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Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 08

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www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 75

Sumrio

Planejamento. ...................................................................................... 4 Nveis do Planejamento. ........................................................................ 7 Planejamento Estratgico ..................................................................... 11 Misso e Viso e Negcio. ................................................................... 14

Anlise SWOT. ............................................................................... 20 Matriz GUT. ................................................................................... 22 Objetivos, Metas e Planos. ................................................................... 23

Planejamento por Cenrios. ..................................................................... 30 Mtodos para a Construo de Cenrios ..................................................... 33

Anlise competitiva e estratgias genricas .................................................... 34 Definies de Estratgia ...................................................................... 34

Condies Necessrias para se Desenvolver a Estratgia ................................ 35 Estratgia como Posicionamento. ............................................................ 35

Modelo de Cinco Foras de Porter. ....................................................... 36 Estratgias Genricas de Porter. ........................................................... 37 Matriz Ansoff .............................................................................. 38

Estratgia como Movimento. ................................................................. 40

Tipos de Estratgia. ........................................................................... 40 Estratgia de Sobrevivncia ............................................................... 40 Estratgia de Manuteno ................................................................. 41 Estratgia de Crescimento ................................................................. 41 Estratgia de Desenvolvimento ............................................................ 42

Balanced Scorecard e os Mapas Estratgicos .................................................. 44 Balanced Scorecard ........................................................................... 44

Mapa Estratgico ........................................................................... 50

Processo decisrio. .............................................................................. 53 Estrutura das decises empresariais. ......................................................... 53

Tipos de decises ........................................................................... 54 Racionalidade e Racionalidade Limitada ................................................. 56

Fatores que Afetam a Tomada de Decises ................................................. 59 Certeza, Risco e Incerteza .................................................................... 60 Processo Linear e Sistmico. ................................................................. 62

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Etapas de anlise e soluo de problemas ................................................... 63 Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 66 Gabaritos. ........................................................................................ 74 Bibliografia ...................................................................................... 74

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Planejamento.

O planejamento um dos mais importantes processos na administrao. Sem ele, nenhuma empresa ou organizao consegue desenvolver-se. O mesmo pode ser dito para nossas prprias vidas: sem um processo de planejamento, teremos muito mais dificuldade para atingirmos nossos objetivos.

Imagino que voc, mesmo que nunca tenha estudado este assunto, tenha alguma ideia do que trata o planejamento, no mesmo? Mesmo que de forma simplificada, todos ns j utilizamos o planejamento em nossas vidas.

Para passar em um concurso, por exemplo, devemos planejar quanto tempo teremos diariamente para estudar, devemos analisar nossa situao atual, definir quais sero as matrias que iremos focar, quais so os temas que ainda temos dificuldade, dentre outros aspectos, para que tenhamos sucesso em nossos certames.

Em uma empresa, o processo , basicamente, muito semelhante. S que o processo um pouco mais complexo. Como estamos nos referindo a grandes organizaes, deveremos utilizar algumas ferramentas que nos auxiliam.

Nesta aula, iremos abordar os principais pontos cobrados pelas bancas e as principaLVSHJDGLQKDVGDVEDQFDV

O planejamento est inserido nos quatro principais processos administrativos (os outros so: organizao, direo e controle). De certa forma, o processo de planejamento que influencia os demais processos.

atravs do planejamento, por exemplo, que definimos aonde a organizao quer chegar, em que prazo de tempo e como faremos para atingir estes objetivos. E para que planejamos?

Basicamente, o planejamento serve para que um gestor busque reduzir as incertezas na gesto de uma empresa. No conhecemos o futuro, no mesmo? Mas devemos estar preparados para os principais desafios esperados e devemos estar sempre atentos para o ambiente que nos cerca.

O planejamento proporciona, assim, aos gestores uma capacidade GHSHQVDURWRGRHQmRVRPHQWHILFDUDSDJDQGRLQFrQGLRV$LGHLDpno ficar preso ao curto prazo e tambm analisar as possibilidades e ameaas futuras1.

1 (Sobral & Peci, 2008)

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de nveis do planejamento, estamos nos referindo aos tipos de planejamento que so executados em cada nvel da empresa.

E quais so estes nveis?

Quando pensamos em uma empresa, normalmente dividimos a sua estrutura em trs patamares: o estratgico, o ttico e o operacional. Para facilitar a compreenso, o nvel estratgico envolveria os diretores e dirigentes mximos da organizao.

J o nvel ttico envolveria a gerncia mdia da organizao (por isso, algumas bancas chamam este nvel de gerencial). Finalmente, o nvel operacional estaria relacionado com os supervisores e com os executores diretos das tarefas, ou seja, com o pessRDOTXHPHWHDPmRQDPDVVD

1DWXUDOPHQWH D SUHRFXSDomR GH FDGD XP GHVWHV DWRUHV pdiferente! Assim, o planejamento de cada nvel tambm feito de forma diferente e com um foco distinto. As principais diferenas ocorrem em relao ao prazo, abrangncia e ao seu contedo6.

A cpula da organizao, por exemplo, no est preocupada (ou no deveria estar) com os detalhes de cada operao. Em uma empresa RX yUJmR S~EOLFR JUDQGH HOHV ILFDULDP GRLGRV VH TXLVHVVHP SODQHMDUtodas as suas operaes, de cada atividade, no mesmo?

Esta cpula, que chamamos de nvel estratgico, est sim preocupada com os grandes assuntos da empresa. O foco , portanto, QR TXDGUR JOREDO, com as principais questes que podem gerar oportunidades ou ameaas para estas organizaes. Os objetivos no so detalhados, especficos, mas sim gerais e abrangentes.

$OpPGLVVRHVWHQtYHOGHYHHVWDUYROWDGRQmRVySDUDRGLD-a-GLDda instituio, mas tente ter uma viso de mais longo prazo. So eles que devem pensar o futuro da organizao, como ele deve enfrentar seus desafios em um prazo mais largo.

Assim, o foco do planejamento estratgico deve estar no longo prazo7! Lembrem-VHGLVVRSRLVFDLPDLVTXHR1H\PDUHPMRJRGHFLVLYRQDVSURYDVGHFRQFXUVR

J o nvel gerencial ou ttico deve receber do nvel estratgico as diretrizes e objetivos estratgicos. Assim, cada gerente deve, em sua rea, cumprir o que j foi definido pela cpula estratgica da empresa.

Sua preocupao j no ser to abrangente, pois eles esto responsveis por um departamento ou projeto especfico, no mesmo?

6 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010) 7 (Sobral & Peci, 2008)

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empresa, realizado com base no plano estratgico, referindo-se ao nvel intermedirio da organizao.

Perfeito. O planejamento ttico feito com base no planejamento estratgico da organizao. Aps sabermos quais so os objetivos estratgicos, iremos definir como o nosso setor ou departamento ir contribuir para o alcance destes objetivos. Isso chamado de desdobramento dos objetivos. O gabarito questo certa.

5 (CESPE INPI ANALISTA 2013) Os objetivos definidos no planejamento estratgico so atingidos a partir do cumprimento das atividades definidas no planejamento de curto prazo.

Esta questo bagunou a cabea de muita gente, mas est certa! O que ocorre que o planejamento estratgico tem objetivos estratgicos, no mesmo?

Entretanto, para que estes objetivos estratgicos sejam alcanados, os objetivos tticos e operacionais tambm devem ser alcanados. Ou VHMD RV REMHWLYRV HVWUDWpJLFRV VmR GHVGREUDGRV HPGLYHUVRV REMHWLYRVtticos e operacionais.

Afinal de contas, nenhuma organizao ter sucesso em seu planejamento se seus setores e rgos no tiverem tambm. Desta forma, o gabarito questo certa.

Planejamento Estratgico

Dos nveis do planejamento, o planejamento estratgico GLVSDUDGR R PDLV FREUDGR HP SURYDV GH FRQFXUVR Este tipo, como vimos, refere-se organizao como um todo e abrange o longo prazo8.

Este planejamento est fortemente voltado para o ambiente externo, apesar de considerar tambm o ambiente interno em suas decises.

O planejamento estratgico deve dar as diretrizes que permitiro os seus membros tomar as decises apropriadas na alocao de pessoas e recursos de modo que os objetivos estratgicos sejam alcanados9.

8 (Sobral & Peci, 2008) 9 (Daft, 2005)

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As principais etapas do planejamento estratgico so: a definio da misso, valores, negcio e viso de futuro da organizao; o diagnstico estratgico; a formulao da estratgia; a execuo e a avaliao e controle de todo o processo.

Desta maneira, devemos ter em mente quais so os valores e os princpios norteadores da atuao da organizao, como ela se v no futuro e qual sua situao atual, para que possamos construir uma estratgia para alcanar sua viso de futuro.

J a estratgia o modo como executaremos o planejado. a alternativa de atuao que facilitar o alcance dos objetivos estratgicos10.

O planejamento estratgico normalmente tem uma abrangncia de dois a cinco anos de durao. Assim, deve estabelecer os passos necessrios para que os objetivos dentro desde perodo sejam atingidos11.

O planejamento tem cinco caractersticas principais12:

9 O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel Ou seja, devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto, todo planejamento deve ser dinmico sendo constantemente reavaliado e monitorado;

9 O planejamento estratgico orientado para o futuro o planejamento voltado ao longo prazo, e como as decises atuais podero impactar a organizao neste futuro;

9 O planejamento estratgico compreensivo desta forma, envolve a organizao como um todo. Todos os recursos e pessoas devem ser envolvidos neste processo para que a organizao tenha sucesso;

9 O planejamento estratgico um processo de construo de consenso naturalmente existem pensamentos diferentes e conflitantes dentro de uma organizao. Entretanto, o planejamento deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organizao. Uma das caractersticas de um planejamento de sucesso o envolvimento e o comprometimento de todas as reas e pessoas para que ele seja bem executado;

9 O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional como a prtica do planejamento, tanto a

10 (Kaplan & Norton, 2000) 11 (Daft, 2005) 12 (Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)

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organizao passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor seu ambiente externo e seus desafios.

Vamos ver como este tpico j foi cobrado?

6 (CESPE INPI ANALISTA 2013) Um dos atributos do planejamento estratgico a exigncia de longo prazo entre seu incio e os resultados esperados.

Beleza! O planejamento estratgico tem mesmo um foco no longo prazo. Esta a caracterstica mais cobrada em provas de concurso: fiquem atentos! O gabarito mesmo questo certa.

7 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) Os planos funcionais ou administrativos definem as atividades, os recursos e as formas de controle necessrios para a realizao dos cursos de ao escolhidos.

A questo est errada. Os planos funcionais ou administrativos so tambm mais conhecidos como planos tticos ou gerenciais. Estes englobam os objetivos e aes no mbito dos departamentos ou reas funcionais da organizao (como finanas, produo, recursos humanos, marketing etc.).

J os planos operacionais que definem as atividades, os recursos e DVIRUPDVGHFRQWUROHQHFHVViULRVSDUDDUHDOL]DomRGRVFXUVRVGHDomRescolhidos. Finalmente, os planos estratgicos definem a misso e a viso da organizao, bem como os objetivos de longo prazo, tendo em vista os ambientes interno e externo. O gabarito , assim, questo errada.

8 - (CESPE MJ - ADMINISTRADOR 2013) O primeiro passo no planejamento a fixao de metas especficas e desafiadoras para orientar o seu cumprimento e melhorar o desempenho da organizao.

Questo polmica! Nem todos os autores associam a fixao de metas como o primeiro passo do processo de planejamento. Existem DXWRUHVTXH LQGLFDPRGLDJQyVWLFRHVWUDWpJLFRRXVHMDGHVFREULU FRPRestaPRVFRPRRSULPHLURSDVVR2XWURVDXWRUHVFRQVLGHUDPDGHILQLomRde misso e viso como o primeiro passo.

Esta questo foi objeto de recursos, mas a banca no mudou seu entendimento. Assim, levem para a prova que o Cespe est com o entendimento de que a fixao de metas o primeiro passo do planejamento. O gabarito foi mesmo questo certa.

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9 - (CESPE MJ - ADMINISTRADOR 2013) O diagnstico estratgico, considerado a primeira fase de um planejamento estratgico, baseia-se em uma anlise interna da organizao a fim de evidenciar suas deficincias e qualidades.

1mR H[LVWH FRQVHQVR QD GRXWULQD VREUH D RUGHP GDV IDVHV GRSODQHMDPHQWR'HTXDOTXHUIRUPDRGLDJQyVWLFRHVWUDWpJLFRQmRHQYROYHsomente a anlise dos fatores internos da organizao, mas tambm os fatores externos. Assim, o gabarito questo errada.

10 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) O planejamento ttico do rgo est vinculado definio de aspectos como misso, viso, princpios, crenas e valores da organizao.

O planejamento estratgico que est relacionado com a misso e a viso organizacional, bem como os princpios e valores da instituio. O planejamento ttico ou gerencial um desdobramento do planejamento estratgico, e deve estar focado nos objetivos setoriais, ou seja, de cada departamento da empresa ou rgo pblico. O gabarito questo errada.

Misso e Viso e Negcio.

Um dos assuntos mais pedidos pelas bancas quando abordam o planejamento em suas provas a diferena entre estes conceitos: misso, viso e negcio de uma organizao.

A misso de uma organizao , basicamente, o motivo pelo qual esta instituio foi criada. Define e explicita qual sua razo de ser. A misso tem um objetivo: comunicar aos pblicos internos e externos quais so as intenes daquela empresa em relao sociedade.

Vamos ver um caso prtico? Todos ns conhecemos a Petrobrs, no verdade? Esta companhia nasceu como uma empresa no setor de petrleo. Comeou explorando e refinando petrleo. Atualmente, opera em diversas reas do setor de energia.

Vejam como a misso da Petrobrs est descrita em seu site na Internet13:

13 Fonte: http://www.petrobras.com.br/rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/missao-visao-atributos-da-visao-e-valores/

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$WXDU GH IRUPD VHJXUD H UHQWiYHO FRPresponsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e GRVSDtVHVRQGHDWXD

Vamos ver outra situao? Uma universidade deve, basicamente, gerar conhecimento na sociedade, no verdade? Vejam como a misso da Universidade de Braslia14:

Produzir, integrar e divulgar conhecimento, formando cidados comprometidos com a tica, a responsabilidade social e o desenvolvimento VXVWHQWiYHO

Portanto, a misso uma declarao de intenes, apresentando para a sociedade e seus trabalhadores qual ser sua contribuio para o EHPGDFROHWLYLGDGHRXVHMDTXDOpVXDUD]mRGHVHU

Isto serve como um norteamento para seus principais colaboradores. Fica mais claro para todos quais devero ser as principais atividades e quais devero ser as prioridades daquela instituio. Alm disso, serve como um instrumento para que seja fortalecido o comprometimento dos empregados perante a empresa.

Outro conceito importante o de negcio da organizao. Este negcio seria relacionado com as atividades principais da empresa naquele momento especfico, seu mbito de atuao. Ao contrrio da misso, o negcio mais focado um contexto especfico.

Enquanto a misso uma declarao de intenes, a definio do negcio busca afirmar quais so as atividades atuais e os setores de atuao em que a organizao atua qual o mbito atual de operaes. Vamos ver esta diferena na prtica?

A misso das Lojas Renner a seguinte15:

&RPHUFLDOL]DUSURGXWRVGHPRGDFRPTXDOLGDGHDpreos competitivos e excelncia na prestao de servios, conquistando a liderana, sempre RULHQWDGRSHORPHUFDGR

J o negcio da mesma empresa o seguinte:

9DUHMRGHYHVWXiULRDUWLJRVGHEHOH]DHVHUYLoRV 3HUFHEHUDP FRPR D PLVVmR p PXLWR PDLV DEVWUDWD GR TXH R

negcio. Isto ocorre para que os membros da organizao no confundam

14 Fonte: http://www.unb.br/unb/missao.php 15 Fonte: http://portal.lojasrenner.com.br/renner/front/institucionalMissao.jsp

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as coisas. A empresa pode estar operando uma usina hidroeltrica no momento (seria o negcio), mas sua misso seria a de gerar energia de modo sustentvel. Futuramente, o negcio da empresa poderia ser outro, mas a misso manter-se a mesma. De acordo com Vasconcelos e Pagnoncelli16,

RV EHQHItFLRV DGYLQGRV GD GHILQLomR GR QHJyFLResto relacionados determinao do seu mbito de atuao. Assim, a organizao pode ajustar seu foco no mercado e desenvolver seu diferencial competitivo, orientando o posicionamento estratgico da organizao e evitando a miopia de PHUFDGRH[SRVWDSRU/HYLWW

Entretanto, existem autores que utilizam dois tipos de definio de negcio: um seria mais especfico (descrevendo os setores de atuao) e o outro seria mais amplo (descrevendo os benefcios oferecidos).

De acordo com Lobato, um exemplo seria o caso da Nokia17. Pelo conceito restrito do negcio da empresa, ela seria uma fornecedora de telefones celulares. J de acordo com o conceito mais amplo, a empresa FRQHFWDULDSHVVRDV18.

,QIHOL]PHQWHHVWDGHILQLomRPDLVDPSODILFDPXLWRVHPHOKDQWHDRconceito de misso e confunde muitos candidatos. Abaixo, podemos ver um resumo do conceito de misso:

16 (Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001) apud (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009) 17 (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009) 18 (Renn, 2013)

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$ PLVVmR RUJDQL]DFLRQDO GHYH GHVFUHYHU D UD]mR GH VHU GDinstituio, ou seja, quais so as necessidades e desejos da sociedade que ela quer suprir no seu mbito de atuao.

A frase acima poderia ser relacionada com a viso organizacional, que reflete como a organizao quer se ver no futuro. O gabarito , portanto, questo errada.

14 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas.

O planejamento no tem uma abrangncia de curto prazo, mas sim de longo prazo. Isto no quer dizer, naturalmente, que ele no possa ser revisto periodicamente.

O processo de planejamento deve ser dinmico, sendo constantemente revisado, mesmo que um planejamento seja feito com uma viso de longo prazo. O gabarito questo errada.

15 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A primeira tarefa do planejador definir um plano, parte mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a implementao desse plano, a partir de novas informaes e decises.

Esta afirmao no faz sentido! Nenhum gestor vai definir um plano GHFDUDVHPDQDOLVDUQHQKXPDVSHFWRGHVHXQHJyFLRRXVHXDPELHQWHOs dados devem ser coletados antes do fechamento do plano, no mesmo? O gabarito questo errada.

16 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Manter-se reconhecido e referenciado como laboratrio de excelncia de gesto da produo em pesquisa, desenvolvimento e extenso, com tica e responsabilidade social, uma declarao que exemplifica uma viso.

3HUIHLWR 9HMD TXH D IUDVH XP GHVHMR GD RUJDQL]DomR XP HVWDGRIXWXURDOPHMDGRSHODLQVWLWXLomR(VWDpXPDYLVmRGHIXWXURVLPHGHYH

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nortear os membros da organizao em relao ao seu trabalho. O gabarito questo certa.

17 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Constitui um exemplo de misso da organizao a declarao: a empresa X atuar no Brasil e no exterior de forma integrada no negcio de energia, com um crescimento mdio anual de 11% na produo de leo e gs, durante trs anos.

A definio da misso deve comunicar uma noo do papel que esta organizao quer representar na sociedade, sua razo de existir. Normalmente, no so inseridos valores ou metas especficas (como: crescimento anual de 11% na produo de leo e gs, durante trs anos) na misso. Assim, o gabarito questo errada.

Anlise SWOT.

Um dos passos fundamentais do planejamento estratgico a que VLWXDPRVDRUJDQL]DomRIUHQWHDseu ambiente interno e externo. Muitos autores chamam esta etapa de diagnstico estratgico.

Em provas de concurso, o que voc precisa lembrar do nome da ferramenta utilizada para fazer esse diagnstico: anlise SWOT (ou FOFA).

Este nome SWOT simplesmente a soma de siglas dos termos em ,QJOrV 6WUHQJWKV IRUoDV :HDNQHVV fraquezas), 2SSRUWXQLWLHV(RSRUWXQLGDGHVH7KUHDWVameaas).

Assim, essa ferramenta nada mais do que uma anlise tanto do ambiente interno, quanto do ambiente externo de uma instituio. O objetivo sabermos como ela est em comparao com seus concorrentes e desafios.

A anlise interna busca perceber quais so os pontos fortes e pontos fracos da organizao em comparao com seus pares. Mas e o que podem ser estes pontos?

Ter pessoal treinado e motivado, por exemplo, pode ser considerado um ponto forte. J ter uma dvida financeira alta seria um caso de fraqueza.

Lembre-se de uma coisa importante: o ambiente interno envolve DVSHFWRVcontrolveisDRFRQWUiULRGRVaspectos externos. Uma dvida financeira pode ser paga com a venda de algum ativo, com a entrada de um scio, dentre outras medidas, no mesmo? O mesmo poderamos dizer da falta de treinamento: isto pode ser corrigido pelo gestor.

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Negativo! A anlise SWOT tambm se preocupa com as fragilidades da organizao. Devemos analisar os pontos fortes e fracos da organizao e as ameaas e oportunidades externas. O gabarito , portanto, questo errada.

19 (CESPE INPI ANALISTA 2013) O processo de planejamento estratgico feito com base no diagnstico das ameaas e das oportunidades do ambiente externo, bem como dos pontos fracos e fortes do ambiente interno.

Perfeito! Este exatamente o conceito da anlise SWOT ou do diagnstico estratgico. O gabarito mesmo questo correta.

Matriz GUT.

A matriz GUT uma ferramenta que os gestores utilizam para poderem priorizar problemas. Muitas vezes, temos diversos problemas ou oportunidades para lidar ao mesmo tempo e devemos fazer uma lista dos assuntos que devem ser tratados antes dos demais.

Assim, essa ferramenta apresenta trs critrios para que possamos priorizar: Gravidade, Urgncia e Tendncia (por isso o nome matriz GUT).

Quando analisamos se um problema grave ou no, devemos checar se pode afetar muito os resultados da organizao. Assim, um problema ganha uma pontuao alta no aspecto gravidade sempre que sua ocorrncia ocasionar um prejuzo considervel para as operaes da instituio.

J a urgncia indica se o problema ocorrer rpido ou no. Assim, um problema pode ser muito grave, mas com uma previso de acontecer somente em trs ou cinco anos. J um problema que provavelmente acontecer amanh tem uma urgncia muito maior, no mesmo?

Finalmente, temos o fator da tendncia. O problema pode ser grave, por exemplo, mas sua tendncia ser positiva. Ou seja, quanto mais tempo passar, menor ser seu impacto.

Uma tendncia negativa indicaria que quanto mais tempo passar, pior ficar o problema. Assim, a matriz GUT faz uma ponderao destes fatores.

Como exemplo, teramos o caso abaixo, com as seguintes pontuaes na Matriz GUT:

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da instituio, alinhado construo da matriz SWOT, objetiva alavancar a sinergia e o nvel de entropia da organizao.

Pegadinha na rea! O comeo da frase est perfeito. O planejamento estratgico envolve realmente a construo da misso e da viso, bem como o diagnstico estratgico.

Este planejamento poder sim gerar maior sinergia dentro da organizao. A sinergia ocorre quando o resultado alcanado pelo grupo maior do que a soma dos resultados individuais, ou seja, o resultado do grupo cresce quando as pessoas trabalham em harmonia e cooperao.

-iDHQWURSLDQmRpDOJRSRVLWLYR$VLnergia significa degradao, destruio. um conceito da teoria de sistemas que indica a tendncia de uma organizao ou sistema de perder fora com o passar do tempo.

Claro que o planejamento no busca aumentar o nvel de entropia, no mesmo? O gabarito questo errada.

21 (CESPE INPI ANALISTA 2013) A natureza cclica do processo de planejamento garante feedback em relao s aes anteriores, orientando as posteriores, dentro do perodo de execuo das atividades planejadas.

Questo capciosa! O processo de planejamento deve mesmo ser cclico e proporcionar um feedback em relao as aes anteriores. Assim, os resultados alcanados pelo planejamento anterior iro ser utilizados no prximo planejamento.

O nico erro da frase a restrio que a banca fez da utilizao GHVWH IHHGEDFN GHQWUR GR SHUtRGR GH H[HFXomR GDV DWLYLGDGHVSODQHMDGDV ,VWRQmRRFRUUH3RGHPRVXWLOL]DUHVWHVGDGRVPHVPRDSyVas atividades terem sido j executadas. Assim, o gabarito questo errada.

22 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Para alcanar as metas, as organizaes utilizam determinadas estratgias que visam obteno de maior comprometimento afetivo do indivduo com a organizao.

Naturalmente! $V HVWUDWpJLDV QDGD PDLV VmR GR TXH R FDPLQKRescolhido pela empresa para que alcance os objetivos e metas desejados. A clareza na definio das metas e das estratgias ajuda no comprometimento dos funcionrios, pois estes passam a saber o que

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HVSHUDGRGHOHVHTXDOpRUXPRGDRUJDQL]DomR2JDEDULWRpTXHVWmo certa.

(CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados. Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.

23 - A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de planejamento no nvel operacional.

A concepo de uma nova poltica de controle voltada para todos os setores da instituio no se enquadra em uma ao de planejamento operacional, mas sim do estratgico. Desta forma, o gabarito questo errada.

24 - A definio de novas formas de controle resulta do processo de planejamento.

Esta frase est correta. Ou seja, para que possamos definir o que vamos controlar e como faremos isto necessitamos de um planejamento prvio. O gabarito questo correta.

(CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) A organizao no governamental (ONG) Viver com Sade possui programas de incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal, de divulgao sobre a preveno de doenas sexualmente transmissveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua rea de atuao para o estado de Gois em face da realidade precria dos fornecedores de servios de sade das pequenas cidades do entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento de 70% nos custos da organizao. Para tanto, a ONG ter de tomar decises acerca do seu processo organizacional. A partir da situao hipottica acima, julgue os itens a seguir com relao ao processo organizacional.

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25 - A deciso da referida ONG, de ampliar sua rea de atuao do DF para o estado de Gois, inerente ao planejamento no nvel operacional, pois envolve uma necessidade de curto prazo e uma deciso que deve ser tomada pelo gestor ttico da organizao.

Esta uma deciso que faz parte do nvel estratgico, pois se trata da ampliao da organizao que trar efeitos no longo prazo e que impacta a toda a organizao.

Alm disso, esta no uma deciso que cabe ao gestor ttico, e sim ao gestor estratgico! O gabarito questo incorreta.

26 - O presidente da referida ONG integra o nvel estratgico da organizao e suas decises causam impacto, geralmente de longo prazo, em toda a organizao.

Esta afirmativa est correta. O nvel estratgico de uma organizao composto pelos diretores e o presidente, que tomam decises que impactam a organizao como um todo e devem estar focados no longo prazo. Assim, o gabarito questo correta.

27 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para ela so conhecidas como pontos fracos.

As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para ela so conhecidas como ameaas, e no pontos fracos. Pontos fracos so variveis internas que pem a organizao em desvantagem perante sua concorrncia. Deste modo, o gabarito questo errada.

28 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de planejamento abordado.

Perfeito, quanto mais alto voc se encontra em uma organizao, mais variveis devem ser analisadas e mais complexo fica o planejamento.

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Se voc o presidente da empresa deve levar em considerao as polticas econmicas, cambiais, evoluo tecnolgica, etc. J se voc est em uma posio operacional, normalmente tm menos variveis para levar em considerao e seu planejamento feito buscando a melhor execuo de uma tarefa. O gabarito questo certa.

29 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Um secretrio executivo do Ministrio da Sade, cujas atividades relativas ao planejamento envolvam decises a serem tomadas acerca de objetivos e estratgias caracteristicamente de longo prazo, no poder formular ou implementar pessoalmente todo o plano.

Nesta questo o Cespe est se referindo ao planejamento estratgico. Assim, no recomendvel que apenas uma pessoa, mesmo que seja o chefe mais graduado, formule ou implemente o planejamento sozinho. Assim, a questo est correta.

30 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) um exemplo de meta a declarao: tirar em matemtica nota mnima 7, em todas as provas do perodo semestral.

Uma meta um desdobramento de um objetivo que se deseja alcanar. Assim, a frase acima uma meta decorrente do objetivo: aprovao no curso. Assim, esta afirmativa est correta.

31 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que uma empresa farmacutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na mdia demandem cinco anos para serem concludas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na ordem de 75% ao ano, ento, pelos conceitos de anlise SWOT, tem-se uma ameaa para a empresa.

Esta situao citada na questo acima, de uma rotatividade acima do normal (que um fator negativo interno), indica uma fraqueza da organizao, pois no est conseguindo manter seus funcionrios e necessita estar sempre repondo seus profissionais e gastando recursos com recrutamento e seleo e treinamento.

Uma ameaa poderia ser um fator externo (como a entrada de um novo competidor), que possa trazer um prejuzo organizao. Assim, o gabarito questo errada.

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32 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados.

A avaliao e o controle dos resultados so importantes para que o planejamento seja um processo dinmico, ou seja, se realimente das informaes e dos resultados decorrentes da execuo do planejamento possibilitando sua correo, se necessrio. Assim, o gabarito questo correta.

33 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A concepo de organizao como entidade pressupe que ela constitui um sistema frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na medida em que planejar a palavra apropriada para se projetar um conjunto de aes para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situao em que as aes acontecero e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.

Essa frase no est errada, est erradssima! A organizao no XP VLVWHPD IURX[DPHQWH XQLGR 2 SODQHMDPHQWR WHP XPD SUHPLVVDbsica, que a incerteza. O planejamento busca exatamente reduzir esta incerteza!

Portanto, nunca temos plena certeza de que algo acontecer, muito menos controle absoluto dos fatores que asseguram o sucesso (quem dera, no mesmo?). Assim, o gabarito questo incorreta.

34 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Enquanto projetar o futuro um processo que envolve decidir como agir com base no que est ocorrendo no ambiente imediato e no futuro prximo, planejar a traduo dessa deciso em aes gerenciveis. A projeo futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possvel divisar uma estratgia de ao e traduzi-la em uma meta ou alvo.

Ok. Essa questo faz a diferenciao de uma projeo para o planejamento. Voc pode projetar um aumento nos preos das aes brasileiras na Bolsa de Valores, mas um planejamento deve incluir no s a projeo, mas a definio dos objetivos e metas, bem como as aes necessrias para que os objetivos e as metas sejam atingidas. Portanto, o gabarito questo certa.

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35 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) Considerando a metodologia conhecida como avaliao SWOT (strength: foras; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaas), que pode servir de base aos processos de planejamento estratgico, julgue o item abaixo.

A identificao das fraquezas refere-se ao ambiente externo das empresas e das organizaes.

A identificao de fraquezas na metodologia SWOT leva em considerao a situao interna (e no do ambiente externo) da empresa, como custo fixo alto, falta de pessoal qualificado, produtos obsoletos, etc. Dessa maneira, o gabarito questo errada.

36 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Planejamento refere-se diretamente a competncia interpessoal e gesto de pessoas.

Esta frase est incorreta, pois o planejamento refere-se indiretamente a competncia interpessoal e a gesto de pessoas. A competncia interpessoal consiste das habilidades de comunicao, negociao, liderana e motivao. O processo administrativo que se ligaria mais diretamente a estes aspectos seria o de direo. O gabarito questo errada.

37 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que o setor de recursos humanos do Ministrio da Sade encaminhe um secretrio executivo do seu quadro de funcionrios um relatrio contendo a listagem com as competncias essenciais do rgo e o nvel de habilidades e experincias dos seus integrantes em face de tais competncias, correto afirmar que, sendo o conceito de competncia essencial relacionado a algo em que uma organizao se destaca, seja frente a outras organizaes do setor pblico e(ou) do setor privado, o referido rgo estar fazendo uma anlise ambiental externa.

Esta questo bem interessante, pois integra planejamento com JHVWmR SRU FRPSHWrQFLDV (QWUHWDQWR WHP XP HUULQKR QD DILUPDWLYDpois a anlise das competncias necessrias e atuais da organizao no se relaciona a uma anlise externa, e sim interna. O gabarito questo errada.

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Planejamento por Cenrios.

Diante de um contexto de mudanas constantes, as empresas e rgos pblicos precisam de ferramentas para que possam estar melhor preparadas paras os desafios que podem aparecer.

A ideia por trs do planejamento por cenrios a de que devemos estar preparados para repensar sempre nosso ambiente. No devemos confiar em uma projeo das tendncias atuais. Coisas que tomamos FRPRFHUWDVSRGHPQmRH[LVWLUIXWXUDPHQWH

Quando falamos de cenrios, estamos nos referindo a situaes futuras, condies, em que a organizao pode se ver. Pense no termo original FHQiULR8PFHQiULRQmRGHL[DGHVHUXPDUHSUHVHQWDomRGHalgum local, no mesmo?

O mesmo ocorre quando fazemos cenrios futuros de uma empresa. Como estar seu mercado? Que hbitos tero seus consumidores? Como estar a economia como um todo? Que concorrentes teremos? Todos estes aspectos estariam descritos em um cenrio de futuro.

Os cenrios so, portanto, estrias construdas para futuros possveis21. O objetivo montarmos alguns cenrios, mesmo que alguns sejam improvveis, de modo a podermos pensar quais decises atuais nos preparariam melhor para cada contingncia. Desta maneira, teramos como pensar em como nos comportaraPRVVHDOJXPDVGHVWDVHVWyULDVse tornarem realidade22.

O planejamento por cenrios tem como objetivo analisar como nossas decises atuais poderiam impactar nossa organizao no futuro.

O planejamento por cenrios uma ferramenta nova, que veio tentar suplantar a maneira tradicional de construir o planejamento atravs de projees e extrapolaes da situao presente.

Este processo de planejamento por cenrios nos faz, como administradores, repensar nossas certezas e analisar quais so nossas deficincias e como devemos corrigi-las.

Entretanto, um dos pontos que devemos prestar ateno o seguinte: um cenrio no uma previso do futuro. O ideal que tenhamos um nmero diverso de cenrios (desde positivos at negativos).

21 (Renn, 2013) 22 (Schwartz, 1996)

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Mtodos para a Construo de Cenrios

Existem diversos mtodos para a construo dos cenrios atualmente no mercado. Os principais so os seguintes24:

Lgica Intuitiva foi desenvolvida em paralelo pela Strategic Research Institute International (SRI) e pela Shell a partir da dcada de 1970, a tcnica admite que as decises so fundamentadas em um conjunto de inter-relaes e interdependncias que envolvem diversos fatores, quase totalmente fora da influncia direta da organizao;

Anlise Prospectiva: mtodo desenvolvido por Godet que engloba formas estruturadas de identificar a chance de que um evento ocorra. O mtodo tem basicamente seis etapas: delimitao do sistema e do ambiente; anlise estrutural do sistema e do ambiente; listagem dos condicionantes do futuro; anlise morfolgica; testes de consistncia, ajuste e disseminao; e reviso e disseminao;

Anlise de impactos de tendncias probabilsticas - fundamenta-se em uma previso isolada sobre a varivel dependente principal, que depois ajustada pela concorrncia dos possveis eventos e seus impactos. A tcnica alia modelos economtricos e probabilsticos a anlises qualitativas, com a presena de especialistas nos temas envolvidos;

Vamos analisar agora mais algumas questes sobre este tema?

38 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Elaborao e anlise de cenrios pressupem criaes de representaes de futuro que garantam previsibilidade e evitem que o gestor conviva com incertezas e ambiguidades.

(VWD TXHVWmR WHP XPD SHJDGLQKD UHFRUUHQWH HP TXHVW}HV GHplanejamento. Fiquem atentos: nenhuma ferramenta de planejamento evita que o gestor tenha de lidar com incertezas!

As incertezas sempre existiro. O que o gestor e a organizao SRGHPID]HUpPDSHDUHVWDVLQFHUWH]DVHVHSUHSDUDUGDPHOKRUIRUPDpossvel para sua eventualidade. A construo de cenrios sim uma

24 (Kato, 2007)

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ferramenta que auxilia o gestor nesta tarefa, mas nunca eliminar as incertezas, ok? O gabarito mesmo questo errada.

39 - (CESPE ANATEL - TCNICO 2012) A anlise do ambiente interno, o estabelecimento de objetivos e a escolha das estratgias so atividades inerentes ao processo de planejamento.

Perfeito. Dentre as atividades relacionadas com o processo de planejamento, temos a anlise do ambiente interno e externo, o estabelecimento de objetivos e estratgias. Questo tranquila! O gabarito questo certa.

40 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) So as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas bsicas de desenvolvimento de cenrios.

Esta frase descreve uma classificao ou definio correta das abordagens de planejamento por cenrios. A abordagem projetiva gera apenas um cenrio, enquanto a abordagem prospectiva gera vrios cenrios. O gabarito questo correta.

Anlise competitiva e estratgias genricas

Definies de Estratgia

No existe uma definio nica sobre o conceito de estratgia, mas os conceitos geralmente refletem a necessidade de se definir os objetivos a serem alcanados, como estes objetivos devem ser alcanados (o PHOKRU FDPLQKR H a anlise das foras ambientais (tanto internas quanto externas) que a organizao enfrenta no momento.

Abaixo, descrevemos algumas definies de estratgia de autores conhecidos:

Porter25 (VWUDWpJLD FRPSHWLWLYD VmR Do}HVofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um UHWRUQRPDLRUVREUHRLQYHVWLPHQWR

25 (Porter, What is Strategy?, 1996)

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Chandler26 (VWUDWpJLD p D GHWHUPLQDomR GHobjetivos e metas bsicas de longo prazo de uma empresa e a adoo de cursos de ao e alocao de recursos necessrios para alcanar esses REMHWLYRV

Os conceitos de estratgia evoluram bastante nos ltimos cinquenta anos e atualmente temos duas correntes principais: a corrente que considera a estratgia como posicionamento e a corrente que considera a estratgia como um movimento.

Condies Necessrias para se Desenvolver a Estratgia

Antes que possamos determinar a estratgia de uma organizao, devemos determinar sua misso sua razo de ser e sua viso de futuro. Esta ltima descreve como a instituio se v no futuro no longo prazo.

Com a misso e a viso de futuro determinadas, devemos executar o diagnstico estratgico. Isto serve para que tenhamos uma real noo da situao estratgica da empresa como ela est em comparao com seus concorrentes e qual o cenrio externo.

O diagnstico estratgico, normalmente, feito atravs da ferramenta SWOT ou FOFA (que vem de: foras, fraquezas, ameaas e oportunidades).

Somente aps a definio do diagnstico estratgico que teremos informaes suficientes para podermos escolher ou formular uma estratgia coerente com os nossos objetivos (misso e viso) e com nossas capacidades (determinadas pelo diagnstico estratgico SWOT).

Estratgia como Posicionamento.

Esta corrente, da qual Porter o principal autor, tem como base a noo de adequao estratgica. Neste enfoque, a estratgia se relaciona aos conceitos de adaptao e posicionamento. Ou seja, a corrente sugere que as organizaes devem se adaptar ao ambiente para poderem conquistar vantagens competitivas e uma posio dominante em seus mercados.

Esta corrente defende a anlise do ambiente, tendo como ferramenta principal a anlise SWOT. Aps conhecer sua situao

26 (Chandler) apud (Oliveira, 2007)

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estratgica, a organizao utilizaria seus recursos na busca de vantagens competitivas, de acordo com os conceitos de Porter que veremos adiante.

Modelo de Cinco Foras de Porter.

Michael Porter nos trouxe tambm o conceito das cinco foras competitivas que afetam a estratgia de uma empresa27. Estes fatores so os seguintes:

Ameaa de Novos Entrantes Alto investimento necessrio e economias de escala so alguns dos fatores que podem dificultar a entrada de um novo competidor em um mercado. Naturalmente, mais difcil abrir uma nova indstria aeronutica do que uma nova loja de roupas. Desta forma, as empresas que esto em setores com altas barreiras entrada sofrem menos competio dos que as que esto em mercados com baixas barreiras de entrada.

Poder de Negociao dos Clientes Quanto mais informados esto os clientes, mais eles normalmente podem exigir das empresas qualidade, preo e servios. Os clientes so poderosos quando so poucos, ou compram em grande quantidade, quando os custos de trocar de fornecedor so baixos, quando eles conhecem as estruturas de custos das empresas e quando podem deixar de consumir os produtos ou fabric-los internamente.

Poder de Negociao dos Fornecedores Muitos dos fatores que podem deixar os clientes fortes podem deixar os fornecedores poderosos se forem invertidos! Os fornecedores so fortes quando: so poucos e/ou dominam o mercado, quando o custo de trocar de fornecedor alto, quando os clientes so pouco importantes e quando podem se tornar competidores, ou seja, passar a concorrer no mercado do cliente.

Ameaa de Produtos Substitutos Um produto substituto quando satisfaz a mesma necessidade dos clientes (exemplo: manteiga e margarina). Se existem muitos produtos que podem substituir o produto que sua empresa fornece, a posio estratgica difcil e o setor ser menos atrativo e lucrativo.

Rivalidade entre os Concorrentes Se existem muitos concorrentes em um mercado e se a fora deles semelhante, pode ocorrer uma guerra de preos, levando a uma queda na atratividade do setor. Outros fatores que levam a isso so: custos fixos elevados, que podem levar as empresas a buscar operar com capacidade total, e uma grande barreira de sada, como instalaes caras, de difcil venda,

27 (Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, 1979)

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Estratgia como Movimento.

Com as diversas mudanas que ocorreram no ambiente de negcios a partir dos anos 80, como a acelerao da globalizao, a Internet, o aumento da concorrncia nos mercados, a introduo do trabalho virtual, entre outras, levaram criao de uma segunda corrente: a corrente do movimento.

Nesta viso, a idia predominante a de que as posies estratgicas esto em constante ataque do mercado e que a PHOKRU DOWHUQDWLYD p VHPSUH VH PRYLPHQWDU ou seja, nunca se acomodar. Um ambiente dinmico torna a defesa de uma posio estratgica algo extremamente difcil.

Os autores mais conhecidos desta corrente so Hamel e Prahalad32, que criaram um novo conceito: o da inteno estratgica. Para eles, as empresas devem perseguir uma viso de longo prazo e ter um conjunto de competncias centrais para ter sucesso.

O objetivo da estratgia deixa de ser a adequao estratgica ao ambiente externo, para se tornar a eterna renovao e inovao, EXVFDQGRVHPSUHRPRYLPHQWRHVWUDWpJLFR3RGHPRVUHVXPLUHVWDLGpLDFRPRRataque a melhor defesaFRPRDHVWUDWpJLDSDUDVHPDQWHUcompetitivo.

Tipos de Estratgia.

Segundo Djalma de Oliveira33, as estratgias podem ser classificadas em quatro tipos principais, de acordo com sua situao estratgica:

Estratgia de Sobrevivncia

Esta estratgia deveria ser adotada quando a empresa enfrenta um nmero grande de ameaas e no conta com uma situao interna favorvel, ou seja, tem muitas fraquezas.

Deste modo, no restaria muitas alternativas ao gestor a no ser DSHUWDU RV FLQWRV RX VHMD FRUWDU WRGRV RV LQYHVWLPHQWRV H UHGX]LU RVgastos. Oliveira subdivide esta estratgia em34:

32 (Hamel & Prahalad, 1989) 33 (Oliveira, 2007)

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x Reduo de Custos Nesta alternativa o objetivo reduzir os gastos a qualquer custo! Todos os suprfluos so cortados para que a organizao consiga suportar a fase negativa e voltar a ter resultados positivos. x Desinvestimento Muitas vezes a melhor opo descontinuar a

produo de algum produto/servio que no esteja sendo lucrativo, de modo a possibilitar que a empresa se concentre em seus produtos principais.

Estratgia de Manuteno

A organizao deve buscar uma estratgia de manuteno quando existirem muitas ameaas no ambiente, mas tambm existam foras internas que possibilitem empresa enfrentar estas ameaas. Oliveira subdivide esta estratgia em35:

x Estratgia de Estabilidade basicamente, esta estratgia ocorre quando uma empresa que estava lucrativa passa por momentos difceis financeiramente, como uma dvida ou prejuzo momentneo. A empresa busca ento um retorno situao confortvel que detinha. x Estratgia de especializao a empresa foca suas atenes em

poucos produtos ou mercados, de forma a ganhar competitividade nestas reas. O problema que a organizao fica mais vulnervel a ataques, pois fica dependente de um s setor ou produto para sobreviver. x Estratgia de nicho a empresa busca um espao ainda mais

restrito do que na estratgia de especializao. Aqui, a empresa busca ser a melhor em um nico produto ou mercado, geralmente pequeno o bastante para poder ser defendido por uma empresa menor.

Estratgia de Crescimento

Quando a empresa vislumbra muitas oportunidades em seu ambiente, apesar de contar ainda com muitos pontos fracos, ela pode

34 (Oliveira, 2007) 35 (Oliveira, 2007)

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optar por uma estratgia de crescimento. Oliveira subdivide esta estratgia em36:

x Estratgia de inovao a organizao procura lanar novos produtos, com tecnologia avanada ou indita, em busca de criar um impacto na mente dos consumidores. x Estratgia de internacionalizao a empresa vai buscar operar

em pases onde ainda no tm negcios. x Estratgia de joint venture Ocorre quando existe uma parceria

GHGXDVHPSUHVDVSDUDDWDFDUXPPHUFDGRHVSHFtILFR x Estratgia de expanso a expanso o aumento de produo

dos produtos e/ou servios que a empresa fornece ao mercado. Se a empresa no acompanhar a evoluo do mercado pode perder participao de mercado por no poder atender a seus consumidores.

Estratgia de Desenvolvimento

Quando existem muitas oportunidades e foras internas dentro da organizao a estratgia a ser buscada a de desenvolvimento. Podem ser buscados tanto novos mercados, produtos e tecnologias, bem como uma diversificao dos atuais produtos e mercados. Oliveira subdivide esta estratgia em37:

x Desenvolvimento A empresa pode buscar novos mercados para seus produtos, desenvolver produtos melhores e mais avanados, buscar a associao buscando melhorias nos panoramas financeiros, de capacidades e de mercado (desenvolvimento de manuteno). x Diversificao Esta estratgia consiste na busca de novas

oportunidades e mercados quando os produtos e os mercados atuais j esto saturados, no apresentam boa lucratividade ou esto em declnio.

)D]HQGR XP FUX]DPHQWR HQWUH D DQiOLVH 6:27 H RV WLSRV GHestratgia, temos a seguinte matriz:

36 (Oliveira, 2007) 37 (Oliveira, 2007)

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estratgico normalmente atravs da ferramenta do Balanced Scorecard. O gabarito , assim, questo correta.

43 - (CESPE TRE-RJ / ANALISTA 2012) Na gesto estratgica, o processo de diagnstico estratgico pode se utilizar da anlise SWOT para obter uma anlise do ambiente interno e externo da organizao.

Exato. O diagnstico estratgico busca analisar a situao interna e externa da organizao. Para isso, utilizamos a ferramenta SWOT ou FOFA (o nome vem das iniciais: Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas). O gabarito questo certa.

Balanced Scorecard e os Mapas Estratgicos

O Balanced Scorecard , atualmente, uma das principais ferramentas de gesto da estratgia das organizaes pblicas. De acordo com Lobato et al38,

1D JHVWmR HVWUDWpJLFD FRPSHWLWLYD, o alinhamento e controle estratgicos so suportados pela ferramenta balanced scorecard (BSC), pela qual se elaboram medidas financeiras e no-financeiras que possibilitam o desdobramento das estratgias a serem LPSOHPHQWDGDV

Desta maneira, os gestores podem acompanhar os resultados da organizao de acordo com a estratgia traada, de modo a corrigir os desvios e aprender, gerando conhecimento com todo o processo. Vamos conhecer essa ferramenta?

Balanced Scorecard

Imagine dirigir um veculo e s ter disposio o velocmetro. Voc consegue ver qual a velocidade que est dirigindo, mas no sabe se seu tanque est cheio, quantos quilmetros j rodou, ou se a gua do

38 (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)

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radiador est dentro dos limites ou no. Desta forma, ter uma grande chance de no chegar ao seu destino, no mesmo?

Portanto, voc precisa ter a sua disposio, em seu veculo, uma srie de indicadores que te possibilitem entender como seu carro est se comportando. O mesmo ocorre com as organizaes.

At pouco tempo atrs, os nicos indicadores utilizados eram os financeiros. Desta forma, os gestores mediam a situao de uma organizao de acordo com um s ponto de vista: sua capacidade financeira. Entretanto, indicadores como o retorno sobre o investimento, liquidez e margem lquida sobre vendas so importantes, mas s contam XPODGRGDHVWyULD

De acordo com Kaplan e Norton39, para que as organizaes PRGHUQDV SRVVDP QDYHJDU HP XP IXWXUR PDLV FRPSHWLWLYR GHtecnologia avanada e com pessoas cada vez mais capacitadas, ser necessrio mais do que apenas monitorar dados financeiros do desempenho passado.

Para os autores, os indicadores financeiros contam os fatos passados, mas so inadequados para avaliar o desempenho de empresas que buscam criar valor atravs no investimento em clientes, fornecedores, empregados, processos, tecnologia e inovao.

Um dos principais problemas que os dados contbeis e financeiros s captam os ativos tangveis da organizao, ou seja, seus ativos fsicos (imveis, bens, dinheiro, etc.). Os ativos intangveis valor da marca, percepo de qualidade dos produtos, capacidade dos funcionrios, capacidade de inovao - normalmente no so contabilizados.

O problema que avaliar e medir estes ativos intangveis se torna mais difcil40. mais fcil contar o dinheiro no Banco do que avaliar quanto vale o conhecimento dos trabalhadores de uma organizao, no verdade? Entretanto, estes ativos intangveis, antes relegados a um segundo plano, sero cada vez mais importantes na era do conhecimento.

Desta forma, Kaplan e Norton construram um modelo que complementa os dados financeiros do passado com indicadores que buscam medir os fatores que levaro a empresa a ter sucesso no futuro41.

Desta forma, neste modelo existem quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e conhecimento. Estes indicadores e os desempenhos que sero avaliados

39 (Kaplan & Norton, The balanced scorecard: translating strategy into action, 1996) 40 (Paludo, 2010) 41 (Kaplan & Norton, The balanced scorecard: translating strategy into action, 1996)

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processos existentes e desenvolvidos os que sero importantes no futuro;

Perspectiva do aprendizado e do crescimento identifica as medidas que a empresa deve tomar para se capacitar para os desafios futuros. As principais variveis so as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Desta forma, as empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal, desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem os incentivos aos objetivos corretos.

Vamos ver algumas questes sobre o BSC?

44 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) O balanced scorecard (BSC) permite medir o desempenho estratgico com base em indicadores que no se restringem aos aspectos financeiros.

Perfeito. O Balanced Scorecard foi criado exatamente para fornecer XPD IHUUDPHQWD GH FRQWUROH HVWUDWpJLFR PDLV EDODQFHDGD TXH QmRdependesse apenas das informaes financeiras da organizao.

Se a organizao focar somente em seus dados financeiros, como a gerao de caixa ou a liquidez corrente, pode ficar preocupada apenas com o curto prazo. Isto acontece porque muitos investimentos tm uma maturao mais longa e afetam negativamente o caixa da organizao antes de fazerem efeito.

Desta forma, o BSC busca medir tambm aspectos como a satisfao dos clientes, bem como os processos internos e o aprendizado e desenvolvimento dos membros. O gabarito mesmo questo correta.

45 (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) Sob o enfoque do Balanced Scorecard (BSC), que alicerado na premissa de convergncia estratgica, a consistncia interna da estratgia refere-se ao grau de alinhamento dos planos estratgico, ttico e operacional entre si.

Para que a estratgia obtenha sucesso, a organizao deve ter em mente que cDGD QtYHO WHUi GH FXPSULU VXD SDUWH ,VWR VH FKDPDdesdobramento, ou o alinhamento, entre os planos estratgico, ttico e operacional.

Com isso, os objetivos estratgicos devem servir de base para a construo dos objetivos de cada departamento, bem como os objetivos operacionais devem estar alinhados com os objetivos do seu departamento. S assim a convergncia estratgica existir. Desta maneira, o gabarito questo certa.

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46 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) O BSC (Balanced Scorecard) possui perspectivas bem definidas: financeira, processos internos, inovao, clientes e aprendizagem e crescimento.

Esta questo apresenta dois pontos incorretos. O primeiro logo de FDUD p TXH HVWDV SHUVSHFWLYDV QmR VmR WmR GHILQLGDV FRPR D EDQFDdescreveu. Kaplan e Norton deram um exemplo, com um modelo que contava com quatro perspectivas: financeira, processos internos, clientes e aprendizagem e crescimento.

Entretanto, eles mesmos indicam que estas perspectivas devem ser adaptadas para as diversas organizaes que venham utiliz-las. Assim, as perspectivas podem ser diferentes para instituies de outros setores de atuao.

Uma mudana muito comum, por exemplo, ocorre nas organizaes do setor pblico. Estas alteram a perspectiva financeira, pois no tm um foco na lucratividade. O gabarito mesmo questo errada.

47 - (CESPE TRE-ES / TEC ADM 2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo.

A utilizao do Balanced Scorecard na gesto estratgica no invivel, muito pelo contrrio. Esta ferramenta utilizada dentro da gesto estratgica de uma organizao. O gabarito questo errada

Continuando, na viso dos autores, o BSC deveria ser mais do que uma coleo de indicadores crticos. Desta forma, o BSC deve incorporar uma srie de relacionamentos de causa e efeito e uma mistura de indicadores de desempenho e os vetores que levam a estes desempenhos.

Ou seja, o sistema de medio deve fazer uma relao direta entre os objetivos nas vrias perspectivas, de forma que eles sejam gerenciados e validados44.

Vamos imaginar um caso prtico?

Voc trabalha em uma empresa de refrigerantes e deve montar um BSC para sua empresa. O primeiro indicador que voc analisa : retorno

44 (Kaplan & Norton, The balanced scorecard: translating strategy into action, 1996)

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estratgica, para gerenciar sua estratgia no longo prazo. Eles esto utilizando o scorecard para realizar estes processos crticos:

1- Clarificar e traduzir a viso e a estratgia; 2- Comunicar e ligar os objetivos estratgicos

s medidas; 3- Planejar, estipular metas e alinhar as

iniciativas estratgicas; 4- Aumentar o feedback estratgico e o

aprendizado Mapa Estratgico

Os mapas estratgicos so ferramentas que auxiliam na comunicao e visualizao das estratgias gerenciadas pelo Balanced Scorecard46 $WUDYpV GR 0DSD (VWUDWpJLFR FRQVHJXLPRV UHVXPLUgraficamente a misso, a viso, os principais objetivos estratgicos e os indicadores envolvidos.

Muitas vezes as pessoas no entendem as estratgias. Se no entendemos algo, provavelmente no iremos executar bem, no mesmo? Portanto, precisamos dos mapas estratgicos para que estas estratgias fiquem claras para todos. De acordo com Herrero47,

RPDSDHVWUDWpJLFRpDUHSUHVHQWDomRYLVXDOda histria da estratgia de uma RUJDQL]DomR

$ YLVXDOL]DomR H D FRPXQLFDomR GDV SULQFLSDLV GLUHWUL]HV GDestratgia da instituio so fundamentais para que as pessoas FRPSUHHQGDP TXDO p R FDPLQKR D VHJXLU H FRQVLJDP DOLQKDU VXDVaes e atividades para que estes objetivos sejam atingidos.

Assim, o mapa estratgico assume este papel de facilitar esta FRPXQLFDomR GD HVWUDWpJLD 6HP HOH ILFDULD PDLV iULGD H WH[WXDO HVWDtarefa de comunicar. Abaixo, podemos ver um exemplo de mapa estratgico.

Vejam que a instituio apresenta sua misso e sua viso no documento e aponta seus fatores (ou perspectivas) estratgicos. Como a instituio do setor pblico, eles fizeram adaptaes no modelo original de Kaplan e Norton. No documento, os aspectos financeiros no so citados.

46 (Herrero, 2005) 47 (Herrero, 2005)

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Desta maneira, em apenas uma pgina podemos, mesmo sem conhecer a fundo a Previdncia Social, perceber quais so os processos crticos e objetivos estratgicos em cada perspectiva. Este o efeito desejado de um mapa estratgico bem feito!

De acordo com Kaplan e Norton48, o sucesso da execuo da estratgia depende de sua compreenso pelos empregados da organizao, que, por sua vez, depende de uma ntida descrio.

Para os autores49, os diferentes sentidos do mapa estratgico so: mostrar o destino estratgico, destacar o valor do capital intelectual, representar visualmente a estratgia, ligar o trabalho individual estratgia, demonstrar o fluxo de valor e reforar a importncia do conhecimento.

Veja abaixo o mapa estratgico da Previdncia Social:

48 (Kaplan e Norton, 2004) apud (Herrero, 2005) 49 (Kaplan e Norton) apud (Herrero, 2005)

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O BSC (traduzindo seria algo como Indicadores Balanceados de Desempenho) uma ferramenta que possibilita ao gestor uma viso global de como a empresa est portando, no sendo apenas baseada em ndices financeiros.

Leva em considerao variveis como: Participao de mercado, Inovao, qualidade em seus processos, ndice de satisfao de clientes, entre outros. O gabarito questo certa.

49 - O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso organizacional.

O BSC realmente utilizado para auxiliar o processo de tomada de decises estratgicas dos gestores. O gabarito questo certa.

50 - O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc.

Prestem ateno nisso: o Balanced Scorecard no se baseia apenas em aspectos financeiros e contbeis (apesar de tambm utiliz-los!). Esta pXPDSHJDGLQKD recorrente em provas de concursos. Sua importncia atual exatamente derivada do fato de que este sistema abrange outros aspectos. O gabarito questo errada.

Processo decisrio.

Estrutura das decises empresariais.

Todos ns tomamos diversas decises durante nossa vida. Estas decises podem ser complexas ou simples. Desta forma, podem ser difceis (qual ser nossa profisso ou com quem casaremos) at decises dirias, como qual ser a marca de refrigerante que escolheremos no almoo.

Quando voc decidiu adquirir este curso tomou uma deciso, no verdade? O mesmo ocorreu quando decidiu fazer este concurso.

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Dentro das organizaes, tambm tomamos decises. De certa forma, boa parte do trabalho de um administrador a tomada de decises. De acordo com Maximiniano50:

R SURFHVVR GH WRPDU GHFLV}HV p XP LQJUHGLHQWHsubstancial e inseparvel das atividades de SODQHMDPHQWRRUJDQL]DomRGLUHomRHFRQWUROH

Tipos de decises

Deciso Programadas e No-programadas.

Decidir nada mais do que escolher entre alternativas para poder resolver um problema ou atingir um objetivo. Dentre os diversos tipos de decises, podemos classific-las como programadas e no-programadas51.

Decises programadas so decises rotineiras, ou seja, sobre assuntos que j foram analisados antes e que, desta forma, j existe uma UHVSRVWD SDGUmR Uma das formas de se ganhar eficincia em uma HPSUHVDpUHODFLRQDQGRHVWDVGHFLV}HVSDGURQL]DGDVDFHUWRVSUREOHPDVrotineiros52.

Imagine que voc estude em uma faculdade e perca alguma prova marcada. Quando voc se apresentar na secretaria, a recepcionista no ir fazer uma reunio com os funcionrios do setor para decidir sobre seu caso especfico, no verdade?

Provavelmente, j estar previsto no manual da faculdade qual a SHQD RX PXOWD TXH YRFr WHUi GH SDJDU SDUD ID]HU XPD VHJXQGDFKDPDGD'HVWDIRUPDHVWDUHFHSFLRQLVWDVLPSOHVPHQWHLUiDSOLFDURTXHMiHVWDYDGHFLGLGRSDUDFDVRVLJXDLVDRVHX

Desta maneira, isto o que chamamos de deciso programada, uma deciso que, de to rotineira, merece ser padronizada. Assim sendo, se ganha muito tempo dentro de uma organizao, alm de se evitar que se decidam coisas diferentes para uma mesma situao.

J as decises no programadas so comuns quando o problema novo, ou pouco frequente, e o gestor deve analisar os dados sua disposio (muitas vezes incompletos) para que possa tomar uma deciso53.

50 (Maximiniano, 1995) 51 (Robbins & Coulter, 1998) 52 (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008) 53 (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

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Pense no caso de um diretor de uma cervejaria. De uma hora para a outra, ele descobre que um concorrente lanar um modelo de cerveja em seu mercado e vender a um preo abaixo do que sua empresa est praticando.

Antes de decidir o que fazer, o diretor ter de analisar todas as informaes importantes, no mesmo? Os fatores que ele levaria em considerao provavelmente seriam estes: O concorrente forte financeiramente? A marca da cerveja conhecida? Seu canal de distribuio abrangente?

3RUWDQWRHOHWHUiHQWmRGHSHQVDURSUREOHPDRXVHMDDQDOLVDUDVLWXDomR D IXQGR 'HVWD IRUPD QmR Ki como se ter uma deciso j SURQWDSDUDXPFDVRQRYRQmRpYHUGDGH",VWRHQWmRpDFKDYHSDUDvoc decidir se uma deciso programada ou no!

Se o problema for repetitivo (rotineiro), a deciso deve ser programada. Entretanto, se o problema for novo ou pouco comum, a deciso deve ser no-programada.

Vamos analisar agora umas questes sobre este tpico:

51 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) As decises programadas maximizam a necessidade de gerentes ou administradores exercitarem seus critrios para tomada de deciso.

As decises difceis e que demandam muito dos gerentes so as no programadas! Lembre-se sempre disso: Deciso padronizada, PDQXDOL]DGD, programada! Deciso nova, difcil e que demanda uma anlise mais complexa no programada. O gabarito questo errada.

52 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) A poltica da empresa serve de guia para a tomada de decises programadas.

A poltica da empresa (assim como as regras e os procedimentos) um dos balizadores da atuao de um gestor para a tomada de uma GHFLVmRSURJUDPDGDSRLVIRUQHFHXPQRUWHSDUDDGHFLVmRO gabarito questo correta.

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$WRPDGDGHGHFLV}HVpXPDGDVSULQFLSDLVWDUHIDVGHXPJHVWRUClaro que a maneira que ele pensa sobre o mundo, sua vivncia, a urgncia da deciso e o ambiente em que vive afetar a maneira como decidir! Gabarito: Certo.

54 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) A eficincia organizacional facilitada pelo uso de decises no programadas.

A eficincia organizacional facilitada pelo uso de decises programadas, pois como elas so rotineiras, a sua padronizao conserva recursos materiais e de tempo (exemplo: se voc perde o horrio da prova na faculdade e vai secretaria, o atendente j sabe quando ser a segunda chamada e quanto voc dever pagar de multa.

Esta deciso do atendente uma deciso programada ser tomada sempre que este caso ocorrer). Gabarito: Errado.

55 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) Na universidade, o desenvolvimento de novos recursos didticos para uso nas salas de aula um exemplo de deciso programada.

Como vimos acima, as decises novas normalmente so no programadas! Quando o gestor deve analisar um problema que nunca IRL DQDOLVDGR DQWHV FRP FHUWH]D HOH QmR WHP XPD UHVSRVWD SURQWDGabarito: Errado.

56 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) O conceito de racionalidade limitada evidencia a impossibilidade de se conceber a organizao como um empreendimento estritamente racional.

O modelo de racionalidade limitada, descrito por Simon, relaciona-se com a dificuldade que os administradores tm, na vida real, de tomar decises de acordo com o modelo racional, ou seja, muitas vezes no h o tempo necessrio para analisar o problema, no existem dados disponveis, os recursos so limitados, etc.

O gestor toma a deciso com a maior racionalidade possvel, dentro de suas limitaes. Por isso o nome racionalidade limitada. Gabarito: Certo.

57 - (CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) Considere a seguinte situao hipottica. Em um hospital privado, o gestor decidiu

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adquirir um sistema de monitoramento de cmeras e catracas eletrnicas e alterar todos os procedimentos relativos segurana. Tal deciso ocorreu aps a denncia de duas pacientes de que teriam sido molestadas por um mdico. Aps apurao dos fatos pela autoridade policial, concluiu-se que se tratava de um falso mdico que teve acesso a essas pacientes em um nico dia, no referido hospital. Apesar de nunca ter ocorrido tal fato anteriormente, tais decises foram consideradas importantes. Nessa situao, a deciso de adquirir mais um item para o patrimnio, alm da alterao dos procedimentos de segurana, caracteriza-se por ser programada.

Vocs lembram-se das questes anteriores? Estas questes de decises programadas e no programadas so bem simples. O problema novo? diferente? Ento no pode ser deciso programada, ok? Deciso programada deciso rotineira, muitas vezes j descrita em um manual ou regras de procedimentos. Gabarito: Errado.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) O planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.

2 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) No que tange ao conceito, planejar decidir antecipadamente o que fazer, quando fazer, como fazer e quem deve fazer.

3 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) H consenso entre as metodologias de que o planejamento estratgico deve ter incio com o estabelecimento dos objetivos gerais da organizao.

4 (CESPE INPI ANALISTA 2013) O planejamento ttico, elaborado pelos gerentes de cada departamento existente na empresa, realizado com base no plano estratgico, referindo-se ao nvel intermedirio da organizao.

5 (CESPE INPI ANALISTA 2013) Os objetivos definidos no planejamento estratgico so atingidos a partir do cumprimento das atividades definidas no planejamento de curto prazo.

6 (CESPE INPI ANALISTA 2013) Um dos atributos do planejamento estratgico a exigncia de longo prazo entre seu incio e os resultados esperados.

7 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) Os planos funcionais ou administrativos definem as atividades, os recursos e as formas de controle necessrios para a realizao dos cursos de ao escolhidos.

8 - (CESPE MJ - ADMINISTRADOR 2013) O primeiro passo no planejamento a fixao de metas especficas e desafiadoras para orientar o seu cumprimento e melhorar o desempenho da organizao.

9 - (CESPE MJ - ADMINISTRADOR 2013) O diagnstico estratgico, considerado a primeira fase de um planejamento estratgico, baseia-se

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em uma anlise interna da organizao a fim de evidenciar suas deficincias e qualidades.

10 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) O planejamento ttico do rgo est vinculado definio de aspectos como misso, viso, princpios, crenas e valores da organizao.

11 (CESPE INPI ANALISTA 2013) O planejamento estratgico subsidia as grandes decises da organizao.

12 (CESPE INPI ANALISTA 2013) A etapa de planejamento estratgico compreende a definio da misso e da viso corporativas e a reviso dos valores corporativos.

13 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) A IUDVHVHUUHFRQKHFLGDFRPRa mais importante organizao de fomento da cincia e tecnologia no SDtVHQFHUUDPLVVmRGHILQLGDQRSURFHVVRGHSODQHMDPHQWR

14 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas.

15 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A primeira tarefa do planejador definir um plano, parte mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a implementao desse plano, a partir de novas informaes e decises.

16 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Manter-se reconhecido e referenciado como laboratrio de excelncia de gesto da produo em pesquisa, desenvolvimento e extenso, com tica e responsabilidade social, uma declarao que exemplifica uma viso.

17 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Constitui um exemplo de misso da organizao a declarao: a empresa X atuar no Brasil e no exterior de forma integrada no negcio de energia, com um crescimento mdio anual de 11% na produo de leo e gs, durante trs anos.

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18 (CESPE INPI ANALISTA 2013) A anlise de SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) visa formulao de estratgias para aproveitar as oportunidades do mercado, sem a preocupao com as fragilidades da organizao.

19 (CESPE INPI ANALISTA 2013) O processo de planejamento estratgico feito com base no diagnstico das ameaas e das oportunidades do ambiente externo, bem como dos pontos fracos e fortes do ambiente interno.

20 (CESPE ANATEL ANALISTA 2012) O processo de planejamento estratgico, em que se definem a misso e a viso da instituio, alinhado construo da matriz SWOT, objetiva alavancar a sinergia e o nvel de entropia da organizao.

21 (CESPE INPI ANALISTA 2013) A natureza cclica do processo de planejamento garante feedback em relao s aes anteriores, orientando as posteriores, dentro do perodo de execuo das atividades planejadas.

22 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Para alcanar as metas, as organizaes utilizam determinadas estratgias que visam obteno de maior comprometimento afetivo do indivduo com a organizao.

(CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados. Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.

23 - A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de planejamento no nvel operacional.

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Aula 08