AUTOMOTIVE LEAN PRODUCTION – AWARD & STUDY FRAGEBOGEN 2018

Bewerbungsschluss:13. April 2018

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automobil-produktion.de, agamus.com

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Award & Study 2018: Bewerbung und Termine

Die Mercedes-Benz Mannschaft aus Bremen bei der Verleihung des Automotive Lean Production Awards 2017

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Bewerbungsschluss für dieInitiative Automotive Lean Production 2018 ist am 13. April 2018.

Den Fragebogen finden Sie als ausfüllbares PDF-Formular unter www.automotive-lean-production.de.

Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen per Mail an lean.award@agamus.com oder postalisch an: Agamus Consult GmbHAnne PaulFürstenrieder Straße 263, 81377 München

Ihre Daten werden zur Auswertung elektronisch gespeichert und selbstverständlich vertraulich behandelt. Eine Weiter-gabe der Daten an Dritte erfolgt nicht.

Info-Line Automotive Lean Production: Anne PaulTel. +49 89 44 388 9922Fax: +49 89 44 388 9923 Email: lean.award@agamus.com

Automotive Lean Production – Award & Study ist eine Kooperation zwischen dem Magazin AUTOMOBIL PRODUKTION und Agamus Consult GmbH, München. Agamus Consult unterstützt als Umsetzungsberatung seit über 20 Jahren Automotive-Unternehmen.

13. Kongress Automotive Lean Production6./7. November 2018, Daimler AGAm 6. und 7. November 2018 werden die Gewinner der Automotive Lean Production Awards beim diesjährigen Gastgeber Mercedes-Benz am Standort Bremen ausgezeichnet.

Das Mercedes-Benz Werk Bremen, Träger des Automotive Lean Production Awards 2017 in der Kategorie „OEM“, lädt die Kongress-teilnehmer am 6. November zu einer exklusiven Besichtigung seiner Fahrzeugproduktion mit anschließender Abendveranstaltung ein.

Weitere Informationen finden Sie unter: www.automotive-lean-production.de

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Über die InitiativeIm nunmehr dreizehnten Jahr führen Agamus Consult und AUTOMOBIL PRODUKTION die Studie Automotive Lean Production durch. Die europaweite Initiative fokussiert die folgenden Fragestellungen:

► Was sind die Erfolgsfaktoren von Lean Production?

► Wer wendet schlanke Methoden und Strategien in welchem Umfang an und was sind die Ergebnisse bei Qualität, Kosten und Lieferperformance?

► Wie wirkt sich zunehmende Digitalisierung der Fertigung auf die bestehenden Produktionssysteme aus?

Die Best-Performer der Studie werden mit den renommierten Automotive Lean Production Awards ausgezeichnet, die in verschiedenen Kategorien verliehen werden. Teilnahmeberechtigt sind Werks- oder Betriebseinheiten, die mehr als 250 Mitarbeiter beschäftigen.

AblaufNach Auswertung der eingegangenen Fragenbögen erfolgt bei den Top-Performern – zugleich Anwärter auf einen Automotive Lean Production Award 2018 – eine Evaluierung vor Ort. In einem persönlichen Feedback-Gespräch diskutieren Sie mit den Experten von Agamus Consult Ihre Stärken und Potenziale. Die schlankesten und effizientesten Unternehmen werden auf dem Kongress Automotive Lean Production am 6./7. November 2018 ausgezeichnet und präsentieren dort ihre preisgekrönten Sieger-Projekte und Strategien.

ErgebnisseAlle Teilnehmer erhalten auf Wunsch eine individuelle Einzelauswertung mit Benchmarks im internationalen Vergleich.

Die Teilnahme an der Studie ist kostenlos

Automotive Lean Production – Award & Study

Stimmen bisheriger Teilnehmer

„Durch die Beschäftigung mit den Fragen wurde das bisher Erreichte nochmals reflektiert, aber auch die Herausforderungen der vor uns liegenden Schritte deutlich in den Fokus gehoben.“ Peter Lion, Abteilungsleiter HoP1/BPS – Bosch Production System, Robert Bosch GmbH, Werk Homburg

„Die Teilnahme an der Evaluierung Automotive Lean Production hat uns nach einem intensiven Lean-Transformations-prozess eine ehrliche, ungeschönte und tiefgreifende Reflexion unserer aktuellen Situation und des erzielten Fort-schritts gegeben. Es war und ist spannend zu erfahren, wo wir als Unternehmen im Vergleich zu anderen Global Playern und insbesondere mittelständischen Unternehmen stehen. Final ist es extrem motivierend, das Erreichte zu sehen und zeigen zu können – einen Award gewinnen zu dürfen, toppt das Ganze dann natürlich unermesslich.“ Dr. Gregor Wasle, CEO bei InTiCa Systems AG

„Wir verstehen unter LEAN/KAIZEN den kulturellen Wandel als Basis für Verbesserungen und wirtschaftlichen Erfolg. Die Evaluierung unserer Standorte eröffnet uns ein internes als auch externes Benchmark, intensive fachliche Diskussionen mit Agamus und dadurch neue Impulse für unsere ambitionierten Ziele.“Dr. Ronald Märtins, Geschäftsführer bei MöllerTech International GmbH

Nutzen für Teilnehmer► Benchmarking

Auf Basis der individuellen Einzelauswertung kann jedes teilnehmende Werk seinen eigenen Benchmark hinsichtlich derAnwendung von Lean Methoden sowie der erzielten Ergebnisse ziehen.

► Umfassende Selbstreflexion Über das Benchmarking hinaus fokussiert der vorliegende Fragebogen eine Vielzahl an Erfolgsfaktoren (u.a. Kommuni-kation und Change Management, Trainings, Ressourcenplanung, Lean Roadmap, …), die basierend auf der Erfahrung auszwölf Jahren Automotive Lean Production – Award & Study von Agamus Consult entwickelt wurden. Die kritische Auseinandersetzung hilft in jeder Phase der Lean-Einführung dabei, „blinde Flecken“ in der eigenen Vorgehensweise zu identifizieren.

► Externes Feedback auf WunschAgamus Consult bietet auf Wunsch und gegen Übernahme der Reisekosten zudem einen von der Preisvergabe unab-hängigen Evaluierungsbesuch bei jenen Unternehmen an, die nicht zu den Nominierten zählen.

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A. Kontaktdaten

Roboterschweißen (z.B. Karobau)

Wie lautet die genaue Bezeichnung Ihrer Einheit (Unternehmen, Werk, ...), mit der Sie an der Studieteilnehmen? Im Folgenden stets als Werk bezeichnet: ______________________________________________________________

FMC – Flexible Manpower CellArbeitsumgebung, bei der sich Mensch und Maschine rasch auf veränderteKundennachfragen einstellen können

C. Produktionssystem – Struktur und Umsetzungsstand

Nennen Sie die beiden wichtigsten Produkte Ihres Werkes: __________________________________________________________

Wie hoch ist die Quote der direkten Mitarbeiter zur Gesamtbelegschaft? (Direkte MA = verbringen mind. 80% der Anwesenheit mit wertschöpfenden Tätigkeiten) %

Wollen Sie sich um einen der Awards für Ihr Werk bewerben? (Auch wenn Sie sich nicht für den Award bewerben, erhalten Sie auf Wunsch Ihre individuelle Einzelauswertung im Benchmarkvergleich)

%Welcher Stufe in der Automobilindustrie rechnen Sie sich hauptsächlich zu? (Bitte nur eine Antwort)

Wie beliefern Sie Ihre Kunden? (Bitte unterscheiden Sie nach den folgenden Arten in Prozent nach Warenwert)Batch (Losgrößen)

OEM (Fahrzeughersteller)

Just in Sequence (JIS)

Sonstige (bitte nennen): ____________________________

Name und Position Studienteilnehmer:Firma und Anschrift:Telefonnummer:E-Mail:

TIER 1TIER 2 oder höher

Herstellung elektronischer Baugruppen (z.B. SMD-Bestückung)

Welches sind die hauptsächlichen Produktionstechnologien im Werk? (Bitte geben Sie hierzu die relative Verteilung der direkten Mitarbeiter in der Produktion an)

Lackieren, Pulverbeschichten, Härten, Galvanik...Kunststoffverarbeitung (z.B. Spritzgießen, Thermoforming, RIM-Verfahren)

Spanende Bearbeitung

Welchen Umsatz erzielte Ihr Werk im letzten Geschäftsjahr?

Wie viele Mitarbeiter arbeiten in Ihrem Werk? B. Strukturdaten

Mio. €Wie viel Prozent Ihres Umsatzes erwirtschaften Sie direkt mit Unternehmen aus der Automobilindustrie?

Gruppen-/TeamarbeitsmodelleMehrfachqualifikation, teilautonome Arbeitsgruppen

Flexible Arbeitszeit Z.B. Arbeitszeitkonten

Kaizen- bzw. KVP-WorkshopsWorkshops mit den am Prozess beteiligten Mitarbeitern zur kontinuierlichenVerbesserung

FließfertigungAnordnung der Arbeitsstationen entspricht dem Materialfluss; synchrone undverkettete Prozesse

Inwieweit haben Sie folgende Lean-Bausteine nachhaltig in Ihrem Werk implementiert?

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Pressen, Stanzen, Schmieden... (Metall)

Montage

Gießen (Metall)

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Just in Time (JIT)

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D. Entwicklung der LeankompetenzSeit wann (Jahreszahl) führen Sie in nennenswertem Umfang Lean-Prinzipien und -Tools ein?

Haben Sie eine Lean Roadmap?Falls ja: Welchen Planungshorizont (in Jahren) bildet diese ab?

LieferantenentwicklungAktive Weiterentwicklung des Lieferanten durch den Kunden hin zu einerweitgehenden Integration des Material- und Informationsflusses

Poka YokeVermeidung von Fehlern durch ein spezielles Design des Produkts oder desHerstellprozesses; fehlhandlungssichere Prozesse, Prüfmittel und Einrichtungen

Zyklischer Materialversorger in der ProduktionMilkrun, Waterspider, etc.

Q-ToolsQFD, FMEA, 6-Sigma, 8D-Reports, A3-Problemlösungsprozesse, etc.

Welche Aussage trifft für Ihr Werk zu? (Bitte zu jeder Aussage eine Antwort)

JahreFalls ja: Handelt es sich um eine werksspezifische Roadmap?

Wie intensiv waren Ihre bisherigen Aktivitäten auf folgenden Leanfeldern?

Wir können den Aufwand der Einführung von Lean Production beziffern.Wir sind mit der Einführungsgeschwindigkeit von Lean Production zufrieden.

Falls ja: Welchen Gesamtreifegrad weist Ihr Werk auf? (Angabe positiv in 0-100%)

Nivellierung der FertigungGeglättete Einsteuerung von Kundenabrufen mit dem Ziel, für einen definiertenZeitraum konstante Mengen in definierten Intervallen zu produzieren

Schnelle ReaktionssystemeStandardisierte Eskalationsroutinen, die bei Problemen die notwendigen Ressourcen ereignis- und zeitgesteuert zur Verfügung stellen; z.B. “Reißleine“SchnellrüstenKurze Rüstzeiten, um flexibel auf Kundenanforderungen zu reagieren; Ziel:Bestandssenkung und Erhöhung der Flexibilität

ShopfloormanagementFühren vor Ort; Standardisierte Arbeit und Regelkreise für Mitarbeiter undFührungskräfte

Standardisierte ArbeitKlare Visualisierung der Arbeitsgänge, definierte Werkerzyklen in Abhängigkeit desKundentaktes; Ziel: Prozesssicherheit und effizienter MitarbeitereinsatzStandardisierte KennzahlenKennzahlen, welche die notwendigen Effizienzkennzahlen auf Arbeitsbereichsebenedarstellen und zu aussagekräftigen Bereichskennzahlen aggregiert werden

Führen Sie Reifegradmessungen zum Status Ihres Produktionssystems durch?

Fördern und Fordern der eigenen Mitarbeiter (inklusive Führungskräfte)Fördern und Fordern der Lieferanten (Supplier Development, Wertstromoptimierung,Integration der Lieferanten, …)

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TPM – Total Productive MaintenanceInstandhaltungs-Strategie, autonome Instandhaltung, Fremdleistungsmanagement,Ersatzteilmanagement, Kapazitäts- und Terminplanung in der Instandhaltung

Visual ManagementOptische Kennzeichnung von Standards im Material- und Informationsfluss, damit Abweichungen offensichtlich werden und unverzüglich gegengesteuertwerden kannWertstrommethodikGrafische Darstellung des Material- und Informationsflusses als Map und als Design; Ermittlung der Gesamtdurchlaufzeit und der enthaltenen nicht wertschöpfenden Aktivitäten

VerbrauchssteuerungZieh-Prinzip/Pull-Prinzip, selbststeuernde Regelkreise

Prozessoptimierung (Gestaltung und Verbesserung schlanker Wertströme)

Wir können den Nutzen der Einführung von Lean Production beziffern.

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Welche Rolle spielt der Lean Reifegrad Ihrer Erfahrung nach bei Neuvergaben von Aufträgen…

… an Ihre Lieferanten? (Ihr Werk als Kunde)… durch Ihre Kunden? (Ihr Werk als Lieferant)F. Value Stream Performance

E. Supply Chain Management und Lean

Wie hoch ist die durchschnittliche Reichweite (Eigen + Konsi) von Fertigwaren in Tagen?

Mehrmals pro TagJeden TagJeden dritten TagJede WocheGrößer 1 mal pro Woche oder unregelmäßig

Rohmaterial/Einkaufsteile

Batch (Losgrößen) %

Für weniger als 25 % des Einkaufsvolumens

In welchem Rhythmus produzieren Sie Ihre A-Erzeugnisse? (Bitte nur eine Antwort)

… Ihrer A-Lieferanten?

Wie verteilt sich dieses Material auf die folgenden Lieferarten? (Angabe bitte jeweils in Prozent nach Warenwert, Summe 100%)

%Bestände

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Wie viele freigestellte Lean-Experten (FTE), die keine Linienfunktion wahrnehmen, haben Sie pro 100 Mitarbeiter?

Reduzierung der Kosten %

Wie hoch ist der Materialanteil (Rohstoffe und Einkaufsteile) am Gesamtumsatz?

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PPM von Lieferanten %PPM zu Kunden % %Durchlaufzeit %

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Ergonomie

Reaktionsgeschwindigkeit

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Lernende Organisation (Verhaltensänderung mit dem Ziel eines selbstgesteuerten KVPergänzt durch Kaikaku)Langfristige Unternehmensstrategie (Verbindung von Lean-Aktivitäten zur Optimierung desGeschäftsmodells)

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… Ihrer A-Kunden?

Verglichen mit Ihrem Werk: Wie bewerten Sie den Lean-Reifegrad…

Fertigerzeugnisse %

Produktivität %

Wie hoch waren die relativen Verbesserungen in Prozent, die Sie durch Ihre Lean-Aktivitäten in den letzten zwei Jahren erzielt haben? Welche relativen Verbesserungen planen Sie in den nächsten zwei Jahren zu erreichen? Bezüglich:

VERBESSERUNG IN DEN LETZTEN 2

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Für mehr als 50 % des EinkaufsvolumensWir setzen die Methodik der Wertstromanalyse in Richtung unserer Lieferanten nicht ein.

Sonstige (Bitte nennen): ___________________________________ %

Unbekannt/wird nicht analysiert

Wie viele Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter und Jahr gibt es?

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%Flexibilität %

Halberzeugnisse/Zwischenerzeugnisse

Für 25 % bis 50 % des Einkaufsvolumens

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Interne PPM

Just-In-Time (JIT)

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Wie hoch ist die durchschnittliche Reichweite (Eigen + Konsi) von Rohmaterialien in Tagen?

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In welchem Umfang führen Sie Wertstromanalysen vom eigenen Unternehmen bis zum Lieferanten durch? (Nach Warenwert, bitte nur eine Antwort)

Wie verteilen sich Ihre Bestände? (Angabe bitte jeweils in Prozent nach Warenwert, Summe 100%)

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Ein signifikanter Teil Ihrer Belegschaft empfindet den digitalen Wandel als Bedrohung des Arbeitsplatzes.

Wie intensiv hat Ihr Werk bereits an der Einführung einer digitalen Kultur gearbeitet?

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Bitte bewerten Sie diese Fragen zur digitalen Kultur im Unternehmen:

Wie intensiv arbeitet Ihr Werk aktuell an der Einführung einer digitalen Kultur? Wie intensiv wird die Belegschaft bei der Entwicklung der digitalen Kultur eingebunden?

Wie stark wird die Digitalisierung Ihre Arbeits-/Unternehmenskultur verändern?Wie stark ist die Bereitschaft der Mitarbeiter den digitalen Wandel aktiv zu gestalten?

Die Digitalisierung überfordert einen signifkanten Teil der Belegschaft.

Stimmen Sie den folgenden Aussagen zum digitalen Wandel in Ihrem Werk zu?Die Digitalisierung hat die Zusammenarbeit zwischen Management/Werker verändert.Die Digitalisierung hat die Zusammenarbeit zwischen den Menschen auf dem Shopfloor verändert.

Bezogen auf Ihre Engpass-Prozesse/-Maschinen: Wie hoch ist die durchschnittliche Overall EquipmentEffectiveness (OEE) bezogen auf die Gesamtproduktionszeit? %

Wie hoch ist die Reklamationsquote bei Ihren direkten Kunden? (nur Produkt- und Logistikfehler)

Wie ist der Liefergrad Ihrer Lieferanten aus Sicht Ihres Werks? (Bestelltermin, Liefertermin)

Es gibt spezielle (Trainings-)Programme, um älteren Mitarbeitern den Einstieg in die Digitalisierung zu erleichtern.

An welchen Themen könnte die Digitalisierung scheitern? (Bitte jeweils mit 0: nicht relevant bis 3: sehr bedeutend bewerten)

IT-Mitarbeiter werden in Lean-Teams integriert.

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H. Lean und Industrie 4.0 - Voraussetzungen, Kulturwandel, Zukunftstrends

PPM

Wie ist der Liefergrad Ihres Werks aus Sicht Ihrer Kunden? (Bestelltermin, Liefertermin) %

59Existiert ein geregelter Prozess zum Aktualisieren bzw. Einfrieren von Planungsdatenständen? Werden die digitalen Planungsdaten regelmäßig mit Echtdaten aus der Produktion aktualisiert?

Wie hoch ist der Anteil externer Ressourcen bei der Planung Ihrer Projekte? (Greenfields, neue Projekte)

Werden diese Daten für Umplanungen oder Erweiterungen genutzt?

G. Digital Factory Planning

Material

DatenDruckluft

Welche (Versorgungs-)Netzwerke werden im Zuge der Planung in Ihrem Produktionsumfeld digital simuliert?

Eingeschränkte Verfügbarkeit von entsprechenden digitalen Applikationen

Beschäftigt sich Ihr Werk mit Digitalisierung und Industrie 4.0?

Industrie 4.0 hilft, die zunehmende Komplexität zu beherrschen.Industrie 4.0 wird zu einer drastischen Verkürzung der Durchlaufzeiten führen.

IT-Sicherheit (Datenschutz, Datensicherheit, Netzwerk-Sicherheit, …)

Falsche Einführungsstrategie

Setzen Sie 3D-CAD Modelle (digitaler Zwilling) von Ihren Maschinen/Anlagen und der angeschlossenen Peripherie zur Fabrikplanung ein? (Angabe in Prozent der Gesamtzahl an Maschinen/Anlagen)

Energie

Werden diese Daten für weitere Simulationen (z.B. zur Energieeinsparung) genutzt?

Wieviele Ihrer Digitalisierungsprojekte wurden zur Freigabe mit einem ROI bewertet?

Akzeptanz bei Mitarbeiter/Betriebsrat

Wieviele Ihrer Produktions- und Supply Chain Prozesse haben Sie bereits nachIoT-Einsatzmöglichkeiten untersucht?

Return On Investment schwer messbarReturn On Investment unzureichendFehlendes bzw. unzureichendes Know-How im Unternehmen bzw. Werk

Lean ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung von Industrie 4.0.Industrie 4.0 wird uns dabei helfen, Verschwendung in unseren Prozessen weiter zu eliminieren.Industrie 4.0 wird unsere bisherigen Lean-Aktivitäten ersetzen.

Inwieweit stimmen Sie folgenden Aussagen zum Zusammenspiel von Lean und Industrie 4.0 zu? (Bitte jeweils mit 0: Stimme nicht zu bis 3: stimme voll zu bewerten)

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Die Lean und Digital Roadmap werden konsolidiert.

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ProduktionInstandhaltungLogistikEntwicklungArbeitsvorbereitung / Auftragsleitstand / FertigungssteuerungKundenauftragsbearbeitung Sonstige Bereiche (bitte nennen):____________________________

I. Shopfloormanagement und Industrie 4.0

70 Trends in der Produktion (Bewerten Sie mit 0: nicht relevant; 1: wenig relevant bis 3: in hohem Maße relevant; 9: keine Angabe)Kollaborative RobotersystemeAutomatisierung monotoner MontagetätigkeitenIntelligentes C-Teile ManagementMobile Endgeräte zur InformationsbereitstellungVertikale Integration (Fertigung - MES - ERP) zur DatennutzungDurchgängige digitale Dokumentation der ProduktionsprozessePositionsbestimmung bzw. Teileverfolgung in der FertigungIntelligente Montagewerkzeuge und VorrichtungenDigitale Abbildung und Simulation von (Montage-)ProzessenVerknüpfung zum Qualitätsmanagement vorgelagerter ProzesseZustandsüberwachung (Condition Monitoring)Vorausschauende Wartung (Predictive Maintenance)Digitale Montageanweisungen/papierlose Fertigung

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Fehlende Bewertung des tatsächlichen NutzensWer treibt die Digitalisierung in Ihrem Werk voran ? (Bitte jeweils mit 0: nicht bis 3: sehr stark bewerten)KundeIT-AbteilungProduktion

Silo-DenkenUnklare Verantwortung für DigitalisierungIT-Themen (IT-Sicherheit, IT-Strategie, …)Fehlende Vision / Zielbild

Was bremst in Ihrem Werk die Digitalisierung? (Bitte jeweils mit 0: nicht bis 3: sehr stark bewerten)Fehlendes Budget / InvestFehlende PersonalkapazitätenFehlende Mitarbeiterqualifikation

Sind Sie mit der Entwicklung der Kennzahlen zufrieden?

Logistik

Seit wann (Jahreszahl) setzen Sie Shopfloormanagement in Ihrem Unternehmen ein?

Digitalisierungsverantwortlicher (z.B. CDO oder Digital Project Manager)Lean-Verantwortlicher

KonzernzentraleWerksleitung

Risiken in stabile, bewährte Prozesse einzugreifen (im Sinne von: never change a running system)Fehlende Fehlerkultur, Risikobereitschaft

Starre Strukturen

InstandhaltungTask Force

Qualität

Fehlende Reife der digitalen Applikation

73 Welche funktionalen Bereiche deckt Ihr Shopfloormanagement ab?

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Klassisches Andon (nur Anzeige)Auswertung, TrendsKonsolidierung (z.B. über mehrere organisatorische Bereiche)Nachhaltigkeitsnachweis

Erfolgt die Auswertung, Konsolidierung und Anzeige dieser Daten zu Kennzahlen des Shopfloormanagement ebenfalls elektronisch und ohne manuelles Zutun von Mitarbeitern?

MaßnahmenverfolgungÜberleitung von Maßnahmen in die persönliche Aufgabenliste der Teilnehmer

Üblicherweise sind werksspezifische Standards in Papierform als Handbücher, Q-Anweisungen, Prozessbeschreibungen, etc. am Arbeitsplatz. Welche der folgenden Unterlagen sind in Ihrem Werk bereits in digitaler Form am Arbeitsplatz einsehbar?Setzen Sie zur Bestätigung der Anwendung dieser Standards bereits mobile elektronische Endgeräte ein?Zeigen Sie die Ergebnisse der Bestätigung dieser Standards auch in digitaler Form am Shopfloormanagement Board an?

Welche der folgenden Daten für die Aufbereitung von Kennzahlen des Shopfloormanagement liegen bereits in digitaler Form an der Maschine/Anlage vor?

Welche der nachstehenden Workflows beim Shopfloormanagement werden digital unterstützt?

Was ist aus Ihrer Sicht der Nutzen einer Digitalisierung im Shopfloormanagement?

Falls ja: Wie hoch ist der Anteil dieser Lieferanten (bezogen auf Gesamtanzahl der Lieferanten)?

Falls ja: zum Steuern bei Änderungen im Produktionsplan

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Projekte

GeschwindigkeitDatenqualitätArbeitserleichterung

Sind Lieferanten mit dem ERP-System Ihres Werkes dergestalt verbunden, dass die Systeme auf beiden Seiten technisch miteinander kommunizieren können (technische Fähigkeit)?

Wie hoch ist der Anteil der Lieferanten, bei denen nach der Generierung des Abrufes durch ein Pullsignal keine weitere Person mehr in Ihrem Werk damit beschäftigt ist, diesen Abruf vor der Übermittlung zum Lieferanten noch zu bearbeiten (direkte und autonome Kommunikation von System zu System)?

Setzen Sie Geotracking/-tracing des Spediteurs ein, um den Status des eingehenden Warenstroms zu kennen?Falls ja: als Frühwarnsystem bei Verspätungen

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Wiedervorlage zum nächsten SFM TerminA3-Blatt (oder ähnliches KVP-Tool)

Soll-Ist StückzahlenLaufzeit der Maschine/Anlage (Plan, Ist)Verfügbarkeitsverluste (Zeiten) nach Ursachen (z.B. Maschine/Anlage, Material, Mitarbeiter)Q-Kennzahlen

J. Supply Chain Management und Industrie 4.0

Werden die Gründe für Soll-Ist-Abweichungen mit Fehlercodes versehen und in einer Datenbank abgelegt?Sind Sie mit dem Ergebnis der Auswertungen aus dieser Datenbank zufrieden? (hilft diese bei der täglichen Arbeit?)Ist es aus Ihrer Sicht sinnvoll, weiter entfernte Teilnehmer virtuell am Shopfloormanagementteilnehmen zu lassen?

Werden durch das digitale Shopfloormanagement systemseitig automatisch Potenziale aufgezeigt?

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Nutzung von Data Analytics Systemen (z.B. Tableau, SAP Lumira, iCharts) zur Generierung von Informationen und Wissen (u.a. auch Vorhersagemodelle) aus MaschinendatenWissensdatenbank für die zentrale Instandhaltung mit Expertenwissen (u.a.: intelligente Verknüpfung aller relevanter Quellen; einfacher und gezielter Wissensaufbau und Wissenstransfer)Wissensdatenbank für die automome Instandhaltung mit Expertenwissen (u.a.: intelligente Verknüpfung aller relevanter Quellen; Handlungsempfehlungen)IT-Vernetzung mit Lieferanten von (kritischen) Ersatzteilen

Welcher Anteil der Materialversorgung durch Routenzüge erfolgt fahrerlos?

K. Instandhaltung und Industrie 4.0Wie hoch ist der Reparaturaufwand (geplante und ungeplante Instandsetzung) im Verhältnis zum Gesamtinstandhaltungsaufwand?Wie hoch ist der Aufwand für geplante Instandsetzung, Inspektion und Wartung im Verhältnis zum Gesamtinstandhaltungsaufwand?Wie hoch ist der Aufwand für präventive Instandhaltung (Inspektion, Wartung und technische Optimierung) im Verhältnis zum Gesamtinstandhaltungsaufwand?Wie hoch ist der Anteil an Fremd-Instandhaltungs-Leistungen im Verhältnis zum Gesamtinstandhaltungsaufwand?

Für welchen Anteil an den Gesamtstörungen bei kritischen Anlagen werden die Ursachen maschinell erfasst und codiert?

Sind die Routen der Materialversorger digital abgebildet? (z.B. Fahrplan mit Zeiten, Entfernungen, Netzplan, o.ä.)Sind am Zug mobile Endgeräte vorhanden, die Route und Fahrplan visualisieren?Gibt es eine IT-gestützte Routen- oder Versorgeroptimierung mit dem Ziel, Transportzeiten und/oder Wartezeiten zu minimieren?

Ab welcher Störungsdauer werden Stillstände bei Engpassanlagen für gewöhnlich im Shopfloormanagement thematisiert? (in Minuten)

Einsatz von Kamerasystemen, Datenbrillen u.ä. verbunden mit einer stärkeren Spezialisierung in der Instandhaltung (z.B. Entkoppelung von Diagnose und Reparatur; Vorort-Arbeiten unter Remote-Anleitung) Videobasierte Wartungs-, Inspektions- und ReparaturanleitungenOnline Monitoring von Maschinenparametern zur frühzeitigen Erkennung von Abweichungen als Frühindikatoren für Ausbringungsverluste

Zu welchem Grad werden die maschinell erfassten und codierten Daten zur systematischen Ableitung von Instandhaltungsmaßnahmen herangezogen?

Welche Nutzen ziehen Sie bereits heute oder erwarten Sie in den nächsten 2 Jahren von folgenden Smart Applications/Entwicklungen? (Bitte geben Sie Ihre Einschätzung wie folgt ab: 0: kein Einsatz; 1: geringer Nutzen; 2: mittlerer Nutzen; 3: hoher Nutzen; 9: keine Aussage möglich)Additive Verfahren zur Herstellung von Ersatzteilen (Maschinen, Werkzeuge)

In welchem Umfang setzen Sie auf folgende Lösungen? (0: mittelfristig kein Einsatz geplant; 1: mittelfristig Pilot geplant; 2: kurzfristig Pilot geplant; 3: bereits im Einsatz)Setzen Sie technische Methoden ein, um die Waren vom Materialversorger (Zug, FTS) auf die Zufuhrbahn an der Produktion zu stellen, ohne dass der Fahrer hier mit Hand anlegen muss? (z.B. Shooter mit automatischer Befüllung) Erfolgt die Buchung am Materialversorger über Scanner, RFID oder ähnliche technische Lösungen?

Setzen Sie retrograde Abbuchung als Methode zur Bestandsführung ein?

Wie hoch ist der Anteil der Buchungen bei der Lagerentnahme über Scanner oder RFID oder ähnlichetechnische Lösungen?Welcher Anteil der Materialversorgung in die Produktion wird mit Routenzügen absolviert?

Wie hoch ist die Reaktionszeit der Instandhaltung bei Störungen kritischer Anlagen (Zeitspanne zwischen Auftreten der Störung und Instandhaltungsmitarbeiter vor Ort bzw. in der Systemdiagnose)? (in Minuten)Welcher Anteil an den Inspektions- und Wartungsarbeiten wird durch die Produktionsmitarbeiter (Automome Instandhaltung) erledigt? (Bitte geben Sie den zeitmäßigen Anteil an)Für welchen Anteil der Anlagen/Anlagenkomponenten gibt es eine dezidierte Instandhaltungsstrategie?Für welchen Anteil Ihrer Anlagen/Anlagenkomponenten setzen Sie Condition Based Maintenance ein?Für welchen Anteil Ihrer Anlagen/Anlagenkomponenten setzen Sie Predictive Maintenance ein?

Falls ja: Wie hoch ist die Durchlaufzeit (in Schichten) der zeitlich längsten Produktionsstufe, für die eine retrograde Abbuchung erfolgt?Wie hoch ist der Anteil an der Gesamtanzahl von Artikelnummern, bei denen die sogenannten Pick by X-Techniken (z.B. Voice, Light, Pointer) eingesetzt werden?

Die Gewinner der

Automotive Lean Production Awards 2017

OEM: Daimler AG, Mercedes-Benz Werk Bremen

Supplier: Magneti Marelli, Bari Plant

Supplier: Continental Automotive Romania S.R.L., CEP Plant Timișoara

Special Award Smart Industrialization Of New Technologies: BMW Group, CFK Produktion Landshut

Special Award Lean Transformation: InTiCa Systems AG, Werk Prachatice

Special Award Integrated Shopfloor Management: AUDI AG, Werk Neckarsulm

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Die Gewinner der Benchmark-Studie Automotive Lean Production – Award & Study 2017 von AUTOMOBIL PRODUKTION und Agamus Consult (v.l.n.r.):

• Bettina Mayer, AUTOMOBIL PRODUKTION

• Thomas Preussner, BMW Group

• Dr. Ralf Luchs, Continental Automotive

• Volker Eitrich, AUDI AG

• Helmut Stettner, AUDI AG

• Peter Theurer, Daimler AG

• Dr. Gregor Wasle, InTiCa Systems AG

• Pasquale Di Nicuolo, Magneti Marelli

• Dr. Werner Geiger, Agamus Consult GmbH