Bsc Banco Del Pacifico

UNIVERSIDAD POLITECNICA SALESIANA SEDE CUENCA

FACULTAD DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS Y ECONOMICAS

CARRERA: ADMINISTRACION DE

EMPRESAS

Tesis previa a la obtención del Título de: Ingeniero Comercial

“BALANCED SCORECARD, APLICADO AL BANCO DEL PACÍFICO,

CUENCA”

AUTOR / A (S): Verónica Molina Pablo Dávila Jara DIRECTORA: Ing. Johana Armijos Cordero

CUENCA – ECUADOR 2008

DEDICATORIA

Este trabajo de Tesis va dedicado a mi padre que no pudo verme culminar mi carrera y aunque físicamente no se encuentra a mi lado, de seguro desde el cielo se sentirá feliz por hacer realidad ese sueño que compartíamos juntos. A mi “Chochita” que fue como una madre para mi, desde el cielo se sentirá contento por ese logro en mi vida. A mi madre ese ser que siempre me brindó su apoyo incondicional y por demostrarme esa gran fortaleza y valentía que tiene. A mi hijita María de los Ángeles, por ser ese motor que siempre me mueve y por soportar las horas de ausencia. Te año ñatita. A mi esposo por todo el apoyo y comprensión que me brinda. Te amo. A mis hermanos por toda la ayuda que me han dado siempre.

Verónica

A mi padre, por su incondicional apoyo, sus acertados consejos, y todo el amor y cariño que me ha brindado siempre. A mi madre, por toda su ayuda incondicional A mi esposa, por su comprensión, su apoyo y ser una compañera y el amor de vida. A mi nenita, María de los Ángeles, tú eres la luz de mi vida, el motivo y la razón para que todo sacrificio valga la pena. Te amo. A mi abuelita, mis hermanos, muchas gracias por todo, Pablo

AGRADECIMIENTO

En primer lugar queremos agradecer a Dios por permitirnos cumplir nuestros sueños. Queremos agradecer de todo corazón a nuestra Directora de Tesis, Ingeniera Johana Armijos por su apoyo, paciencia, entrega y sus valiosos consejos al compartir sus conocimientos. De igual manera agradecemos al Banco del Pacífico, en especial a su Gerente de la Sucursal Cuenca, Economista Roberto Machuca Coello, por su apertura y al proporcionarnos la información necesaria. Un especial agradecimiento a nuestro Director de Facultad de Ciencias Administrativas, Economista César Vásquez por la gran ayuda brindada y su entera vocación. Agradecemos a todas y cada una de las personas que de alguna manera han participado y brindado su ayuda en todo el transcurso de nuestra carrera universitaria, muchas gracias de corazón.

2. Declaratoria de responsabilidad Nosotros, Patricia Verónica Molina Lituma con CI: 010486381-6, y Pablo Javier Dávila

Jara con CI: 010379184-4, somos totalmente responsables de los conceptos

desarrollados, los análisis realizados y las conclusiones del presente trabajo.

Cuenca, octubre 20 del 2008

Verónica Molina 010486381-6

Pablo Dávila 010379184-4

INDICE

Página 1. DIAGNÓSTICO 3 1.1. Antecedentes 3 1.1.1. Historia y trayectoria del Banco del Pacífico 3 1.1.2. Visión y Misión 11 1.1.3. Principios Empresariales del Banco del Pacífico 12 1.1.4. Objetivos 13 1.1.5. Organigrama del Banco del Pacífico 14 1.1.6. Descripción de cargos 14 1.2. Análisis del ambiente 20 1.2.1. Análisis del ambiente externo 21 1.2.1.1. Evaluación del Macro Entorno 23 1.2.1.1.1. Análisis de otras variables 25 1.2.1.2. Análisis de Mercado 26 1.2.1.2.1. Análisis de clientes 26 1.2.1.2.2. Análisis de la situación de mercado 42 1.2.2. Análisis del ambiente interno 46 1.2.2.1. Evaluación de factores internos 47 1.2.2.2. Análisis de competitividad 91 1.3. Matriz FODA del Banco del Pacífico 98 2. MARCO LEGAL Y CONCEPTUAL 99 2.1. Marco Legal 99 2.2. Marco Conceptual 102 2.2.1. Conceptos básicos 102 2.2.1.1. Planificación estratégica 102 2.2.1.1.1. Importancia 103 2.2.1.2. Análisis de Competitividad 104 2.2.1.2.1. Gestión de calidad total 108 2.2.1.2.2. Sistema Justo a Tiempo en los servicios 109 2.2.1.2.3. Sistema de Mejora Continua 110 2.2.1.2.4. Empowerment 110 2.2.1.2.5. Trabajo en equipo 111 2.2.1.2.6. Aprendizaje Organizacional 111 2.2.1.2.7. Tablero de Comando 112 2.2.1.2.8. Pensamiento Estratégico 112 2.2.1.3. Proceso de Planificación estratégica 122 2.2.1.3.1. Preparación 113

2.2.1.3.2. Diagnóstico estratégico 114 2.2.1.3.3. Direccionamiento estratégico 114 2.2.1.3.4. Planes tácticos y operativos 115 2.2.1.3.5. Evaluación del Plan Estratégico 115 2.2.1.4. Análisis situacional de la organización 115 2.2.1.5. Herramientas de diagnóstico 125 2.2.1.5.1. Análisis FODA 125 2.2.1.5.2. Direccionamiento estratégico 126 2.2.1.5.2.1. Importancia del Direccionamiento estratégico 127 2.2.1.5.2.2. Elementos del direccionamiento estratégico 128 2.2.1.5.2.2.1. Misión 128 2.2.1.5.2.2.2. Matriz Axiológica 129 2.2.1.5.2.2.3. Visión 129 2.2.1.5.2.2.4. Objetivos 130 2.2.1.5.2.2.5. Estrategias 131 2.2.1.5.2.2.6. Políticas 131 2.2.1.5.2.2.7. Procedimientos 131 2.2.1.5.2.2.8. Mapa estratégico 132 2.2.1.5.3. Indicadores de Gestión 132 2.2.1.5.3.1. Tipos de indicadores 133 2.2.1.5.3.2. Elementos de un indicador de gestión 134 2.2.2. Balanced Scorecard 135 2.2.2.1. Concepto 135 2.2.2.2. Importancia 137 2.2.2.3. Perspectivas 138 2.2.2.3.1 Desempeño Financiero 138 2.2.2.3.2. Conocimiento del cliente 141 2.2.2.3.3. Procesos internos 143 2.2.2.3.4. Aprendizaje y crecimiento 146 2.2.2.4. Mapa estratégico 147 2.2.2.5. Elaboración BSC 148 2.2.2.5.1. Etapas de desarrollo e implementación 149 2.2.2.6. Misión y Visión 152 3. PROPUESTA 153 3.1. Análisis FODA 153 3.2. Matriz Axiológica 156 3.3. Análisis de la visión y misión 164 3.3.1. Exposición de la visión del Banco del Pacífico 165 3.4. Mapa estratégico 169 3.5. Desarrollo del cuadro de mando integral 171 Hoja de declaración de la visión 172 Análisis Ambiente externo 173 Matriz Competitividad 176 Análisis Ambiente Interno 178

Matriz FODA: Ponderación de elementos 179 Hoja de declaración de la Visión y principios 181 Elaboración del Mapa Estratégico 185 Catálogo de Objetivos 186 Desarrollo de indicadores 191 Asignación de Pesos 196 Aplicación de indicadores 199 4. CONCLUSIONES 204 5. RECOMENDACIONES 207 BIBLIOGRAFIA 209 ANEXOS

INTRODUCCIÓN

En décadas pasadas el enfoque de una organización se basaba en un mero análisis

financiero, al transcurrir el tiempo las necesidades se van renovando en base a nuevos

avances tecnológicos, socioculturales, políticos, etc. siendo cada vez más necesario la

aplicación de un sistema o enfoque integral que permita la medición de todos los

componentes de la organización.

El BSC es un nuevo marco o estructura creada para integrar indicadores derivados de la

estrategia: aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada,

el BSC introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores que

incluye: los clientes; los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento.

El BSC, sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas

innovadoras utilizan esta herramienta de gestión como el marco y estructura central y

organizativa para sus procesos.

El BSC llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión: la falta de un

proceso sistemático para poner en práctica y obtener retroalimentación sobre la

estrategia.

La presente tesis deja ver como incluso las grandes instituciones necesitan de un sistema

de medición integral, es el caso del Banco del Pacifico, una entidad solidamente

consolidada en el país, financieramente fuerte a la vista de todos, pero que en el

desarrollo de este trabajo de grado se pueden ver grandes falencias en el resto del

sistema.

Es aquí donde el BSC toma importancia al ayudar a buscar el problema, encontrar la

estrategia y saber aplicarla, desarrollando así una valorización integral de la empresa y

proyectarla a la consecución de sus objetivos.

El siguiente trabajo se desarrollará en cinco partes: la primera hace referencia al

Diagnóstico empresarial, en la segunda parte consta el Marco Conceptual y teórico en el

que se fundamenta la tesis, luego está la Propuesta, las conclusiones y finalmente las

recomendaciones que se hacen.

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1. DIAGNÓSTICO

1.1. ANTECEDENTES

HISTORIA Y TRAYECTORIA DEL BANCO DEL PACÍFICO

El Banco del Pacífico S.A. y su grupo financiero fueron creados en el año de 1972,

fundado y dirigido por el señor Marcel Laniado, la inclusión de esta nueva

institución bancaria, coincidía con las transformaciones económicas que ocurrían en

todo el mundo y cuando los recursos energéticos y las materias primas eran

disputadas por los países miembros de la OPEP y las naciones más industrializadas

del planeta.

El Banco del Pacífico, según sus fundadores, fue un concepto innovador, en donde

fomentar el desarrollo de los ecuatorianos y del país era más importe que la

acumulación de capitales, y que, los pilares del éxito empresarial serían la prestación

de un servicio eficaz.

No todos los augurios eran positivos, muchos creían que tarde o temprano se

convertiría en la típica banca, y que toda esa nueva filosofía quedará únicamente en

publicidad.

1 .Publicación emitida en 1997 por el Banco del Pacífico por sus 25 años de vida institucional.

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Simultáneamente, se preparaba toda la documentación para que sea posible su

aprobación de la Superintendencia de Bancos, en donde se plasmaba los principios1

que normarían a la nueva institución:

• El objetivo principal del banco es el país y su desarrollo.

• Nadie podía disponer de más de un diez por ciento de las acciones para evitar

que la entidad se convierta en propiedad de un grupo o de una familia.

• Tanto el acceso al paquete accionario como a los servicios del banco debían

estar abiertos a cualquier ciudadano debidamente calificado.

Se presentó además, los certificados de aportación por un monto total de cincuenta

millones de sucres de capital suscrito, adicionalmente se presentó una lista de

prioridades encaminadas al desarrollo del sector agrícola, la pequeña industria y la

artesanía, a la formación de cooperativas de producción y mercadeo.

Existía una gran expectativa en la ciudad de Guayaquil por la apertura de esta nueva

institución financiera, de igual manera, puertas adentro se sentía la misma sensación,

al abrir oficialmente sus puertas, una gran multitud puso a trabajar a todo el personal

que en su inicio sumaban 43 empleados.

Los directivos buscaban contar con personal capacitado, escogidos por su formación

y por sus valores éticos personales, queriendo distinguirse de la tradicional banca

guayaquileña al mostrar nuevas rostros y servicios bancarios.

Desde sus inicios, se tenía claro cuál era el norte o la filosofía que guiaría el manejo

de esta institución, para ello se presentó junto a la documentación para su aprobación

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como una nueva institución financiera, los cinco pilares1 que constituyen la columna

vertebral del Banco del Pacífico:

1. Democratización del accionario: entre los accionistas se encuentran no sólo

personas de todos los estratos económicos y sociales, sino también empleados del

mismo banco, sin distingo de función o categoría. Ninguna persona natural o

jurídica podrá ser poseedora del más del diez por ciento del accionariado.

2. Preocupación por el desarrollo: las aspiraciones del banco apuntan al desarrollo

del hombre ecuatoriano, con el objeto de propender a un país más próspero y

digno de ésta y de las futuras generaciones.

3. Democratización del crédito: la acción del banco llega no sólo a los clientes que

acuden a los locales de la entidad, sino al mismo sitio de trabajo.

4. Mística de servicio: allí donde se trate de prestar un servicio, allí está el Banco

del Pacífico.

5. Profesionalismo: la prioridad del banco es capacitar al máximo a su personal para

potenciarlos en el desarrollo de sus funciones.

Ya en marcha, se trató de ampliar su nicho de mercado, que todo el país conociera al

nuevo banco no era tarea fácil, más aún cuando el “marketing” no era muy conocido,

aunque la televisión ya estaba dando sus primeros pasos como medio de

comunicación, la primacía se la llevaba la radio y los medio escritos, sin embargo,

miles de ecuatorianos más tarde, vincularían al Banco del Pacífico con la moderna y

llamativa campaña multimedios, que con una frase vendedora colocaron la imagen

del banco entre las preferencias del público: “Este es un banco, banco, cada día crece

más, es el Banco del Pacífico, más moderno y eficaz”

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En un par de años el crecimiento del banco fue notable, era hora entonces de crear

nuevas oficinas además de nuevos servicios, ya no sería únicamente la ciudad de

Guayaquil la que cuente con una oficina de la institución, en base a un análisis de la

situación económica de otras ciudades, resalta el descubrimiento de nuevos

yacimientos hidrocarburíferos en el nororiente ecuatoriano, además un estudio de

mercado proponen a Quito como la ciudad que cuente con la nueva sucursal,

abriendo sus puertas el 6 de febrero de 1975, en un pequeño edificio en el sector

norte de la urbe.

Continuó su crecimiento ahora la ciudad de Machala el 5 de abril de 1976 ya contaba

con una sucursal del Banco del Pacífico, luego se inauguró la sucursal en la ciudad

de Cuenca el 3 de julio de 1978, posteriormente serían las ciudades de Ambato y

Manta las que contarían con nuevas sucursales, además de nuevas agencias en

Baños, Cuenca, Guayaquil y Quito, en respuesta al crecimiento económico de la

época.

El banco marchaba con el éxito deseado, el crecimiento continuaba, pero, ¿era esto

suficiente?, sus miembros pensaron que era hora de una nueva estrategia, la campaña

publicitaria dio resultado en el interior del país, pensaron entonces en salir de las

fronteras ecuatorianas, mediante mecanismos innovadores que llamen la atención del

inversionista ecuatoriano y extranjero, además, de implementar los nuevos

descubrimientos tecnológicos del mercado.

Los tiempos que se aproximaban no serían los esperados, durante la década de los

ochenta se desató en toda América Latina la conocida “Década Perdida”, en donde la

crisis económica afectó a todos los países de esa región, Ecuador no sería la

excepción, sufrió a más de esta crisis, fenómenos naturales que produjeron grandes

pérdidas humanas y materiales, conflictos políticos y un crecimiento de la inflación

que preocupó a los sectores más vulnerables del país.

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Durante esta terrible crisis que sufrió el país, el Banco del Pacífico, también resultó

afectado, por el posicionamiento logrado hasta ese entonces, su respaldo patrimonial

y sobre todo a las estrategias de expansión fuera del país, le permitió superar este

problema. En julio de 1980 empezó a operar en el exterior el Banco del Pacífico

(Panamá) S.A., constituido con un millón de dólares de capital pagado.

Los directivos del Banco del Pacífico, realizaron alianzas estratégicas con

instituciones bancarias extranjeras, para lo cual se inauguró en junio de 1985, en la

ciudad de Miami, una subsidiaria, Pacific Nacional Bank, que opera bajo las

regulaciones del Estado de la Florida y las leyes bancarias de los Estados Unidos.

Continuó su incursión creando filiales en Colombia y en Londres, que

posteriormente en la crisis de 1999 en Ecuador fue necesario su cierre de actividades.

En cuanto a lo tecnológico, el Banco del Pacífico, fue el primero en implementar la

tecnología digital, las comunicaciones vía satelital y los on line, el uso de redes

informáticas, la red de bancos corresponsales, etc. permitieron una mayor eficiencia

en el proceso de transacciones, siendo esto un proceso llamativo para sus clientes

quienes ahora podían realizar con más rapidez sus transacciones bancarias,

remplazando el registro manual en donde los depósitos se registraban con tinta azul y

los retiros con rojo, método que era utilizado por todas las instituciones bancarias de

la década de los setenta, el banco remplazó las máquinas de escribir y sumadoras

electrónicas por el mecanismos operativos más eficaces.

El Banco fue evolucionando de la mano de la tecnología y de los cambios sociales

que iban ocurriendo, fue el primero en contratar a personal femenino, introdujo el

concepto de cheque nacional, pagadero en cualquier agencia del banco en todo el

país, en 1980 el servicio de Audiomático estaba a disposición de sus clientes, este

servicio permitía una conexión directa desde el hogar a la oficina mediante una línea

telefónica, fue el pionero en introducir el Bancomático y el Autobancomático.

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Fue el primero en contar con la red Internet, ofrecer libretas de ahorro electrónicas, el

primero en aceptar transacciones bancarias nacionales e internacionales por medio de

un computador y del sistema Teleban, mediante su sistema Teletrade facilitó a sus

clientes en transacciones de importación; lideró además, el ingreso de las tarjetas

inteligentes

Siendo el banco uno de los más fuertes del país, ¿era suficiente con los servicios que

prestaba la institución? Esta interrogante se enfocó en servicios NO financieros que

podría prestar el banco, estos podrían ser: empresas que presten servicios

relacionados al financiamiento, el almacenamiento, el arrendamiento mercantil, los

seguros, la intermediación financiera y las tarjetas de crédito. Con lo cual se

constituyó Almacenera del Agro, Almagro, que brinda servicios de almacenamiento

comercial y aduanero, certificados de depósito y servicios para el sector agrícola y

comercial. Otra empresa que inicia sus operaciones fue Leasing del Pacífico, una de

las primeras dedicadas al arrendamiento mercantil, la intermediaria financiera Factor

del Pacífico, que en 1993 por una disposición legal el Banco del Pacífico asume

directamente los servicios de intermediación financiera y leasing, y de igual manera

la incorporación de Seguros Sucre.

El Banco del Pacífico, siempre un paso más que la competencia, puso a disposición

de sus clientes los modernos servicios, un nuevo concepto aparece “Banca

automática”, constituyendo Unicredit, colocando en el mercado ecuatoriano la tarjeta

de crédito líder a nivel mundial Mastercard, que gracias a la amplia aceptación del

público se convertiría en Mastercard S.A., que reportó un gran número de usuarios,

locales afiliados, operaciones nacionales y extranjeras que no operaban únicamente

en sucres sino que también en otras monedas.

Llegarían entonces los años noventa, en donde el crecimiento económico del

Ecuador tuvo base en el mejoramiento de los precios internacionales del petróleo, la

nueva divisa generada por las exportaciones de camarón y otros productos no tan

comunes como las flores. Esto alienta a los directivos a instalar nuevas sucursales en

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las Islas Galápagos, La Libertad, Portoviejo, Santo Domingo de los Colorados, hoy

provincia, en la ciudad de Ibarra, Riobamba.

En cuanto a cifras el Banco del Pacífico logró un crecimiento significativo, así lo

publica en el documento realizado por sus 25 años de creación, en donde se da a

conocer las cifras alcanzadas como el capital pagado y reservas del banco fue de 50

millones de sucres en el momento de su constitución, diez años más tarde alcanzó los

795 millones de sucres. El patrimonio de los accionistas llegó a 522 mil millones de

sucres. En cuanto a sus activos al cierre de su primer año de creación fueron de 410

millones de sucres; en 1981 eran ya de 14 mil millones de sucres y en el cierre de

balance en el 96 alcanzaban la cifra de 6 billones 860 mil millones de sucres. Los

depósitos al final de 1972 fueron de 227 millones de sucres una década más tarde

fueron superiores de 6 mil millones de sucres y en 1996 3 billones 100 mil millones

de sucres.

El número de accionistas también creció, en su inicio sumaban 447 accionistas, tras

la primera década de abrir sus puertas, el número de accionistas fue de 1400, y, al

cumplir sus 25 años de vida institucional llegó a 8790 accionistas nacionales y

extranjeros, entre personas naturales y jurídicas.

En 1999 Ecuador comienza a vivir una dura crisis bancaria que ocasionó el cierre y

el quiebre del 70% de las instituciones financieras, el Banco del Pacífico no saldría

airoso, esto se produjo por una mala gestión del riesgo, una inadecuada estructura de

gastos operativos y una excesiva concentración en el sector agro-industrial que

durante ese tiempo no rindió lo esperado por la crisis económica que enfrentaba el

país.

En los años 2000 y 2001 trataron de reanimar las desastrosas cifras del balance del

Banco del Pacífico, pero nada daba resultado, por lo que el Banco Central del

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Ecuador tomó posición de la institución, que con el apoyo del Banco Mundial,

contrató una administración internacional que saneara y gestionara el banco.

Ya a finales del 2001, el Banco del Pacífico contaba con una insuficiencia

patrimonial de 5.5% frente al mínimo del 9% exigido por la normativa vigente, no

contaba con liquidez, además con una morosidad en su cartera crediticia superior al

54% y con un gasto operacional que superaba los 60 millones de dólares anuales.

La Administración Internacional elaboró un plan de reestructuración y saneamiento

que incluía medidas de reducción de gastos, ajuste laboral, programas de

recuperación y saneamiento de cartera y enajenación de activos improductivos. Este

plan se ejecutó en febrero del 2002, fecha en la cual, también, se inyectó recursos

económicos para capitalizar el banco.

En el 2004, el Banco del Pacífico alcanzó los 660 millones de dólares en depósitos,

con un 18% de morosidad, el patrimonio técnico se situó en el 13.5% superior al

mínimo legal exigido (9%), logró absorber las pérdidas de ejercicios anteriores y

llegó a ser el segundo banco por capitalización del país contando con 100 millones

de dólares en recursos propios.1

Para lograr esto, atacaron directamente a la estructura del gasto operacional,

reduciendo drásticamente su plantilla, más de 1.000 personas tuvieron que abandonar

la entidad, disminuyendo 26 millones de dólares en gastos.

El margen financiero, que en el 2001 fue de 14.1 millones de dólares, en el 2004

alcanza los 44.2 millones de dólares, debido al relanzamiento de su actividad

bancaria, logró conceder 11.764 operaciones nuevas superando los 150 millones de

dólares. En el balance del 2004, logra obtener utilidades netas de 17.6 millones de

dólares; crearon además una reserva de provisiones superior a los 110 millones de

dólares para cualquier eventualidad.

1 RESUMEN EJECUTIVO. Gestión Administración Internacional. Publicada 02/10/2001

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Aportaron al Banco Central del Ecuador 73.5 millones de dólares en bonos, además

de cancelar los dos préstamos de liquidez por un monto de 39 millones de dólares, lo

cual afirma la liquidez y solvencia patrimonial de la que dispone el Banco del

Pacífico.

De acuerdo a las regulaciones que emitió la Superintendecia de Bancos, las

calificaciones externas del banco, pasaron de ser “D” en el 2001 a obtener la

calificación de “A –” desde el primer trimestre del 2004, el crecimiento fue de todo

el grupo financiero que ahora estaba constituido por los bancos en Miami y en

Panamá y las compañías como Pacificard, Seguros Sucre, Almagro, Fidupacífico y

Valpacífico.

El Banco del Pacífico, ha tenido que superar duras crisis, pero gracias a una buena

gestión han logrado recuperar su estabilidad y nuevamente sumar esfuerzos para

lograr ese objetivo por el que fue creado “contribuir al desarrollo del ecuatoriano y

de su país”.

1.1.2. VISION Y MISION1

La visión del Banco del Pacífico es: "Ser una organización rentable, flexible y

moderna, líder en servicios financieros de calidad, basados en prácticas éticas y

estándares internacionales de eficiencia."

Como misión tiene contribuir al desarrollo del país, mediante la oferta de servicios

financieros de calidad; el compromiso ético y la excelencia; y el recurso humano

capaz y motivado. 1 Intranet del Banco del Pacífico. Portal de Desarrollo Humano

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1.1.3. PRINCIPIOS EMPRESARIALES DEL BANCO DEL PACÍFICO1

• “El respeto a la persona humana, que implica el reconocimiento objetivo de las

capacidades propias y las de los demás para la realización de las tareas que

demanda el Banco, así como, la tolerancia para aceptar a las personas y sus

convicciones aún éstas cuando disientan de las nuestras. La honestidad, que se

manifiesta en comportamientos de integridad y ética que generan sentimientos de

confianza en nuestros clientes, empleados y en la comunidad.”

• “La excelencia en el servicio, se refiere a la orientación de nuestras acciones

hacia la satisfacción del cliente mediante una cultura de servicio, sustentada en la

atención amable, oportuna y eficiente.”

• “El mejoramiento continuo, referido a la permanente adquisición de nuevos

conocimientos y habilidades que permitan generar un valor agregado para los

clientes y la organización.”

• “El trabajo en equipo, que permita a los empleados intervenir activamente en la

vida de la organización, contribuyendo al logro de los objetivos institucionales”.

• “La responsabilidad por los actos propios, que promueva el ejercicio de acciones

y decisiones responsables y nos lleve a asumir como propio el resultado de las

mismas. Se refiere también a tomar una posición activa y responsable en las

situaciones que requieran nuestra participación”.

1 Intranet del Banco del Pacífico. Portal de Desarrollo Humano

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1.1.4. OBJETIVOS1

Los objetivos del Banco del Pacífico son:

• Mejorar los rendimientos

• Aumentar la satisfacción del cliente con servicios y personal

• Aumentar la satisfacción post venta

• Ampliar la diversidad de los ingresos

• Reducir la estructura del coste

• Reducir al mínimos los problemas operativos

• Alinear los objetivos personales


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1.1.5. ORGANIGRAMA DEL BANCO DEL PACÍFICO

Fuente: Intranet Bco. Pacífico

1.1.6. DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Presidencia ejecutiva

El Presidente será el representante legal del Banco y tendrá a su cargo la dirección

ejecutiva de sus actividades y negocios, de acuerdo con lo establecido en los Estatutos y

con las disposiciones de la Junta Directiva.

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Son funciones del presidente:

• Celebrar toda clase de actos y contratos a nombre del Banco, ciñéndose a las

autorizaciones que le confiere la Junta Directiva.

• Llevar la dirección general de los negocios del Banco, dentro de las

reglamentaciones que al efecto expedida la Junta Directiva, sometiendo a ésta

los contratos y operaciones que fueren del caso, para su autorización.

• Convocar a la Junta Directiva para sus reuniones ordinarias y, cuando lo

considere necesario, para las extraordinarias.

• Someter a la Junta Directiva los programas de desarrollo de las actividades y

negocios bancarios.

• Velar por el cumplimiento de los estatutos y de las normas y disposiciones de

la Asamblea General y de la Junta Directiva.

Secretaría General

El Banco tendrá un Secretario General, que a su vez actuará también como Secretario

de la Asamblea General de Accionistas y de la Junta Directiva. Tendrá las funciones

que los estatutos le atribuyen y las que la Junta Directiva y la Presidencia del Banco

determinen.

Director Económica – Financiera

• Responsable del cumplimiento de los objetivos anuales establecidos

• Genera información financiera sensible para la toma de decisiones de la

Presidencia y Vicepresidencia Ejecutiva

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• Responsable por planificar, dirigir, y controlar el sistema de contabilidad del

Banco del Pacífico S.A., así como por el cumplimiento de las obligaciones

legales y tributarias del Banco

• Responsable por planificar y dirigir el sistema presupuestario del Banco del

Pacífico S.A.

• Responsable por el cumplimiento oportuno en la entrega de estados

financieros, informes financieros requerida por la Superintendencia de

Bancos y Seguros y otros Organismos de control.

• Responsable por el control detallado y contable de los Activos fijos del

Banco.

• Responsable por planificar, coordinar y supervisar el proceso de

adquisiciones y despacho de materiales.

• Responsable del pago de las facturas a los proveedores.

Operaciones

• Supervisar y controlar las actividades del personal a su cargo.

• Diseñar y definir el modelo operativo general del Banco, logrando que se

compartan recursos operativos y tecnológicos.

• Controlar el estricto cumplimiento de las normas legales y regulaciones

vigentes.

• Garantizar la estandarización de los documentos y formularios involucrados

en los procesos operativos.

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• Garantizar el adecuado control contable y aplicativo.

• Velar que los documentos y garantías entregadas al Banco, se encuentren

bien custodiadas y que cumplan con los requisitos y estándares establecidos.

• Coordinar con los responsables de cada área a su cargo, la ejecución de las

recomendaciones emitidas por los Informes de Auditoria.

• Coordinar la elaboración del presupuesto del área y controlar el cumplimiento

del mismo.

• Brindar asesoría a las diferentes áreas del Banco sobre los procesos

operativos existentes o nuevos, y sobre otros temas concernientes a su campo

de acción.

• Velar por la oportuna entrega de informes o requerimientos solicitados por

los organismos de control.

Asesoría Jurídica y Juzgado de Coactiva

• Divulga, supervisa y coordina la información referente a la legislación y

reformas pertinentes a las distintas áreas del Banco.

• Define normas, políticas, directrices y estándares para los documentos,

• Diseña y/o aprueba los contratos y los diferentes formularios de todo servicio

que brinda el Banco,

• Implementa los contratos de garantía (prendas, hipotecas, fianzas,

fideicomisos), de crédito y de servicios.

• Da seguimiento al avance de todos los procesos legales manejados en el área.

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• Dispone y supervisa la elaboración de contratos.

• Asesora los procesos legales de Ofertas Públicas de acciones y valores que

emita el Banco.

Auditoria Interna

• Brindar consultoría y asesoría en materia bancaria, contable, financiera,

riesgos y control interno.

• Proporcionar a la administración las herramientas y técnicas de auto

evaluación para cumplir con su responsabilidad de balancear riesgos,

implantar los controles y definir el grado de tolerancia.

• Elaborar el Plan Anual de la Auditoria Interna.

Unidad de Riesgos

• Identificar los factores internos y externos que pudieran afectar el logro de los

objetivos del Banco.

• Evaluar y validar con la Alta Dirección los diversos riesgos identificados que

enfrenta el Banco: riesgo crediticio, riesgo país y riesgo de transferencia,

riesgo de mercado, riesgo de tasa de interés, riesgo de liquidez, riesgo

operacional, riesgo legal y riesgo de reputación.

• Validar con la alta dirección los niveles aceptables para los riesgos asumidos

por el Banco.

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Medios tecnológicos

• Investigación tecnológica.

• Internet banking.

• Desarrollo y mantenimiento de aplicaciones

• Sistemas de información

• Canales electrónicos.

• Redes y Switches.

• Administración de base de datos.

• Manejo de sistemas operativos. (Optimización de la operación del sistema)

• Administración del centro de cómputo.

• Administración de parámetros.

• Plan de contingencias

• Investigación tecnológica

• Teleproceso y Telecomunicaciones.

• Centrales telefónicas y control de llamadas

• Administrar el outsourcing. (Help desk)

• Administrar el correo electrónico.

20

• Sistemas ininterrumpidos de energía eléctrica (UPS)

• Mantenimiento de usuarios. (NT, aplicativos de acceso, claves de seguridad)

• Plan de Contingencias.

1.2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE Durante abril del presente año el Presidente de la Republica, Ec. Rafael Correa

sostuvo un enfrentamiento con el Superintendente de Bancos y Seguros, a causa de

las discrepancias acerca al control de las tasas de interés y la eliminación de las

comisiones.

A partir de ese momento, la estrategia del Gobierno para conseguir sus objetivos fue

la de preparar una reforma que esté dentro del marco legal que cambiaría las

atribuciones de la Junta Bancaria, restándole funciones al Superintendente y

apartando al Banco Central de su participación de la Junta Bancaria, así como del

manejo de las tasas e incluso del encaje. También el congreso ha iniciado el trámite

para el juicio político al Superintendente de Bancos.

Como respuesta de la presión ejercida, la Superintendencia de Bancos distó normas

de transparencia para todas las instituciones del Sistema Financiero, las cuales deben

difundir las tasas de interés cobradas para cada segmento de crédito, incluyendo las

comisiones y otros costos, determinando de esta manera los costos efectivos de los

créditos otorgados. Tal medida ha permitido una mejor competencia y que los

usuarios conozcan las marcadas diferencias que existían, además una considerable

reducción en los costos de los créditos en varias entidades.

21

El proyecto de ley elaborado por el Ejecutivo fue enviado al Legislativo con el

carácter de urgente, tuvo la oposición de las entidades financieras, el Banco Central,

la Superintendencia de Bancos y las Cámaras de Producción que consideraban que

no sólo se dan demasiadas atribuciones a la Junta Bancaria sino que también se

puede afectar a la continuidad de varias entidades financieras.

El Congreso analizó el proyecto y lo aprobó eliminando las comisiones para todos

los segmentos y estableciendo la fijación de una tasa efectiva que debe incluir todos

los costos, la misma que será determinada para cada segmento por el Banco Central.

Adicionalmente se mantuvo la estructura y funcionas de la Junta Bancaria. La

reacción del Gobierno y de las Instituciones Financieras se podría decir que han sido

positivas.

Se tiene que acotar que las consecuencias de la supresión de las comisiones afectarán

principalmente a entidades menos flexibles en costos, enfocadas primordialmente en

préstamos de montos reducidos y muchas instituciones pequeñas tendrían problemas

en mantener una operación rentable, lo que significaría la necesidad de cerrar u optar

por la fusión para alcanzar niveles mínimos de operación y sistematización que

optimicen sus gastos.

1.2.1. ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

Recientemente el Presidente de la Republica presentó los lineamientos de su Plan

Económico, en el cual se privilegia el papel del Estado, que busca reducir la brecha

de ingresos y la pobreza existente, dinamizando la economía con un desarrollo

sustentable, invirtiendo en sectores estratégicos y de alta generación de empleo,

continuando con su política de subsidios para atender a las clases más pobres del

país, mejorando los servicios en salud y educación.

22

De las primeras acciones realizadas se ha evidenciado un mayor énfasis en el

incremento del gasto, orientado básicamente a atender las necesidades del sector

social, lo que requerirá de fuentes de financiamiento adicionales y para cubrirlos se

han hecho públicos algunos planteamientos de reformas tributarias, como el

incremento de impuestos a los consumos especiales y de la renta, así como buscar

también la reducción de la evasión.

Además se plantean nuevos criterios respecto del manejo de la deuda externa, pues el

pago está concentrado en los próximos nueve años, buscándose mediante pagos o

reestructuraciones un perfil de vencimientos adecuadamente distribuidos. Se debe

resaltar sin embargo que la misma ha sido pagada hasta ahora en forma oportuna.

A continuación se presenta un cuadro con los principales indicadores

macroeconómicos y las perspectivas para el año 2007.

INDICADOR VALOR (millones) INDICADOR VALOR(millones)

Precio barril petróleo (11 mayo 07)

USD 62,37

Crecimiento PIB (dic.06) 4,30%

Tasa de Desempleo (marzo 07) 10,28%

Crecimiento PIB (proyect.07) 4,40%

Tasa se Subempleo 45,00%Balanza Comercial (feb. 07) USD -85,90

Proforma Presupuestaria 2007

USD 9,767

Balan.Comerc.no petrolera feb.07) USD -737,81

Inflación (interanual abril 07) 1,39% RILD (4 junio 07) USD 3,032

Inflación proyectada 2007 3,50%

Remesas (acumuladas a dic. 06) USD 2,916

Asignación para pago deuda USD

2,378 EMBI (5 junio 07) 650Fuente: Boletín Estadístico Mensual del BCE.0

23

1.2.1.1. EVALUACIÓN DEL MACROENTORNO En el Boletín de Prensa N° 02, con fecha 20 de enero del 2004, el Ministro de

Economía de ese entonces, Mauricio Pozo, precisó que existe una estrecha

vinculación entre el margen de intermediación bancaria y el nivel de estabilidad

macroeconómica, recalcó que mientras más estabilidad se le de al tema económico

más posibilidades hay de que ese margen se reduzca a lo largo del tiempo.

Así mismo consideró que es posible la reducción de costos operativos y

administrativos en la banca ecuatoriana, recalcando que el Ecuador necesita más

presencia en los mercados internacionales para contribuir a la caída del riesgo país,

que incidirá en la intermediación bancaria.

Sostuvo además que la liberalización sin topes en las tasas de interés para el

consumo da lugar a una tendencia a la baja del interés en los otros mercados del

sector corporativo y empresarial. Sin embargo, dijo entender la dificultad técnica de

vender este concepto porque ahí se transparentarían las tasas en el mercado de

consumo.

Al comparar las utilidades del año 2002 que alcanzaron los 126 millones, frente a las

del 2003 que sumaron 107 millones en el mismo período, hay una baja de

rentabilidad sobre el patrimonio de 5 puntos entre ambos años y eso está relacionado

a la reducción del riesgo país, la inflación y al proceso de mayor estabilidad

macroeconómico.

Durante toda la trayectoria del mercado bancario en el Ecuador, el 70% de la banca

salió del mercado, esta crisis bancaria está logrando que las políticas de los bancos

sobrevivientes sean más rigurosas.

24

A continuación se presenta un cuadro con los principales indicadores

macroeconómicos en el año 2007 y los que se esperan para el año 2008:

INDICADOR VALOR INDICADOR VALOR

Precio barril petróleo WTI (19 mayo 08)

USD 127.05 Crecimiento PIB (12/07) * 2.65%

Tasa de desempleo (ab 08) ** 7.93% Crecimiento PIB (proyectado 08) *** 2.65% Deuda vs. PIB 21.50% Balanza comercial (millones $ mar 08) 188.47 Inflación (interanual marzo 08) 8.18% Riego país (19 may 08) 564 bp Inflación proyectada 08 *** > 5.00% Remesas (millones acumulados-XII07) 3.088,0 * Datos provisionales y proyectados por BCE, dato estimado por FMI 1.8%, real al tercer trimestre 2007 es 1.7%. ** Carta Económica N°. 4, año 14 *** Ministro de Coordinación de Polaca Económica Pedro Páez, Exposición organizada por la Cámara de Comercio Ecuatoriano-Americana. Abril 2008 Fuente: Página Web BCE al 21 de mayo 2008, Boletín Estadístico Mensual 1874 BCE (abril 2008) Elaboración: ECUABILITY S.A.

El Ecuador estuvo afectado por problemas políticos y económicos durante el primer

trimestre del 2008, acompañado de un grave problema climatológico que destruyó la

red vial de la costa y parte de la Sierra, así como los cultivos para consumo interno y

exportación, produciendo escasez y un crecimiento en el nivel de la inflación, la

misma que ha sido afectada además por la alta demanda internacional de productos

primarios.

La reducción de la capacidad de ahorro debido a la desocupación laboral de los

migrantes ya sea en los Estados Unidos o en Europa, implicará en el corto o mediano

plazo que las remesas enviadas al país sufran un notable declive.

El pago de la deuda externa e interna es puntual, lo cual permitió al Gobierno liberar

1.000 millones de dólares del presupuesto en el 2008, mejorando la calificación de

riesgo soberano, ubicándose en “B” de acuerdo a Standard & Poor’s y B3 con

panorama estable en Moody’s. 1

1 BANCO DEL PACÍFICO S.A. CALIFICAION DE RIESGO GLOBAL. Ecuability S.A. Junio del 2008

25

La renovación del ATPDEA y la fuerte devaluación que ha experimentado el dólar

de los Estados Unidos de Norteamérica, no lograron poner en una mejor posición

competitiva a los exportadores a Europa, Asia y a otros países de Latinoamérica, más

bien la balanza comercial no petrolera es cada vez más negativa.

1.2.1.1.1. ANÁLISIS DE OTRAS VARIABLES Ecuador sufrió una desaceleración en la economía en el 2007, a causa de la

inestabilidad política, económica y de la incertidumbre generalizada, ubicándolo

como el país más bajo en cuanto a crecimiento económico en América Latina

alcanzando únicamente el 2.65%.

Sin embargo, la labor de los bancos en cuanto a eficiencia y productividad tomó un

rumbo diferente, en cuanto a sus gastos de personal para diciembre del 2007 mostró

el 31.47%, frente al 33.06 presentado en el 2006, de igual forma que los gastos de

operación como porcentaje de activos más contingentes, que han reducido su

incidencia, pasando del 5.47% registrado en el año 2006, al 5.18% en el año 2007.1

En cuanto al análisis de los competidores del Banco del Pacífico, resalta la eficiencia

administrativa, que está dada por la relación entre Gastos operaciones/Margen

financiero, del Banco de Loja cuyo índice fue 58.6%, en segunda posición se

encuentra el Banco del Pacífico con 61,98%. 2

1. 2. ASOCIACION DE BANCOS PRIVADOS DEL ECUADOR. “Mejora la eficiencia pero baja la rentabilidad”. Boletín de Prensa. Quito, 19 de febrero de 2008.

26

Analizando la liquidez bancaria se observa un aumento, de manera que el coeficiente

de Fondos disponibles/ Pasivos de corto plazo creció a 41.09% para el año 2007, en

comparación al 34.21% que representaba en el 2006 3; es decir, se experimenta un

mayor nivel de liquidez con el cual los bancos dan mayor seguridad a sus clientes y

depositantes.

Al final del año se ha visto reducido el retorno sobre el patrimonio (ROE), que se

ubicó en 20.47% en el 2007 frente al 23.97% que tuvo el año 2006.4

1.2.1.2. AN ÁLISIS DE MERCADO

1.2.1.2.1. ANÁLISIS DE CLIENTES Para el análisis de clientes, se efectuaron encuestas en las diferentes agencias del

Banco del Pacífico en la ciudad de Cuenca como son: Oficina Principal, CIN

Estadio, CIN Sangurima, CIN Centro, VES Petrocomercial y VES Aduana, con una

muestra de 193 encuestas.

La muestra fue determinada mediante la combinación del método Estratificado y

Aleatorio Simple, en el primero se tomó como segmento a clientes corporativos y de

banca personal cuyos saldos promedios superan los $1000 y $300 mensual

respectivamente, en el método aleatorio simple se aplicó las encuestas al azar a

personas que ingresaban a la institución.

3.4 ASOCIACION DE BANCOS PRIVADOS DEL ECUADOR. “Mejora la eficiencia pero baja la rentabilidad”. Boletín de Prensa. Quito, 19 de febrero de 2008.

27

Los clientes totales del Banco del Pacífico suman 24882, para el cálculo de la

muestra se aplicó la siguiente fórmula:

Donde:

Z = nivel de confianza

p = probabilidad de que suceso ocurra

q = probabilidad de que no ocurra el suceso

e = margen de error

N = población total

Cabe recalcar que para el nivel de confianza se considero el 95%, para determinar p

y q, se efectuó una encuesta piloto en la que se determinó la probabilidad de que

ocurra o no un suceso. Formulario encuesta: Anexo 1

Los resultados de la aplicación de las encuestas son los siguientes:

Utilización de los servicios

187 96,9 96,9 96,96 3,1 3,1 100,0

193 100,0 100,0

SINOTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

z2 . p . q n1 e2

n1 n 1 + N n1

28

Fuente: autores., encuesta Percepción de clientes. 2008 Fortaleza Alta

3.11%

96.89%

Frec

uenc

ia

200

150

100

50

0

Utilización de los serviciosNOSI

Utilización de los servicios

Tiempo de utilización de los servicios

10 5,2 5,3 5,36 3,1 3,2 8,6

10 5,2 5,3 13,9

23 11,9 12,3 26,2

45 23,3 24,1 50,393 48,2 49,7 100,0

187 96,9 100,06 3,1

193 100,0

Menos de un mesDe uno a tres mesesDe tres a seis mesesEntre seis meses yun añoEntre uno y tres añosMás de tres añosTotal

Válidos

SistemaPerdidosTotal

Frecuencia PorcentajePorcentaje

válidoPorcentajeacumulado

29

Fuente: autores., encuesta Percepción de clientes. 2008 Fortaleza Alta

Difusión

Por

cent

aje

50

40

30

20

10

0Más de tres

añosEntre uno y tres años

Entre seis meses y un

año

De tres a seis meses

De uno a tres meses

Menos de un mes

5.35% 3.21% 5.35%12.30%

49.73%

24.06%

Tiempo de utilización de los servicios

Medios de difución al público más acertados

48 24,9 25,7 25,71 ,5 ,5 26,26 3,1 3,2 29,4

16 8,3 8,6 38,081 42,0 43,3 81,335 18,1 18,7 100,0

187 96,9 100,06 3,1

193 100,0

TelevisiónRadioInternetPrensa o revistasAmigos, colegasOtroTotal

Válidos




Medios de Difusión más acertados

30

Fuente: autores., encuesta Percepción de clientes. 2008 Oportunidad Alta

Frecuencia en uso de los servicios

140 72,5 74,9 74,9

31 16,1 16,6 91,412 6,2 6,4 97,9

4 2,1 2,1 100,0187 96,9 100,0

6 3,1193 100,0

Una o más veces a lasemanaDos o tres veces al mesUna vez al mesOtroTotal

Válidos




31

Fuente: autores., encuesta Percepción de clientes. 2008 Oportunidad Alta Los servicios que más hacen uso los clientes son los que se muestran en la siguiente tabla:

2.14%6.42%16.58%

74.87%

Po

rcen

taje

80

60

40

20

0OtroUna vez al mesDos o tres veces

al mesUna o más veces

a la semana

Frecuencia en uso de los servicios

32

Fortaleza Alta

Servicios más usados

1 ,1 ,1 ,15 ,6 ,6 ,75 ,6 ,6 1,37 ,8 ,8 2,18 1,0 1,0 3,1

13 1,5 1,5 4,6

14 1,7 1,7 6,3

15 1,8 1,8 8,1

16 1,9 1,9 10,0

16 1,9 1,9 11,919 2,3 2,3 14,131 3,7 3,7 17,853 6,3 6,3 24,160 7,1 7,1 31,281 9,6 9,6 40,985 10,1 10,1 51,089 10,6 10,6 61,5

102 12,1 12,1 73,6

108 12,8 12,8 86,5

114 13,5 13,5 100,0

842 100,0 100,0

192Transporte de valoresCambiomáticoRecaudación de aduanasOrdenes de cobro y pagoCasilleros de seguridadFacturación decombustibleGiros y cambiosCasilleros decorrespondenciaCréditosPólizasAudiomáticoPago de servicios variosIntermáticoPago de chequesBancomáticoVentanillaDepósito de cuenta deahorrosDepósito de cuentacorrienteRetiro de cuenta deahorrosTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

33

Fuente: autores., encuesta Percepción de clientes. 2008

34

Fuente: autores., encuesta Percepción de clientes. 2008 Fortaleza alta

Posicionamiento frente a otras inst segun clientes

2 1,0 1,1 1,11 ,5 ,5 1,62 1,0 1,1 2,72 1,0 1,1 3,75 2,6 2,7 6,49 4,7 4,8 11,2

36 18,7 19,3 30,552 26,9 27,8 58,378 40,4 41,7 100,0

187 96,9 100,06 3,1

193 100,0

1245678910Total

Válidos


FrecuenciaPorcentajePorcentaje


Estadísticos

Posicionamiento frente a otras i187

68,839,00

10

VálidosPerdido

N

MediaMedianaModa

Fuente: au Fortaleza

N

MediaMedianaModa

utores., encu

a media

VálidosPerdidos

Clo

uesta Percep

1867

8,699,00

10

Calidad delos servicios

Pd

pd

35

pción de cli

Estad

1876

8,949,00

10

Profesionalidad de los

prestatariosdel servicio p

5

ientes. 2008

dísticos

1867

8,459,00

8

Serviciopost venta

Od

8

1876

8,749,00

10

Organizaciónde la entidad

1876

8,829,00

10

Servicioal cliente

S

e

1876

8,739,00

10

Satisfacciónde

xpectativas

36

Fuente: autores., encuesta Percepción de clientes. 2008 Fortaleza media

37


38


39

Fuente: autores., encuesta Percepción de clientes. 2008 Fortaleza Media

Fuente: autores., encuesta Percepción de clientes. 2008 Fortaleza media

40

De igual manera las encuestas mostraron las características que el cliente considera

que debe tener la entidad, se puede ver que la calidad de los servicios, la

profesionalidad de los prestatarios, el servio post venta, la organización de la entidad,

el servicio al cliente y la satisfacción de expectativas son fundamentales todas se

encuentran en un porcentaje de 16.7% es decir, se debe poner énfasis en el

cumplimiento de estas recomendaciones, principalmente en cuanto al servicio post

venta los clientes opinan que debe mejorar.


Características importantes para clientes

186 16,5 16,6 16,6

187 16,6 16,7 33,3

186 16,5 16,6 49,9187 16,6 16,7 66,6187 16,6 16,7 83,3

187 16,6 16,7 100,0

1120 99,6 100,05 ,4

1125 100,0

Calidad en los serviciosProfesionalidad de losprestatarios de losserviciosSerivio post ventaOrganización entidadServicio clienteSatisfacción deexpectativasTotal

Válidos




41


Recomendación de los cliente a terceros sobre servicios del banco

165 85,5 88,2 88,222 11,4 11,8 100,0

187 96,9 100,06 3,1

193 100,0

SINOTotal

Válidos




42

1.2.1.2.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE MERCADO A finales del año 2001, el Banco Central del Ecuador, puso en marcha la Agenda

Económica que involucra un plan estratégico a lago plazo, el cual se compone de

cuatro pilares:

1. Crecimiento económico

2. Nueva Arquitectura del Sistema Financiero

3. Productividad y Competitividad

4. Inserción del País a la Economía Globalizada

Según los estudios realizados durante el año 2003 por las Agendas de productividad

y competitividad e Inserción en el mercado mundial1, determinaron que la excesiva

liquidez mantenida por los bancos y la alta concentración de mercados son los

determinantes principales del spread de tasas, así como de la rigidez a la baja de las

tasas de interés activas, no así, los gastos operativos, el riesgo país y la carga

tributaria de los bancos.

La Agenda de la Nueva Arquitectura Financiera se compone en tres temas que son:

la estabilidad macroeconómica, red de seguridad financiera y las relaciones y

funciones institucionales.

El primero hace referencia al mantenimiento de la estabilidad monetaria, en lo que se

refiere a la Red de Seguridad Financiera, en el 2003, el Banco Central del Ecuador

como Secretario Técnico de la Junta Directiva del Fondo de Liquidez, desarrolló una

plataforma de fortalecimiento operativo y tecnológico que mejoró el tiempo de

respuesta en operaciones de crédito y en el cálculo de aportes mensuales de entidades 1. Memoria Anual 2003. BANCO CENTRAL DEL ECUADOR

43

y el control del cumplimiento de las obligaciones del sistema financiero con el

fideicomiso, a su vez, realizó un proyecto de investigación sobre los niveles de

liquidez e indicadores de alerta temprana para el sector financiero.1

En las relaciones y funciones institucionales, las áreas como la Banca Pública y

Microfinanzas, el Banco Central del Ecuador, lo que pretende lograr es contar con

instituciones eficientes que aporten al desarrollo productivo de los sectores menos

favorecidos, para lo cual conformó un Comité de Seguimiento del Desempeño de la

Banca Pública mediante Decreto Ejecutivo N°. 1631, publicado en el Registro

Oficial N°. 338 del 19 de mayo de 2004, con el propósito de: (i) diseñar propuestas

técnicas de operación y gestión de la banca pública; (ii) mantener un seguimiento

permanente del avance y resultados de los programas y actividades dispuestas por el

señor Presidente de la República, para las entidades financieras públicas; (iii)

informar periódicamente al Presidente de la República sobre el cumplimiento de los

logros y resultados2.

El Banco Central presentó la propuesta de la creación del Fondo Nacional del

Microcrédito, publicada en el documento “Diálogo Nacional y la Nueva Arquitectura

Financiera y Microfianazas”, encaminadas al sostenimiento del financiamiento de

largo plazo de los pequeños sectores productivos.

En lo que va de 2008, la Banca Ecuatoriana, según el boletín de prensa emitido por la

Asociación de Bancos Privados del Ecuador, se ha captado 1.220,9 millones de

dólares lo cual significa un incremento anual de 28.4%. Hasta abril, los depósitos

totales ascienden a 11.469,9 millones de dólares. En cuanto a las colocaciones, la

Banca Privada ha otorgado créditos por 407,9 millones de dólares, ubicando a la

cartera por vencer en 7.762,6 millones de dólares con un crecimiento anual de

13,7%, pero en el año previo, durante el mismo período, la cartera por vencer

registró una tasa de variación anual de 26,8%.

1. Memoria Anual 2003. BANCO CENTRAL DEL ECUADOR 2 Avances en la Agenda Económica del Banco Central. Cap. 4

44

A continuación un gráfico de la cartera comercial y de consumo las mismas que

determinan la tendencia del crédito.

Es importante tener en cuenta la grave crisis financiera que está afectando a todos los

continentes, en la página Web del diario El tiempo eltiempo.com.ec, el 18 de

septiembre del 2008, en su artículo titulado “Crisis mundial afecta al país”, Darwin

Jaramillo, experto en temas económicos, opina que las crisis que anteriormente se

daban en países del tercer mundo ahora se inician en el Primer Mundo, que

repercuten a nivel mundial por la interdependencia de las economías producto de la

globalización.

Jaramillo menciona que los síntomas de la crisis financiera mundial son la

intervención en el mercado del petróleo que se cotizaban a 145 dólares y actualmente

45

se cotiza a 91 dólares, la quiebra del banco Lehman Brothers el sexto banco más

grande del mundo.

Dentro del país ya se sienten los efectos ocasionados por esta crisis: la disminución

de las remesas, el incremento de los costos en materiales de construcción, los

alimentos, el turismo y una posible baja en rubros por exportaciones a Estados

Unidos que enfrenta una probable recesión.

Gloria Sabando, Superintendenta de Bancos y Seguros del Ecuador, asegura que se

fortalecerán los controles a entidades crediticias, además, ya se ha revisado el 90%

de los activos de riesgo de las instituciones. Afirma, que el sistema financiero está en

el limite de lo que la Ley determina, el patrimonio técnico de las entidades bancarias

están en el 73% en promedio cuando la base es del 9%.

El vocal del Directorio del Banco Central, Marco López, en una entrevista en

Ecuadoradio, dijo que la Superintendencia de Bancos debe controlar el manejo del

flujo de caja de la banca, el exceso de liquidez y las líneas de crédito que vienen del

exterior.

46

1.2.2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO

Los principales datos e indicadores del Banco del Pacífico al 31 de marzo del 2008 fueron los siguientes

PRINCIPALES DATOS E INDICADORES FINANCIEROS

CALIFICACION OTORGADA

Activos 2059.6 Millones de dólares Categoría AA Patrimonio 225.7 Millones de dólares Posición relativa Más Resultados 17.1 Millones de dólares Activos productivos 87.10% Liquidez 51.1% Con información 31-03-2008 Morosidad 5.95% Cobertura 200.3% Fecha de comité 16-06-2008 Solvencia Patrimonial 19.74% ROE 32.7% Vigencia de calificación 30-09-2008

Fuente: cifras del Grupo Financiero Banco del Pacífico, internas al 31 de marzo del 2008 En la actualidad la empresa calificadora de riesgos del Banco del Pacífico es la

Humphreys Cía Ltda., pero al 31 de marzo de 2008 la calificadora encargada fue

Ecuability, cuyos informes han sido tomados como base para el desarrollo de este

trabajo, por ser el último informe de resultados a disposición.

El Comité de Calificación de Riesgo Ecuability S.A. resolvió en base a los estados

financieros internos al 31 de marzo de 2008, ratificar la calificación de riesgo en la

categoría de “A+” Doble A Más), es decir:

“La institución es muy sólida financieramente, tiene buenos antecedentes de

desempeño y no parece tener aspectos débiles que se destaque. Su perfil general de

riesgo aunque bajo, no es tan favorable como el de las instituciones que se

encuentran en la categoría más alta de calificación” 1 “Posición relativa: Más”

Esta calificación se fundamenta en un manejo profesional e independiente, contando

con indicadores financieros sólidos, una creciente participación de mercado, pero a

su vez, se ve limitada por la inestabilidad política y de gobernabilidad 1 BANCO DEL PACÍFICO S.A. CALIFICAION DE RIESGO GLOBAL. Ecuability S.A. Junio del 2008

47

1.2.2.1. EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS Dentro del ambiente interno se destacan tanto los clientes internos y la forma de

administrar por parte de directivos.

La dirección empresarial busca aumentar la capacidad de adaptación, mejorar la

velocidad de respuesta, complacer los requerimientos de sus clientes, mejorar las

comunicaciones internas, esto se podría lograr mediante la aplicación de estrategias

empresariales vigentes hoy en día, como es el empowerment, el trabajo en equipo, el

benchmarking, etc. todas éstas basadas en un liderazgo de gran calidad e innovación.

Todos los aspectos encaminados a lograr los objetivos empresariales deberán

enfocarse dentro de una Planificación y Dirección Estratégica que sirva como guía

hacia el logro de metas; claro está que para ello se requerirá de la participación de

todo el personal.

Conocer a cabalidad la empresa, es tarea de todos quienes la componen, saber cuáles

son sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, contar con objetivos

claros y concretos, facilitará la planificación de estrategias que logren un mayor valor

empresarial.

Es necesario además, conocer a los clientes, cuales son los servicios que se ofrecen y

los procedimientos que permiten su logro, este conocimiento llevará a utilizar más

eficiente y eficazmente los recursos disponibles.

El control estadístico de procesos es fundamental para controlar y mejorar los

procesos, y también para generar niveles aceptables de costos, productividad y

rentabilidad. Esto permite un seguimiento de la evolución de los índices de calidad,

48

satisfacción, productividad, tiempos de respuesta y de indicadores de la evolución de

los mercados y de la economía.

En lo referente a los clientes internos, hay muchos mecanismos para lograr lealtad en

los colaborador, técnicas de capacitación ya no son suficientes ahora se apuesta por

nuevas técnicas encaminadas a crear habilidades de resolución de problemas y toma

de decisiones, fomentando la creatividad, la innovación, lo cual crea un mayor

compromiso hacia la organización y por ende un mayor rendimiento.

La existencia y comunicación de objetivos estratégico claros y precisos, y en los

cuales hayan tomado algún tipo de participación el personal, hace que este tenga más

claro su participación en la entidad.

Para conocer cuál es la opinión de los colaboradores internos de la entidad, se realizó

un censo a todo el personal en la ciudad de Cuenca, que suman 53 distribuidos en la

Oficina Principal, CIN Estadio, CIN Sangurima, CIN Centro, VES Petrocomercial y

VES Aduana. (ver cuestionario aplicado en anexo 2)

En primera instancia se preguntó a los encuestados aspectos la empresa en general,

en cuanto a los conocimientos que tienen sobre los objetivos empresariales de la

entidad en la que laboran se observa que la mayor parte de empleados conocen sobre

estos objetivos pero aún hay colaboradores que desconocen los objetivos que

pretende lograr la entidad, esto tiene una gran repercusión pues difícilmente podrán

los empleados contribuir al logro de metas empresariales si desconocen cuáles son

estas.

49

Fuente: autores., encuesta Clientes Internos. 2008 Fortaleza media

Estadísticos

53 53 53 530 0 0 0

8,19 9,00 8,25 7,2510 10 10 8a

VálidosPerdidos

N

MediaModa

Conocimiento sobreobjetivosempresari

ales

Satisfacciónpor trayectoria

en laempresa

Grado deintegraciónempresarial

Empresa ycolaborad

ores

Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.a.

50

Fuente: autores., encuesta Clientes Internos. 2008 Fortaleza Media En cuanto a la integración empresarial se puede observar que el 35,85% de

empleados se encuentra integrado a la empresa, existe un grupo menor que aún no se

integra totalmente a la entidad, lo cual influye en el logro de los objetivos y en el

rendimiento laboral, un empleado poco integrado no rinde como uno que se sienta

integrado a la empresa. Si se pregunta a los empleados si sienten la empresa como

algo propio el 20,75% opina que si en su totalidad pero hay valores diversos

mostrando que aún la mayoría de empleados no están puestos la camiseta de la

entidad.

51

Fuente: autores., encuesta Clientes Internos. 2008 Fortaleza Media


52

Fuente: autores., encuesta Clientes Internos. 2008 Debilidad Media

Estadísticos

53 53 53 530 0 0 0

6,64 5,98 6,72 6,269 5 9 7

VálidosPerdidos

N

MediaModa

Ergonomíaen puesto de

trabajoLuz y

temperaturaFuncionalidad

de equiposEspacio

de trabajo

53

Fuente: autores., encuesta Clientes Internos. 2008 Debilidad Alta


54

Fuente: autores., encuesta Clientes Internos. 2008 Debilidad media

Para lograr un mayor desempeño laboral, es necesario tomar en consideración que es

lo que buscan los colaboradores, muchas veces no se considera las opiniones de los

subalternos, en la actualidad se ha ido cambiando las perspectivas en las que se basa

la dirección empresarial, ahora el factor humano interno, es considerado como uno

de los motores que permiten el crecimiento de la entidad. En empresas con una

organización rígida o poco flexible pierde terreno, si bien es cierto debe haber un

liderazgo empresarial pero también debe haber una apertura a nuevas ideas que

muchas veces provienen de subalternos.

55


Estadísticos

53 530 0

7,94 8,068 9

VálidosPerdidos

N

MediaModa

Capacidadde iniciativa

Ideasvaloradaspor jefes

56


También se evaluó la relación entre puesto de trabajo y la preparación o titulación

académica, en lo que se obtuvo lo siguiente:

Estadísticos

53 53 53 530 0 0 0

7,85 6,85 7,45 7,428 8 8 9

VálidosPerdidos

N

MediaModa

Puesto detrabajo y

experienciadel

colaborador

Puesto detrabajo ytitulación

académica

Puesto detrabajo y

valoraciónProbabilidadde asensos

57

De la totalidad de empleados el 30,19% tiene relación su puesto de trabajo con la

experiencia que poseían otorgando una calificación de 8 sobre 10, un porcentaje

inferior dice que no habían tenido experiencia alguna relacionada con la actividad

que realizan actualmente.


Las empresas en la actualidad proporcionan a sus empleados facilidades para que

puedan continuar o emprender alguna carrera universitaria relacionada con sus

funciones de esta manera tratan de incentivar a sus clientes internos a su vez que

ganan mayor prestigio obteniendo mayores logros en sus metas al contar con

personal capacitado en su área.

58


59

Se preguntó a los empleados si sienten que son valorados por el trabajo que realizan

en sus respectivos puestos y dijeron lo siguiente:

Fuente: autores., encuesta Clientes Internos. 2008 Fortaleza media

60

Fuente: autores., encuesta Clientes Internos. 2008 Fortaleza Media .

Estadísticos

53 53 53 53 530 0 0 0 0

9,25 8,94 8,87 8,68 8,6610 10 10 10 10

VálidosPerdidos

N

MediaModa

Trato desuperiores asubalternos

Nivel deexigencia desuperiores

Comunicación de jefes osuperiores

Equidad endesiciones de

superiores

Opinionesaceptadas

porsuperiores

61

Fuente: autores., encuesta Clientes Internos. 2008 Fortaleza Alta


62

La comunicación es fundamental dentro de una organización, tanto con sus clientes

externos, para conocer y atender sus necesidades, como con sus clientes internos,

considerado uno de los motores para el éxito empresarial.


63


Fuente: autores., encuesta Clientes internos. 2008 Fortaleza Media

64

Fuente: autores., encuesta Clientes Internos. 2008 Fortaleza Alta

Estadísticos

53 53 530 0 0

9,02 9,08 8,1110 10 10

VálidosPerdidos

N

MediaModa

Valoración delempleado desus labores

Seguridaden puestode trabajo

Igualdad deoportunidad

es entrecolaborador

es

65


Fuente: autores., encuesta Clientes Internos. 2008 Debilidad Media

66

La motivación a los empleados es un aspecto que se debe tener en cuenta durante

todo el tiempo, el principal factor motivante es el dinero, una remuneración acorde

con la situación económica del país sería la ideal, no siempre se puede lograr esto,

debido a los altos costos que incurrirían las empresas al tratar de medirse a una

economía cada vez más costosa, por lo que recurren a otros factores motivantes

como son los ascensos, reconocimientos, etc. que si bien es cierto estimulan a sus

colaborados no llenan totalmente sus expectativas.

Fuente: autores., encuesta Clientes Internos. 2008 Debilidad Alta

Estadísticos

53 530 0

6,57 6,496a 7

VálidosPerdidos

N

MediaModa

Valoración delempleado

sobreremuneración

Situacióneconómicadel país y

remuneración

Existen varias modas. Se mostrará el menorde los valores.

a.

67

Fuente: autores., encuesta Clientes Internos. 2008 Amenaza Media

Estadísticos

13 130 0

7,92 7,778 8

VálidosPerdidos

N

MediaModa

Conocimientodel empleadodel puesto de

trabajo

Conocimientos y

habilidadesdel empleado

68

De igual manera se realizó un censo a todos los supervisores de todas las CIN que suman

13 en total en la ciudad de Cuenca. (ver anexo 3)

Fuente: autores., encuesta Percepción de supervisores. 2008

Fortaleza Media


Fortaleza media

69


Fortaleza Media


Fortaleza media

70


Debilidad Alta

Dentro de las tareas cotidianas se presentan diferentes situaciones que dificultan el

continúo desenvolvimiento en las funciones, la capacidad que los empleados tengan para

enfrentar estos retos es fundamental, para ello la capacitación continúa, el conocimiento

sobre los servicios o productos que se ofertan, el conocimiento sobre los recursos

técnicos con los que dispone, entre otros son de vital importancia.

71


Fortaleza Media

72


Debilidad Media


Fortaleza media

Estadísticos

13 13 130 0 0

7,46 7,62 8,008 8 8

VálidosPerdidos

N

MediaModa

Logro deobjetivos porel empleado

Manejo devarias tareas

Logro deresultados

73


Fortaleza media

En forma general los supervisores opinan que sus empleados si aportan al logro de

resultados otorgando calificaciones cuya media supera a ocho como se muestra en la

gráfica siguiente.

74

Fuente: autores., encuesta Percepción de supervisores. 2008 Fortaleza media

El trabajo en equipo es una de las estrategias que brindan un gran valor agregado a las

funciones que se deben cumplir, según los supervisores encuestados el 30.77% de

empleados lo realizan obteniendo una calificación excelente de diez sobre diez, es

necesario acotar el aporte que cada individuo debe realizar dentro del equipo de trabajo

para que este genere un mayor crecimiento.

Estadísticos

13 13 13 130 0 0 0

7,92 7,92 7,08 7,8510 6a 9 7

VálidosPerdidos

N

MediaModa

Trabajo enequipo

Ayuda dentrodel equipode trabajo

Interelacióncon demáspersonas

Participación en

conversaciones


75


Fortaleza Media


Fortaleza media

76

Dentro de las interrelaciones con las demás personas, los supervisores opinan que el

30.77% de personas que están bajo su control, mantienen unas buenas relaciones con sus

compañeros, se observa que el 15.38% han tenido alguna vez alguna dificultad con un

compañero.

Dentro del análisis de la participación en conversaciones, se observa que aún falta la

participación de los colaboradores, el 38,46% obtuvo una calificación de siete sobre diez

y el 23,08 si participa positivamente.


Oportunidad media

77


Fortaleza Media

La entidad bancaria constantemente está brindando cursos o seminarios para mejorar la

eficiencia de su recurso humano, a más de eso, convoca a reuniones para conocer,

informar, o mejorar sus procesos de atención al público o del manejo de nuevas

tecnologías.

78


Debilidad media

Estadísticos

13 13 13 130 0 0 0

7,46 7,15 8,15 7,466a 7 9 7

VálidosPerdidos

N

MediaModa

Participaciónen reuniones

Expresionesde

trabajadoresEscuchan losempleados

Exposiciónde ideas


79

Para conocer las habilidades de comunicación de los empleados del Banco del Pacífico,

se preguntó a sus supervisores si sus empleados se expresan en forma clara y fácil de

entender.


Debilidad Media

80

Fuente: autores., encuesta Percepción de supervisores. 2008 Fortaleza Media

Fuente: autores., encuesta Percepción de supervisores. 2008 Fortaleza media

81


Fortaleza Media

Es necesario que dentro de la empresa se motive a los empleados a tener iniciativa para

que puedan afrontar cualquier dificultad que se les pueda presentar, orientarlos a tomar

decisiones acertadas.

Estadísticos

13 13 130 0 0

7,54 6,62 7,088 8 9

VálidosPerdidos

N

MediaModa

Transmisiónde objetivosempresarial

esLiderazgo enempleados

Motivación enempleados

82

Fuente: autores., encuesta Percepción de supervisores. 2008 Debilidad Media


Fortaleza Media

83


Debilidad Media

.

Estadísticos

13 13 13 130 0 0 0

7,62 8,69 8,00 7,928 9 8 8a

VálidosPerdidos

N

MediaModa

Actitud deempleados

Ambientelaboral

Aceptaciónde criticas

Imagenprofesional


84


Fortaleza Media


Fortaleza media

85


Oportunidad media

Estadísticos

13 13 13 130 0 0 0

8,23 8,15 8,62 8,388 8 9 8

VálidosPerdidos

N

MediaModa

Comunicación

cliente-empleado

Prioridada clientes

Relacióncliente-empleado

Brindar unmejor servicio

86


Fortaleza Media


Fortaleza media

87


Fortaleza Media


Oportunidad Media

88


Fortaleza Media

Estadísticos

53 53 530 0 0

9,00 8,74 8,7910 10 10

VálidosPerdidos

N

MediaModa

Relacionesentre

compañerosde trabajo

Trabajo enequipo

Entorno detrabajo

89


Fortaleza Media

En cuanto al entorno de amigos los colaboradores en su mayoría, 49.10% opinan que es

muy agradable, esto demuestra nuevamente que el ambiente laboral es bueno.

90

Fuente: autores., encuesta Clientes Internos. 2008

Fortaleza Media

1.2.2.2 ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD

El banco del Pacífico dentro de un mercado cada vez más competitivo, se enfoca en

un concepto que ha permito mejorar su rendimiento “El servicio Integral”1

En el documento emitido por esta institución bancaria, titulado “Servicios Integrales

con Valor Agregado”, definen al servicio integral como “el conjunto de actividades

interrelacionadas que se ofrecen con el fin de que el cliente obtenga el producto

en el momento justo y el lugar preciso bajo estándares de alta calidad”.

Dentro del aspecto de satisfacción a los clientes, el Banco del Pacífico presenta

niveles similares a Mutualista Pichincha e Internacional, pero inferiores a Banco

Bolivariano y Produbanco, que se ubican como los mejores del sector, como se

muestra en la siguiente gráfica:

91

Fuente: Banco del Pacífico. Campaña Servicios Integrales con valor agregado. 2008

92

En un estudio realizado por Capital Management Solutions se analizó las causas por

las que los clientes se sienten insatisfechos en la prestación de servicios:

• Mala atención de guardias.

• Trato no satisfactorio a personas de tercera edad.

• Alto costo por mantenimiento.

• Renovación de la clave cada tres meses.

• Cajeras lentas y no dedicadas (“no están en sus puestos, se levantan y no

se dedican a trabajar”).

• Se va el sistema.

• No llegan a tiempo los estados de cuenta.

• Se requiere de movimientos de alto valor, para conseguir préstamos.

• No hay línea para consultar el saldo.

• Bajos intereses en cuentas de ahorro.

• Demora de 15 días en acreditación de dineros del exterior.

En comparación con otras instituciones bancarias se observa que las quejas más

comunes de los clientes son:

93

• la mala actitud de los empleados con niveles inferiores a Produbanco pero

superiores al Banco de Guayaquil, Mutualista Pichincha, Pichincha,

Internacional y Banco Bolivariano.

• En los costos altos de servicios el banco del Pacífico es el que menor costo

por servicio brinda, luego están los bancos Bolivariano, Mutualista Pichincha,

Internacional, Guayaquil y Produbanco, consecutivamente.

• En cuanto al número de empleados requeridos por ventanilla, el estudio

refleja que el Banco que cuenta con muchas ventanillas de atención y pocos

cajeros es el Banco Internacional, seguido de los bancos Pacífico, Mutualista

Pichincha, Produbanco, Bolivariano y en el mismo nivel el Banco del

Pichincha y Guayaquil.

• Por las altas tasas de interés en préstamos, el banco que mayor costo tiene en

sus tasas de interés es Mutualista Pichincha, con menor costo están:

Bolivariano, Pacífico, Internacional, Pichincha, Guayaquil y Produbanco.

94

Fuente: Capital Management Solutions

95

De igual manera se analizó los motivos por los que los clientes se sienten satisfechos:

atención rápida y efectiva, buena actitud de los empleados, buen servicio de tecnología,

comunicación honesta, facilidad en todo tipo de garantía, confianza en el banco,

variedad de servicios, etc.

En el siguiente gráfico se hace una comparación con otras instituciones bancarias

• Atención rápida y efectiva, el Banco del Pacífico presenta niveles superiores al Banco

de Pichincha y Guayaquil, pero inferiores a los niveles del banco Bolivariano,

Produbanco, Mutualista Pichincha e Internacional.

• Otros motivos como comunicación honesta, facilidad en tipos de garantía, confianza

que brinda la entidad, portafolio de servicios variado, el Banco del Pacífico muestra

niveles superiores a los bancos Internacional, Mutualista Pichincha, Produbanco,

Bolivariano, pero niveles inferiores al Banco de Pichincha y Guayaquil.

• En cuanto a la actitud de los empleados, el mejor ubicado es el banco Internacional y

Pichincha, seguidos por los bancos Guayaquil, Produbanco, Pacífico, Bolivariano y

Mutualista Pichincha.

• Buen servicio de tecnología, el banco que cuenta con mejor tecnología, según el estudio

realizado es Produbanco, seguido por, Pichincha, Guayaquil, Pacífico, Mutualista

Pichincha, Internacional y Bolivariano.

96



8

12

4

45

25

7

9

9

37

29

5

7

20

13

40

2

7

19

27

36

9

9

16

19

38

7

10

8

44

23

12

16

13

42

4

0 10 20 30 40 50 60

Buen servicio de tecnología

Buena actitud de los empleados queatienden en la sucursales

No ha tenido ningún problema

Otra

Atención rápida y efectiva

PICHINCHA PACIFICOMUTUALISTA PICHINCHA INTERNACIONALBOLIVARIANO PRODUBANCOGUAYAQUIL

97

1.3. MATRIZ FODA DEL BANCO DEL PACÍFICO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES • Calidad de la administración • Ofrecer créditos con tasas y

plazos adecuados • Amplia red de puntos de atención

en el país • Ofrecer nuevos y mejores

servicios que su competencia directa

• Innovación de productos y servicios

• Venta de bienes improductivos lo que le permitiría tener mayor liquidez y recursos operativos

• Estructura de Grupo con un banco internacional

• Venta de la entidad

• Buena cobertura de riesgo de cartera

• Aprovechas las sinergias con subsidiarias

• Alto nivel patrimonial • Posibles futuras decisiones del único accionista

• Gran rentabilidad • Niveles de eficiencia • Muy buen manejo de liquidez

con posiciones en instrumentos muy líquidos y bien calificados

• Crecimiento de su cartera • Nivel de solvencia • Cumplimiento de su

planificación

DEBILIDADES AMENAZAS • Nivel de morosidad de la cartera

antigua • Riesgos legales que podrían

afectar a la estructura patrimonial del banco

• Falta de planificación de mediano y largo plazo

• Injerencia política en nombramientos

• Falta de mayor utilización de las sinergias con subsidiarias

• Posibles futuras decisiones del único accionista

• Medición del riesgo operativo por completarse

• Declaraciones de funcionarios públicos sobre el futuro del banco

• Vulnerabilidad del sector financiero nacional y del banco a eventos socio-políticos exógenos, fuera del control de la institución.

99

1. MARCO LEGAL Y CONCEPTUAL

2.1. MARCO LEGAL

Es necesario tener en cuenta los requerimientos legales para el buen funcionamiento

de una institución financiera, que se encuentran en el Reglamento a la Ley General

de Instituciones del Sistema Finaciero.

En su capítulo segundo De la constitución y Organización de las Instituciones del

Sistema Financiero Privado, en el artículo 8 dice: “La Superintendencia de Bancos

autorizará la constitución de las instituciones del sistema financiero privado, las que

adoptarán la forma de compañía anónima, salvo las asociaciones mutualistas de

ahorro y crédito para la vivienda y las cooperativas de ahorro y crédito que realizan

intermediación financiera con el público, las que deberán constituirse de

conformidad con el Reglamento Especial que se expida mediante Decreto

Ejecutivo.”

En el capítulo III, Del Patrimonio, artículo 13, señala que: “El monto de capital

pagado exigible para la constitución de una institución del sistema financiero privado

será el siguiente:

a. Para un Banco el equivalente a un millón de unidades de valor constante,

calculadas a la fecha de presentación de la solicitud;

b. Para una Sociedad Financiera el equivalente a quinientas mil unidades de valor

constante, calculadas a la fecha de presentación de la solicitud; y,

c. Las instituciones financieras extranjeras que establezcan sucursales en el Ecuador

deberán asignarles, por lo menos, un capital o aporte igual a; requerido para la

constitución de la clase de institución financiera de que se trate.

100

Para la constitución de las instituciones de servicios financieros, el capital mínimo

pagado será determinado mediante Resolución por la Superintendencia de Bancos.

El aporte inicial mínimo para la organización de una asociación mutualista de ahorro

y crédito para la vivienda será el equivalente a trescientas mil unidades de valor

constante, calculadas a la fecha de presentación de la solicitud. (…)”

De los Grupos Financieros, Capitulo cuarto, artículo 18: “Para los efectos

contemplados en la Ley, se entenderá por grupo financiero al integrado por:

a. Una sociedad controladora que posea un banco o una sociedad financiera privada,

una compañía de seguros y reaseguros, sociedades de servicios financieros o

auxiliares previstas en la Ley, las instituciones previstas en la Ley de Mercado de

Valores, así como las subsidiarias del país o del exterior de cualesquiera de las

mencionadas; y,

b. Un banco o sociedad financiera que posea una compañía de seguros y reaseguros,

sociedades de servicios financieros o auxiliares previstas en esta Ley, las

instituciones previstas en la Ley de Mercado de Valores, así como las subsidiarias

del país o del exterior de cualesquiera de éstas.

Salvo lo previsto en el artículo 147 de la Ley, un grupo financiero, cualquiera que sea

su conformación, no podrá estar integrado por más de un banco, ni por un banco y

una sociedad financiera, ni por más de una compañía de seguros o reaseguros, ni por

más de una sociedad financiera al mismo tiempo, ni poseer más de una sociedad de

servicios financieros o auxiliares dedicada a la misma actividad.

Se entenderá conformado un grupo financiero desde el momento en el que la

sociedad controladora, el banco o la sociedad financiera posean una o más de las

instituciones señaladas en las letras que anteceden.”

101

Artículo 28: “ […] se entenderá por subsidiarias a aquellas instituciones financieras

que poseen personería jurídica propia y en las cuales una institución del sistema

financiero o una sociedad controladora tenga una participación accionaria directa o

indirecta, superior al cincuenta por ciento (50%) del capital de la compañía receptora

de la inversión.

Afiliadas son aquellas instituciones del sistema financiero en las cuales una

institución del sistema financiero o una sociedad controladora tenga una

participación accionaria directa o indirecta, no inferior al veinte por ciento (20%), sin

superar al cincuenta por ciento (50%) del capital de la compañía receptora de la

inversión; o, en las que ejerce una influencia en su gestión, por la presencia de

accionistas, directores, administradores o empleados comunes.”

En el título octavo, artículo 36, Del Sigilio y Reserva Bancaria: “Los depósitos y

demás captaciones de cualquier índole que se realicen en las instituciones del sistema

financiero, estarán sujetos a sigilo bancario y solo podrán ser dados a conocer al

titular o a quien lo represente legalmente y a las firmas de auditoría externa, para

efectos de procesos de conciliación; en este caso, quedarán también sometidas al

sigilo bancario.

Las operaciones activas detalladas por cliente, quedarán sujetas a la reserva bancaria

y podrán ser dadas a conocer a la firma auditora controlada por la institución y a la

calificadora de riesgos debidamente calificada por la Superintendencia de

Compañías.”

102

2.2. MARCO CONCEPTUAL

1.2.1. CONCEPTOS BÁSICOS

Para desarrollar un cuadro de mando integral se debe tener en cuenta conceptos

básicos relacionados con la planificación estratégica, según el autor Ingeniero Juan

Carlos Escalante Cabrera, en su documento “Guía de Planificación Estratégica” la

planificación estratégica se puede desarrollar bajo dos aplicaciones, la primera

cuando es una empresa establecida en el mercado, en donde se realiza un mapa de

probables decisiones futuras de una organización para ver hacia dónde se debe

encaminar, crecer en el mercado o establecerse en cierto segmento.

La otra aplicación, es aquella que se desarrolla cuando la empresa comienza las

actividades en este periodo o apenas se va a crear. En donde el direccionamiento es

el de poner en marcha el negocio y de desarrollar estrategias que permitan

promocionarse en el mercado.

2.2.1.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Joaquín Rodríguez en su libro “Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y

mediana empresa”, define la planificación estratégica:

“Es un documento formal elaborado por escrito que sigue un proceso lógico,

progresivo, realista, coherente, orientado a las acciones futuras que habrán de

ejecutarse en una empresa, utilizándose los recursos disponibles, procurando el logro

103

de sus objetivos y que, al mismo tiempo, establezca los mecanismos de control de

dichos logros”.

2.2.1.1.1. IMPORTANCIA

• Como punto de partida la planificación estratégica es importante porque

afecta muchas de las acciones que los gerentes toman.

• Da metas específicas y proporciona a su personal una visión unificada.

• Observa la situación real de la empresa y traza un camino a futuro tomando

como base las situaciones actuales y los recursos que tiene la organización.

• Reduce la incertidumbre y el riesgo

• Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

• Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.

• Fomenta la planificación y la comunicación interdisciplinarias.

• Asigna prioridades en el destino de los recursos.

• Constituye el puente con el proceso de planificación táctica a corto plazo.

• Obliga a los ejecutivos a ver la planificación desde la macro perspectiva,

señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

• Propicia el desarrollo de la empresa

104

• Maximiza el aprovechamiento de los recursos (administra adecuadamente los

recursos sean estos económicos, materiales, humanos, tecnológicos).

• Da la estabilidad como organización para que se cumpla la misión por la cual

fue creada la empresa.

• Se puede desarrollar los tres tipos de control según lo planificado (control

antes de planificar, control al momento de desarrollar la planificación y

control después de planificar – retroalimentación).

• Da la dirección de las actividades de la empresa.

• Miniza el desperdicio y la redundancia.

• Reduce el impacto del cambio.

2.2.1.2. ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD

La competitividad y el cambio se relacionan al tema de cómo la empresa o

institución puede desarrollar estrategias que permitan la toma de decisiones

correctas, haciendo estudios relacionados a: (Compendio de Planificación Estratégica, Galo Moreno

Flores).

Globalización: La tendencia actual en el mundo es compartir los mercados a nivel

global, anteriormente en las organizaciones sólo veían el mercado nacional como un

ambiente externo que influye en la organización. Hoy en día las empresas dependen

de lo que pasa a nivel internacional para tomar decisiones que encaminan el

funcionamiento organizacional.

105

Descentralización Es dejar de centralizar (mantener en una sola persona o área) la

toma de decisiones en las organizaciones. En la actualidad se permite una mayor

flexibilidad delegando la toma de decisiones en determinadas áreas, esto permite una

mayor participación de los colaboradores internos.

Inversiones: los recursos económicos son importantes dentro de las organizaciones

para desarrollar estrategias para mejor su funcionamiento, para crecer como empresa

hay que invertir en nuevas tecnología, la creación de nuevas sucursales, nuevos

productos, etc.

Las empresas buscan el mejoramiento continuo, este proceso va a la par de las

innovaciones tecnológicas, el crecimiento económico, el ámbito político, social,

demográfico y cultural, todo esto para involucrarse en un entorno cada vez más

competitivo.

Entre los aspectos en permanente evolución, que están modificando las bases y

estructuras mismas de los mercados y organizaciones, se tiene:

• El avance de la informática, es decir, las comunicaciones y la cantidad de

información.

• Las exigencias de consumidores cada vez más con mayores conocimientos.

• El problema ecológico y el medio ambiente.

• La globalización de mercados

106

Estos cambios afectan a las entidades financieras de variadas maneras como:

• El avance tecnológico o informática, obliga a los bancos a ir de la mano con

los avances tecnológicos, así como en el transcurso del tiempo, se ha implementando

recursos como cajeros automáticos, banca móvil, servicios vía Internet, etc. Esto ha

ayudado al consumidor y al que ofrece sus servicios en la reducción de costos y en la

capacidad de respuesta.

• Los consumidores al tener mayores conocimientos exigen mayores

niveles de calidad y ante todo variedad en los productos y servicios que solicitan.

• El crecimiento del comercio internacional ha logrado que los bancos

tengan la necesidad de operar tanto en mercados monetarios como de comercio

exterior.

• La formación de bloques económicos genera la oportunidad a los

bancos de ingresar a otros países a la vez que amplían sus mercados con la apertura

de nuevas sucursales.

Todos estos cambios dan lugar a que las empresas cada día innoven sus estructuras,

políticas, metas, etc. buscando siempre procesos que permitan una respuesta rápida a

los cambios del entorno, logrando así proporcionar servicios o productos de mayor

calidad y variedad a menores costos.

Las entidades financieras también se involucran en los cambios que ha sufrido el

mundo, para lo cual es necesario reconocer cuales son los puntos en los que deben

innovar para continuar siendo competitivas.

Toda empresa ya sea de servicios, productos, pública, priva, etc. que se encuentre

bajo las nuevas tendencias administrativas, buscan la satisfacción de los

107

requerimientos de clientes y consumidores, mediante un óptimo nivel de calidad

tanto de sus productos como de sus colaboradores; los mejores costes, la velocidad

de respuesta, el mejoramiento de productos, servicios y procesos organizacionales,

para en efecto, conseguir una ventaja competitiva sostenible.

Para que una empresa de servicios, concretamente, los bancos, que deseen competir

en los mercados globales tendrán que generar “Servicios de Clase mundial”, estas

empresas no sólo hacen énfasis en la satisfacción del cliente, sino además en la

capacidad de generar rentabilidad y en su flexibilidad para adaptarse a los cambios

del entorno.

Lograr un alto grado de competitividad requiere de prácticas como:

• Implementación de una gestión de calidad

• Sistema de Just-in-Time

• Sistema de mejora continua

• Empowerment

• Trabajo en equipo

• Aprendizaje organizacional

• Tablero de comando. Cuadro de Mando Integral, etc.

108

2.2.1.2.1. GESTION DE CALIDAD TOTAL

Esta se logra con la participación integral de todas las áreas y niveles de una

organización en la búsqueda en la satisfacción de los requerimientos tanto de sus

clientes internos como externos, proporcionando un mayor valor a sus productos

finales con el uso eficiente de sus recursos.

Conocer los requerimientos de los clientes bancarios, mediante sistemas de

prevención y evaluación que aseguren el menor nivel de error al menor costo posible.

La administración es un punto clave, esta debe contemplar una planificación,

organización, dirección y control que logre hacerlo bien, esto en la práctica es poco

común.

Todos los colaboradores de la organización, desde el gerente hasta el encargado de la

seguridad, deben tener como fin común, la satisfacción de su cliente, no basta con no

cometer errores sino hacerlo bien a la primera, esto requiere de un análisis de las

estadísticas de los distintos tipos de fallas, para determinar las causas y sobre todo

concretar soluciones.

Es mucho más costoso adquirir un nuevo cliente que conservar uno, esto implica que

la estrategia debe ir encaminada a retener a los clientes de la organización, estudios

revelan que un cliente insatisfecho comenta como promedio a nueve personas los

problemas sufridos, comentando sólo a tres la aprobación de los servicios.

109

2.2.1.2.2 SISTEMA JUSTO A TIEMPO EN LOS SERVICIOS

Just-in-Time o Justo a tiempo, es una filosofía que no sólo se aplica a la producción

de bienes, sino también a los servicios, debido a que en gran medida sus operaciones

son repetitivas. Esta filosofía consiste en mejorar los procesos productivos.

En el servicio bancario el JIT cuenta con conceptos que se pueden aplicar como:

• Calidad consistentemente alta. El benchmarking, diseño de servicios y

despliegue de la función de calidad se puede aplicar en operaciones de

servicios.

• Métodos de trabajo estandarizados, en operaciones de servicios repetitivas es

posible lograr una alta eficiencia, analizando los métodos de trabajo y

estandarizando las mejoras.

• Fuerza de trabajo flexible, es importante contar con una fuerza de trabajo

capacitada para múltiples habilidades, esto a su vez logra brindar un servicio

más personalizado.

• Automatización, el Banco del Pacífico cuenta con instrumentos tecnológicos

de gran eficiencia, como cajeros automáticos ubicados en sectores claves

como en el Aeropuerto, en centros comerciales, en el sector centro de la

ciudad, etc. mejorando la capacidad de respuesta las 24 horas,

• Estrategia de flujo en línea, los gerentes de operaciones de servicios pueden

organizar a sus empleados y su equipo

• Eliminación sistemática de desperdicios. Comprende la detección, prevención

y eliminación de aquellas actividades y procesos que no generan valor. El

110

Banco del Pacífico cuenta con distintos puntos de cobro y pago, por ejemplo,

en la ubicada en la Universidad de Cuenca para evitar estos desperdicios de

recursos, se habilita la ventanilla únicamente en temporada de matrículas y

luego se la deshabilita por la poca afluencia de clientes a dicha ventanilla,

esto permite lograr un menor desperdicio de recursos.

2.2.1.2.3 SISTEMA DE MEJORA CONTINUA

El mejoramiento continuo es la clave para que una empresa pueda competir en el

mercado actual, esto se logra mediante la participación activa de todo su personal, es

importante contar con la participación de aquellos que están en relación diaria con

los procesos y los clientes.

El Banco del Pacífico cuenta con un sistema de sugerencias, lo cual a más de motivar

al personal da lugar a un mayor compromiso laboral.

Esta ventaja estratégica consiste en simplificar procesos que no generen valor,

eliminar problemas y errores, reducir la carga psicológica de los colaboradores,

mejorar la velocidad y calidad de atención al cliente, facilitar el uso de servicios,

lograr una gran relación laboral con los proveedores y facilitar la dirección de la

empresa.

2.2.1.2.4 EMPOWERMENT

El empowerment implica mejorar los niveles de motivación del personal, y con ello

sus niveles de productividad, a su vez implica otorgar poder y capacidad a los

empleados para resolver problemas y tomar decisiones de manera rápida y eficaz.

111

En una organización con empowerment, los empleados pueden satisfacer plenamente

los requerimientos de los clientes, en una que no cuente con ésta, los empleados

tienen como objetivo trabajar para satisfacer a sus jefes.

Esta filosofía está relacionada con el objetivo de la empresa y al aplicarlo se hace una

mejor utilización de sus conocimientos, experiencias y creatividad, es decir, las

empresas exitosas del siglo 21 son las que mejor gestionen su capital intelectual.

2.2.1.2.5. TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo crea sinergia para la empresa, el trabajo en equipo tanto por

departamentos como en los procesos que aplica la organización es lo que en la

actualidad se denomina “inteligencia colectiva”, esto implica sumar la creatividad y

experiencia de todos los individuos encaminados a lograr los objetivos de la

organización.

Trabajar en equipo implica mayores niveles de productividad y calidad a menores

costos buscando siempre la mejora continua.

2.2.1.2.6 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

En esta nueva era, el capital intelectual toma cada día mayor importancia, en el

sector bancario los avances o cambios surgidos han sido de gran trascendencia, un

ejemplo claro son la facilidad con la que ahora se puede registrar un movimiento

bancario de un cliente, no así tiempo atrás, cuando todo se realizaba manualmente lo

que creaba una gran dificultad tanto para el proveedor del servicio como para el

usuario.

112

Las nuevas funciones de la banca como asesores de los clientes y agentes de

inversión de fondos, requiere de niveles de capacitación más amplios y profundos

para su personal, debe tenerse en consideración la reestructuración continua a las que

están sujetas los procesos internos y las estructuras organizacionales, las cuales

deben ser flexibles para que puedan adaptarse a dichos cambios, ya quedó en el

pasado la banca de estructura estable o rígida ofertantes de servicios tradicionales.

2.2.1.2.7. TABLERO DE COMANDO. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El cuadro de Mando Integral permite la fijación de metas y objetivos para los

diferentes niveles y sectores de la organización, dentro de éste, deben ser

incorporados los objetivos, en esta herramienta se contempla no sólo indicadores

financieros sino también indicadores relativos a los procesos, clientes y el personal.

2.2.1.2.8. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Primero se debe entender que es una estrategia, Juan Carlos Escalante la define

como: “La estrategia es el elemento básico que se traza para alcanzar y ejecutar los

resultados de una organización. Ésta crea una dirección unificada que establece

diversos objetivos y unidad de empleo de los recursos que se utiliza para

alcanzarlos.”

Es importante diseñar una estrategia para:

• El logro de objetivos a largo, mediano y corto plazo.

• Permite guiar las acciones de la empresa al establecer varios caminos para

llegar a un determinado objetivo.

• Sirve como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisión.

113

• Facilita la toma de decisiones al evaluar alternativas, eligiendo la mejor.

• La creciente competencia hace necesario el establecimiento de estrategias.

• Desarrolla la creatividad en la solución de problemas.

2.2.1.3. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica se desarrolla en los siguientes pasos:

• Preparación para el inicio de la Planificación Estratégica

• Diagnóstico Estratégico

• Direccionamiento Estratégico

• Planes Tácticos y Operativos e Indicadores Gestión

• Evaluación del Plan Estratégico

2.2.1.3.1. PREPARACIÓN.

En este primer paso todos los integrantes deben estar de acuerdo en este tipo de

planificación, es importante también, saber con que recursos cuenta la organización y

conformar un grupo de trabajo que dirija el proceso.

114

2.2.1.3.2 Diagnóstico Estratégico: Es una herramienta que se utiliza para analizar la

situación interna y externa de una organización. En esta etapa se puede desarrollar

mediante varios enfoques, entre los cuales:

• Análisis FODA

• Enfoque del Marco Lógico

2.2.1.3.3. Direccionamiento Estratégico: Es definir hacia dónde se quiere ir

tomando como punto de partida la misión por la cual fue creada la organización y

dónde está ahora. Esta etapa se divide en los siguientes elementos:

• Misión

• Matriz Axiológica (Principios y Valores)

• Visión

• Objetivos Institucionales

• Objetivos Estratégicos (Objetivo General y Específicos)

• Estrategias

• Políticas

• Procedimientos

• Programas

• Mapa Estratégico

115

Se debe orientar el cumplimiento de las estrategias que permita la aplicación del plan

estratégico, para esto, se necesita de la elaboración de la siguiente etapa.

2.2.1.3.4. Planes Tácticos y Operativos e Indicadores de Gestión: consta de tres

elementos,

La Planificación Táctica: Es el desarrollar estrategias a mediano plazo que

al plasmarlos en un plan permitirá la consecución de los objetivos. Ejemplos, (planes

de comercialización, plan de producción, plan financiero).

Planes Operativos o Planes de Acción: Son planes a corto plazo, que desglosa

el desarrollo de las estrategias y actividades de una organización.

Indicadores de Gestión: sirven para medir el rendimiento de las organizaciones

frente al logro de objetivos.

2.2.1.3.5. Evaluación del Plan Estratégico: Es el seguimiento que se debe realizar

después de haber iniciado la implementación del Plan Estratégico, desarrollando

revisiones periódicas para ir controlando el cumplimiento de los planes operativos.

2.2.1.4. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN

Este es el mejor medio por el cual la empresa realiza el reconocimiento de su

realidad y servirá para valorar, evaluar y analizar variables y factores pasados,

presentes y futuro.

116

Para lograr un análisis de la empresa, se enfoca en dos ambientes: el ambiente

interno y el ambiente externo.

• Ambiente Interno: es en donde se realizan todas las actividades diarias y está

integrado por todas las áreas o departamentos con los que cuanta la organización.

• Ambiente Externo: está integrado por los grupos que directa o indirectamente

contribuyen al cumplimiento de la misión. Está divido a su vez en un

microambiente y un macroambiente.

El microambiente es lo más cercano que existe del entorno como proveedores,

clientes, competencia, organismos de control.

El macroambiente es lo más lejano que existe pero que de existir algo negativo va a

afectar de alguna manera a la empresa, como el factor económico, social, político,

legal, ambiental, demográfico, tecnológico, etc.

117

Fuente: Ing. Juan Carlos Escalante. Guía de Planificación Estratégica. Octubre/2006

• CAPACIDAD ADMINISTRATIVA

• CAPACIDAD DIRECTIVA • CAPACIDAD TECNOLÓGICA • CAPACIDAD FINANCIERA • CAPACIDAD DE LOGÍSTICA

118

Dentro del análisis interno se identifican las fortalezas y debilidades, es necesario

analizar cuáles son los recursos y las capacidades de la organización para la

delimitación de estrategias.

Para reconocer con que recursos se dispone y cuáles son las capacidades de la empresa

se debe responder a interrogantes como: ¿Qué es lo que la empresa hace bien? ¿Qué es

lo que está bien en la empresa?, ¿En qué está fallando la empresa? ¿Cuáles son sus

carencias y limitaciones? ¿Cuáles son los valores básicos, aquello que caracteriza el

modo de operar de la empresa?

El análisis se hará en dimensión a las áreas o procesos que trabajan en la organización,

tomando en cuenta el comportamiento administrativo de la empresa: Capacidad

administrativa, análisis de la cultura organizacional y análisis de la situación de la

empresa.

a. CAPACIDAD ADMINISTRATIVA: es revisar cómo está el Proceso

Administrativo (planificación, organización, dirección y control) a nivel global de la

empresa.

1. Planificación Se debe responder a preguntas como: ¿Está definida la misión, los objetivos y metas que

se propone lograr en la empresa?, ¿Se han establecido estrategias?, ¿Cuáles son las

funciones, procesos de trabajo o actividades consideradas como vitales o claves en el

desempeño de la empresa?, ¿Se elaboran planes periódicamente en la empresa?, entre

otras.

119

2. Organización

Se debe definir el tipo de organización, además de diseñar su estructura organizativa,

establecer las relaciones que existe entre cada cargo, definir cuáles son los objetivos y

funciones básicas de cada unidad de la organización y en qué van a contribuir cada una

de ellas. Es importante señalar qué niveles son los encargados de tomar decisiones.

3. Dirección

En este proceso el enfoque va dirigido al trabajo de la gerencia, analizando el clima de

trabajo que propicia la gerencia, si delega funciones, motiva al personal, si la dirección

es eficaz, cómo es el proceso para lomar decisiones, etc.

4. Evaluación y Control

Es necesario establecer un sistema de control de gestión de la empresa, conocer cuáles

son los principios en los cuales se fundamenta el sistema de control que tiene la

empresa, además de indicadores que permitan medir los resultados de la gestión y

analizar los resultados, qué tipo de control se lleva a cabo en la empresa, control interno,

revisión fiscal, auditoria interna y/o externa.

b. ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL1: Se considera el ambiente

institucional que tiene la organización, toda la relación que existe entre cada uno de los

trabajadores y los jefe inmediatos, versus la relación entre sus compañeros. Se relaciona

también a las costumbres, valores y principios que tiene la organización.

Es necesario conocer cuáles son los valores o patrones de comportamiento que

caracterizan el desempeño y el modo de operar de la empresa, cuáles son las

expectativas e intereses de los socios y directivos de la empresa y conocer cómo es el

clima de trabajo. 1 ESCALANTE, Juan, Guía de Planificación Estratégica. Universidad Central Del Ecuador. Octubre 2006.

120

c. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA: en este enfoque se analiza

las funciones que constituyen la gestión de una empresa, como una manera de evaluar

procesos de trabajo.

Para evaluar el desempeño y la situación financiera de la empresa se establecen los

principales indicadores del comportamiento financiero, observando por ejemplo, la

rentabilidad sobre ventas y activos, la liquidez de la empresa, el comportamiento de los

costos en los que incurre, la capacidad de autofinanciación.

Para analizar cómo se esta llevando a cabo la gestión financiera, se debe analizar si la

gerencia hace planificación y control financiero, si existen planes de inversión y de

financiamiento, establecer sistemas de costos operativos y administrativos, qué tipo de

tecnología se utiliza, la información contable, etc.

Es importante analizar la situación comercial de la empresa como conocer cuáles son

sus principales mercados, segmentos, clientes, cuáles son las estrategias para enfrentar

el mercado, cuáles son los productos o servicios más rentables, que tipo de promoción

publicitaria se está dando, etc.

Otro factor clave es la gestión de recursos humanos, las personas que laboran dentro de

la organización contribuyen al desarrollo organizacional, es necesario propiciar un buen

clima laboral y políticas que los respalden.

El análisis externo, permite analizar posibles problemas o amenazas que haya en el

entorno y que puedan afectar a la organización.

121

El ámbito del análisis del medio ambiente no necesariamente se limita a lo regional y

nacional, sino a las tendencias hacia la globalización de la economía (Pérez y Dulcey,

1988), "los factores geopolíticos y las acciones de las corporaciones multinacionales se

han convertido en parte integral del escenario nacional de los negocios".

El análisis externo o del entorno se los divide en general o Macroambiente y el

operativo o Microambiente1.

a. Macroambiente o General: afecta a todas las empresas de igual forma. Son

parte de este ambiente: las condiciones económicas, sociales, políticas, legales,

ecológicas, demográficas, tecnológicas e internacionales.

El estudio del entorno económico es muy importante ya que las condiciones presentan

cambios permanentes. Las variables que se deben considerar a nivel de diagnóstico, de

políticas y de tendencias deben ser revisadas a nivel internacional y nacional y en

particular para la región atendida por la empresa; son las siguientes: (Compendio de Planificación

Estratégica- Wilson Navarro).

• Análisis de las tasas de crecimiento del PIB a nivel general y percápita.

• Análisis del crecimiento y perspectivas de desarrollo de la actividad económica

de la empresa y las que están relacionadas, ubicándolas a nivel de sector

económico, grupo, rama y renglones.

• Análisis del nivel de distribución de los ingresos de la población.

• Tendencia del nivel general de precios (IPC) o índice de inflación.

1 ESCALANTE, Juan, Guía de Planificación Estratégica. Universidad Central Del Ecuador. Octubre 2006.

• Nivel de ahorro de inversión de la población.

122

• Análisis del sector externo de la economía ecuatoriana y comprende: estudio de

la balanza de pagos y de la balanza comercial del país.

• Análisis de la deuda externa pública y privada.

• Análisis de los cambios en el régimen de inversiones extranjeras en Ecuador

Dentro del entorno social se analiza las siguientes variables en su situación actual y las

tendencias en su comportamiento: (Compendio de Planificación Estratégica- Wilson Navarro).

• Composición social de la población y en particular de la atendida por la

empresa.

• Análisis de la situación actual y tendencias en el empleo, desempleo y

subempleo.

• Análisis de la ocupación de la población. Tendencias del comportamiento del

salario mínimo legal.

• Análisis de la política social gubernamental a nivel nacional y regional, teniendo

en cuenta: los programas sectoriales para el desarrollo social: salud, educación,

vivienda, empleo, ingresos, seguridad social, justicia, medios de comunicación y

transporte; las políticas y programas relacionados con la infraestructura de

servicios básicos: energía, agua potable, saneamiento y vías.

Para el estudio del entorno político se debe analizar la situación política a nivel nacional

y regional y su incidencia en el desarrollo de la empresa, cuál es la tendencia ideológica

del gobierno, un análisis de las relaciones de poder establecidas por el juego político de

123

grupos, partidos y movimientos políticos a nivel nacional, regional y local, ubicando el

posicionamiento de la empresa en este contexto.

La cultura es otra dimensión importante del macroambiente de las organizaciones. El

estudio de las variables que conforman este entorno implica un análisis descriptivo y

una caracterización de su comportamiento, aunque solo algunas de las variables podrán

ser medidas. (Compendio de Planificación Estratégica- Wilson Navarro).

El entorno jurídico está constituido por todas las normas que influyen directa o

indirectamente en la empresa, ya sea con el fin de dar protección o imponer

restricciones.

El estudio del Entorno Tecnológico hace una comparación entre la tecnología utilizada

por la empresa, la disponible a nivel nacional e internacional y la utilizada por otras

empresas que están en el mercado de bienes o servicios que ofrece la misma.

Los objetivos fundamentales del análisis del Entorno Ecológico son los siguientes: (Compendio de Planificación Estratégica- Wilson Navarro)

• Conocer el impacto ambiental que generan las labores que realiza la empresa e

identificar criterios, aspectos y situaciones que deben tenerse presente en la

formulación de planes de desarrollo.

• Conocer las posibilidades, incentivos y restricciones para el desarrollo de las

actividades de la empresa, derivadas de las reglamentaciones que regulan la

conservación del medio ambiente.

124

b. Microambiente u Operativo: El ámbito cercano a la empresa del que obtiene

sus insumos, coloca sus productos o servicios y ejecuta sus operaciones. (Compendio de

Planificación Estratégica- Wilson Navarro)

En este microambiente se analizan a competidores, clientes, proveedores y organismos

de control

Se debe analizar el comportamiento de los competidores, aplicando un estudio del

crecimiento de la industria, además de conocer qué empresas son las que dominan el

mercado, diferenciar las estrategias con la competencia, saber cuáles son sus intereses,

etc.

Los clientes son el motor de una empresa, es necesario conocer qué es lo que busca el

cliente y establecer estrategias para satisfacer sus necesidades.

Los proveedores definen en parte el posicionamiento de una empresa en un mercado, de

acuerdo a su poder de negociación con quienes les suministran los insumos para la

producción de sus bienes.

Los organismos de control cumplen un papel vital en el entorno empresarial, los

mecanismos de control internos permiten un mejor manejo de recursos, estos deben ser

para todos los integrantes de la organización.

125

2.2.1.5. HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO

2.2.1.5.1. Análisis FODA

Juan Carlos Escalante, dice del FODA que: “Es una herramienta que facilita el análisis

del ambiente de la organización, describiendo al interior las Debilidades de la empresa

(aquellas funciones, actividades y procesos que están mal diseñados o mal ejecutados) y

las habilidades o Fortalezas (funciones, actividades y procesos que están bien

diseñados y bien ejecutados). Además, aclara la situación externa por medio del estudio

de las condiciones positivas o negativas (circunstancias o hechos) que podrían afectar a

la empresa conocidas como Amenazas o, que podrían beneficiarla conocida como

Oportunidades”.

Es decir las limitaciones que son parte interna de la empresa son las fortalezas y

debilidades, lo que esta fuera del alcance de la empresa pero que influyen en ella son las

oportunidades y amenazas. El análisis FODA también es conocido como DOFA o

DAFO.

El FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser utilizado como herramienta por todos

los niveles de la organización y en diferentes categorías de análisis tales como:

producto, mercado, línea de productos, departamento, empresa, área funcional, etc.

• FORTALEZAS: son todos los puntos a favor de la empresa reunidos en

recursos humanos, recursos financieros, recursos técnicos, medio ambiente,

recursos materiales.

• DEBILIDADES: Es la falta de los recursos, ineficiencia e ineficacia de las

actividades desarrolladas dentro de la organización. Son las limitaciones

126

relacionadas con el potencial humano, la capacidad del proceso o finanzas, se

puede reforzar o tomar estrategias que permitan mejorar la situación.

• OPORTUNIDADES: Son circunstancias que se espera que en el ambiente

exterior y que podrían contribuir positivamente en el futuro de la empresa, en

sectores como: mercados, clientes, industria, gobierno, competencia,

proveedores, sociedad y tecnología, entre otros.

• AMENAZAS: Son circunstancias que pueden ocurrir en el ambiente exterior y

que influye negativamente en el futuro de las empresas; tienden a aparecer en las

mismas grandes categorías que las oportunidades.

Toda la información proveniente de encuestas, entrevistas, observaciones debe ser

procesada mediante matrices que permitan su análisis y diagnóstico.

2.2.1.5.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

El direccionamiento estratégico, según Juan Carlos Escalante, en su obra “Guía de

Planificación Estratégica”, dice “Es el punto estratégico el cual define lineamientos

tomando como partida ¿Dónde estamos? y ¿Cómo estamos?, y desde allí desarrollar

actividades que se van a emprender en un periodo de 5 o más años, en donde se da

solución a preguntas: ¿Qué se debe hacer? ¿Hacia donde vamos? Y, ¿Cómo se debe

llegar hasta allá?”

Este direccionamiento lo integran varios elementos que son:

• Misión • Matriz Axiológica (Principios y Valores)

127

• Visión

• Objetivos Estratégicos (Objetivo General, Objetivos Específicos y Metas) • Objetivos Institucionales • Estrategias

• Políticas

o Procedimientos o Mapa Estratégico

2.2.1.5.2.1. IMPORTANCIA DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO1

• Determina lineamientos específicos de a dónde quiero llegar.

• Identifica la misión o la razón por la cual fue creada la organización.

• Toma de referencia el diagnóstico para crear estrategias que aprovechen lo

positivo que tiene la empresa y hago límites para evitar que las debilidades no

me dañen el desarrollo de las actividades.

• Da las pautas para que la visión que se establezca en un periodo determinado sea

cumplida a cabalidad.

• Permite dar la estabilidad que requiere una institución al momento de planificar.

• Permite la integración de cada trabajador con la institución.

• Administra los recursos adecuadamente.

• Se establece la organización como un sistema y se definen las estrategias

dirigiéndolas en ese esquema.

1 ESCALANTE, Juan, Guía de Planificación Estratégica. Universidad Central Del Ecuador. Octubre 2006.

128

2.2.1.5.2.2. ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

2.2.1.5.2.2.1. MISIÓN

De acuerdo a Certo Samuel, la misión refleja la información sobre qué tipo de productos

o servicios ofrece, a qué consumidores pretende atender, y cuáles son los valores

importantes que persigue. La misión de la organización es una declaración amplia de la

dirección de la misma y se basa en un análisis exhaustivo de la información generada

por el análisis del entorno.

Responde a preguntas: ¿Qué tengo que hacer todos los días para concretar la

perspectiva de futuro? ¿Para qué y por qué existimos como organización? ¿Quiénes

somos? ¿Qué hacemos?¿Hacia dónde nos dirigimos?¿A quiénes les satisfacemos?

¿Cómo elaborar la misión?

• Debe reflejar lo que va hacer la organización (su acción).

• Debe expresar los comportamientos institucionales de la organización (su ética)

• Debe ser capaz de generar motivación (comunicación y adhesión de la gente).

• Debe ser coherente con la visión (que no exista contradicción).

• Debe expresar la importancia de servir y trabajar con y para la gente (su razón

de ser).

2.2.1.5.2.2.2. MATRIZ AXIOLÓGICA (PRINCIPIOS Y VALORES)

129

Según el libro “Unidad práctica de administración y control para bancos y financieras”

de Juan Villacís, este define a los principios como el conjunto de creencias y normas

que regulan la vida de una organización, la cual constituyen la norma de vida de la

empresa y el soporte de la cultura organizacional.

El principio es una norma de comportamiento mediante el cual no permite negociación

en la organización.

Los valores son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción. Son normas de

comportamiento mediante el cual puede ser negociado dentro de la organización.

En consecuencia los principios y valores soportan la misión, visión y objetivos

corporativos que se lleven a cabo en una organización.

2.2.1.5.2.2.3. VISIÓN

En el libro “Unidad práctica de administración y control para bancos y financieras”, la

visión la define como:

“Es plasmar en un documento el sueño o el ideal respecto de donde la persona o

empresa aspira llegar en un periodo de tiempo determinado”.

Es decir, “¿A dónde queremos llegar? o ¿Dónde queremos estar? partiendo siempre de

la pregunta: ¿Dónde estamos?”. ¿Hacia dónde quiero ir? ¿Qué quiero ser?, señala el

rumbo, la dirección, entrelaza el presente y el futuro de la organización.

¿Cómo redactar la visión?

130

• Compartida y consensuada

• Espejo de los valores y principios

• Relevante a las necesidades de los clientes

• Difícil de alcanzar, más no imposible

• Capaz de inspirar a los actores

• Una unidad para la toma de decisiones

• Debe lograr la sinergia, la gente la creó y es su dueña

• Corta y clara

• Expresa resultados positivos (un futuro mejor)

2.2.1.5.2.2.4. OBJETIVOS

Son los resultados que se esperan o programan alcanzar en un tiempo determinado

(puede ser en corto, mediano o largo plazo). Los objetivos tienen que ser medibles en

tiempo, en unidades monetarias, en porcentajes o en cantidades.

Los objetivos constituyen la aproximación real o esperada de los contenidos de la visión

y la misión institucional.

2.2.1.5.2.2.5. ESTRATEGIAS

131

Es el camino que se debe seguir para alcanzar un objetivo, al definir estrategias para una

organización es necesario conocer quienes son los clientes, que productos o servicios se

ofrece, cuáles son los objetivos o metas, etc.

El autor de “Guía de Planificación Estratégica”, Juan Carlos Escalante, señala dos tipos

de estrategias: Internas y Externas.

Las estrategias internas van de la mano con los objetivos internos, es decir, que quiere

lograr cada departamento, analizando estrategias para la optimización de recursos,

aumento de capacidad, mejoramiento de procesos.

Las estrategias externas van encaminadas a enfrentar el mercado y a grupos externos,

por ejemplo: establecer estrategias de diversificación, crecimiento, alianzas, etc.

2.2.1.5.2.2.6. Políticas

Las políticas establecen límites de las decisiones, es el camino para la toma de

decisiones y para el cumplimiento de objetivos. Las políticas que maneje una empresa

deben ser de fácil interpretación, acordes a los objetivos, deben constar en algún

documento que se maneje por todo el personal.

2.2.1.5.2.2.7. Procedimientos

Es el orden cronológico y secuencial de las actividades que se requisen en la realización

de un trabajo, tienen como fin desarrollar una estrategia para el logro de objetivos.

132

Para desarrollar un procedimiento se debe determinar las actividades, los responsables,

recursos, tiempo y presupuestos.

2.2.1.5.2.2.8. Mapa Estratégico1

Es un diagrama en donde se resume los elementos del direccionamiento estratégico.

Este sirve de guía al momento de ejecutar lo plasmado en el Plan Estratégico. Pues,

define mediante gráfico cómo la empresa en un tiempo determinado va a lograr cumplir

su visión, tomando en cuenta la misión de la empresa y los objetivos y estrategias para

cada año.

2.2.1.5.3. INDICADORES DE GESTIÓN2 Los indicadores de gestión permiten medir el rendimiento o logros de una empresa. Los

indicadores son unidades de medida que evalúa la gestión frente a objetivos o metas, es

la relación que existen entre variables cuantitativas o cualitativas y las tendencias de

cambio generadas en la variable.

Los indicadores son importantes porque permite medir el funcionamiento empresarial y

establecer los controles necesarios para el logro de metas.

De acuerdo con el Manual de Control de Gestión de la Contraloría General del Estado

los indicadores de Gestión se medirán entre los siguientes parámetros: (MANUAL DE AUDITORÍA

DE GESTIÓN. CONTRAORÍA GENERAL DEL ESTADO. Pg 82-83).

• Calidad.- Satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.

• Impacto.- Incidencia de lo que hace la empresa y el entorno.

1-2 ESCALANTE, Juan, Guía de Planificación Estratégica. Universidad Central Del Ecuador. Octubre 2006.

• Economía.- Idoneidad de los insumos.

133

• Eficiencia.-Logro de los mejores resultados con los insumos disponibles.

• Eficacia.- Superar o alcanzar los resultados esperados.

• Equidad.- Distribución equilibrada de los recursos y beneficios.

• Ética.- Comportamiento acorde con los valores y principios de la sociedad.

• Rendimiento.- Lograr simultáneamente economía, eficacia y eficiencia. 2.2.1.5.3.1. TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN Los índices de gestión se clasifican en tres grandes categorías a saber:

- Índices de gestión corporativa.

- Índices de gestión por unidades estratégicas de negocios.

- Índices de gestión por unidad operativa.

Índices de gestión corporativa, es el conjunto de elementos, de áreas, departamentos o

unidades estratégicas.

Índice de gestión por unidad estratégica del negocio, es la medición de los resultados

de cada área funcional de la empresa. Dependen del tipo de estructura organizacional y

del número de áreas que tiene cada empresa.

Índices de gestión operativa, es la medición del desempeño del resultado de los

departamentos o secciones de cada área estructural. Por ejemplo los resultados que se

134

producen en áreas tales como: compras, despachos, cartera, investigación y desarrollo,

contabilidad y capacitación.

Los Indicadores de Gestión también se los puede catalogar de la siguiente manera:

o Cuantitativos.- Numéricos.

o Cualitativos.- No numéricos.

o Genéricos.- Uso general (Principios).

o Específicos.- Usos particulares.

o Causales.- Suma o sucesión de causas.

o Históricos.- Basado en la información de hechos pasados

o Provisionales.- Basado en la perspectiva de hechos futuros (estratégicos).

2.2.1.5.3.2. ELEMENTOS DE UN INDICADOR DE GESTIÓN

1. Nombre

2. Fórmula

3. Unidad de Medición (Cantidad, %, equivalencia, etc.)

4. Sentido (si en la medición se espera un resultado positivo o negativo)

5. Fuente de información (Documentación que proviene el indicador)

6. Frecuencia de la toma de datos (cada que tiempo se va a medir)

135

7. Meta (cantidad cuantitativa del objetivo)

8. Estándar (límites inferior y superior del indicador)

9. Frecuencia de análisis (cada que tiempo se va analizar la información

medida)

10. Responsable del análisis

2.2.2. BALANCED SCORECARD

2.2.2.1. CONCEPTO

El profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y el consultor David Norton,

introdujeron en 1992 el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI), que amplia el

análisis tradicional empresarial con otros criterios nuevos encaminados al logro de las

estrategias empresariales, mediante la medición de objetivos, indicadores tangibles y la

medición de intangibles.

Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica,

el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a

convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores,

agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el

negocio en su totalidad."

136

Otros autores como Ricardo Martínez Rivadeneira, plantea que el BSC es una forma

integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la

dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio

de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a

través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y

Crecimiento, estas perspectivas engloban todos los componentes necesarios para el buen

desempeño empresarial.

Esta herramienta facilita el control de la empresa y el seguimiento de las acciones que

se implementan para el logro de la visión. Los indicadores son la base para la previsión

de acciones encaminadas al mantenimiento o implementación de estrategias que

faciliten el crecimiento de la empresa.

También se han publicado libros como “Balanced Scorecard Translating strategy into

acction”, Harvard Business school Press, Boston, 1996, en donde define: “el BSC es

una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de

la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de

la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas a largo plazo. Permite

tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro”

Por sus características, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades

de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta

autonomía funcional.

El uso del BSC engloba los componentes principales de una organización, que conectan

los objetivos estratégicos de largo plazo con acciones de corto plazo, de esta manera

impide que solamente se usen indicadores financieros para evaluar el desempeño de una

organización

137

2.2.2.2 IMPORTANCIA

Desde la época de la Revolución Industrial, siglo XIX, el control financiero de las

empresas vigilaba el uso productivo del capital a través del rendimiento del capital

empleado (ROCE), el ROI, el EVA y el Cash flor.

Todas las estrategias iban encaminadas al cumplimiento del presupuesto y al

seguimiento de los factores e indicadores financieros del la empresa, algunas aún en la

actualidad trabajan bajo esta filosofía, la importancia de la implementación de un

cuadro de mando integral contribuye a un manejo global de todos los componentes

empresariales, ya no únicamente en el ámbito financiero, esto permite un mayor control

y dirección empresarial.

El cumplimiento de los cuatro pilares del BALANCED SCORECARD contribuye en

mucho a: la motivación de los empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de

valor; satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; y por último, a

ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas.

2.2.2.3.PERSPECTIVAS

138

El BALANCED SCORECARD proporciona información de la empresa de cuatro

pilares diferentes, pero muy importantes como son:

1. Desempeño financiero

2. Conocimiento del cliente

3. Procesos internos

4. Aprendizaje y crecimiento

2.2.2.3.1. DESEMPEÑO FINANCIERO

El BSC, dentro de esta perspectiva desea conocer que es lo que esperan los accionistas

de la empresa, es de mucha importancia conocer sus expectativas ya que han

proporcionado a la empresa recursos económicos los cuales deben proporcionar un

rédito a la inversión.

Esta perspectiva mide la creación de valor de la empresa e incorpora la visión de los

accionistas para verificar si las acciones aplicadas han sido las planificadas.

Se puede tener en cuenta posibles vías de acción o elementos básicos que en esta

perspectiva están muy presentes:

• Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera)

• Optimización de Costes y mejora de Productividad

• Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de

activos ociosos, etc.)

139

Entre los principales objetivos estratégicos que se manejan en esta perspectiva se puede

señalar:

Creación de Valor

Es el objetivo final de cualquier mapa estratégico en empresas con ánimo de lucro. De

hecho, se conoce que una de las opciones que pueden plantearse con el Balanced

Scorecard es considerarlo como una herramienta y/o modelo de gestión estratégica del

valor, de alguna forma se trata de mejorar la gestión financiera tradicional basada en los

componentes tangibles; De lo que se trata es de gestionar correctamente los

componentes intangibles de forma que se obtenga Creación de valor.

Esto permite un análisis, una cuantificación y una optimización del rendimiento de la

organización, fortaleciendo la comunicación interna.

Crecimiento (Ingresos)

Hay que considerar en muchas ocasiones tanto la cantidad como la calidad.

Aumentar Rentabilidad

Un objetivo por excelencia, aunque tiene más visos de indicador que de objetivo. El

aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de Ventas, una buena gestión de los

activos, una correcta gestión de los Fondos propios de la compañía, etc. En definitiva, el

enfoque hacía parámetros de rentabilidad -financiera (ROE), bursátil o económica (ROI

y ROA)- es un elemento común en muchos mapas estratégicos.

A continuación se proponen una serie de posibles indicadores para cada una de las

posibles Estrategias señaladas en la Perspectiva Financiera.

140

Estrategia de Crecimiento

• % Incremento de la Cifra de Negocio

• % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, línea

productiva, etc.)

• % Ingresos procedentes de:

o clientes nuevos

o nichos de mercado nuevos

o líneas productivas o productos nuevos

o aplicaciones nuevas de servicios ya existentes

• Ingresos totales de otras unidades de negocio

• Rentabilidades por:

o clientes

o servicios

Estrategia de productividad

• % Reducción de costes unitarios

• % Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.

• Ventas por empleado

Básicamente vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la

empresa y sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás

perspectivas.

141

2.2.2.3.2. CONOCIMIENTO DEL CLIENTE

A medida que la tecnología ha ido evolucionando, los conceptos empresariales también

lo han hecho, es así como en años anteriores no se consideraba al cliente como el motor

principal generador de una empresa, en la actualidad, las nuevas propuestas apuntan al

reconocimiento del verdadero valor que constituye el cliente dentro y fuera de la

empresa.

De hecho uno de los pilares es el CONOCIMIENTO DEL CLIENTE, en donde el BSC

recalca la importancia de éstos para lograr la permanencia en un mercado cada vez más

competitivo, para ello el buen servicio al cliente es la base, es en donde se desea

conocer que es lo que quiere el cliente de la empresa.

El principal objeto es la generación de valor para el cliente para lograr su satisfacción

pero sobre toda conseguir fidelidad a la empresa, esto se logra mediante un análisis de

nuestros clientes, nuestro funcionamiento en el mercado, que segmentos se ha logrado

abarcar, todo esto dirigido o enlazado con los objetivos financieros que se pretende

conseguir.

Se empieza por plantear una serie de cuestiones importantes antes de determinar los

objetivos más importantes a nivel estratégico:

· ¿Qué perfil tiene nuestro mercado?

· ¿Qué segmentos de mercado se debe considerar?

· ¿Cuáles son y cómo se va a logar nuestros objetivos de ventas?

Entre los principales objetivos que se manejan en esta perspectiva constan los

siguientes:

· SATISFACCIÓN: Es por este concepto por el que se debe pasar para lograr la

Fidelización del cliente. Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas

142

ocasiones, pero si es fiel, la probabilidad de que compre un producto de la

competencia es escasa.

· FIDELIZACIÓN (RETENCIÓN DE CLIENTES): El concepto Fidelización va

mucho más allá de la propia satisfacción del cliente, aunque pueden considerarse

varias vertientes dentro de la Fidelización:

o El mantenimiento de la Clientela: A veces más vale mantener un cliente

bueno que muchos malos, es decir, el cliente estratégico es nuestro

objetivo, aunque no se consiga aumentar el volumen de negocio.

En relación a los posibles indicadores se proponen los siguientes:

Satisfacción

• Benchmarking estratégico de precios

• % descuentos ofertados

• Evolución de los precios

• % Quejas de clientes

• Nivel de garantía del servicio

• % de incidencias o defectos,

• Nivel de atención personalizada

• % nivel de respuesta a las quejas

143

Fidelización

• % Lealtad del cliente:

• % clientes que compran después de una subida considerable de precios

(servicio)

• Índice de repetición de compra (Frecuencia)

• Tiempo medio de retención del cliente

2.2.2.3.3. PROCESOS INTERNOS

En este aspecto el BSC trata de enfocarse a los aspectos en los que la empresa puede

resaltar o crear más valor que otras empresas.

Todas las perspectivas del BSC van encaminadas a un mismo objetivo, reflejado

primordialmente a satisfacer a sus clientes, es por eso que dentro de este pilar se debe

analizar que es lo que se debe hacer internamente en la empresa para cumplir con las

expectativas de los clientes.

Dentro de esta perspectiva se identifican los procesos críticos, estratégicos para el

cumplimiento de los objetivos planteados, dentro de la cual se tomarán las acciones

necesarias para lograr esencialmente la satisfacción tanto de nuestros clientes y de

nuestros accionistas, que constituyen las perspectivas externas.

M.E. Porter, profesor de la cátedra de Administración de Negocios "C. Roland

Christensen" en la Harvard School, introdujo este concepto por primera vez en 1985.

144

Porter evolucionó del análisis funcional en la empresa hacia el análisis de actividades,

estudiando sus relaciones y su valor en el proceso productivo. Ya en 1980, en su libro

"Estrategia competitiva", consideró ampliamente dicho concepto, incidiendo en las

ideas de Liderazgo en costes y Diferenciación, ya que estaban enormemente

influenciadas por las actividades consideradas por la organización para llevar a cabo su

actividad.

La cadena de valor está integrada por todas las actividades empresariales que generan

valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan. Fundamentalmente se

destacan 3 partes bien diferenciadas:

Actividades de Soporte

Dichas actividades son el complemento necesario para las actividades Primarias.

Principalmente, se hace referencia a la INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA,

como son la gestión de los recursos humanos, la gestión de aprovisionamientos de

bienes y servicios, la gestión relativa al desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,

automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), otras áreas de

similar importancia como las finanzas, la contabilidad, la gestión de la calidad, las

relaciones públicas, cuestiones fiscales y legales, etc.

Actividades Primarias

Hace referencia al abanico de actividades que constituyen la esencia del proceso

productivo; Están constituidas por los PROCESOS DE INNOVACIÓN (Análisis de

mercado, Desarrollo de productos y/o Servicios), por los Procesos operativos

(Producción y Distribución) y por los procesos relacionados con los servicios de venta

(Venta y Servicio post-venta).

Estos procesos están en sintonía con lo que M.E. Porter denomina:

145

1. Cadena de valor de los Proveedores

2. Cadena de valor de los Canales

3. Cadena de Valor de los Compradores

Para cada unos de los procesos estratégicos que se han señalado se puede concretar

infinidad de indicadores que pueden ser muy útiles a la hora de medir cada uno de estos

aspectos:

Procesos de Innovación

• % de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones

funcionales desde el primer instante

• Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos

• Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo producto

en un período de tiempo

• % de Ventas procedentes de nuevos productos

• % de productos nuevos en relación con la competencia

Servicios de Venta

El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos más importantes dentro de la

cadena de valor relacionada con el cliente, elementos como las garantías, la atención,

tratamiento de errores, etc. se constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No

se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo más que los demás no dan y

el cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos a medir:

146

• Coste de las reparaciones (errores)

• Tiempos de respuesta

• Tiempos de Servicios de asistencia técnica

2.2.2.3.4. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

La retroalimentación es un factor imprescindible para lograr el crecimiento empresarial,

en este aspecto el BSC, enfoca su perspectiva en el aprendizaje y crecimiento, es decir,

que se debe continuar mejorando, cuales son las fortalezas con las que cuenta la

empresa, los puntos críticos que luego de un período han creado valor a la empresa,

estos deben seguir creciendo en medida a la empresa.

En un mundo empresarial en donde todos compiten por ser los primeros, cada empresa

debe ser apta para innovar y mejorar, y sobre todo, reconocer cual es el ciclo de vida de

sus productos estrella, teniendo un plan contingente en donde se desarrollen nuevos

planes o productos y/o servicios cada vez más atractivos.

Para un buen desempeño empresarial es importe contar con un modelo de negocios en

donde los recursos materiales y las personas contribuyan a su éxito.

Esta es la perspectiva CLAVE por excelencia, es significativo que la mayoría de los

modelos de Gestión integral consideren al Recursos Humano como un elemento clave

en la gestión: BSC, modelos de capital intelectual, etc. También denominada

"Crecimiento y Aprendizaje", "Recursos estratégicos-Personas", "Gente y Sistemas",

etc.

147

La cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser

tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual se puede proceder

a instaurar cambios en la organización. También, aspectos como la Tecnología, las

Alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc.

son puntos de alto grado de interés a tener en consideración en esta perspectiva.

El propósito fundamental del BSC es el de que una organización cuente con una

estructura lógica de objetivos prioritarios claramente identificados e interrelacionados,

dotados de indicadores óptimos que faciliten su ejecución, seguimiento, control y toma

de decisiones oportunas.

2.2.2.4. MAPA ESTRATEGICO

Para Kaplan y Norton, “el mapa estratégico describe el proceso de transformación de

bienes intangibles en tangibles: resultados financieros, frente al cliente y el mercado”

Para el buen desempeño del BSC, es necesario de un elemento básico que es un mapa

estratégico, en donde el enfoque de los objetivos empresariales requieren de un gran

análisis para determinar cual es la estrategia que se va a aplicar para el logro de los

mismos.

La configuración del mapa estratégico, no sigue un mismo patrón, dependerá de la

institución que se analice, y sobre todo la creatividad de sus directivos, en donde se

destaca las relaciones entre los objetivos que se pretende alcanzar, mas no entre los

indicadores ya que éstos únicamente nos sirven para la medición de los objetivos.

148

Todos estos procesos van encaminados a crear para la empresa calidad en la eficiencia y

eficacia a los procesos de la empresa, lo cual conlleva a reconocer que actividades

contribuyen a la creación de valor y cuales deben ser eliminadas.

2.2.2.5.ELABORACIÓN BSC

Para la elaboración de un Balanced Scorecard se debe determinar:

1. Los objetivos que se desea alcanzar,

2. Mediciones y parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de

objetivos

3. Metas o el valor específico de la medición que se quiere alcanzar

4. Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para logra alcanzar esas metas.

Todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va

monitoreando el progreso de cada una de ellas; los datos se obtienen generalmente de

los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan de

forma esquemática y gráfica.

Para el logro de la misión empresarial, que es la meta de toda gerencia, es necesario

implementar una estrategia eficaz que me permita alcanzar dicho objetivo.

Para formular una estrategia es necesario conocer la forma en que se va a implementar,

es decir, la misión, la formulación de la estrategia y la implementación de la estrategia

van estrechamente ligadas.

149

Para alcanzar la misión hay que implementar correctamente una estrategia

coherentemente formulada, una estrategia bien formulada pero no implementa servirá

solo de archivo, una estrategia mal formulada pero bien implementada conducirá más

rápidamente al fracaso de la compañía.

El punto clave para la formulación de estrategias está en la matriz FODA.

2.2.2.5.1. Etapas de desarrollo e implementación 1

1. Planeación estratégica

2. Estructuración estratégica

3. Ejecución y evaluación

1. La planeación estratégica es el puente entre la situación actual de la organización y el

futuro deseado, pretende establecer los objetivos y acciones que contribuirán a alcanzar

los resultados deseados.

Es un proceso que pretende mantener unido al equipo directivo para traducir la misión,

visión y objetivos en resultados tangibles.

1 ESTRATEGIAS INTELIGENTES PARA EL ÉXITO EMPRESARIAL. Capital Management Solutions. Febrero 2005 Las etapas de la planeación estratégica son:

• Misión Organizacional

• Ambiente Interno y Externo

• Principios Corporativos

150

• Visión

• Propósitos estratégicos

La misión organizacional es una declaración del propósito y de la razón de ser de la

organización, permanece constante en el tiempo hasta que se efectúen cambios en el

giro del negocio.

Dentro del análisis del ambiente se considera el ambiente externo e interno, en el

primero se ubican las Oportunidades y Amenazas, y, en el segundo las Fortalezas y

Debilidades.

Los principios corporativos son el conjunto de creencias que deben ser parte de la

cultura organizacional a fin de que garanticen la realización de sus operaciones de una

manera responsable con su entorno, además de garantizar que los objetivos y estrategias

se encuadren dentro de la misión y visión planteadas.

La visión es la máxima aspiración de una organización, constituye la meta hacia donde

todos los miembros de la organización, mediante sus acciones, procuran llegar.

Dentro de los propósitos estratégicos está el análisis FODA, este permite establecer

mediante la correlación de los factores básicos del ambiente interno y externo, los

objetivos estratégicos.

Los propósitos estratégicos son los objetivos cuyo cumplimiento influye en el logro de

la estrategia empresarial. Parten de la confrontación de las Fortalezas y Debilidades

contra las Oportunidades y Amenazas.

151

2. La estructuración estratégica parte de los propósitos estratégicos, busca enmarcar los

objetivos planteados en una estructura lógica.

Permite que la organización se centre en temas primordiales, además, fija los

indicadores, responsables, planes de acción y metas.

Las etapas principales de la estructuración estratégica son: elaboración del mapa

estratégico, determinación de objetivos, establecimiento de objetivos relacionados y

establecimiento de metas planteadas.

3. Ejecución y evaluación, la ejecución traslada todo lo planificado a la práctica y a la

evaluación previa al Comité de Gestión Estratégica

En los Comités de Gestión Estratégica se llevarán acabo las siguientes actividades:

a. Análisis de Resultados del Período con relación a lo Planificado: Para lo que

deben centrarse en las principales variaciones del periodo analizado. La profundidad del

análisis se irá incrementando conforme los comités adquieran mayor madurez y

conforme se logre una mayor proactividad de los participantes en cuanto a realizar un

análisis previo de la información a evaluar.

b. Toma de Decisiones: Como resultado de lo anterior los miembros del CGE

tomarán en forma conjunta algunas decisiones, las que pueden ir desde evaluar las

fuentes de información y forma de cálculo de las metas ejecutadas, la modificación de

Objetivos, Indicadores, Responsables, Planes de Acción, Metas y demás elementos

estratégicos hasta la ejecución de acciones puntuales para mejorar el desempeño,

152

aspectos que por su naturaleza deben ser discutidos y aprobados por todos los

involucrados.

2.2.2.6. MISION Y VISION

La misión corporativa es el primer indicador clave de cómo una organización,

estableciendo las principales estrategias para el logro de sus metas.

Para poder definir una misión clara, es indispensable definir en primera instancia el

negocio de la organización, en el Banco del Pacífico se enfoca su misión a tres

dimensiones: “¿A quién se satisface?”, “¿Qué se satisface?”, “¿Cómo se satisfacen las

necesidades del cliente?”

153

3. PROPUESTA

3.1. ANÁLISIS FODA

Dentro de la propuesta que se plantea está el análisis de la herramienta FODA, en los

que se ha considerado ciertos elementos que son importantes y que no se encuentran

plasmados en el FODA del Banco del Pacífico, con esto se pretende ampliar el

análisis y la determinación de objetivos estratégicos que contribuyen a un mayor

crecimiento organizacional.

El análisis situacional que se propone es:

154

El análisis FODA unificado quedaría de la siguiente manera:

FORTALEZAS OPORTUNIDADES Calidad de la administración Ofrecer créditos con tasas y plazos

adecuados Amplia red de puntos de atención en el país

Ofrecer nuevos y mejores servicios que su competencia directa

Innovación de productos y servicios Venta de bienes improductivos lo que le permitiría tener mayor liquidez y recursos operativos

Estructura de Grupo con un banco internacional

Venta de la entidad

Buena cobertura de riesgo de cartera Aprovechas las sinergias con subsidiarias

Alto nivel patrimonial Posibles futuras decisiones del único accionista

Gran rentabilidad Diversidad de medios de difusión Niveles de eficiencia Los clientes si recomendarían los

servicios del banco a terceros Muy buen manejo de liquidez con posiciones en instrumentos muy líquidos y bien calificados

La capacidad del proveedor de sistemas informáticos es la adecuada y oportuna

Crecimiento de su cartera Los reclamos de clientes se atienden adecuadamente

Nivel de solvencia Actualización tecnológica Cumplimiento de su planificación Alto porcentaje de crecimiento

poblacional

Los principios constan en un documento Las relaciones con organismos de control son buenas

La imagen corporativa de la empresa es alta

Clientes satisfechos con la prestación de servicios

El proceso de inducción es bueno Utilización frecuente de servicios El portafolio de productos es amplia Buenas relaciones interinstitucionales La participación de mercado es amplia Proyección de una buena imagen La posición de la organización entre sus competidores es buena

Existen alianzas estratégicas entre empresas

El presupuesto general de la empresa es realizable

Los objetivos de la empresa son conocidos por todos los colaboradores

Buena percepción de servicios por clientes

Profesionalismo de prestatarios de servicios

Buena organización interna

155

DEBILIDADES AMENAZAS Nivel de morosidad de la cartera antigua Riesgos legales que podrían afectar a la

estructura patrimonial del banco Falta de planificación de mediano y largo plazo

Injerencia política en nombramientos

Falta de mayor utilización de las sinergias con subsidiarias

Posibles futuras decisiones del único accionista

Medición del riesgo operativo por completarse

Declaraciones de funcionarios públicos sobre el futuro del banco

No hay el conocimiento necesario del tiempo y costo de los procesos

Vulnerabilidad del sector financiero nacional y del banco a eventos socio-políticos exógenos, fuera del control de la institución.

La capacitación recibida ha sido aplicada medianamente

Deserción del personal ante el futuro del banco

Falencias en aspectos ergonómicos Crisis económica mundial Percepción de desigualdad de oportunidades por empleados Mala administración estatal Dificultad en el reconocimiento de problemas por parte de los empleados Disminución de envíos por remesas Falta de motivación ocasiona la generación de errores Falta de liderazgo Ausentismo de empleados No cuenta con un catálogo de valores

3.2. MATRIZ AXIOLÓGICA

Se propone además una matriz axiológica en la que se plasma los principios y

valores que dan pauta en el direccionamiento organizacional, según el libro “Unidad

práctica de administración y control para bancos y financieras” de Juan Villacís,

define a los principios como el conjunto de creencias y normas que regulan la vida de

una organización, la cual constituyen la norma de vida de la empresa y el soporte de

la cultura organizacional.

156

Los valores son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción. Son normas de

comportamiento mediante el cual puede ser negociado dentro de la organización.

En consecuencia los principios y valores soportan la misión, visión y objetivos

corporativos que se lleven a cabo en una organización.

La matriz axiológica ayuda y sirve de unidad para formular la escala de valores que

debe cumplir toda la institución.

Los principios y valores que va cumplir la institución con cada uno de los grupos que

se relaciona el Banco del Pacífico están dados en la siguiente matriz axiológica:

PRINCIPIOS1

Matriz Axiológica del Banco del Pacífico

GRUPO PRINCIPIOS/ VALORES

FUNCIONARIOS

EMPLEADOS

DEP. SISTEMAS INFORMATICOS

CLIENTES

BANCOS

ESTADO

SOCIEDAD

Responsabilidad

X X X X X X

Excelencia en el servicio

X

X

X

Mejoramiento continuo

X X X X X

Trabajo en equipo X X X X X X X

El banco del Pacífico no cuenta con un catálogo de valores por lo que se

recomiendan los siguientes, los mismos que están plasmados en una matriz

axiológica.


157

VALORES MATRIZ AXIOLÓGICA DEL BANCO DEL PACIFICO

GRUPO PRINCIPIOS/ VALORES

FUNCIONARIOS

EMPLEADOS

DEP. SISTEMAS INFORMATICOS

CLIENTES

BANCOS

ESTADO

SOCIEDAD

Respeto

X X X X X X X

Puntualidad

X

X

X

X

Transparencia

X X X X X X X

Honestidad

X X X X X X X

Ética X X X X X X X

Justicia X X X X X

Compromiso de la Institución con: Funcionarios: Principios

• Responsabilidad: exigencia del cumplimiento de los deberes y atribuciones

asignadas.

• Excelencia en el servicio: patrocinar que todo se desarrolle en las condiciones

más óptimas.

• Mejoramiento continuo: referido a la permanente adquisición de nuevos

conocimientos y habilidades que generen valor agregado.

• Trabajo en equipo: respaldar la integración de esfuerzos para el logro de

objetivos.

158

Valores:

• Respeto: Consideración a los derechos personales.

• Puntualidad: en el cumplimiento de obligaciones

• Transparencia: En el manejo de toda la gestión.

• Honestidad: en el ejercicio de sus competencias

• Ética.- En aplicar un código de ética

• Justicia.- En otorgar a cada quien lo que le corresponde.

Empleados

Principios:

• Responsabilidad.- Con el apoyo, respaldo y soporte institucional.

• Excelencia en el servicio: patrocinar que todo se desarrolle en las condiciones

más óptimas.


conocimientos y habilidades que generen valor agregado.

• Trabajo en equipo: integración de esfuerzos para el logro de objetivos.

Valores:


159






Departamento de sistemas informáticos

Principios:

• Responsabilidad.- Con el apoyo, respaldo y soporte técnico

• Excelencia en el servicio: proporcionar los recursos tecnológicos que

permitan un mayor rendimiento


conocimientos y tecnologías que generen valor agregado.


Valores:



160





Clientes Principios:

• Responsabilidad.- con los recursos económicos recibidos

• Trabajo en equipo: integración y coordinación con los diferentes responsables

del proceso.

Valores:




• Honestidad: en la aplicación de costos por servicios e información


161


Bancos Principios:

• Trabajo en equipo: en el respaldo de normativas que regulen el

funcionamiento de las instituciones.

Valores:



• Honestidad: en la aplicación de costos por servicios e información,

competencia leal.



Estado Principios:

• Responsabilidad.- con el buen manejo de los recursos recibidos

162


conocimientos que generen valor agregado.


Valores:

• Respeto: A las normas, disposiciones y demás lineamientos de Estado, tanto

generales como los específicos para los.


• Honestidad: en la utilización de recursos.


Sociedad Principios:

• Responsabilidad.- con el buen manejo de los recursos recibidos


conocimientos que generen valor agregado.


163

Valores:

• Respeto: preceptos y normas sociales.


• Honestidad: en la utilización de recursos.


3.3. ANÁLISIS DE LA VISIÓN Y DE LA MISIÓN

La visión del Banco del Pacífico es: "Ser una organización rentable, flexible y

moderna, líder en servicios financieros de calidad, basados en prácticas éticas y

estándares internacionales de eficiencia."

Se observa que la visión responde a las siguientes preguntas:

• ¿A dónde se quiere llegar?: a ser una organización rentable, flexible y

moderna, LIDER EN SERVICIOS FINANCIEROS DE CALIDAD.

• ¿Cómo lo va a lograr?, mediante prácticas éticas y estándares internacionales

de eficiencia.

Como misión tiene contribuir al desarrollo del país, mediante la oferta de servicios

financieros de calidad; el compromiso ético y la excelencia; y el recurso humano

capaz y motivado.

164

Se puede observar que la misión es clara y concreta, tiene:

• un fin, contribuir al desarrollo del país

• ética, oferta de servicios financieros de calidad

• motivación, capacitación recurso humano

3.3.1. EXPOSICIÓN DE LA VISIÓN DEL BANCO DEL PACÍFICO

Misión

Contribuir al desarrollo del país, mediante la oferta de servicios financieros de

calidad; el compromiso ético y la excelencia; y el recurso humano capaz y motivado.

Estrategias

• Ampliar los puntos de cobertura en el país

• Mayor atención a clientes para incrementar su participación en el mercado

bancario

• Lograr una productividad a alto nivel tomando como modelo los principales

bancos internacionales

• Garantizar la mejor calidad de riesgo en beneficio de su accionista

• Innovación de cartera de servicios

165

• Ir a la par de innovaciones tecnológicas para mejorar su eficiencia

Principios empresariales del Banco del Pacífico.

(Fuente: Banco del Pacífico)

• El respeto a la persona humana, que implica el reconocimiento objetivo de las

capacidades propias y las de los demás para la realización de las tareas que

demanda el Banco, así como, la tolerancia para aceptar a las personas y sus

convicciones aún éstas cuando disientan con las propias.

• La honestidad, que se manifiesta en comportamientos de integridad y ética que

generan sentimientos de confianza en los clientes, empleados y en la comunidad.

• La excelencia en el servicio, se refiere a la orientación de nuestras acciones hacia

la satisfacción del cliente mediante una cultura de servicio, sustentada en la

atención amable, oportuna y eficiente.

• El mejoramiento continuo, referido a la permanente adquisición de nuevos

conocimientos y habilidades que permitan generar un valor agregado para los

clientes y la organización.

• El trabajo en equipo, que permita a los empleados intervenir activamente en la

vida de la organización, contribuyendo al logro de los objetivos institucionales.

• La responsabilidad por los actos propios, que promueva el ejercicio de acciones y

decisiones responsables y nos lleve a asumir como propio el resultado de las

mismas. Se refiere también a tomar una posición activa y responsable en las

situaciones que requieran nuestra participación.

166

Como se puede observar hay una relación directa entre la misión, los grupos de

interés como funcionarios, ejecutivos, junta directiva, accionistas, empleados,

clientes, proveedores, gobierno, competidores, comunidad; y, las diferentes

estrategias para su cumplimiento. Se debe dar prioridad a los intereses que buscan

tanto sus peticionarios internos y externos para la exposición de la misión.

Peticionarios internos

Funcionarios Ejecutivos Junta directiva Accionistas Empleados

ESTRATEGIAS • Ampliar los puntos de cobertura en el

país • Mayor atención a clientes para

incrementar su participación en el mercado bancario

• Lograr una productividad a alto nivel tomando como modelo los principales bancos internacionales

• Garantizar la mejor calidad de riesgo en beneficio de su accionista

• Innovación de cartera de servicios • Ir a la par de innovaciones

tecnológicas para mejorar su eficiencia

Peticionarios Externos

Clientes Proveedores Gobierno Sindicatos Competidores Comunidad

MISION Contribuir al desarrollo del país, mediante la oferta de servicios financieros de calidad; el compromiso ético y la excelencia; y el recurso humano capaz y motivado.

Fuente: Reimpresión de “The Company Mission as a Strategic Tool”, de John Pearce III, Sloan Management, Review, Spring 1982, p. 22, con autorización del editor. Copyright 1982 de Sloan Management Review Association. Fuente: Declaración de la misión. Banco del Pacífico.

167

VISIÓN Y METAS PRINCIPALES

El segundo componente en la exposición de la misión, es la declaración formal de lo

que la empresa trata de lograr, es decir la explicación detallada de la VISIÓN. 1

En el Banco del Pacífico se establece como visión: "Ser una organización rentable,

flexible y moderna, líder en servicios financieros de calidad, basados en prácticas

éticas y estándares internacionales de eficiencia."

Para lograr su visión establece:

• Mantener el mayor nivel de calidad en los servicios que proporciona

• Contar con personal capacitado

• Crear nuevos puntos de servicio

• Mantener la eficiencia y eficacia dentro de cada proceso organizacional

• Proporcionar la mayor rentabilidad a accionistas

1. HILL, Charles/JONES, Gareth. “Administración Estratégica, Un Enfoque Integrado”. Tercera Edición McGraw-Hill, Santafé - Colombia. 1996

168

3.4. MAPA ESTRATÉGICO El Banco del Pacífico no cuenta con un plan estratégico de largo plazo, esto no

permite conocer a dónde se quiere llegar en un plazo mayor a un año, menos aún,

permite establecer las estrategias que permiten el cumplimiento de los objetivos.

169

Fuente formato: Ing. Juan Carlos Escalante. Guía de Planificación Estratégica. Octubre/2006

* Difusión en medios de comunicación * Puntos de información en principales centros de negocios de la ciudad

Captar un mayor mercado en la ciudad

Establecer nuevos puntos de atención al cliente

* Investigación de mercado en la ciudad de Cuenca y ciudades aledañas

Innovar y diversificar los servicios de

* Investigación de mercado de las Necesidades de los clientes. * Reducir los niveles de errores en procesos operativos.

Propender el desarrollo de las capacidades y logros

Se mantendrá una buena comunicación) con los trabajadores, que entiendan y conozcan la visión de la empresa. Dándole ascensos e

VISIÓN

"Ser una organización rentable, flexible

y moderna, líder en servicios financieros

de calidad, basados en prácticas éticas y

MISIÓN

“Contribuir al desarrollo del país, mediante

la oferta de servicios financieros de calidad;

el compromiso ético y la excelencia; y el

Mejorar el nivel de eficiencia

Mejoramiento de procesos Innovación tecnológica Correcta administración de recursos Capacitación y motivación del talento humano

170

3.5. DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Para el desarrollo del cuadro de mando integral se utilizo como guía en las siguientes

plantillas, del instructivo para el Desarrollo, Implementación y Evaluación del

Sistema Gerencial Estratégico, elaborado por Capital Management Solutions.las que

se detallarán su contenido.

La primera plantilla es Declaración de la Misión, aquí se aborda la definición

conceptual de la Misión y de sus elementos fundamentales como: tipo de

organización, motivo por la que se constituyó, cuál es el portafolio de servicios que

ofrece, en qué mercado funciona, factores diferenciadores, mercados en donde opera,

recursos con los que cuenta, como gestiona dichos recursos.

171

(Logo Empresa)

EMPRESA

DETALLE DE ACTIVIDADES:

Banco del Pacífico.- empresa bancaria mixta

A. INTERROGANTES BÁSICAS:

1. Tipo de organización: ¿Qué clase de empresa somos?Empresa con patrimonio mixto que brinda servicios bancarios

2. Motivo: ¿Para qué nos constituimos?Brindar servicios bancarios de captación y colocación de dinero.

3. Productos o servicios: ¿Qué ofrecemos? Retiro de cuenta de ahorros, Depósito de cuenta de ahorros, Depósito de cuenta corriente, Pago decheques, Pago de servicios varios, Trasporte de valores, Casilleros de correspondencia, Casilleros deseguridad, Órdenes de cobros y pagos (en empresas), Facturación de combustible, Pólizas, Créditos,Giros y cambios , Recaudaciones de aduanas, Bancomático, Cambiomático, Audiomático, Intermático,Ventanilla.

4. Clientes: ¿Para quién?Población del Cantón Cuenca

5. Factor diferenciador: ¿Qué nos hará diferentes al resto?Calidad en los servicios Innovación

6. Mercados: ¿Dónde desempeñaremos nuestras funciones?Cantón Cuenca

7. Recursos: ¿Con qué recursos desempeñaremos nuestras funciones?Cunta con recursos económicos propios y del Estado.En recursos tecnológicos cuenta con internet banking, audio respuestas, cajeros automáticos,cash management, centromáticos, etc. y también cuenta con un portal Web transaccionalcon las debidas seguridades.En recurso humano cuenta con personal capacitado

8. Gestión: ¿Cómo manejaremos o gestionaremos nuestros recursos? (incluye preocupación porel medio ambiente y clima laboral)Responsabilidad ambiental mediante el ahorro de servicios básicosCalidadHonestidadVocación de servicio

B. FORMULACIÓN INDIVIDUAL O DE MISIÓN:

1. Misión

Contribuir al desarrollo del país, mediante la oferta de servicios financieros de calidad; el compromiso ético y la excelencia; y el recurso humano capaz y motivado.

2. Visión"Ser una organización rentable, flexible y moderna, líder en servicios financieros de calidad, basados enprácticas éticas y estándares internacionales de eficiencia."

HOJA DE DECLARACIÓN DE LA MISIÓN FORMATO: 1

172

En la segunda plantilla se analiza el Ambiente en el que se desarrolla la organización,

dentro de este, se observan dos perspectivas: Ambiente Interno y Ambiente Externo.

En el ambiente externo se analiza aquellos factores del entorno organizacional que

influyen en el desempeño de la entidad.

Dentro del mismo se efectúa el análisis:

A) macroentorno.- se determina los aspectos del entorno global determinando

cuales constituyen ventajas y cuales son desventajas.

B) industria.- se determinan los factores vinculados al sector en el que la

organización se desenvuelve. Es decir, se plantea cuales son los principales

competidores con sus ventajas y desventajas sobre la organización.

Se analiza además qué productos del mercado diferentes a los que ofrecen los

competidores, pueden satisfacer las mismas necesidades, a su vez se

determina cuáles son sus ventajas y desventajas.

Asimismo se analiza a los proveedores para determinar cuáles son sus

ventajas y desventajas.

Dentro del análisis de stakeholders se determina cuáles son los grupos

empresariales que ejercen cierta influencia sobre la organización.

173

174

175

El siguiente paso es el análisis de la Matriz de Competitividad, en ella se evalúan los

factores internos:

1. Se identifica los procesos críticos de la organización

2. Se establece cuales son los departamentos de la empresa (basado en el

organigrama)

3. Se determinan cuales son los aspectos positivos y negativos de cada

uno.

Con esta información, se determina cuáles son los principales competidores de la

empresa y en cada uno de ellos se establece cuáles son los aspectos positivos y

negativos; y, determinar si son factores diferenciadores (FD) aspectos positivos que

solo la organización posee, factores básicos (FB) elementos positivos que los posee

todos o la mayoría de competidores, y, limitaciones (L) aspectos positivos que posee

los competidores y la empresa no.

176

177

En el formato cuarto “Análisis del Ambiente Interno”, se determina los aspectos

positivos y los que se deben mejorar.

178

En la siguiente plantilla se analiza: “Matriz FODA: Ponderación de elementos”, en

ésta se determinan las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que se

valoran con una escala de 1 a 5 para Oportunidades y Fortalezas, y -1 al -5 para

Amenazas y Debilidades; con el objeto de evaluar el progreso de cada uno de ellos

anualmente.

Sobre la base de las escalas se realiza dos ponderaciones: A) de estado, situación

actual del elemento analizado. B) de prioridad, establece la prioridad con la que la

organización aborda cada elemento.

Interpretación de escalas

Fortalezas y Oportunidades

De estado

• 1 aspecto bueno pero no tan importante

• 5 algo sumamente importante

De prioridad

• 1 aspecto al que no se le quiere dar mayor importancia

• 5 aspecto importante por su impacto empresarial

Debilidades y Amenazas

De estado

• 1 aspecto bueno pero no tan importante

• 5 algo sumamente importante

De prioridad

• 1 aspecto al que no se le quiere dar mayor importancia

• 5 aspecto importante por su impacto empresarial

179

FORMATO: 5

PÁGINA: 1 de 1

A. ELEMENTOS DEL ANÁLISIS FODA

Estado Prioridad Estado Prioridad

4 4 -4 -45 55 5 -5 -55 5 -4 -45 5 -4 -4

-3 -3

-5 -55 55 5 -4 -45 5 -5 -5

4 44 45 5 -4 -45 5 -5 -5

-3 -34 44 44 45 5

Estado Prioridad Estado Prioridad

5 5 -3 -35 5 -5 -55 5 -4 -45 5 -4 -45 5 -5 -55 5 -5 -54 4 -3 -35 54 4 -3 -35 54 4 -3 -35 5 -4 -45 5 -4 -45 5 -5 -55 55 5

5 54 45 5

MATRIZ FODA: PONDERACIÓN DE ELEMENTOS

OPORTUNIDADESPOND

AMENAZAS

(Logo Empresa)

POND

FORTALEZASPOND

DEBILIDADESPOND

Del Macroentorno:1. Aprovechar las sinergias con subsidiarias2. Posibles futuras decisiones del único accionista3. Alto porcentaje de crecimiento poblacional4. Las relacionaes con organismos de control son buenas5. Buenas relaciones interinstitucionales

De la Industria:6. Ofrecer créditos con plazos y tasas adecuados7. Ofrecer nuevos y mejores servicios que su competencia directa8. Venta de bienes improductivos lo que permitiría tener mayor liquidez y recursos operativos9. Venta de la entidad.10. Diversidad de medios de difución11. Los clientes si recomiendan los servicios del BP12. La capacidad del proveedor de sistemas informáticos es la adecuada y oportuna13. los reclamos de clientes se atienden adecuadamente14. Actualización tecnológica15. utilización frecuente de servicios

1. Calidad de la administración2. Amplia red de puntos de atención en el país3. Innovación en productos y servicios4.Estructura de grupo con un banco americano Pacific National Bank5. Alto nivel patrimonial6. Gran rentabilidad7. Niveles de efiencia adecuados8. Los principios constan en un documento9. Crecimiento de su cartera10. Nivel de solvencia11. Cumplimiento de su planificación 12. Alta imagen corporativa13. Bun proceso de inducción14. Amplio portafolio de servicios15. La posición entre sus competidores es buena16. Existen alianzas estratégicas entre empresas17. El presupuesto general de la empresa es realizable18. Los objetivos de la empresa son conocidos por todos los colaboradores19. Buena percepción de servicios por clientes20. Profesionalismo de prestatarios de servicios21.Buena organización interna

1. Nivel de morosidad de la cartera antigua2. Falta de planificación de mediano y largo plazo3. Falta de mayor utilización de sinergías con subsidiarias4. Medición del riesgo operativo por completarse 5. La capacitación recibida ha sido aplicada medianamente6. Falencias en aspectos ergonómicos7. Percepción de desigualdad de oportunidades entre empleados8. Dificultad en el reconocimiento de problemas por parte de los empleados9. Falta de motivación ocaciona la generación de errores10. Falta de liderazgo11. Nivel de ausentismo alto12. No cuenta con un catálogo de valores

Del Macroentorno:1. Riesgos legales que podrían afectar a la estabilidad patrimonial del Banco2. Inestabilidad económica y política del país3. Injerencia política en nombramientos4. Posibles futuras decisiones erradas del único accionista5. Declaraciones de funcionarios públicos sobre el futuro del banco6, Vulnerabilidad del sector financiero nacional y del Banco a eventos socio políticos, fuera del control de la institución.7. Mala administración estatal8. Disminución de envíos de remesas

De la Industria:9. Competencia desleal10. Pérdida de confianza de clientes en entidades bancarias11. Deserción del personal ante el futuro del banco

180

En el formato 6 “Hoja de Declaración de la Visión y Principios”, en el que se detalla

cuáles son los principios en los que se fundamenta la organización y cuál es la visión

de la empresa.

181

En el formato 7 se analiza el elemento o matriz FODA, y se determina cuáles son los

propósitos estratégicos. Se va comparando cada Fortaleza y Debilidad con cada

Oportunidad y Amenaza.

1822

En el for

propósitos

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183

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184

En el formato 9 “Hoja de Elaboración del Mapa Estratégico”, se coloca por cada

perspectiva, en la parte superior el Macro-Tema que es el que agrupa a todos los

temas y objetivos estratégicos.

185

En la siguiente plantilla “Catálogo de objetivos”, se plantea los objetivos a los que

se pretende llegar con sus respectivos indicadores, otorgándoles un peso cuya

sumatoria resulte el 100% por perspectiva.

186

187

188

189

190

Luego se procede al desarrollo de indicadores en base a la información recopilada en

las encuestas, datos otorgados por funcionarios del Banco del Pacífico e indicadores

señalados en documentos y balances de la Superintendencia de Bancos.

191

192

193

194

195

El siguiente paso es otorgar un peso sobre 5 a cada objetivo con su indicador,

calculando su peso relativo (peso/sumatoria total peso), y, se fijan las metas a las que

se pretende llegar, para en el siguiente formato o plantilla determinar en que

porcentaje se ha logrado cumplir.

196

197

198

Finalmente, se calcula el porcentaje del cumplimiento de cada objetivo y perspectiva,

en base a la aplicación real del formato anterior y las metas propuestas, obteniendo el

porcentaje de cumplimiento de objetivos y la valoración del objetivo.

199

200

201

202

203

203

CONCLUSIONES

Mediante el desarrollo de la tesis, se logró establecer la importancia que tiene la

implementación del Balanced Scorecard en una Institución Financiera, para determinar

los objetivos que se pretende cumplir en relación a las cuatro perspectivas que se

plantea en el BSC: financiero, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

Al aplicar el BSC, se obtiene un análisis integral, renovando los nuevos preceptos para

el análisis de una organización, al considerar aspectos que anteriormente eran

irrelevantes, hoy en día, un análisis integral permite una maximización de los recursos,

pudiendo determinar cuáles son las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas

de cada uno de los departamentos que aportan al crecimiento empresarial.

Realizando un estudio de cada una de las perspectivas que sostiene el BSC, se logra

establecer objetivos específicos con sus respectivos indicadores que determinarán el

porcentaje de cumplimiento de metas de la organización

Dentro del Banco del Pacífico, anteriormente, no se ha aplicado un BSC; mediante el

desarrollo de ésta tesis, se ha logrado establecer cuáles son los objetivos que se plantea

por cada perspectiva, en base a indicadores financieros y no financieros, pretendiendo

medir más allá de los rendimientos financieros, pues la empresa se compone de más

factores que posibilitan el crecimiento de la entidad.

En base a las encuestas que se efectuaron tanto a clientes externos e internos, y a

supervisores, y mediante la información otorgada por funcionarios de la institución

financiera, se pudo elaborar una Matriz FODA, con el fin de determinar los factores

internos y externos que incrementan valor a la empresa.

204

La crisis económica mundial, tiene efecto sobre la banca ecuatoriana, por tanto, es

importante establecer mecanismos que permitan el desarrollo de nuevas estrategias que

incrementen el valor organizacional. Cuantificar y analizar todos los componentes de la

empresa permite una clara visión de lo que es la empresa y hacia dónde quiere llegar,

logrando determinar en el camino, cuáles son las falencias o aspectos que se deben

corregir para llegar a una meta en común.

Para la implementación del BSC, al Banco del Pacífico se desarrollaron una serie de

plantillas, en las que paso a paso se van determinando los componentes relevantes de la

organización:

• Financiera: el objetivo principal es incrementar el valor de la empresa,

logrando así un mejor beneficio para sus accionistas, el posicionamiento de

la organización, y la obtención de un mayor rendimiento de sus recursos

económicos. Para cada objetivo se plantea un indicador financiero.

• Clientes: el fin principal de esta perspectiva es maximizar la satisfacción del

cliente, esto se puedo lograr mediante el logro de servicios más competitivos,

disminuir el porcentaje de quejas o reclamos, incrementar las medidas para

retener al cliente, mejorar los tiempos y canales de distribución.

• Procesos Internos: se pretende lograr una optimización por procesos,

mediante el incremento de la eficiencia de los colaboradores, el estudio y

desarrollo de nuevos servicios, amplio portafolio de servicios y alianzas

estratégicas que generen un valor agregado a la organización.

• Aprendizaje y crecimiento: el objetivo es maximizar la capacidad humana y

tecnológica, dentro del Banco del Pacífico se observa que no todos los

colaboradores conocen cuales son los objetivos empresariales, lo que no

permite un mejor rendimiento, peor aún cuando no existen mecanismos que

permiten la iniciativa o el buen rendimiento del personal.

205

En cuanto al análisis de los indicadores que se aplicaron los más relevantes reflejan que:

• El logro de objetivos Financieros alcanza el 54.09% en el cumplimiento de

metas, es importante mejorar la eficiencia para cubrir el alto crecimiento de

gastos operativos, que anualmente se duplican.

• En cuanto a los indicadores de la perspectiva de clientes, se observa un

cumplimiento de metas del 81,86% sugiriendo mejorar el manejo de

transacciones para disminuir el porcentaje de reclamos por error,

proporcionar un servicio post venta y mejorar los canales de comunicación

con los clientes. Es necesario considerar el valor comercial para cada cliente

lo que permite un mayor crecimiento de la organización.

• El 60.11% de las metas planteadas en la perspectiva de procesos internos se

han logrado, es necesario realizar estudios que permitan la introducción de

nuevos servicios que diferencien a la institución de su competencia, en el

último año no se ha incrementado su portafolio de servicios, de igual manera

es importante crear mecanismos que minimicen los efectos de errores

operacionales.

• En cuanto a la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, se ha logrado el

64.50% de las metas planteadas, se debe mejorar aspectos ergonómicos, de

motivación o incentivos, principalmente. En cuanto a tecnología el Banco

del Pacífico cuenta con un convenio u outsourcing con IBM, lo que permite

un mayor rendimiento de recursos.

206

RECOMENDACIONES

En primer lugar es necesario recomendar el establecimiento de objetivos a mediano y

largo plazo, el Banco del Pacífico, únicamente cuenta con objetivos a corto plazo, lo

cual no permite una mayor planificación de metas e identificar los mecanismos o

recursos necesarios para el logro de resultados.

Poner énfasis en el valor comercial por cliente, considerando el valor que le cuesta a la

empresa dejar ir a un cliente.

Se recomienda la implementación del BSC, en el banco del Pacífico para que pueda

lograr:

• Comunicar las estrategias que se implementan a toda la organización

• Alinear los objetivos personales y empresariales con las estrategias

• Enlazar los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo con sus

presupuestos

• Obtener una retroalimentación para comprender el funcionamiento de la

estrategia aplicada.

Para cada perspectiva se recomienda:

• Perspectiva Financiera: aplicar los indicadores financieros que permitan

medir el logro de objetivos relacionados con la rentabilidad, mejorar

posicionamiento, crecimiento de ingresos, incrementar el margen de

ganancias. Además de mecanismos que permitan un mejor control de gastos

operativos.

207

• Perspectiva Clientes: implementar los indicadores que permitan el logro de

metas dirigidas a la satisfacción de clientes, retención de clientes, expansión

de mercado. Considerar el valor comercial por cliente.

• Perspectiva Procesos Internos: aplicar indicadores que permitan incrementar

la satisfacción del cliente, mejorar los procesos de innovación, optimizar los

recursos en procesos operativos.

• Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: implementar indicadores que logren

el cumplimiento de metas como mejorar el clima laboral, incrementar el

porcentaje de satisfacción laboral, factores motivantes como premios a

mejores rendimientos.

En resumen la aplicación de los indicadores de todas las perspectivas permiten un

resumen esquematizado y sistemático de todas las estrategias que la empresa debe

implementar para el logro integral de sus objetivos.

208

BIBLIOGRAFIA

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LATZKO, W.J., “Calidad y productividad para directivos bancarios y financieros”. 1988 ROSANDER, A.C., “Los catorce puntos de Deming aplicados a los Servicios”

• HOROVITZ, J –MCGRAW Hill, “La calidad del servicio”. 1990

• HILL, Charles/JONES, Gareth. “Administración Estratégica, Un Enfoque

Integrado”. Tercera Edición McGraw-Hill, Santafé - Colombia. 1996 • HOPE, Jeremy y Tony, “Competir en la Tercera Ola”. 1998

• Informes del Banco del Pacífico

• Resumen Ejecutivo: Gestión Administrativa Internacional. 02 de octubre del

2001

• Boletín Estadístico Mensual del Banco Central del Ecuador

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• Banco del Pacífico un Banco para el hombre. Publicado por el Banco del

Pacífico. Edición División de Desarrollo Humano y Cultura. 1997.

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• Intranet Banco del Pacífico

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• www.bce.fin.ec

• www.ecuability.com.ec

ENCUESTA Nuestro más cordial saludo estimado cliente (a) del Banco del Pacífico, con el fin de recolectar información para la elaboración de nuestra tesis, rogamos nos ayude con el siguiente formulario, la información que ud. nos proporcione servirá únicamente para fines académicos, responder esta encuesta le tomará solamente cinco minutos, rogamos toda la sinceridad posible. MARQUE CON UNA X LA OPCIÓN QUE USTED PREFIERA. 1. ¿Ha utilizado ud. los servicios del Banco del Pacífico? 1.1. SI ______ 1.2. NO ______ 2. ¿Cuánto tiempo lleva utilizando los servicios del Banco del Pacífico? 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 3. ¿Cómo conoció el Banco del Pacífico? 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 4. ¿Con qué frecuencia utiliza los servicios del Banco del Pacífico? 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Menos de un mes De uno a tres meses De tres a seis meses Entre seis meses y un año Entre uno y tres años Más de tres años

Tv Radio Internet Prensa o revistas Amigos, colegas Otro

Una o más veces a la semana Dos o tres veces al mes Una vez al mes Otro

5. ¿Qué servicio (os) es (son) el (los) que más utiliza?

UTILIZANDO UNA ESCALA DEL 1 AL 10, VALORE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS, EN DONDE 1 ES LA VALORACIÓN MÁS BAJA Y 10 ES LA MEJOR. 6. En comparación de otras instituciones bancarias, el Banco del Pacífico es:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. Por favor, indíquenos su grado de satisfacción general con el Banco del Pacífico, 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6.

5.1. Retiro de cuenta de ahorros 5.2. Depósito de cuenta de ahorros 5.3. Depósito de cuenta corriente 5.4. Pago de cheques 5.5. Pago de servicios varios 5.6. Trasporte de valores 5.7. Casilleros de correspondencia 5.8. Casilleros de seguridad 5.9. Órdenes de cobros y pagos (en empresas) 5.10. Facturación de combustible 5.11. Pólizas 5.12. Créditos 5.13. Giros y cambios 5.14. Recaudaciones de aduanas 5.15. Bancomático 5.16. Cambiomático 5.17. Audiomático 5.18. Intermático 5.19. Ventanilla

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Calidad Profesionalidad Servicio postventa

Bien organizada

Servicio al cliente

Satisface sus expectativas

8. Valor en una escala del 1 al 10 la importancia que tiene par usted estos atributos: 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. 9. Ha recomendado los servicios del banco del Pacífico a otras personas 9.1. SI ________ 9.2. NO _______ 10. ¿Qué sugerencias haría usted?

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Calidad del servicio

Profesionalidad Servicio postventa

Organización Atención al cliente

ENCUESTA Reciba nuestro más cordial saludo estimado colaborador (a) del Banco del Pacífico, con el fin de recolectar información para nuestro trabajo de grado rogamos nos ayude con la realización de la siguiente encuesta, la información que usted nos proporcione es totalmente confidencial y será utilizada únicamente para fines académicos, responder este cuestionario le tomará solamente cinco minutos. Le pedimos toda la sinceridad posible. En una escala del 1 al 10, indique con una “X” cual es la que más se iguala a su caso, considerando que 1 es la mínima calificación y 10 la máxima o mejor. 1. La empresa en general: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101.1. ¿Conoce los objetivos de la empresa?

1.2. ¿Está usted satisfecho con su trayectoria en la empresa?

1.3. ¿Se siente integrado en su empresa? 1.4. ¿La considera un poco como suya, como algo propio?

2. Ergonomía y condiciones ambientales

1 2 3 4 5 6 7 8 9 102.1. ¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo? 2.2. ¿La luz y temperatura son las adecuadas? 2.3. ¿Su computador funciona a la velocidad adecuada?

2.4. ¿Tiene espacio suficiente en su lugar de trabajo?

3. Considera usted que: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 103.1. ¿Tiene la suficiente capacidad de iniciativa en su trabajo?

3.2. ¿Sus ideas son tenidas en cuenta por su jefe o superiores?

4. Su puesto en la empresa: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 104.1. ¿Está en relación con la experiencia que usted posee?

4.2. ¿Está en relación con su titulación académica? 4.3. ¿Está lo suficientemente valorado? 4.4. ¿Existen posibilidades de asensos en la institución en la que labora?

5. Compañeros de trabajo: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 105.1. ¿Se lleva bien con sus compañeros? 5.2. ¿Trabaja en equipo con sus compañeros? 5.3. ¿Considera que tiene un entorno de amigos entre sus compañeros de trabajo?

6. Jefes o superiores: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 106.1. ¿Su jefe o superiores le tratan con amabilidad?

6.2. ¿Considera adecuado el nivel de exigencia por parte de su jefe?

6.3. ¿Considera que su jefe es comunicativo? 6.4. ¿Considera usted que su jefe es justo?

6.5. ¿Su jefe o superiores escuchan las opiniones y sugerencias de los empleados?

7. Reconocimiento: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 107.1. ¿Considera que realiza un trabajo útil para la empresa?

7.2. ¿Tiene usted un cierto nivel de seguridad en su trabajo?

7.3. ¿Cree usted que en su empresa existe una igualdad de oportunidades entre los empleados?

8. Remuneración 1 2 3 4 5 6 7 8 9 108.1. ¿Considera que su trabajo está bien remunerado?

8.2. ¿Cree que su remuneración está en proporción con la situación económica del país?

GRACIAS POR SU COLABORACION.

ENCUESTA Reciba nuestro más cordial saludo estimado supervisor (a) y/o responsable de departamento del Banco del Pacìfico, con el fin de recolectar información para la elaboración de nuestro trabajo de grado, rogamos nos ayude con la evaluación en forma general de los colaboradores a su cargo. La información recopilada servirá únicamente para fines académicos. Utilice la escala del 1 al 10, en donde 1 es “mala” y 10 “excelente” 1. Conocimiento del puesto: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.1. Los empleados entienden las funciones y responsabilidades del puesto

1.2. Los empleados poseen los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto

2. Planificación y resolución 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2.1. Los empleados requieren una supervisión mínima

2.2. Los empleados trabajan en forma organizada

2.3. Los empleados son capaces de identificar problemas

2.4. Los empleados son capaces de solucionar problemas

2.5. Los empleados reaccionan rápidamente ante las dificultades

3. Productividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3.1. El empleado consigue los objetivos

3.2. El empleado puede manejar varias tareas

3.3. El empleado consigue los resultados deseados

4. Trabajo en equipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4.1. Los empleados saben trabajar en equipo

4.2. Los empleados ayudan a su equipo

4.3. Los empleados trabajan bien con diferentes tipos de persona

4.4. Los empleados participan en conversaciones de grupo

5. Habilidades de comunicación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Los empleados participan en las reuniones

Los empleados se expresan en forma clara y fácil de entender

Los empleados saben escuchar Los empleados expone sus ideas de forma eficaz

6. Habilidades de dirección 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Los empleados transmiten bien los objetivos que pretende la empresa

Los empleados demuestran dotes de liderazgo

Los empleados se muestran motivados 7. Aptitudes generales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Los empleados tienen una actitud positiva

Resulta agradable trabajar con ellos/ellas

Los empleados aceptan la crítica constructiva

Los empleados tiene una imagen profesional

8. Relación con los clientes externos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Los empleados se comunican con los clientes en forma directa y sincera

Dan a los clientes máxima prioridad Establecen una buena relación con los clientes actuales y potenciales

Buscan la forma de mejorar el servicio a los clientes

GRACIAS POR SU COLABORACION

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