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CAPITULO IV DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTION DE RIESGOS OPERATIVOS PARA CONOCER EL NIVEL DE RENTABILIDAD DE LOS PEQUEÑOS HOTELES UBICADOS EN LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR

A. GENERALIDADES DEL DISEÑO En el presente capítulo se presenta la propuesta del diseño de un manual de Gestión

de Riesgos Operativos para conocer el nivel de Rentabilidad de los Pequeños

Hoteles ubicados en la Zona Central de El Salvador. Se ha elaborado con el

propósito de que estos negocios, logren conocer los niveles de rentabilidad y sus

beneficios mediante la puesta en marcha de un proceso de gestión del riesgo

operativos, identificando los riesgos operativos, mitigándolos para la comprensión y

reducción al mínimo de los riesgos vinculados a la gestión de recursos humanos

gestión de proyectos, gestión de aprovisionamiento, gestión de capacidad, gestión de

crisis, gestión de proveedores, gestión de servicio, esto implica que las empresas

identifiquen y se ocupen de manera eficaz de los niveles de riesgos a los que están

expuestas sus actividades, teniendo mayor certeza o disminución de la incertidumbre

de las fallas internas que pueden existir en las operaciones de los hoteles; en

consecuencia de esto poder tener una medida mas cercana de los verdaderos

niveles de rentabilidad y la perspectivas del inversionista de la generación de valor

de los hoteles

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B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA DEL DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTION DE RIESGOS OPERATIVOS

1. Objetivo General Establecer una propuesta viable para la Gestión de Riesgos operativos que conlleve

a conocer los niveles de rentabilidad de los Pequeños Hoteles de la Zona Central de

El Salvador.

2. Objetivos específicos:

• Diseñar una planeación estratégica para que los Pequeños Hoteles de la Zona

Central de El Salvador puedan alcanzar las metas y objetivos de la

organización.

• Definir un proceso aplicable a los Pequeños Hoteles que contribuya a la

implementación un manual de Gestión de Riesgos Operativos

• Elaborar un Plan de Implementación para el funcionamiento del diseño del

Manual de Gestión de Riesgos Operativos de los Pequeños Hoteles

ubicados en la Zona Central de El Salvador

C. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA DEL DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTION DE RIESGOS OPERATIVOS

Mediante la investigación llevada a cabo en los Pequeños Hoteles de la Zona Central

de El Salvador, se constató que no cuentan con un manual de gestión de riesgos

operativos que conlleve a conocer el nivel de rentabilidad que éstos generan.

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Por consiguiente, se ve la necesidad de diseñar un manual que permita a los dueños,

accionistas e inversionistas de estos negocios conocer los niveles de rentabilidad

mediante una eficiente y organizada administración que contribuya a reducir y a

comprender los riesgos operativos.

En la investigación se pudo comprobar que los Pequeños Hoteles ubicados en la

Zona Central de El Salvador poseen ciertos problemas relacionados a la falta de una

estructura organizacional adecuada, deficiencia en la logística, falta de capacitación

del recurso humano, así como también la falta de políticas y estrategias

empresariales y la necesidad de aplicar métodos que permitan conocer los niveles de

rentabilidad del negocio.

Es de considerar que son estas las principales causas reflejadas a través de la

investigación realizada a los gerentes y empleados.

Se espera que dicho manual proporcione beneficios al sector mediante lineamientos

técnicos que contribuyan a la reducción de riesgos operativos, y a un mejor

desarrollo sostenible de estos negocios.

D. IMPORTANCIA Y BENEFICIO DE LA PROPUESTA DEL DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTION DE RIESGOS OPERATIVOS

Los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador tienen una aceptable

demanda de turistas, lo cual implica una amplia operatividad de sus recursos e

inversiones, a su vez significa un alto riesgo operativo. De ahí que se pretende

establecer un Manual de Gestión de Riesgos Operativos que coadyuve a conocer el

nivel de rentabilidad que éstos generan dentro de períodos determinados; es decir

que se pretende mediante este manual comprender, medir y reducir el nivel de

riesgos ante las actividades operativas administrativas de los Pequeños Hoteles.

Además se puede decir que tiene importancia para los accionistas o propietarios de

estos negocios debido a que éstos esperan obtener sus niveles reales de

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rentabilidad de sus inversiones. Así mismo, los empleados se ven beneficiados al

mantener el negocio con niveles aceptables de riesgos en sus operaciones diarias y

siendo mas eficientes en su ejecución.

Estos negocios contribuyen al desarrollo del turismo y a su vez fortalecen la

economía del país.

E. DESARROLLO DEL DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTION DE RIESGOS OPERATIVOS PARA CONOCER EL NIVEL DE RENTABILIDAD DE LOS PEQUEÑOS HOTELES DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR

Se presenta, en este documento, la manera en que se desarrolla la propuesta del

“Diseño de un manual de gestión de riesgos operativos para conocer el nivel de

rentabilidad de los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador.”

El desarrollo consta de tres etapas del diseño, que de manera ordenada y lógica

conforma la propuesta de un Diseño del Manual de Gestión de Riesgos Operativos.

En la primera etapa se determina el diagnóstico situacional del sector de Pequeños

Hoteles mediante la matriz FODA, indicando como se encuentra el sector

actualmente, sus necesidades, problemas y las consecuencias al mismo sector.

La segunda etapa se desarrolla la planeación estratégica donde se establecen los

lineamientos para la establecimientos de los objetivos y por consiguiente la

formulación de la misión, visión y valores; luego establecimientos de políticas y

estrategias que llegan a lograr los objetivos.

La tercera etapa está conformada por el proceso de la gestión del riesgo operativo,

que consta de cinco elementos que son la identificación de los riesgos operativos

luego la mitigación de estos riesgos donde se detalla la distintas gestiones para

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comprender y reducir al mínimo los riesgos, la medición de los riesgos al elaborar

una comparación de los riesgos detallando una matriz de prioridades en la gestión

del riesgo operativos por ultimo el seguimiento a la gestión del riesgo operativo

detallando las funciones de un consejo de administración y el comité de gestión del

riesgo.

El Manual luego retroalimenta con el objetivo de mejorar continuamente detectando

fallas en su ejecución.

A continuación de presenta el esquema de las etapas del diseño del manual de

gestión de riesgos operativos.

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FUENTE: GRUPO INVESTIGACION DE TESIS

ESQUEMA DEL MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS PARA CONOCER EL NIVEL DE RENTABILIDAD DE LOS PEQUEÑOS HOTELES DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR.

MATRIZ FODA

ETAPA I ANALISIS

SITUACIONAL

ETAPA II PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

ETAPA III PROCESO DE LA

GESTIÓN DEL RIESGO

PLAN DE IMPLEMENTAC I ÓN

ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS

EMPRESARIALES

FORMULACION DE MISIÓN, VISIÓN Y

VALORES

ESTABLECIMIENTOS DE POLITICAS Y ESTRATEGIAS

RETROALIMENTACIÓN

INICIO

IDENTIFICACIÓN DE R.O

MITIGACIÓN DE R.O

MEDICIÓN DE R.O

SEGUIMIENTO DE R.O

DETERMINACIÓN DEL BNOMIO RIESGO RENTABILIDAD

FIN

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

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NOMBRE DEL

HOTEL

EL DESARROLLO DE CADA ETAPA DEL DISEÑO SE PRESENTA A CONTINUACIÓN. 1. ETAPA I ANALISIS SITUACIONAL Esta etapa está conformada por mediciones situacionales:

• Una matriz FODA de los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador.

1.1 LA MATRIZ FODA. El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual de los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador,

permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función

de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

Para ello se necesita evaluar el entorno competitivo que existe en el sector en

estudio así como también el ambiente interno de las empresas, comprendiendo las

fortalezas y debilidades de este mismo.

El análisis FODA constara de dos contextos: una interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del su negocio,

aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.

La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que

debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que desarrollar

toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar

o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún

control directo.

ANALISIS SITUACIONALETAPA I


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NOMBRE DEL

HOTEL

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Para la determinación de las fortalezas y debilidades del foda se recomienda

establecer análisis de áreas como las siguientes que se detallan en cuadro de

análisis que a continuación se presenta:

1.2 ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDAES CUADRO DEMOSTRATIVO # 8

DESCRIPCIÓN DEL ANALISIS AREAS

Análisis de Recursos

Capital, recursos humanos, sistemas de

información, activos fijos, activos no tangibles.

Análisis de Actividades

Recursos gerenciales, recursos estratégicos,

creatividad.

Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de

la empresa.

1.2.1 Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían

generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas

áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de

desempeño se deben considerar los siguientes aspectos de análisis que a

continuación en se detallan en el cuadro de análisis.



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NOMBRE DEL

HOTEL

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1.3 ANALISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

CUARO DEMOSTRATIVO # 9

DESCRIPCIÓN DEL ANALISIS AREAS

Análisis del Entorno de los hoteles de todos los agentes que

intervienen en las operaciones,

Estructura de su industria (Proveedores, clientes, mercados,

competidores).

Análisis de grupos de interés Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios,

accionistas, comunidad

Análisis del entorno visto en forma más amplia

Aspectos demográficos, políticos, legislativos.

1.4 Reglas para el desarrollo de la matriz FODA para los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador

Las reglas para la elaboración del FODA en los Pequeños Hoteles nos darán las

directrices a seguir en el desarrollo del análisis la cual se detallan a continuación:

1.3.1Crear un grupo de trabajo de diagnostico empresarial. Se sugiere según nuestro punto de vista tomar en cuenta los siguientes criterios:

a) Para este grupo de trabajo debe tomarse en cuenta el número de empleados

del hotel ya que son pocos debe hacerse proporcional al número, eligiendo

uno por departamento, que se recomienda que sea impar para que exista

acuerdos finales (Ejemplo: Uno de cocina, uno de recepción, otro de otro de

mantenimiento). b) Estos deben de dotarse de todas las funciones de su departamento para que

halla un aporte significativo que conlleve al logro de los objetivos del análisis.



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NOMBRE DEL

HOTEL

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c) Deberá elegirse un coordinador que sea el que ordene las ideas y sean

palpables para cada integrante del área de operación del hotel. 1.3.2 Elaborar una agenda de trabajo o de actividades a realizar Teniendo u equipo de trabajo se deberá utilizar un diseño de agenda, donde figuren

las programaciones de las actividades del grupo de trabajo, así como la definición de

las fechas para la ejecución del análisis para que se ejecuten de acuerdo a el tiempo

estipulado y no hallan contratiempos en la ejecución de el diagnostico.

1.3.3 FORMATO DE AGENDA DE TRABAJO

CUADRO DEMOSTRATIVO # 10

a) Sesión de lluvias de ideas Agrupar las propuestas y opiniones de cada uno de los miembros del equipo de

trabajo.

AGENDA DE TRABAJO

Responsable: ____________________________________ Fecha de Inicio:___________________________________ Fecha de finalización:______________________________ Nombre de los Participantes: ______________________________________________ En este apartado se colocarán los nombres de ______________________________________________ Los participantes del equipo que elaborará el ______________________________________________ Análisis FODA, para lo cual se sugiere que sean ______________________________________________ Integrantes de cada área invilocrada. ______________________________________________

MES 1 MES 2 PASOS No. De Horas 1 2 3 4 1 2 3 4

1. Sesión de lluvia de ideas 3. Selección de análisis de fortalezasdebilidades,oportunidades y amenazas 4. Evaluación del FODA 6. Análisis comparativo de FODA 8. Evaluación permanente



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NOMBRE DEL

HOTEL

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Recibir todas las propuestas y opiniones aportadas por cada uno de los miembros

del grupo de las diferentes áreas, mencionando las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas encontradas en la organización. Listarlos y enumerarlos en un lugar visible (pizarra) con la finalidad de ser discutidos

posteriormente.

b) Selección de análisis de fortalezas, debilidades, amenazas y debilidades A continuación se presenta un cuadro demostrativos sobre algunos elementos que

se deben de seleccionar a la hora de realizar el análisis.

b.1 LA MATRIZ FODA EN EL CONTEXTO INTERNO CUADRO DEMOSTRATIVO # 11

FORTALEZAS INTERNAS DEBILIDADES INTERNAS

• Aprovechamiento del espacio de sus hoteles por su misma estructura.

• Margen de rentabilidad aceptable

• Poseen los servicios básicos en su categoría de

Pequeños Hoteles • Los precios de los servicios ofrecidos son

accesibles para todos los usuarios.

• No existe resistencia al cambio.

• Existe interés por empresarios por planificar las actividades del los Pequeños Hoteles.

• Existe bastante conocimiento de la importancia

de la rentabilidad que tiene los Pequeños Hoteles.

• Minimizan al mínimo los desperdicios de la

empresas

• Evaluación periódica laboral

• No existe un departamento de compras que

aplique estrategias de negociación con los proveedores.

• No tienen estrategias de publicidad para dar a

conocer los servicios de los Pequeños Hoteles.

• Deficiencia en la capacitación de recurso humano.

• No existe normas de calidad para las empresas.

• El área operativa de estos hoteles cuentan con un buen porcentaje de empleados con nivel básico y no técnico.

• Deficiente sistema de trasporte de traslado de

los turistas.

• Limitado Capital de trabajo

• Escasez de políticas para los clientes

• No hacen uso de los medios tecnológicos como paginas Web

• No existe un departamento de reclamos de

clientes

• No elaboran presupuestos

• Falta de garantías hipotecarias



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NOMBRE DEL

HOTEL

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b.2 LA MATRIZ FODA CONTEXTO EXTERNO CUADRO DEMOSTRATIVO #12

OPORTUNIDADES AMENAZAS • El gobierno le apuesta al turismo con

políticas de auge del sector de Pequeños Hoteles.

• Auge del turismo cultural. • Auge de la protección a la flora y fauna por

lo que los hace más competitivos por ser hoteles con una visión ecologista.

• Existen de líneas crediticias para el sector

de turismo. • Organizaciones internacionales le

apuestan al auge de los Pequeños Hoteles ayudando a capacitar e informar de nuevos retos.

• Beneficios por los tratados de libre

comercio (TLC) al sector turismo. • Ubicación estratégica • Industrialización de los pueblos de las

zonas altas de nuestro país.

• Los plazos de crédito de los proveedores

son muy cortos. • Establecimientos de políticas fiscales

rigurosas para los Pequeños Hoteles. • Huelgas laborales. • Existencia de siniestros • Variaciones en tasas de intereses

bancarios • Falta de experiencia al competir con

empresas internacionales • Alto índice delincuencial actual.

d) Análisis Comparativo Del Foda

Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento e identificación de las prioridades, se

deberán comparar y estudiar una por una para determinar la naturaleza y el “como”

se habrá de resolver o de aprovechar cada elemento.

e) Evaluación Permanente



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NOMBRE DEL

HOTEL

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Además de los problemas y ajustes internos que pueden presentarse en el desarrollo

del plan de operación de una organización, también surgen factores inesperados que

no pueden ser controlados por la empresa, como son los cambios políticos, inflación,

políticas fiscales. Por ello, se recomienda evaluar todo el proceso de la operación

anual, con el fin de actualizar su concepto y estar lo más apegado posible a la

realidad de su institución, permitiendo reconsiderar estrategias, objetivos específicos

y planes operativos.

2. ETAPA II PLANEACIÓN ESTRATEGICA 2.1 GENERALIDADES

La planeación estratégica es decisiva para el logro de los objetivos y metas de dichos

hoteles, la cual establece ciertos pasos o procesos que de manera sistemática que

ayuden a obtener los resultados esperados.

2.2 REQUERIMIENTOS BASICOS PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LOS PEQUEÑOS HOTELES DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR:

a) Deberá proyectarse a largo plazo, por lo menos en términos de sus efectos y

consecuencias.

b) Deberá orientarse hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de trabajo,

en consecuencia, sujetarse a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales.

c) Para enfrentar la incertidumbre, la planeación estratégica basará sus decisiones

en los juicios y no en los datos.



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NOMBRE DEL

HOTEL

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d) Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el

efecto sinérgico de toda la capacidad y potencialidad de estas empresas. La

respuesta estratégica de la empresa incluye un comportamiento global y sistémico.

2.3 FASES DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA:

Determinación de los objetivos de los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El

Salvador.

Formulación de Valores, Misión y Visión para los Pequeños Hoteles de la Zona

Central de El Salvador.

Formulación de Políticas y Estrategias para los Pequeños Hoteles de la Zona

Central de El Salvador.

2.4 DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LOS PEQUEÑOS HOTELES DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR.

Los objetivos empresariales se establecen en función de la misión y visión que estos

tengan.

Estos objetivos son los propósitos de la empresa, que tomados en conjunto definen

su razón de ser o existir. La formulación inicialmente puede ser en términos amplios

o abstractos, aumentar la producción con los mismos recursos disponibles, disminuir

costos operacionales y elevar el índice de liquidez de la empresa.

2.4.1 Objetivo Institucional: Desarrollar las actividades operativas con mayor eficiencia y eficacia mediante una

adecuada gestión, que conlleve a la mejor prestación de servicios del negocio.

PLANEACIÓN ESTRATEGICAETAPA II


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NOMBRE DEL

HOTEL

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2.4.2 Objetivos específicos:

Conocer los niveles de rentabilidad que genera el negocio

Mantener la competitividad en el mercado turístico

Generar valor agregado a los accionistas o propietarios.

2.5 Desarrollo de la Planeación Estratégica

Debido a la demanda que están teniendo los Pequeños Hoteles, se considera el

siguiente esquema de Planeación estratégica.

Designar un encargado de la planeación.

Seleccionarlo en base a sus conocimientos y experiencias.

Análisis de los factores internos y externos, que se involucren en dicho proceso.

A) Objetivos del encargado de la planeación son:

Elaborar las estrategias generales que den claridad y dirección a todos los esfuerzos

e interacciones de estos negocios

Matriz de Mercados / servicios

Estrategia operacional.

Estrategia para el área de recurso humano

Estrategia financiera.



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NOMBRE DEL

HOTEL

175

B) Establecer un proceso permanente de planeación estratégica que contenga

presupuesto, objetivos funcionales, estrategia de comunicación y direccionamiento y

proceso de seguimiento y control.

Misión: nuestra misión

La misión tiene una fuerte relación con los valores intrínsecos de la empresa, con los

enunciados que todos los miembros están dispuestos a respetar y defender, más allá

de las trayectorias que la estrategia o el contexto marquen.

La misión serán los principios con que la empresa se compromete: ¿Qué somos?

¿En qué consiste el negocio y cómo definimos el servicio?, ¿Qué queremos?, ¿En

qué mercado operamos?, ¿Quién es el cliente?, ¿Qué es calidad para la empresa?;

también la misión tiene que ver con la ética y la responsabilidad social de los

Pequeños Hoteles, o sea cuál es el rol que va a jugar el negocio en el desarrollo

social.

La Misión debe de tener características principales, como interrogantes que debería

ser capaz de responder las cuales se enumeran a continuación:

MISION Brindar una excelente calidad de servicio acogedor en

alojamiento, comida y esparcimiento a los turistas locales

y extranjeros satisfaciendo sus necesidades a través de

una gestión efectiva de mejora continua.

ETAPA II


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NOMBRE DEL

HOTEL

176

Clientes: ¿Quiénes son los clientes del Hotel?

Productos o servicios: ¿Cuáles son los servicios más importantes del Hotel?

Mercados: ¿Compite la empresa u Hotel geográficamente?

Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica del Hotel?

Preocupación por supervivencia: ¿Cuál es la actitud del Hotel con relación a

metas económicas?

Podemos decir que la misión de la empresa cuenta con los siguientes elementos

ELEMENTO RESULTADO

1. Cliente

Si

2. Servicios Si

3. Mercados Si

4. Tecnología Si

5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad

Si

6. Filosofía

Si

7. Concepto de si misma

Si

8. Interés por la imagen pública

Si

9. Interés por los empleados

Si

10. Integración de equipos de trabajo

Si

Grupo de Tesis



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NOMBRE DEL

HOTEL

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Identificación de los Objetivos y Estrategias

Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los

administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es

identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la

misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se funda la

presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias

provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la

organización no ha estado logrando los objetivos clave o más importantes.

Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores se

formulan preguntas como las siguientes: ¿cuál es nuestro negocio y cuál debería

ser? ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser? ¿Hacia dónde nos

dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos? ¿En qué

áreas de competencia sobresalimos?

Estrategias de Los Pequeños Hoteles

Visión

VISION

Ser una empresa de mayor crecimiento en el sector de hostelería y

turismo de la región centroamericana, ofreciendo servicios

competitivos y de alta calidad para alcanzar nuevos mercados, en

beneficio de nuestro personal, clientes, socios y la comunidad.



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NOMBRE DEL

HOTEL

178

Cualquier negocio que triunfe se debe su crecimiento y su éxito a determinados

factores causales. Si los pierde de vista su crecimiento y hasta su supervivencia

estarán pronto en peligro, porque cualquier negocio al que se le permite ir a la deriva

algún día acaba por fracasar. Un empresario con visión en ningún momento se olvida

del segmento de mercado al que sirve, ni del tipo de servicio que ofrece a cada grupo

de clientes, ni del tipo de mecanismo mediante el cual obtiene sus beneficios.

Mientras tenga claro esto en su mente, se mantendrá sensible a cualquier cambio

que ocurra en el mercado y que puede ser señal del cambio en las razones

fundamentales de la existencia de su negocio.

La Visión empresarial es donde se ubica la firma en el futuro, es la definición del

escenario donde el Hotel se encontrará a mediano o largo plazo. Así como la Misión

es para definir el negocio donde se trabaja la Visión es la definición del punto a

donde la empresa quiere llegar; es el complemento exacto de la Misión, en términos

de crecimiento y desarrollo.

Tomando en cuenta las siguientes características puede definirse una Visión para

adecuada para estos negocios:

a) Posición: ¿Dónde se estará posicionado en el mercado?

b) Mercado a cubrir en el largo plazo: ¿Qué mercado geográfico se atenderá?

c) Servicios: ¿Cuáles servicios permitirán el crecimiento?

d) Fortalezas que generan la evolución: ¿Que características harán mejor a los

servicios ofrecidos?

e) Concepto de sí misma: ¿Cuáles ventajas competitivas serán determinantes

para alcanzar el éxito de los servicios?

f) Impulsores: ¿Qué impulsores motivaran el crecimiento del Hotel?

g) Compromiso con la sociedad: ¿Qué compromiso se tiene con la sociedad si

se logra el crecimiento?


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NOMBRE DEL

HOTEL

179

h) Filosofía: ¿Cuál es la prioridad en valores y principios del Hotel?

i) Alcance: ¿Cuál es el fin del crecimiento de la empresa?

j) Calidad inspiradora: ¿Motiva y estimula a la acción la lectura de la Misión?

VALORES Los valores para los hoteles tienen que ser un factor importante para la integridad

operativa de estos; por lo que se deberán establecer para mejorar la atención al

cliente y ganar su confianza, se mencionan algunos a continuación:

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: La venta de los servicios se realiza con altos niveles

de calidad y productividad para obtener la satisfacción de los turistas de forma

consistente.

HONESTIDAD: Calidad de nuestras actuaciones, basadas en el principio de la más

alta sinceridad ante la gestión de nuestros servicios ofrecidos, actuando siempre con

la verdad frente a nosotros mismos, nuestros visitantes y nuestro entorno general.

RESPONSABILIDAD: Forma vital en que asumimos y ejercemos todas nuestras

funciones de manera que podamos ofrecer una respuesta seria y responsable a las

necesidades de nuestros huéspedes y de la sociedad.

SENTIDO DE PERTENENCIA Y LEALTAD: Fomentamos el sentido de pertenencia

y lealtad en nuestro personal con el propósito de darle cumplimiento a los

compromisos establecidos en nuestra Misión y Visión empresarial.

ORDEN Y LIMPIEZA: Cultivamos en nosotros una cultura de imagen, ofreciendo

cada cosa en su lugar y limpieza en nuestras instalaciones, lo que nos hace alcanzar

altos niveles de estándares de calidad en el servicio a nuestros turistas.



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NOMBRE DEL

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COMUNICACIÓN EFECTIVA: Modernizamos nuestros sistemas de comunicación

para permitir la fluidez de la información en todas las direcciones y en toda la

estructura organizativa.

TRABAJO EN EQUIPO: Fomentamos y desarrollamos una filosofía de trabajo en

equipo que permite la participación e integración de todo el personal en el

cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Política de Calidad de Los Pequeños Hoteles de la zona Central de El Salvador

Todo el personal de Los Pequeños Hoteles estamos para proporcionar servicios de

alojamiento, alimentación y entretenimiento de la mejor calidad.

Nuestra Calidad es insuperable, por lo que estamos bajo un sistema de mejora

continua, mediante una Gestión Operativa, y esto nos compromete a prestar

servicios con un nivel de servicio del 100%.

2.6. ESTABLECIMIENTOS DE POLÍTICAS Y ESTRATÉGIAS PARA LOS PEQUEÑOS HOTELES DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR.

2.6.1 POLÍTICAS La políticas como enunciados, son esenciales para orientar el pensamiento de los

administradores en la toma de decisiones y como principal propósito será la de

asegurar que las decisiones no rebasen ciertos limites de la empresa.

Por lo tanto será necesario definir políticas relacionadas a:



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NOMBRE DEL

HOTEL

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a) El área Financiera

1. Generar flujo de efectivo semanalmente.

2. Los indicadores no financieros y razones financieras deberán ser aplicadas de

acuerdo a las necesidades de las operaciones.

3. Cada departamento ó área será responsable de solicitar al gerente ó encargado

del Hotel la autorización de aquellos gastos necesarios para la operación de cada

una de estas.

4. Realizar un control de la disponibilidad de efectivo semanalmente para conocer

claramente la liquidez de la empresa ante sus pasivos.

b) Para el área de Clientes 1. La atención y servicio al cliente o huésped será primordial.

2. El encargado del servicio al cliente deberá constantemente tomar sugerencias de

los huéspedes o turistas que visiten el Hotel.

3. El encargado del servicio al cliente deberá adecuar el tipo de servicio para los

huéspedes o turistas que visiten el Hotel.

c) Para el área mercadeo

1. El encargado de ventas será el que determine los medios publicitarios ha utilizar

en la promoción y publicidad de los servicios ofrecidos por el Hotel.

2. El encargado del área de ventas será quien investigue frecuentemente los precios

de los servicios que la competencia ofrece al mercado de huéspedes.

3. El encargado de ventas deberá buscar nuevas líneas de servicios o productos

para ofrecer al mercado de huéspedes o turistas.



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NOMBRE DEL

HOTEL

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d) Para el área de Recursos Humanos

1. El Gerente o encargado del Hotel deberá ser quien realice las veces de

encargado de recursos humanos, así será el responsable de el reclutamiento y

selección de personal para ser contratados.

2. El encargado de personal será quien defina niveles salariales, bonificaciones,

incentivos para el personal.

3. El encargado de recursos humanos deberá realizar la inducción, capacitación y

evaluación del desempeño de los empleados del Hotel.

2.6.2 ESTRATEGIAS PARA LOS PEQUEÑOS HOTELES

Luego de haber establecido un objetivo básico y esencial de la Gestión de Riesgo

Operativo, es necesario dar paso al diseño de las estrategias financieras, de

personal y de mercado con la cual se faciliten las actividades encaminadas al

cumplimiento de los objetivos.

a) Estratégicas financieras Ante lo expuesto es necesario realizar también una gestión financiera la cual

comprende tareas, procesos que constituyen pasos necesarios para lograr el plan

estratégico total del negocio.

Algunas acciones estratégicas que los negocios hoteleros deberán tomar en

consideración, serán referidas al uso de los recursos financieros en lo que

corresponde a inversiones, como también la obtención de recursos económicos a

través de las diferentes fuentes de financiamiento que pudieran tener acceso.

a.1) Para inversiones

Inversión en mejoras, ampliaciones o modernización de instalaciones



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NOMBRE DEL

HOTEL

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Los dueños o accionistas de estos negocios deberán considerar hacer mejoras,

ampliaciones o modernización de las instalaciones cuando estas fueran insuficientes

para atender la demanda de servicios para los huéspedes o en cuando se quiera

invertir teniendo un excedente de liquidez.

Inversión en gastos legales y obligatorios

Será necesario evaluar todos los gastos que son necesarios para dar cumplimiento a

las normas de seguridad, salud, impacto ambiental; que implican que la inversión no

generara mayores niveles de rentabilidad.

a.2) Para el financiamiento

Determinación del financiamiento adecuado

El financiamiento deberá ser necesario para llevar a cabo proyectos de inversión, es

por eso que el empresario tendrá que evaluar las diferentes alternativas crediticias

que la banca otorgue para la este tipo de negocios y que resulte mas económica.

A su vez si la empresa decide por utilizar un financiamiento de largo plazo, se estará

comprometiendo a pagar un interés fijo que disminuye las utilidades.

b) Estrategias para el área de recurso humano

Plan de reclutamiento y selección

Es necesario contratar personal idóneo, con experiencia previa en el área de

hostelerilla; para lo cual los empresarios deberán evaluar obtener la información de

empresas de reclutamiento o subcontrar al menos al personal de servicios varios.

Plan de entrenamiento



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HOTEL

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Es conveniente mantener en un entrenamiento constante o charlas motivacionales al

personal nuevo como al personal antiguo con la idea que sea más eficiente y eficaz

al realizar sus actividades.

Plan de beneficios

Es necesario implementar un plan de incentivos para empleado mediante

promociones laborales (el empleado del mes) y económicas (bonificaciones)

c) Estrategias de mercadeo

Desarrollar un plan estratégico de Turismo

Este deberá contemplar un esfuerzo coordinado de la empresa con otras

instituciones privadas y del gobierno; mediante el cual se pueda atraer a más

visitantes o turistas y que demanden los servicios de hostelerilla.

c.1) Para el precio

Establecer una tabla de precios

El administrador deberá establecer una tabla de precios en los diferentes servicios

ofrecidos que vaya acorde a los precios de la competencia y de los huéspedes.

Ante las estrategias propuestas; es importante que los empresarios revisen otras que

no han implementado en la empresa y adopten aquellas que puedan generar éxito al

plan estratégico.



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NOMBRE DEL

HOTEL

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c.2) Para la plaza

Dar a conocer las ventajas del lugar de ubicación del Hotel ante las

necesidades mas comunes de los huéspedes y a su vez la calidad del servicio

para atraer el turista.

El dueño del hotel en coordinación con los jefes de área darán las consideraciones

suficientes para que el turista o cliente se sienta en un ambiente acogedor de

esparcimiento atractivo.

c.3) Para la Promoción

Realizar eventos o exposiciones donde se de a conocer los servicios que

impacten al turista local y extranjero

Los recursos que se emplean en la comunicación para dar a conocer los servicios

ofrecidos por el hotel, serán los idóneos; que no se quede en el tintero algunos

detalles que sean importantes para los turistas para el fomento de los servicios

ofrecidos por el hotel.

c.4) Para el servicio o producto

El servicio al cliente será la función principal de toda la organización

estableciendo la mejora continua en cada atención al turista.

La mejora continua del servicio tendrá que estar fortalecida llevando normas de

estandarización de todos los requerimientos de cada una de las necesidades del

cliente, tomando cada sugerencia de los turistas como insumos, para la mejor calidad

del servicio que se esta ofreciendo.



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NOMBRE DEL

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3. ETAPA III PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

3.1 IDENTIFICAR LOS RIESGOS OPERATIVOS SUS CAUSAS Y SUS EFECTOS Para conocer un riesgo es necesario conocer su causa, que es la que va a

determinar la existencia de este y si puede afectar a la empresa o no.

Este análisis tiene como objetivo determinar cada uno de los riesgos que pueda

afectar la continuidad del hotel, y con ello reconocer la posibilidad de una pérdida.

También es importante identificar todo bien o interés de la empresa, ya que los

riesgos siempre se relacionan con éstos.

La actividad empresarial de hoy se manifiesta en un entorno incierto, están

expuestas a un conjunto amplio de riesgos, que cada vez son más diversos ante los

cambios económicos, políticos, tecnológicos, sociales. A todas las empresas le surge

la necesidad de defenderse ante los riesgos existentes.

Los efectos o consecuencias de los riesgos pueden afectar a la empresa de diversas

formas. Clasificar estos efectos permite entender este aspecto de forma más precisa.

3.1.1 Métodos de identificación de Riesgos Para poder desarrollar esta importante técnica es necesario utilizar algunas

herramientas, que nos permitan detectar los riesgos de pérdidas a los que

actualmente se enfrenta el sector hotelero, así como los riesgos potenciales que

afectan la estabilidad, la eficiencia y eficacia de este importante sector, también es

necesario agrupar los riesgos de la forma más fácil. Entre las técnicas que

utilizamos se encuentran las siguientes:

a) Historial de siniestro propio y ajeno: El mantenimiento de registros e

información de los siniestros e incluso de acontecimientos o incidentes de escasa

PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

ETAPA III


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gravedad, que han implicado daños económicos, es la primera fuente que permite

detectar y evaluar riesgos. A menudo, estas informaciones son antiguas o

incompletas, por lo que será necesario proyectarlas en el momento actual y a

situaciones futuras. En la mayoría de las ocasiones el historial de siniestros de una

sola entidad suele ser escaso y se dispondrá de una experiencia propia insuficiente

para identificar e evaluar la totalidad de los posibles riesgos. Por ello, se debe

completar este historial propio con las experiencias de entidades ajenas del mismo

sector hotelero. b) Encuestas estándar y cuestionarios: Esta clase de documentación suele

consistir de una serie de páginas con cuestiones generales que pueden ser

relevantes para las empresas.

A la vista de informes de la entidad, se pueden detectar métodos, departamentos,

sistemas, personas o mercancías que pueden originar o participar en sus

acontecimientos con resultados negativos. Las informaciones que con más

frecuencias proporcionan indicios o avances de actuaciones peligrosas son:

La inspección personal: mediante los documentos, informaciones escritas que

proporcionan los demás métodos, el gerente puede visualizar la mayoría de los

riesgos pero no todos. Para completar la información, es necesario la comprobación

física y de actividades directamente, equipos, edificios, servicios, las condiciones

correspondientes, etc. Todo esto se lleva a cabo mediante inspecciones de campo.

Si la persona que va a realizar la inspección personal ha realizado el suficiente

trabajo de despacho, revisando toda la documentación que se ha podido conseguir,

podrá comprobar la importancia de riesgos que se ha encontrado en esta

documentación y ampliarlos hasta alcanzar a conocer la casi totalidad de los riesgos

que afectan a la empresa. Así pues, no es suficiente la información documental para

identificar todos los riesgos del hotel y tampoco es suficiente la sola inspección de

campo sino que ambas se complementan.


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Consultas con expertos, externos o internos: La mayoría de las empresas no tienen

los suficientes recursos como para tener amplia información de los riesgos que las

pueden afectar. En ocasiones, los encargados de los departamentos no pueden

imaginar todos los riesgos que las afectan por lo que se hace necesario acudir a

expertos externos que pueden ayudar a completar la identificación. El gerente de

riesgos puede acudir a diferentes fuentes externas como pueden ser los

profesionales individuales (abogados, técnicos de riesgos o contables) mercados u

organizaciones (publicaciones periódicas o anuales), agencias gubernamentales y

otros.

La identificación de riesgos nos permitirá determinar de una manera más exacta la

exposición del hotel.

Para conocer un riesgo es necesario conocer su causa, que es la que va a

determinar la existencia de este y si puede afectar a la empresa. (Ver Cuadro #14)

CUADRO DEMOSTRATIVO LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS CUADRO DE MOSTRATIVO # 13

Cod. Riesgos

Causas Efectos

A Política de Precios de Algunos productos.

-Precios inflexibles. -Disminución o pérdida de utilidades.

B Riesgo de Control Interno. -No contar con un aparato de control interno en cada área de gestión.

-Registros contables alterados. -Desvío de recursos.

C Riesgo de Insolvencia y pérdida de credibilidad crediticia.

-Insuficiente política de cobros y pagos. -Incumplimiento de contratos con terceros.

-Afecta la disponibilidad financiera y los aportes.

D Insuficiente Calidad de los servicios.

-Insuficiente calidad de los servicios ofrecidos. -falta de profesionalidad en los servicios.

-Disminución de utilidades.

E Temporada baja del turismo. -Disminución de arribo de turistas internacionales al país.

-Disminución de los ingresos del sector hotelero.


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CUADRO DEMOSTRATIVO LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS (continuación) F

Insuficiente gestión de venta en las instalaciones turísticas.

-Poca promoción de algunos productos dentro de las instalaciones del hotel.

-Descomercialización de los productos.

G Insuficiencia de la planificación de la capacidad.

-Inadecuado nivel de recursos internos y externos que permita atender y satisfacer las necesidades del hotel -No medir la capacidad

-Cuellos de botella -Exceso de capacidad

H Suministros inadecuados Falta de relación de los proveedores Falta de coordinación y control de la cadena de suministros

Niveles de stok de inventarios inadecuados Perdidas de utilices.

I Riesgos de la doble subcontratación

Aumento de la cadena de empleados y de diferencias culturales.

Costos Imprevistos Servicio de baja calidad.

J Fluctuación de fuerza Laboral.

-Remuneración económica.

-Aglomeración de personas en los polos turísticos.

K Malas condiciones de trabajo.

-Lugares de trabajo sin climatización. -Pocos utensilios de trabajo. -Locales pequeños.

-Descontento del trabajador. -Continúas quejas. -Desmotivación.

3.2 MITIGACIÓN DE LOS RIESGOS OPERATIVOS

La cual se refiere a dos fases medulares de la gestión del riesgo propiamente dicha,

las cuales son:

a) La Integridad Operativa

b) La Materialización de las operaciones


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Esquema de la mitigación del riesgo operativo

3.2.1 La Integridad operativa

El propósito fundamental de esta fase es diseñar una estructura funcional y práctica,

que facilite la toma de decisiones de los administradores y mejore los controles,

apoyados en una arquitectura de la gestión del riesgo.

3.2.1.1 Arquitectura de la Gestión del Riesgo Operativo

Para la definir las bases del Manual de Gestión de Riesgos Operativos de los

Pequeños Hoteles, debe de tomarse en cuenta la arquitectura de la gestión de

riesgos operativos que se desarrolla en una reflexión sobre la forma de abordar la

gestión del riesgo por parte de las empresas de la cual tiene aspectos esenciales que

se detallan continuacón:

MITIGACION DEL RIESGO OPERATIVO

MATERIALIZACION DE LAS OPERACIONES

GESTION DE LAS CRISIS

GESTION DE PROYECTOS

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

GESTION DE APROVICIONAMIENTO

GESTION DEL SERVICIO

GESTION DE PROVEEDORES

GESTION DE LA CAPACIDAD INTEGRIDAD OPERATIVA

ARQUITECTURA DE LA

GESTION DEL RIESGO

ETAPA III PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO


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a) Los Objetivos

b) Los riesgos

c) Los procesos de control

d) La coordinación

Cada aspecto de la arquitectura de la gestión del riesgo operativo tiene que tener en

cuenta aspectos diferentes de la gestión del riesgo y, en conjunto, los elementos

proporcionan un método integrado y exhaustivo de gestionar el riesgo, y se utiliza

como base del vocabulario y filosofía de la gestión del riesgo de los pequeños

hoteles. La arquitectura de gestión del riesgo facilita los recursos y la infraestructura

necesaria para asegurar la aplicación consistente, un plan de ocho puntos para la

gestión del riesgo en toda empresa que se incluye un idioma común, liderazgo,

recursos, tecnología, medición, información y organizaciones

El riesgo es inherente en las empresas. Aunque su naturaleza y extensión pueden

ser diferentes, el riesgo es aplicable tanto a una pequeña tienda como a una gran

multinacional diversificada. Una organización asume riesgos para tratar de

aprovechar oportunidades de conseguir beneficios para sus propietarios; conseguir

un equilibrio entre el riesgo y el rendimiento es la clave para aumentar al máximo la

riqueza para los accionistas.

El desarrollo de la arquitectura de gestión del riesgo como herramienta para ayudar a

las organizaciones a desarrollar una capacidad de gestión de riesgo es un intento de

perfeccionar las estructuras centradas en los aspectos de control imperantes en

muchas organizaciones. Si aplican, los principios de la arquitectura facilitaran a cada

miembro de la organización un mecanismo que conduce a una consideración

coherente y reiterativa de los riesgos y las recompensas en el marco de la

planificación cotidiana, la puesta en práctica de la estrategia y el logro de los

objetivos.


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Uno de los principales objetivos que se lograra de la arquitectura consiste en

asegurar que los propietarios encargados de la dirección tiene la responsabilidad

claramente definida de evaluar y controlar los riesgos derivados no sólo de las

operaciones cotidianas, sino también de las repercusiones de los cambios operativos

y estratégicos constantes. Para expresarlo de una forma más sucinta, la

responsabilidad de gestionar el riesgo debe recaer en los que asuman una mayor

responsabilidad en la tarea de producir el cambio.

Algunas de las ventajas de instaurar un marco de gestión del riesgo como la

estructura de la gestión de riesgo empresarial son las siguientes:

Llegar a comprender que el riesgo es una oportunidad, en vez de una

amenaza que se debe evitar.

Aprovechar la ventaja competitiva, centrando la atención de la dirección en los

principales factores de éxito.

Mejorar el conocimiento de las operaciones comerciales que tiene la dirección.

Ampliar el valor para el accionista al reducir las repercusiones negativas del

riesgo de empeoramiento y al aprovechar al máximo el potencial de mejora.

Ofrecer a la alta dirección una imagen más clara de los riesgos que se están

asumiendo, así como de los que se están evitando.

a) Los objetivos

El riesgo se puede concebir como una agrupación de factores que pueden

obstaculizar o facilitar la materialización de los objetivos de una organización. Para

comprender la idea central y orientar adecuadamente el marco de gestión del riesgo

es necesario conocer los objetivos de la organización.

Estos objetivos organizativos suelen estar conectados a la necesidad de satisfacer a

los grupos de interesados más importantes, que pueden repercutir en el rendimiento


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de la organización, o que se pueden ver afectados por dicho rendimiento. El

conocimiento de las necesidades de los interesados es esencial para el proceso de

llegar a comprender los objetivos de la organización y su forma de crear valor. Un

grupo esencial de interesados lo forman los accionistas e instituciones con un

especial interés en la creación de valor para el accionista. Es necesario evaluar y

comprender la importancia relativa de cada accionista.

La generación de valor para el accionista es el resultado de las complejas

interrelaciones que existen entre el crecimiento, el riesgo y la rentabilidad.

Asumir y gestionar el riesgo es uno de los elementos centrales de la creación de

valor para el accionista. Los actuales métodos de creación de valor para el

accionista, no obstante, suelen destacar el crecimiento y la rentabilidad, y prestan

poca atención a los riesgos específicos inherentes en la puesta en práctica de

estrategias de crecimiento rentable. Aún en los casos en los que sí se llega a

identificar el riesgo, son muchas las organizaciones que siguen apoyándose en

estrategias de reducción del riesgo centradas en los aspectos financieros, como por

ejemplo, las prácticas de cambio de divisa y de estructura de capital, formuladas en

un momento en el que el tamaño y la estructura financiera de la organización eran

muy diferentes. Aunque el mercado de valores ha estado recompensando a las

empresas por el éxito obtenido en la creación de valor para el accionista, son

necesarios nuevos métodos que sirvan de cimiento a los actuales niveles de

crecimiento. El principal objetivo pasa por incorporar un concepto dinámico de riesgo

al actual centro focal del crecimiento y la rentabilidad.

En general, ser más consciente de la importancia que tiene coordinar los objetivos de

la organización con su perfil de riesgo es uno de los puntos de partida para identificar

las oportunidades de mercado y para ampliar el valor para el accionista. Los

pequeños hoteles deberán aspirar a evaluar sus objetivos en todos los niveles,


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empezando por la misión, en el ámbito del consejo de administración, y acabando

por las responsabilidades de los empleados individuales.

En última instancia, tener un claro entendimiento de todas las necesidades de los

interesados, y en especial de los accionistas, permite a los gerentes desarrollar una

apreciación más exhaustiva de los riesgos que pueden obstaculizar el logro de los

objetivos; pero quienes son los interesados en una organización como los hoteles a

continuación se detallan:

La comunidad Local

Los proveedores

Los competidores

Los clientes

Los medios de comunicación

Accionista o propietarios

b) El riesgo

El perfil que adopten los objetivos de una organización está inseparablemente

vinculado con el apetito de riesgo que tenga dicha organización y con la tolerancia

que muestre hacia el riesgo. La función de la dirección ejecutiva consiste en facilitar

orientación sobre ese apetito de riesgo y esa tolerancia, que son los factores que

definen la asunción de riesgos que esa organización considera aceptable.

El apetito de riesgo se puede definir como los riesgos que una organización está

dispuesta a asumir en su actividad, teniendo en cuenta el contexto de sus objetivos

empresariales y sus imperativos estratégicos. La tolerancia al riesgo representa un

umbral o medición. El apetito de riesgo también puede definirse como la sensibilidad

económica y operativa que una organización tiene hacia el riesgo. En conjunto, el

apetito y tolerancia de riesgo de una organización determinan el tipo de respuesta de


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gestión que es necesaria para gestionar de manera eficaz un tipo de riesgo

específico.

A la hora de determinar los niveles de apetito de riesgo y de tolerancia de riesgo, se

deben tener en cuenta cuestiones como:

¿Qué riesgos está dispuesta a asumir la organización para alcanzar sus objetivos

empresariales, y que riesgos considera inaceptables?

¿Está cómodo el consejo de administración con el nivel de riesgo asumido por

cada una de las unidades operativas o de explotación de la organización?

¿Están estos riesgos en línea con la estrategia, los objetivos empresariales los

objetivos de rentabilidad y los niveles de capital de la organización?

¿En qué ámbito se debería reducir la exposición al riesgo?

¿Se están perdiendo oportunidades de negocio como consecuencia de que la

dirección sea excesivamente reacia a asumir riesgos? ¿Qué riesgo sería

necesario asumir para poder aprovechar estas oportunidades?

¿De qué manera se van a ver afectados los interesados por los riesgos futuros y

colaterales que la dirección pretende asumir?

El hecho de que todos los pequeños hoteles asuman algunos riesgos en la búsqueda

de sus objetivos no hace menos necesaria la gestión de la exposición a esos riesgos.

Los accionistas y los prestamistas confían su capital a las empresas y sus consejos

porque tratan de obtener una rentabilidad superior a la que se puede conseguir a

través de estrategias de inversión exentas de riesgo y con reducida rentabilidad. En

ese contexto, se puede definir el riesgo como acontecimientos futuros inciertos que

podrían influir en que la organización alcance o no sus objetivos, de carácter

estratégico, de explotación, financieros y de cumplimiento de las normativas.


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c) Controles/Procesos

El concepto controles / procesos abarca una amplia gama de posibles reacciones de

la dirección ante el riesgo, en función de que éste sea concebido como una

oportunidad una incertidumbre o un peligro. Estas respuestas quedan incardinadas

en una estructura de gestión de riesgo, diseñada para garantizar que se pueden

alcanzar los objetivos de la empresa.

Los controles / procesos agrupan cinco componentes relacionados entre sí:

Entorno de control.

Evaluación de riesgo.

Actividades de control.

Información y comunicación.

Supervisión.

Entorno de control

Un entorno de control efectivo aporta la disciplina y la estructura que hacen falta para

que la gestión de riesgo tenga éxito. Entre los factores del entorno se pueden

mencionar los siguientes:

La integridad, valores éticos y competencia del personal.

La filosofía y el estilo operativo de la dirección.

La forma en que la dirección atribuye la autoridad y la responsabilidad.

La actitud ante la formación y el desarrollo del personal.

La orientación facilitada por el consejo de administración.

Hay numerosos ejemplos de estos factores, pero probablemente los más habituales

son: un código de ética expresado por escrito; un programa de formación que recoja

las expectativas de la dirección y los valores de la empresa los cuales ya


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mencionaron en los valores en la etapa II la cual se recomienda; un programa de

incentivos que esté vinculado a la eficacia tanto de la gestión empresarial como de la

gestión de riesgos; un protocolo predeterminado para obtener autorizaciones, y un

consejo de administración independiente y con buena disposición.

• Evaluación de riesgo

Es necesario que los procesos de evaluación de riesgo sean capaces de reflejar el

cambio y tengan en cuenta la forma en que los cambios internos y externos influyen

sobre los objetivos. Entre las circunstancias que exigen una atención detenida se

pueden mencionar:

Las modificaciones del entorno operativo

La contratación de nuevos empleados.

Los sistemas de información nuevos o reformados.

La nueva tecnología.

Los servicios o actividades novedosos.

• Actividades de control

Las actividades de control deberán estar diseñadas para que den respuesta a los

riesgos en toda la organización, y podrían abarcar una amplia gama de actividades

específicas de ciertas operaciones, como por ejemplo: aprobaciones, autorizaciones,

verificaciones, revisiones operativas, mejoras de la actividad, reparto de

obligaciones. La auditoria interna desempeña una función capital en su condición de

versión independiente de las actividades de control.

• Información y comunicación


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Un elemento capacitador esencial de cualquier organización son los sistemas de

información que facilitan los medios para medir los resultados obtenidos, poniéndolos

en comparación con los objetivos que se hubiesen marcado con anterioridad. Estos

sistemas deben estar complementados con unas prácticas de comunicaciones que

no impidan que las malas noticias lleguen a la alta dirección, que consigan difundir

por toda la organización las prácticas idóneas y que logren que todos los miembros

de la empresa comprendan los planes y las intenciones de la dirección. Esto

requiere, en primer lugar, captar la información para, posteriormente, recopilar los

datos relevantes y recientes que se comunicarán a través de unos sistemas

apropiados.

• Supervisión

Las actividades y los procesos de control tienen que estar sometidos a supervisión

para que se pueda evaluar su calidad a lo largo del tiempo. Las actividades de

supervisión tienen una naturaleza dual: por una parte, se realiza una supervisión

continua (por ejemplo, la supervisión cotidiana de las actividades administrativas

para comprobar el reparto de obligaciones entre los diferentes empleados) y por otra,

se organizan comprobaciones específicas (que pueden consistir en auditorias

internas o externas).

Estos cinco controles / procesos alcanzan su mayor efectividad cuando forman parte

de un sistema integrado capaz de reaccionar dinámicamente ante los cambios de las

condiciones. El objetivo es el de “incorporar” los procesos de gestión de riesgo a la

infraestructura de la organización.

Una supervisión efectiva sirve de cimiento a las iniciativas de calidad y concesión de

autonomía, ayuda a reducir al mínimo los costes innecesarios, y hace posible dar

respuesta rápidamente a las modificaciones del entorno.

• Coordinación


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La mayoría de las organizaciones del entorno empresarial actual tienen que hacer

frente a un cambio rápido y continuo. En este entorno de cambio implacable, la

dirección se enfrenta al inacabable reto de coordinar los procesos y la estrategia con

las acciones de los empleados. Uno de los principales objetivos de la gestión basada

en el valor es el de transmitir en cascada estos principios por toda la organización.

Para que el mensaje “cale” de verdad, será necesario que se establezcan vínculos

entre los trabajadores y la alta dirección, que deberá recorrer las áreas operacionales

constantemente para comprobar que sus mensajes se ponen en práctica.

La coordinación consiste, en la práctica, en darse cuenta de que los objetivos son el

motor que impulsa las actividades; estos objetivos representan el apetito de riesgo de

la organización; los controles y procesos son una reacción ante los riesgos, que

consisten en el reconocimiento, la comunicación y la gestión de las amenazas y las

oportunidades. Si se quiebra la conexión entre estos conceptos, por ejemplo, si falla

la coherencia entre los objetivos y la tolerancia ante el riesgo, las organizaciones

pueden acabar asumiendo un riesgo indebido, o pasando por alto las oportunidades

que puedan surgir.

La coordinación requiere, por lo tanto, una clara visión de la forma de actuar de los

pequeños hoteles y de sus objetivos. Para garantizar que estos objetivos se

alcancen, se debe preparar una infraestructura que establezca las responsabilidades

individuales y la línea de dependencia jerárquica.

3.2.2. La Materialización operativa En la actualidad la eficiencia en la prestación de servicio al cliente es una necesidad

muy grande para las empresas para conseguir ventaja competitiva. Esto significa que

es una actividad constante, debido a que los clientes cada vez se muestran menos

tolerantes a la vez exigiendo mayores niveles de calidad en el servicio.


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En consecuencia y considerando lo antes mencionado significa que el acierto o el

fracaso a la hora de mantener la continuidad de las operaciones dependen de la

efectividad de una amplia gama de prácticas operativas y de gestión.

Es por eso que se debe conocer sobre las más importantes tipos de gestión para la

materialización de las operaciones:

a) Gestión de la capacidad

b) Gestión de recursos humanos

c) Gestión de proveedores

d) Gestión de servicio

e) Gestión de aprovisionamiento

f) Gestión de proyectos

g) Gestión de crisis

a) Gestión de la Capacidad

Es necesario que la empresa gestione la capacidad como potencial para movilizar

sus recursos y emplearlos para generar producción (oferta de servicios) y satisfacer

la demanda del mercado.

A la hora de planificar la capacidad es necesario estimar la capacidad futura en el

contexto de un entorno dinámico de mercado.

Por lo tanto se deberá diseñar un proceso efectivo de planificación de la capacidad,

para:

Disponer de un nivel adecuado de recursos internos y externos que permitan

atender y satisfacer las necesidades de los hoteles.

Gestionar de modo aceptable los riesgos asociados con los procesos

operativos de la empresa.


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Optimizar los recursos para que puedan alcanzar los objetivos de la empresa

incurriendo en costos mínimos.

Diseñar las operaciones para que tengan el nivel apropiado de consistencia,

fiabilidad y previsibilidad.

Poder poner en marcha los cambios sin que ello afecte de modo negativo a las

operaciones en curso.

b) Gestión de Recursos Humanos

La administración del Hotel debe tener en cuenta que los asuntos como la motivación

y los ánimos del personal, sus actitudes y aspiraciones, el estilo de gestión y

liderazgo, y los métodos de resolución de problemas y toma de decisiones pueden

tener un gran efecto sobre la eficacia con que se gestiona el riesgo. Estos factores

suelen ser pasados por alto, por que resultan más difíciles de cuantificar, pero

paradójicamente, se pueden detectar de manera más inmediata.

Por ejemplo, la falta de ánimo entre el personal se aprecia con mayor facilidad, pero

es muy improbable que se tenga en cuenta en cualquier valoración del éxito o

fracaso de un proyecto empresarial.

Algunos predictores organizativos del personal para el éxito de los proyectos son:

Coherencia en la promoción de los empleados y la cultura necesaria para

hacer frente a las necesidades empresariales cambiantes.

Equilibrar la preocupación por la tecnología o los aspectos legales con una

preocupación adecuada por la cultura organizativa y la gestión del cambio.

Asegurar que la inversión se efectúa de forma rápida para abordar los factores

organizativos de personal.

Hallar un equilibrio en la búsqueda de beneficios cuantitativos y cualitativos

tanto para el individuo como para la empresa.


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Inculcar una mentalidad de resultados en los empleados del Hotel y que quede

de manifiesto a través de su comportamiento.

Conectar la retribución de la plantilla a los resultados operativos.

Diseñar puestos de trabajo que sirvan de apoyo a la retribución basada en los

resultados.

Resolución de conflictos del personal de la empresa.

Gestión eficaz de la contratación y técnicas interpersonales.

Prioridad generalizada de los asuntos culturales y de personal.

Considerar la amplitud de la gestión del cambio que se necesita.

Evaluar adecuadamente la función de los factores organizativos de personal

con relación a otros factores relevantes con repercusión sobre los resultados

del Hotel.

c) Gestión de Proveedores

Los proveedores un tema de suma importancia para la gestión de la empresa, es así

que se ve la necesidad de invertir en un sistema de planificación de recursos de la

empresa es decir que se debe poner en práctica la logística en la operatividad del

Hotel.

Por lo tanto el diseño del manual de gestión de riesgos operativos estaría

desempeñando una función esencial a la hora de promover la eficiencia de la cadena

de suministro y mejorar la prestación del servicio al cliente.

d) Gestión de servicios La diferencia entre el éxito y el fracaso en el entorno empresarial actual depende

frecuentemente de que la empresa obtenga y mantenga unos niveles de prestación


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de servicios que sean de calidad en su categoría, aplicando procesos que sean mas

fiables, menos costosos, más eficientes o mejores que los de la competencia.

El nivel operativo y la gestión del servicio afecta a una serie de actividades

esenciales como:

Planificación y mantenimiento del negocio.

Definición de procesos de medición del rendimiento del Hotel.

Establecimiento y supervisión de los colchones operativos de las actividades

de la empresa.

Preparación y puesta en práctica de instalaciones operativas para

contingencias.

Gestión de las comunicaciones externas.

e) Gestión de aprovisionamiento La subcontratación consiste en transferir la gestión de una función de la empresa a

un proveedor independiente. Algunas de las funciones mas comunes que se

subcontratan actualmente son la tecnología, los recursos humanos, las finanzas, la

administración y los procesos empresariales independientes específicos de la

empresa.

Para lograr esta parte es vital que la administración del Hotel adopte una perspectiva

estratégica y así aprovechar mayor rendimiento operativo.

Es oportuno que los administradores de los Hoteles consideren algunos de los

motivos relevantes para la adopción de la subcontratación:

- La reducción y control de costos de operación.

- La mejora de la concentración de la empresa.

- La obtención de acceso a capacidades de categoría internacional.

- La liberación de recursos internos para otros objetivos.


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- La aceleración de las ventajas derivadas de la reingeniería.

- La mejora del control de la dirección.

- La liberación de fondos de capital.

- Evitar el entorpecimiento causado por las actividades administrativas adicionales

durante periodos de crecimiento.

- La reducción de la necesidad de acelerar la curva de aprendizaje en nuevas

áreas de actividad o, por el contrario, la reducción de la necesidad de inversión o

la salvaguardia de la calidad y eficiencia en un servicio de subcontratación

existente.

Cuestiones esenciales que entraña la subcontratación:

Al adoptar el sistema de subcontratación es necesario que se tomen las

recomendaciones siguientes, antes de proceder a ejecutarlo:

Rediseñar y simplificar procesos de modo que se emplee un estándar

universal.

Identificar y desarrollar soluciones de subcontratación para una mejor

prestación de servicios.

Mejorar y coordinar los niveles de servicio y la capacidad de reacción de la

organización.

Coordinar los costes de tecnología de la información para atender los objetivos

de actividad/financieros.

Poner en práctica los programas de cambio y la gestión de proyectos eficaz.

Establecer un único punto de contacto para la prestación de servicios.

También se debe considerar que existen condiciones que pueden llegar a beneficiar

mucho más a los Hoteles, debido a que:


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- La responsabilidad de contratar personal nuevo y administrarlo se traslada a un

tercero.

- Transferir la responsabilidad de garantizar el cumplimiento de nuevas normas de

empleo y de reglamentación del lugar de trabajo.

- Centralizar la gestión de las prestaciones sociales y legales de los empleados.

f) Gestión de Proyectos Los proyectos son el vehículo principal a través de cual las empresas de todo tipo

ponen en práctica el cambio estratégico y operativo. Son herramientas que tienen

múltiples aplicaciones: la creación de un activo material a través de la inversión, la

implantación de una amplia variedad de cambios de actividad, desde una fusión o

adquisición al lanzamiento de un nuevo servicio.

Para lo antes mencionado los Hoteles deben considerar tener una cultura:

Abierta.

Que promueva desafíos constructivos.

Que estén orientados al trabajo en equipo.

Que eliminen el riesgo.

Que estén orientados a los objetivos.

Que sean conscientes de la calidad.

Que reconozcan los éxitos.

Que estén centradas en el servicio.

g) Gestión de Crisis Ante la incidencia de eventos graves e imprevistos se hace necesario que las

empresas eviten desarrollar planes separados para ocuparse de tipos de riesgo

separados que quedan abarcados en el concepto de crisis. Si se centra la atención

en las consecuencias de la crisis, en vez de sus causas, será evidente que hay

muchos factores comunes. Los planes que se ocupen de las consecuencias


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abordarán una amplia gama de riesgos potenciales, con tres excepciones

potenciales:

Es necesario considerar la naturaleza de cada tipo de amenaza.

El plan debe ocuparse siempre del peor supuesto posible.

El plan tiene que ser flexible.

Algunos incidentes que puede provocar una crisis dependiendo a la naturaleza de la

organización, están:

• Extorsión

• Accidentes, incluidos incendios o explosiones;

• Siniestros de salud y seguridad;

• Opiniones negativas públicas o de los medios de comunicación, posiblemente

como consecuencia de de actuaciones de la administración del Hotel.

• Disidencias de empleados, que quizá den lugar a sabotajes;

• Siniestros materiales

• El propósito de un plan de gestión de crisis es el siguiente:

• Reducir al mínimo todos los posibles riesgos para la seguridad y salud de los

Huéspedes.

• Permitir que la administración del Hotel dé una respuesta rápida, coordinada y

totalmente ensayada ante cualquier crisis, cuya magnitud y causa no se sabrá

hasta que se produzca, y

• Reducir al mínimo los daños a largo plazo para la empresa.

• Un plan de gestión de riesgos debe reunir las siguientes características:

Ser fácil de utilizar: en una crisis, el plan debe ser una fuente de ayuda rápida,

accesible y fácil de leer.


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Estar claramente organizado: las secciones deben estar organizadas por políticas

empresariales, organizaciones y crisis concretas.

3.3 MEDICIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

Se deberá determinar un método para de evaluación de riesgos, este grupo de

métodos están fundamentados en la ecuación:

Riesgo = Probabilidad x Intensidad (R = P x I)

Cuyos factores, a modo de ejemplo, en una modulación de escala de R de 0 a 10, se

valoran de la siguiente forma:

3.3.2 Evaluación probabilística (P) Clasificación de la frecuencia estadística (que determina la probabilidad futura)

resultante del historial de accidentes del riesgo analizado, siempre que tenga

representatividad, en la escala siguiente:

3.3.2.1 TABLA DE EVALUCION DE LA PROBABILIDAD DE RIESGO

Evaluación Un accidente cada Coeficiente P

Altísima De cero a 7 días 10

Muy alta De 1 a 4 semanas 9

Alta De 1 a 12 meses 7

Media De 1 a 10 años 5

Baja De 10 a 100 años 3

Muy Baja De 100 a 500 años 2

Remota más de 500 años 1 Fuente Grupo de tesis Escala de 1 A 10

El encaje de la frecuencia de accidentes del riesgo en cuestión en la escala anterior,

adicionalmente a permitir la calificación del grado de probabilidad, se corresponde


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con un coeficiente de valoración del factor de probabilidad (P), del que se anotan, a

modo de ejemplo, valores en escala de 0 a 10).

3.3.3 Evaluación de la Intensidad (I) del riesgo operativo Si bien existen métodos que evalúan la intensidad de un riesgo operativo

determinado, en cuanto a la afectación física sobre personas, instalaciones,

maquinaria, la información que interesa, evaluando las pérdidas directas,

consecuenciales y a largo plazo que puede originar la ocurrencia de un riesgo

determinado.

La evaluación que proporciona una visión global más clara de la problemática que

puede surgir ante la ocurrencia de un riesgo es aquélla que interrelaciona la

probabilidad de ocurrencia con la intensidad o gravedad de los efectos.

La evaluación ha de considerar simultáneamente las variables, probabilidad e

intensidad, por lo que se recomiendan métodos de evaluación del riesgo que

consideren ambos factores, aplicando la ecuación básica de cálculo del riesgo y la

compensación del rendimiento.

Otra representación que ilustra las posibilidades de evaluación global de un

determinado riesgo es el que se basa en la matriz que se resume a continuación.

Matriz de Evaluación Global de Probabilidad e Intensidad CUADRO # 14

PROBABILIDAD

INTENSIDAD

ALTA

MEDIA

BAJA

CATASTROFICA 9 8 7

GRAVE 6 5 4 LEVE 3 2 1

Fuente: Grupo de Tesis


ETAPA III


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NOMBRE DEL

HOTEL

209

En la que la importancia del riesgo se incrementa progresivamente desde el valor de

1 al de 9 y el tratamiento del riesgo requiere una atención progresiva en el mismo

sentido.

Concluida la fase de identificación, procederemos a la evaluación de los riesgos

utilizando el método que se basa en la matriz frecuencia / intensidad, o sea,

determinando los riesgos que requieren un tratamiento especial e indispensable, con

actuaciones a nivel de reducción de riesgos y transferencias y los que su tratamiento

recomendable es de reducción del riesgo sin grandes inversiones.

Para este análisis, en la siguiente tabla que se muestra a continuación, detallamos

un estudio que se debe analizar de los riesgos detectados, teniendo en cuenta la

frecuencia, prioridad y severidad. Una muestra de cómo puede presentarse dicho

análisis (como ejemplo las políticas de algunos precios en algunos servicios) que

aparece a continuación:

3.5.2 TABLA MATRIZ DE PRIORIDADES CUADRO # 15

Código de

Riesgos

Frecuencia Severidad Prioridad

A Media Grave 5

3.4 SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

Para el control de evaluación del manual se debe nombrar en equipo de trabajo

separando un consejo administrativo y un comité de gestión de riesgos operativos

con las responsabilidades de cada equipo.


ETAPA III


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NOMBRE DEL

HOTEL

210

3.4.1 El consejo de administración

En su condición de representante de los grupos de interesados, el consejo de

administración debe garantizar el establecimiento y funcionamiento de unas

estructuras de gobierno empresarial apropiadas. Puede ser conveniente establecer

un comité de gestión de riesgos en el ámbito del consejo, para que revise y ratifique

las políticas y estrategias de gestión del riesgo y para que facilite a la organización

un enfoque claro de la gestión del riesgo.

3.4.2 Comité de gestión del riesgo de operaciones Las principales funciones del comité de gestión de riesgos de operaciones típico son

las que se describe en la continuación:

a) Conseguir que en los más niveles de la dirección se tenga presente en todo

momento la necesidad de una gestión de riesgos de operaciones efectiva, y

mantener la vigencia del compromiso con dicha gestión.

b) Definir y mantener la política, metodologías y normas aplicadas en la gestión

de los riesgos de operaciones.

c) Facilitar un foro para poner en común las iniciativas estratégicas organizativas,

de modo que el gerente o propietario esté en todo momento en condiciones de

apoyar el cambio futuro de una forma activa.

d) Ofrecer orientación a la dirección sobre la forma de realizar evaluaciones de

riesgo de operaciones, sobre la forma de mejorar el control de los riesgos de

operaciones y sobre la supervisión de los riesgos de operaciones de manera

constante.

e) Revisar los informes periódicos de situación elaborados por el director de

riesgo de operaciones, en los que se resumirá la situación de las iniciativas y

los más importantes problemas de riesgo de operaciones. Los miembros del


ETAPA III


Pág.

NOMBRE DEL

HOTEL

211

comité también recibirán informes específicos y las notificaciones de los

incidentes más importantes en caso de que se produzcan.

f) Supervisar los acontecimientos que, en el área de la política, la estrategia o

las operaciones, puedan tener un efecto sustancial en los riesgos de

operaciones a los que debe hacer frente la organización.

g) Supervisar los avances en las técnicas de gestión de los riesgos de

operaciones y considerar la relevancia que pueden tener para la estructura

general de gestión del riesgo de operaciones.

h) Cooperar con el departamento de riesgo de operaciones en la puesta en

práctica de las medidas necesarias que abarquen a toda la organización.

i) Actuar como punto focal de la supervisión de los principales riesgos de

operaciones de los que haya informado el departamento de riesgos de

operaciones;

j) Revisar la efectividad de la estructura de riesgo y de operaciones de la

organización.

k) Controlar los cambios experimentados por los sectores de mercado y de

actividad en los que opera la organización y considerar las repercusiones que

tienen estos cambios sobre la estructura de riesgo de operaciones de la

organización.

l) Revisar los informes de riesgo de operaciones y controlar la efectividad de la

acción de la dirección para abordar las exposiciones inaceptables a riesgos de

operaciones.

m) Revisar la repercusión de incidentes importantes, como accidentes evitados

por poco, y la adecuación de las posteriores iniciativas adoptadas por la

dirección.

n) Revisar y acordar los principales indicadores de rendimiento que se van a

emplear para evaluar la actuación del departamento de riesgos de

operaciones.


ETAPA III


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NOMBRE DEL

HOTEL

212

o) Aprobar el presupuesto del departamento de riesgos de operaciones y

controlar los resultados obtenidos en función del presupuesto.

p) Definir y mantener la política y las normas para las materias que afectan a

toda la organización.

En el comité de riesgos pueden estar incluidos jefes de áreas como el gerente

general o propietarios. Lo más habitual será que el gerente actúe como secretario.

Se puede invitar a asistentes adicionales, a discreción del comité.

La frecuencia de las reuniones del comité debería determinarse, acordarse y

documentarse en el mandato del comité.

3.5 DETERMINACION DEL BINOMIO RIESGO/RENTABILIDAD

Para el conocimiento de los niveles de rentabilidad se deben de tomar en cuenta no

solo los análisis cuantitativos; también los cualitativos ya que el concepto de

rentabilidad es tan amplio y complejo. La gestión de los riesgos operativos nos

proporcionaran formas cuantitativas y cualitativas; no dejando afuera enfoques

financieros muy importantes, a continuación se detallan los análisis que se deben

efectuar para la mayor compresión de los niveles de rentabilidad aplicando la Gestión

de Riesgos Operativos: a) Desde el punto de vista de riesgo operativo La gestión de riesgo operativo genera valor al accionista con vínculos de actividades

en algunos motores de valor en las empresas los cuales son:

• Crecimientos de ventas

• Margen de beneficio de explotación

• Tipo impositivo en efectivo

• Capital circulante

• Activo fijo


ETAPA III


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NOMBRE DEL

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213

• Costo del capital

• Período de duración del crecimiento

La gestión del riesgo nos proporciona una comprensión y reducción de los riesgos de

cada uno de estos motores a través del proceso de la gestión del riesgo que nos

ayudan a comprender de una forma mas exacta la reducción de costos operativos,

en este análisis se determina subjetivamente los niveles de la rentabilidad que están

generando los hoteles.

Para comprender de manera sustancial se presenta de la forma grafica siguiente:

a.1) Esquema de motores de valor agregado para el accionista

Fuente: Grupo de tesis

Gestión del Riesgo Operativo

Crecimiento de Ventas

Margen de beneficio de explotación

Tipo impositivo de efectivo

Capital Circulante

Activo fijo Período de

duración del crecimiento

Costo deCapital

RENTABL L D A D

Riesgo

Actual

Objetivo


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214

Omitir una medida cuantitativa para el análisis de todos estos elementos seria

inconcluso en la compresión de los niveles de rentabilidad de los hoteles; ya que con

la certeza los niveles de riesgos con que se encuentran la operaciones de las

empresas existe la posibilidad de saber si se pagaran las deudas en su vencimiento,

de la cual resultará si es solvente o insolvente el hotel por la cual se deberá hacer

los siguiente proceso gestión riesgos operativos en áreas de gestión:

A continuación se presenta un esquema de la metodología para llegar a conocer los

niveles de rentabilidad mediante la gestión de riesgo operativo.

a.2) METODOLOGIA PARA LA COMPRENSIÓN DE LOS NIVELES DE RENTABILIDAD

FUENTE: CREACION DE GRUPO DE TESIS

GESTION DE

RIESGOS OPERATIVOS

MEDICION DE NIVELES DE LIQUIDEZ DE LOS ACTIVOS

DE LOS HOTELES

COMPENSACIÓN ENTRE LA RENTABILIDAD DEL HOTEL Y SU RIESGO OPERATIVO

CONOCIMIENTO DE LOS NIVELES DE RENTABILDAD DE LOS PEQUEÑOS HOTELES


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NOMBRE DEL

HOTEL

215

b) Desde del punto financiero

Para este punto de vista, es el complemento del análisis del los niveles de

rentabilidad, ya que se necesitan cifras de los estados financieros para determinar

índices de la rentabilidad tradicionales de los Pequeños Hoteles de la Zona Central

de El Salvador de los cuales se detallan a continuación:

b.1) Índice Du Pont. El rendimiento de los activos totales, como se describe a través de los componentes

del margen de utilidad y de la rotación de los activos es parte del análisis del

sistema Du Pont que se debe analizar de la siguiente manera.

Esquema del análisis Du-Pont

Utilidad neta

Ventas

Total Activos

Margen de Utilidad

Rotación de los Activos

Total de Deudas

Total de Activos

Rendimientos Sobre los Activos

Plan de Financiamiento

Rendimientos del Capital contable

÷

÷

×

÷

÷

≈


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NOMBRE DEL

HOTEL

216

b.2) Valor presente neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR) Se deben tomar dos puntos de referencia para entender este índice donde se

detallan los flujos de efectivo netos normales sin la implementación de la gestión del

riesgo operativo y otro gestionando el riesgo, su reducción de costos y sus

incrementos en los ingresos para estos análisis de rentabilidad hay que tener

encuentra que se debe contar con la información de la inversión que cada hotel

ilustrar la forma de llevar acabo el método se presenta a continuación como ejemplo

las reglas a seguir:

a) Determinar la inversión, los costos, gastos e ingresos. Para la determinación de la inversión inicial, y el flujo de efectivos y se deberá contar

con los estados financieros que nos proporcione la inversión de los propietarios a su

capital o su patrimonio.

Como Ejemplo:

Inversión del Hotel (Io) = $ 100,000.00 Flujos de efectivo No gestionando el riesgo operativo

Años Descripción

1er. año 2º. Año 3er año 4to año 5to año

Saldo inicial $ 5,000 $ 30,000 $ 32,000 $ 32,500 $ 33,700

(+) Ingresos $ 51,000 $ 51,000 $ 51,500 $ 53, 400 $ 55,000

Total de ingreso $ 56,000 $ 81,000 $ 83,500 $ 85,900 $ 88,700

(-) Egresos $ 61,000 $ 49,000 $ 51,000 $ 52,200 $ 54,700

Efectivo final ($ 5,000) $ 32,000 $ 32,500 $ 33,700 $ 34,000

(+)Financiamiento total requerido (documentos por pagar)

$ 25,000 ------- ------ --------- --------

Saldos de efectivo mínimo $ 30,000 $ 32,000 $ 32,500 $ 33,700 $ 34,000


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Flujos de efectivo gestionando el riesgo operativo Años Descripción

1er. Año 2º. Año 3er año 4to año 5to año

Saldo inicial $ 7,000 $ 32,000 $ 36,800 $ 42,320 $ 48,668

(+) Ingresos $ 51,500 $ 57,000 $ 62,000 $ 67, 000 $ 68,000

Total de ingresos $ 58,500 $ 89,000 $ 98,800 $109.320 $116,668

(-) Egresos $ 56,500 $ 52,200 $ 56,480 $ 60,652 $ 60,700

Efectivo final $ 2,000 $ 36,800 $ 42,320 $ 48,668 $ 55,968

(+) Financiamiento total requerido (documentos por pagar)

$ 30,000 ---------- ---------- ----------- ----------

Saldos de efectivos mínimos $ 32,000 $ 36,800 $ 42,320 $ 48,668 $ 55,968

b) Graficar los flujos de efectivo netos en el tiempo (5 años)55

55 Se establece que los flujos de efectivo netos, gestionando el riesgo operativo en la gráfica recibirán un incremento cada año de un15% por la reducción de costos y el incrementos en los ingresos.

Flujos de Efectivo netos No Gestionando el Riesgo

$32.000

$30,000

Io= $100,000

Flujos de efectivo netos Gestionando el Riesgo Operativo

$36,800

$32,000 $32,500 $33,700 $34,000

Io.=$100,000

$42,320 $48,668 $55,968

1er. año 2º. año 3er.año 4to. año 5to. año

1er. año 2º. Año 3er.año 4to. año 5to. año


ETAPA III


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NOMBRE DEL

HOTEL

218

c) Determinar el valor actual neto de la inversión

Para determinar la VAN se utiliza la formula siguiente:

VAN= -Io + R1/(1+r) + R2/(1+r)2 + R3/(1+r)3 + R4/(1+r)n

Donde:

Io.= Inversión

R1= Flujos a descontar años 1,2,3,4 y 5

r= tasa de rentabilidad mínima aceptable (para nuestro caso seria el 10%)

Sustituyendo valores:

CASO 156 VANNGRO= -100,000 + 30,000/(1+0.10) + 32,000/(1+0.10)2 + 32,500/(1+0.10)3 +

33,700/(1+0.10)4 + 34,000/(1+0.10)5

VANNGRO = $22,265.62 CASO 257 VANGRO= -100,000 + 32,000/(1+0.10) + 36,800/(1+0.10)2 + 42,320/(1+0.10)3 +

48,668/(1+0.10)4 + 55,968/(1+0.10)5

VANGRO = $59,292.40 d) Determinación de la tasa interna de retorno Es un instrumento de evaluación del rendimiento de una inversión, basado en sus

flujos de fondos netos. Dicha tasa hace que el valor actual de las entradas de fondos 56 Caso 1 es la valor presente neto no gestionado el riesgo operativo 57 caso 2 es el valor presente neto gestionando el riesgo operativo


ETAPA III


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NOMBRE DEL

HOTEL

219

sea igual al valor actual de las salidas, es decir, que el valor actual del flujo de fondos

netos sea cero. Cuando la inversión inicial se produce en el período de tiempo cero,

la tasa interna de retorno será aquel valor de “r” que verifique la ecuación siguiente:

Io = R1/(1+r) + R2/(1+r)² + R3/ (1+r)³ + … + R4/(1+r)ⁿ

Donde:

Io = inversión inicial

R1 = flujo de fondos neto para el período I

El procedimiento para el cálculo de la tasa interna de retorno es el siguiente:

• Se establece la corriente de flujos de fondos para el periodo del análisis, es decir,

los valores de Ri para cada período a considerar en el análisis.*

• La corriente de fondos antes establecida se descuenta utilizando diferentes tasas,

hasta encontrar aquella que produzca valores actuales, cuya suma sea igual a la

inversión inicial. Esta tasa será entonces la tasa interna de retorno (r).

• Generalmente, lo que suele ocurrir es que para ciertas tasas dicha suma es

mayor que la inversión inicial, con lo que la suma de los valores actuales menos

la inversión inicial resulta una cantidad positiva (VAN positivo) y en un cierto

momento para otra tasa; esa suma se convierte en una cantidad menor que la

inversión, con lo que la citada diferencia se vuelve negativa (VAN negativo). En

este caso, el procedimiento a seguir para encontrar “r” es efectuar una

interpolación lineal, mediante la siguiente fórmula:

r= i1 + (VA1 (i2 – i1))/(VA1+VA2)

Donde:

i1: Tasa de actualización menor

i2: Tasa de actualización mayor

va1: Suma de valores actuales para i1

va2: Suma de valores actuales para i2

Debe señalarse que los valores numéricos va1 y va2 se emplean en esa fórmula

siempre con signo positivo y que i1 e i2 no deben diferir en más del 1% ó 2%.


ETAPA III


Pág.

NOMBRE DEL

HOTEL

220

Entonces:

El valor presente neto para los flujos de efectivo para el caso 1 seria

Caso 1 VANNGRO con r= 12% = $16,138.25

VANNGRO con r= 10% = $22,265.62 Interpolando

r = 0.10 + 445.3124

6,127.37

r = 0.10 + 0.0726759444

TIR = 0.1726 ≈ 17.26%

Caso 2

La tasa interna de retorno para cuando se gestiona el riesgo operativo será:

VANGRO con r= 12% = $59,292.40

VANGRO con r= 10% = $50.717.84

Interpolando:

r = 0.10 + 1,185.848

8,574.56

r = 0.10 + 0.138298

r= 0.238298 ≈ 24.83%

TIR = 23.83%


ETAPA III


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NOMBRE DEL

HOTEL

221

De los datos que se han deducido se debe sacar conclusiones de la cual en el caso

practico anterior se puede deducir el nivel de rendimiento que están generando las

inversión gestionando el riesgo operativo; la tasa de rendimiento es mayor en los

diferentes casos.

b.3) Índice de Rentabilidad Este índice, conocido también como relación costo-beneficio de un proyecto, utiliza la

misma información que el método de VPN, pero en lugar de sumar algebraicamente

el valor presente de los flujos de efectivo positivos y negativos, divide el valor

presente de los flujos de efectivo futuros del proyecto entre el monto de la inversión

inicial:

Índice de Rentabilidad = Valor presente de los flujos de efectivo del proyecto Valor de la Inversión Inicial Sustituyendo:

Caso 1 Índice de rentabilidad= $162,200 = 1.62

$100,000

Caso 2 Índice de rentabilidad= $215,756 = 2.16

$100,000

Para observar las diferencias de índices y sacar conclusiones para la determinación

de los niveles de rentabilidad se debe hacer el siguiente cuadro comparativo.


ETAPA III


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NOMBRE DEL

HOTEL

222

b.4) Cuadro comparativo de los métodos de evaluación CADRO # 15

Método Valuación Caso 1 No gestionando el

riesgo operativo

Caso 2 Gestionando el riesgo

operativo

Variación

VAN $ 22,265.62 $59,292.40 $37,026.78

TIR 17.26% 23.83% 6.57%

INDICE DE

RENTABILIDAD 1.62 2.16 0.54

4) PLAN DE IMPLEMENTACION DEL DISEÑO DEL MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS.

4.1 Generalidades

Para la implementación de un manual se necesita que el empresario cambie su

hábitos y cultura de trabajo y que se capacite para la mejor ejecución del Manual de

Gestión de Riesgos Operativos, los Pequeños Hoteles son empresas con poco

personal y no capacitado, el manual para que se ejecute en la mejor forma deben

hacer conciencia que es un instrumento de comunicación que los involucra a todos

en la empresa, por lo que se hace necesario que los empleados y empresarios se

reúnan por las áreas que se tomaran para la implementación del manual que dará

las instrucciones como normas a utilizar.

Para la implementación del manual se tiene que elaborar un plan ya que es muy

importante, que de este plan se determinara un orden de las actividades a realizar

por todas las áreas involucradas, como recursos humanos, materiales financieros,

etc.

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN


Pág.

NOMBRE DEL

HOTEL

223

4.2 OBJETIVO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN.

Lograr que los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador pongan en

práctica un Manual de Gestión de Riesgos Operativos en sus organizaciones, que les

ayude a conocer el nivel de la rentabilidad de estas.

4.3 PLAN DE ACCIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL

Para implementar el Manual de Gestión de Riesgos operativos, debe determinase un

proceso, el cual brindará los pasos a seguir para su aplicación, también será

necesario presentar las estrategias o directrices que servirán para dar a conocer el

Manual de Gestión de Riesgos Operativos en los diferentes niveles de la

organización.

4.3.1 Quienes darán a conocer el Manual de Gestión de Riesgos Operativos Teniendo el Diseño del Manual de Gestión de riesgos Operativos aportado por sus

creadores (grupo de tesis), el diseño lo proveerán y lo darán a conocer a los gerentes

generales de cada pequeño hotel, que generalmente es el mismo dueño, quienes

posteriormente lo transmitirán a sus jefes de área y estos jefes a sus subalternos,

cada jefe de área deberá preparar una exposición por módulos en las áreas que se

desempeña todo esto previo a una instrucción proporcionada por un los elaboradores

del diseño. Así mismo, hará uso de todos los recursos necesarios para impartir el

conocimiento del Diseño del Manual de Gestión de Riesgos Operativos para su

futura elaboración del Manual.



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NOMBRE DEL

HOTEL

224

Diseño del Manual de Gestión de Riesgos Operativos

Gerentes Generales o Propietarios de los Pequeños Hoteles

Jefes de cada Área Empleados


4.3.2 Esquema Del proceso de dar a conocer el diseño del manual

Creación de Grupo de tesis

4.4 PROCESO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL DISEÑO

a) En primer lugar, los realizadores del Diseño presenta la propuesta del diseño

del manual de Gestión de Riesgos operativos a los propietarios de los

Pequeños Hoteles de La Zona Central de El salvador, para considerar y

autorizar la aplicación del diseño en las diferentes áreas.

b) Después de aprobada la propuesta, el Gerente General o propietario

informará a los jefes o gerentes de cada área en las cuales se aplicará el

diseño del manual y el orden con el cual se integrará cada una dentro del

mismo.


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NOMBRE DEL

HOTEL

225

c) El Gerente General o propietarios junto a los elaboradores del diseño

capacitaran a los jefes de aquellas áreas que han sido consideradas para

implementar el manual, en los fundamentos del diseño del manual para

facilitar su comprensión y aplicación. Estas capacitaciones se hacen mediante

seminarios-talleres desarrollados por grupos formados por los jefes de cada

una de las áreas de la organización, llevando un control estricto de los

asistentes a cada seminario, asegurándose que antes de finalizar el proceso

todos los involucrados tengan la oportunidad y el deber de participar.

d) El Gerente General en coordinación con los jefes de área trabajarán

conjuntamente en la implementación de las etapas del diseño del manual.

e) La evaluación del diseño será realizada por el Gerente General y los jefes de

departamento, quienes serán los encargados de recopilar la información

periódicamente durante el proceso de implementación y de ser necesario, se

aplicarán las medidas correctivas pertinentes.

f) Estas evaluaciones se hacen en cada una de las áreas de la empresa,

asegurándose que los jefes de área responsables de desarrollarlas no

pertenezcan al área que evalúan.

4.5 POLÍTICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN. Para que el Diseño del manual de Gestión de riesgos Operativos pueda aplicarse

efectivamente, es necesario observar las políticas siguientes:

a) Al aplicar el diseño, se debe evitar la precipitación de la aplicación del mismo,

ya que los pequeños hoteles tienen pocas operaciones pero son bastante

complejas ya que el sector turismo es exigente y esto puede llegar a que el

empleado no nos manifieste de la información veraz.



Pág.

NOMBRE DEL

HOTEL

226

b) Determinar cuales son los recursos necesarios para la implementación del

diseño, los cuales serán el soporte necesario para la adecuada aplicación.

c) Mantener programas de capacitación para jefes de las áreas y para el

personal que conforma las áreas donde se implementa el diseño.

4.6 ESTRATEGIAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN

a) Presentar la propuesta por el Gerente General o propietarios de los Pequeños

hoteles de la Zona Central de El Salvador, previo a una cita coordinada para

este fin.

b) Presentación del diseño por el Gerente General o propietarios a todos los

jefes de área de los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador, de

manera que se conozca que el proceso cuenta con el apoyo de las

propietarios.

c) Realizar reuniones de capacitación y formación a los jefes de área en

coordinación con el Gerente General o propietario.

d) Difundir y promocionar el diseño del Manual de Gestión de Riesgos

Operativos a través de canales de comunicación efectivos, en los que se

involucra al Gerente General, jefes de área y el personal, por medio de

instrumentos suplementarios tales como: Carteles, folletos, boletines,

memorandum, y otros que estén al alcance de la empresa y accesibles al

personal.



Pág.

NOMBRE DEL

HOTEL

227

e) Adaptar el Diseño del Manual de Gestión de Riesgos Operativos según los

recursos y necesidades de cada una de los Pequeños Hoteles.

f) Deberá evaluarse periódicamente la efectividad y resultados por parte del

consejo de la administración y el comité de gestión de riesgos operativos de la

implementación del Manual de gestión de Riesgos Operativos, para la mejor

efectividad de los resultados y se llegue al conocimiento de los niveles más

reales de rentabilidad de los Pequeños Hoteles.

4.7 RESPONSABLES DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL DISEÑO

El responsable de implementar el Diseño del Manual de Gestión de riesgos

Operativos será el Gerente General o Propietarios de los Pequeños Hoteles de la

Zona Central de El Salvador y éste tendrá la responsabilidad de implementarlo,

evaluarlo y darle el seguimiento necesario, valiéndose de la ayuda de cada uno de

los Jefes de Área del Hotel las recomendaciones de los creadores del diseño.

4.8 EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN.

Los plazos de implementación deben contar con evaluaciones periódicas que

permitan detectar a tiempo problemas, debilidades y limitaciones e iniciar procesos

formales para su corrección a tiempo. Es por ello que debe definirse un protocolo

formal (así como recursos y equipos de trabajo) para la revisión, corrección y

adaptación de herramientas y sistemas en la fase de implementación sin que se

produzca un impacto negativo significativo en la ejecución global del proyecto.

Por la naturaleza del giro de los Pequeños Hoteles hace que sus operaciones son

mayores por periodos de fiesta y su poca disponibilidad de tiempo de los

propietarios se recomienda un equipo de trabajo paralelo con los empleados y

determinar comités de jefes de las áreas involucrada en la materialización del riesgo,



Pág.

NOMBRE DEL

HOTEL

228

para la incorporación de los resultados de la evaluación a las fases semi-

completadas del proyecto y su adecuación para no detener el avance del

cronograma central de implementación.

4.9 PLAN DE CAPACITACIÓN

a) Plan de Capacitación de Multiplicadores

La idea básica es instruir a los individuos claves los jefes de áreas o de

departamento del hotel en lo relacionado a un Manual de Gestión de Riesgo

operativos para que luego estos sean quienes transmitan las guías o lineamientos de

la aplicabilidad de esta herramienta a todos sus subalternos, para lograr una mayor

efectividad.

b) Consideraciones logísticas Es necesario establecer un programa de apoyo logístico para llevar a cabo y

satisfactoriamente la implementación del Manual de Gestión de Riesgos Operativos.

La capacitación de los empleados de las áreas operativas consistirá un conjunto de

actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando

su capacidad a través de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

El elemento humano como recurso valioso de una empresa es importante darle

atención mediante el otorgamiento de oportunidades de crecimiento y desarrollo a

través de la capacitación.

Por lo antes expuesto y por el mismo hecho de buscar conocer la rentabilidad de los

pequeños hoteles mediante un manual de Gestión de Riesgos Operativos y en donde

se carece de capacitación en materia de desempeño gerencial, en actividades

administrativas y operativas, es sumamente necesario desarrollar un programa en

todas las áreas, en busca del bienestar de la empresa y del empleado en particular.



Pág.

NOMBRE DEL

HOTEL

229

Los temas impartidos en estas capacitaciones serán: trabajo en equipo, metas

compartidas, trabajar con valores y atención al cliente.

Por lo cual todos los temas relacionados a ésto serán desarrollados por instructores

o capacitadores especializados como también los actores del diseño del manual en

preparar e impartir capacitaciones en las empresas.

Es importante que se tomen en cuenta lineamientos para el desarrollo de tales temas

a impartir:

• Reunirse con los grupos de empleados dos veces por semana en un lapso de

2 horas durante al menos un mes distribuyendo las distintas temáticas según

su extensión, según el coordinador de la implementación del manual, para

desarrollar los diferentes exposiciones o charlas y de esa manera los

empleados se familiaricen con la importancia que tiene dicho manual.

• Deberán hacerse después de la horas de trabajo, teniendo en cuenta que los

huéspedes requieren servicio la 24 horas se harán dos grupos turnándose las

jornadas.

• Así como también contará con un tiempo adecuado para preguntas que hagan

los empleados o de realimentación sobre lo que se esta impartiendo.

• La convocatoria de los grupos o empleados se hará conforme a la

disponibilidad laboral que permita mantener siempre en funcionamiento los

servicios normales a los huéspedes.

• La inducción de los empleados de los pequeños hoteles será llevada a cabo de

acuerdo a las temáticas que abarca el manual de gestión de riesgos

operativos, no sin antes generarles alguna charla motivación al del

desempeño.



Pág.

NOMBRE DEL

HOTEL

230

c) Definición de materiales y recursos de capacitación Se hará necesario establecer el material bibliográfico y un temario temas a exponer

que estén relacionados con la reducción de riesgos operativos y rentabilidad del

negocio.

c.1 CUADRO DE DETALLE DE RECURSOS A REQUERIR EN LA CAPACITACIÓN CUADRO # 16

Material (participante)

• Temario de la capacitación • Bolígrafo • Pupitre

Material (instructor)

• Información a impartir en capacitación.

• Paginas de papel. • Plumón • Pizarra. • Cañón(Alquiler) • Computadora (Alquiler) • Temario de la capacitación • Retropoyector

•

d) Definición de responsabilidades de la capacitación

Cargo: Gerente General o Propietario Responsabilidades:

• El coordinar la capacitación

• Designara los recursos a utilizar.

• Contratar al capacitador; por la cual tendrá que hacer un análisis para reclutar

a la persona más idónea para impartir la capacitación:

• Diseñar el temario junto al capacitador como también con los creadores del

diseño del manual



Pág.

NOMBRE DEL

HOTEL

231

Cargos: Jefes de Departamento Responsabilidades:

• Los jefes de área auxiliara al coordinador en los aspectos logísticos y de

operación.

• Los jefes de área deberán adecuar las horas de trabajos de sus subalternos

para que estén disponibles a la hora de la capacitación determinando las

jornadas de trabajo para cada empleado.

• El jefe de área será el que designara las horas extras que se remunere a cada

empleado por las horas que estará en el establecimiento en la capacitación.

• Los jefes de área deberán coordinar con los creadores del diseño del manual

hacer las recomendaciones sobre los temas más importantes a impartir.

Cargo: Operario Responsabilidades:

• Asistir con puntualidad a las charlas de capacitación

• Proveerse de todos los temas a impartir

• Cooperar con toda la información de la operatividad de los hoteles

• Cooperar con el capacitador


232

5.0 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE GESTION DE RIESGOS OPERATIVOS PARA CONOCER EL NIVEL DE RENTABILIDAD DE LOS PEQUEÑOS HOTELES DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1

Presentación de la propuesta ante los pequeños hoteles de la zona norte de El Salvador Autores del diseño manual de gestion de riesgos operativos

2Adatación del manual de gestion de riesgos operativos Actores del diseño y Gerentes y jefes de Areas

3Aprobacion del manual de gestion de riesgos operativos Propieatrios o gerentes.

4

Implementacion del manual de gestion de riesgos operativos a los pequeños hoteles de la zona central de El Salavador Propietarios o gerentes.

5 Desarrollo de de etapa I Propietarios o gerentes.

6 Desarrollo de la etapa II Propietarios o gerentes.

7 Desarrollo de la etapa III Propietarios o gerentes.

8

Correciones y areglos despues de la implementación del manual Propietarios o gerentes.

9 Seguimiento del manual Propietarios o gerentes.

No.

RESPONSABLEMES 4 MES 5 MES 6ACTIVIDADES MES 1 MES 2 MES 3

233

6.0 PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE GESTION DE RIESGO OPERATIVOS PARA CONOCER EL NIVEL DE RENTABILIDAD DE LOS PEQUEÑOS HOTELES DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR

CANTIDAD

CONCEPTO

COSTO UNITARIO

VALOR TOTAL

1

Honorarios del capacitador

$40.00 x 16 Horas $640.00

1 Asesor de implementación

$2.000.00

Honorarios de horas extra empleados (Aproximado)

$ 100.00

1

Computadora y cañón (alquiler)

$ 40 x 8 días $ 320.00

Compra de papelería y útiles

$ 80.00

Refrigerios para el personal

$ 100.00

Subtotal $ 3,240.00

10% de imprevistos

$ 324.00

TOTAL $3,564.00

234

7.0 CONSIDERACIONES FINALES DE LA PROPUESTA

Para la anterior propuesta finalmente es necesario considerar lo siguiente:

Presentar la propuesta del Diseño de un Manual de Gestión de Riesgos

Operativos a cada uno de los propietarios de los Pequeños Hoteles.

El manual de Gestión de Riesgos Operativos deberá ser aprobado por cada uno

de los dueños de estos Hoteles

Deberán asignar recursos para la implementación de la propuesta

La ejecución del Manual de Gestión de Riesgos Operativos deberá ser

desarrollado de acuerdo al cronograma presentado.

En consecuencia, la propuesta hace un enfoque cualitativo y cuantitativo,

relacionando la gestión de riesgos operativos con la rentabilidad, que permita a los

administradores, dueños e inversionistas de los Pequeños Hoteles de la Zona

Central de El Salvador, conocer los niveles de rentabilidad de sus negocios;

considerando que la rentabilidad de un negocio o empresa no es simplemente saber

en que porcentaje se ha crecido; esto es algo mas complejo e importante.

Con la implementación de dicha propuesta se espera una mejor gestión operativa,

que permita conocer más claramente las funciones de cada área; porque dicho

manual es una herramienta de aplicabilidad a largo plazo.

La efectividad del manual traerá mayores beneficios para los dueños de estos

negocios y consecuentemente al resto de involucrados.

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CAPITULO IV DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTION …ri.ufg.edu.sv/jspui/bitstream/11592/6720/5/338.4791-S211d-Capitulo... · de las fallas internas que pueden existir en las operaciones