemex.mx/http://redalyc.uaemex.mx/http://redalyc.uaemex.mx/mailto:[email protected]


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REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 33, CLADEA, BOGOT: 2004 81

RESUMEN

El caso describe la gestin que una empresa peruana hace de una marca queadquiri de una gran empresa multinacional. En 1997, la multinacional Procter& Gamble vendi su marca Sapolio (posicionada en Per) a Intradevco Indus-trial, una empresa nacional peruana. En ese momento, las ventas anuales deSapolio eran de 200 mil dlares, siendo su principal producto el pulidor de vaji-lla. Tres aos despus, la marca Sapolio se haba extendido a productos talescomo detergente, lavavajilla, cera, limpiador, leja y muchos otros productos de

limpieza. Las ventas anuales de la marca superaban los 11 millones de dlares ycomenz a desempear una importante funcin en el mercado de detergentes,compitiendo directamente contra P&G. En el 2001 el gerente de Intradevco In-dustrial se preguntaba si la extensin de la lnea de la marca no se haba excedi-do y si se necesitaba hacer recortes y ajustes.

Palabras clave: detergentes, limpieza, ventas, marcas, empresarios, mercado-tecnia, publicidad, competencia.

Sapolio*Carlos Guillermo SequeiraProfesor titular, INCAE,

Alajuela, Costa Rica

Jess Revilla De TaboadaInvestigador de INCAE

[email protected]

* Este caso lo prepar Jess Revilla De Taboada, investigador de INCAE, con la supervisin del

doctor Carlos Guillermo Sequeira, profesor de INCAE, como base para su discusin en clase y no comoilustracin del manejo correcto o incorrecto de una situacin gerencial. Centro de Investigaciones de INCAE,

diciembre 2001. Derechos Reservados INCAE, 2002. Las personas interesadas en usar el caso pueden

comunicarse directamente con el autor para adquirir los materiales adicionales de enseanza disponibles.

Se cuenta con un video de comerciales de televisin de Sapolio. Informacin adicional y complementaria

en el sitio de internet de la empresa: www.intradevco.comy en www.sapolio.com.

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ABSTRACT

This case describes a Peruvian companys management of a trademark acquiredfrom a large multinational company. The multinational Procter & Gamble soldits brand-name Sapolio (positioned in Peru) to Intradevco Industrial (a localPeruvian company) in 1997. Sapolios annual sales at the time were US$ 200thousand, its main product being a superior washing up liquid. Three years laterthe Sapolio trademark had been extended to products such as detergents, washingup liquid, wax, cleaning fluids, bleach and many other cleaning products. Annualsales had reached more than US$ 11 million and the brand began to be an important

player in the detergent market, competing directly with P&G. The manager ofIntradevco Industrial began to question whether extending the trademarks lineshad not become over-extended in 2001 and whether cutbacks and adjustments

had become necessary.

Key words: detergents, cleaning, sales, trademarks, entrepreneurs, publicity,competition.

INTRODUCCIN

A finales de septiembre de 2001, el ingeniero Rafael Arosemena, gerente general de Intradevco,analizaba la lnea de productos Sapolio. Se preguntaba si la extensin de la lnea no se habaexcedido un poco, sobre todo al considerar el reciente lanzamiento del multi limpiador1 Sapolio.

Intradevco era una empresa peruana que competa en la industria de productos de lim-

pieza, con ms de 300 trabajadores y cuyas ventas en el ao 2000 alcanzaron los US$ 17,3millones, representados en exportaciones a pases como Chile, Venezuela, Colombia, Ecua-dor, Bolivia y Paraguay.

Sapolio era una marca norteamericana creada a mediados del siglo XIX por la empresaEnoch Morgan & Sons, cuyo producto principal era un polvo pulidor mezclado con jabn quea mediados de la dcada de los cuarenta se dej de comercializar y desapareci del mercadonorteamericano. En Amrica Latina la marca fue registrada por Duncan Fox, una distribuidorainglesa con operaciones en Per, Bolivia y Chile. En 1983, Procter & Gamble (P&G) le com-

pr a Duncan Fox la divisin que administraba la marca y en 1997 la vendi a Intradevco2. Conla propiedad de Intradevco, la marca se registr en Bolivia, Ecuador y Venezuela, con lo cualse extendi su lnea que abarcaba ms de diez categoras de productos de limpieza.

1Multi limpiador era un producto lquido recomendado para la limpieza de todo tipo de superficies

lisas (pisos, cocinas, baos, paredes, etctera).2Informacin proporcionada por ejecutivos de Intradevco.

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CARLOSGUILLERMOSEQUEIRAYJESSREVILLADETABOADA

I. LA REPBLICA DE PER

A. Geografa y divisin poltica

La divisin geopoltica de Per consideraba 24 departamentos y la provincia constitucional deEl Callao. Los departamentos estaban subdivididos en provincias, que a su vez estaban com-

puestas por distritos. Lima, la ciudad capital, albergaba cerca de 9 millones de habitantes, msde la tercera parte de la poblacin, y posea el 55% de la actividad industrial; en 2000 tena unatasa de desempleo de alrededor del 10% (vaseanexo 1).

El pas estaba dividido en tres regiones naturales (costa, sierra y selva) orientadas denorte a sur. En la costa se desarrollaron las grandes ciudades (Lima, Trujillo, Chiclayo, Piura)y las empresas e industrias ms grandes. Culturalmente, las distintas regiones geogrficasestaban reflejadas en una divisin socioeconmica entre el mestizo de la costa (cultura hispa-na) y las diversas culturas andinas. Parte de estos grupos cultivaban las costumbres y el estilo

de vida tradicionales, mientras que otros haban asimilado el mestizaje completamente.

B. Situacin poltica y macroeconmica

En 1990 Alberto Fujimori fue elegido presidente. De acuerdo con la Unidad de Inteligenciade The Economist (EIU3 ), durante su primer mandato, Fujimori instituy un drstico pro-grama de estabilizacin econmica, el cual incluy la eliminacin de los controles de precios,el congelamiento de los salarios del sector pblico y el recorte del gasto social. Tambin

propici la atraccin de la inversin extranjera (con uno de los regmenes ms liberales deAmrica Latina) y logr la recuperacin econmica del pas (vaseanexo 2).

Durante su segundo periodo (1995-2000) se continu con el programa de estabilizacineconmica y se realizaron privatizaciones y concesiones. De manera simultnea, varios secto-res sealaban signos de abusos de poder y de amenaza de violacin a los derechos humanos.Pese a que las reformas del gobierno lograron una estabilidad econmica, la mitad de la pobla-cin viva en la pobreza, los salarios disminuyeron, el desempleo aument y se gener un gransector informal.

En abril de 2000 se realizaron elecciones presidenciales, pero el proceso electoral nofue transparente y se acus la existencia de un fraude electoral. La comisin de la OEA quesupervisaba el proceso se retir antes de las elecciones, indicando su disconformidad. A pesarde todo, Alberto Fujimori logr iniciar su tercer mandato presidencial.

En los ltimos meses de 2000 se descubrieron varios hechos de corrupcin en el gobier-no que obligaron al presidente Fujimori a renunciar y a asilarse en Japn. En esos momentos,la economa peruana recibi un doble efecto negativo, proveniente de la incertidumbre poltica

y de la poltica fiscal restrictiva. Se afectaron los indicadores clave del Estado, el nimo de los

3EIU significaba Economist Intelligence Unit.

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inversionistas, el tipo de cambio, el ndice de la Bolsa de Valores, la cotizacin del bono Bradyperuano, la calificacin de riesgo y se acentu la desaceleracin de la economa. Se desat una

crisis poltica y econmica.Luego de la renuncia de Fujimori se instaur un gobierno de transicin liderado por el

abogado Valentn Paniagua, cuya principal accin fue el restablecimiento de la democracia. Seconvoc a elecciones y gan Alejandro Toledo, quien asumi la presidencia en julio de 2001.Por otra parte, los desafos del nuevo gobierno eran la crisis econmica, la falta de empleo y lareduccin del dficit fiscal. La tarea no era fcil, teniendo en cuenta que no contaba con lamayora en el Congreso.

II. EL MERCADO DE PRODUCTOS DE LIMPIEZA

A. Caractersticas

El mercado de productos de limpieza en Per alcanzaba los US$ 140 millones anuales. Losproductos ms representativos eran los detergentes (50% del mercado), seguidos por los jabo-nes, ceras, lava-vajillas y lejas, entre otros (vase anexo 3). La produccin nacional de dichos

productos destinada principalmente al consumo interno se concentraba en pocas empresasque posean varias marcas dirigidas a distintos niveles socioeconmicos (NSE). En el caso delos detergentes la participacin de la empresa lder alcanzaba el 70%.

De acuerdo con el ingeniero Arosemena, la industria de los productos de limpieza seasemejaba a una pirmide invertida dividida en tres partes. En la base se ubicaban los pro-ductos principales (detergentes, jabones, lava-vajillas, etctera) que representaban el 80%de las ventas y donde estaban presentes las grandes empresas multinacionales (P&G, Unilever,Colgate-Palmolive, etctera). En la parte intermedia (15% de las ventas) estaban productosmenos importantes, pero con un volumen de ventas considerable (ceras, betunes, lejas,etctera) y los participantes eran SC Johnson, Clorox, Reckitt-Benckiser, etctera. Por lti-mo, en la parte ms pequea (5% de las ventas) estaban los productos ms especficos (saca-manchas, plancha fcil4 , almidones, etctera) y los participantes eran principalmente em-

presas locales (vaseanexo 4).En los ltimos aos, debido a la crisis econmica y a los menores ingresos de los perua-

nos, las empresas empezaron a fabricar y a importar productos de tamaos pequeos. El mer-cado de productos de limpieza no fue la excepcin. En el caso de los detergentes, los tamaosintermedios de 200-275 g lideraban el mercado (con ms del 85%), mientras que los pequeos,de 50-100 g, representaban el 9%, y los de 450-1.000 g slo el 2%. En lava-vajillas la situacinera similar; los empaques de 225-250 g representaban cerca del 80% de las ventas.

4Un plancha fcil era un acondicionador que reduca las arrugas de la ropa, facilitando la accin del

planchado.

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B. Caractersticas del cliente

Los productos de limpieza eran comprados usualmente por el ama de casa o, en su defecto, porlas empleadas de servicio domstico. El tiempo de las amas de casa se distribua entre losquehaceres del hogar, el trabajo y las actividades de entretenimiento y familiares. Como con-sumidor, la frecuencia de compra y la eleccin del lugar donde se haca estaban muy relaciona-das al NSE.

De acuerdo con un estudio del Grupo Apoyo5, en los NSE A y B las compras se realiza-ban semanalmente (en especial los fines de semana), mientras que en los NSE C, D y E eranms diarias o interdiarias. Respecto a los lugares de compra de los productos de limpieza, losconsumidores de los NSE A y B preferan asistir a los autoservicios y los de NSE C, D y E, alos mercados y abarroteras.

El nivel de planificacin de la compra era mayor en las amas de casa del NSE A, queusualmente asistan al lugar de compra con un listado de los productos a adquirir. Por el con-

trario, en los NSE C, D y E la decisin de productos a comprar se tomaba en el mismo estable-cimiento. El anexo 5 presenta informacin relativa al NSE y el anexo 6 informacin del perfildel ama de casa.

C. Competidores

Como se mencion anteriormente, la industria de productos de limpieza estaba muy concen-trada. Las empresas participaban en algunas categoras, pero no en todas. Los principalescompetidores eran:

Procter & Gamble (P&G)Era la empresa lder del mercado. En la categora de detergentes posea cuatro marcas

(Ariel, Ace, Magia Blanca y Bold) que en total le otorgaban cerca del 70% del mercado. Ariel

estaba muy bien posicionada como la marcapremiumy estaba dirigida a los segmentos A y B.En la categora de lava-vajillas tambin posea el liderazgo (55% del mercado), con

tres marcas: Ayudn (47%), Salvo (7%) y Colosal (1%). Las ventas totales anuales de laempresa eran cercanas a los US$ 160 millones y la inversin en publicidad estaba entre 16-25% de las ventas.

Colgate-PalmoliveEmpresa multinacional que competa principalmente en las categoras de detergentes y

lava-vajillas. En la primera posea tres marcas: aPancha (9% del mercado), Invicto (3%) yCaricia (0,5%), mientras que en la categora de lava-vajillas tena a Listo (4% del mercado) yAxion (3,9%).

5 El Grupo Apoyo tena ms de veinte aos en Per y haba logrado una posicin de liderazgo y

reconocimiento en los diversos servicios que prestaba, entre los cuales estaba la investigacin de mercados.

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UnileverEsta multinacional estaba representada en Per por Industrias Pacocha. Participaba b-

sicamente en el mercado de detergentes con un 12% de participacin. La marca principal eraOpal (11,5%), aunque tambin posea la marca Amigo.

CloroxEstaba presente en diferentes categoras y era lder en la mayora de ellas. En ceras

ocupaba el primer lugar del mercado con las marcas Emperatriz (cerca del 70% de participa-cin) y Bon Bril; tambin liberaba con la marca Clorox (30% de participacin), en desinfec-tantes con la marca Pinesol (ms del 80% de participacin) y en limpiadores con la marca BonBril, que posea el 50% del mercado.

SC JohnsonCompeta en las categoras de limpiadores y ceras. En la primera posea las marcas

Windex (11% de participacin) y Pato Purific (5%), mientras que en la segunda lo haca con supropia marca Johnson, logrando capturar el 9% del mercado.

Reckitt-BenckiserEran lderes en la categora de betunes con la marca Kivi y competa en ceras con la

marca Poliflor (5% del mercado).

III. LA EMPRESA: INTRADEVCO

A. Inicios - Relacin con SC Johnson

En 1949, gracias a la relacin entre Thomas Fox y el ingeniero Frank De Freire, se cre en Peruna empresa denominada Interamerican Trade Development Company (Intradevco), su finali-dad consista en importar y comercializar en Per la lnea de productos de limpieza (principal-mente ceras para pisos y lustramuebles) de la compaa americana SC Johnson.

A los pocos aos comenzaron a importar los productos semielaborados, que eran termi-nados en Per, y para finales de la dcada de los cincuenta, Intradevco se convirti enlicenciatario para la fabricacin de los productos de SC Johnson, elaborndolos totalmente enPer.

En 1967, Intradevco obtuvo otra licencia de la empresa australiana The Kiwi PolishCompany, para la fabricacin y comercializacin de los betunes marca Kiwi. Con esas trescategoras de productos (ceras, lustramuebles y betunes), Intradevco empez a ser reconocidaen la industria peruana de productos de limpieza, llegando a poseer cerca del 35%, 60% y entre5-10% del mercado de ceras, lustramuebles y betunes, respectivamente.

Durante la dcada de los setenta, Intradevco se convirti en compaa pblica y se

cotizaba en la Bolsa de Valores de Lima. En ese perodo inici una relacin con la firmaelectrnica JVC, gracias a la cual lleg a fabricar radios y televisores. Segn el ingenieroArosemena: En ese entonces Intradevco era ms conocida por los productos JVC que por losde limpieza. Los productos electrnicos representaban el 80% de las ventas de la empresa.

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En la dcada de los ochenta y debido a una de ley de arancel plano que permita importartanto componentes electrnicos como los productos finales el seor Fox6 decidi cerrar la plan-

ta de productos electrnicos y enfocarse en los productos de limpieza.

B. Cambio de propietarios

En octubre de 1992, el seor Fox decidi retirarse y vender las acciones de la empresa, de lascuales el ingeniero Rafael Arosemena adquiri poco ms del 90%, y a partir de entonces ocupel cargo de gerente general. Los contratos de licenciatura con SC Johnson tambin fueronrenovados.

Para ese entonces, y en los productos de SC Johnson, Intradevco facturaba cerca deUS$ 1,3 millones anuales. Al momento de la adquisicin todava se mantenan las tres catego-ras de productos iniciales, pero luego se decidi importar otras categoras y ampliar la carterade productos. El ingeniero Arosemena lo recordaba as: en el ao 1992 dijimos: vamos a

mejorar lo que tenemos y vamos a buscar nuevas categoras. Vamos a comenzar a importar(ahora que se puede importar) empezamos importando y si veamos que la categora era

buena, invertamos en los equipos y comenzbamos a producir todo eso nos llev a unrpido crecimiento. Importamos insecticidas, repelentes, desodorantes de ambiente,desatoradores, etctera.

A los seis aos, las ventas anuales de los productos de SC Johnson llegaron a sobrepasarlos US$ 6 millones y las participaciones en el mercado de los diferentes productos tambin sehaban incrementado notoriamente, al igual que las regalas pagadas por Intradevco a SC Johnson(vase anexo 7). De acuerdo con el ingeniero Arosemena: nosotros aceptamos que lasregalas fueran aumentando en porcentaje progresivo, para que el negocio fuera ms atractivo

para ellos, y fueron pagadas con una religiosidad muy escrupulosa cada tres meses, en la

fecha exacta, se giraba un cheque y punto final.Durante dicho periodo varios de los productos fabricados y comercializados porIntradevco pasaron a ser los lderes en sus respectivas categoras. Por ejemplo, el insecticidaRaid (SC Johnson) le quit el liderazgo a Baygon (Bayer), al igual que Pato Purific (SC Johnson)lo hizo con Harpic (Reckitt & Colman) en la categora de limpiainodoros. En cuanto al xitologrado, Arosemena comentaba: nosotros pelebamos contra marcas muy acreditadas; porejemplo, en limpiavidrios el lder del mercado era Glassex (Reckitt & Colman) y nuestro

producto (Windex) no lo conoca nadie en Per. Sin embargo, le quitamos el liderazgo debidoa una produccin de bajo costo, basada principalmente en tecnologa en unos casos eramaquinaria nueva (ltima tecnologa) y en otros casos era integracin vertical nos integra-mos verticalmente hacia atrs (con sopladoras, inyectores, etctera) y tambin hacia delante,nosotros mismos distribuimos. Tenemos 50 vendedores que cubren todo el Per con varias

oficinas se va desde la fbrica hasta la bodega, cubrimos 20.000 bodegas a nivel nacional yeso fue desde el ao 1992. Cuando yo adquir la empresa, poseamos tres vendedores: uno

6Para ese entonces el ingeniero De Freire haba fallecido y el seor Fox haba adquirido de los

herederos el 50% de las acciones, convirtindose en el nico propietario de Intradevco.

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cubra todos los autoservicios, otro cubra desde Lima hacia el norte y el ltimo cubra desdeLima hacia el sur... entonces visitbamos un cliente una vez cada tres meses, porque tenamos

una cartera de clientes muy pequea.

C. Compra de la Marca Sapolio

En el primer trimestre de 1997, el ingeniero Arosemena recibi una llamada del licenciatariode SC Johnson para Uruguay, quien le coment que SC Johnson le haba rescindido el contratoy que lo mismo poda sucederle a Intradevco. Arosemena le indic que no crea que eso suce-diera porque ltimamente haban recibido cartas de felicitacin y diversos reconocimientos porel gran esfuerzo realizado en la comercializacin de las marcas Johnson. SC Johnson le solicit

permiso a Intradevco para que el personal de su sede de Ecuador pudiera visitar la empresa yconocer mejor la manera de hacer negocios en Per. Arosemena no tuvo inconvenientes, pero snot que dichos viajes se hacan cada vez ms largos y con mayores cuestionamientos por parte

del personal de SC Johnson.Durante ese periodo los ejecutivos de P&G en Per recibieron una orden desde su casa

matriz segn la cual deban vender todas las marcas locales que posean. Por este motivo leofrecieron al ingeniero Arosemena venderle la marca Sapolio, marca muy reconocida y acredita-da, perteneciente a la categora pulidores de vajillas y presente en el mercado peruano desdehaca varias dcadas. Al momento del ofrecimiento, Sapolio posea cerca del 40% del mercadode pulidores con ventas anuales de US$ 200 mil. El ingeniero Eduardo Dasso, gerente de marke-ting de Intradevco, recordaba: a principios de los ochenta, yo trabajaba en la empresa Mer-cantil de Lima que era la propietaria de Sapolio en esa poca Sapolio era el producto especiali-zado para pulir ollas y vajillas el producto era comprado por consumidores de los segmentos Ay B, y las personas de los otros segmentos utilizaban un producto conocido como pulitn que

era un subproducto del procesamiento del arroz (la ceniza de cscara de arroz) mezclado condetergente hacan una pasta con agua y con eso lavaban ollas y otros utensilios. De ah naci lacrema lava-vajillas simplemente la industrializaron y en vez de usar ceniza de cscara de arrozusaron diferentes pulidores. El primero con lava-vajillas fue Colgate-Palmolive, que lanz Listo,y luego la empresa Surfac lanz Ayudn. P&G tena el lavaplatos (en polvo) Salvo y la participa-cin de Sapolio fue disminuyendo. Despus P&G compr Surfac (hered Ayudn) y Sapolio,convirtindose en lder del mercado.

Respecto a la compra de Sapolio, el ingeniero Arosemena comentaba: Desde 1992 hastaesa fecha, tuvimos la oportunidad de comprar varias marcas, pero nunca habamos pensado entener una marca propia nosotros (como empresa) siempre habamos querido trabajar y esforzar-nos mucho por nuestros licenciatarios pensbamos que no podamos hacer un buen trabajo sibamos a tener dos compromisos. Sin embargo, cuando P&G nos ofreci Sapolio dijimos: la

compramos y la tenemos como un salvavidas lo veamos como una especie de posibilidad encaso de que sucediera cualquier cosa.

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D. Primeras extensiones de lnea y de marca

Comprada la marca Sapolio, Intradevco realiz estudios de mercado para saber su posiciona-miento. Los resultados arrojaron que se trataba de un pulidor visto como el pulidor que usabami abuelita.

La primera accin realizada por Intradevco fue la de modernizar el producto. Se hizouna reformulacin, agregndole una mayor cantidad de detergente y el producto fue lanzadocon el eslogan: con doble poder sacagrasa(vase anexo 8A).

En menos de cuatro meses se lanzaron diferentes productos dentro de la misma categorade pulidores: Sapolio Bao (pulidor en polvo con cloro), Sapolio Extra Suave (pulidor en crema,

para artculos ms finos), Sapolio Gel Limpiador y Sapolio Sacasarro (vaseanexo 8A).A finales de 1997 la empresa decidi dar un paso hacia delante. Se lanz el Sapolio

Lava-Vajillas primero en versin lquida y luego (enero de 1998) en crema (vaseanexo 8B).Para completar la lnea de productos en esa categora, lanzaron la esponja de fibra de nailon.

Al respecto, el ingeniero Arosemena opinaba: para pasar del pulidor original al pulidorazul (bao) y al pulidor en crema no hubo ningn problema era un poco lgico estabandentro de la misma lnea pero pasar del pulidor a la lava-vajilla fue ms crtico habamujeres que abran el pote para ver si adentro haba el polvito. Hicimosfocus groups, en-cuestas en hogares y la situacin estaba dividida: 50% decan NO y 50% decan S al finalfue por falta de tiempo y por falta de dinero para crear otra marca. El lava-vajilla fue el

primel producto que yo he lanzado en mi vida y tuve la agradable sorpresa al saber quecuando entregbamos una caja a una bodega, a la semana estaban llamando a pedir otra..tambin es cierto que hicimos una buena campaa publicitaria. Ah nos dimos cuenta de quela marca Sapolio poda seguir extendindose.

A su vez, el ingeniero Dasso indicaba: la marca Sapolio es muy antigua, la cono-

ce todo el mundo y tiene una muy buena imagen de calidad, siempre fue un excelente pro-ducto, a pesar de que siempre fue un solo producto siempre ha sido muy bueno. Entonces,cuando empezamos a lanzar otros productos con la marca Sapolio la gente no dud de lacalidad. Tal vez lo negativo fue que tambin tena una imagen un poco de producto anticua-do de un polvo pulidor que es algo que se usaba desde la mitad del siglo XIX, y eso fuealgo muy difcil de romper.

E. Culminacin del contrato con SC Johnson

A pesar de que los ejecutivos de Intradevco estuvieron muy involucrados con el lanzamientode productos Sapolio, la fabricacin y comercializacin de los productos de SC Johnson no fuedejada de lado. A principios de 1999, dicha lnea significaba la mayora de las ventas (60%), le

seguan en importancia la lnea de betunes (35%) y finalmente las marcas propias (5%). Eneste ltimo rubro, adicional a la marca Sapolio posean la marca Amor, un suavizante de ropa(vase anexo 8C).

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A finales de 1998, Intradevco, con una inversin de US$ 4 millones, haba empezado laconstruccin de su propia planta de detergentes. En abril de 1999 se decidi lanzar el detergen-

te industrial Sapolio (vaseanexo 8C). El lanzamiento no se realiz con una gran campaapublicitaria en los medios de comunicacin, pues slo se utilizaron hojas vendedoras queconsignaban los detalles tcnicos del producto. El detergente era utilizado para la limpieza delas superficies en diferentes fbricas.

El 11 de junio de 1999, de manera sorpresiva, el ingeniero Arosemena recibi una cartade SC Johnson, por medio de la cual se rescinda el contrato entre ambas compaas a finalesde ese mes (vase anexo 9). Al respecto, Arosemena opinaba: yo tengo cartas del seorSam Johnson, accionista mayoritario de SC Johnson, donde me felicita por el trabajo realiza-do tambin tengo cartas del actual Presidente del Directorio, tambin felicitndome por eltrabajo sin embargo, en junio de 1999 me lleg una carta que me dice que lamentablementeya no vamos a seguir siendo licenciatarios. La razn que me dieron fue que el volumen queestbamos fabricando era significativo y lo tenan que pasar a la Argentina, para que dicha

planta pueda bajar sus costos (economas de escala).Simultneamente, Intradevco lanz el detergente domstico Sapolio (vase anexo 8C)

mediante una gran campaa publicitaria que abarc los principales medios de comunicacin(durante el primer ao se utilizaron 18.000 TGRP7 en los principales canales de televisin). Elingeniero Arosemena indicaba: con los detergentes hicimos nuevamente encuestas en ho-gares,focus groupsy sali que la marca Sapolio demostraba fortaleza en la limpieza (limpiezaenrgica) al final la respuesta fue bueno, la gente ya est aceptando la idea si hubira-mos pasado del pulidor al detergente hubiramos fracasado, pero al haber hecho por un pasointermedio (lava-vajilla), entonces la gente comenz a hacerse la idea de que Sapolio tenams cosas.

Respecto a SC Johnson, ante la sorpresiva culminacin del contrato, y por ende la

inminente prdida del 60% de sus ventas, los gerentes de Intradevco decidieron lanzar con lamarca Sapolio todos los productos de SC Johnson que haban venido fabricando y comercia-lizando hasta la fecha. Un aspecto que se debe considerar en la decisin fue el hecho de que eldesarrollo de una nueva marca demoraba, en el mejor de los casos, cerca de cinco meses.

Entre agosto y septiembre de 1999 lanzaron ceras, lustramuebles8 y productos para lalimpieza de baos; en los dos ltimos meses de 1999 ya tenan desinfectantes y desatoradores,y en el ao 2000 lanzaron la lnea de productos para autos (ceras, champ, silicona, etctera),cido muritico y leja, todos con la marca Sapolio (vaseanexo 8D). El ingeniero Arosemenacomentaba: luego que se fue Johnson, tenamos la maquinaria (que siempre fue nuestra),tenamos el know-how(de 50 aos) de cmo trabajar entonces tenamos que ver la manerade cmo poder utilizar ese know-how no fue fcil; al contrario, fue muy difcil sacar los

7TGRP (Target Gross Rating Point) son los puntos acumulados de rating del grupo objetivo, obte-nidos considerando slo consumidores al momento de ver el comercial de TV analizado.

8En este caso utilizaron la marca Premio.

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productos al mercado el mercado estaba deprimido y cuando los mercados estn deprimi-dos, el ama de casa tiende a comprar la marca que conoce o el producto que siempre ha usa-

do lo nico que nos qued fue bueno vamos a tener que utilizar la marca que tenemos quees Sapolio, porque desarrollar marcas en este momento es muy difcil rpidamente nos

pusimos a trabajar da y noche tratando de mejorar nuestras formulaciones, presentaciones,etctera estbamos contra el tiempo, yo tena que mantener, llamemos a todo el personal, yla decisin en s no se pens mucho SC Johnson fue el que nos empuj a hacerlo.

Por su parte, el ingeniero Dasso recordaba: lanzamos el detergente y ah empezuna carrera para no perder nuestro mercado de todos los otros productos de limpiezareformulamos (porque ya no podamos usar las frmulas de Johnson), hicimos pruebas,diseamos envases, etiquetas y lanzamos cerca de 200 tems en un ao. Obviamente, el amade casa no tena la menor idea sobre qu cosa era Intradevco, pero el comercio s y no

podamos dejar que eso muriera. A la hora que lanzamos nuestros productos, el comercio yasaba que nuestros limpiavidrios y dems artculos estaban respaldados por 50 aos de expe-riencia y eso nos facilit enormemente. Si nosotros nos hubisemos demorado ms, la gentese habra olvidado.

F. Crisis poltica y econmica

Si bien la recesin econmica vivida en Per desde finales de 1997 contrajo el mercado de losproductos de limpieza en cerca del 5% anual, las ventas y las utilidades netas de Intradevcofueron aumentando ao tras ao (vaseanexo 10). De acuerdo con sus gerentes, el xito alcan-zado se deba a diferentes razones: lo que ms nos preocupa es la calidad del producto(como prioridad), tambin se monitorean de manera constante los costos de nuestros veinte

principales productos para ver cmo bajarlos (sin tocar la calidad), buscamos atender a nues-

tros clientes lo mejor posible a todo cliente (chico o grande) le tratamos de dar la mejoratencin, y a nuestros proveedores, si tenemos algn problema, los llamamos para ver cmo losolucionamos. estamos constantemente saliendo al mercado para ver qu est pasandotambin, en la parte de laboratorios, tenemos gente excelente en el desarrollo de frmulas.Pero tal vez lo ms importante es la velocidad con que nosotros reaccionamos por ejemplo,cuando P&G tiene que cambiar algo, se demora un ao nosotros nos reunimos y decidimoslas cosas en horas y el cambio est en la calle a veces en das o semanas vemos un buen

producto y en un mes y medio estamos con el producto en el mercado aprendiendo de loserrores que los otros tuvieron.

A finales de 1999, Intradevco haba logrado obtener el 18,4% del mercado de lava-vajillas (en dos aos de existencia), el 2,9% del de ceras en pasta (con slo 4 meses) y el 2,5%del de detergentes (con slo 5 meses en el mercado). En ese entonces cubra 6 mil puntos de

venta y mediante el trabajo con distribuidores independientes llegaban a 26 mil puntos deventa a nivel nacional. Es decir, tena el 25% de cobertura.

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SAPOLIO

G. Situacin actual

En los aos 2000 y 2001 las ventas seguan incrementndose e Intradevco manejaba 17 catego-ras de productos de limpieza (vaseanexo 11), donde los detergentes eran los principales pro-ductos de la empresa. Significaban cerca del 40% de las ventas para el ao 2000 y le seguan enimportancia los betunes (30%) y los lava-vajillas (12%). De esta forma, todos los productos de lamarca Sapolio representaban el 63,5% de las ventas.

Si bien el lanzamiento del detergente Sapolio requiri una gran inversin publicitaria,durante los aos 2000 y 2001 la publicidad televisiva disminuy paulatinamente (vase anexo12). Empero, en trminos relativos, los gastos de publicidad ms elevados eran para detergentesy lava-vajillas (vaseanexo 13).

De acuerdo con un estudio de la empresa CCR9, a principios del ao 2000 Intradevcoposea el 4,3% del mercado10 de detergentes y un ao despus, el 8.7%. En el mismo periodo,Unilever, con la marca Opal, pas de 8,8% a 12,4%. La empresa que perdi participacin fue

P&G, al pasar del 74,3% al 66,7%. Las tres principales marcas de P&G tuvieron decrecimiento,pero la de mayor disminucin fue Ace (vase anexo 14).

El mercado objetivo para Sapolio en esa categora eran los segmentos C y D, los cualesrepresentaban entre el 50 y el 70% del mercado de detergentes. En cuanto a precios, el deter-gente Sapolio competa directamente contra Ace, Opal y a Pancha. Las otras marcas eranms caras (Ariel) o ms baratas (Magia Blanca e Invicto) (vaseanexo 15).

En el mercado de lava-vajillas la situacin no fue tan impresionante. Intradevco pasdel 18,2% (enero-febrero de 2000) al 21,5% del mismo periodo de 2001; sin embargo, P&Gtuvo un mayor decrecimiento de sus ventas (de 70,2% a 54,3%). El producto que obtuvomayor crecimiento fue el de los limpiadores, pasando de 2,67% a 12,1%. En trminos de valorno tena mucha relevancia, ya que el mercado de limpiadores era relativamente pequeo (va-

seanexo 14).Intradevco planeaba iniciar dos proyectos diferentes. El primero se relacionaba con ellanzamiento de productos OTC (revulsivos, antirreumticos, pasta dental, etctera) y produc-tos cosmticos, para lo cual haba comprado un laboratorio qumico. Los productos saldran almercado con marca propia, diferente a Sapolio.

Para el segundo proyecto se haban invertido cerca de US$ 1,5 millones para la puestaen marcha de una planta de aerosoles. Este proyecto le permitira ampliar su cartera de produc-tos y entrar a competir en el mercado de los insecticidas, repelentes, desodorantes de ambiente,etctera El mercado para ambos proyectos se estimaba en unos US$ 63 millones y las metas dela empresa consistan en tener un nivel de ventas de US$ 50 millones para finales del ao 2004.

El ingeniero Arosemena haba recibido una carta en la que se estipulaba que Intradevcohaba sido galardonada con el Gran Premio Nacional a la Calidad en la categora de fabrica-

cin de ceras y betunes (vaseanexo 16).

9CCR Information Resources era la empresa lder en investigacin de mercados.10Dicho estudio slo tomaba en cuenta bodegas y puestos de mercados.

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H. Decisin

En agosto del 2001 Intradevco lanz al mercado un multilimpiador denominado LimpiatodoSapolio. Era un lquido perfumado, recomendado para la limpieza de pisos, paredes, baos ycocinas, con cuatro diferentes variedades de aromas: lavanda, manzana, frutal y floral (vaseanexo 17). Con el nuevo Limpiatodo, Intradevco utilizaba la marca Sapolio en 13 de sus 17categoras de productos.

Pocos das despus del lanzamiento, el ingeniero Rafael Arosemena se preguntaba si laextensin de lnea de la marca Sapolio haba sido del tamao adecuado. Se necesitaba elimi-nar la marca Sapolio en algunos productos actuales? Si fuera as, en cules? Cul extensinde marca Sapolio tena sentido y cul no? Los clientes estaran confundidos al encontrar tantadiversificacin de productos?

Carlos Guillermo Sequeira es profesor titular del INCAE en Costa Rica. Recibi el grado de

doctor en administracin de empresas en Harvard University; el grado de mster en admi-

nistracin de empresas del INCAE; y una licenciatura en administracin de empresas de la

Universidad Centroamericana (U.C.A.). Ha acumulado ms de veinte aos de experiencia

docente en Amrica Latina, E.U.A. y Espaa en diferentes programas. Tanto su enseanza y

su investigacin en el rea acadmica, como su labor de asesora y consultora a empresas

se ubican en la direccin estratgica del marketing y el planeamiento estratgico de la em-

presa. Atencin especial le ha brindado al desarrollo de estrategias para la internacionali-

zacin de la empresa y al marketing internacional.

Jess Revilla es graduado con distincin del programa de Maestra en Administracin de

Empresas de INCAE, e ingeniero industrial de la Universidad de Lima, Per. Como investi-gador de INCAE ha realizado investigaciones, proyectos y casos de estudio para el Centro

de Investigacin.

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Anexo1Mapa de Per.

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Anexo 2Informacin macroeconmica de Per.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001eCrecimiento real PBI (%) 8,6 2,3 8,6 0,11 3,8 4,7 0,2

PBI nominal (US$ mm) 59.100 60.900 65.200 62.700 57.100 58.200

PBI per cpita nominal (US$) 2.504 2.517 2.686 2.642 2.696 2.775

PBI per cpita, PPP (US$) 4.329 4.368 4.516 4.281 4.493 n.d.

Inflacin anual (%) 10,2 11,8 6,5 6,0 3,7 4,5 2,2

Devaluacin (%) 5,9 12,5 4,6 15,8 11,4 0,4

Dficit Fiscal (% PBI) 3,1 1,0 -0,2 0,8 3,0 3,0

Tipo de cambio (Nuevo Sol por US$) 2,25 2,45 2,66 2,93 3,38 3,49 3,51

Deuda externa total (US$ mm) 30.900 29.300 30.500 30.600 30.700 32.700 33.600

Deuda externa (% PBI) 52,2 48,1 46,7 48,8 53,7 n.d.

Ratio servicio de deuda (%) 16,1 35,2 30,9 34,2 31,0 n.d.Desempleo (%) n.d. n.d. 7,7 7,8 8,0 7,4 9,0

Exportaciones (US$ mm) 5.456 5.850 6.756 5.680 6.003 6.673 7.300

Metales preciosos (US$ mm) n.d. n.d. 1.846 2.066 2.375 2.365

Pesca (US$ mm) n.d. n.d. 1.031 393 533 860

Minerales(US$ mm) n.d. n.d. 942 673 773 628

Productos textiles (US$ mm) n.d. n.d. 101 81 166 158

Importaciones (US$ mm) 6.896 7.147 7.717 7.392 6.198 6.808 7.500

Petrleo (US$ mm) n.d. n.d. 678 486 536 931

Trigo, maz, arroz (US$ mm) n.d. n.d. 355 358 279 215

Vehculos (US$ mm) n.d. n.d. 296 361 225 161

Equipo de telefona (US$ mm)n.d. n.d. 325 236 194 155Fuente: Banco Central de Reserva de Per, Aduanas de Per, Banco Mundial, Unit Intelligence The Economist.

1Otras fuentes presentan un decrecimiento de 0,3% para este ao.

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Anexo 3Estadsticas principales productos de limpieza.

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000e 2001p

Produccin nacional

Detergentes (000 Tn) 57,0 61,0 63,0 59,0 69,0 62,0 73,1 71,7 73,8

Jabn para lavar (000 Tn) 35,0 41,0 40,0 42,8 52,0 38,3 40,5 33,3 32,7

Importaciones

Total productos limpieza (000 US$ CIF) n.d. n.d. n.d. n.d. 3.086 2.391 2.663 n.d. n.d.

Exportaciones

Total productos limpieza (000 US$ FOB) n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 10.559 12.161 n.d. n.d.

Fuente: Banco Central de Reserva de Per, Aduanas de Per, INEI.

Anexo 4Estructura de la industria.

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Anexo 5Niveles socioeconmicos de Lima.

Caractersticas Total Nivel socioeconmicoA B C D E

Nmero estimado de personas (000) 6.982,5 237,4 1.006,0 2.359,9 2.582,5 796,7

Nmero estimado de personas (%) 100,0 3,4 14,4 33,8 37,0 11,4

Nmero estimado de hogares (000) 1.402,5 59,8 215,0 454,4 506,8 166,5

Nmero estimado de hogares (%) 100,0 4,3 15,3 32,4 36,1 11,9

Jefes de hogar nacidos en Lima (%) 37,0 66,0 60,0 39,0 27,0 18,0

Jefes de hogar nacidos en el interior (%) 63,0 28,0 39,0 81,0 73,0 82,0

Jefes de hogar con escolaridad completa (%) 64,0 100,0 99,0 76,0 50,0 18,0

Jefes de hogar con educacin superior completa (%) 25,0 97,0 73,0 25,0 4,0 0,0

Jefes de hogar que saben quechua (%) 19,0 0,0 2,0 12,0 31,0 29,0

Jefes de hogar que entienden ingls (%) 19,0 81,0 52,0 17,0 5,0 1,0

Jefes de hogar trabajadores independientes (%) 61,0 26,0 42,0 58,0 68,0 73,0

Jefes de hogar con trabajo formal (%) 54,0 93,0 88,0 81,0 42,0 27,0

Ingreso familiar mensual (promedio) (US$) 481,0 3.319,0 874,0 348,0 229,0 157,0

Ingreso familiar promedio superior a US$ 300 por mes (%) 37,0 100,0 83,0 45,0 15,0 0,0

Gasto mensual en alimentos (mensual) (US$) 176,0 537,0 254,0 163,0 135,0 106,0

Gasto mensual en educacin (mensual) (US$) 47,0 366,0 103,0 34,0 15,0 9,0

Bancarizacin (tenencia de alguna cuenta) (%) 26,0 90,0 57,0 25,0 12,0 8,0

Tenencia de cuenta de ahorros (%) 19,0 87,0 50,0 14,0 7,0 2,0

Tenencia de tarjeta de crdito bancaria (%) 6,0 65,0 12,0 2,0 0,0 0,0

Luz elctrica en el hogar (%) 98,0 100,0 100,0 100,0 98,0 91,0

Abastecimiento de agua en la vivienda (red pblica) (%) 80,0 100,0 100,0 95,0 76,0 19,0

Tenencia de refrigeradora (%) 63,0 99,0 98,0 84,0 44,0 7,0Hogares que usan kerosene para cocinar (%) 31,0 0,0 2,0 17,0 47,0 70,0

Tenencia de televisor (%) 95,0 100,0 100,0 100,0 94,0 80,0

Tenencia de televisor en colores con control remoto (%) 56,0 100,0 86,0 66,0 42,0 16,0

Tenencia de televisin por cable (%) 18,0 84,0 56,0 16,0 3,0 0,0

Tenencia de radio (%) 90,0 96,0 87,0 85,0 86,0 76,0

Tenencia de computador (%) 11,0 80,0 39,0 5,0 1 ,0 0,0

Tenencia de telfono fijo (%) 49,0 99,0 94,0 62,0 25,0 7,0

Tenencia de telfono celular (%) 14,0 83,0 35,0 13,0 2,0 0,0

Tenencia de automvil para uso particular (%) 15,0 94,0 40,0 14,0 1 ,0 0,0

Fuente: Grupo Apoyo.

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SAPOLIO

Anexo 6Comportamiento del ama de casa.

Si al momento de comprar un producto, no encuentra la marca de su preferencia, qu hace?

Productos de limpieza TotalNivel socioeconmico Edad

A B C D E 18 a 24 25 a 39 40 a 70

Va a buscar su marca preferida 42% 44% 54% 45% 38% 34% 59% 42% 41%

No compra nada 11% 2% 6% 11% 12% 14% 7% 11% 11%

Compra otra marca 46% 54% 40% 44% 47% 51% 34% 47% 46%

No precisa 1% 0% 0% 0% 3% 1% 0% 0% 2%

Cul considera usted el aspecto ms importante al momento de comprar?

Comparativo 1998 versus1999 Nivel de lealtadProductos de limpieza

Ao 1998 Ao 1999 Leales (1) No leales (2)

Calidad 65% 54% 58% 50%

Precio 38% 43% 40% 47%

Variedad 12% 9% 8% 9%

Confianza 7% 5% 6% 4%

Total (base real) 620 658 347 305

(1) Total de encuestados que en caso de no encontrar su marca preferida van a buscarla o no compran nada.(2) Total de encuestados que en caso de no encontrar su marca preferida compran otra marca.

Fuente: Grupo Apoyo.

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Anexo7

VentasdeproductosSCJohnson.

CATEGOR

AS

1992-1993

1993-1

994

1994-1995

1995-1996

1996-1997

1997-1998

US$000

SOM(

%)

US$000

SOM(

%)

US$000

SOM(

%)

US$000

SOM(

%)

US$000

SOM(

%)

US$000

SOM(

%)

Insecticida

95,6

1,80

240,1

4,50

439,1

8,30

607,9

10,70

946,7

15,50

1.410,0

21,90

Insecticida(aerosol)

80,0

5,50

246,0

15,50

324,0

18,50

472,0

24,80

768,1

36,20

1.150,0

54,20

Desodoranteambie

nte

44,4

8,80

103,8

17,30

226,1

26,60

312,9

29,00

438,9

33,30

480,0

30,40

Limpiezabao

9,8

1,40

205,0

29,30

297,8

38,60

369,6

44,50

384,7

43,20

430,0

45,30

Automotriz

30,1

12,50

61,8

16,80

142,3

27,90

202,1

31,10

273,7

34,20

340,0

35,80

Desatorador

35,0

18,40

84,4

42,20

102,9

49,00

124,8

56,70

139,3

60,60

150,0

62,50

Cera

851,6

11,80

1.064,2

14,80

1.172,8

15,40

1.278,0

16,40

1.807,9

22,40

1.900,0

22,70

Limpiamuebles

167,8

43,00

217,8

51,80

297,9

66,20

355,5

74,10

410,6

80,50

470,0

88,70

Limpiadorvarios

6,4

1,00

49,4

8,30

112,5

17,30

178,3

25,80

279,1

37,70

365,0

46,80

Ventastotales(US$

000)

1.354,0

2.27

7,2

3.163,1

3.8

69,5

5.119,2

6.10

0,0

Royalties*(US$)

51.104

91.51

3

125.102

176.2

95

199.239

305.00

0

*Duranteelperiod

ode1986-1990sepagaronUS$29.503anualesypara1991-1992US$44.439.

Fuente:LaEmpresa.

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SAPOLIO

Anexo 8AProductos Sapolio.

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Anexo 8BProductos Sapolio.

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SAPOLIO

Anexo 8CProductos Sapolio.

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Anexo 8DProductos Sapolio.

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SAPOLIO

Anexo 8D (continuacin)Productos Sapolio.

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Anexo 9Carta SC Johnson.

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SAPOLIO

Anexo 9 (continuacin)Carta SC Johnson.

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Anexo 10Estados financieros.

ESTADOS FINANCIEROS DE INTRADEVCO (US$)

BALANCE GENERAL

ACTIVO 1998 1999 2000

Activo Corriente

Caja y Bancos 4.417.954 2.966.852 3.026.593

Cuentas por Cobrar 2.186.640 2.905.614 3.684.013

Inventarios 4.030.074 4.603.427 5.259.961

Gastos Pg. por Anticipado 52.697 47.044 90.034

Total Activo Corriente 10.687.366 10.522.937 12.060.601

Valores 10.889 10.337 477

Instal: Maq. y Equipo (neto) 9.214.813 10.259.394 10.443.802

Activos Intangibles 644.024 611.368 529.010

Total Activo 20.557.091 21.404.036 23.033.891

PASIVO Y CAPITAL 1998 1999 2000

Pasivo Corriente

Sobregiros y Pagars Bancarios 1.401.644 738.418 1.879.982

Cuentas por Pagar Comerciales 2.006.665 2.534.024 3.105.651

Otras Cuentas por Pagar 2.160.634 2.715.860 1.564.445

Total Pasivo Corriente 5.568.943 5.988.301 6.550.078

Deudas a Largo Plazo 2.582.813 1.395.690 896.234

Ganancias Diferidas 828.291 492.653 -

Total Pasivo 8.980.048 7.876.644 7.446.311

Patrimonio Neto

Capital 6.284.402 8.306.917 9.088.185

Acciones de Inversin 2.774.845 3.667.877 4.012.842

Reserva Legal 383.206 - -

Resultados Acumulados 2.134.589 1.552.597 2.486.552

Total Patrimonio 11.577.043 13.527.392 15.587.579

Total Pasivo y Patrimonio 20.557.091 21.404.036 23.033.891

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SAPOLIO

Anexo 10(continuacin)Estados financieros.

ESTADOS FINANCIEROS DE INTRADEVCO (US$)

ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS (US$)

1998 1999 2000

Ventas Netas 11.855.329 13.460.955 17.357.327

Costo de Ventas (7.448.479) (9.354.909) (11.711.162)

Margen Bruto 4.406.850 4.106.046 5.646.165

Gastos de Operacin

Gastos de Ventas y Distrib. (1.857.033) (1.866.595) (2.483.947)

Gastos de Administracin (703.583) (574.191) (793.697)

Total Gastos Operacin (2.560.616) (2.440.786) (3.277.644)

Utilidad Operativa 1.846.234 1.665.259 2.368.521

Otros Ingresos (Gastos)

Ingresos Financieros 84.675 54.249 225.918

Gastos Financieros (200.425) (457.741) (726.520)

Otros Gastos (16.571) - -

Otros Ingresos 45.658 241.454 -

Diferencia de Cambio (170.999) 51.512 101.734

Total Otros Ingresos (Eg.) (257.661) (110.527) (398.868)

Resultados antes de

Partidas Extraordinarias 1.588.573 1.554.733 1.969.653

Ingresos Extraordinarios - 33.892 1.126.292

Gastos Extraordinarios (507.126) (36.028) (609.393)

Utilidad Neta 1.081.447 1.552.597 2.486.552

Fuente: La Empresa.

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Anexo 11Ventas Intradevco.

Mercado Peruano Ventas IntradevcoCATEGORA

Toneladas US$ 000Toneladas US$ 000 % SOM/Tn Toneladas

2000 2000 2000 2001e

Detergente (S) 60.000 70.500 6.809 6.749 11,3% 8.200

Cera (S) 9.000 13.700 729 1.111 8,1% 850

Betn (K) 2.300 9.500 1.335 5.205 58,0% 1.510

Lavavajilla (S) 7.200 6.800 2.218 2.064 30,8% 2.800

Desinfectante (S) 2.200 2.600 199 231 9,0% 340

Limpiavidrios (S) 600 1.130 83 144 13,8% 180

Limpiainodoro (S) 330 900 46 157 13,9% 50

Lustramueble (P) 200 730 24 96 12,0% 44

Suavizante (A) 300 530 160 285 53,3% 180Auxiliar Lavandera (A) 200 400 32 64 16,0% 49

Limpiadores Varios (S) 200 400 34 34 17,0% 40

Pulidor (S) 500 350 266 198 53,2% 320

Desatorador (S) 250 300 38 44 15,2% 42

Limpiametales (S) 100 140 15 101 15,0% 18

Leja (S) 15.000 12.000 235 115 1,6% 640

cido Muritico (S) 5.000 2.500 45 24 0,9% 250

Automotriz (S) 150 1.000 14 49 9,3% 20

Insecticida 1.100 8.600

Repelente 130 800

Desodorante Ambiente 250 2.000

Azul Lavandera 800 2.000

Pasta Dental 7.200 40.000

Revulsivos 180 5.000

Antirreumtico 50 4.000

TOTAL 113.240 185.880 12.282 16.671 10,8% 15.533

Fuente: La Empresa.

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SAPOLIO

Anexo13

Mrgenesde

losprincipalesproductosdelimpieza.

Pulidor

Detergente

Lava-vajillas

Promedio*

Ventas

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Costoventas

55,0%

65,0%

62,0%

66,6%

Margenbruto

45,0%

35,0%

38,0%

33,4%

Gastosdeventasydistribucin**

13,2%

17,7%

17,7%

14,6%

Gastosadministrativos

4,1%

4,1%

4,1%

4,9%

Otrosgastos

0,4%

0,4%

0,4%

1,8%

Margenneto

27,3%

12,8%

15,8%

12,1%

*ConbaseenlainformacindelosEstadosFinancieros.

**Losgastosdepu

blicidad(consideradosbajoesterubro)erande5,5%parapulidoresy10%paradetergente

sylava-vajillas.

Fuente:LaEmpresa.

Anexo12

Actividadpublicitaria.

GrupoObjetivo:Am

asdeCasaC/D.

MARCAS

TGRP

ShareofVoice

SemanasalAire

Prom.Sem.

TGRP

TotalSegundos

Segundaje

Prom.

Ene-Ago00

Ene-Jul01

Ene-Ago00

Ene-Jul01

Ene-Ago00

Ene-Jul01

Ene-Ago00

E

ne-Jul01

Ene-Ago00

Ene-Jul01

Ene-Ago00

Ene-Jul01

ACE

9.425,4

14.597,6

21,8%

28,9%

34,3

28,9

275

506

66.860

101.137

42

26

ACEPROMOCIN

0,0

471,8

0,0%

0,9%

0,0

1,6

0

300

0

1.562

0

17

ARIEL

9.887,8

15.790,7

22,9%

31,3%

29,9

30,0

331

526

69.287

135.703

37

33

MAGIABLANCA

2.074,9

8.517,8

4,8%

16,9%

8,4

28,0

246

304

9.360

62.315

20

30

APANCHA

4.050,1

467,6

9,4%

0,9%

7,4

6,4

545

73

19.290

1.800

30

21

OPAL

10.750,7

5.141,5

24,9%

10,2%

22,1

13,0

486

396

24.071

13.358

20

27

SAPOLIO

7.042,3

5.458,7

16,3%

10,8%

14,9

12,9

474

425

35.990

21.900

24

30

TOTAL

43.231,2

50.445,7

100,0%

100,0%

117,0

120,8

369

596

224.858

337.775

31

29

Fuente:IbopeTime

/MediaCheck/SMP.

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Anexo 14Participacin de mercado de productos de limpieza.

AUDITORA DE PRODUCTOSLIMA Ene/Feb 2000 - Ene/Feb 2001

Bodegas y Puestos de Mercado

DETERGENTE EF00 MA00 MJ00 JA00 SO00 ND00 EF01

Ventas por fabricante

P&G 74,3% 72,7% 69,6% 72,7% 67,9% 67,6% 66,7%Colgate-Palmolive 12,5% 12,4% 12,8% 12,0% 13,3% 12,6% 11,9%Unilever 8,8% 9,8% 11,4% 10,3% 11,0% 12,0% 12,4%Intradevco 4,3% 5,1% 6,2% 7,3% 7,8% 7,6% 8,7%

Ventas por marca

a Pancha 8,9% 9,2% 9,7% 9,7% 10,3% 9,9% 9,6%Invicto 3,2% 2,8% 1,9% 2,7% 2,2% 1,9% 2,9%Ace 21,2% 20,9% 19,0% 20,4% 19,0% 19,0% 17,8%

Ariel 30,3% 28,7% 27,3% 28,3% 28,1% 28,7% 28,8%Magia Blanca 21,9% 22,0% 22,6% 21,2% 20,2% 19,5% 19,6%Opal 8,7% 9,7% 11,1% 10,0% 10,8% 11,8% 12,2%Amor 0,0% 0,0% 0,1% 0,1% 0,0% 0,1% 0,1%Sapolio 4,3% 5,1% 6,2% 7,3% 7,8% 7,6% 8,7%Otras 1,5% 1,6% 2,1% 0,3% 1,6% 1,5% 0,3%

LAVA-VAJILLA EF00 MA00 MJ00 JA00 SO00 ND00 EF01


P&G 70,2% 67,0% 62,4% 56,7% 54,9% 55,0% 54,3%Intradevco 18,2% 20,2% 23,7% 25,0% 24,3% 22,9% 21,5%Colgate-Palmolive 7,4% 6,9% 7,9% 10,0% 8,3% 8,7% 10,0%Jabonera Ecuador 2,7% 4,3% 6,5% 9,2% 9,2% 9,7% 10,8%

Ventas por marca

Ayudn 59,8% 57,1% 54,3% 48,1 % 46,4% 46,1 % 46,7%Sapolio 18,2% 20,2% 23,7% 25,0% 24,3% 22,9% 21,5%Salvo 10,4% 9,9% 8,1 % 8,6% 8,5% 8,9% 7,7%Listo 5,9% 5,5% 5,4% 5,8% 5,0% 4,7% 5,3%Lava 2,7% 4,3% 6,5% 9,2% 9,2% 9,7% 10,8%Otras 3,1% 3,0% 2,0% 3,3% 6,7% 7,7% 8,0%

LIMPIADORES MA00 MJ00 JA00 SO00 ND00 EF01


Clorox 64,5% 61,6% 61,3% 58,0% 53,7% 50,0%SC Johnson 16,9% 16,2% 14,8% 14,2% 13,8% 16,2%Intradevco 2,7% 3,5% 5,8% 8,5% 11,2% 12,1%Teknoqumica 2,7% 3,3% 2,8% 5,3% 5,0% 4,6%

Ventas por marca

Bon Brill 64,5% 61,6% 61,3% 58,0% 53,7% 50,0%Windex 13,2% 12,4% 10,8% 9,1 % 9,9% 11,3%Sapolio 2,7% 3,5% 5,8% 8,5% 11,2% 12,1%Glasex 7,9% 7,9% 8,7% 8,9% 9,3% 8,8%Pato Purific 3,8% 3,9% 4,0% 5,1% 3,9% 4,9%Otras 8,0% 10,7% 9,4% 10,4% 12,0% 12,9%

Fuente: CCR.

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SAPOLIO

Anexo 15Encuesta detergentes.

PRODUCTO: DETERGENTE

GRUPO OBJETIVO ANALIZADO

NSE: Alto / Medio / Bajo / Muy Bajo / Bajo Extremo

Grupo: Hogares / Amas de Casa

Tipo: ACOSTUMBRAN CONSUMIR

Ciudad: Lima

Caractersticas Total A / B C D / E

Universo (000 personas) 1.651,3 300,4 545,8 805,1

Muestra analizada del Grupo Objetivo 575,0 202,0 182,0 191,0

Consumidores en la muestra del Grupo Objetivo 573,0 202,0 181,0 190,0Consumidores DETERGENTE (%) 99,6% 100,0% 99,5% 99,5%

Consumidores Sapolio (%) 17,3% 7,4% 16,5% 21,5%

Consumidores a Pancha (%) 14,0% 24,0% 17,0% 7,9%

Marcas SOM (%) PRECIO(1)

Ariel 29,8 0,52

Ace 20,0 0,44

Magia Blanca 19,5 0,37

Opal 10,8 0,43

Sapolio 8,7 0,43

a Pancha 7,8 0,42Otros 3,4 0,36

TOTAL 100,0

(1) Precio en dlares por una bolsa de 225 g.Fuente: CPI Estudio Productos, Consumidores & Medios, CCR JUNIO 2001.

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Anexo 16Carta Premio POP.

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SAPOLIO

Anexo 17Limpiatodos Sapolio.

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Documents

Caso Intradevco