Cadena de Valor-3.pdf

7/28/2019 Cadena de Valor-3.pdf

1/39

Cadena de Valor
http://www.punchstock.com/com/MEX/en/asset_images/76314611http://www.punchstock.com/com/MEX/en/asset_images/81714389http://www.punchstock.com/com/MEX/en/asset_images/78004818http://www.punchstock.com/com/MEX/en/asset_images/78004818


2/39

1985: Michael Porter. Ventaja Competitiva

Sistemas empresariales de McKinsey

EMPRESA

Conjunto de funciones

Anlisis de desempeo de cada rea

Antecedentes


3/39

VALOR

Costos percibidospor adquirir el productoo servicio

Beneficiospercibidos

por el cliente

Definicin


4/39

Empleados

Equipos / Facilidades

Recursos que ayudan a la

transformacin

Materiales

Informacin

Clientes

RecursosTransformados

Proceso Productivo

OUTPUTINPUTProductos y

servicios

EL MODELO DE LA TRANSFORMACION

Toda operacin produce servicios y/o productos. Esto se hace por medio del

proceso de transformacin.

Transformacin: es el uso de recursos para modificar un estado o condicin de

algo para obtener un servicio o producto

Transformacin fsica

Cambio de Dueo

Cambio de Lugar

Acomodo /Almacenamiento


5/39

QUE SON LOS PROCESOS?

?

Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades

que emplee un insumo, le agregue valor a ste y suministre

un producto a un cliente externo o interno.

Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas

lgicamente relacionadas que emplean los recursos de la

organizacin para dar resultados definidos en apoyo a losobjetivos de la organizacin.

Un proceso es simplemente un grupo de actividades

estructuradas y medidas, designadas para producir una salida

especfica, para un cliente o mercado en particular.

Un conjunto de tareas lgicamente relacionadas que existen

para conseguir un resultado bien definido dentro del negocio;

por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para

producir una salida.


6/39

MACROPROCESO

INPUT OUTPUT

Mapear y entender el macro-proceso

Dividir el macro-proceso en procesos

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

RECURSOS

PRODUCTOS

Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso

ENTENDER LOS PROCESOS

Definir el inicio y fin de cada proceso


7/39

Macro-proceso

ENTENDER LOS PROCESOS

Procesos

Actividades

Tareas

Movimientos


8/39

Para gestionar y mejorar un proceso es necesario en primer lugardescribirlo adecuadamente. Los elementos que van a describiradecuadamente el proceso son:

Salida. Resultado del proceso

Destinatario. Persona o conjunto de personas que reciben yvaloran la salida del proceso

Los intervinientes. Personas o grupos de personas quedesarrollan la secuencia de actividades del proceso

Secuencia de actividades. Es la descripcin de las acciones quetienen que realizar los intervinientes

Recursos. Elementos materiales o de informacin que el procesoconsume o necesita para poder generar la salida

Indicadores. Son mediciones del funcionamiento de un proceso

DESCRIPCION DEL PROCESO


9/39

Desarrollo e integracinde las actividades de la

cadena de valorIdentificacin defuentes de ventajacompetitiva

3.

1. Anlisis de la

actividad empresarial

2. Descomposicin de la

empresa en sus partesconstitutivas

Bajo costo Diferenciacin

Definicin


10/39

PROCESOS PRIMARIOS

Produccin

Logstica

Comercializacin

Desarrollo

Componentes


11/39

PROCESOS DE

SOPORTE

Recursos Humanos

InfraestructuraEmpresarial

Compra de bienesy servicios

DesarrolloTecnolgico


12/39

MARGEN

Desempeo de actividadesgeneradoras de valor

Costos TotalesValor Total


13/39

MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES

EJEMPLOS DE MACROPROCESOS

Faenamiento ProductosRecepcin DespachoEmpaque

Despresado

PolloVivo

Pedido del Servicio Proceso deConexin

Facturacion Recaudaciones

MACROPROCESO COMERCIALIZACIN ELCTRICA


14/39

Diagrama de Bloques

Diagrama de Flujo de Procesos

Diagrama de Flujo Funcional

Diagrama de Recorrido o de Flujo Geogrfico

Tcnicas de Diagramacin de Procesos

DIAGRAMACIN DE PROCESOS


15/39

CADENA DE VALOR

La metodologa del anlisis de la cadena de valor para crear ysostener la ventaja competitiva de una firma fue

desarrollado por Michael Porter.

Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la

obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa,

es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena devalor de la empresa.

El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica

y organiza los procesos del negocio con el propsito de

organizar y enfocar los programas de mejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor

impactan directamente en los productos y/o servicios que el

cliente consume.

Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo

tienen un efecto indirecto en los clientes.


16/39

Mejoramiento de Procesos

Administracin Ambiental

Administracin de Relaciones Externas

Administracin Financiera

Administracin de Servicios Corporativos

Administracin de los Recursos Humanos

Administracin de los servicios legales

Mercadeo

Desarrollo deProductosy Servicios

Produccin deProductosy Servicios

Administracin dela distribucin y la

logstica

CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Procesos de Soporte:

Cadena de Valor:

Ventas yServicio al cliente

Planificacin

Compras

Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas


17/39

1. Prstamos /Administracin deRiesgo Crediticio

2. Administracin deInversiones y Activos

3. Mercados de Capitales

4. ServiciosTransaccionales y Pagos

Mercadeo yVenta

(MV)

Generacin y Monitoreode Crditos (GC)

Administracin deInversiones (AI) Mantenimiento

yProcesesamiento

de Cuentas(MP)

Servicios alCliente

(SC)

Recuperaciones(RP)

(AR) Administracin de Riesgo / Anlisis de Portafolio

(AF) Administracin Financiera

(RH)Administracin de Recursos Humanos

(AL) Administracin de los Servicios Legales

(PD) Planificacin Estratgica

(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnologa

(RE) Administracin de Relaciones Externas

(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio

(AI) Administracin de las Instalaciones y Servicios Corporativos (CP) Compras / Proveedura

CADENA DE VALOR DE UN BANCO

Cadena de Valor:



18/39

Elaboraciny Aprobacindel Workplan Planificacin

de Actividades

Recepcin dedonaciones

Distribucinde materiales,donaciones,regalos, etc.

ComprasComunicacin

a C.I. y aPadrinosIdentificacinde

Beneficiarios

Planificacinde Consultas

Atencin Mdica/ Odontolgica

Entrega demedicinasy vitaminas

Realizacinde Actividades

REGALOS

ASISTENCIAFAMILIAR

JVENES

EDUCACIN

SALUD

Atencin Mdica Especializada

Captacin de Nuevos Recursos

Bodegas

Sistemas

Contabilidad

Recursos Humanos

Actualizacin de Apadrinados

CADENA DE VALOR DE UNA ONG


Cadena de Valor:


19/39

Para el anlisis y mejoramiento de los procesos actuales se debende utilizar las siguientes herramientas:

Eliminacin de la burocracia. Eliminar tareas administrativas,

aprobaciones y papeleos innecesarios.

Eliminacin de la duplicacin.

Evaluacin del valor agregado. Eliminar las actividades que

no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor Simplificacin. Eliminacin de copias, datos, manipulaciones,

reuniones, cuellos de botella

Reduccin del tiempo de ciclo del proceso

Prueba de errores

Eficiencia en la utilizacin de equipos y sistemas

Lenguaje simple. Compresin sencilla en los documentos

Estandarizacin

Alianzas con los proveedores

Mejoramiento de situaciones importantes

Automatizacin y/o mecanizacin

Identificacin de los principales problemas y riesgos

HERRAMIENTAS PARA ELANLISIS DE PROCESOS


20/39

Actividades que no contribuyen a satisfacer losrequerimientos del cliente. Estas actividades se podran

eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Actividades que se debenrealizar para satisfacer los

requerimientos del cliente

Actividad

Necesaria paragenerar el output?

Contribuye a lasfunciones de la

empresa?

Sin valoragregado

Contribuye a losrequerimientos del

cliente?

ValorAgregado

real

Valor agregado parala empresa

Si No

No

Si

Si

No

Registrar la ordenCompletar la plizaInvestigar los datos

Registrar la fecha de recibo

Formato de pedidosPreparar informes financieros

Revisin y aprobacinTransporte y movimientoArchivo y almacenamientoRepeticin de trabajoDemoras

Actividades

discrecionales

ANLISIS DE VALOR AGREGADO


21/39

Algunas formas tpicas para reducir el tiempo de ciclo son:

Actividades en serie vs. actividades en paralelo

Cambiar la secuencia de las actividades

Reducir el nmero de interrupciones

Mejorar polticas de tiempo de procesamiento

Reducir el movimiento del output

Analizar la localizacin

Establecer prioridades

HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO


22/39

Requerimiento deMateriales

Verificacion deMaterial en Bodega

Aprobacion paracompra del Material

Compra de Material Recepcion deMaterialesRecepcion deMateriales

Despacho delMaterial

Pago a Proveedores

Caratersticas Generales del ProcesoCantidad Porcentaje

Operaciones 45 28,5%

Inspecciones 17 10,8%

Transporte 65 41,1%

Demora 22 13,9%

Almacenamiento 9 5,7%

Total de Actividades 158 100,0%

Cantidad Porcentaje

Agregan Valor 29 18,4%

No Agregan Valor 129 81,6%

Total de Actividades 158 100%

Cantidad

Documentos originales que se generan 15

Copias que se generan 20

Total de Documentos 35

Personas que participan en el proceso 27

Sistemas Informticos que utilizan 3

PROCESO DE COMPRAS

ANLISIS DE PROCESOS


23/39

CARACTERSTICAS GENERALES DELPROCESO:

Solicitudde Crdito

Anlisisde Riesgo

Aprobacinde Crdito

Administraciny Desembolso

Macroproceso de Crdito

Cantidad Porcentaje

Operaciones 82 44.6%

Inspecciones 16 8.7%

Transporte 45 24.5%

Demora 34 18.5%

Almacenamiento 7 3.8%

Total de Actividades 184 100.0%

Agregan Valor 59 32.1%

No Agregan Valor 125 67.9%

Total de Actividades 184 100.0%

Cantidad

Documentos originales que se generan 42

Copias que se generan 11

Total de Documentos 53

Personas que participan en el proceso 13

Sistemas Informticos que utilizan 3

Entes externos que participan en el proceso 10

ANLISIS DE PROCESOS


24/39

ACTIVIDADESDIRECTAS

ACTIVIDADESINDIRECTAS

ASEGURAMIENTODE CALIDAD

Creacin de valorpara el comprador

Funcionamiento continuode actividades directas

Todas las actividades

Anlisis


25/39

SISTEMA DEVALOR

Actividades complejasDiferentes actores

Proveedores

Compradores

CanalesCADENA DEVALOR

Anlisis


26/39

Qu es una cadena de

valor? Cadena de valor dentro de la empresa

Cadena de valor afuera de la empresa

C d d l d t d l


27/39

Es el recurso con menor capacidad en el proceso

En ese momento es la restriccin que determina lacapacidad de toda la planta

Tiene altos inventarios por procesar

Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos deespera

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

A B C D

Cadena de valor dentro de la empresaEl cuello de botella

Cadena de valor dentro de la empresa


28/39

Optimiza el cuello de botella (la restriccin) Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeo:

Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas,etc.

Aprovecha el recurso al mximo Que solo ese equipo trabaje horas extra Capacita ms personal en esa funcin Dale mantenimiento preventivo Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo Subcontrata parte de ese proceso

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas95 pzasFuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984



29/39

La lnea de produccin depende tambin de otrosfactores:

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

LOGISTICADE

ENTRADA

OPERA-CIONES

LOGISTICADE SALIDA

MERCADO-TECNIA YVENTAS

SERVICIOAL

CLIENTE

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIN


30/39

Fuente: Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, 1987.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

APROVISIONAMIENTO(LOGISTICA

DEENTRADA)

OPERA-CIONES

LOGSTICADE SALIDA

MERCADO-TECNIA YVENTAS

SERVICIO

FINANZAS, GESTIN RH, SISTS. INFORMACIN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACT

IVIDADESDEAPO

YO

Cadena de valor dentro de la empresa


31/39

Cualquier rea de la empresa nos puede impedir Ofrecer un costo menor

Ofrecer el mejor producto

Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes

SER COMPETITIVOS Y GANAR MS DINERO Cuntas restricciones impiden que la empresa gane

ms dinero en un momento dado?

1 Cul?


Cadena de valor afuera de la empresa


32/39

Basado en Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, 1987.

PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI-

BUIDORES

COMERCIO

FINAL

MATERIASPRIMAS

OTROSPR

ODUCTOS

YSERV

ICIOS

CONSUMIDOR

Cadena de valor afuera de la empresaEl sistema de valor


33/39

33

Qu

determina

la fuerzade una

cadena?

?


34/39

34

...El eslabn

mas dbil

*Ver la Teora de Restricciones de Eliyahu M. Goldratt

!


35/39

DIAGNSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETIVAS

Construir la cadena de valor con las actividadesde la empresa.

Conexin entre actividades internas vs. Cadenasde valor clientes, canales y proveedores.

Identificar actividades y capacidades claves:satisfaccin al cliente.

Utilizar bechmarketing para hacercomparaciones internas y externas.

Anlisis


36/39

COSTOS DE LAS ACTIVIDADES EN LA CADENA DE VALOR

CONDUCTORES DECOSTOS

ESTRUCTURALES

Economas de escala Curva de experienciaExigencias tecnolgicas

Intensidadde capital

Lnea de produccincompleja

COSTOS


37/39

CONDUCTORES DE

COSTOS REALIZABLES

Calidad: Actitudes

y Capacidad

Tiempo para lanzarnuevos productos

Mejoramiento

continuo

Eficiencia para trabajarcon proveedores, clientes,

distribuidores

Eficiencia procesos

internos

COSTOS


38/39

ANLISIS ESTRATGICO DE COSTOS

Actividades especficas.

Costeo basado en actividades ABC.

Descomposicin de la informacin de la contabilidad decostos departamentales en el costo de ejecucin de:

COSTOS


39/39

G R A C I A S

Tel. (81) 8376-4304(81) 8376-0462

Jorge Zrate [email protected]

Documents

Cadena de Valor-3.pdf