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APORTACIONES A LA CALIDAD
EDWARDS DEMING
La obra de Edwards Deming, estadístico y asesor en gestión de la calidad, es extensa y
abarca diferentes esferas de la economía. Aunque todos le conocen por ser uno de los
principales artífices de la revitalización de la industria japonesa tras la Segunda Guerra
Mundial, a él le debemos aportaciones tan importantes como el “Triángulo de la Calidad” o
su famoso “Círculo de Deming”.
Deming ha realizado numerosas aportaciones al management moderno. El “Círculo de
Deming” es uno de los sistemas más utilizados como método de mejora empresarial.
Conocido mayoritariamente por su traducción al inglés, PDCA (Plan.-Do- Check-Act), se
basa en cuatro etapas:
Planear lo que se pretende alcanzar.
Hacer lo planeado.
Chequear que se haya actuado conforme a lo planeado.
Actuar a partir de los resultados, mediante observaciones y recomendaciones.
En lo que se refiere a su “Triángulo de la Calidad”, se basa en que Deming, para abordar
este tema, propone un triángulo de interacción en el que deben intervenir tres componentes:
el producto, las instrucciones para usarlo, y el cliente del producto y su forma de utilizarlo.
Sin embargo, las principales aportaciones de este gurú están recogidas en el libro “Out of
the crisis”. Publicado en 1986, se trata de una obra que recoge sus catorces puntos
imprescindibles:
Constancia, imprescindible para ser competitivos y mejorar el funcionamiento del
negocio.
Nueva filosofía, es decir, estar abierto a los cambios e ir incorporando nuevas
políticas de actuación.
Inspección. Su propuesta es terminar con la necesidad de inspeccionar
masivamente. Para lograrlo, propone la calidad del proceso.
Compras. Recomienda no adquirir bienes y servicios contemplando únicamente el
precio. Incorpora otros factores trascendentales como la confianza o la fidelidad.
Mejora continua. Aboga por una búsqueda constante de lo mejor, única fórmula
para aumentar la calidad y reducir los costes.
Entrenamiento. Deming defiende la máxima capacitación de la plantilla para
conseguir mejores resultados.
Liderazgo, siempre entendido como aquel que posibilita al líder ayudar a los
empleados a cumplir mejor sus cometidos.
Temores. El gurú considera imprescindible ganarse la confianza de la gente, pues
cree que para lograr un mejor rendimiento laboral es bueno que la plantilla no sienta
temor a opinar y dar su punto de vista.
Barreras. Deming recomienda abolir todas las barreras existentes entre diferentes
departamentos, ya que todos han de trabajar en equipo para un mejor
funcionamiento del negocio.
Slogans. Hay que terminar también con los slogans y objetivos numéricos para la
fuerza laboral, pues originan confusión. Se trata de expresiones del tipo “cero
defectos”.
Cuotas. En este sentido, va en contra de la dirección por objetivos. En su sustitución
propone el liderazgo.
Logros personales. Es decir, terminar con las comparaciones y competencias que
sólo conllevan enfrentamientos internos.
Capacitación, para lo que aconseja crear un programa interno de educación, así
como dejar la posibilidad de seleccionar las áreas de desarrollo.
Transformación, algo que sólo se consigue con el trabajo de todos.
Con estos catorce puntos, el gurú asegura la supervivencia y desarrollo de cualquier
empresa.
JOSEPH JURAN
Principio de Pareto
Juran descubrió en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando amplió la
aplicación del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de
un problema es producido por el 20% de las causas). Esto también se conoce como "los
pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los pocos vitales
y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente
ignoradas.
Teoría de la gestión de calidad
Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920 el principal foco en la gestión de la
calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran de la
Campana de la aceptación del sistema de muestreo, planes de inspección, y las gráficas de
control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor dominaban.
Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión de la
calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para Juran, las relaciones
humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus términos, la
resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad.4 Él escribió Avance
de gestión, que fue publicado en 1964, destacando la cuestión.
La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de la fábrica se
extienden también a los que no son procesos de fabricación, especialmente los que podrían
ser considerados como servicios relacionados. Por ejemplo, en una entrevista publicada en
1997,5 observó:
Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes que
los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Algunos jefes de ventas dicen
que se enfrentan a problemas como por ejemplo: "nos lleva demasiado tiempo... tenemos
que reducir la tasa de error", mientras paralelamente quieren saber, "¿Cómo nos perciben
los clientes?" Estas cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan los gestores que
tratan de mejorar en otros campos. La aplicación sistemática de métodos de mejora es
idéntica. ... No debería haber ninguna razón para que nuestros familiares principios de
calidad e ingeniería de procesos no funcionen en el proceso de venta
Trilogía de Juran
También desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la gestión que se compone de tres
procesos de gestión: la planificación, Control de calidad y la mejora de la calidad inspirado
en el ciclo de Deming.
La planificación de calidad es la actividad para desarrollar los productos y procesos
requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.
Control de calidad es el proceso donde se sigue durante la elaboración de los
productos y los servicios, para asegurar que se cumplan con los objetivos de calidad
definidos y para corregir las desviaciones en caso necesario.
Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
Establecer metas para la mejora
Crear planes para alcanzar los objetivos
Proporcionar capacitación
Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
Informe sobre el progreso
Dar un reconocimiento para el éxito
Comunicar los resultados
Llevar la cuenta
Mantener el impulso
PHIL CROSBY
Phil Crosby
Nacimiento 18 de junio de 1926
Wheeling, West Virginia, EUA
Fallecimiento 18 de agosto de 2001
Winter Park, Florida EUA
Nacionalidad norteamericano
Ocupación consultor y empresario
Cónyuge Peggy
Philip Bayard "Phil" Crosby, (Wheeling, 1926 – Winter Park, 2001) fue un
empresario estadounidense, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de
la gestión de la calidad.
Crosby afirmo que la calidad estaba basada en 4 principios absolutos:
Calidad es cumplir los requisitos.
El sistema de calidad es la prevención.
El estándar de realización es cero defectos.
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad
(1979):
1. Establecer el compromiso de la administración de participar en el programa de
calidad para, de esta manera asegurar la cooperación de todos y cada uno de los
miembros de la organización.
2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento.
3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el objeto de
medir dónde se encuentran problemas reales y potencial de calidad.
4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia
de dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico,
tomar acciones correctivas.
5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la
mejora continua de la organización.
6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a través de
pasos previos.
7. Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos.
8. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el
programa de mejoramiento de la calidad.
9. Realizar un día "Cero defectos" que simbolice y ayude a que todos los empleados
comprendan que ha habido un cambio en la compañía en lo que se refiere a calidad.
10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí misma y sus
grupos, generalmente sobre una base de 30 a 90 días.
11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y de
eliminar sus causas.
12. Establece un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de
calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de la calidad.
13. Crear consejos de calidad compuesto por personal del staff administrativo y líderes
de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de
comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la
calidad.
14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de
mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede
variar, pero normalmente dura entre 12 y 18 meses, lo cual depende de las
circunstancias propias de cada empresa.
Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente en lo que él llama su "prescripción para la
salud corporativa":
Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria.
Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar
encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compañía.
Anticipar constantemente las necesidades de los clientes.
Planear la administración del cambio.
Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar.
Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que
tiene toda organización de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del
producto. La vacuna debería tener los siguientes ingredientes:
Integridad. Todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuáles son los requisitos
y necesidades de los clientes.
Sistemas. La administración de calidad, la educación en calidad y el énfasis en la
prevención de los defectos deberán abarcar toda la compañía.
Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de información que
ayude tanto a identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un programa
de reconocimiento.
Operaciones. Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y capacitación a los
empleados, y contar con procedimientos para identificar oportunidades de
mejoramiento.
Políticas. Definir políticas de calidad claras.
Las Seis C De Crosby:
1. Comprensión
2. Competencia
3. Compromiso
4. Comunicación
5. Corrección
6. Continuidad
Las Tres T De Crosby:
1. Tiempo
2. Talento
3. Tesoro
En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestión de la Calidad más
grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gurú de la
administración de calidad moderna.
KAORU ISHIKAWA
Control de calidad en toda la empresa
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy
peculiar, que es la participación de todos, desde los mas altos directivos hasta los
empleados de mas bajo nivel jerárquico. El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de
calidad debía de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la
venta, a lo administrativo, etc.
Beneficios de la aplicación de la calidad total en toda la empresa:
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2. Los productos son más confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más
racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una técnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son más tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
15 .Las relaciones humanas mejoran.
Principios básicos de la calidad total para Kaoru Ishkawa:
• Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que
hacer.
• El control de la calidad que no muestra resultados
no es control.
• El control de la calidad empieza y termina por la
capacitación.
• El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado
• Formación de círculos de control de
calidad.
• Se debe estar orientado a conocer los
requerimientos de los consumidores y los
factores que impulsan a comprar.
• Anticipar problemas potenciales y quejas.
• Tomar acciones correctivas apropiadas.
• El control de calidad se logra cuando la
función de controlar no necesita más
inspección.
• Prevenir la repetición de errores.
• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la
compañía.
• El control de calidad es una disciplina que
combina el conocimiento con la acción.
• La comercialización es la entrada y salida del
control de la calidad.
• Los métodos estadísticos son el mejor modo de
controlar el proceso.
CALIDAD TOTAL:
MEDIANTE EL USO DE LOS CÍRCULOS DE LA CALIDAD
Algunas metas del círculo de la calidad:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos
3. Descubrir las capacidades de los empleados para mejorar
4. Generar canales de comunicación ascendente y descendente
Mediante el uso de las 7 herramientas principales
La Gráfica de Pareto.
El diagrama de causa-efecto.
La estratificación.
La hoja de verificación.
El histograma.
El diagrama de dispersión.
La Gráfica de Control de Shewhart
Mediante el uso de diagrama causa y efecto
Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se van colocando cada una de
las causas o razones que a entender originan un problema.
Permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una
de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema.
La aplicación del diagrama permitirá tomar decisiones correctas y resolver los
problemas de raíz, eliminando las causas y no solo atacando el síntoma.
Ventajas de utilización
Propicia el análisis de los problemas desde una visión integral.
Promueve la participación y el aprovechamiento de la experiencia y conocimientos
de los miembros de un grupo.
Evita que los grupos den soluciones simplistas
Procedimiento para su elaboración
Paso 1. Determinar el efecto, situación o problema que se desea analizar.
Paso 2. Se enumeran los principales factores que podrían estar causando el
problema. Estas se consideran causas primarias.
Paso 3. Se buscan las causas de las causas y se colocan con otra flecha en el lugar
correspondiente. Estas se consideran causas secundarias.
Paso 4. Se interpreta el diagrama identificando aquellos factores que parezcan tener
efecto más significativo en el resultado.
SHIGEO SHINGO
Shigeo Shingo (1909-1990), fue un ingeniero industrial japonés que se distinguió por ser
uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le
acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la
aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.
Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de
Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del
movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".
Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En
1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos
mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las
partes sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando un
operario olvidaba una de las partes.
En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita
en Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23
operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no
era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e
inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.
Dicho autor quizá sea más conocido por sus contribuciones al área de la optimización de la
producción que a la calidad total; sin embargo, el argumento cardinal de su filosofía es que
una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas
de calidad. Su método SMED (cambio rápido de instrumental) funcionará de manera
óptima si se cuenta con un proceso de cero defectos, para lo cual Shingo propone la
creación del sistema poka yoke (a prueba de errores).
Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar:
Invento el Sistema Just in Time con Taichi
El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
Sistema de manufactura esbelta.
Cambio rápido de instrumento ( SMED)
Su definición de desperdicio: cualquier elemento que consume tiempo y recursos, pero que
no agrega valor al servicio. Su filosofía: Una de las principales barreras para optimizar la
producción es la existencia de problemas de calidad
EL SISTEMA JUST IN TIME CON TAICHI
Este sistema tiene una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un
sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un
determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.
Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:
• Los defectos de la producción se reducen al 0 % porque al momento en que se presenta
uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.
• Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros
materiales consumibles quedan también en ceros.
• El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de
almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.
• Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar
sin errores.
SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el
valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios
y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura
Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre
algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una
filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
CAMBIO RÁPIDO DE INSTRUMENTO (SMED)
SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un
solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio
de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la
frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la
fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza
correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la
maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina
parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden
realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción
(conocidos por las siglas en inglés OED).
CULTURA DE CALIDAD EN MEXICO
El incremento de la globalización ha dado la oportunidad a muchas empresas de introducir
sus productos a países como el nuestro lo que debería de haber provocado una reacción en
las empresas locales de mejoras en sus productos buscando ser más competitivos,
procurando que su mercado se sostenga y, en el mejor de los casos, presente un incremento;
es aquí donde se pone en juego el papel de los líderes de la organización y podemos ver si
existen elementos de calidad que puedan poner a una empresa nacional con una de
cualquier parte del mundo.
Desgraciadamente en México estamos en vías del desarrollo de una cultura de calidad que
permita a muchas empresas ser competitivas, garantizar su eficacia, productividad,
supervivencia y conquista de mercados, a su vez el factor tecnológico juega un papel
importante, mismo que se debe evaluar buscando con ello puntos fundamentales que
faciliten el cumplimiento de de las normas de calidad implantadas en la organización y de
los índices de gestión.
A todo lo anterior se agrega una política acerca del factor humano, considerándose aspectos
como: Capacitación, desarrollo de las habilidades técnicas y administrativas del personal
involucrado en la producción, en la calidad. Al mismo tiempo se tienen definidas las
funciones, los equipos de trabajo si realmente hay comunicación, liderazgo motivacional,
participación, desempeño, reconocimiento.
Este factor del recurso humano es determinante en las empresas y si no se maneja de
manera adecuada puede representar una de las debilidades más grandes y difíciles de
vencer y que preocupa todavía seriamente a algunas organizaciones del país.
En la CFE DCS (Comisión Federal de Electricidad División Centro- Sur) hemos
comenzado a ocuparnos de entrar al círculo de las empresas competitivas y que basan sus
resultados en el liderazgo y en su gente, ya que sin estas dos variantes el desarrollo de la
organización se muestra como muy difícil de lograr, así pues, es como la empresa ha puesto
a disposición de todos los colaboradores maestrías y licenciaturas enfocadas
específicamente a los procesos y al cumplimiento de la Misión y Visión trazadas ya hace
algún tiempo. Es difícil ya que la idea es el convencimiento de la persona, esto trae a flote a
gente que con buenas ideas ha logrado eficientar sus procesos y ser modelo para sus
compañeros con el mismo rol de actividades, de igual forma, los lideres han cambiado
muchas de las practicas que no permitían al colaborador participar en las decisiones que se
tomaban con relación a el proceso que el realiza y que, por ende, tiene todo el conocimiento
del mismo
RESUMEN
Tema 14/05/14
La cultura de la calidad
La puesta en práctica de un plan de cultura de calidad en la empresa no es fácil; se requiere
personal altamente comprometido con la empresa con los valores a implantar y altamente
capacitados en el trato de personal. Además es muy costosa y requiere de la participación
activa por parte de la administración de todos los niveles; y además, esta tiende a disminuir
con el paso del tiempo por falta de disciplina de los empleados. Sin embargo, a pesar de las
dificultades, es necesario hacer un esfuerzo para implantarla, ya que la competencia
nacional e internacional obliga a que los empleados, además de hacer bien el trabajo,
tengan ciertas características orientadas a la calidad de trabajo y de vida , lo cual es buscado
por las empresas que pregonan la calidad mundial.
FUENTES BIBLIOGRAFICAS
http://maestrosdelacalidadop100111.blogspot.mx/2012/09/filosofia-shigeo-shingo.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Phil_Crosby
http://82.165.131.239/hosting/empresa/cajamadrid/leccion.asp?
seccion=1&curso=5&leccion=104&cursos=1,2,3,4,5,6,7,14,15,16,17,18,19,27,28,30,31,32,
33,35,36,38,39,40,43,44,45,46,47,48
http://es.wikipedia.org/wiki/Joseph_Juran#Contribuciones
http://cmapspublic.ihmc.us/rid=1GXYC106L-VZJ9BJ
176D/1GXSCJ27QITTFFQSI1NCItextIhtml
http://calidadcrosby.blogspot.mx/2009/05/aportes_19.html
http://quimicojulio.blogspot.mx/2009/02/aportaciones-de-kaoru-ishikawa.html
http://www.articuloz.com/liderazgo-articulos/cultura-de-calidad-en-mexico-1127870.html
