Übung Strategisches Marketing - · PDF fileTechnische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorf 2 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt Übung: Strategisches

TU Berlin, Lehrstuhl Marketing Prof. Dr. V. Trommsdorff, Sekr. WIL-B-3-1, Wilmersdorfer Straße 148, 10585 Berlin Tel: +49.(0)30.314-29.922, Fax: +49.(0)30.314-22.664, E-Mail: [email protected], Internet: www.marketing-trommsdorff.de

Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Übung Strategisches Marketing

Wintersemester 2010/11


2 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt

Übung: Strategisches Marketing

AGENDA

•  Grundlagen: Planung, Porters 5 Forces, SDL, CIA, Unternehmensvision, -kultur, -identität

•  Fallstudie: Villeroy und Boch

•  Strategische Situationsanalyse (SGE, SWOT)

•  Portfolioanalyse (BCG, McKinsey)

•  Fallstudie: Farbwerke Bunt

•  Zukunftsanalyse (Szenario, Delphi)

•  Porters 5 Forces

•  Kunden-/ Marktorientierung

•  PIMS




AGENDA

•  Wettbewerbsstrategien

•  Marktfeldstrategien

•  Segmentierung

•  Positionierung

•  Fallstudie Body Care

•  Markenstrategien

•  Strategische Gesetzesmäßigkeiten

•  Fallstudie: Bonos AG

•  Budgetierung

•  Internationales Marketing




Strategie und Planung




Effektivität (machen wir das Richtige?) Strategisches Management

Effizienz (machen wir es richtig?) Operatives Management

Planung und Steuerung nach Wirtschaftlichkeit

und Timing

z.B. Ressourceneinsatz je Projekt:

Personal, Geld, Zeit, Information

z.B. Ressourceneinsatz nach Attraktivität,

Risiko, Timing, etc.

Ziele und Aufgaben des Management




6

dispositiv strategisch

Häufigkeit Tragweite

operativ

Potenzial Ertrag Liquidität

3-30 Jahre 1-3 Jahre täglich bis jährlich

Strategie Investition

Projekt Budget

Maßnahme Ausgabe

Kriterium

Horizont

Planungs- ergebnis

Planungsebenen

Quelle: vgl. Welge/Al-Laham, 2001, S.9




Krisenarten

strategische Marktkrise - wettbewerbsunfähig werden

operative Erfolgskrise - Verlust machen

dispositive Liquiditätskrise - zahlungsunfähig sein

Krisenvermeidung muß früh ansetzen, nämlich bei der Strategie. Strategisches Management ist Früh-Management.

Quelle: Bickhoff/ Eilenberger, 2004, S.15ff.




Das magische (strategische) Dreieck ist der Bezugsrahmen für die Marketingziele

Kunden (Kundenproblem)

(Bedarf und Nachfrage)

Wettbewerber (Stärken und Schwächen)

Unternehmen (Stärken und Schwächen)

Ziele

Strategien

Produkt Preis Kommuni- kation Distribution

Markt- Forschung

Umfeld

Instrumente




Wettbewerbsbewegung (Bedrohung) in einer Branche kommt nach Porter aus fünf empirisch unterscheidbaren Kräften

Strategische Konsequenzen: 1)  Sei in einer attraktiven Branchen tätig, in der die Bedrohungen durch solche Kräfte

gering ist 2)  Richte die Strategie darauf, solche bedrohenden Kräfte abzuwehren

Quelle: Nach Porter, M., Competitive Strategy, N.Y. 1980

Existierende Konkurrenten

rivalisieren

mächtige Kunden verhandeln hart

mächtige Lieferanten verhandeln hart

neue Konkurrenten

treten ein

Innovative Ersatzprodukte

kommen

Porters 5 forces




Annahmen

Wandel der Wertschöpfung ... vom Physischen, Materiellen zum Psychischen, Immateriellen ... vom Besitzen zum Nutzen ... vom Tauschen (Güter/Geld) zum Co-Entwickeln + Co-Erleben

Konsequenzen

•  Beziehungsmarketing statt Transaktionsmarketing •  Kunde als Partner im Wertschöpfungsprozess •  Nutzenstiftung/Service als Kernkompetenz

Wir erleben einen Paradigmenwechsel vom Produktdenken zum Nutzendenken




Marketing bekommt mehr Verantwortung SDL ist „selbstverständlich“ kunden- und beziehungsorientiert

GDL

•  Güter und Dienstleistungen •  Ressourcen, über die man

verfügen muss

•  Preis als Gegenleistung •  Werbung •  Supply chain •  Gewinnmaximierendes

Verhalten

•  Marketing to

•  Dienen, gemeinsam erfahren (experiencing)

•  Ressourcen, mit denen man dient

•  Kundenwert-Versprechen •  Dialog •  Wertschöpfungsnetzwerk •  Lernen durch Experience

•  Marketing with (collaborative)

SDL

Neuer Fokus

Quelle: frei nach Lusch, Vargo, Wessels 2008, S. 7

Die Goods Dominant Logic GDL wird so zur Service Dominant Logic SDL




Definitionselemente Häufige Fehler

Eine im Wettbewerb überlegene Leistung, …

die ein für Kunden wichtiges Nutzenmerkmal betrifft, ...

das vom Kunden auch so wahrgenommen wird ...

von der Konkurrenz nicht leicht eingeholt werden kann

•  Unternehmen definieren ihre

CIAs nicht •  Keine

Konzentration auf wenige deutliche

CIAs •  Produktvorteile

werden nicht in CIAs übersetzt

•  Die Dynamik der CIAs wird verkannt

•  Competetive Innovation

Advantage CIA •  Strategic Competitive Advantage

•  Unique Selling Proposition

•  Komparativer Konkurrenz-Vorteil KKV

und vom Umfeld wohl kaum außer Kraft gesetzt wird

Andere Namen

Um das Kundenbedürfnis herum muss man den CIA absichern (Competitive Innovation Advantage)

Quelle: Trommsdorff 2002




Unternehmensvision




Eine Vision ist Fundament und Basis der Unternehmenskultur

•  Eine Vision hat Ziel- und Richtungscharakter, •  geht qualitativ und zeitlich über das Tagesgeschehen hinaus, •  muss kommuniziert und durchgesetzt werden •  kann Transformationsmechanismen induzieren:

•  Gemeinsame Grundwerte und Vorstellungen vermitteln, um die persönlichen Grundwerte und Zielvorstellungen der Mitarbeiter den Grundwerten und Zielen des Unternehmens anzugleichen

•  Begeisterung vermitteln und eine gemeinsame Vision verfolgen




Unternehmenskultur




Unternehmenskultur

Unternehmensgeschichte

Gemeinsames Orientierungsmuster der Unternehmensmitglieder mit normativer Verhaltenssteuerung:

Das implizite Bewusstsein einer Organisation, das sich aus dem Verhalten seiner Mitglieder ergibt

und das selbst als kollektive Programmierung das Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflusst.

Unternehmenserfolg Quelle: Taylor/ Hahn, 1992, S.39 Steinmann/ Schreyögg, 1993, S.585-604




Unternehmensidentität




Corporate Identity CI – Eine längliche Definition

"Strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens

nach innen und außen auf Basis eines definierten Soll-Images,

einer festgelegten Unternehmensphilosophie und Unternehmenszielsetzung ... mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens

in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen."

Quelle: nach Birkigt und Stadler, 1985




Corporate Behaviour: widerspruchsfreies Reden und Handeln

innerhalb der Organisation und gegenüber Externen

Interne Zielgruppe: Mitarbeiter (Ziel: Motivation) Externe Zielgruppe: Kunden, Lieferanten etc. (Ziel: einheitliches Bild in der Öffentlichkeit)

Quelle: Peters/Waterman, 1983 Gabele, 1982

Corporate Design: visuelle Darstellung nach innen und außen

konsequente Anwendung auf alle Kommunikationsmedien

Optische Profilierung

Corporate Communication: organisations- und umweltbezogen

integriert, gezielte und geplante Kommunikation (Interaktion)

Informationsvermittlung und Entscheidungssteuerung

Komponenten der Corporate Identity – Integration!




Unternehmensleitlinien: Geschäftsgrundsätze, Führungsgrundsätze, Corporate Codes

•  Oberste verbindliche Ziele, an denen die Strategie zu orientieren ist: •  Dauerhaft •  Identifikation der Mitarbeiter •  Vorleben der Führungskräfte •  Kommunikation

•  Regelmäßige Inhalte •  Tätigkeitsfelder •  Wachstum •  Finanzpolitische Ziele •  Verhalten gegenüber Stakeholdern




Hidden Champions




Kulturelle Merkmale von Hidden Champions

1. Starke Führung ambitionierte Ziele und Visionen

2. Innere Kompetenzen Vertrauen auf die eigenen Stärken, Innovation, hoch motivierte Mitarbeiter

3. Äußere Stärken Marktfokus, Kundennähe, klare Wettbewerbsvorteile, globale Orientierung

Quelle: Simon 1999, Empirische Untersuchung von ca. 600 Hidden Champions

Hidden Champions sind wenig bekannte Unternehmen, die im Weltmarkt eine führende Marktposition haben.




Fallstudie

Villeroy & Boch




Die Ausgangssituation bei Villeroy & Boch

Ausgangssituation

„Herr Boch ist ein älterer, fürsorglicher Patriarch mit ausgeprägtem Familiensinn"

•  Familienunternehmen seit 1748 •  Führung durch die Familie •  1986 Umwandlung in AG •  danach: Führung durch Vorstand / Aufsichtsrat •  patriarchalische Führung ersetzt durch demokratische Gremien

Folgen

•  Unsicherheiten in der Organisation •  Infragestellung angestammter

Unternehmensbereiche (Fliesen, Sanitärkeramik) •  Diversifikation in High-Tech-Bereich

Entwicklungsnotwendigkeit einer CI




Das Unternehmen und seine Bereiche




Ablauf des Neuorientierungsprozesses

“Vision 2000”

Analyse des Unternehmensbildes

interne Sicht externe Sicht

Formulierung von Unternehmensleitlinien

Umsetzung von Maßnahmen

Ablauf des Neuorientierungsprozesses von Villeroy & Boch




Entwicklung einer “Vision 2000” durch das Management

1.  Streben wir eine Endverbraucherorientierung und/oder Kundenorientierung an?

2.  Sind wir ein Konsumgüter-/ Markenartikel- und/oder ein High-Tech-Unternehmen?

3.  Sind wir Werkstoffspezialist? 4.  Was ist unser angestrebtes Wachstum

bis zum Jahr 2000? 5.  Wie sollten sich die Umsatzanteile

unserer Unternehmensbereiche entwickeln?

6.  Wie wichtig ist uns die Internationalität? 7.  Betonen wir auch weiterhin die

Unabhängigkeit des Unternehmens oder sind künftig auch Kooperationen denkbar?

1. Unabhängigkeit

2. Internationalität

3. Markenartikler mit Endverbraucher-orientierung

4. Designorientierung

5. Ausbau der Marktführerschaft

Orientierungsfragen an den Vorstand „Kernbausteine“ der Vision




interne Sicht externe Sicht

Stärken

Schwächen

Analyse des Unternehmensbildes: Was sind die Stärken/Schwächen?

Stärken

Schwächen





Mitwirkende je ein Mitarbeiter aus den Bereichen:

Geschirr/Kristall, Sanitärkeramik, Fliesen, Personal, Werbung, Öffentlichkeitsarbeit;

ständige Rückkopplung mit Unternehmensführung

Ziel Synthese von Vision und Analyse

progressives Selbstbild mit High-Touch (Vision)

aber: traditionell, altmodisch, konservativ, provinziell

1. Kreativität ist unsere Stärke

2. Unsere Mitarbeiter sind die Grundlage unseres

Erfolges 3. Wir orientieren uns an den Wünschen unserer

Kunden 4. Gesellschaftliche Verant- wortung hat bei uns

Tradition 5. Gewinnorientierung und Internationalisierung

sichern unsere Zukunft





Umsetzung von Maßnahmen I/III

Kritik

Synthese

•  Firmengeschichte unabdingbares Element der Unternehmenskultur, aber Befreiung "vom Staub der Geschichte"

•  also Restaurierung des Klosters

•  traditionelle Prägung und somit Unverwechselbarkeit würde aufgegeben


Plan: Verlegung der Zentralverwaltung aus Kloster in modernes Bürogebäude




Umsetzung von Maßnahmen II/III

Integration !

Corporate Behaviour

Corporate Design

Corporate Communication




Corporate Behaviour

Corporate Communication Corporate Design


Umsetzung von Maßnahmen III/III




Zusammenfassung: Gründe für den Aufbau einer Corporate Identity

Organisationsinterne Gründe •  einheitliche Zielsetzung des Unternehmens •  Vermittlung eines „Wir-Gefühls“

⇒ Motivation, Zufriedenheit, Loyalität der Mitarbeiter •  Charisma-Ersatz (Kontinuität)

Organisationsexterne Gründe •  Einheitliche Selbstdarstellung des Unternehmens •  Schaffung von Vertrauen, positiver Einstellung + Sympathie verschiedener

Interessensgruppen •  Profilierung gegenüber dem Wettbewerb •  Imagetransfer auf Produkte + Dienstleistungen des Unternehmens




Strategische Situationsanalyse




Strategische Geschäftseinheit (SGE)

SGE kann - ein Unternehmensbereich - eine Produktgruppe - ein einzelnes Produkt sein

Anforderungen an SGE: Sie sollen •  in sich homogen, untereinander heterogen sein •  eine eigenständige Marktaufgabe verfolgen •  einen Wettbewerbsvorteil haben •  eine bedeutende Marktstellung erreichen (können) •  eigenständig steuerbar und liquidierbar sein

SGE repräsentieren voneinander abgegrenzte, in sich homogene,

untereinander heterogene Tätigkeitsfelder eines Unternehmens

mit eigenständigen (Markt-)Aufgaben.




Dreidimensionales Schema zur Bestimmung von SGEs (Abell 1980)

Zielkundengruppen Marktsegmente

Länder

Funktionserfüllungen Bedürfnisse

Needs

Technologien Fähigkeiten

Skills




Strategische Situationsanalyse




Erhebung der Ausprägungen der Indikatoren

Identifikation von Indikatoren für die Beschreibungskriterien

Abgrenzung des zu untersuchenden Gesamtmarktes

Festlegung der Beschreibungskriterien

Gewichtung der Beschreibungskriterien

1

2

3

4

5

Bewertung der Daten für jedes Kriterium auf einer Punktskala 6

Die Komplexität der Situation wird durch Kategorisierung und Konzentration auf relevante Informationen systematisch reduziert




Quelle: in Anlehnung an NDH, S. 861

Verbindung

Aufbau der strategischen Situationsanalyse

Festlegung der relevanten Einflussgrößen von Markt und Unternehmen

unternehmensbezogen marktbezogen

Potenzial- analyse

(eigen. Untern.)

Konkurrenz- analyse

(Wettbewerber)

Marktanalyse (Kunden, Liefer- anten, Mittler)

Umfeld- analyse

(sonst. Umfeld)

Stärken- Schwächen-

Analyse

Chancen- Risiken- Analyse




40

Potenzialanalyse Konkurrenzanalyse

Stärken-/Schwächen-Analyse

Ist die Analyse der Ressourcen eines

Unternehmens unter dem Gesichtspunkt der

Verfügbarkeit für strategische Entscheidungen.

Ist die Sammlung von Daten über die Mitbewerber, die für

strategische Entscheidungen von

Bedeutung sein können.

Stärken Schwächen

Vergleich

Verbindung

Aussagen über das eigene Unternehmen

Verbindung mit Chancen/Risiken

Die Stärken-Schwächen-Analyse vergleicht die eigenen Potenziale mit denen ausgewählter Wettbewerber




Wer ist Wettbewerber?

In welchen Geschäftsfeldern tätig?

Wie groß?

Wie erfolgreich?

Welche CIA‘s?

Weitere Variablen?

Welches Portfolio?

Welche Strategie?

Welche Marktbearbeitung?

Innovationsrelevante Besonderheiten?

Rechtsform, Eigentümer, Standorte, ...

Funktionen, Marktsegmente,

Technologien

Umsatz, Beschäftigte,...

Gewinn, Cash Flow, Wachstum,...

Patente, Image, Vertrieb,...

Märkte, Standorte, Technologien,...

Ausgewogenheit, Schwerpunkte,...

Akquisitionen, Internationalisierung,...

Aggressiv, expansiv, kooperativ,...

...

Die Wettbewerberanalyse muss viele Fragen beantworten

Fragen Beispiele




Benchmarking

Merkmalsweiser Vergleich "mit dem Besten" (nicht unbedingt Wettbewerber)

Definition

•  strategisch - operativ •  interner – konkurrierender – branchenfremder Vergleichspartner •  partnerschaftlich offener – verdeckt indirekter Vergleich

Arten des Benchmarking

•  Kosten – Qualität – Flexibilität – Kundenzufriedenheit – Zeit •  Prozesse – Produkte •  Technologien – Verhalten •  quantitativ – qualitativ

Merkmale des Benchmarking




Beobachtung Konkurrenzprodukt-Analyse, Messebesuche, Geschäftsbegehung, Außendienstbeobachtungen, ...

Publikationen Studien, Geschäftsberichte, Stellenanzeigen, Werbung und PR, Datenbanken, Presse/TV...

Befragung Konkurrenten (z.B. über eigene Kunden, Institute),Händler, Lieferanten/Mitarbeiter der Konkurrenz, Berater, ...

Patentanalyse Reichweite des Patentschutzes, der Patentlaufzeit, Patentierungsstrategien ...

Methoden der Wettbewerbsanalyse durch eigene MaFo




Produkt-Stärken-/Schwächenanalyse

Kriterium -5 -4 -3 -2

schlechter -1 0 +1 +2 +3 +4 +5

besser

Preis

Kundenberatung

Modulares Sortiment

Design

Funktionsumfang

Ausfallsicherheit

Produktimage

Gesamt

Eigenes Produkt

Wettbewerbsprodukt 1

Wettbewerbsprodukt 2

Verbindungslinien dienen nur der Visualisierung, stellen keine Funktion dar.

Die Punkte stellen diskrete Werte dar.

Die Stärken-/Schwächenanalyse vergleicht die eigene Unternehmenssituation mit derjenigen wichtiger Wettbewerber. Hier: die Produkte.




45

Branchenanalyse – zwischen Wettbewerb und Umfeld

Lieferanten, Händler, Kunden, Wettbewerber

Untersuchungsobjekte

Innovationen, Marktstrukturen, Marktwachstum, Produktionstechnik, Vertriebstechnik, Marketing, Umfeldeinflüsse

Untersuchungsmerkmale

Verbände, Kammern, Behörden, Institute, Unis, Verbraucherorganisationen, Dienstleister, Banken, Wirtschaftsprüfer,

Berater, Eigene Marktforschung, Außendienst, Einkauf

Datenbezugsquellen

Studien, Wirtschaftspresse, IHK-Berichte, Wettbewerber-Werbung, Amtliche Statistik

Publizierte Daten




Marktanalyse Umfeldanalyse

Chancen-/Risiken-Analyse

Ist die systematische Erfassung aller

interessierenden Sach-verhalte, die die

gegenwärtigen und potenziellen Marktpartner betreffen. (Mikroumfeld)

Ist die Untersuchung der ökonomischen, soziokulturellen, technologischen, ökologischen und demographischen

Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens. (Makroumfeld)

Chancen Risiken Aussagen über die eigenen Märkte

Verbindung mit Stärken/Schwächen

Die Chancen-Risiken-Analyse erfasst positive und negative Fakten und Erwartungen im Markt und im darüber hinausgehenden Umfeld




Die Kundenanalyse hat zu ermitteln, welche Anforderungen/Bedürfnisse die Kunden haben

Fall 1 •  Anforderungen/Bedürfnisse sind allgemein bekannt (Basis-Knowledge)

Fall 2 •  Kunde hat Anforderungen/Bedürfnisse genau spezifiziert (Market Pull)

Fall 3 •  Kunde kann Funktionsanforderungen allein nicht operationalisieren

(kundeninteraktive Entwicklung)

Fall 4 •  Kunde kennt künftige Anforderungen / Bedürfnisse (noch) nicht (Technology Push, Schlüssel-Knowledge)




Die Umfeldanalyse untersucht für Chancen und Risiken relevante, über den Markt hinausgehende, Umfeldbedingungen

Technologie

Demographie

Umwelt

Politik

Wirtschaft

•  Substitutionsprodukte, Technologieentwicklung, ...

•  Anzahl der potentiellen Kunden, Altersstruktur, ...

•  Rohstoffe, Entsorgung, Sekundärlasten, ...

•  Gesetze, Bürokratie, Gewerkschaften, ...

•  Kaufkraft, Konjunktur, Inflation, ...




Portfolioanalyse




Markt- wachstum

relativer Marktanteil

hoch

niedrig

hoch niedrig

BCG: stellt Marktanteil und Marktwachstum gegenüber

Stars Question Marks

Cash-Cows Poor Dogs

Produkt- lebenszyklus




Markt- wachstum


hoch

niedrig

hoch niedrig

Einführungsphase: Hoher

Finanzmittelbedarf

Reifephase: Finanzmittel-überschuss

Wachstumsphase: Finanzmittel aus

Umsatz erwirtschaftet

Degenerationsphase: Kleiner Finanzmittel -

überschuss

Wachstums- strategie

Offensiv- strategie

oder Verkauf

Abschöpfungs- strategie

Desinves- titions-

strategie

Stars Question Marks

Cash Cows Poor Dogs

Das Portfolio der Boston-Consulting-Group bietet vier Strategieoptionen




52

hoch niedrig hoch niedrig

hoch

niedrig

Produkt /SGE

gutes Portfolio schlechtes Portfolio

relativer Marktanteil relativer Marktanteil

Marktwachstum

hoch

niedrig

Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung, 1977

Ein ausgewogenes BCG-Portfolio hat Cash Cows und Innovationen




Mar

ktat

trak

tivitä

t (m

arkt

bezo

gen)

Wettbewerbsstärke (unternehmensbezogen)

niedrig mittel hoch

nied

rig

mitt

el

hoch

Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung, 1977

McKinsey stellt Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke gegenüber

SGEs




Kriterien zum McKinsey-Portfolio - Entwicklung der Analysedimensionen

Markt Technologie Produktion Management Marktanteil F&E-Personal Qualität Kultur Größe Patente Kosten Leitlinien, Ziele Wachstum Erfahrung Anlagen Rentabilität Kreativität Standort Qualifikation Risiko Kundennähe Belieferung Motivation Preis Umwelt

Marktvolumen Marktgröße, -wachstum

Marktqualität Branchenrentabilität Lebenszyklusphase Innovationspotential .... Versorgung Verfügbarkeit/Preise von Rohstoff/Energie Umfeld Konjunktur Staatseingriff Wertewandel ....

Marktattraktivität

Wettbewerbsstärke

Beschreibung, Bewertung und

Gewichtung




•  anschauliche Darstellung / didaktisch wertvoll •  gute Übersichtlichkeit •  einfach zu handhaben •  Verdichtung strategischer Daten •  legt Erfolgspotenziale und Probleme offen

•  Erhebung der Daten teilweise aufwändig •  subjektiver Hintergrund der Bewertung wird verdeckt •  es ist "nur" ein Hilfsmittel •  Scheingenauigkeit •  Synergie- bzw. Sortimentseffekte nicht sichtbar

Portfolio- analyse

Vor- und Nachteile der Portfolioanalyse




Fallstudie: Farbwerke BUNT




Ausgangssituation

•  „Farbwerke BUNT“: Chemiekonzern (Abt.: Chemie, Kunststoffe, Pharma, Lacke) •  Branche: Hersteller von Industrielacken - Zulieferindustrie •  Kunden: Industrielle Lackverwender, die lackierte Halbfabrikate herstellen •  Nachfrager lackierter Halbfabrikate: Automobilmarkt, Elektronikmarkt und Hersteller

von Weißer Ware •  Verschiedene Verwendungsmöglichkeiten von Industrielacken: z.B. Lackierung von

Halbfabrikaten, Beschichtung von Drähten, Spulen •  Funktionen: Dekor und Schutz •  Verschiedene Technologien : lufttrocknende Lacke (auch Wasserlacke),

thermoreaktive Lacke, 2-Komponentenlacke, Pulverlacke und Elektrotauchlacke •  Konkurrenten: Insgesamt sieben in- und ausländische Wettbewerber mit

unterschiedlicher Produktpalette und unterschiedlichen Preisniveaus

•  Bisher: Strategische Planung bei BUNT nach Umsätzen. •  ZIEL: Planung neuer strategischer Geschäftseinheiten und Strategiefindung mit Hilfe

der Portfolioanalyse




Aufgabenstellung (ohne Aufgabe 2 b)

1.  Kritische Würdigung der Bildung von SGE durch die Farbwerke BUNT

2.  Porfolio-Analyse: Ableitung von Normstrategien •  Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (BCG) •  Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteils-Portfolio (McKinsey Company)

3.  Marketing-Maßnahmen zur Umsetzung der Normstrategien




Portfolio zur Identifizierung von SGE

Potenzielle Abnehmer

Weiße Ware

Elektro

Auto

Technologien Pulver- Lack

Zwei-Kompo- nenten-Lack

Luft- Lack

Elektro- Lack

SGE I Automobil/ ETL (A/E)

SGE II Automobil/Luft (A/

L)

SGE III Automobil/ Pulver (A/P)

SGE IV Elektronik/2-

Komponenten-

lack (E/2)

SGE V Weisse Ware/

ETL (W/E)

SGE VI Weisse Ware/

Pulver(W/P)




Kritische Würdigung der Bildung von SGE durch die Farbwerke BUNT

•  Unterscheidung: •  Strategische Geschäftseinheiten (SGE):

•  Tätigkeitsfelder eines Unternehmens •  interne Sicht

•  Strategische Geschäftsfelder (SGF): •  Abell: 3 Dimensionen Kunden/Technologien/Funktionen •  marktbezogen

•  SGE sind in SGF tätig •  Beachte: Zum Teil werden die Begriffe SGE und SGF synonym verwendet - hier

der Fall

•  Kritik hier: •  SGE-Bildung erfolgte nur auf den Dimensionen Abnehmergruppen und

Technologien •  Dimension „Abnehmerfunktion/Bedürfnisse“ blieb unberücksichtigt




Marktanteils-Marktwachstum-Portfolio (BCG)

2500 3000

2000 1800

200 200

2000 2200

4000 4600

20000 16000

Gesamtmarkt

0 0

300 300

0 0

0 0

0 0

0 0

Farbis GmbH

500 600

200 100

0 0

200 220

1000 1200

2500 2000

Müller Remscheid

300 400

800 700

80 80

1000 1200

1000 1200

1500 1200

CASG

700 750

500 400

100 100

400 400

1200 1700

2000 1800

Farbwerke BUNT

W/P W/E E/2 A/P A/L A/E Umsätze 1988 Umsätze 1993 (Progn.)

Vorgehensweise?

Gegeben: Umsatz in den verschiedenen SGE




Ergebnis: Berechnung Relativer Marktanteil/Marktwachstum

Vorgehensweise:

•  (absoluter) Marktanteil (MA) = Umsatz eigenes U / Umsatz Gesamtmarkt

•  Relativer Marktanteil: MA eigenes U / MA stärkster Wettbewerber

•  Marktwachstum = Umsatz `93 – Umsatz `88 / Umsatz `88 x 100




BCG–Portfolio: Kreisflächen gemäß Umsatzbedeutung

Poor Dog: Desinvestitions-

strategie

Question Marks: Offensiv-

oder Rückzug

Stars: Investitions-/ Wachstums-

strategie

Cash Cows: Abschöpfungs-

strategie

0

1 2 0 Rel.

Marktanteil

Markt- wachstum

II

VI

IV

I

V

III

25 %

-25 %




McKinsey-Portfolio-Analyse

5

5 10 0 Relativer Wettbewerbsvorteil

Markt- attraktivität 10

II

VI

IV

I

V III




Zukunftsanalyse




Dilemma

•  Projektionen versagen mangels Vergangenheits-daten und wegen der Komplexität

•  Kausale Prognosen versagen mangels Theoriefundament

•  Befragungs-Prognosen versagen mangels Gültigkeit der Antworten

•  Kommunikative Zukunftsanalysen wie Szenariotechnik

•  Zielkunden kommunikativ einbeziehen, ggf. auf künftige Szenarien konditionieren

•  Begeisternde Über-zeugung kommunizieren (self fulfilling prophecy)

Auswege

Statt Langfristprognosen besser Zukunftsmanagement, und das heißt besonders: Kommunikationsmanagement!




Die Szenarioanalyse - klassisches Verfahren der Zukunftsanalyse

•  Weiches Verfahren der „Langfristprognose“ (Zukunftsanalyse)

•  Hypothese: Statt Prognosen führen stimmige Zukunftsleitbilder zur erfolgreichen Strategie

•  Quellen: Sekundär- und Primärdaten, letztere durch alle Formen der Erhebung zu erhalten

gegenwärtige Situation

Annahmen über Wege in die Zukunft

Bilder der Zukunft = Szenarien

optimistisches Szenario

pessimistisches Szenario

realistisches Szenario




Szenariotechnik in acht Schritten

Strukturierung/ Definition des

Untersuchungs-feldes

Umfeldanalyse Einflussfaktoren

Deskriptoren (Indikatoren)

formulieren und diese projizieren

Konsistente Bündel

alternativer Annahmen

Auswirkungs-analyse von

Störereignissen

Zukunftsbilder = Szenarien

Auswirkungen Handlungs-

konsequenzen

Strategie Umsetzung

1 2 3 4

5 6 7 8

Quelle: Reibnitz, 1981




Delphi-Methode




Die Delphi-Methode ist ein anderer Klassiker

Prinzip   Zukunftsanalyse durch Integration von Expertenmeinungen, wobei

  falsche Extrempositionen durch Überzeugung eliminiert werden   vernachlässigte Erkenntnisse anderer Disziplinen beachtet werden

Ablauf

Expertenauswahl schriftliche Einzelaussagen -> zentrale Analyse

Feedback konvergierte Aussage

Probleme   Subjektivität durch Expertenauswahl

  Einfluss sprachlicher Dominanz   Tendenz zu konservativer Schätzung

Objekte   hoch aggregierte Aussageeinheiten (z.B. Auto, nicht Mercedes)

Subjekte   Experten aus unterschiedlichen Wissens- / Interessenbereichen




Kunden-/ Marktorientierung




Marktorientierung als zentraler Bestandteil einer erfolgreichen Unternehmenskultur nach Narver & Slater (1990)

Marktorientierung

Koordination

Wettbewerberorientierung

Kundenorientierung

Kunden verstehen lernen, um darauf einzigartige Werte für diese kreieren zu können

Gegenwärtige und potenzielle Wettbewerber mit ihren Stärken und Schwächen verstehen lernen

Abstimmung von Kunden- und Wettbewerberorientierung in den Abteilungen

Quelle: Narver/Slater, 1990, S.20-35




Marktorientiertes Verhalten nach Kohli & Jaworski (1990)

73

Marktorientierung

(operativ)

Reaktion

Informationsverteilung

Informationsgenerierung

Sammlung von Informationen über Kunden/Kundenwünsche, Wettbewerber/deren Aktionen und

Rahmenbedingungen des Absatzmarkt

Kommunikation der gewonnenen Informationen in den Abteilungen

Basis für abgestimmte Aktionen verschiedener Abteilungen

Aktionen auf die Marktinformationen in Form von Reaktionsplänen und deren Implementierung

durch alle Abteilungen




PIMS




Die wichtigsten PIMS- (Profit Impact of Market Strategie) Erfolgsfaktoren

Investitions-intensität

•  ROI-Erklärung -15% (negativer Erfolgsfaktor) •  Abschreibungen auf Investitionen drücken auf da Ergebnis •  Hohe Investitionen erzwingen unrentable Kapazitätsauslastung

Relativer Marktanteil

•  ROI-Erklärung + 12% (positiver Erfolgsfaktor) •  Skaleneffekte, Lernkurve und Marktmacht erklären das •  Mögliche Drittvariableneffekte (Kultur, Image, Führung, Effizienz)

moderieren den bivariaten Effekt

Relative Produkt-qualität

•  ROI-Erklärung + 10% (positiver Erfolgsfaktor) •  Eindeutige Erklärung über Absatzmengen, höhere Preisbereitschaft

und Kundenbindung •  Besonders stark bei qualitativ hochwertigen Güterarten

Quelle: Homburg & Krohmer 3. Aufl., S. 423 ff




Wettbewerbsstrategien




Langfristig erfolgreich sind folgende Unternehmen:

“stuck in the middle”

Text

kleine, spezialisierte Unternehmen (decken Marktnischen ab)

große, marktanteilsstarke Unternehmen (decken fast den

gesamten Markt ab)

für Unternehmen mit mittlerem Marktanteil besteht die Gefahr, keine ausreichende Rentabilität zu erreichen

ROI


Nach Porter sind große und kleine Unternehmen erfolgreicher

Quelle: Porter 1999, S. 81




Konkurrenzstrategien zielen darauf ab, sich durch die besondere Orientierung am Kundennutzen gegenüber Konkurrenten abzugrenzen

Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.

Gesamt- markt-

abdeckung

Teilmarkt- abdeckung

Leistungsvorteile Kostenvorteile

Qualitäts- führerschaft

selektive Qualitäts- führerschaft

(Nischenstrategie)

Kosten- führerschaft

selektive Kosten- führerschaft

(Preis-Nische)

Positionierung

Segmentierung

Daraus leitet Porter kompromisslose Strategien ab

Quelle: Porter 1999




Wettbewerbsstrategien

Kostenführerstrategie (Preis-Mengen-Strategie)

Präferenzstrategie (Imagestrategie)

Qualitätsführerstrategie (primär über

physische Qualität)

Positionierungsstrategie (primär über

Kommunikation)

„Positioning“ (Alleinstellung, First to

Market)

Differenzierung (anders als Wettbewerb)

Wettbewerbsstrategien – Grobgliederung




Präferenzstrategie Preis-Mengen-Strategie

Leistungsvorsprung durch Einzigartigkeit und Befriedigung von

Zusatzbedürfnissen

Imageprofilierung bei höheren Preisen

Marketing-Mix: •  überdurchschnittliche Produktqualität •  attraktive Verpackung •  imageorientierte Markenprofilierung •  persönlicher Verkauf / Service •  hoher Preis

Marken-Käufer

Leistungsvorsprung durch Kostenorientierung

(Mindestmaß an Qualität und Service)

aggressiver Preiswettbewerb

Marketing-Mix: •  durchschnittliche Produktqualität •  rationelle Verpackung •  keine Marke •  wenig Kommunikation •  niedriger Preis

Preis-Käufer

Porters Strategiealternativen im Marketing-Mix




Voraussetzungen: •  exklusiver Ruf des Unternehmens •  kostenintensive Maßnahmen

•  F&E •  Produktdesign •  Materialien hoher Qualität •  intensive Kundenbetreuung

•  Kostenorientierung •  Aktualisierung der Markenführung


Voraussetzungen: •  hoher Marktanteil

(Erfahrungskurveneffekte) •  Kostenvorteile gegenüber der

Konkurrenz (z.B. Rohstoff) •  Produktionsanlagen effizienter

Größe •  strenge Aufwandskontrolle •  Kostensenkungspotenziale nutzen:

Ausgabenreduktion bei F&E, Service, Außendienst, Kommunikation

Voraussetzungen zur Umsetzung von Porters Strategieempfehlungen




Vorteile von Porters Strategiealternativen

•  Bindung der Kunden an die Marke

•  geringe Preisempfindlichkeit der Kunden

•  Markteintrittbarrieren aufgrund von Kundenloyalität

•  Umgang mit Lieferanten

•  geringe Nachfragemacht von Großkunden (wegen Alleinstellung)

•  später Eintritt in die Verlustzone bei Preissenkung (wenn Kostenvorteile vorhanden)

•  Schutz vor nachfragemächtigen Kunden

•  Schutz vor mächtigen Lieferanten

•  hohe Markteintrittbarrieren

•  Handlungsspielraum beim Auftreten von Ersatzprodukten





Nachteile von Porters Strategiealternativen

•  hohe Vorinvestitionen in Produktentwicklung und Markenaufbau

•  erheblicher Preisvorsprung des Kostenführers (finanzielle Einsparungen für Kunden wichtiger als Marke)

•  überdurchschnittliche Gewinnspannen locken Wettbewerber

•  Nachahmungen vermindern den erkennbaren Vorteil

•  Kostensenkungspotentiale können auch von Wettbewerbern “erlernt” werden

•  Vernachlässigung der Anpassung an

Markterfordernisse bei zu starker Konzentration auf die Kosten

•  Kompensation des Preisvorteils bei unvorhersehbaren Kostensteigerungen





Marktfeldstrategien




Harry Igor Ansoff, * 1918 in Wladiwostok, † 2002 in San Diego

“…the main factor that businesses need to identify is a competitive advantage.

To do this the business will need to analyse whether they need to continue with an

existing product or whether to develop a new product.”

Quelle: Ansoff (1956): Corporate Strategy




alt

alt

neu

Marktdurchdringung Marktentwicklung

Produktentwicklung Diversifikation

neu Markt

Produkt

Mit der Ansoff-Matrix wird das Leistungsprogramm bestimmt (Produkt-Markt-Kombination)




• Abwerben von der Konkurrenz bzw. • Anwerben aus bisher nicht erreichten Segmenten z.B. durch

• Verbesserung des Produktes • neue Verkaufsargumente/bessere Information • Preisanpassung auf Niveau der Wettbewerber

Gewinnung neuer Kunden im vorhandenen Markt

• Verbesserung/Anpassung der Produktqualität • Ausbau von Zusatznutzen (Service, emotionale Positionierung) • Verbesserung der Distribution • Intensivierung der Kommunikation • Preisdifferenzierung

Erhöhung der Produktverwendung bei bestehenden Kunden

Marktdurchdringung: Ausschöpfen von vorhandenem Marktpotenzial

alt

alt

neu



neu Markt

Produkt




• Lösung anderer Probleme mit dem gleichen Produkt • Erweiterung der Produkteignung • Schaffung neuer Anwendungsbereiche • Positionierung des Produktes zur Lösung

anderer Probleme

•  Neue Marktareale • regional • national • international

•  Erschließung neuer Teilmärkte (Marktsegmentierung) • Bearbeitung bisher vernachlässigter Segmente

Neue Verwender

Neue Verwendungszwecke

Marktentwicklung bedeutet "Melken" des Produkts über neue Märkte

alt

alt

neu



neu Markt

Produkt




•  Technische Produktinnovationen –  Anwendung neuer Technologien –  Systeme statt Komponenten –  diverse innovationsstrategische

Entscheidungen

•  Psychische Produktinnovationen –  Umpositionierung –  Neupositionierung (Relaunch)

Produktinnovation

Produktentwicklung ist Wachstum durch neue Produkte auf alten Märkten

•  Zusatznutzen durch Serviceerweiterung •  Erweiterung des Produktes um einzelne

Funktionen •  Anpassung des Produktes an

veränderte Bedürfnisse bestehender Kunden

z.B. bzgl. Design , Verpackung, Kompatibilität

Produktvariation alt

alt

neu



neu Markt

Produkt




Aufnahme von Produkten und Leistungen die in keinem Zusammenhang mit der bisherigen Unternehmenstätigkeit stehen

•  laterale Diversifikation (z.B.: Autohersteller - Sonnenbrillen)

Aufnahme von Produkten und Leistungen aus vor- oder nachgelagerten

Wertschöpfungsebenen

•  horizontale Diversifikation (z.B.: Autohersteller - Motorrad)

•  vertikale Diversifikation (z.B.: Autohersteller - Reifen)

Diversifikation: Ausbrechen aus den angestammten Tätigkeitsfeldern

alt

alt

neu



neu Markt

Produkt




Segmentierung




Grundlagen der Marktsegmentierung

Marktsegmentierung bedeutet Gruppierung von Zielkunden so, dass nach kaufrelevanten Merkmalen intern homogene, extern heterogene, stabile und instrumentell relevante Zielgruppen (Segmente) entstehen, die (sämtlich oder teilweise) fokussiert bedient / beeinflusst werden

z.B. Merkmal „Technikkompetenz“

z.B. Merkmal „Kaufkraft“

5 Segmente

29 Zielkunden

Kx

Tx

Zielkunde x

Definition




Segmentierungsstrategien

totale Marktabdeckung partielle Marktabdeckung

undifferenzierte Marktbearbeitung

Massenmarktstrategie konzentrierte Marktstrategie

differenzierte Marktbearbeitung

differenzierte Marktstrategie

selektierte Marktstrategie

Quelle: Becker, 2006, S.237

Eine Systematik der Marktsegmentierungsstrategien




Demographie

Sozioökonomie

Psychologie

offenes Verhalten

Alter Familienstand

Geschlecht

soziale Schicht

Beruf Bildung Einkommen

Lebensstile Einstellungen Motive

Preisverhalten Einkaufsstätten Markentreue

Nutzen (benefits)

Wohnort

Involvement

Besitz

heavy / light user

Kinderzahl

B2C-Märkte lassen sich nach vier Merkmalsarten segmentieren

Quelle: eigene Darstellung, Trommsdorff/ Steinhoff, 2007, S.346




Marketing-Mix 1

Marketing-Mix 2

Marketing-Mix 3

Marketing-Mix

Differenziertes Segmentierungsstrategie

Konzentrierte Segmentierungsstrategie

Segment 1

Segment 2

Segment 3

Segment 1

Segment 2

Segment 3

Nicht alle Marktsegmente müssen auch bearbeitet werden




Abwerben von der Konkurrenz

Art des Segmentes Definition Spezifische Chancen

Marktlücke Bisher nicht bedientes Marktsegment

Bedienung dieses Marktsegments

Marktnische Bisher nur unbefriedigend bedientes, kleines Segment

Zielkunden kaufen bisher etwas anderes, nicht voll Befriedigendes

Alleinstellung durch Produktpolitik, monopolistische Position

Echte Ausweitung des Marktes Identisch mit Marktlücke

Zielkunden kaufen bisher nicht

latent:

manifest:

Marktlücken und Marktnischen sind spezifische Marktsegmente

Quelle: Kroeber-Riel/ Weinberg, 2003, S.220 vgl.Diller, 2001, S.1034




Positionierung




Segmentierungsanalyse

Wie sind die Segmente definiert ?

Positionierungsanalyse

Welche Positionierung je Segment ?

In welchen bisher nicht bedachten Segmenten sollten wir uns positionieren?

Welche segmentspezifischen Umpositionierungen kommen in Betracht?

Positionierung und Segmentierung gehören eng zusammen: Positionierungslückenanalyse und -strategie




•  Steigerung des Wertes der Marke durch

•  Imageaufbau und –pflege

•  Erlangung einer einzigartigen Wettbewerbsstellung

•  Erzeugung unverwechselbarer Assoziationen mit der Marke

•  Näherung an die Idealvorstellungen der Konsumenten

•  Fundament für die Marketing-Mix-Gestaltung

•  schafft und sichert die Erfolgspotenziale im Wettbewerb

Ziele und strategische Bedeutung der Markenpositionierung

Markenpositionierung ist Kern des strategischen Marketing

Die Produktposition bildet ab, wie das Produkt

im Vergleich zu Konkurrenzprodukten

nach wichtigen Eigenschaften

von Zielkunden wahrgenommen wird.




Positionierung: Analyse und Strategie

Positionierungs-Analyse:

Verfahren zur Darstellung einer Marke und ihrer subjektiv

relevanten Produktmerkmale im Vergleich zu Wettbewerbermarken.

Positionierungs-Strategie:

Maßnahmen zur gezielten Steuerung der Position der Marke. Die Positionierungs-Analyse liefert die Entscheidungsunterstützung.

Quelle: Trommsdorff, V.; Paulssen, M. (1999)




1. Bestimmung des relevanten Marktes

2. Erstellung des Marktmodells

komponierend: explizite Vorgabe von Attributen

dekomponierend: Vorgabe ganzer Produkte

Beurteilung der Produkte anhand vorgegebener Merkmale (Ratingskalen)

Verdichtung der Merkmale auf wenige Dimensionen (Faktorenanalyse)

Abbildung der Produkte im Positionierungsraum

Paar- oder triadenweise Beurteilung der globalen Ähnlichkeiten oder Präferenzen der Produkte ohne Merkmalsnennung

Abbildung der Produkte im inhaltlich noch nicht benannten Eigenschaftsraum, so dass die wahrgenommenen Relationen zwischen den Produkten den Distanzen im Positionierungsraum entsprechen

•  nach consideration sets (Mengen subjektiv relevanter Marken)

•  notfalls nach Managerurteil

Vorgehen bei der Produktpositionierunganalyse (1 von 2)

Quelle: Diller, 2001, S.1276




3. Abbildung der Präferenzen der Konsumenten

Idealvektormodell:

Projektionen der Produktpositionen auf den gesuchten Idealvektor

entsprechen abgefragten Präferenzen

Idealpunktmodell:

Distanzen der Produktpositionen zum abgefragten Idealpunkt entsprechen

Einstellungen: Präferenz für Produkte mit kleinerer Distanz.

Realpunkte des Konsumenten Idealpunkt eines Konsumenten

In beiden Modellen ist A > B > C

die Präferenzordnung

Prestige

Spor

tlich

keit

BC

A

B

C A

Spor

tlich

keit

Prestige

Vorgehen bei der Produktpositionierungsanalyse (2 von 2)

Quelle: vgl.Diller, 2001, S.1276 vgl.Bruhn/ Homburg, 2004, S.683f vgl.Nieschlag et al., 2002, S.653ff.




Der Idealvektor gibt das „Gewichtungsverhältnis“ zwischen den beiden „Präferenzkriterien“ an

„Isopräferenzlinien“: Alle Produkte auf dieser Linie werden vom Kunden gleich präferiert

Je höher die Isopräferenzlinie in Pfeilrichtung des Vektors, umso stärker ist die Gesamtpräferenz

Idealvektor a: Steigung = 1 Präferenzordnung: A1=A2>A3

Präferenzkriterium 2

A1

A3


A2



B1

B2 B3

Jetzt anderes Gewichtungsverhältnis zwischen den Präferenzkriterien 1 und 2 (hier „2 zu1“, d.h. Präferenzkriterium 1 wiegt doppelt so schwer wie

Präferenzkriterium 2)

Idealvektor b: Steigung = ½ Präferenzordnung“ B1 = B2 > B3




Für komponierende Modelle bracht man Imagemerkmale (Items) Wie findet man sie?

direktes Abfragen

Gruppendiskussion, Tiefeninterviews, Expertise Salienz: Spontanassoziationen

Gittertechnik: Exploration in Triadenvergleichen

Wichtigkeit (importance) Unterscheidbarkeit (discriminance)

Entscheidend (important und discriminant)

Naiv

Qualitativ / nominal

Quantitativ über Ratingskalen




•  bei abnehmender Wettbewerbsposition, Marktschrumpfung usw. •  bestehende Positionierung aufgeben, Marke modifizieren

•  Marke erstmalig gezielt positionieren •  Bei Einführung neuer Produkte

•  erreichte Positionierung verstärken •  ggf. auf andere Produkte übertragen (Markentransfer)

Neupositio-nierung

Positions-ausbau

Umpositio-nierung

(relaunch)

Positionierungsentscheidungen haben verschiedene Anlässe




Positionierungsstrategien sollen den Positionierungsgegenstand so in den Köpfen der Zielkunden darstellen,

dass er von möglichst vielen dieser Zielkunden gegenüber dem Wettbewerb präferiert wird.

Ziel

•  Marken

•  Produkte einschließlich Dienstleistungen

•  Unternehmensbereiche und Unternehmen

•  Menschen, Ideen usw.

•  In die Marktnischen / Marktlücken: hin zu Ideal(schwer)punkten

•  In die Alleinstellung: weg von den Wettbewerber-positionen

•  Produktgestaltung: Arbeiten an der objektiven Qualität

•  Kommunikation: Werbung und PR, Verkaufsförderung, Persönlicher Verkauf etc.

Wie man es positionieren sollte

Was man positionieren kann

Aus Positionierungsanalysen werden Positionierungsstrategien

Womit man das erreichen kann




Fallstudie Body Care




Fallstudie BODYCARE – Ausgangssituation

Hersteller BODYCARE •  Anbieter von Körperpflegeartikeln •  17 Einzelprodukte in den 4 Geschäftsfeldern:

•  SGE1: Körper- und Haarwaschmittel inkl. Spülungen (59,6% des Umsatzes) •  SGE2: Haarstyling-Produkte •  SGE3: Zellstoffartikel •  SGE4: Deo-Artikel

•  Verschlechterung der Umsatzentwicklung (Zuwachs nur 7%) •  Zurückzuführen auf Umsatzrückgang LUX Feinseife und Haarspray

Marktentwicklung und Wettbewerbsposition •  Teilweise Sättigungstendenzen •  Wettbewerbsdruck bei den niedrig- bis mittelpreisigen Körperpflegeprodukten (duch

No-Names) •  Entwicklungsmöglichkeiten bei Spezial-Körperpflegeprodukten (z.B. Spezialseifen) und

exklusiv positionierten Produkten




Fallstudie BODYCARE – Ausgangssituation

•  Analyse der Marktstellung von BODYCARE •  Projektteam: Produktlebenszyklus-Marktlebenszyklus-Portfolio •  Verwendete Kriterien: Umsatz-, Gewinnentwicklung, Wachstumspotenzial und

Produkt- bzw. Marktgröße

•  Produktinnovations- und Elimierungsstrategie •  Neuprodukteinführung im Bereich „Körperwaschmittel“: exklusive vs. preisgünstige

Spezialseife •  Eliminierung des Produktes Haarspray?




Fallstudie BODYCARE – Aufgabenstellung

Aufgabe 1 a)  Analyse der Programmstruktur der BODYCARE anhand

•  Produkt-Marktlebenszyklus-Portfolios/Altersstrukturanalyse, Umsatzstrukturanalyse für SGE Körper- und Haarwaschmittel

•  Diskussion der Aussagefähigkeit der Analysemethoden b)  Implikationen hinsichtlich möglicher Produktneueinführungen und

-eliminierungen

Aufgabe 2 (Wiederholung Positionierung) a)  Würdigung des Positionierungsmodells für den Seifenmarkt.




Anteile am Gesamtumsatz in %

Produkt-Marktlebenszyklus-Portfolio

Produktlebenszyklusphasen

Schrumpfung

26,4

Spülung 2,8 LAX-Schaumbad 5,8

Haarspray 14,0 Antitrans. 1,6 Trocken-Shampoo 2,2

Sättigung

30,4

Normal- Shampoo 8,4 LAX- Duschbad 6,0

LAX-Feinseife 16,0

Reife 32,1

BEAUTY-Duschbad 3,0 Tampons 2,2

Binden 6,3 Deo-Spray 10,2 BEAUTY -Feinseife 7,2 -Schaumbad 3,2

Wachstum

9,3

Spezial- Shampoo 5,0

Deo-Stift 4,3

Einführung

1,8 Schaum- tönung 1,8

0 29,2 31,2 21,8 17,8

Einführung Wachstum Reife Sättigung Schrumpfung

Marktlebenszyklusphasen




Fallstudie BODYCARE, Aufgabe 1 a: PLZ/MLZ

Analyse der Programmstruktur:

1.  Nach Marktlebenszyklusphasen

Insgesamt:

3.  Nach Produktlebenszyklusphasen

Insgesamt:




Fallstudie BODYCARE Aufgabe 1 a: PLZ/MLZ

3. Integrierte Betrachtung PLZ-MLZ-Verteilung:




Fallstudie BODYCARE Aufgabe 1 a: Umsatzstrukturanalyse

Umsatzstrukturanalyse 1.  Generelles Vorgehen:

2. Analyse für SGE 1:




Fallstudie BODYCARE Aufgabe 1 a: Umsatzstrukturanalyse

Umsatzstrukturanalyse

3. Interpretation für SGE 1:

4. Interpretation Umsatzstruktur in Verbindung mit dem PLZ-/MLZ-Portfolio




Fallstudie BODYCARE – Aufgabe 1a: Kritik

•  Kritik am PLZ-/MLZ-Portfolio •  Vorteile:

•  Nachteile:

•  Kritik an der Umsatzstrukturanalyse •  Vorteile:

•  Nachteile:




Fallstudie BODYCARE Aufgabe 1b)

1. Schlussfolgerungen hinsichtlich Produktneueinführungen Anhaltspunkte:




Fallstudie BODYCARE – Aufgabe 2: Positionierungsmodell

LAX- Feinseife

Beauty- Feinseif

e

Allzweckseife

Spezifische Anwendungsbereiche

preis- günstig exklusiv

MA - MF = Konkurrenzprodukte

Ideal1 - Ideal3 = derzeitige Idealprodukte

= zukünftige Idealprodukte




Fallstudie BODYCARE - Aufgabe 2

Würdigung des Positionierungsmodells:

Würdigung der vorgenommenen Schlussfolgerungen: „Die verwendeten Achsenbezeichnungen müssen objektiv nachvollziehbar sein.“:

„Es sollte eine ganze Produktlinie in den Markt eingeführt werden.“:

„Neuproduktpositionierung muss sich an der aktuellen Position der Idealprodukte orientieren“:

„Positionierung sollte als preisgünstige Spezialseife in Nähe von Ideal 2 erfolgen.“:




Markenstrategien




•  mit stabilem (gutem) Qualitätsprofil •  Überall-Verfügbarkeit (Ubiquität)

•  Image und „Verkehrsgeltung“

Durch Markenzeichen gekennzeichnete Güter

Funktionen aus Konsumentensicht

•  Identifizierungs-, Werbe- und Herkunftsfunktion

•  Orientierungs- und Entscheidungs-funktion (Information chunk)

•  Qualitäts-, Garantie und Vertrauensfunktion

•  Ubiquidität •  Emotionale Funktion

(Demonstrativkonsum, Sozialprestige)

Funktionen aus Unternehmenssicht

•  Unterscheidungsfunktion •  Verbietungsrecht •  Weitere positive Wirkungen u.a.:

–  Preis-Premium –  Höhere Absatzmenge –  Steigerung des Unternehmenswertes

Markenartikel haben spezifische Nutzenmerkmale

Quelle: Esch, 2004, S.19ff




–  Handelsmarken –  Herstellermarken

–  Einzelmarken, Mehrmarken –  Markenfamilie, Dachmarke

–  lokale / regionale Marken –  nationale Marken –  internationale / globale Marken

–  Individualmarken –  Kollektivmarken

–  Erstmarke –  Zweitmarke

nach Wertschöpfungsstufe ( vertikaler Wettbewerb)

nach Zahl der Produkte (horizontaler Wettbewerb)

nach Verbreitung (internationaler Wettbewerb)

nach Eigentümerzahl

nach Marktsegmenten

Markenarten

Quelle: nach Bruhn




  Kundenbindung an den Hersteller   Einzigartigkeit, monopolitischer

Spielraum   Marktmacht gegenüber dem Handel

Herstellermarken

  Kundenbindung an den Handel   Profilierung der Einkaufstätte   Marktmacht gegenüber dem

Hersteller

Handelsmarken

duale Markenpolitik der Hersteller: Handelsmarken als Zusatzgeschäft   Ausschöpfung von Marktpotenzialen durch Segmentierung

  Aufbau von Markteintrittsbarrieren   Auslastung der Produktionskapazitäten

Markenpolitik aus Hersteller- und Handelssicht (vertikaler Wettbewerb)




Strategie Beispiele

Mehrmarken Philip Morris: Marlboro, Benson&Hedges Eckes: Chantré, Mariacrone

Einzelmarken Ferrero: nutella, duplo Procter&Gamble: Ariel, Pampers

Markenfamilien

Beiersdorf: Nivea (Creme, Bodylotion, Kosmetik), tesa (Photo-Ecken, Filmstreifen) Axel Springer: Bild (Computerbild, Sportbild), Welt (Die Welt, Welt am Sonntag)

Dachmarken Pelikan, Siemens, Microsoft, Boss, Sony

Markenstrategien (horizontaler Wettbewerb)




•  Eine eigene Marke für jedes Produkt •  Positionierung in einem bestimmten Marktsegment

•  Vorteile u.a.: –  Abstimmung der Positionierung auf das Segment –  Negative Ausstrahlungseffekte werden vermieden

•  Nachteile u.a.: –  Hohe Kosten

⇒ Fraglich, ob segmentspezifische Einzelmarken-Positionierung noch vorteilhaft ist

Einzelmarkenstrategie

Reicht eine Marke aus, um heterogene Zielgruppen zu bedienen?

Procter&Gamble: Ariel, Pampers




Mehrmarkenstrategie

•  Zwei oder mehr Marken in einem Produktbereich •  Eigene Positionierungen für jede Marke

•  Vorteile u.a.: –  Wechselhaftes Kundenverhalten wird gut ausgeschöpft –  Markteintrittsbarrieren für die Konkurrenz

•  Nachteile u.a.: –  Hohe Kosten –  Gefahr der Übersegmentierung –  Risiko der Kannibalisierung

Mehrere parallele Marken können unterschiedliche Kunden einfangen

Philip Morris: Marlboro, Benson&Hedges




Familienmarkenstrategie

•  Mehrere verwandte Produkte unter einer Marke •  Einheitliche Positionierung für verschiedene Produkte

•  Vorteile u.a.: –  Niedrigere Kosten –  Markenerweiterung

•  Nachteile u.a.: –  Negative Ausstrahlungseffekte bei schlechter Abstimmung –  Hoher Koordinationsbedarf

Entscheidend: Orientierung aller strategischen Maßnahmen an der gemeinsamen

Positionierung

Unternehmen

Marke Marke

P P P P P P P P

Familienmarke: Einheitliche Positionierung für verschiedene Produkte

Beiersdorf: Nivea (Creme, Bodylotion, Kosmetik), tesa (Photo-Ecken, Filmstreifen)




•  Sämtliche Produkte eines Unternehmens unter einer Marke •  Positionierung mit einheitlichem Image in allen Teilmärkten

•  Vorteile u.a.: –  Vorteile wie Familienmarke –  Unverwechselbare Unternehmens- und Markenidentität

•  Nachteile u.a.: –  Nachteile wie Familienmarke –  Markenerosion (bei sehr verschiedenen Produkten verliert

Marke an sachlichen Inhalt) ⇒ Alle Produkte müssen zur Positionierung der Dachmarke passen

Dach-/Unternehmensmarkenstrategie

Marke = Unternehmen

P P P

P P P

Die Dachmarke fasst sehr verschiedene Produkte zusammen

Sony




Milka, Nivea: von der Monomarke zur Markenfamilie Boss: von der Stammmarke zu neuen Marken Porsche: vom Auto zu diversen Luxusartikeln Camel: von Zigaretten auf Kleidung Dänemark: vom Land zu Käse, Möbeln usw. UTB: vom Lehrbuchkonzept auf Buchverlage

Beispiele

•  Verringerung des Flop-Risikos bei Neueinführungen •  Neue Markennamen sind immer schwieriger zu finden •  Gegen Informationsüberflutung der Konsumenten •  Marketing-Synergien, besonders Werbekosten-Ersparnis

Gründe

•  Transfereignung der Produkte (Assoziationen) •  „67% of the entirely new products, that means those which

actually build a new category, flop (...). Extensions under existing brand names even fail to 84%.“

Grenzen

Quelle des Zitats: Vierteljahresheft für Media und Werbewirkung (03/2001), IMAS International

Markentransfer / Imagetransfer / brand extension




•  Mindestens zwei Marken von möglichst gleicher Qualität kooperieren auf einem bestimmten Kundensegment.

•  Images müssen zu einander passen. •  Unternehmen dürfen nicht konkurrieren.

Begriff

Von einfachen zu komplexeren Anwendungen 1 Geschenkkooperation 2 Werbekooperation 3 Herstellungskooperation

Mögliche Anwendungen

• Co-Branding: Zwei Unternehmen produzieren gemeinsam ein Produkt und/oder treten gemeinsam bei der Kommunikation auf. Bsp.: Smart (Mercedes und Swatch), Bosch empfiehlt Calgon

•  Ingredient Branding: Das eine Produkt ist inhärenter Bestandteil eines anderen Produktes, wird aber explizit bei der Kommunikation genannt. Bsp.: Intel inside, Goretex

Abgrenzung

Quelle: Berndt, 2005, S.153

Co-Branding und Ingredient Branding




  Leistungsinnovation ist sofort Marke   Reduzierung der Markenbildungskosten   Senkung der Markteintrittsbarrieren   Gewinnung neuer Zielgruppen   Etablierte Marke ermutigt zum Erstkauf   Vertrauen der Abnehmer   Positive Rückwirkungen auf die Muttermarke

  Verwässerung des Markenimage   Kannibalisierungseffekte   Geringer Handlungsspielraum   Negative Badwilleffekte (z.B. negative Erfahrungen mit der

Leistungsinnovation,…)   Häufig spätere Einführung Leistungsinnovation im Vergleich zur

Neumarkenpolitik

Markentransferstrategien bergen viele Chancen, aber auch Gefahren

Vorteile

Nachteile




Strategische Gesetzesmäßigkeiten




Der Lebenszyklus ist eine strategische Gesetzmäßigkeit

Lebenszyklusanalysen versuchen, Gesetzmäßigkeiten im Erfolgsverlauf strategischer Geschäftseinheiten zu identifizieren,

um daraus Schlussfolgerungen für die Marktbearbeitung zu ziehen.

Aufgaben: - Planungsinstrument - „Prognose“instrument -  Kontrollinstrument

Beschränkungen: •  Gültigkeit •  Präzision •  Allgemeinheitsgrad •  Komplexität der Realität




Gesetzmäßigkeiten wären als Strategiegrundlage ideal

beschreiben – erklären – vorhersagen – handeln

Kumulierte Stückzahl Montagestunden Jahr

1 100 460

340.000 65.000 40.000

1976 1980 1989




Die Erfahrungskurve ist eine Langfrist-Gesetzmäßigkeit

Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge eines Produkts sinken die

potenziellen realen Wertschöpfungs-Stückkosten um 20-30%

Definition

Ursachen: Lernen (Handhabung, Fehlervermeidung, Technische Prozessinnovationen)

Überlagerung mit: Größendegressionseffekt (Fixkostenverteilung), Preiszugeständnisse der Lieferanten

Wirkungen: Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, Wechselwirkungen mit EF "Marktanteil

Kritik: Keine Falsifizierungsmöglichkeit, Operationalisierungsprobleme, Vernachlässigung

anderer Erfolgsfaktoren




136

Produktlebenszyklus und Marketing-Mix

Einführung Wachstum Reife Schrumpfung

Bedürfnis- weckung

Erhöhung der Marketing- und

Verkaufsaktivitäten und Gewinnerzielung

Markt-führerschaft

und Gewinn-

maximierung

Ausschöpfung des Restpotenzials

und Vorbereitung der neuen Generation

• Erste Welle der Markteinführung

• Zielgruppe: insb. Innovatoren

• Strategische Preis-positionierung

• hohe Investitionen in das Personal und die interne und externe

Kommunikation • Beeinflussung von

Meinungsführern

• Einführung in alle Märkte

• Halten der Preisposition

• Optimierung der Marktabdeckung

• Anreize für Verkaufteams

• Relaunch des Produktes

• Standard und Premium Produkt

• Verkaufsförderung

• Preis-Mengen- Szenarien

• Varianten-marketing

• Spezialangebote

• Entscheidung über den Marktaustritt

• Koordination mit der Einführung der

neuen Generation

Ziel

Marketing Aktivitäten

Quelle: Zaggl, Thexis 2/2000 Zeit




Bezugsobjekt für X (Abszisse) Maßgrößen für y (Ordinate)

•  Absatzmenge (Stück)

• Zahl der Kunden / Käufer

• Umsatz

• sonstige Kennzahlen - Deckungsbeitrag - Cash-Flow - Gewinn

•  Produktmarken (z.B.: Audi)

•  spezifische Produktformen (z.B. Kleinwagen)

•  Produktkategorien / -klassen (z.B. Personenwagen)

•  Systeme (z.B. Fließband)

•  Geschäftsfelder (z.B. Pkw als Zweitwagen)

Es gibt verschiedene Maßgrößen und Bezugsobjekte für X

Quelle: Höft, 1992, S.31




138

Verlauf / Phasen der PLZ nicht unabhängige, sondern abhängige Variablen (Marketing und Umfeldeinflüsse bestimmen PLZ)

Reihenfolge der Phasen nicht zwangsläufig z.B. Sättigung - Degeneration oder Sättigung-Wachstum II

Verschiedene Produkte - verschiedene Verlaufsmuster Phasen von unterschiedlicher Länge und Form

Erkennbarkeit, Dauer, Abgrenzung der Phasen In welcher Phase befindet sich ein Produkt?

Problem des Aggregationsniveaus

mangelnde theoretische Fundierung

geringe Prognosekraft

Das PLZ-Konzept sollte kritisch verwendet werden




Diffusionsmodell und Partfitt Collins




140

Eintrittszeitpunkte im PLZ

Beobachtungsphase Entstehungsphase Marktphase

Pionier Früher Folger Später Folger

Markteintritt des Pioniers

Markteintritte Frühe Folger

Markteintritte Späte Folger

t

Quelle: Höft, Abb. 63, S. 205




Adoptoren

Zeit

Diffusion ist Ausbreitung einer Neuartigkeit in einem sozialen System

Diffusionsverlauf: Zahl der Übernehmer/Adoptoren im Zeitablauf (Phaseneinteilung)

Quelle: in Anlehnung an Rogers, 1962, S.247




Inno - vatoren

Früh- adoptoren

frühe Mehrheit

späte Mehrheit

Nachzügler Adoptions-

zeit

Meinungs- führer

Häufigkeit des Kaufes 2,5 % 13,5 % 34 % 34 % 16 %

X-2σ X-σ X X+σ

Klassifizierung der Adopter einer Innovation anhand der typischen Diffusionskurve und der Adoptionszeit bezogen auf den Mittelwert X




Die Diffusionstheorie will den Verlauf von PLZ erklären:

Ausbreitung einer Innovation in einer Population (Zielkunden)

unabhängige Variablen abhängige Variablen

•  Ausbreitungsgeschwindigkeit

•  Zahl der erreichten Zielkunden

•  Marketingmerkmale, Kommunikation

•  Personen-/ Organisationsmerkmale

•  Produktmerkmale

•  Situationsmerkmale

Diffusion

Kurzbeschreibung

Quelle: Specht/ Möhrle, 2002, S.1ff.




Diffusion Prozess der Ausbreitung

einer Innovation in einer Population

PLZ Ablauf verschiedener Phasen

im Leben eines Produktes

•  Erstkäufe bzw. Erstanwendungen im Zeitablauf

•  Phasen mit verschiedenen Erstkäufergruppen

•  Mengenbetrachtung (Absatz)

•  Zahl der Erstkäufer pro Zeiteinheit

•  durchschnittliche Menge pro Einkäufer

•  Mengen- bzw. Absatzbetrachtung, auch Wertbetrachtung (Umsatz, DB etc.)

•  Erst- und Wiederkäufer

•  Zahl der Erst- und Wiederkäufer pro Zeiteinheit

•  durchschnittliche Menge pro Erst- und Wiederholungskauf

•  durchschnittliches Kaufintervall der Wiederkäufer

Vergleich: Diffusionsmodell – PLZ-Modell

Quelle: Höft, 1992, S.47




Produktmerkmale, die Einfluss haben auf Ausbreitungsgeschwindigkeit und Ausbreitungsumfang

•  relative Vorteilhaftigkeit (relative advantage) Kosten-/Nutzen-Relation

•  Kompatibilität (compatibility) Übereinstimmung mit Disposition, Kenntnissen, Fähigkeiten, Verhaltensstrukturen der Nachfrager

•  Komplexität (complexity) Erklärungsbedürftig, Problem der Einarbeitung

•  Erprobbarkeit (trialability) partielle, zweiteilige Nutzungsmöglichkeit

•  Kommunizierbarkeit (observability) Möglichkeit der Demonstration nutzenstiftender Merkmale, wahrgenommenes Kaufrisiko

Adoptionsförderliche Eigenschaften gemäß Diffusionsforschung

Quelle: Rogers/ Shoemaker, 1971, S.137ff. Kotzbauer, 1992, S.43ff.




146

Das Modell von Parfitt und Collins prognostiziert den Marktanteil späterer PLZ-Phasen aus Daten kurz nach der Markteinführung

Markt- Marktdurch- Wiederhol- Index des anteil = dringungsrate X kaufrate X Kaufvolumens

(MA) (MD) (W) (I)

Anteil der Erstkäufer der Innovation an der Gesamtzahl der Käufer der Produktklasse zum Zeitpunkt t

Prognose des Marktanteils für eine Marke

Marktdurch-dringungsrate

Modellansatz

Ziel

Anteil der auf die Innovation entfallenden Käufe nach Erstkauf, Erstkauf-bedingte Kaufwahrscheinlichkeit

Wiederholguns-kaufrate

Kaufmengenindex, der die Kaufintensität der Neuproduktkäufer an der allgemeinen Kaufintensität in der Produktklasse relativiert.

Index des Kaufvolumens

Quelle: nach Parfitt/ Collins, 1972




Fallstudie: BONOS AG




•  Herstellung und Vermarktung von Waschmaschinen, Bügelmaschinen und Trocknern

•  Gesamtabsatz sinkt kontinuierlich, Rendite gefährdet •  Produktpolitik: Grundsatz hoher Qualität •  Fragestellung: Austrittsstrategie bei den Bügelmaschinen?

•  Allg. Sättigungstendenzen bei Haushaltsgeräten •  Waschvollautomaten: leichtes Wachstum •  Wäschetrockner: gute Wachstumschancen •  Bügelmaschinen: keine Wachstumschancen

•  Einige wenige große Anbieter •  Schwerpunkte der M-Strategien: Angebot eins Vollsortimentes,

Schwerpunktbildung in der Distribution, klare Kommunikationsstoßrichtung, konsequente Preislagenstrategien

Ausgangssituation Fallbeispiel BONOS AG

Marktsituation

Konkurrenz-situation

Unternehmen BONOS AG




Fallbeispiel BONOS AG: Aufgabenstellung

1.  Positionierung der strategischen Geschäftseinheiten der Bonos AG im Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio und Marktanteils-Lebenszyklus-Portfolio.

2.  Analyse der SGE-Struktur im Marktlebenszyklus sowie im Marktanteils-Marktwachstums und im Marktanteils-Lebenszyklus-Portfolio. Aussagefähigkeit der Analyseinstrumente?




BONOS AG: Lösung Aufgabe 1 Positionierung der SGE im Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio

Produkte Relativer MA Marktwachstum 84 (in %)

Marktwachstum Prognose 85 (in%)

Toplader

Frontlader

Wäschetrockner

Bügelautomaten

•  Relativer MA:

•  Marktwachstum:

bzw. Prognose anhand der Formel: wt+1=0,4 * wt + 0,3 * wt-1 + 0,2 * wt-2 + 0,1 * wt-3




Marktwachstum 1984 (in %)

Relativer Marktanteil

+ 25

+ 20

+ 15

+ 10

+ 5

+ 0

- 5

- 10

- 15

- 20

0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8

BONOS AG: Lösung Aufgabe 1




Relativer Marktanteil 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8

Lebenszyklusstellung

Verfall

Sättigung

Reife

Wachstum

Einführung





SGE-Struktur im Marktlebenszyklus

Ergebnis

Bewertung

SGE-Struktur im Marktanteils-Markt-

wachstums-Portfolio


SGE-Struktur im Marktanteils-Lebens-

zyklus-Portfolio





Eignung kombinierter Produkte für eine strategische Analyse:




Budgetierung – am Beispiel Werbung




Heuristische Methoden der Werbebudgetierung

Ein bestimmter Prozentsatz des prognostizierten oder vergangenen Umsatzes / Gewinns wird bestimmt.

Orientierung am Anteil Werbeausgaben/Umsatz: Eigene Kennziffer zu Branchenkennziffer

Fester Umsatz-, Absatz- oder Gewinnanteil

Branchen-Parität

Es wird das gleiche Werbebudget bereit gestellt, wie der wichtigste Konkurrent es verausgabt. Wettbewerber-Parität

Das nach Abzug aller anderen Kosten verbleibende Budget wird für Werbung disponiert. Verfügbarkeit der Mittel

heuristisch = versuchsweise, näherungsweise – altgriechisch „heurica“ = ich hab‘s gefunden




Heuristiken sind einfach, aber nicht immer zielführend

Nachteile: •  Nicht zielorientiert

•  Teilweise unlogisch •  Teilweise prozyklisch

•  Oft missbraucht

Vorteile: •  Einfach

•  Operational •  Schnell und billig

•  Als Orientierung akzeptabel




Internationales Marketing




Bestimmung des Absatzraumes

Marktrealstrategien

regional international national




Bewertung von Ländermärkten

•  ökonomische Exportbarrieren •  protektionistische Handelshemmnisse •  technische Normen •  verhandlungsbedingte Barrieren •  Länderrisiken: Kapitaltransfer-, Dispositions-, Enteignungs-,

Wechselkursrisiken

•  Marktvolumen, -potenzial •  Marktwachstum •  Ausdehnung der Auslandsaktivitäten auf neue Märkte •  Sicherung und Ausbau eines bisherigen Marktes •  Sicherung und Kontrolle des Vertriebs im Gastland •  Politische Stabilität im Gastland •  Exportbasis für Produkte der Muttergesellschaft •  Überwindung von Handels- und Exporthemmnissen •  Erwartung hoher Renditen •  Zulieferer für Gastlandunternehmen •  niedrige Lohn-, Transportkosten

Markt- barrieren

Markt-attraktivität (Angaben

von Managern)

Quelle: Backhaus/ Büschken/ Voeth, 2003, S.124ff., Berndt et al., 2005, S.103ff.




Risikopotenzial-Marktattraktivität-Länderportfolio

Markt- attraktivität

Risiko- potenzial

niedrig mittel hoch

nied

rig

mitt

el ho

ch

Länderportfolio zur Bewertung bei der Marktauswahl




Fragestellung: Länder "nacheinander" oder „gleichzeitig“?

Stammland Land A

Land B Land C

Land D

Stammland

Land A Land B Land C Land D ....

t Wasserfall-Modell:

Sprinkler-Modell:

Reihenfolgeplanung II

Quelle: Backhaus/ Büschken/ Voeth, 2003, S.164




Export

Lizenzvergabe

Franchising

Joint Venture

Auslands- niederlassung

Betrieb/ Tochter

Internationalisierungsstufen

Kapital- und Managementleistung

im Stammland

100 %

Kapital- und Management-

Leistung im Gastland

100 %

Quelle: in Anlehnung an Becker, 2006, S. 324, nach Meissner, 1987, S.47




Internationalisierung ist nicht gleich Globalisierung

Erhöhung der Effizienz der Unternehmenstätigkeit

Optimierung der einzelnen Länderengagements

Internationalisierung Globalisierung

Internationalisierung ist die systematische und planmäßige

Bearbeitung ausländischer Märkte.

Dabei werden trotz internationaler Tätigkeit die Märkte differenziert

bearbeitet. Z.B. Aufgrund unterschiedlicher Kulturen.

Globalisierung ist die Vereinheitlichung der Marketing-Prozesse und Marketing-

Instrumente in allen ausländischen Märkten.

Dabei werden die Märkte weltweit standardisiert bearbeitet.

Quelle: Müller/ Kornmeier, 2002, Anfangskapitel

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Übung Strategisches Marketing - · PDF fileTechnische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorf 2 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt Übung: Strategisches