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CAPÍTULO 3.- IMPLEMENTACIÓN DE UNA SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD ISO 9000:2000/NMX-CC.
La familia de normas ISO 9000:2000/NMX-CC es uno de los muchos sistemas
disponibles diseñados para asistir a todas las organizaciones-sin importar su tipo,
tamaño y producto suministrado-en la implementación y operación de sistemas de
gestión de la calidad eficaces, que demuestren su capacidad para proporcionar productos
que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
Se insiste en que la norma no es una especificación técnica del producto. Es un modelo
para administrar un sistema de gestión de la calidad.Se reconoce en ella la necesidad de
ajustar el sistema a requerimientos específicos.
Existen dos formas distintas de utilizar la norma: pueda adoptarse voluntariamente y
guardar la información para la empresa, o se puede adoptar y luego aplicar para la
certificación (conocida como registro) en una agencias local de acreditación o en
cualquiera de las agencias de acreditación reconocidas en algún otro país.
Después de lo que hemos visto hasta esta parte, podemos iniciar el plan para
implementar un sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000/MMX_CC en una
organización y su eventual certificación.
Existen dos estrategias para implementar un sistema de gestión de la calidad:
descendente y ascendente.
El proceso de implementación dependerá del estado del sistema de gestión de calidad de
la empresa.
a) La estrategia descendente se ajusta mejor a las empresas que no tienen un sistema de
gestión de la calidad. La estrategia busca obligar a la empresa a preparar un primer
borrador del manual de calidad, esto le permitirá definir los documentos de apoyo que
se necesitarán.
b) La estrategia ascendente puede ser más útil para las organizaciones que ya cuentan
con un sistema de gestión de la calidad, sin importar lo incompleto que sea respecto a
las normas ISO 9000:2000/NMX-CC. En tales casos puede ser más eficiente preparar
una relación de todos los documentos , procedimientos y registros con que se cuenta
y ver si pueden ayudar a satisfacer los requerimientos de la norma. Después de eso se
puede determinar lo que falta y que se debe poner por escrito. A continuación se
procede a elaborar el manual de calidad, haciendo referencia a los documentos
suplementarios necesarios.
Se pueden incluir en el manual de calidad la mayoría de los procedimientos relativos a
los requisitos de la norma ISO 9001:20000/ NMX-CC-9001-IMNC-2000, pero no se
deberán incluir los procedimientos técnicos, de ingeniería o de prueba que son
susceptibles de involucrar pasos específicos. Deben manejarse en manuales separados.
No es necesario para muchas empresas pequeñas seguir la estructura de cuatro niveles en
el sistema de la calidad:
El manual de calidad
Procedimientos departamentales
Instrucciones de proceso o de trabajo
Formatos estándar (órdenes de compra, diagramas de muestreo, etc.).
Tal vez sea posible eliminar uno o dos niveles intermedios.
Para la mayoría de esas empresas es posible documentar sistema de gestión de la calidad
en tres niveles:
El manual de calidad
Procedimientos operativos estándar
Formas suplementarias para registrar información y datos.
Se puede empezar haciendo una auditoria preliminar de la empresa en relación con el
control de calidad o en relación con el sistema formal de dirección gerencial y de
producción. La auditoría puede realizarse con personal de la empresa o por un consultor
externo.
Si se realiza de manera interna debe asignarse la tarea a una persona, generalmente
durante un tiempo de una a dos semanas, relevándolo de cualquier otro trabajo.
El auditor sigue la orden de compra a través de la orden de trabajo hacia el lugar de
ejecución y la auditoria preliminar se completará con la inspección final del producto
terminado. En el caso de la construcción, la auditoria puede ser a procesos parciales.
Esta auditoria preliminar nos indica que se tiene que hacer para instalar un sistema de
gestión de la calidad, cuanto tiempo se necesita y los recursos que se tienen que aportar.
La auditoria preliminar también nos dirá cuanto nos cuesta no tener un sistema de
gestión de la calidad en función de rechazos, desperdicios, reprocesamiento, pérdida de
negocios y gastos en general.
3.1 SISTEMA TÍPICO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
Se resumen algunas de la actividades básicas que encontramos en las organizaciones,
grandes o pequeñas y su correlación entre esas actividades y los párrafos ISO
9000:2000/NMX-CC-3.
Mercadotecnia, ventas 7.2.3,4.2.4
Ingeniería 7.3, 4.2.4, (7.6)
Instalación (servicio) 6.3,6.4,7.5.1,7.5.2.
Procesos (7.3.6), 6.3,6.4,7.5.1,7.5.2, 8.2.4, 7.6, 7.5.3, 8.3,
8.5.2,8.5.3,4.2.4, 6.2.2, 8.1,8.2.3,8.2.4,8.4
Embarques (7.5.5)
Recepción (7.5.4,7.5.3) 7.1,8.1., 8.3, 8.5.2,8.5.3, 4.2.4, 6.2.2,
(8.1)
Laboratorio 6.3,6.4,7.5.1,7.5.2, 7.6, 4.2.4, 6.2.2, (8.1)
Compras 7.4.1,7.4.2,7.4.3
Los párrafos 5.1,5.3,5.4.1, 4.2.3, y 8.2.2,8.2.3 abarcan al sistema entero.
No todas las actividades se encontrarán en todas las empresas, por ejemplo no todas las
organizaciones tienen laboratorio para efectuar pruebas o análisis.
Los números que aparecen en el resumen representan el número probable del párrafo o
párrafos ISO 9001:2000 que se asocia con cada actividad. Algunos de ellos están entre
paréntesis para indicar que es optativo, o no se puede realizar.
Un error que cometen usuarios inexpertos de las normas es suponer que cada requisito es
independiente de los demás. Esto no es así, existen muchas interconexiones entre ellos.
Como en el caso de cualquier sistema, uno de gestión de la calidad consiste en
subcomponentes o partes que funcionan como un todo. Uno de los retos de la
implementación de un sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000/NMX-CC es tratar
de desarrollar un sistema que mantenga la flexibilidad.
Es posible lograrlo, en parte, al diseñar procedimientos y formatos sencillos.
Una manera de comenzar la implementación de ISO 9001:2000 consiste en seguir los
párrafos siguientes: 5.3- Política de la calidad, 8.3- Control de Producto no conforme,8.5.2-
Acción correctiva y 8.5.3- Acción preventiva.
Esos 4 requisitos, si se manejan de manera correcta ayudarán a desarrollar un sistema de
gestión de la calidad exitoso. La manera correcta de manejarlos es inspeccionarlos con base
en su mutua correlación y no como cláusulas independientes, (así se deben manejar la
mayoría de los demás requisitos ISO 9000:2000) se hace énfasis en un enfoque de sistemas,
en lugar de un enfoque modular.
El enfoque modular lleva a un sistema de gestión de la calidad disperso.
Un sistema de gestión de la calidad en la construcción se debe diseñar para que las
actividades de Coordinación, Planeación, supervisión y control de obra, así como las de
control de calidad de materiales, seguridad e higiene, manejo de almacenes y auditoria
técnica interna se ajusten a una política diseñada para utilizar en forma optima los recursos
financieros técnicos y humanos que intervienen en la obra.
Para obtener buenos resultados en un proyecto integral se necesita aplicar sistemas de
calidad desde el principio, no solo para el contratista, también para los demás actores: el
cliente debe tener un sistema de calidad para definir sus requerimientos, el diseñador lo
necesita para controlar el proceso del diseño y asegurar que las necesidades del cliente
queden satisfechas, el contratista para satisfacer los requerimientos del diseñador y ejecutar
el proyecto de acuerdo con lo especificado y por último el operador tiene que asegurar que
el proyecto no tenga un mal uso, por ejemplo sobrecarga de la estructura.
Para desarrollar un programa de gestión de la calidad la empresa debe tener presente los
objetivos siguientes:
- Integrar un grupo de apoyo técnico, multidisciplinario que contribuya a garantizar la
calidad del proyecto, desde el diseño y construcción hasta su operación y mantenimiento.
- Implementar y mantener acciones preventivas.
- Elaborar y conciliar con el cliente y los demás actores participantes un documento que
contenga los lineamientos generales del sistema de gestión de la calidad.
- En base a ese documento elaborar los manuales de procedimientos técnicos para la
implementación y seguimiento del programa.
- En base al programa de trabajos que elabore la constructora, el cual se revisará y ajustará
a las políticas de gestión de la calidad, elaborar los subprogramas de suministros,
financieros, de uso de recursos humanos, y de evaluación de materiales
- Elaborar documentos, anexos a los contratos, para los subcontratistas, proveedores y
prestadores de servicios donde se especifique los lineamientos y políticas de gestión de
calidad.
- Elaborar los subprogramas de verificación y control de materiales y equipo.
- Sistematizar la recopilación, la organización y la difusión de la información relacionada
con el proyecto:
Seguridad e higiene
Inconformidades y reclamaciones
Suministros
Avances y costos
Aspectos Contractuales
Procedimientos de Construcción
Modificaciones, sustituciones y adecuaciones del diseño y del programa de trabajos.
Especificaciones y normas técnicas
Planos de obra terminada
Números generadores de cantidades de obra
Cuantificaciones de avance de obra
Desviaciones del programa de ejecución y medidas correctivas
Conciliaciones entre: Dueño-Proyectista-Constructor
Bitácora y órdenes de trabajo
Informes y minutas
Fotografías.
- Elaborar los programas de capacitación del Personal, que se ajusten a la política del
programa de gestión de calidad
- Elaborar los procedimientos de seguridad e higiene
- Establecer programas recreativos
GESTIÓN DE LA CALIDAD
INDICE
1.- HISTORIA Y ANTECEDENTES DE LAS NORMAS ISO 9000:2000
2.- CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
3.- PARADIGMAS DEL MUNDO DE LA CONSTRUCCION EN MEXICO
4.- GESTIÓN DE LA CALIDAD
5.- LA SERIE DE NORMAS ISO 9000:2000 PARA SISTEMAS DE CALIDAD Y SU
EQUIVALENTE MEXICANO ( NMX-CC )
6.- LA SERIE DE NORMAS PARA SISTEMA DE CALIDAD EN DETALLE,
INTEGRADAS POR LA ISO 8402 Y LAS CINCO NORMAS BÁSICAS ISO
9000:2000. SU EQUIVALENTE MEXICANO, NMX-CC.
7.- IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ISO 9000:2000/NMX-CC
7.1- Sistema típico de gestión de la calidad.
7.2- Políticas de calidad, compromisos y organización.
7.3- Revisión del contrato.
7.4- Control del diseño y sus cambios.
7.5- Control de documentos y datos.
7.6- Compras y control de productos proporcionados por el cliente.
7.7- Identificación y rastreabilidad del producto.
7.8- Control del proceso. Producción, Instalación y Servicio.
7.9- Inspección y pruebas. Acciones Correctivas y Preventivas.
7.10-Manejo, almacenaje, empaque, conservación y entrega.
7.11-Registros del control de calidad.
7.12-Auditorias.
7.13-Capacitación.
7.14-Servicio al producto.
7.15-Técnicas estadísticas.
8.- MANUAL DE CALIDAD
8.1- Manual de Políticas de Calidad.
8.2- Manuales de Procedimientos
8.3- Referencias en el lugar de trabajo
9.- PROCESO DE CERTIFICACIÓN Y REGISTRO
10.-COSTOS DE LA CALIDAD
11.-OBSTACULOS POTENCIALES
12.-CRITERIOS GENERALES PARA ELABORAR UN MANUAL DE CALIDAD EN
UNA EMPRESA CONSTRUCTORA Y PARA SUS OBRAS.
APENDICES.
Herramientas de la calidad.
Herramientas estadísticas.
Cuestionario de verificación.
Formatos útiles.
CAPITULO 4.- MANUAL DE LA CALIDAD
Cualquier declaración, como un proyecto de ley aprobado por el congreso, un
convenio comercial, un contrato social o anuncios similares solo son válidos cuando los
firma la persona o personas con la mas alta autoridad.
Similarmente solo puede considerarse valido un sistema de gestión de la calidad si
esta firmado por el mas alto dirigente de la empresa.
Será necesario formalizar el propósito con el documento llamado “Manual de la
Calidad”.
Aunque se verán muestras de manuales de la calidad, ellos no pueden usarse sin
ajustarse a las necesidades propias de la empresa y también a las diferentes obras que
construye la empresa. Además de decir como se va a cumplir con los requisitos de la
norma ISO 9001:2000, el manual debe:
Reflejar un sistema de gestión de la calidad ajustado a las necesidades de la
organización.
Ser claro y fácil de utilizar.
Proporcionar la flexibilidad necesaria para administrar un negocio de éxito.
Si se pretende escribir un manual de la calidad sin pasar por todo el proceso que
veremos, se producirá un manual que luce muy bien en el papel, pero que quizá no
tenga nada que ver con la manera en que la empresa opera en la práctica.
El propósito de desarrollarlo es mejorar la eficiencia y la eficacia de la organización.
Un manual prefabricado fracasará.
Si el objetivo es lograr el registro de calidad ISO 9001:2000, tal vez permita aprobar
la auditoría de gabinete, pero no resistirá a la visita de evaluación.
Los buenos manuales de la calidad son una herramienta poderosa en los sistemas de
comunicación y control de la empresa.
Si la empresa ya tiene un manual de la calidad y el registro ISO 9001, no debe
permanecer estática, debe mirar mas allá, hacia las mas amplias necesidades de
calidad en la organización, tal vez sea posible mejorarlo.
Algunas ideas para mejorarlo pueden ser:
Definir lo procesos de gestión con mayor claridad.
Reducción de papeleo y pasos innecesarios.
Remplazar o complementar texto con diagramas.
EL PAPEL DEL MANUAL DE LA CALIDAD.
Es un resumen escrito de todas las actividades de la gestión de la calidad en la
empresa. Tiene dos papeles:
Como símbolo o icono que representa el sistema de gestión de la calidad. Es algo
tangible y la evidencia de haber formalizado y controlado los procesos de dirección.
Es el documento que los evaluadores de la calidad tendrán en sus manos cuando se
solicite el registro. Se considera la guía completa de la forma de operar de la
empresa.
Como libro práctico de referencia o guía del sistema de gestión de la calidad. La
información contenida influirá de manera definitiva en la forma en que todos en la
organización realizan sus tareas. Es un documento de trabajo.
El manual debe reflejar de manera precisa la forma en que funciona el sistema en
la realidad, si no es así el evaluador no aplaudirá el idealismo y la empresa
fracasará en la evaluación. Por otra parte, si solo se percibe el manual como un
documento funcional para asegurarse de que las personas saben lo que deben
hacer, se tenderá a subestimar su importancia como icono o elemento unificador
para el logro de los objetivos. Un buen manual de gestión de la calidad debe lograr
un equilibrio entre los dos papeles.
Un buen manual, dada la importancia de la inversión que hace la empresa en el,
debe ser amigable, atractivo, accesible y estilizado, en el lugar de ser un documento
árido, técnico y de corte meramente funcional armado con el menor costo posible.
En otras palabras, el manual de gestión de la calidad deberá ser un producto de
calidad.
EL CONTENIDO DEL MANUAL DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La estructura de los manuales de calidad que veremos como ejemplo reproducen la
estructura de la norma ISO 9001:2000. No se tiene necesariamente que seguir este
enfoque pero se recomienda seguirlo, por que así es mas fácil de revisar el manual y la
mayoría de los auditores agradecerán esta formato.
Estrictamente hablando el seguir los requisitos de la norma no constituyen todavía un
manual apropiado de la calidad, pero es fácil lograrlo si se incluyen algunos otros
aspectos.
Para entender lo que hay detrás del manual de la calidad hablaremos de la estructura
de los sistemas de gestión de la calidad. El modelo que se muestra a continuación
puede tener variaciones, lo usual es que existan tres niveles:
Nivel 1 - En la cúspide de la organización se encuentra la alta dirección. En el se
realiza la planeación y se toman las decisiones, mas trascendentes. Una de
ellas es la decisión de implementar un sistema de gestión de la calidad.
Nivel 2 - A la mitad se encuentra el nivel de gestión de operaciones. Aquí las personas
dirigen la implementación de las políticas organizacionales que se formulen
en el nivel 1. Ellos desarrollarán los procedimientos funcionales que todos
deben seguir.
Nivel 3-En la base se encuentra la fuerza de trabajo, las personas que siguen los
procedimientos y que constituyen la capacidad productiva de la
organización. Ellos se preocupan por controlar la calidad.
Los tres niveles del sistema de gestión de la calidad se enlazan por los registros de
calidad y el proceso de auditoría.
Así como un sistema de gestión financiera establece registros de los eventos clave en la
contabilidad, el sistema de gestión de la calidad establece registros de las actividades
clave para la calidad.
La documentación para el sistema de gestión de la calidad se divide en 3 partes que
reflejan los tres niveles:
Nivel 1- El manual de políticas de la calidad.
Nivel 2- El manual de procedimientos de la calidad.
Nivel 3-Referencias al lugar de trabajo.- Los documentos que la gente necesita para
realizar su trabajo, y no son solo para el tercer nivel de la organización, aunque la
mayor parte si lo serán. Hablando estrictamente, estos documentos en realidad no
deben incluirse en el manual de gestión de la calidad, pero se puede hacer referencia
a ellos en el propio manual.
No es posible tener un manual de gestión de la calidad sin tener definido el sistema de
gestión de la calidad . Deben ser una unidad.
A) MANUAL DE POLITICAS.
El manual de políticas de la calidad es un documento importante. Es la introducción a
las demás secciones del sistemas de gestión de la calidad; un resumen de las políticas
de calidad y de la manera con que se pretende cumplir con los requerimientos ISO
9001:2000.
Quien lea el manual debe obtener de el un visión de las funciones primarias de la
empresa y como se dirigen y se controlan.
Las declaraciones deben proceder de la cúspide de la organización para señalar con
claridad que es importante para ellos la gestión de la calidad.
Está dirigida a:
Todo el personal de la empresa.
Evaluadores de los sistemas de gestión de la calidad.
Clientes y compradores.
Proveedores.
El contenido del manual de políticas de calidad, puede estar dividido en seis secciones:
1- Introducción
Como se organiza y controla el manual de gestión de la calidad.
Quienes son las personas en la empresa que estarán mas de cerca en su
implementación.
2- Declaraciones Políticas:
Misión, visión y valores.
Políticas de la calidad (5.3 de ISO 9001:2000).
Firma de la declaración.
3- Estructura Organizacional:
Organigrama (5.5.1 y 6.1 de ISO 9001:2000).
4- Responsabilidad y autoridad de la dirección.
En el organigrama se identifican las funciones clave y su relación. Después es
preciso hacer una breve descripción de las responsabilidades y relaciones entre
ellos
( Descripción de puestos ).
5- Revisión de la dirección:
La alta dirección evalúa de manera regular todos los aspectos del sistema de gestión
de la calidad.
Al establecer el importante proceso de revisión gerencial es preciso determinar:
Quién dirigirá la revisión.
Cual será la frecuencia de ésta.
Que fuentes de información se utilizarán en la revisión, por ejemplo: registros de
calidad, auditorías.
Cuales son los objetivos de la revisión.
Como se presentarán los descubrimientos de la revisión, por ejemplo: en un
reporte, en una reunión del consejo de gestión.
En esta revisión se observa toda la información que recopile el sistema de gestión de la
calidad, para asegurar que esa información no se pierde y retroalimenta a la empresa
en el nivel más alto, donde se decide hacer cambios en respuesta a los problemas
detectados.
6.- Declaración de cumplimiento con los requisitos ISO 9001:2000.
Es necesario demostrar cómo cumple el sistema de gestión de la calidad con los
requerimientos ISO 9001:2000. Esto se puede hacer por medio de una lista de los
elementos de la norma y haciendo referencias cruzadas entre éstos y los
procedimientos particulares que se tienen instalados para demostrar que los
requerimientos de la norma se cumplen en la organización.
Los procedimientos son la segunda parte del manual de la calidad. Se establecen en el
“manual de procedimientos de calidad”, que se verá a continuación.
Esto significa que no es posible concluir el manual de la calidad, hasta terminar
ambas partes.
Al concluir el manual de políticas de la calidad se tiene para el público una visión
general de la organización y del sistema de gestión de la calidad.
Resumen del contenido:
Norma ISO 9001:2000.
Declaración firmada de políticas de calidad.
Organigrama.
Descripción de funciones.
Procedimientos de revisión.
Gráfica o tabla mostrando cumplimiento con ISO 9001:2000
B) MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
La primera parte del Manual de la Calidad,- el Manual de Políticas-, trata en gran
medida sobre la estrategia.
Define al sistema de gestión de la calidad de la organización en función de sus
políticas, objetivos y estructura.
La segunda parte,- el manual de procedimientos de la calidad-, se desplaza a un nivel
táctico. Trata sobre todo de la práctica, es decir, del nivel operacional del sistema de
gestión de la calidad.
En él se necesita definir:
Los procesos gerenciales de la gestión.
Los procedimientos que se deben seguir para que dichos procesos se realicen en forma
tranquila y uniforme.
Esta parte del manual de calidad es el centro operacional de todo el sistema de gestión
de la calidad.
Establece un modelo detallado de la manera en que la empresa debería operar.
Los procedimientos son los documentos, que indican las actividades que se realizarán
en el proyecto y contienen las prácticas operativas, especificaciones aplicables, la
secuencia de actividades, los criterios de aceptación y rechazo y responsabilidad. Igual
que el manual de políticas de la calidad, el manual de procedimientos va dirigido a los
clientes externos e internos, el usuario principal es el cliente interno, que son los
mandos intermedios y las personas que trabajan en el segundo nivel de la empresa.
Los evaluadores externos necesitan verificar que todos los procesos principales de la
gestión se encuentran contemplados y que los procedimientos los cubren
adecuadamente. Después de haber redactado el manual de la calidad, se realizará una
auditoria o verificación de gabinete, de manera que no se pierda el tiempo
implantando procedimientos inadecuados o incompletos.
La norma no especifica lo detallado de un procedimiento. Se dispone de varios medios
y formatos, existen tantas maneras de hacerlo, como manuales.
No se encontrarán descripciones de procesos en la norma ISO 9001:2000, pero si
proporcionan una lista de las actividades gerenciales que es preciso documentar.
El enfoque tradicional consiste simplemente en escribir los procedimientos. También
los procedimientos pueden consistir en diagramas, imágenes y videos. Con frecuencia
los procesos y la interacción entre ellos se representa con flujograma.
Es posible dividir los requerimientos de un sistema de gestión de la calidad de ISO
9001:2000 en cuatro categorías:
Gestión del negocio. Todos los negocios tienen elementos de gestión de las
empresas.
- Revisión de contratos
- Control de diseño
- Compras
- Control de procesos
Gestión de operaciones. Diferirá entre una empresa de producción de bienes y otra
de producción de servicios.
- Identificación y trazabilidad de los productos.
- Inspección y pruebas.
- Status de inspección y pruebas.
- Control de productos no conformes.
- Productos proporcionados por el proveedor.
- Manejo, almacenaje, empaque y entrega.
- Servicio.
Gestión de la calidad. Aplica a todas las empresas que aspiran al registro ISO
9001:2000.
- Responsabilidad de la dirección.
- Sistema de calidad.
- Control de documentos.
- Registros de calidad.
- Acción correctiva.
- Auditoria interna de calidad.
- Capacitación.
Control de calidad. La categoría del control de calidad define los procesos para
inspección independiente.
- Inspección, medición y equipo de pruebas.
- Inspección y pruebas.
- Status de la inspección y pruebas.
- Técnicas Estadísticas.
Un modelo de procesos típicos en el sistema de gestión de una empresa constructora es
el siguiente.
Gestión del negocio.
- cotización.
- Proceso de contratos.
- Preparación / Plan de Calidad.
- Planeación / Programación.
- Control de Proyectos.
- Estimación y cobro de los trabajos.
Gestión de operaciones.
- Control de obras.
- Almacenes en obra.
- Variación / cumplimiento.
Gestión de la calidad.
- Sistema de calidad.
- Registros de la calidad.
- Acción correctiva.
- Auditorias.
- Revisión gerencial.
- Control de documentos.
- Responsabilidad gerencial.
- Capacitación.
Control de calidad.
- Inspección.
- Pruebas.
- Actas de recepción.
El punto central del manual de procedimientos de la calidad son los propios
procedimientos. Estos se elaboran para decirles a las personas cómo llevar a cabo las
actividades que es preciso realizar en la empresa. No se debe describir hasta el último
detalle. Los procedimientos están allí para asegurar que todos los integrantes de la
empresa hagan las cosas de la misma manera para que encajen con la forma en que
las demás personas trabajan. No son descripciones de puestos y no substituyen a la
experiencia, el sentido común y la capacitación, por eso son mejorables.
El manual de procedimientos debe decir, por lo general, pero no en forma restrictiva
lo siguiente:
Objetivo.- Bosquejar la intención del documento.
Alcance.- Define la actividad o actividades a las que se aplica el documento, (área,
departamento, grupo o persona).
Como llevar a cabo las actividades.
Quién realizará las actividades (utilizando títulos de puestos en lugar de nombres
de personas). Quién hace qué y como; donde; cuando y por que se hace la
actividad.
Como documentar las actividades. Es recomendable utilizar “se debe” en lugar de
“ se puede”.
Referencias de las instrucciones para las actividades en el lugar de trabajó, dentro
del procedimiento.
Definiciones. Se enuncia el significado de una palabra o acción que no se
comprenda fácilmente.
Cualquier documento relacionado con el procedimiento. Debe incluirse como un
apéndice del procedimiento una copia o muestra de cada uno de esos documentos.
La efectividad de un procedimiento puede determinarse tomando cada una de las
cláusulas de esta sección para ver si se puede convertir con facilidad en una pregunta
que se pueda responder si o no.
Ejemplo:
“Todos los documentos serán archivados.....”
Por: “Todos los documentos están archivados.....”
Si se está cumpliendo con la cláusula la respuesta es ”si”
Es importante que el contenido del procedimiento siempre siga el mismo formato, si
no hay referencias debe anotarse “NINGUNA”
En el desarrollo de procedimientos deben seguirse diez pasos:
Revisar la práctica actual ._ Discusiones con las personas involucradas y la revisión
de la documentación, procedimientos e instrucciones existentes.
Analizar la práctica actual. Para ver si son realmente satisfactorias o deben
modificarse.
Elaborar un borrador del procedimiento. Documentar la manera en que se realiza
(o realizará) la actividad.
Distribuir el borrador para recibir comentarios del personal interesado.
Revisar los comentarios, para determinar cuáles son aplicables.
Revisar y entregar el procedimiento para su aceptación. Se distribuye a todo el
personal interesado para recibir su aprobación.
Obtener la aprobación. Lo verifica la persona responsable designada y lo aprueba
la alta gestión antes de entregarlo para su uso.
Entrega para su uso ._ A todo el personal interesado.
No necesariamente un ejemplar individual, puede ser uno para varias personas.
Ponerlo en práctica.. Debe incluir la capacitación del personal interesado para que
se familiarice con el contenido.
Supervisar y revisar Después de unas cuantas semanas auditar la puesta en
práctica para verificar su efectividad y cumplimiento.
Al escribir un procedimiento no se debe incluir promesas de entregar lo que no es
posible, asimismo no poner instrucciones cuyo cumplimiento no siempre pueda
garantizarse. Tampoco las actividades sobre las cuales la empresa no tenga control
directo.
Algunas recomendaciones son:
Redacción efectiva._ Clara, simple y directa, escribir para el lector.
Puntuación Es importante para la comprensión. Las frases largas resultan difíciles
de comprender generalmente. El principio es dar una instrucción por frase y tratar
un tema por párrafo.
Uso de palabras precisas. No usar palabras o frases que puedan quedar sujetas a
interpretación.
Iniciales, siglas y abreviaturas. Se recomienda evitar su uso cuando tengan diversos
significados. Si fuera necesario utilizar iniciales, siglas y abreviaturas debido a que
se presenten con mucha frecuencia, deben relacionarse con su significado completo
en la sección “definiciones” del procedimiento.
Claridad._ Las palabras largas o poco usadas, junto con frases largas, presentan
dificultades al poner en práctica los procedimientos y realizar auditorias.
EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Debe existir un manual de gestión de la calidad en la empresa a nivel corporativo y
otros manuales de gestión de la calidad para cada uno de los proyectos.
Una empresa constructora debe tener procedimientos en estas áreas:
Ingeniería.
Planeación
Procuración (compras e inspección)
Construcción
Coordinación del proyecto / obra.
Gestión de calidad
Control de calidad durante la construcción y en la puesta en servicio.
Pruebas y puesta en servicio.
EJEMPLO DE ALGUNOS PROCESOS DE CONSTRUCCION IMPORTANTES:
Preparación de Planos.
Planeación del Proyecto.
Preparación de Subcontratos.
Suministros de materiales para la obra.
Limpieza del sitio e instalación de oficinas de campo
Trazo y nivelación.
Excavación.
Colocación de plantilla en cimentación.
Colocación de acero de refuerzo.
Cimbrado y descimbrado.
Fabricación y colocación de concreto. (zapatas, columnas, trabes, losas, etc.).
Relleno compactado.
Montaje de estructura.
Almacenamiento de materiales.
Mantenimiento de la maquinaria y equipos.
Almacenamiento de materiales.
Elaboración y cobro de estimaciones ( o facturas )
Limpieza general para entrega.
GUÍA PARA EL MANUAL DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA UNA OBRA
DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA.
Contenido:
1) Hoja para el control de distribución del manual.
2) Declaración de autoridad.
3) Políticas de calidad.
4) Introducción.
Objetivos del manual.
Cliente.
Descripción de la obra.
Ubicación.
Fecha de iniciación.
Plazo máximo para terminación.
Actividades y cantidades de obra preponderante.
Recursos (mano de obra, materiales y maquinaria).
5) Plan general de gestión de la calidad. (según el tipo de obra)
Bases para la elaboración del programa de gestión de la calidad.
- Manual de calidad
- Auditorias internas/externas
- Solicitud de acción correctiva.
- Capacitación del auditor.
Revisión de planos, normas y especificaciones.
Control de calidad durante la construcción.
Control de documentos
6) Organización para la construcción de la obra.
Organigrama.
Perfiles de puestos y descripción de funciones y responsabilidades del personal.
Si un procedimiento no hace algo, si resulta antieconómico operarlo, si estorba, si
produce documentación innecesaria, es mejor olvidarlo.
C) REFERENCIAS EN EL LUGAR DE TRABAJO.
Las referencias en el lugar de trabajo son materiales informales que los empleados
necesitan para hacer su trabajo en forma adecuada. Las personas pueden ser muy
ingeniosas para encontrar la manera de hacer su trabajo si carecen de la información
adecuada: preguntarán a sus compañeros, sacarán fotocopias de algo similar o harán
deducciones mas o menos inteligentes. Pero el requerimiento ISO 9000:2000 de
identificar con precisión los materiales de referencia que cada persona necesitará y
donde encontrarlos (sección 4.2.3 de ISO 9001:2000) significa que la empresa será
mucho más eficiente y eficaz si localiza y emplea la información.
Podrá parecer al principio que las referencias en el lugar de trabajo, debido a que se
relacionan con el nivel mas bajo de la empresa, están en la misma categoría que los
diseños, equipos herramienta y materiales que la dirección de la empresa les
proporciona a sus empleados. Sin embargo, al empezar a planear la información que
la empresa necesita para apoyar sus actividades clave, cambian de un aspecto
pragmático a un papel estratégico en el sistema de calidad de la empresa.
Cualquier persona que tenga que realizar una tarea, necesita usar las referencias en el
lugar de trabajo. La norma puede ayudar a cambiar la cultura de la gente haciendo
que la verificación sea más fácil que la suposición.
El usuario principal serán los recién llegados a la empresa o aquellos responsables de
su capacitación. Minimizan la curva de aprendizaje y fomentan la formación de
hábitos positivos.
En una empresa pequeña tal vez no se tengan muchas referencias en el lugar de
trabajo. En este caso quizá convenga poner las referencias en el manual de la calidad.
Sin embargo en la mayoría de los casos , la cantidad y el detalle de la información lo
harán imposible.
La sección de “referencias en el lugar de trabajo” del manual de gestión de la calidad
dirá lo siguiente:
Los tipos de referencias en el lugar de trabajo que están disponibles.
Como se les controla (el status).
Donde se encuentran (la ubicación).
Como se obtiene acceso a ellas.
Las referencias en el lugar de trabajo pueden generarse de forma interna, por el
contenido del trabajo y de los procedimientos que se emplean o en forma externa por
la influencia que las personas ajenas a la empresa ejercen sobre lo que se hace y la
manera de hacerlo.
1) Internas ._ Especificarán como las operaciones clave de la empresa y del sistema de
gestión de la calidad se pueden realizar de manera que cada persona pueda hacer
su trabajo de acuerdo con la norma requerida.
Ejemplos:
Formatos ._ Son parte indispensable de cualquier sistema, en papel o en medio
magnético, preestablecidos o desarrollados a la medida. Tienen en común la
recolección y transparencia de información de una parte de la empresa a otra.
Manuales técnicos de instrucciones Explican la forma en el equipo o el proceso
trabajan.
Instrucciones técnicas y listas de revisión ._ Agregan un mayor detalle a los
procedimientos particulares. (Diseño de cartas, forma de contestar una llamada
telefónica, etc.).
Dibujos técnicos.
Especificaciones y normas internas ._ Estas convierten los objetivos de la
declaración de políticas de calidad en realidades. (Deben cumplir con cualquier
limitación externa).
Métodos de prueba. Especificarán la metodología que se emplea para probar
equipos o productos y apoyarán la normas y especificaciones de calidad que se
establecieron, fijando la manera en que se pretende medir el cumplimiento.
Materiales de referencias e investigación. _ Materiales que ampliarán y
desarrollarán el trabajo que hacen las personas. (Publicaciones especializadas,
reportes técnicos, etc.).
2) Externas._ Incluye las Leyes, normas y lineamientos establecidos por
organizaciones ajenas a la empresa.
Ejemplos:
Legislación. Hay que mantenerse dentro de las leyes en un sistema de gestión de la
calidad. No es necesario tener malas intenciones para ponerse fuera de la Ley; la
ignorancia tiene los mismos efectos. La industria de la construcción, además de las
Leyes comunes a todos los sectores, tiene una legislación particular en materia de
Obras Públicas.
Normas industriales, códigos de práctica y lineamientos de las agrupaciones
industriales. Aunque no tengan una fuerza legal, si tienen un rango oficial y si una
empresa quiere ser conocida como organización de calidad, tiene que apegarse a
ellas.
se podrá con frecuencia lograr el cumplimiento al convertirse en un miembro de
sociedades y asociaciones.
Especificaciones del cliente Pueden ser para los productos o para los procesos.
Puede haber un problema de control con las especificaciones del cliente, aunque
este las origine, es preciso que los propios procedimientos internos se adapten y la
empresa controle sus propios procesos internos.
Debemos recordar que el manual de procedimientos de calidad debe citar a las
referencias en el lugar de trabajo cada vez que formen parte de los procedimientos.
Será necesario verificar con cuidado las dos partes del manual para asegurarse que
corresponden.
9.- PROCESO PARA CERTIFICACION Y REGISTRO.
“Certificación” y “registro”. Ambos términos significan lo mismo pero “certificación”
en su sentido final de lograr una norma está cada vez más, siendo reservada para la
certificación de productos, mientras que “registro” se usa, para el hecho de ser
apuntado por el organismo de certificación por haber logrado el estado de la ISO
9000:2000/NMX-CC. La forma de registro es a través de un certificado.
Los organismos certificadores pueden ser: agencias certificadoras, laboratorios de
pruebas y agencias de inspección, generalmente nombradas por el gobierno de cada
país. Se requiere que sean totalmente independientes y deben conformarse también a
normas (Las normas europeas son conocidas como la serie EN 45000).
Recordemos que existen tres diferentes formas de verificación o certificación:
a) Primera parte._ Autoauditoría contra la norma ISO 9000:2000/NMX-CC
b) Segunda parte._ El cliente audita a su proveedor.
c) Tercera parte._ Por una agencia certificadora nacional o internacional “calificada”
como auditor
La forma c) reemplaza a la forma b) y el decidir entre a) y c) puede ser una elección
voluntaria, pero los requerimientos comerciales y legales generalmente demandan la
forma c).
Es importante señalar que el desarrollo del manual de gestión de la calidad no
termina con el registro ISO 9000:2000.
Muchas empresas dejan de pensar en el contenido del manual después de que este fue
aprobado por los evaluadores y olvidan que la empresa continuará cambiando y
desarrollándose. Por lo tanto la primer versión del manual, tarde o temprano, será
obsoleto y se vuelve burocrático en lugar de contribuir al crecimiento y desarrollo de
la empresa. Hay que usarlo para agregar valor al negocio. (Mejora continua).
Los organismos de certificación proporcionan evaluadores que ralizarán un proceso
de valoración para probar la aptitud para el registro a la norma. El papel del cuerpo
de certificación, en principio, es revisar que se controla el negocio en la forma que se
decidió es la mejor; no imponer una norma extraña. El evaluador no siempre tiene la
razón, cada quien conoce mejor su negocio y si se tiene seguridad, hay que
permanecer firme y convencer al evaluador del propio punto de vista.
El organismo evaluador no puede ser al mismo tiempo asesor de la empresa.
La ISO proporciona una “Guía para la evaluación y registro del sistema de calidad de
un proveedor realizado por tercera parte” (ISO/IEC Guía 48-1986) que trata lo
siguiente:
Aplicación para la evaluación (formato para llenar).
Proceso de evaluación.
Documento de registro.
Vigilancia y cambios.
Uso de simbolos y logos.
Publicidad.
Mal uso y suspensión.
Con lo que se ha visto hasta este momento debe estar claro que existan dos formas
distintas de aplicar la norma ISO 9000:2000. Puede adoptarse voluntariamente y
guardar la información para la empresa o se puede adoptar y luego aplicar para el
registro en el organismo de certificación reconocido oficialmente.
Cualquiera que sea el organismo de certificación que se elija, el proceso de evaluación
seguirá un patrón similar a este:
Solicitud inicial Se obtiene un formulario relevante, acompañado de otros
documentos:
- Carta de presentación.
- Formulario de solicitud.
- Cuestionario Busca información extra a la del punto anterior.- Cuotas._ Incluyen
lo siguiente: solicitud para el registro ISO 9000:2000, inspección previa a la
certificación, cuota del registro anual y cuota de vigilancia anual.
- Información complementaria._ Folletos, etc.
Revisión de documentos El primer trabajo del evaluador será ver el manual de
gestión de la calidad. Aquí se reflejará el arduo trabajo que se hizo en la revisión
interna
El evaluador vera si el manual contiene o hace referencia a toda la documentación
necesaria para cumplir con los requerimientos de la norma ISO 900/NMX-CC. Si se
omite algo necesario el evaluador suspenderá el proceso de evaluación hasta que se
solucione el problema.
Visita de evaluación._ consiste en la verificación por parte de un observador
independiente que lo que se dice que se hace, en realidad se haga. Los evaluadores
observarán la documentación: procedimientos, listas de revisión y registros de
calidad. Cuando hacen preguntas, parten de la base que se les está mintiendo.
Después revisará los procedimientos, verificando los registros de gestión de la
calidad que se especifican en el manual.
Si no existe registro donde se supone que debe haber uno, supondrá que el
procedimiento no se ha realizado.
Observa los procedimientos viendo si por ejemplo, se emplearon sellos de fecha, si
el archivo se mantiene al día, si el área de almacén es un desastre, etc.
Informes y recomendaciones._ Durante la visita de evaluación el evaluador tomará
notas cuidadosas y después hará un informe sobre:
- Discrepancias y faltas de cumplimiento mas importantes.
Por ejemplo: Algún sistema importante no documentado o falta de implementación
de parte de la norma.
Cuando se descubre una falta importante es probable que el evaluador suspenda la
valoración.
- Discrepancia y faltas de cumplimiento menos importantes.
Por ejemplo: pequeñas discrepancias entre lo que se hace y lo que dice el manual que
se debería hacer.
Si no se encuentran faltas importantes el proceso de evaluación continuará.
- Observaciones._ Son parecidas a las fallas menores de cumplimiento. Problemas a
escala reducida que no afectan la operación del sistema como un todo, pero sugieren
que la disciplina de la organización debe mejorarse.
- Reunión de cierre._ al final de la visita de evaluación los evaluadores llevan a cabo
una reunión con la alta dirección para: presentar un informe verbal de lo que
encontraron y para decirles cual será la recomendación que harán para el registro.
Acciones correctivas._ En la reunión de cierre el evaluador señala la condiciones
para el registro, es decir, lo que es preciso hacer para corregir todos los detalles.
Esta información se confirma con un reporte por escrito. Se acuerda en forma
mutua si es posible enviar por correo las correcciones o el evaluador visita de nuevo
la planta.
Este proceso prueba la capacidad de la empresa en comprender su propio sistema y
corregir discrepancias empleando los métodos adecuados.
Aprobación y registro ISO 9000:2000/NMX-CC._ Si se fracasa en la revisión
documental o en la evaluación, se repetirán las partes pertinentes del proceso, no es
preciso volver al principio cada vez.
La empresa debe definir con el organismo de certificación sobre el empleo del logo,
antes de imprimirlo en la papelería. Existen reglas que gobiernan lo que es válido
hacer.
No se deben perder las oportunidades de publicidad que el registro otorgará.
El registro se aplica a un solo establecimiento o lugar por vez, si no se especifica de
otro modo.
Después de haber obtenido el registro a la norma habrá costos continuos por:
Visitas de inspección. Pueden ser dos o tres al año, pueden ser sin previo aviso y en
cualquier momento.
Visitas de revisión total del sistema._ Cada tres años.
Visitas adicionales._ Si hay problemas.
No hay que cometer el error de que el manual de gestión de la calidad es como las
tablas de la ley. No lo es debido a que existen en las empresas presiones para cambios
desde el interior y el exterior, ante las cuales el manual debe mantener la capacidad de
respuesta. Lejos de representar un sistema fijo que inhibe el cambio, el manual debe
considerarse y emplearse como una forma de definir y controlar los cambios que, de
manera inevitable vendrán en el futuro.
CAPÍTULO 5.- COSTOS DE LA CALIDAD
Es frecuente ver que las empresas, grandes o pequeñas, tratan de controlar sus
costos minimizando los recursos materiales y humanos, sin enfocarse a los costos
imputables a errores de la gestión o defectos en el producto.
5.1.- Los síntomas de la falta de calidad.
Los problemas de la calidad de los productos o servicios que ofrece una empresa
se manifiestan en la falta de satisfacción del cliente. Esto es solamente un síntoma
de lo que está ocurriendo dentro de la organización.
Las empresas con problemas de calidad tienen en común varias características:
Los productos o servicios que ofrecen presentan, por lo general desviaciones de
los requisitos convenidos.
La pregunta de ¿como logran la satisfacción del consumidor? nos lleva a lo
siguiente:
La empresa tiene una extensa red de servicios después de la venta, para
rectificar productos y prestar servicios correctivos.
Esto lleva a que los empleados elaboran sus propios estándares debido a lo que
se indica a continuación.
Los directivos no establecen estándares claros de realización, ni una definición
concreta de lo que es la calidad.
Los empleados desarrollan sus propios criterios.
En la construcción se atiende, tradicionalmente, primero a la programación de
los trabajos –tiempo-, después al costo y por último a la calidad; debiendo ser
lo opuesto: primero se debe ver la calidad y eso nos lleva a una entrega
oportuna y a un costo razonable. Los directivos no se dan cuenta de lo que
significa eso en materia de costos, lo cual nos lleva al punto siguiente:
La dirección de la empresa desconoce el costo el precio del incumplimiento.
Estadísticas Norteamericanas indican que las empresas gastan el veinte por
ciento o mas del importe de las ventas en hacer las cosa mal y su consiguiente
corrección. ¿como se explica que la dirección siga aceptando ese alto costo?.
La dirección de la empresa niega ser la causa del problema. Al atacarse
problemas específicos se logran mejoras al azar, pero frecuentemente el
problema solo cambia de lugar.
Otros síntomas son:
Aumento en las quejas.
La supervisión aumenta.
Renuncia gente con gran experiencia.
Demasiadas reuniones.
Búsqueda de culpables.
5.2- Costos de la calidad.
Podemos clasificarlos en cuatro categorías:
a) Costos de prevención. incluyen las actividades destinadas a suprimir y
prevenir los defectos en el proceso de producción como:
La planeación para la calidad.
Revisión del contrato y del diseño.
La revisión durante la producción.
La capacitación para la calidad.
Evaluación de proveedores.
Auditorias de la calidad.
Su propósito es no incurrir en malas prácticas.
b) Costos de evaluación Se generan por las actividades para detectar los
productos de mala calidad, antes de su entrega al cliente, por ejemplo.
Inspección de recepción.
Supervisión del proveedor.
Control del proceso.
Control de calidad de la mano de obra.
Equipo de medición y pruebas.
Pruebas.
c) Costos de fallas internas incluyen aspectos como:
Tiempo ocioso de la maquinaria y de la gente.
Materiales de mala calidad.
Desperdicios y su disposición.
Retrabajos.
Retrasos (producción tardía).
Exceso de inventarios (producción adelantadas).
Reinspección.
d) Costos por fallas externas.
Insatisfacción del cliente.
Pérdida de participación en el mercado.
Descuentos en caso de que el producto no conforme se acepte.
Garantías hechas efectivas.
Multas por atraso en la entrega.
La mejor medida de la calidad, igual que para muchas otras cosas, es el dinero.
Únicamente si se sabe la magnitud de los costos de la calidad y donde ocurren, se
podrá controlarlos.
Se deben vigilar continuamente esos costos y relacionarlos con las ventas o la utilidad.
Se pueden incluir en los informes financieros.
Calcular el costo de la calidad no es una tarea difícil, pero en muy pocas ocasiones lo
hacen las empresas. Después de que los clasificamos en las cuatro categorías,
podemos agruparlos en dos áreas:
El costo del incumplimiento de los requisitos (C.I.). Lo constituye todos los gastos
realizados en hacer las cosas mal.
- Fallas internas y
- Fallas externas.
Ya se comentó que ascienden a un 20% o mas de las ventas de las empresas.
El costo del cumplimiento de los requisitos (C.C.). Es lo que hay que gastar para
que las cosas resulten bien.
- Prevención y
- Evaluación.
Esto puede representar por lo general entre el tres y el cuatro por ciento de las ventas
en una empresa bien dirigida.
Lograr productos de calidad tiene un costo, pero siempre es mayor el costo de no
lograrlo.
Los costos de la calidad se manifiestan:
a) De modo abierto. (10%)
Errores.
Pérdidas
Reclamaciones de los clientes. (retrabajo y hasta pago de garantía).
Insatisfacción de los clientes.
b) De modo oculto (90%).
Trabajos inútiles.
Fallas
Informaciones equivocadas.
Tiempo de atención por teléfono.
Reuniones improductivas.
Mala atención.
Recursos mal utilizados.
Búsqueda de errores.
Niveles excesivos de inventarios.
Citas y reuniones canceladas a último momento.
Ausentismo y gran rotación del personal.
Rectificación de fallas.
Trabajo duplicado.
Comunicación poco explícita.
Desacuerdo entre unidades de trabajo.
Los principales problemas que declararon enfrentar las empresa constructoras, en
una encuesta realizada, fueron:
1) Atraso en el pago de estimaciones.
2) Falta de maquinaria y equipo.
3) Atraso en la formulación de contratos.
4) Desacuerdo en los precios unitarios.
5) Falta de personal capacitado.
6) Cambios en el diseño.
7) Suspensión parcial o total de contratos
8) Escasez de materiales.
En el caso de obras públicas:
9) Licitaciones problemáticas. (Propuesta Solvente).
10) Ajustes de precios unitarios correctos y oportunos.
11) Capacidad de trabajos ociosa.
12) Tramites excesivos.
13) Auditorías de la SECODAM y la Contaduría Mayor de Hacienda. (Interpretación
de la Ley de Obras Públicas).
14) Proyectos incompletos.
15) Falta de créditos bancarios.
16 Sanciones excesivas por atraso en la obra.
La mayoría de estos problemas se deben a lo siguiente:
Deficiencias administrativas internas.
Falta de inversión en capacitación.
Proveedores incapaces de abastecer oportunamente los insumos.
Subcontratistas incumplidos.
La aplicación de normas para la gestión de la calidad que lleguen a todos los niveles
de la empresa y sus proveedores puede reducir o eliminar muchos de esos problemas.
Ejemplo de cálculo de costos de la calidad:
De enero a diciembre de 19XX. Ventas de $4’000,000.00
Tipo de costos. Importe (Miles de $) % de ventas
a) Costos de prevención
Revisión de diseño 2.5
Entrenamiento para la calidad 4.0
Planeación de la calidad. 1.2
Auditorias de la calidad 8.0
Evaluación 5.0
suma 20.7 0.5%
b) Costos de evaluación
Supervisión del proveedor 5.0
Pruebas e inspección 60.5
Depreciación del equipo de prueba 25.0
Mantenimiento de calibración 5.0
Control de proceso 6.5
suma 102.0 2.5%
c) Fallas (Internas y externas.)
Tiempo ocioso de la maquinaria 35.0
y de la gente
Retrabajos 24.6
Desperdicios 48.0
Multas de atraso 45.0
Cambios en el diseño 30.1
Pérdida de participación
en el mercado 100.2
suma 282.9 7.1%
Costo total de la calidad 405.6 10.1%
Datos publicados por el organismo de promotores industriales de vivienda A.C.
(PROVIVAC) señalan que una empresa, que implantó un sistema de gestión de la
calidad, obtuvo los siguientes resultados en ahorro de consumos de materiales:
8% en consumo de cemento.
16% en consumo de cal.
7% en consumo de block.
1% en aceros.
7% en alambre para amarre.
3% en piedra.
Con respecto al proceso constructivo la empresa mencionada dividió el presupuesto de
construcción en tres grandes rubros:
Mano de obra, materiales y gastos de terminación y encontró que este ultimo rubro en
algunas de sus obras representaba el 27% del presupuesto total. De este 27% se
encontró en análisis de Pareto que el 30% de ellos consistían en retrabajos. Como
resultado de las acciones de prevención y mejoramiento del proceso de construcción,
los gastos de terminación han bajado a un 4%.
La empresa ha logrado reducir el tiempo de atención de desperfectos (velocidad de
servicio a clientes) de 11.7 a 3.9 días por detalle, en promedio.
11.- OBSTACULOS POTENCIALES
Necesitamos ser competitivos, mas productivos, orientarnos hacia aspectos que
mejoren atributos de la calidad y que el cliente identifiquen como valiosos, de lo
contrario alguna otra empresa le proporcionará los satisfactores.
Como resultado de esta necesidad vemos que han surgido esfuerzos encaminados a la
gestión de la calidad en la empresa; algunas algunos de ellos son:
Desarrollo Organizacional.
Justo a Tiempo.
Benchmarking.
Reingenieria
ISO 9000:2000.
Calidad Total.
Premios de calidad, etc.
Los enfoques y herramientas no son necesariamente unos mejores que otros;
dependen en gran parte de la intención y naturaleza de su uso.
Lo fundamental es que ningún programa o proyecto logrará resultados buenos si la
alta dirección comete los errores clásicos que se describen a continuación:
a) Inercia y tradición: ¡ Siempre lo hemos hecho así !
b) Falta de compromiso de los altos directivos de la empresa. Cuando solo se inicia un
programa de calidad por moda.
c) La responsabilidad de mejora de la calidad es delegada totalmente a una persona o
un departamento.
Hay casos en que la alta gerencia o dirección está de acuerdo con el programa, pero
no tiene el tiempo para hacer el seguimiento y crea un departamento especial para
eso o lo delega a un área de la empresa.
d) No está claro como hacerlo.
Desconocimiento de como iniciar el proceso y de una metodología para
implementarlo por ejemplo:
Poca claridad en la misión, visión y políticas.
Gerentes que no quieren delegar.
La estructura organizacional de la empresa no funciona para el aspecto de
calidad.
e) Inadecuado tiempo de iniciar el programa.
Cuando se desea iniciarlo hasta “saber todo” lo relacionado con el , hasta el mas
mínimo detalle, hay riesgo de parálisis o bien cuando se desea arrancar sin saber
nada, excepto que hay que mejorar.
f) Falta de cultura de la calidad dentro de la empresa.
g) Falta de capacitación, en la calidad, de todos los participantes. (Directivos,
Supervisores, Ingenieros de producción y obreros). tener conocimientos de aspectos
como: análisis de problemas, trabajo en equipo, etc. puede crear problemas ya que
la forma de trabajo
para la calidad es diferente al trabajo comunmente realizado.
h) Poca claridad de los verdaderos problemas.
Frecuentemente se está tratando de solucionar el problema equivocado o
problemas de poco impacto, por ejemplo, aplicar control estadístico y gráficas de
control a las máquinas que no son criticas para la calidad.
i) Falta de trabajo en equipo.
Un grupo no es la simple suma de individuos. Para funcionar de manera efectiva es
necesario aprender a trabajar en equipo, lo cual implica entender la dinámica que se
establece y los procesos humano que se presentan al tratar de solucionar problemas
en grupo.
j) No tener medidas de lo que se trata de corregir.
Es muy difícil de saber si se está en el camino correcto cuando no existe una forma
de medir lo que tratamos de solucionar. Además no se tienen mecanismos claros y
precisos de evaluación de la gente.
Es fundamental contar con una visión articulada a largo plazo y metas concretas al
corto plazo.
k) Falta de participación del sindicato.
Se le debe involucrar lo antes posible, por que de lo contrario puede verse como
algo extraño o contrario a sus intereses.
l) Costos iniciales de consultaría y capacitación.
Los costos no deben ser muy altos, si se busca al consultor adecuado. No se deben
esperar resultados espectaculares en poco tiempo, este proceso puede llevar de dos
a cuatro años.
Algunas veces existe mucha actividad: Juntas, presentaciones y capacitación, pero
los resultados inmediatos son los mismos y se suspende el programa o se deja morir
lentamente.
m) Tratar de innovar y mejorar sin control básico.
Es muy difícil hacerlo por que es necesario primero poner orden en el sistema,
entender cuales son las variables críticas, controlarlas, mejorar el desempeño del
sistema y solo entonces dedicarse a la innovación.
n) Falta de comunicación con clientes y proveedores.
o) Los clientes y proveedores no tienen el concepto de calidad.
Un sistema de gestión de la calidad es un arma de dos filos; bien estudiado,
analizado e implantado producirá beneficios.
Cuando se hace a la ligera, sin un buen análisis, solo provocará desorientación,
papeleo administrativo y a veces hasta el caos.
Hay que evitar también:
a) Creer que la serie de normas ISO 9000:2000 es una panacea que resolverá todos los
problemas de la empresa.
Las normas proporcionan la estructura para poder administrar, controlar y
asegurar la calidad y dan la metodología para poder demostrar, con evidencias
documentadas que los productos son confiables.
b) No tomar en serio la definición e implementación del sistema de calidad.
La implementación requiere de un cambio de cultura de la empresa que provoca
por necesidad cambios en la organización y requiere un gran esfuerzo de cambio y
la eliminación de prácticas perjudiciales a la calidad.
c) concentrarse solo en un área determinada.
Esto hará deficiente al sistema; deberá orientarse a tener calidad en la empresa
como un todo.
d) Que las políticas y objetivos del sistema de gestión de la calidad no sean fijados y
avalados por la alta gerencia.
Cuando esos sucede las políticas y objetivos de calidad entran en conflicto con otros
objetivos.
e) Adoptar el manual de calidad de otra empresa.
Debe ser único para cada empresa ( y para cada una de sus obras en el caso de las
constructoras) ya que depende del giro, del tamaño de la empresa, del mercado, de
las políticas y objetivos, de los recursos de personal y maquinaria y de la tecnología.
f) Que solo el responsable de la calidad elabore los procedimientos.
Si sucede esto el resto del personal siente que son una imposición y pondrá muchos
obstáculos para su implementación.
g) Hacer los procedimientos solo por cumplir el requisito de tenerlos.
Cuando esto sucede, no reflejan la realidad.
Con el esfuerzo para eliminar todos estos obstáculos, podemos obtener los siguientes
beneficios.
Funcionalidad de la estructura organizacional de la empresa, con la presencia de
un coordinador de la calidad.
Mayor efectividad en los planes estratégicos (a largo plazo).
Disminución de los costos con la aplicación de una nueva cultura para la calidad.
Disminución de desperdicios de materiales y tiempos muertos.
Mejoría en los canales de comunicación entre cliente, constructor, empleados y
proveedores.
Se pueden seleccionar a los subcontratistas y proveedores óptimos para la empresa.
Con la motivación a los empleados, aumenta la productividad.
Prestigio a nivel sectorial.
Acumulación de experiencia por medio de la autoevaluación y la retroalimentación.
Aumento de obra ejecutada nacional e internacional.
12.- CRITERIOS GENERALES PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE
DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCION.
El cliente debe tener un sistema de calidad para controlar sus necesidades y
definir sus requerimientos; el diseñador necesita un sistema de calidad para
controlar el precio de diseño y asegurar que las necesidades del cliente se
satisfacen y el proveedor (contratista ) necesita tener un sistema de calidad con el
que pueda satisfacer los requerimientos del diseñador y ejecutar el proyecto de
acuerdo con lo especificado.
El operador debe tener también un sistema de calidad para asegurar que las
construcciones no tengan un mal uso.
Cuando la empresa constructora tiene un sistema de calidad, es fácil desarrollar
sistemas particulares de la calidad para contratos específicos. Con el paso del
tiempo se puede tener una biblioteca de procedimientos de trabajo con sistemas
de calidad, con lo que se podrán aplicar operaciones estándar a trabajos futuros.
OBJETIVOS DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Integrar un grupo de apoyo técnico multidisciplinario que contribuya a
garantizar la calidad del proyecto. (Diseño-construcción-Operación-
Mantenimiento).
Implementar a dar seguimiento a las acciones preventivas, de acuerdo con la
importancia de la obra , para minimizar el riesgo que toma como contratista.
Elaborar y conciliar con el cliente y otros participantes un documento que
contenga los lineamientos generales del sistema de gestión de la calidad.
En base al documento anterior, elaborar los manuales de procedimientos
técnicos para la implementación y seguimiento del programa.
El programa de trabajo que proponga la empresa constructora, se revisará y
ajustará a las políticas de gestión de la calidad. Después se elaboran los
subprogramas de suministros, financieros, de uso de recursos humanos y de
evaluación de materiales.
Elaborar los formatos y anexos de contratación para: subcontratistas y
proveedores donde se especifiquen las políticas de gestión de la calidad, con los
procedimientos de evaluación y verificación, además de las garantías que deben
presentar los proveedores y los subcontratistas.
Elaborar subprogramas de verificación y control de materiales y equipo.
Sistematizar la recopilación, la organización y la difusión, a las personas
adecuadas, de la información relacionada con el proyecto como:
Seguridad, higiene, inconformidades, reclamaciones, avances y costos,
suministros, adecuaciones al diseño o al programa de trabajos, especificaciones
y normas técnicas, planos de obra terminada, números generadores,
cuantificaciones de obra, desviaciones y medidas correctivas, conciliaciones
entre construcción, diseño y contratante, bitácora, informes, minutas y
fotografías.
Definir los conceptos fuera del proyecto.
Elaborar el programa para sistematizar la revisión de la obra en relación con
el diseño, procedimientos de construcción y uso de materiales.
Elaborar los programas de capacitación del personal por niveles.
Elaborar los procedimientos de seguridad e higiene, con los métodos
apropiados para el seguimiento de estas actividades.
12.1.- Antes de comenzar cualquier actividad debe recopilarse la información, planear
las actividades y detallar instrucciones precisas. Después de esto es posible el
adecuado control de las actividades.
Para el gestión de la calidad se necesita la integración y el completo control de
todos los elementos, dentro de un área especifica relacionados con la calidad.
Estos elementos abarcan aspectos tales como: gestión, finanzas, estimaciones de
obra y cobro, diseño, compras, producción, instalación y contratación, que
deben estar totalmente integrados.
El sistema de calidad comprende el manual de calidad y los procedimientos
detallados que cubren las actividades y funciones, relacionadas con la calidad,
de una empresa constructora.
El sistema de gestión de la calidad debe ser elaborado para un contrato o
proyecto. Se desarrolla a partir del sistema de calidad y debe incluir: El
manual de calidad del proyecto, el contrato, los manuales de procedimientos
del proyecto y los planes de inspección y pruebas.
El manual de calidad debe ser un documento compuesto, cuando mucho, por
cuarenta páginas para pequeñas empresas quince o veinte páginas. Los
procedimientos, que pueden ser sesenta en promedio, variado de acuerdo al
tamaño de la empresa y la complejidad de sus operaciones, deben tener cuando
mucho diez página cada uno.
Es usual conservar juntos los procedimientos relacionados con un determinado
tema por ejemplo: Diseño, compras, producción, control de calidad, gestión,
etc.
Una lista no exhaustiva de los procedimientos típicos pueden ser:
Dirección y Gestión.
Ingeniería.
Control de documentos.
Planeación (Revisión del contrato).
Compras.
Gestión de la calidad.
- Manual de calidad.
- Auditorias internas y externas.
- Solicitud de acción correctiva.
- Conocimientos y entrenamiento.
Producción.
Control de calidad.
- Inspección a la recepción.
Instalación
- Mecánica.
- Eléctrica.
Acción correctiva
Enlace con el cliente etc.
Cuando los procedimientos están relacionados con la función que controlan en
muy pocos casos están bajo la responsabilidad del área de gestión de la calidad.
En muchas empresa todos los procedimientos se consideran relacionados con el
área de gestión de la calidad, lo cual implica falta de comprensión de los
conceptos.
12.2- POLÍTICAS DE CALIDAD, COMPROMISOS Y ORGANIZACIÓN
Se debe establecer en la organización un grupo interdisciplinario encabezado
por el encargado de administrar y dirigir el sistema de gestión de la calidad.
El director general de la empresa es el responsable de establecer los requisitos, la
integración y el control de todos las actividades y de la calidad de todos los
artículos o servicios que produce. Dicho ejecutivo no puede realizar solo todas
las actividades necesarias, tiene que delegar, y al hacerlo, debe existir la
seguridad de que los empleados están calificados, experimentados y capaces de
realizar la tarea para la que se les contrato. Cada persona en una empresa debe
practicar el gestión de la calidad en sus actividades diarias, hacerlo bien a la
primera vez.
12.3- REVISION DEL CONTRATO._ Debe hacerse antes de iniciar cualquier
trabajo, por que en el se establecen derechos y obligaciones. Se debe llevar a
cabo sin subordinarlo al tamaño de la obra o la naturaleza del contrato (obra
privada-obra publica-concesión), aunque los contratos de obra publica sean
contratos de adhesión, en los de obra privada pueden discutirse las cláusulas.
Todos los interesados deben estar conscientes de sus responsabilidades y esto
sirve para planear su realización
Se debe tomar en cuenta:
Las normas y especificaciones,
Los requisitos de los materiales y su disponibilidad,
Los requisitos de inspección y pruebas,
Los procesos constructivos, entre otros.
Deben elaborarse minutas de reuniones para la revisión de contratos.
12.4- CONTROL DEL DISEÑO Y SUS CAMBIOS. Establecer las medidas para que
los requisitos de diseño se conviertan en especificaciones, procedimientos y
planos. En el caso de construcción de obras públicas existe una costumbre muy
difícil de erradicar de que se inicia la construcción de la obra sin tener, ya no
digamos el proyecto completo, tampoco un avance en dicho proyecto para ir
terminandolo por etapas, los cual produce costos mayores y modificaciones
constantes al programa de trabajos. Es esencial que el diseño esta correcto antes
de entregarlo al constructor, y debe estar correcto desde la primera vez. Un
departamento de Ingeniería o un contratista de diseño puede utilizar el gestión
de la calidad como un medio de controlar el diseño, deben tener la
responsabilidad de mantener actualizados los manuales de procedimientos de su
área. incluyendo:
1.- La verificación de Documentos (planos, cálculos y especificaciones)
2.- El control del trabajo de diseño mediante el uso de procedimientos.
3.- Métodos estándar de preparación de especificaciones, planos y trabajos.
Se debe revisar el contrato del diseño, se deben elaborar rutinas de
comprobación. La comprobación y la aprobación de los cambios al proyecto
deben formalizarse. Hay que distribuir los planos, identificando quienes en
realidad necesitan determinados documentos.
Es muy poco probable que las actividades de diseño se terminen sin que
necesiten alguna acción correctiva. En esto es donde el responsable del gestión
de la calidad necesita el respaldo de la alta dirección; todos los casos que no
estén conformes con las especificaciones, tanto si los descubre el personal de
gestión de la calidad, como los propios ingenieros de diseño, se deben resolver de
inmediato y tomar medidas para evitar se repitan.
12.5- CONTROL DE DOCUMENTOS._Hay que fijar las reglas del control para la
emisión de documentos como: instructivos, procedimientos, normas,
especificaciones, planos, comunicaciones y anotaciones en la bitácora de obra. Se
deben elaborar y mantener registros para tener evidencia de las actividades, que
afectan la calidad. incluye: resultados de revisión, inspección y pruebas,
auditorias, desempeño y análisis por conceptos de trabajo, además de los datos
de calificación, capacitación y eficiencia del personal y eficiencia de
procedimientos y equipos.
- Los documentos para el control de producción cubran aspectos como:
Planes de inspección y pruebas
Procedimientos de pruebas. (mecánicas y no destructivas)
Procedimientos de construcción
Procedimientos para procesos especiales
Instrucciones de trabajo
Procedimientos de inspección
12.6- COMPRAS Y CONTROL DE PRODUCTOS PROPORCIONADOS POR EL
CLIENTE._Se deben establecer medidas para asegurar que materiales, equipo
y servicios concuerde con los documentos de adquisición. Se recomienda que la
empresa que compra o subcontrata elabore su propio plan de inspección y
pruebas para incluirlo en los documentos de la propuesta. Este plan debe
identificar todos los puntos de inspección relevante del material; también debe
mencionar los requisitos de realización de pruebas no destructivas, las pruebas
de aceptación, la certificación y documentación.
Hay que evaluar al vendedor, que pueda hacerse en muchas formas: por sus
antecedentes de calidad y entrega oportuna en otros casos inspeccionando su
material antes de la entrega o al recibirlo. La responsabilidad de la calidad
debe corresponder al vendedor y lo ideal es que no sea necesario que el
comprador inspeccione la calidad de los artículos que le suministre.
Antes del periodo de evaluación se pueden preparar paquetes de propuestas
que incluirán: Especificaciones, planos, requisitos de entrega y planes de
inspección en su caso.
Es usual, en el campo de la construcción que en ocasiones el cliente entrega al
proveedor productos para ser incorporados en alguna actividades. En esos
casos la empresa constructora debe tener procedimientos documentados para
el control, verificación, almacenaje y mantenimiento de producto del cliente.
(acero de refuerzo, cemento, etc.).
12.7- IDENTIFICACION Y RASTREABILIDAD DEL PRODUCTO
Se deben establecer medidas para identificar y controlar los materiales, partes y
componentes necesarios para la obra, documentandolos, con el propósito de
evitar su uso en caso de no conformidad.
La rastreabilidad significa que en todas las etapas, desde el arribo de un insumo
enviado por un proveedor, pasando por la producción, hasta la entrega-
recepción de la obra, es necesario asignar responsabilidades para aquellas
tareas relevantes que afectan la calidad. No puede existir ninguna duda con
respecto a “quién hizo qué”.
12.8- CONTROL DEL PROCESO ( PRODUCCION, INSTALACION Y SERVICIO.)
Los procesos especiales en la construcción son aquellos en los que no puede
verificarse, mediante la inspección final y pruebas, que se haya ejecutado en
forma apropiada.
son procesos que requieren vigilancia continua o intermitente durante todo el
tiempo, Ejemplo de estos procesos son:
Soldaduras
Pinturas especiales
Acabados poco comunes
Mezclado de concreto
En el caso de la pintura todo lo que se puede verificar en la inspección final es
que el grueso y el color estén correctos. La inspección final no confirmará si el
terminado de la superficie del material usado como base esté de acuerdo con las
especificaciones; Tampoco las diferentes manos de pinturas, el acabado final y si
las condiciones de tiempo, temperatura y humedad fueron las adecuadas.
En el caso de soldadura. en la inspección final, no es posible verificar si se
controló la temperatura, si se alcanzó la temperatura correcta de precalentado,
etc.
Tomando en cuenta esto, será necesario determinar que cumple todas las
especificaciones por la evidencia obtenida durante el proceso. Esto se puede
lograr:
a) Estableciendo procedimientos documentados que aseguren la ejecución de
esos procesos por personal calificado, bajo condiciones controladas y usando
equipos calibrados de acuerdo a lo estipulado en el contrato, además de las
especificaciones, normas y requisitos regulatorios aplicables.
b) Manteniendo registros actualizados del personal calificado, los equipos y los
procesos de acuerdo con los requisitos de las normas aplicables.
c) Definiendo las calificaciones necesarias del personal, el equipo y los procesos
que no cubran las normas existentes, o cuando las cláusulas del contrato
definen requisitos mas estrictos que los establecidos.
Algunos ejemplos de procesos importantes para la calidad en la construcción
son:
Elaboración de planos.
Preparación de subcontratos.
Procesamiento de facturas.
Planeación del proyecto.
Excavaciones.
Colocación de acero de refuerzo.
Montaje de estructura.
Fabricación y colocación de concreto.
Estimaciones para cobro.
Mantenimiento del equipo.
Almacenamiento de materiales.
12.9- INSPECCION Y PRUEBAS, ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS.
Es necesario verificar para las actividades que afectan la calidad, su
concordancia con las instrucciones, procedimientos y planos.
1) Se debe inspeccionar o verificar de alguna forma el material que se adquiere
para ver que cumpla con los requerimientos especificados, antes de usarlo o
procesarlo.
Se establece un programa de pruebas, de acuerdo con procedimientos escritos
que contengan los requisitos y límites de aceptación.
2)- Durante el proceso de construcción también hay que realizar inspecciones,
pruebas y la identificación de los productos no conformes.
3) Es necesario tener procedimientos escritos para impedir el uso o instalación
inadvertida de productos de productos fuera de cumplimiento. Se tienen estas
posibilidades:
Retrabajo para cumplir con los requerimientos.
Aceptación por concesión del cliente (con o sin reparación).
Reclasificación para otro uso.
Rechazo o demolición.
4) El propósito de las acciones correctivas es asegurar que las condiciones que
afectan la calidad como: fallas, mal funcionamiento, materiales y equipo no
conformes se identifiquen y se corrijan rápidamente determinando sus causas
para prevenir su repetición.
12.10.- MANEJO, ALMACÉN Y EMBARQUE DE INSUMOS Y EQUIPO._
ENTREGA DE OBRA.
Como se dijo en el inciso 7.10, Se deben de prescribir las medidas para
prevenir daños y deterioro, en el caso de la construcción, en los insumos de
materiales y equipos instalados para asegurar en la entrega de la obra al
cliente, que dicha obra es idónea para el propósito.
12.11- REGISTROS DEL CONTROL DE CALIDAD.
En el caso de una empresa constructora deben establecerse, elaborarse y
mantenerse registros para tener evidencias de actividades que afectan la
calidad. Incluye bitácoras de obra y resultados de revisión, inspección,
pruebas, auditorias, desempeño y análisis de conceptos de trabajo, además de
los datos de calificación, capacitación y desempeño del personal. Es importante
también registrar la eficiencia de procedimientos de construcción y
maquinaria.
12.12- AUDITORIA Y ACCION CORRECTIVA.
Una de las responsabilidades del departamento de gestión de calidad en una
empresa constructora es realizar auditorias.
En las empresas pequeñas y medianas la responsabilidad de realizarlas puede
asignarse al principal ejecutivo en tiempo parcial, ya que el ha establecido, con
su alta dirección, los sistemas de calidad y debe estar enterado de la eficiencia
de su empresa.
Así como es necesario que esté enterado de su situación financiera y para eso se
llevan a cabo auditorias que verifiquen el buen funcionamiento del sistema
contable de la empresa y que los resultados sean exactos, debe darle la misma
importancia al programa de calidad. Tal vez la empresa esté perdiendo por un
deficiente control de sus actividades. La ineficiencia debida a la duplicidad de
actividades, los altos costos de reparación de la maquinaria, las altas tasas de
desperdicio, los procedimientos inadecuados, etc. pueden causar que los costos
de arreglar las cosas, sean mas altos que la utilidad prevista.
Si se realiza con efectividad, la auditoria de calidad debe descubrir esos
problemas, siempre y cuando se ejecuta contra requisitos documentados.
Hay que establecer en la empresa constructora un sistema de auditorias
planeadas y periódicas para verificar el cumplimiento de todos los aspectos que
cubre el programa de gestión de la calidad.
Al poner en práctica un programa de calidad debe realizarse inmediatamente
una auditoría para confirmar que se tengan todos los procedimientos e
instrucciones relevantes en los lugares de la actividad y de que el personal este
consciente de sus responsabilidades dentro del programa (Manual de calidad)
en las empresas constructoras esto debe hacerse al inicio de cada proyecto.
Se deben realizar otras auditorias profundas para verificar que se estén
cumpliendo o no un procedimiento o una instrucción de trabajo.
Caso práctico: A una empresa se le adjudicó un contrato para el diseño de un
equipo importante. En el manual de calidad del proyecto se señalaron los
controles que era necesario crear para este contrato:
Revisión del contrato.
Preparación, control y conservación de la documentación.
Comprobación por áreas.
Comprobación interáreas.
Revisión interna del diseño.
Control de intefases del diseño.
Control de cambios
Revisión externa del diseño.
Auditoria.
En este caso el contrato incluía la auditoría para evaluar si el sistema de
calidad era o no adecuado para las necesidades del proyecto.
Se deben hacer después auditorias profundas para confirmar si en realidad se
está ejecutando o no un procedimiento o una instrucción de trabajo.
12.13- CAPACITACION.
Algunas de las áreas que debe cubrir un programa de capacitación en las
empresas constructoras son: utilización de maquinaria y equipos, la mejoría
del personal para cumplir con nuevos criterios de desempeño, el
reentrenamiento de personal para hacerse cargo de responsabilidades
adicionales y cumplir con las demandas de nueva tecnología, entre otras.
Al terminar las necesidades de capacitación es necesario considerar las
funciones que requieren habilidades adquiridas.
Algunas de ellas se muestran a continuación:
Gestión del gestión de la calidad.
Auditoria (interna y externa).
Soldadura.
Examen ultrasónico.
Radiografías.
Debe establecerse algún medio, como examen, revisión, certificación, etc. para
ver si el personal que realiza las funciones requiere de capacitación o de
experiencia adicional para cumplir sus funciones.
Los métodos utilizados para cubrir esas deficiencias se deben documentar y
puede hacerse internamente en el lugar de trabajo o utilizando organizaciones
externas de capacitación y adiestramiento.
La características de la industria de la construcción, donde cada producto es
distinto, con un gran número de variables que intervienen en el proceso
constructivo, con la participación de varios subcontratistas, con personal
obrero generalmente nuevo, de diferentes zonas geográficas, de diversos
hábitos y costumbres; dan como resultado serias dificultades que hay que
atender para el buen desarrollo del proyecto.
Las normas ISO 9000/NMX-CC establecen que la formación del personal
operativo y mandos intermedios debe ser completa en el manejo adecuado de
instrumentos, herramienta y maquinaria que utilicen; en la lectura y
comprensión de la documentación que se les facilite y que entienda la relación
de la calidad con su trabajo.
En algunos casos el trabajador debe tener la certificación oficial de su
especialidad.
12.14- SERVICIO AL PRODUCTO.
En el caso de las empresas constructoras no es usual el servicio al producto,
equiparable al mantenimiento. Puede ser aplicable en los casos de concesiones
de infraestructura. El mantenimiento de la obra lo realiza generalmente el
cliente y es necesario se haga periódicamente si se desea que funcione bien
durante su vida de servicio estimada.
Los requisitos para el mantenimiento deben haber sido establecidos durante la
etapa del diseño, debe documentarse y la mayor parte de las actividades
descritas en las normas ISO 9000:2000/MNX-CC, desde la planeación a la
acción correctiva, son aplicables al mantenimiento.
Lo que el cliente pide al proveedor es una fianza de garantía de que no existan
vicios ocultos en la obra, con una vigencia de un año a partir de la fecha de
entrega formal del trabajo. (Actas de recepción final).
12.15- TÉCNICAS ESTADISTICAS.
En las empresas constructoras las técnicas estadísticas se aplican
principalmente al control de calidad, tanto de materiales, desde su recepción,
como de elementos de la obra terminada y para la selección de métodos para
recoger datos (muestreo) en elementos como:
Concretos, aceros y suelos. Con las técnicas estadísticas se obtienen
procedimientos que permiten obtener resultados confiables. Para su empleo se
deben definir los criterios de aceptación y rechazo de los productos.
GESTIÓN DE LA CALIDAD
PROFESOR: ING. SALVADOR DIAZ DIAZ
I) OBJETIVO:
Al terminar el curso, el alumno: aplicará la serie de normas internacionales ISO
9000:2000, ( o su equivalente mexicano, las normas NMX-CC), como una buena
alternativa, sin ambigüedades, para implementar un sistema de gestión de la calidad
orientada a las empresas constructoras de cualquier tamaño, para la mejora continua
y la satisfacción del cliente, ya sea que se piense obtener la certificación o no.
Comprenderá las bases para la elaboración de un manual de calidad corporativo para
la empresa y los manuales de calidad para sus obras en particular.
Comprenderá el proceso para la eventual certificación (registro) de la empresa y su
costo aproximado.
Conocerá los lineamientos que le ayuden a diseñar y efectuar auditorias internas de
calidad.
II - PROGRAMA.- Ver índice anexo.
III- METODOLOGÍA DE ENSEÑANZA - APRENDIZAJE.
El profesor explicará cada uno de los temas del programa y dará oportunidad a
los alumnos de intervenir con sus comentarios.
Se verán ejemplos de manuales de calidad y casos de estudio.
Se dejarán tareas a los alumnos para desarrollar a lo largo del curso.
IV - PROCEDIMIENTO DE EVALUACION.
Se promediará la calificación obtenida en las tareas con la calificación de un
trabajo final relacionado con diferentes procesos de construcción que afectan a la
calidad.
V - BIBLIOGRAFIA
A) BASICA:
1.- Rothery, Brian. “ISO 9000:2000”
Editorial Panorama, 1995.
2.- Lamprecht, James L. “ ISO 9000:2000 en la Pequeña Empresa “
Editorial Panorama, 1997.
3.- Stebbing, Leonel. “Gestión de la Calidad
Editorial CECSA, 1997.
4.-Arter, Dennis R. “Auditorias de Calidad para Mejorar la Efectividad de su
Empresa”
Editorial Panorama, 1996.
5.-Waller, Jenny; Allen, Derek; Burns Andrew. “El Manual de Gestión de la
Calidad”
Editorial Panorama 1998.
6.- NMX-CC-001
NMX-CC-002
NMX-CC003
NMX-CC-4
NMX-CC-5
NMX-CC-6
Editadas por el: “Comite Técnico Nacional de Normatividad en Sistemas de Calidad”
( COTENNISISCAL )
Eje Lázaro Cárdenas 152. tel: 368-59-11 ext. 21130
“Asociación Mexicana de Calidad A.C”
Leibnitz 47 Planta baja Numero 1. tel: 533-28-12
“Instituto Mexicano de Normalización y certificación”
Manuel María Contreras 133, 1er. piso tel. 566-47-50
B) COMPLEMENTARIA
1.- Rothery, Brian. “ISO 14000-ISO 9000:2000.
Editorial Panorama 1997
2.-Tabla, Guillermo. “Guía para implementar la ISO 9000:2000
Editorial Mc. Graw Hill, 1998
3.-Crosby, Philip B. “La Calidad no Cuesta”
Editorial CECSA 1998
4.- NMX-CC-007/ISO 10011 Directrices para auditar sistemas de calidad.
