CASO DE ESTUDIO: EL PROCESO DE QUEJAS, SUGERENCIAS Y FELICITACIONES EN EL HOTEL PETOWN STAR

LA GESTIÓN POR PROCESOS La gestión por procesos es una forma de organizar el trabajo (procesos, equipos de trabajo, tecnología, estilo de liderazgo, indicadores) para que la gente pueda concentrar su esfuerzo en alcanzar resultados significativos para sus clientes (internos y externos). Trabajar con un enfoque basado en procesos promueve la identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y, en particular, las interacciones entre los procesos. Un proceso es una “secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones” (modelo EFQM). Otra forma de definir el proceso es “un conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido “. El principal criterio a seguir para diseñar los procesos es la secuencial adición de valor para el cliente del proceso, eliminando o manteniendo bajo estrecho control aquellas actividades que solo añadan valor para la empresa. Para la realización de este documento, se han utilizado datos reales, sin embargo, se ha cambiado el nombre de la cadena hotelera y del establecimiento, con el fin de mantener la confidencialidad. NUESTRA EMPRESA

Petown de Turismo S.A es una red hotelera de alta calidad que cuenta en la actualidad con 94 establecimientos repartidos por toda la geografía española. Estos hoteles se encuentran ubicados en castillos, palacios, monasterios, conventos, en entornos privilegiados por su belleza natural, en espacios urbanos que forman parte de toda la humanidad. O en lugares de descanso con referencia internacional por reunir clima, naturaleza y cultura. Actualmente en Petown trabajan más de 4.300 profesionales y los establecimientos tienen una media de 63 habitaciones, unas dimensiones que permiten un trato más personalizado y una mayor calidad en las prestaciones a los clientes. Esta empresa pública se sitúa entre las cadenas hoteleras españolas con más prestigio y mejor gestión. Sociedad Anónima con un solo accionista, el Estado español, Petown es además un instrumento de la política turística del gobierno, así como una empresa líder en el sector turístico español, que obtiene importantes beneficios que alimentan los objetivos públicos para los que fue creada esta empresa y entrega sus dividendos a su único accionista.

Más allá de la labor hostelera, Petown tiene el compromiso de recuperar y mantener el Patrimonio Histórico Artístico y actuar como dinamizador e zonas aún no desarrolladas turísticamente. A la vez que se cambia el reflejo del turismo español, dando una imagen de calidad e innovación. Petown cuenta con una visión a la altura de la demanda actual. Un servicio de calidad integrada, diferenciado, accesible y personalizado, muy comprometido con su entorno.

Petown es una entidad de vanguardia en Europa respecto al cuidado del medio ambiente, gestión de la calidad en un Turismo Sostenible para el que se destina todos los recursos. En Petown la experiencia y la calidad se alían con la inspiración para ofrecer a sus clientes el mayor bienestar que ellos puedan sentir durante su estancia.

El futuro se enmarca con un Plan Estratégico definido por cuatro pilares fundamentales como son incrementar la oferta para conseguir mas clientes, mejora de la competitividad hacia la especialización de la oferta, orientación de los clientes hacia los hoteles Petown con más posibilidades para sus expectativas y mejora de la oferta basada en las posibilidades del entorno, lo que les convierte en destinos definidos.

En Petown se quiere tener un mayor control de la producción, mejora de los resultados y mejor control interno. Mejorar los servicios para todos, para mejorar y desarrollar nuevas áreas para la formación y profesionalidad de los servicios, para hacerlos más accesibles. Petown es una red amplia y en constante crecimiento, lo que incrementa el número de plazas ofertadas y puestos de trabajo que se unen a la compañía.

En definitiva, Petown emplea todos los recursos para satisfacer todos los deseos. Para los que tengan deseos de arte, de sumergirse en la historia o de contemplar el legado de otras culturas, o por los que quieren descansar cerca del mar, para los que se cuidan y para los que les gusta que le cuiden en la vida y para los que les guste reunirse. Siete formas de buscar a Petown, siete tipos de clientes. Para los diferentes momentos de la vida de cualquier persona.

Este trabajo se va a desarrollar sobre el Petown Star, uno de los más solicitados de toda la red, por ser Carmona un destino turístico de gran importancia en la comunidad de Andalucía.

Con una categoría de 4 * el hotel está situado en la zona más alta de la ciudad, el Alcázar árabe del Rey Don Peter ofrece una amplia gama de servicios como alojamiento, restauración, celebración de actos y eventos.

Su clientela se compone principalmente de turistas atraídos por una motivación cultural, de alto poder adquisitivo, tanto nacionales como extranjeros. Si bien, cada vez es mayor el número de turistas que acuden al Petown por motivos de negocios.

1. Diagnóstico de la situación

El diagnóstico de la situación se ha realizado a través de un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).

En el análisis interno de la organización se han identificado tanto los puntos fuertes como débiles, haciendo referencia a los mismos, desde la visión de la organización como cadena hotelera Petown y como Petown Star.

Puntos fuertes: - Petown es una empresa consolidada en el panorama turístico español

con más de 80 años de experiencia. - Se puede considerar una de las empresas más representativas de la

hotelería española en el exterior. - Organización que apuesta por el desarrollo y la adaptación a las nuevas

tecnologías. - Alta rentabilidad. - Buena reputación. - Posee un personal altamente cualificado y comprometido con la

empresa y además tiene una escuela propia de formación. - Singularidad de los establecimientos en los que se ubican sus hoteles. - Petown ofrece un servicio de alta calidad, a través de un Sistema

Integrado de Gestión de la Calidad, basado en un modelo de Excelencia.

- Desarrollo de una Responsabilidad Social Corporativa, planteando acciones que cuiden el medio ambiente y a las personas.

- Ha desarrollado un Plan de Accesibilidad Universal de Petown (en adelante PAUP) para llevar a cabo la eliminación de las barreras en sus hoteles.

- Potencia la gastronomía típica de cada lugar donde se ubican. - Localización del hotel caso de estudio en Camtown, ciudad histórica,

famosa por los restos, legados de diversas civilizaciones. - Localización cercana a importantes núcleos urbanos . - El Petown de Camtown posee varias certificaciones, tales como ISO 9001:2008, Q Calidad, ISO 14001:2004 y Reglamento EMAS.

Puntos débiles: - Aunque posee varias certificaciones de calidad, tiene una relativamente poca trayectoria en la Gestión de la Calidad. - Imposibilidad de adaptación al PAUP de muchos de los edificios históricos. - Algunos segmentos del mercado tienen una percepción de Petown como empresa exclusiva para clientes de alto poder adquisitivo.

El análisis externo de la organización se ha realizado identificando las posibles amenazas y oportunidades que proporciona el entorno en el que se desenvuelve la empresa. Como se explicó anteriormente, este análisis se ha llevado a cabo considerando tanto la Red Petown en su totalidad así como el Petown Star de Camtown. *Amenazas: -Situación crítica de la economía española y mundial. -El mercado turístico es muy complejo y dinámico. - El mercado turístico es un mercado global y está saturado.

- El cliente es cada vez más exigente. - Gran estacionalidad de la demanda. - Reducción de la demanda extranjera sobre la total. * Oportunidades: - El mercado turístico está cada vez mas concienciado en términos de medio ambiente. - Cliente cada vez más exigente y experimentado, requiere niveles cada vez más altos de calidad. - Apreciación del Patrimonio Histórico por parte de la sociedad. - Proliferación de rutas temáticas por España (D. Quijote, Bética Romana, etc.) - Desarrollo de la Red de Comunicaciones, especialmente la Alta Velocidad, que conecta rápidamente Camtown con grandes núcleos urbanos de gran importancia como Sevilla, Málaga, Córdoba y Madrid.

Petown ha establecido una serie de objetivos estratégicos, en su Plan Estratégico 2008-2012, que marcan el futuro de la compañía, estableciendo, como se explicará posteriormente, unas prioridades competitivas a más corto plazo.

- Promover la actividad turística de entornos de gran riqueza patrimonial,

ofreciendo a los clientes un elevado nivel de calidad acorde al entorno en el que se ubican

- Diversificar la oferta de servicios en los Petown, incorporando nuevos servicios como eventos, Spa, promoción de rutas, etc.

- Mejorar la competitividad a través de la especialización de la oferta. - Orientación de los clientes hacia los Petown más adecuados a sus

expectativas - Una nueva oferta basada en las asociaciones de las oportunidades de

disfrute que ofrece el entorno del Petown.

Según Emilio Gómez Calcerrada, en su presentación sobre “Innovación, como una estrategia competitiva” añade como nuevos objetivos estratégicos los siguientes:

- Asegurar los puntos fuertes de la empresa. - Innovar y mejorar la calidad en la prestación de servicios por la

empresa. - Incorporar una cultura de responsabilidad social corporativa.

Con el objeto de alcanzar estos objetivos estratégicos, Petown plantea unas líneas de actuación más a corto plazo, denominadas prioridades competitivas:

- Adaptar productos, servicios, áreas y entornos para que sean accesibles

- Promover la innovación tecnológica - Establecer criterios de sostenibilidad comunes a todos los

establecimientos - Estar en “constante evolución” (Ampliación de la red) - Competitividad basada en la sostenibilidad y en la excelencia.

2. Identificación y secuencia de los procesos.

Para hacer una buena identificación de los procesos, se ha creído conveniente comenzar con la presentación del organigrama, tanto a nivel de red como a nivel de establecimiento.

Este es el organigrama oficial de Petown de Turismo, obtenido de la página WEB de la organización. Puede verse como existe una dirección general de explotación donde uno de los departamentos principales es la “Calidad hotelera”, el centro neurálgico de la gestión del sistema de Calidad: Satisfacción de clientes, higiene alimentaria, decoración y mantenimiento, etc.

En cuanto al organigrama del Petown Star hay que decir que lo preside la dirección, quien presta apoyo al coordinador de calidad. Como departamentos funcionales están el de recepción, pisos, mantenimiento, cocina, restaurante y

administración. Como departamento adicional aparece el de eventos, que se integra en recepción.

Fuente: Elaboración propia

Una vez que se conoce la estructura organizativa de la empresa, es conveniente pasar a analizar el mapa de procesos.

El mapa que a continuación se expone, se publicó en la mesa redonda sobre “Regulación y estandarización de procesos: garantía de excelencia de los servicios”, expuesta por Rosa Cicuéndez, Coordinadora de la Unidad de Control de Calidad Hotelera en Petown, en 2007.

Por una parte se encuentran los procesos estratégicos. Estos serían Excelencia en la Gestión, Gestión Económica-financiera, Recursos Humanos y Comercialización y Ventas. Estos procesos normalmente los lleva a cabo la dirección del establecimiento con apoyo directo de Servicios Centrales (SS.CC) con sede en Madrid.

Por otra parte, en el nivel más bajo del mapa de procesos se encuentran los procesos llamados “de apoyo”, que comprenden Compras y Almacén, Mantenimiento de las Instalaciones, Limpieza y Mantenimiento de Pisos y Seguimiento, Análisis y Mejora (PDCA, Circulo de Mejora Continua, PLAN, DO, CHECK, ACT) (En adelante SAM).

En tercer lugar, y como procesos operativos aparecen aquellos que tienen un papel relevante en la actividad de la empresa, como son Gestión de Reserva y Acogida, Alojamiento y Atención al cliente, Restauración y Atención al Cliente y Satisfacción del cliente.

Como aportación personal, se ha detectado la necesidad de adaptar el mapa de procesos a nivel de establecimiento individual.

PROPUESTA DEL MAPA DE PROCESOS DEL PETOWN STAR DE CAMTOWN

Ver anexo 1.

En un primer lugar, se han de comentar los procesos estratégicos que aparecen en la parte superior del mapa de procesos. Estos, son los mismos que aparecían en el mapa general. Son responsabilidad del departamento de Dirección, quien recibe apoyo directo de SS.CC.

Por otra parte, aparecen los procesos operativos. Estos procesos son la espina dorsal del establecimiento. Es la imagen que se le da al cliente de la empresa y son normalmente, junto con pisos y mantenimiento, pertenecientes a los procesos de apoyo, sobre los que recae el mayor peso de una auditoría de calidad. Si se desglosan un poco más estos procesos, se puede ver cómo se relacionan entre ellos y cómo un fallo en cualquiera, afectaría al resto. Normalmente, los procesos de apoyo son responsabilidad del jefe del departamento con el que está más relacionado el proceso en cuestión., de ahí que sea necesario explicar la interrelación que existe entre procesos y departamentos.

Un proceso puede ser únicamente responsabilidad de un departamento, o bien puede ser objeto de desarrollo de varios departamentos. A modo de ejemplo se puede comentar el proceso “Recepción de mercancías y materias primas”. Este forma parte de tres departamentos diferentes: Administración (en su vertiente de “Compras y Almacén”), Cocina y Restaurante.

Por otra parte, pueden citarse alguno subprocesos exclusivos de cada departamento:

Dpto. Cocina: “Elaboración y presentación de platos”, “limpieza de vajilla”, “segregación de residuos”, etc.

Dpto. Restaurante: “Mise en place de desayunos”, “mise en place almuerzos” o “mise en place de cenas”, elaboración de las cartas menús, “preparación del buffet de desayunos”, etc.

Dpto. Recepción: “Devolución de objetos olvidados”, “Realización de una reserva”, “Check-in”, “Check-out”

Dpto. Pisos: “Limpieza diaria de una habitación”, “Limpieza mensuales de habitaciones”, “limpieza zonas comunes”, “tratamiento clientes VIP”, entre otros.

(Dpto. De nueva creación) Eventos: “Preparación de una factura de eventos”, “Encuestación de la satisfacción del cliente de eventos”

También es interesante destacar el proceso de “Medida de Satisfacción del cliente”. Este forma parte de los procesos operativos y consiste en recabar información relevante para la organización de cara a la mejora continua. Este proceso se lleva a cabo normalmente dos veces al año, donde durante el periodo de encuestación establecido por SS.CC se encuesta a un número mínimo de clientes, preguntándoles sobre aspectos significativos para la gestión.

Como parte final del mapa de procesos, aparecen los procesos de apoyo a los operativos. Mantenimiento y limpieza son fundamentales y ya han sido comentados anteriormente. Compras y almacén está íntimamente relacionado con los procesos pertenecientes Restaurante y Cocina, así como con limpieza.

Por último, se ha de comentar el proceso de Seguimiento, Análisis y Mejora.

Este es un proceso que está íntimamente relacionado con el resto de procesos de la organización. El principio básico de calidad de Petown es la “MEJORA CONTINUA” y para ello hace falta llevar a cabo una medición y un seguimiento de los aspectos más relevantes. Es de vital importancia que si algo no es del agrado de un cliente, se haga saber, para tomar medidas y evitar que vuelva a pasar en el futuro. De ahí que haya que llevar a cabo una serie de controles relativos a todos los procesos realizados en el establecimiento.

A pesar de que todos los procesos son realizados por varias personas (personal de los departamentos), cada uno cuenta con un responsable, también denominado “propietario del proceso”

A continuación se adjunta una tabla resumen de todos los procesos y sus responsables.

Proceso Responsable

Excelencia en la Gestión Dirección y Coordinación de calidad Gestión Económica- Financiera Dirección

Recursos Humanos Dirección Comercial- Ventas Administración

Reservas Jefe de Recepción Recepción. Check-in Jefe de Recepción

Eventos Jefe de Recepción Estancia Jefe de Recepción Cocina Jefe de Cocina

Bar/Restaurante Maître Recepción. Check-out Jefe de Recepción

Medida de Satisfacción de Clientes Coordinación de calidad

Compras-Almacén. Jefe de Administración /Encargado de

almacén Mantenimiento Jefe de Mantenimiento

Limpieza Gobernanta SAM Coordinación de calidad

Como proceso a desarrollar, se ha elegido el de “Quejas, Sugerencias y Felicitaciones” (en adelante QSF) incluido en el proceso “Seguimiento, Análisis y Mejora” antes comentado.

El proceso de SAM se encuentra integrado por varios “subprocesos”, uno de los más importantes es el de Quejas, Sugerencias y Felicitaciones. (Ver Fig. 2)

Subprocesos integrantes del proceso QSF

Fig. 2

PROCESO DE SEGUIMIENTO ANÁLISIS Y

MEJORA 3. QSF

1. Propuesta de tratamiento de la QSF

2. Estudio de la evolución o seguimiento de la QSF

Aunque su posición dentro del mapa de procesos bajo el proceso SAM es aceptada, según el coordinador de calidad del Petown Star, se trata de un subproceso atípico, ya que está presente en todos los procesos, siempre que no sean estratégicos, especialmente en los operativos. Un cliente puede emitir una queja, una sugerencia o una felicitación en cualquiera de los departamentos, referida a cualquiera de los procesos que tengan una repercusión directa en el servicio recibido, de ahí que esté íntimamente relacionado con todos los procesos.

A continuación se describen algunos ejemplos:

Ej. Proceso Reservas: Un cliente puede emitir una queja, una sugerencia o una felicitación al realizar la reserva, bien porque haya tenido algún problema grave, bien por la eficacia y rapidez con la que se ha tratado.

Ej. Proceso Recepción (Check-in): Al igual que antes, un cliente puede emitir quejas, sugerencias o felicitaciones al realizar el Check in

3. Descripción y documentación del Proceso QSF.

Para la realización de este punto, se recurrió a la entrevista del coordinador de calidad del Petown Star. Este nos atendió y nos explicó cómo funciona el sistema de Quejas, Sugerencias y Felicitaciones. A partir de ahí, se elaboró la ficha de proceso.

FICHA DE PROCESO PARA EL TRATAMIENTO DE QUEJAS, SUGERENCIAS Y FELICITACIONES.

OBJETO

El proceso de QSF se basa en establecer normas de cortesía y actuación a seguir durante el trato con el cliente que manifiesta una queja o sugerencia. Al mismo tiempo, se intenta establecer el proceso interno con el objetivo de que la información ofrecida por el cliente se tenga en cuenta para la mejora continua del producto-servicio.

ALCANCE

Este proceso es de obligado cumplimiento para todo el personal del Petown Star que tenga conocimiento de la QSF.

RESPONSABILIDADES

RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL

El personal del Petown, consciente de la existencia de una QoS debe hacer llegar esta información al jefe de departamento implicado y al mismo tiempo hacerla constar en el registro/libro diario de incidencias. En el caso de que la resolución del problema esté al alcance del trabajador, éste debe solucionarla lo antes posible.

RESPONSABILIDAD DE LOS JEFES DE DEPARTAMENTO

Estos deben anotar en el registro/libro de incidencias aquellas QoS que no hubieran sido solucionadas. (Las solucionadas no se anotan, pasan directamente al conocimiento de la dirección)

En el caso de que se puedan solucionar, deben resolverlas lo antes posible.

En cualquier caso, deben comunicar a la Dirección del Petown todas las QyS producidas. Aunque no aparezcan registradas en las hojas de incidencias, hay evidencia de ellas ya que existen las hojas físicas de QSF.

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

La dirección debe solucionar las QyS que los responsables de los departamentos no hubieran sido capaces de resolver y que constan en el registro de incidencias.

Debe analizar la información suministrada por los clientes para llevar a cabo actuaciones de mejora continua.

Como último paso, la dirección debe establecer las No conformidades detectadas en el análisis de la información, asegurándose de su tratamiento y cierre, según el procedimiento específico.

RESPONSABILIDAD DEL COORDINADOR DE CALIDAD Y MEDIOAMBIENTE

La responsabilidad de esta figura pasa por coordinar todas las acciones necesarias para el análisis de la información y la planificación de la mejora.

OBJETIVO

El proceso tiene como objetivo conocer la opinión de los clientes sobre los servicios, además de tenerla en cuenta en el proceso de toma de decisiones e impulsar la mejora continua, a través del establecimiento de objetivos anuales medibles y la planificación e implantación de Planes de Mejora.

SOPORTES (entradas y salidas)

Este proceso de QSF se desencadena por la entrada (input) de una queja, sugerencia o felicitación por parte del cliente y al final del proceso, se producen dos posibles salidas (output), la satisfacción del cliente al ver su queja solucionada, o la disculpa por parte de la empresa en caso de no poder solucionar su queja.

Normalmente existen dos soportes físicos que ayudan a desarrollar este proceso. Por una parte se encuentran los “Impresos de cumplimentación”, que pueden ser usados tanto por el cliente como por el personal, dependiendo si la QSF se realiza por

escrito o verbalmente. Estos impresos se encuentran normalmente en las habitaciones. Una vez cumplimentados, el cliente puede optar por dejarlo en la habitación, entregarlo en recepción o entregarlo a cualquier persona del Petown. En el caso de ser una QSF verbal, será el empleado el encargado de cumplimentar estos impresos.

El otro soporte es a nivel interno. Las “Hojas de Incidencias y Áreas de Mejora” (registros creados por el personal del establecimiento en el caso de que la QoS no pudiese ser solucionada al instante), se sitúan en los archivadores correspondientes de todos los departamentos. Estos son utilizados por el personal del Petown y no son accesibles a los clientes.

MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO

El seguimiento periódico de estas QSF comienza con la contabilización diaria de todas las QSF e introduciendo los datos en el archivo “Seguimiento de Reclamaciones, Quejas, Sugerencias y Felicitaciones”.

Una vez recogidas, el coordinador de calidad junto al jefe de departamento afectado, se analiza y realiza las acciones necesarias para la mejora de los servicio.

Cada responsable de Departamento explica a su personal las acciones de mejora establecidas, siendo el responsable máximo del seguimiento y de su realización.

El Director, verifica posteriormente, la realización de las acciones de mejora y su eficacia, actuando en consecuencia e informando en las reuniones del equipo de calidad.

A raíz de este análisis, se crea un Plan de Mejora cuyo objetivo es planificar, realizar y revisar acciones de mejora para incrementar la satisfacción de los clientes. Este plan lo realiza el director en colaboración con los responsables de los departamentos afectados y el responsable de calidad.

Una vez elaborado este plan, es necesario remitirlo a la Dirección de Calidad Hotelera (Ver organigrama general) para su seguimiento y archivo.

Como último paso, el responsable de calidad comprueba la eficacia de las acciones de mejora en colaboración con el responsable del departamento afectado, comprobando la correcta implantación de dichas acciones e informando al equipo de dirección.

Finalmente, el responsable de calidad archiva toda la información relacionada con el sistema de QSF.

REGISTROS VINCULADOS AL PROCESO

Fichas técnicas:

Gestión de las Quejas y Sugerencias Verbales

Gestión de las Quejas y Sugerencias Escritas

Registros:

Seguimiento de reclamaciones, quejas, sugerencias y felicitaciones.

Como complemento a esta ficha de proceso, se ha elaborado el correspondiente Diagrama de Flujo.

4. Seguimiento y medición (indicadores)

Al haber elegido un subproceso que afecta al resto de procesos llevados a cabo por la organización, se ha propuesto una serie de indicadores básicos para el control de los procesos básicos del Parador. Como puede apreciarse, el sistema de QSF está presente en la mayoría de ellos, a excepción de MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, donde en un periodo de encuestación, se lleva a cabo un exhaustivo análisis de los elementos que pueden generar más problema para el cliente, de ahí que el indicador de QyS no sea muy representativo.

En la tabla siguiente pueden verse los indicadores propuestos:

PROCESO INDICADOR

CHECK IN - CHECK OUT

RECEPCIÓN

QyS Checks/QyS totales

recepción NºQyS

Checks<10%TOTALES (Estándar)

RESERVAS QyS reservas/QyS totales

recepción

Nº QyS reservas<10% TOTALES (Estándar)

LIMPIEZA

Nº QyS dpto Pisos/

TOTALES

Nº QyS dpto. pisos<10% TOTALES (Estándar)

COCINA QyS cocina/totales

Nº total de platos

devueltos menor al 10% de los servidos

(Estándar) COCINA Y

RESTAURANTE Nº QyS en Bar

restuarante/QyS TOTALES

% de clientes alojados que

desayuna/almuerza/cena en el Parador sobre el

número de clientes alojados.

(Estándar) MANTENIMIENTO QyS mantenimiento/QyS

TOTALES Solución averías detectadas en

habitaciones antes de 24 horas en 75% del total.

(Estándar)

Una vez vistos cuáles podrían ser buenos indicadores para el seguimiento de los procesos básicos de la empresa, se propone la ampliación del indicador para el análisis de Quejas, Sugerencias y Felicitaciones.

Actualmente no existe ningún indicador de referencia para el seguimiento de este proceso. Simplemente se recogen todas las QSF y se reflejan en un documento Excel, el cual deberá ser tratado anualmente por el Coordinador de Calidad y elaborar un informe sobre todo lo acaecido respecto a estas QSF

Como aportación personal, se ha visto conveniente la realización de una tabla que contenga las QyS más frecuentes y a partir de ahí, ir contabilizando cuáles son las más repetitivas. En la tabla siguiente se proponen los aspectos que pueden ser los más representativos:

RECEPCIÓN HABITACIONES COCINA BAR

RESTAURANTE

PISCINA EVENTOS OTROS

Actitud recepcionista

s

Suciedad en las habitaciones

Platos mal elaborado

s

Actitud camareros

Horario insuficient

e

Mala organizació

n

Ruidos en

general

Falta de información

Mobiliario/Cama poco confortable

Lentitud Lentitud Cuidado insuficient

e

Error alquiler de

salones

Presencia de

animales

Tardanza en Check-

in/Check-out

Insectos en la habitación

Mala Calidad

productos

Desayunos, almuerzos, cenas

desatendidos

Mal acceso

Zonas comune

s no tranquila

s

Error en la emisión de la

factura

Mal funcionamiento aire

acondicionado/Cale

facción

Ruidos personal de limpieza

Tomando esta tabla como guía, el coordinador de calidad deberá registrar todas las QyS relacionadas con estos aspectos, lo que no significa que si se genera una QoS diferente, no la registre de igual manera. A partir de todos los datos, se deberá elaborar el correspondiente informe, reflejando todas las QSF obtenidas.

BIBLIOGRAFÍA

- Medina, C(2009):Organización y Gestión por procesos. Master en Dirección y Planificación del Turismo. Universidad de Sevilla.

- www.paradores.es