Análisis de Micro entorno

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INTEGRANTES:

Miguel Vargas Sofía Ramírez Mendoza

Milagros Sandoval Gil Sofía Vásquez Tapia Heber

ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO

1. ANALISIS INTERNO:

EL MICROENTORNO DE LA EMPRESA

La tarea de la dirección de marketing es cultivas relaciones con los clientes mediante la creación de valor y satisfacción. Sin embargo, los directivos de marketing no pueden lograr esto solos. El éxito del marketing requerirá de la creación de relaciones con otros departamentos de la compañía, proveedores, intermediarios de marketing, clientes, competidores y diversos públicos, los cuales se combinan para formar la red de entrega de valor de la empresa.

LA EMPRESA

Al diseñar los planes de marketing, esta dirección toma en cuenta a otros grupos de la compañía tales como la alta dirección, finanzas, investigación y desarrollo, compras, fabricación y contabilidad. Todos estos grupos interrelacionados conforman el entorno interno. La alta dirección establece la misión, los objetivos, estrategias amplias, y las políticas de la compañía. Los directivos de marketing toman decisiones basadas en las estrategias y planes desarrollados por alta dirección.

Los directores de marketing también deben trabajar en estrecho contacto con otros departamentos de la compañía. Finanzas se ocupa de conseguir y usar los fondos necesarios para llevar a cabo el plan de marketing; el departamento de investigación y desarrollo se concentra en diseñar productos seguros y atractivos; compras obtiene insumos y materiales mientras que producción se encarga de fabricar la cantidad de productos apropiada con la calidad deseada. Contabilidad tiene que medir las ganancias y los costos para ayudar a marketing a determinar si está alcanzando o no sus objetivos. Juntos, todos estos departamentos afectan planes y acciones del departamento de marketing. Bajo el concepto de marketing, todas estas funciones deben ‘’pensar en el consumidor’’ y colaborar en armonía para entregar al cliente valor y satisfacción superiores.

PROVEEDORES

Los proveedores son un eslabón del sistema global de entrega de valor a los clientes de la empresa. Proporcionan los recursos que la empresa necesita para producir sus bienes y servicios. Problemas con los proveedores pueden afectar seriamente al marketing. Los directores de marketing deben vigilar la disponibilidad de suministros, la escasez de insumos o los retrasos, las huelgas de trabajadores, y otros sucesos que pueden perjudicar las ventas a corto plazo y repercutir en la satisfacción de los clientes a largo plazo. Los responsables del marketing vigilan también las tendencias en los precios de sus insumos clave. Un alza en los costos de los insumos podría forzar aumentos de precio que perjudiquen el volumen de ventas de la empresa.

Hoy en día, la mayor parte de los mercadólogoS tratan a sus proveedores como socios para poder crear y entregar valor al cliente. Wal-Mart hace grandes esfuerzos por trabajar con sus proveedores. Por ejemplo, les ayuda a probar nuevos productos en sus tiendas. Su departamento de desarrollo de proveedores publica una Guía de propuestas para el proveedor, y mantiene un sitio web para proveedores para ayudarlos a navegar por el complejo proceso de compra de Wal-Mart. Los encargados de este departamento saben que una buena administración de las relaciones con los socios produce beneficios para Wal-Mart, para sus proveedores y, en última instancia, para sus clientes.

INTERMEDIARIOS DE MARKETING

Los intermediarios de marketing ayudan a la empresa a promover, vender y distribuir sus productos a los compradores finales; incluyen distribuidores, empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing, e intermediarios financieros. Los distribuidores son empresas de canal de distribución que ayudan a la compañía a encontrar clientes o venden a los clientes. Entre estos intermediarios se encuentran mayoristas y detallistas que compran y revenden mercancías. No es fácil seleccionar distribuidores ni trabajar con ellos. Ya no es como antes, cuando una empresa podía elegir entre muchos distribuidores independientes y pequeños. Ahora existen grandes y crecientes organizaciones de distribuidores como Wal-Mart, Target, Home Depot, Costco y Best Buy. Estas organizaciones a menudo tienen suficiente poder como para fijar condiciones e incluso excluir al fabricante de grandes mercados.

Las empresas de distribución física ayudan a la organización a surtir y trasladar bienes desde sus puntos de origen hasta su destino. Al trabajar

con empresas de almacenamiento y transporte, la compañía debe determinar las mejores formas de almacenar y trasladar la mercancía al sopesar factores como costo, rapidez de entrega y seguridad. Las agencia de servicios de marketing comprenden bufetes de investigación de mercados, agencias publicitarias, empresas de medios de comunicación, y bufetes de consultaría de marketing que ayudan a la empresa a dirigir y promover sus productos en los mercados correctos. Los intermediarios financieros incluyen bancos, empresas de crédito, aseguradoras y otras empresas que ayudan a financiar transacciones o a asegurar contra riesgos asociados a la compraventa de bienes.

Al igual que los proveedores, los intermediarios de marketing son un componente importante del sistema general de entrega de valor de la empresa. En su lucha por crear relaciones satisfactorias con los clientes, la empresa debe hacer más que optimizar su propio desempeño de todo el sistema.

Por lo tanto, los mercadólogos reconocen la importancia de trabajar con sus intermediarios tratándolos como socios en vez de sólo como canales mediante los que venden sus productos. Por ejemplo, cuando Coca-Cola se convierte en el proveedor exclusivo de bebidas de una cadena de restaurantes, como McDonald’s, Wendy’s, o Subway, les ofrece mucho más que refrescos, les brinda un poderoso apoyo de marketing.

Coca-Cola asigna equipos multifuncionales que se dedican a entender los puntos más delicados del negocio de sus socios detallistas. Realiza una cantidad impresionante de investigación en consumidores de bebidas y comparte los descubrimientos con sus socios. Analiza la demografía de diversas áreas postales estadounidenses y ayuda a sus socios a determinar qué marcas de Coca-Cola prefieren en cada área. Con el propósito de entender mejor que diseños, tipos y tamaños de letra, colores e imágenes, provocan que los consumidores ordenen más comida y bebida. Coca-Cola incluso ha estudiado el diseño de los menús que se ofrecen en las ventanillas de comida para llevar. Tales intensas labores con sus socios de han ganado a Coca-Cola el 68 por cierto de la participación del mercado de refrescos en Estados Unidos, comparado con el 22 por ciento de participación de Pepsi.

CLIENTES

La compañía necesita estudiar de cerca los cinco tipos de mercados de clientes. Los mercados de consumo consisten en individuos y hogares

que compran bienes y servicios de consumo personal. Los mercados industriales compran bienes y servicios para procesarlos ulteriormente o usarlos en su proceso de producción, mientras que los mercados de distribuidores compran bienes y servicios para revenderlos y obtener una utilidad. Los mercados gubernamentales están formados por dependencias del gobierno que adquieren bienes y servicios para producir servicios públicos o transferirlos a quienes los necesitan. Por último, los mercados internacionales comprenden todos los tipos de compradores mencionados pero ubicados en distintos países, e incluyen consumidores, productores, distribuidores y gobiernos. Cada tipo de mercado tiene características especiales que deben estudiarse minuciosamente.

COMPETIDORES

El concepto de marketing establece que, para tener éxito, una empresa debe proporcionar a sus clientes mayor valor y satisfacción que los competidores. Por lo tanto, el mercadólogo debe hacer algo más que simplemente adaptarse a las necesidades de los consumidores meta; también debe obtener ventaja estratégica mediante el posicionamiento vigoroso de su oferta en la mente de los consumidores en comparación con las ofertas de la competencia.

Ninguna estrategia competitiva de marketing en particular es la mejor para todo tipo de compañías. Cada empresa debe considerar su propio tamaño y su posición en la industria, y compararlos con los de sus competidores. Las empresas grandes con posición dominante en una industria pueden usar ciertas estrategias que empresas más pequeñas no son capaces de costear. Sin embargo, no basta con ser grande. Existen estrategias ganadoras para empresas grandes, pero también hay estrategias perdedoras. Las empresas pequeñas pueden desarrollar estrategias que les reditúen rendimientos mayores de los que disfrutan las empresas grandes.

PUBLICOS

El entorno de marketing de la compañía también incluye diversos públicos. Un público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en, o un impacto sobre, la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos. Podemos identificar siete clases de público.

1.- Los públicos financieros influyen en la capacidad de la empresa para obtener fondos. Bancos, casas de inversión y accionistas son los principales públicos financieros.

2.- Los públicos de medios de comunicación llevan noticias, artículos y opinión editorial; incluyen diarios, revistas y estaciones de radio y televisión.

3.- Públicos gubernamentales: La dirección debe tener en cuenta lo que hace el gobierno. El mercadólogo a menudo tiene que consultar a los abogados de la empresa con respecto a cuestiones como la seguridad de los productos, publicidad veraz y otros asuntos.

4.- Públicos de acción ciudadana: Las decisiones de marketing de una empresa podrían ser cuestionadas por organizaciones de consumidores, grupos ecológicos, grupos minoritarios y otros. Su departamento de relaciones públicas puede ayudarle a mantenerse en contacto con los grupos de consumidores y ciudadanos.

5.- Los públicos locales incluyen residentes del barrio y organizaciones de la comunidad. Las empresas grandes suelen nombrar a un funcionario de relaciones con la comunidad para tratar con ella, asistir a reuniones, contestar preguntas, y contribuir a causas que lo ameriten.

6.- Público General: Una empresa necesita tener en cuenta la actitud del públicos en general hacia sus productos y actividades. La imagen que el público tiene de la empresa influye en sus compras.

7.- Los públicos internos incluyen a trabajadores, directivos, voluntarios y la junta directiva. Las empresas grandes usan boletines y otros medios para informar y motivas a sus públicos internos. Si los empleados se sienten cómodos con su empresa, su actitud positiva se propagará a los públicos externos.

Una empresa puede preparar planes de marketing para estos públicos principales tanto como para sus mercados de clientes. Supongamos que la empresa quiere una respuesta específica de un público determinado, como buena voluntad, comentarios favorables, o donaciones de tiempo o dinero. La empresa tendría que diseñar una oferta bastante atractiva para este público de manera que produzca la respuesta deseada.

2. METODOLOGÍA PARA EL USO DE LA MATRIZ FO EN EL AMBIENTE OPERATIVO:

• Para la preparación del perfil general de la organización, se requiere que un representante de la misma realice un breve pero profundo análisis histórico que ha tenido que afrontar en los últimos tres o cinco años, de forma tal que permita a los panelista adquirir la mayor cantidad posible de información para llevar a cabo el diagnostico.

• En caso de contarse con suficientes personas para el trabajo en grupo es aconsejable dividirlo en cuatro equipos aplicando el principio de afinidad e idoneidad para un análisis más profundo de cada cuadrante, de no poder dividirlo se recomienda comenzar con el análisis externo, amenazas y oportunidades, y finalmente el análisis interno fortalezas y debilidades.

• Una vez decidido cómo se operara proceder:

Comenzar realizando un análisis de los factores estratégicos del entorno uno a uno para que se pueda comprender como impactara, en que magnitud lo hará y cuál será su probabilidad de ocurrencia, para que se pueda entender mejor este análisis de los factores estratégicos:

1. Factores Económicos Generales.

- Elevado nivel de endeudamiento. - Incremento de los precios del petróleo. - Crisis financiera mundial. - Crisis energética mundial. - Crisis alimentaria mundial. - Caída de los índices de consumo a nivel mundial. - Incertidumbre en los mercados financieros. - Tasas de cambios variables en periodos de tiempo relativamente cortos. - Aumento de los costos de las materias primas fundamentales para garantizar la producción. - Centralización de la moneda convertible a través de la cuenta única. 

- Relaciones de negocio comerciales y financieras priorizadas con China y Venezuela como principales socios. - Creación de nuevas empresas asociadas. - Contratos con PEDEVSA, PETROVIENTNAN, PETROBRAS Y GASPRON. - Creación de bloques económicos comerciales en América Latina. - Intento por crear una sola moneda para las Américas. - Intento de creación del Banco del Sur.

2. Factores Políticos Legales.

- Recrudecimiento de política del bloqueo, lo cual no nos permite poner nuestras producciones en el mercado Norteamericano. - Crisis sistémica del imperialismo. - Eliminación de las restricciones de viajes a los ciudadanos cubanos americanos. - Electo presidente negro en E.U.A. - Realización de fórum mundial sobre problemas energéticos, ecológicos y alimentarios. - Incorporación de otros países al ALBA. - Creación del ALBA y PETROCARIBE. - Inserción de Cuba en UNASUR. - Apoyo de la mayoría de los pueblos de América a la suspensión del embargo económico. - La Globalización y neoliberalismo coexisten pero se debilitan. - Barreras arancelarias. - Disposiciones legales (MTSS, MFP, CTMA Y MEP). - Exigencias de los organismos centrales por la implementación de los sistemas de gestión integrada del Capital Humano. - Documentos jurídicos y normativas para la regulación del impacto y abuso sobre los recursos no renovables.

3. Factores Sociológicos y culturales.

- Las expectativas de los consumidores se deslizan del terreno de la cantidad a la calidad y al de una información más completa y fidedigna debido a los cambios psicológicos. - No se cuenta con comunidades pesqueras, lo cual dificulta la continuidad histórica de la actividad. - Creación de círculos de intereses en el sector petrolero que

garantiza la continuidad. - Alta competencia del mercado laboral, propiciado por ofertas más atractivas en incentivos, condiciones y reconocimiento social. - Elevado nivel de exigencia por parte de nuestros clientes de la Certificación de nuestros productos y procesos. - Suficientes opciones de recreación en el entorno de la empresa. - Fluctuación de la fuerza de trabajo. - Cercanía al Polo turístico en desarrollo Varadero y Playa Girón. - Zona de alto grado de crecimiento de la población - Población de alto nivel escolar y cultural. - Cambio en los niveles de consumo de las clases medias y bajas en E.U.A. - Cambio en el estilo de vida y los patrones de consumo a nivel mundial. - Altos índices de desempleo en las principales economías mundial.

4. Factores Tecnológicos.

- Crisis tecnológica (sistema tecnológico próximo a sus límites). - La innovación tecnológica escapa al dominio de las mayorías de las empresas y se convierte en un imperativo para el crecimiento y supervivencia de las empresas. - Desarrollo de las tecnologías de la Informática y las comunicaciones. - Difícil acceso a la tecnología industrial, naval y pesquera de punta que trae consigo la disparidad tecnológica. - Sector a nivel internacional con elevados índice de investigación e innovación tecnológica. - Organizaciones consumidoras de tecnología. - Desarrollo de nuevas tecnologías que utilizan otros portadores energéticos. - Las nuevas tecnologías están en manos de las grandes transnacionales que dominan los hidrocarburos. - Servicios dependientes de la tecnología. - Obstaculización para la transferencia de tecnología.

5. Factores Económicos Competitivos.

- Los proveedores son los mismos que los de nuestros competidores. - Penetración del mercado por compañías que prestan el mismo

servicio con productos a muy bajo precio en comparación con el nuestro. - Presencia de empresas foráneas que prestan el mismo servicio. - Presencia de clientes que demandan de nuestros servicios. - Clientes que demandan nuevos servicios.

6. Factores Medioambientales

- Crisis ambiental (incremento de temperatura, emisiones de CO2 y crecimiento de la población mundial). - Regulaciones locales e internacionales de estricto cumplimiento. - Sectores muy agresivos del medio ambiente. - La materia prima principal constituye un recurso natural no renovable. - Disminución de forma exponencial de las principales reservas de hidrocarburo. - Transición a una economía cada vez más descarbonizada. - Sustentabilidad de las energías no renovables. - Sistemas de gestión medioambientales.

Una vez que se hayan analizados los factores estratégicos del entorno que interactúan con la organización se procede a identificar las principales amenazas haciendo uso de la técnica grupal tormenta de ideas para lo cual recomendamos seleccionar entre 5 y 7 amenazas y oportunidades que pueden impactar dentro de tres a cinco años.

3. TÉCNICAS PARA EL DIAGNÓSTICO INTERNO:

El diagnóstico interno trata de dar una visión de conjunto sobre los recursos principales, los medios de que dispone y las habilidades de la empresa para hacer frente al entorno una vez analizado.

El diagnóstico interno se divide en un estudio de las estructuras económicas, y en un estudio de estilo de dirección de la empresa.

La Estructura Económica De La Empresa.

Se pueden destacar como características principales de la empresa o principios básicos del diagnóstico los siguientes:

1) La edad de la empresa o ciclo de vida de la empresa.-Empresas emergentes o recién creadas – adolescentes – desarrolladas o equilibradas – maduras o adultas – anémica o viejas

2) El sector en el que actúa.- Conocer el ciclo de vida de la industria o sector.

3) El campo de actividad.- Podemos hablar de Productos (empresas monoproductores o multiproductoras, con tecnologías punta, nuevas...) o bien de mercados (Dependiendo que venda en uno o más mercados).

4) La localización de la empresa.- Empresas monoplanta o mutiplanta.

5) El tamaño de la empresa.6) La estructura jurídica.- Empresas unisocietarias o

plurisocietarias.7) La estructura de la organización.- Pueden destacarse la

característica de la configuración del proceso de decisión y gestión de la empresa, dando lugar a empresas descentralizadas o centralizadas.

Estilo De Dirección De La Empresa.

Se define el estilo de dirección como “La manifestación explícita del proceso de planificación y control configurador de la dinámica del sistema de dirección de la empresa”

El estilo de dirección parte de dos principios básicos:

a) La adaptación permanente a un entorno inestable y cambiante.

b) La negociación con los agentes externos configuradores de las fuerzas sociales del entorno.

El diagnóstico interno se concreta en las siguientes fases:

1) Análisis interno de las características y capacidades de acción.

2) Análisis de la competencia.3) Ver puntos fuertes y débiles de la empresa frente a sus

competidoras.4) Definir el esquema de posicionamiento de la empresa

dentro de la industria o sector.Para este análisis dispone de diferentes técnicas de ayuda como

son los perfiles estratégicos, matrices estratégicas, DAFO.

El perfil estratégico de la empresa.

El diseño del perfil estratégico tiene que cumplir estas etapas:

a) Identificación de los factores.b) Valoración de los factores según un panel de expertos.

La escala de valores es igual a la del perfil del entorno (ver temas anteriores), con la diferencia que en este caso los resultados obtenidos pueden compararse con el perfil del lider del sector o de la media del segmento competitivo.

Las Matrices De Análisis Estratégico.

Representan un instrumento útil para el análisis estratégico en el que se combinan aspectos derivados del análisis externo y del interno, de manera simultánea. Proporcionan un apoyo formalizado a la toma de decisiones.

Las matrices indican la posición competitiva de los diferentes negocios de la empresa, así como el peso específico de cada uno de ellos, indicando así cuales son los más interesantes para la actividad futura.

Estas matrices gozan de gran popularidad, pero estas sólo tienen un carácter orientativo, de ayuda en la decisión de la estrategia, ya que ofrecen una visión parcial del análisis, condicionada por sus dimensiones, nunca total.

Otra limitación es su carácter estático en el tiempo, es decir, es válida para un momento concreto.

Matriz de crecimiento-cuota de mercado o portafolio.

Estas matrices intentan determinar la adquisición de los recursos entre los distintos negocios de la empresa, viendo aquellos que son generadores de recursos.

Existen dos dimensiones, la primera dimensión es la tasa de crecimiento y la segunda la cuota de mercado relativa.

Referente a la tasa de crecimiento, representa el atractivo actual y futuro de la industria, así como la necesidad de fondos para financiar inversiones que permiten el ritmo de crecimiento de un negocio.

Con respecto a la segunda dimensión, da una idea de la posición competitiva de la empresa, así como la capacidad de un negocio para generar recursos. Es el cociente entre las ventas de la empresa y las de la mayor empresa competidora.

Estas matrices tienen sus limitaciones, comotener un caracter simplista de sus dimensiones, y se enfoca principalmente a generación de” Cash Flow”, marginando otros aspectos como la rentabilidad.

Matriz de posición estratégica: Pantalla de negocios. Intenta ubicar los distintos negocios de la empresa según el doble criterio de su posición competitiva en el conjunto de la industria y el nivel de atractivo de la propia industria.Las dos dimensiones de la matriz se pueden considerar como variables multicriterio. Asi, la dimensión “atractivo de la industria” engloba variables como el tamaño e importancia de la industria, grado de madurez y de concentración, barreras de entrada, la dimensión “posición competitiva” se evalúa a partir de los puntos fuertes y débiles de la empesa, y engloba también varias variables. De esta forma la medición de las dimensiones se saca por valoración ponderada de cada una de sus variables.

Matriz Estratégica Orgánica.

Introduce como una de las dimensiones el grado de madurez de la industria en la que opera la empresa. A medida que crece un sector

industrial, cambian las condiciones de competencia, y por tanto, las posibilidads estratégicas de las empresas.Se consideran cuatro tipos de industria: Nuevas, en crecimiento, maduras y en declive. Y para diferenciarlas se usan diferentes indicadores como pueden ser las barreras de entrada y el grado de concentración.

4. FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER:

Presentamos a continuación una síntesis de la propuesta de Michael E. Porter.Para él, la competencia en un sector no sólo está determinada por el grado de rivalidad entre los competidores en el sector, también la posible entrada de nuevos competidores, la existencia de productos sustitutivos, el poder negociador de los clientes y el poder negociador de los proveedores, contribuyen como fuerzas determinantes a configurar la estructura competitiva del sector.

1ª FUERZA: LA POSIBILIDAD DE NUEVOS INGRESOS

Para Porter, la posibilidad de nuevos ingresos a un sector de actividad está relacionada con el tamaño de las barreras de acceso al mismo.

BARRERAS DE ENTRADA SEGÚN M.E. PORTER

ECONOMÍAS DE ESCALAEn muchos sectores de actividad hay un tamaño crítico para ser viable. O se tiene ese tamaño mínimo o no se puede competir. Las economías de escala pueden aparecer en cada una de las actividades de la empresa y no sólo en la fabricación. Las más de las veces, la búsqueda de las economías de escala es la causa de las integraciones verticales hacia atrás o hacia delante de algunos sectores de actividad.Porter señala también, dentro de este apartado, las economías derivadas de los “costes conjuntos”, cuando hay activos que se pueden compartir entre diferentes producciones. Para algunos fabricantes ha sido más fácil introducirse en sectores relacionados, en los que puedan compartir activos y bajar por ello sus costes; para los demás sería una barrera.

DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTOSi las empresas establecidas tienen lealtad de sus clientes, por la diferenciación del propio producto, por haber sido el primero en entrar o por la publicidad realizada hasta el momento, habría una barrera para el ingreso de otros; los nuevos entrantes necesitarían realizar un gran esfuerzo, el que representan esos gastos iniciales, en conseguir la identificación, que no serían recuperables si se abandonase el sector.

INVERSIÓN NECESARIA, REQUISITOS DE CAPITALEn muchos sectores se precisa una alta inversión para poder instalarse en condiciones de viabilidad. Esto supone una barrera para el acceso de los competidores. La inversión puede ser necesaria no sólo para instalaciones, también para inversión publicitaria -no recuperable-, cubrir pérdidas iniciales, otorgar crédito a los clientes, etc.

COSTOS DEL CAMBIO DE PROVEEDORCuando los clientes, para cambiar de proveedor, necesiten efectuar fuertes inversiones para adaptarse a los requisitos de un nuevo proveedor se ven disuadidos de hacerlo. Esto dificulta el establecimiento de nuevos competidores, pues todos los clientes estarían fidelizados por su proveedor.

ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Para los productos de consumo aún mayor barrera que la que pone el consumidor, para aceptar nuevas marcas frente a las establecidas, es la que pone la distribución, a la que no le interesa ampliar indefinidamente las referencias en una misma categoría de productos.

VENTAJAS EN COSTO INDEPENDIENTES ECONOMÍAS DE ESCALA DE LAS ECONOMIAS DE ESCALA

Procesos idóneos patentados, acceso preferencial o exclusivo a algún suministro clave para los concurrentes instalados; ubicaciones idóneas ya ocupadas y no accesibles para nuevos entrantes; subsidios de la administraciones públicas a los instalados anteriormente; curva de experiencia: las más de las veces los primeros que han entrado tienen ventajas en coste derivadas del aprendizaje acumulado ya que los costes añadidos en el proceso disminuyen a medida que se incrementa el número de unidades de producto fabricadas.

POLÍTICAS DE LA ADMINISTRACIÓNEstas barreras políticas son muy frecuentes: basta pensar en taxis, farmacias, operadores de telecomunicaciones, etc., para darse cuenta que, pese a la tendencia moderna hacia la desregulación de los mercados, aún suele haber muchas barreras de este tipo.

REACCIÓN ESPERADALas expectativas de las empresas de nuevo ingreso sobre la reacción de los instalados, si son esperables represalias, también actúan como barreras.

PRECIO DISUASORIO AL INGRESOPara Porter, la condición de entrada a un sector industrial puede resumirse en un concepto: el precio disuasorio al ingreso. Si los instalados mantuviesen los precios por debajo de ese hipotético precio disuasorio se podría eliminar la posibilidad de nuevos entrantes.Habría una relación directa entre barreras y precio disuasorio.

CARACTERÍSTICAS BARRERAS DE INGRESO ADICIONALES DE LAS BARRERAS DE INGRESO

Porter señala tres aspectos: Las barreras son cambiantes, evolucionan

Las barreras a veces no dependen de las decisiones de las empresas instaladas, aunque otras veces las decisiones estratégicas de éstas tienen un gran impacto sobre ellas

Algunas empresas competidores potenciales disponen de habilidades que les permiten ingresar más fácilmente que las demás

2a FUERZA: INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD COMPETITIVA ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

Para Porter, la rivalidad competitiva sería mayor, el clima competitivo más hostil si:

Hubiera gran número de competidores y cada uno subestimara la reacción de los demás ante sus iniciativas, lo que les llevaría a actuar sin tomar en consecuencia las posibles represalias

La demanda creciera poco Los costos fijos fuesen elevados y algún competidor pudiese tirar

los precios pensando en recuperar, al menos, sus costes variables La diferenciación no fuera posible y todos los competidores usaran

las mismas armas para competir Hubiera capacidad de producción disponible Hubiera competidores de orígenes muy diversos con estrategias

difícilmente identificables; por ejemplo competidores extranjeros Hubiera intereses estratégicos elevados; es decir que las

empresas se jugaran mucho dependiendo de su éxito en el sector Hubiera estacionalidad en la actividad lo que obligaría a mantener

stocks altos, con el riesgo de que las tensiones de liquidez llevasen a algún competidor a vender a bajo precio

Las barreras de salida fueran altas

BARRERAS DE SALIDA SEGÚN M.E. PORTER

ACTIVOS ESPECIALIZADOSLos activos específicos para una actividad concreta, que no puedan ser utilizados para otra actividad, ni fácilmente realizables, son barreras de salida que invitan a permanecer en la actividad.

COSTOS FIJOS DE SALIDA

Las indemnizaciones a las plantillas, los costos de cancelación de contratos con proveedores de servicios o de materiales y la obligación de mantener durante años un servicio de mantenimiento y repuestos de los productos o servicios vendidos son factores que actúan como barreras disuadiendo eventuales salidas.

INTERRELACIONES ESTRATÉGICASA veces se ha de permanecer en un sector, independientemente de la rentabilidad del mismo, por el efecto que la salida de este puede tener en el resto de los negocios de la cartera, bien sea por prestigio o imagen, por mejor acceso al mercado de capitales, o por instalaciones

BARRERAS EMOCIONALESLa mayor parte de las empresas se mantienen en actividades que deberían haber abandonado debido a las barreras emocionales. Todas las empresas se preocupan del lanzamiento de nuevos productos pero casi ninguna se ocupa de eliminar de su cartera los productos que no han tenido éxito; la consecuencia es que la mayoría de las empresas tienen en su cartera productos que sólo suponen un lastre y sobre los que nadie toma ninguna iniciativa para su eliminación; ¿por qué?: simplemente, por barreras emocionales.

RESTRICCIONES SOCIALESLos previsibles conflictos derivados de la salida, como problemas sociales, sindicales o políticos, pueden actuar, también, como barreras.

3ª FUERZA: LA EXISTENCIA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Los productos -bienes o servicios- tienen sentido no por sí mismos, sino por las necesidades que satisfacen. Muchas veces la misma necesidad puede ser atendida a través de productos distintos. Esto significaría que las empresas de un sector no sólo estarían compitiendo entre ellas, lo harían, también, con las de los demás sectores que pudieran satisfacer con sus productos esa misma necesidad. Se debería prestar atención especial a los sustitutivos si éstos resuelven de forma ventajosa la necesidad o si proceden de sectores con altas rentabilidades.

4ª FUERZA: EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

El poder negociador de los proveedores sería más relevante cuando: Hubiera mayor concentración en su sector que en el nuestro No hubiese productos sustitutivos Nuestro sector no representase mucho en las ventas del sector

proveedor Lo que el sector proveedor nos vendiera fuese importante y

representase mucho para nuestra calidad. Lo que nos vendiesen fuera muy diferenciado o no fuese ni fácil ni

barato cambiar de proveedor Los proveedores quisieran integrarse verticalmente hacia adelante

tomando participaciones en nuestro sector

5ª FUERZA: EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTESEl poder negociador de los clientes sería mayor si:

En su sector hubiera mayor concentración o ellos compraran grandes volúmenes de las ventas del proveedor.

Lo que les vendieran representase mucho en sus costes Los productos del sector no fuesen muy diferenciados y hubiera

productos sustitutivos Fuese fácil y barato para ellos cambiar de proveedor Los clientes tuvieran márgenes ajustados Los clientes quisieran integrarse verticalmente hacia atrás,

tomando participaciones en nuestro sector. Lo que les vendemos no es decisivo para la calidad de lo que

produce el cliente tuviera información completa de nuestros costes y

márgenes