Embed Size (px)
Citation preview
ANA ELISA FROES LOMONACO
GERENCIA, MOTIVAyAo E LlDERANyA:UMA PROPOSTA
Monografia apresentada para 0 Curso deP6s-Graduagao Lata Sensu em Pedagogiada Gestao Empresarial da UniversidadeTuiuti do Parana, como requisito paraobtengao do titulo de especialista.Orientadora: Professora Mestre Olga MariaSilva Mattos.
CURITIBA2005
SUMARIO
RESUMO.. ix1. INTRODUC;Ao ..2. A ADMINISTRAC;Ao E SUAS TEORIAS .. 2
2.1. AS FUN<;OES ADMINISTRATIVAS .. 33. A TEORIA DAS RELAC;OES HUMANAS .. 7
3.1. ORIGEM ..3.2. A NOVA CONCEP<;Ao DE HOMEM NA TEO RIA DE
RELA<;OES HUMANA .. 74. MOTIVAC;Ao DE COMPORTAMENTO SEGUNDO LEWIN... 9
4.1. JUNG - UMA VlsAo ALTERNATIVA DAS NECESSIDADESHUMANAS 124.1.1. Os instintos au impulsos fundamentais... 12
5.0 GERENTE DE UMA ORGANIZAC;Ao.. 136. SATISFAC;Ao E MOTIVAC;Ao NO TRABALHO.. 15
6.1. DESMOTIVA<;Ao NO TRABALHO.. 176.2. MORAL E ATITUDE.. 17
7. LlDERANC;A 197.1. TEORIAS DE LlDERAN<;A .. 207.2. 0 GRID GERENCIAL ... 237.3. TEORIA SOBRE ESTILO DE PERSONALIDADE .. 237.4. TEO RIA SITUACIONAIS DE LlDERAN<;A .. 25
8. COMUNICAC;Ao .. 268.1. PRINCiPIOS DE ABORDAGEM DE RELA<;OES HUMANAS 278.2. CONTRIBUI<;OES DAS RELA<;OES HUMANAS NO TRABALHO 288.3. PRINCiPIOS DE FALCONI.. 298.4. REDES DE COMUNICA<;Ao . 29
9. ORGANIZAC;Ao INFORMAL 319.1. CARACTERisTICAS DA ORGANIZA<;i\O INFORMAL .. 31
10. DINAMICA DE GRUPO.. 3410.1. PERSPECTIVAS PARA DINAMICA DE GRUPO.. 34
10.1.1.0 grupo como instrumento de mudan~a ..10.1.2.0 grupo como meta de mudan~a ..10.1.3.0 grupo como agente de mudan~a ..
10.2. CARACTERisTICAS DO GRUPO ..10.3. ESTUDO SOBRE DINAMICA DE GRUPO ..
10.3.1. Teoria de Campo ..10.3.2. Teoria de Intera~ao .10.3.3. Teoria de Sistemas.10.3.4. Teoria Sociomelrica .10.3.5. Teoria Psicanalitica .10.3.S. Teoria Cognitiva ..10.3.7. Orienta~ao empirico-estaistica ..
vi
343536373838393939404040
10.3.8. Modelos Formais .. 4111. ANALISE CRiTICA DA TEO RIA DAS RELACOES HUMANAS. 4212. 0 PLANEJAMENTO GERENCIAL E 0 DESEMPENHO DOS
FUNCIONARIOS .. 4412.1. DEMING E ISHIKAWA .... 4412.2. GERENTES .. . 45
13. PRINCiPIOS DA GESTAO DE PESSOAS...... 4613.1. DEZESSEIS PRATICAS PARA GERENCIAR PESSOAS .... 4713.2. UM RESUMO "AS DEZESSEIS pRATICAS DA GESTAO
NA PASSAGEM" ..13.3.0 GERENTE EDUCADOR ..13.4. ORGANIZAc;:AO DO TRABALHO ..13.5. NUCLEO DE INTER-RELAc;:Ao ..13.6. PROJETO GERENCIA E SUA ARTICULAc;:Ao ..
14. UMA CONTRIBUICAO PARA A INOVACAO GERANCIAL:UMA PROPOSTA ..
14.1. PARADIGMAS ..
4850515152
5555
14.1.1. As pessoas resistem a mudan~as...... 5514.1.2. Mudan~ade Cultura e Valores e Demorada .... 5614.1.3. Estados Emocionais nao Podem ser Alterados ..... 5614.1.4. A Frustra~ao e uma Etapa Necessaria a Aprendizagem .. 5614.1.5. A Pedagogia e Diferente da Andragogia.. 57
14.2. PARADIGMAS DA NOVA ERA E PARADIGMAS DA EDUCAc;:AO 5714.2.1. 0 que Ensinar? ..
14.3. METODOLOGIAS AUXILIARES DA REENGENHARIA ..5859596061
14.3.1. A programac;ao neurolingUistica ..CONSIDERACOES GERAIS ...REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..
vii
LlSTA DE FIGURAS
Figura 01: As principais teorias administrativas e seus princlpais enfoques .. 2Figura 02: As fun\,Desda empresa.. . 3Figura 03: Fun\,Desuniversais da administra\,ao .. 4Figura 04: Esquema comparativQ das teorias da administraC;2Io . . 5Figura 05: Piramide de Maslow.... 12Figura 06: As eta pas do cicio motivacional, envolvendo a satisfaC;2Io de uma
necesidade.. .. 14Figura 07: As etapas do cicio motivacional com frustra\,ao ou compensa\,ao,
quando ha impossibilidade de satisfa\,ao da necessidade .. 14Figura 08: Os niveis da moral e as atitudes resultantes ... 18Figura 09: Estrutura\'ao do trabalho . .. 23Figura 10: Os tres estilos de lideran\,a . 24Figura 11: As diferentes enfases decorrentes dos tres estilos de lideranc;a.. 24Figura 12: Continnuum de padrDesde lideran\,a ... 25Figura 13: Os principais prop6sitos da comunica\,ao como atividade gerencial 26Figura 14: Efeito de diferentes padrDesde comunica\,ao sobre as pessoas.. 30Figura 15: A evoluc;;ao conceitual: teoria classica e teona das relac;oes humanas. 43Figura 16: Implementa\,ao do gerenciamento de qualidade.. 44Figura 17: Proposta de a,ao gerencial para qualidade .. 45Figura 18: As ferramentas da qualidade .. 45Figura 19: Principios da gestao de pessoas .. 47Figura 20: Dezesseis praticas para gerenciar pessoas . 48Figura 21: Grafico das inter-rela\,Dessegundo Katz e ;<ahn. 52
viii
RESUMO
Palavras-chaves: gerenciai, iideranca. ;-nO"il'v'8yaO. produtlvidade.
Pesquisa bibliografica que aborda as teorias de administrac;ao com enfase
nas pessoas, com 0 objetivo de traryar contribuir;oes para 0 desempenho, motivayao
e lideranrya dos envolvidos no processo do cotidiano de uma determinada empresa,
visando a produtividade.
ix
1. INTRODUC;:AO
o presente trabalho tern como objetivo de estudo enfatizar a questao
gerencia, abordando as teorias das relac;6es humanas:
• Tearia do comportamento organizacional
• Teoria do desenvolvimento organizacional, em aspectos tais como:
motiva\Oiioe lideranga.
Eo urn trabalho bibliografico.
Tern como objetivo de estudo a gestao de gerEmcia, articulando·a como
proposta motivacionais e de lideran<;a. Prop6e~se, tambem, a trazer a tona as
quest6es aeirna mencionadas, bern como trar;ar urna pequena contribuiC;80,
realizada par meia de uma proposta, para a atuac;ao, de maneira :novadora, do
papel que devera desempenhar uma geremcia em uma organizayao.
Segundo Chiavenato (1003), abrange tais questaes como objetividade,
trazendo a tona 0 objetivo de estudo deste trabalho.
Administrar e prover, organizar, comandar e controlar, segundo Fayol,
correspondendo a funt;§.o administrativa. Estas Func;6es Administrativas trazem as
exigencias que cada elemento da administrar;ao devera desenvolver.
2. A ADMINISTRA9AO E SUAS TEORIAS
Segundo Chiavenato (1993). a tarefa basica de administra9iio e de fazer as
coisas por meio das pessoas. Na administra9iio encontramos diferentes teonas, com
as seus respectivQs enfoques:
TEORIAS I PRINCIPAlS ENFOQUES . iADMINIS!~~TIVAS.--.J . .-,.---.--J
:~as Tarefa~ -.-J Adminislraca~ Cie_ntifi~.__~J~~~~~~;~o d:':~~~~~~_~~N~vel'~_ - "]
Tecna Classica !Organizayao Formal.
i Tearle Neoclassica I ~~~~~~~~~~~;:~_st.,-ra_",_-o_. ~~,
Tearia ~a BuroCt~cia IOrg~niz~~oForm"at Bur~cr~tica.· 1_ .. . ..-l ~aclo~alldadeOr~-~.']~~~!~!;.-- .._,
i Multipla Abordagem:. T . E t I r t ! Organizac;ao Formal e Informal
eona 5 ru ura IS a : Analise lnfra-Organizacional e Analise________ ,. . -.J_lnle~~~acional. _
--IOrganizayao "Infamial _.!Motivac;ao, Lideranya. Comunica¢es eI Dina-micas de Gru~. ._ ._
j Eslilos' cie Administrsc;ao.Teoria do Comportamenlo : T eoria das Decisoes. IOrganizacional i Inlegra930 dos Objelivos Organizacionais e
......_ •.__ . ._~: I~di~!~~~;,..._ ....,.-- ..--.---.-~.--_--. ,Teoria do Oesenvolvimento ,Mudan<;a Organizacional Planejada .
. ..9Eg~!!I.~_~!.e..n~!... ...,.. .~~r_~~9~~IJ.~?!!~~_~.~ Abl!'!!E~ :
, Analise Infra-Organizacional e AnaliseAmbiental.
Abordagem de Sistema Abert;:;o :-:~."..,._~~~--~-'-~--;-.~' ~. --'-"--'-AnaliS;- Am'bi~ntal(i;;;perativo Arnbiental).eona a on mgenCla Abordagem de Siste~a A~erto.
~~~~:~f:~~~~~~;~-~~~:-~~;~~~~a_=;}=;I~~;~~~~T~-~~~~:~·:~er_a_'iv~~_~!.Figura 1: As principais teorias administrativas e seus principais enfoquas.
ENFASE
na Estrulura
Teoria das Rela¢esHumanas
nas Pessoas
no Ambiente
T eona EstruturalislaTeena Nec-Estruturalista
2.1. AS FUN~6ES ADMINISTRATIVAS
As func;6es administrativas englobam os elementos da Administrac;ao, isto e,
as fun<;6es do administrador, a saber:
1. Prever. visualizar 0 futuro e trac;ar 0 programa de 89.30.
2. Organizar. constituir 0 duplo organismo material e social da escola.
3. Comandar.dirigir e orlentar 0 pessoal.
4. Coorcienar ligar, unir, harmonizar todos as atos e todos as esforc;oscoletivos.
5. Controlar. verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas
e as ordens dadas.
Estas func;6es sao diferentes das outras e para Fayol as func;6es
administrativas enfatizam:
• Prever
• Organizar
• Comandar
• Coordenar
Controlar
Preyer I..Q~ar I
Funcoes administrativas Coman'darl~F~u!Qiid'Co~e~s!!,Ie~cn:!,,;ca~s~_--I~ Coordenar~~~~:: ~;:~~;~~: """C",o",nl""o-"Ia".,,--->
Funcoes contabeisFuncoes de seauranC.."l
Figura 2: As func;oes da empresa.
A Administra9ilo nao e senao uma das seis fun90es, cujo ritmo e assegurado
pela dire,ao. Mas ocupa tamanho lugar nas fun,ces doa altos chefes que, as vezes,
pade parecer que fungoes administrativas estejam concentradas exclusivamente no
topo da organiza9ilo, a que nao e verdade
Em sintese, as fun96es universais da administra,ao sao seis, elencadas
abaixo:
Figura 3: Funttoes universais da Administrat;ao.
FlIn~oes Universais da Administrac;ao
1 Previsao: envolve a avalia~o do futuro e aprovisionamento em funyao dele.Unidade conlinuada, flexibilidade e aprecia~o sao as aspectos principais deum born plano de a~o.
2. Organizac;ao:proporciona lodas as eoisas uteis ao funcionamenlo da empresae pode ser dividida em organizayao material e organizacao social.
3. Comando: leva a organizayao a funcionar. Seu objetivo eo alcancrar 0 maximoretorno de lodos as empregados no interesse doas aspectos globais.
4. Coordenaqao: harmoniza todas as atividades do neg6cio, facilitando seutrabalho e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e a~6es em suas propor¢escertas e adapta os meios aos fins.
Contro/e: consista na verificaryao para certificar sa todas as coisas OCOrTemem conformidade com 0 plano adotado, as instru¢es transmitidas e ospnncipios estabelecidos. 0 objelivo e localizar as fraquezas e arras no sentidode retlfica-Ios e prevenir a recorrencia.
ox'iii.c
'"12'0
'"::IC'o£'13.,;'"c:'"E::I.c:
'"<1>'00-
'"~'"'"'0'""§2
"E ~
~,,13"CZ .ih ~
,,'w g,:~~ ~ iUJI-too:z
iii ~~~ ~ ~'.OC
g .8"@.ggl50 ~~~M -; &' <CU«UJ:
'" 150'" ;;; . "il.(/) c" ~ il. !H.'" ~1iJ Iii~ 0:0- ~ ;;! § '" ~0: o~ ~ ~~·i ~u w'" !! ~~~~ ~(/)0- ~ ""'''w ~c ~w :0 ~ ~c:' ,.
(/) Z ~ liil i ;;'" ~~ 3 .'ii> 0:" · " " ,£;:: 00- ~ il. § ~'" wo:
~u 0-2 ~.i i~ u •:::; ,.i -B~ ~0.. a ~t "" ~~ ~x
w 0 0.5
(/)
"z gw 0 ~;:: iD
'" '" 1 g lig
'" ~c ,,::; g Qj~ .~a: ~~ ~ J H~0 " il. 1 5III ~~ 3!!'" 0: ~~ iha g:; HI E
~ H E I~~ e'S ~ &l~O.S
(3~ ".•~
~ f ~ ~"0: ~ g hi .!!! .~ .~
~~fl '~"iij ~i~ ~B I"!o-=> ~~ i~~ ~~III ."Zo ~o
~" . c' 8.0 ~ J ~~i~"in g 11 ~]~.~ ~~ ~~ ~Q)J:(f.I l~t ~jgiii Wo HI H IHI8 ~-~:~.0 ~~ ~~z 'H E • E
j!iZ~ o e''OW 0" ~O"(/)
~~ff}~ 11 ~ !tf~ g 1O'Oz ~~'"0:: « <>< g <n.~~j~i ~"'iij 8'8. .~
H ~:t ~~i j~~~:J:~ e'S ~~~u£c.!: 3-8(/)zw " ·~ ~ " l~ 15'" "0 ~'" ~iii 3 hit .~Ii! 0'" i ~
"[a il f0 ~.~ • h ~E ~ g!;\l 0 ~ §' f~0" g.g: " w:rWD..
~% <; f ~~ . 0
~ fl ~ ll. ~E.~
~c ~~§' ! u~
:..~
~Q)
Q)
'"c:Q)Cl
'"-eo.c'"'"2c:~~'0
'"'".~'iii=>'"';;[<'
'"c.W
Fayol, citado por Chiavenato, parte da proposic;ao de que toda empresa pode
ser dividida em seis grupos, a saber:
1. Fum;oes tecnicas, relacionadas com a produc;ao de bens au de
servic;os da empresa.
2. Fungoes comerciais, relacionadas com a compra, venda permutac;ao.
3. Fungoes financeiras, relacionadas com a procura e gerencia de
capitais.
4. Fungoes de seguranga, relacionadas com a prote,ao e preservac;ao
dos bens e das pessoas.
5. Fum;oes conlabeis, relacionadas com as inventarios, registros,
balam;os, custos e estatisticas.
6. Fungoes administrativas, relacionadas com a integrac;ao de cupula das
outras cinco 1un<;:6es. As fungoes administrativas coordenam e
sincronizam as demais fungoes da empresa, pairando sempre aeirna
delas.
3. A TEORIA DAS RELAC;;OESHUMANAS
3.1. ORIGEM
Segundo Chiavenato (1993), que aborda a Teoria das Reta90es Humanas, a
origem desta sao:
1. A necessidade de humanizar e democratizar a administra~o.
2. 0 desenvolvimento da Ciencia Humana.
3. As ideias da filosofia de John Dewey e da PSicologia Dinamica de Kurt
Lewin foram capitals para 0 humanismo na administrar;80.
4. As conclusoes da experiencia de Hawthorne, sob a coordenavao de
Elton Mayo.
3.2. A NOVA CONCEPC;;Ao DE HOMEM NA TEORIA DE RELAC;;OES
HUMANAS
A necessidade de rever 0 conceito sabre 0 homem traz no seu baja,
linguagens diferenciadas deste. Assim inicia·se as questoes como: motivavao,
lideran9C!,comunicayao. organizayao informal, dinamica de grupe.
Aborda-se, entao, 0 homem social, segundo Chiavenato (1993).
1. Os trabalhadores sao criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos
e temores. 0 comportamento no trabalho - como 0 comportamento em
qualquer lugar - e uma conseqQencia de muitos fatores motivacionais.
2. As pessoas sao motivadas par estas necessidades e alcanc;:am suas
satisfa90es primarias p~r meio dos grupos com os quais interagem.
Oificuldades em participar e em se relacionar com a grupo ocasionam
elevac;aoda rotac;aode pessoal, abaixamento do moral, fadiga mais
rapida, redu9ao dos niveis de desempenho, etc.
3. 0 comportamento dos grupos pode ser manipulado p~r meio de um
adequado estilo de superviseo e lideranc;:a. 0 supervisor eficaz eaquele que possui habilidade para manipular seus subordinados,
obtendo lealdade, padroes elevados de desempenho e alto
compromisso co as objetivos da organizac;ao.
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores de
comportamento dos membros. Os niveis de produc;ao sao controlados
informalmente pelas normas do grupe. Esse centrele social pode
adotar tanto san¢es positivas (estimulos, aceita9ao social, etc.) como
negativas (goza90es, esfriamento p~r parte do grupo, san90es
simb6licas, etc.).
Aborda-se. dai, a homem social, segundo Chiavenato (1993).
4. MOTIVAI;AO DE COMPORTAMENTO SEGUNDO LEWIN, CITADO
POR CHIAVENATO (1993)
Necessidades humanas basi cas:
• Fisiol6gica,
Psicol6gica.
• Participa9ao,• Autoconfian9a;
Afei~o;
• Auto-realiz8yao.
o comportamento humane e derivado da totalidade de fatos coexistentes;
Esses fatos coexistentes tern 0 carater de urn campo dinamico, no qual cada
parte do campo depende de uma inter-relayao com as demais outras partes.
a) Necessidades Fisiol6gicas
Sao as chamadas necessidades vitais OU vegetativas, relacionadas
com a sobrevivemcia do individuo. Sao inatas e instintivas. 5ituadas no
nivel mais baixo. as necessidades fisiol6gicas sao tambem comuns aDs
animais. Exigem satisfayao peri6dica e cicl;ca.
As principais necessidades fisi%gicas sao as de alirnentac;ao, sona,
atividade fisica. satisfayao sexual. abrigo e prote~o contra os
elementos e de seguranya fisica contra as perigos.
Se urn individuo tern fome, procura alimento; porem, quando come
regularmente, a fome deixa de ser uma motiva~o importante. As
necessidades fisiol6gicas podem ser satisfeitas per antecipa~o, sem
10
mesma atuarem sabre 0 comportamento humano. Assim, a vida
moderna com as horarios de refeic;oes, de sana, bern com a
adequac;ao do vestuario etc. permite que essas necessidades passem
a ser controladas pelo cotidiano, sem que cheguem a influenciar 0
comportamento. Contudo, a medida que, por qualquer eventualidade, 0
individuo deixa de satisfaze-Ias, elas passam a atuar com intensidade
extrema mente forte.
A Experiencia de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia
uma politica com relac;c3o ao seu pessoal que atendia plenamente asnecessidades mais basicas dos empregados. Uma vez satisfeitas estas
necessidades elas passaram a nao mais influenciar a comportamento
dos mesmas. Oeste modo, 0 comportamento passou a ser motivado par
Qutras necessidades mais complexas: as necessidades psicol6gicas.
b) Necessidades Psicol6gicas
Sao necessidades exclusivas do homem. Sao aprendidas e adquiridas no
decorrer da vida e representam um padrao mais elevado e complexo de
necessidades. As necessidades psicol6gicas sao raramente satisfeitas
em sua plenitude. 0 homem procura indefinidamente maiores satisfa90es
dessas necessidades, que V80 5e desenvolvendo e se sofisticando
gradativamente.
Sao necessidades psico/6gicas:
1. Necessidade de seguran,a intima.
E a necessidade de que leva 0 individuo a sua autodefesa, aprocura de Prote9ao contra 0 perigo, a amea9a ou a priva980
potenciais. A Necessidade de seguram;a intima conduz a uma
11
busca incessante de ajustamento e tranqOilidade pessoal em
direc;ao e uma situac;ao segura para a individuo.
2. Necessidade de participa9ao.
Eo a necessidadede fazer parte, de ter contato humano, de participar
conjuntamente com Qutras pessoas de alguma caisa au
empreendimento. A necessidade de pariicipa980 foi bastante
enfatizada por Elton Mayo na explica9i\o do comportamento em
grupo.A aprova9aosocial, 0 reconhecimentodo grupo, a necessidade
de calor humano, de fazer parte de algum grupo, de dar e receber
amizade sao necessidades que fazem parte desta classe de
necessidade e que levarn 0 homem a viver em grupo e socializar-se.
Dentro do grupo social existe a simpatia (que leva a coesao social) e a
antipatia (que leva II dispersao social), dependendo da maneira como
esta necessidade e satisfeita au nao nos diversos individuos.
3. Necessidade de autoconfian9a.
E uma necessidade decorrente da auto-avaliac;ao de cada individuo.
Refere-se a maneira pela qual cada pessoa S8 ve e S8 avalla, ao
auto-respeito e a considerac;ao que tern para consigo mesma.
4. Necessidade de afei9aO.
E a necessidade de dar e receber amor e carinho.
c) Necessidades de Auto-Realiza9ao
Sao produtos da educa9ao e da cultura e tambem elas, como as
necessidades psicol6gicas, sao raramente satisfeitas em sua plenitude,
pais 0 homem vai procuranda gradativamente maiores satisfac;:6ese
estabelecendo metas crescentemente sofisticadas.
12
A necessidade de auto-rea/izar;ao e a sintese de todas as Qutras
necessidades. E 0 impulso de cada um realizar a seu proprio
potencial, de estar em continuo autodesenvolvimento no senti do mais
elevado do terma.
Auto-realizac;ao: liberdade de expressao, desafio. criatividade ...
Necessidade de e5tima: promotyao pessoal. sucesso ...
Necessidade de arnor e afato: estar com as outros, apaio ...
Necessidade de seguranc;a no trabalho
Necessidades fisiol6gicas: born salario, condi90es de trabalho ...'-- ---.1Figura 5: Piramide de Maslow.
PIRAMIDE
4.1. JUNG: UMA VIsAo ALTERNATIVA DAS NECESSIDADES HUMANAS
Segundo Jung, citado por Kuller. Jung numa viseD alternativa das
necessidades humanas, elenca-se as seguintes elementos:
4,1,1, Os instintos ou impulsos fundamentais:
• 0 instinto de autoconserva98o: a nutri98o.
o instinto de conserval'eo da especie: procrial'eo.
• 0 impulso para a a<;80 au atividade.
• A reflexao.
• A criatividade.
13
o gerente na organiz89BO tecnico cientifica.
5. 0 GERENTE DE UMA ORGANIZA<;:Ao
1) A posi,ao estrutural do gerente configura sua primeira fun,ao basica: e
o respons8vel pela estratt~gjaorganizacional que esta em sua alc;ada; a
defini,ao da missao. da forma de inser,ao no mercado. dos produtos a
serem criados e desenvolvidos, da perspectiva de crescimento.
2) A segunda macrofun\Oilo e a escolha e 0 apfimoramento da organiza\Oilo do
trabalho em face da estrategia formal ou informalmente definida. A escolha da
ternologia e de seu desenvolvirnento, 0 desenho basico dos processes
produtivos e a defini\Oilo da divisao tecnica do trabalho, envolvendo a
distfibui\Oilo das tarefas, responsabilidades e instancias de peder, ou seja, a
definiQ§ode UI118 peculiar estnltura administrativa e de sua dinamica de grupo.
3) A normatiza,ao das rela,oes de trabalho travadas no interior da
organiza,ao e a terceira fun,ao do gerente. 0 poder de estabelecer 0
estatuta da "gafieira", transforma a gerente no Licurgo da organiza~o
e, ao mesmo tempo, em juiz supremo da legisla,ao por ele criada.
Nesse senti do, 0 seu poder s6 e limitado pela legisla\020 trabalhista
que, paula tina mente, vai sendo conquistada.
A motiva,ao e a rela,ao com 0 individuo, respondendo pelas suas
necessidades de maneira satisfatoria.
Segundo Levvn, p. 168, citado por Chiavenato, 0 organismo humano permanece no
pfimeiro momento em estado de equilibfio, rompe este estado e cfia uma necessidade,
sendo que esta provoca tensao. consequentemente a tensao conduz um comportamento
de necessidade e, se for satisfeita, volta ao estado inicial, ou seja, equilibfio psicol6gico.
14
Segundo Chiavenato as necessidades podem ser satisfeita, frustrada ou oompensada.
As fisiologicas sao fixadas e a compensa9ao com a satisfa9ao mediante, por
exemplo, a fome.
As psicologicas e de auto·realizac;:ao sao rnais flexiveis e possibilita
transferencias e compensac;:ao.
Figura 7: As etapas do cicio motivacional com frustrac;ao com compensalj:ao, quando hi!impossibilidade de satisfac;ao na necessidade.
15
6. SATISFAC;:AO E MOTlVAC;:AO NO TRABALHO
Segundo Herzberg (1973) citado por Kuller, pags. 109-110, e necessario
trabalhar a satisfa<;iioe motiva<;iiono trabalho. Ver texto abaixo.
1. Prepar~ em Rela~6es Humanas
Parte do principio de que uma melhora nas relagoes interpessoais produz
incremento de motiv8r;:ao. Uma estrategia motivacional coerente com esta
perspectiva sao as cursas de Relar;:oesHumanas no Trabalho.
2. Desenvolvimento da sensibilidade
Urn melhor conhecimento de si mesmo e uma abertura para 0 outro
melhora as rela<;:6es no trabalho e, conseqOentemente, a motivac;:ao.
Como eslrategia muito difundida, 0 Sensitive Training.
3. Comunicar;ao
o problema esta na deficiente comunicac;:ao de cima para baixo e na
comunica<;iio horizontal. Quanto mais desimpedidos os canais de
comunicavao. maior a motiva~o. Jornais internos, cursos de comunicac;ao,
propaganda e tecnologia de feedback podem ser listados como fonnas de
superayao do problema e de incremento da motivac;ao.
4. Comunicat;ao nos dais sentidos
Trata-s8 de abrir canafs para 0 vozerio de baixo. A suposit;:aoe a mesma
do item anterior. As estrategias diferem: pesquisas de moral, pianos de
sugestoes, porta aberta, cafe da manha com 0 presidente, etc.
5. ParticipaG30 no trabalho
Neste item e interessante voltar ao texto original de Herzberg, que diz:
"Embora talvez nao tenha sido essa a intenyao teorica, a participa<;iiono
16
trabalho transformou-se muitas vezes no metodo de dar aos empregados
uma visao maior da atividade em que estao empenhados. Se, por
exemplo, um operario aperta 20 mil porcas por dia numa linha de
montagem com uma chave-inglesa, deve-se dizer-Ihe que esta
construindo um Chevrolet" Outro metodo tinha por finalidade dar ao
empregado a sensa,ao de que ele determina, ate certo ponto, 0 que faz
no trabalho. A finalidade era proporcionar um senso de realizayiio, mais do
que uma realizayiio real em suas fun,oes. A realiza,ao real exige, e claro,
uma tarefa que a tome passive!.
6. Orientayao espiritual do empregado
Se todas as iniciativas anteriores de motivar fracassam, chega-se aconclusao de que os empregados estao doentes. Programas de apoio que
procuram propcrcionar urn sentido de vida sao, entao, acionados. Sao
programas precursores da invasao recente de formulas de auto-ajuda,
programasde recupera,ao de alcoolatras e drogados e iniciativas similares.
A partirde conceitosde fator higienicoe fator motivacional,por ele cunhados,
Herzberg critica os PEBUNS. relacionando-{)s com os fatores higienicos:
politica e administrayiio da campanhia, supervisao, rela,oes inter-pessoais,
condi,oes de trabalhoe seguran," no emprego. Os fatores higienicosatuam
na reduy80 da insatisfac;ao com 0 trabalho, mas nao sao motivadores.
Ao enfoear os fatores motivadores (reaiizayiio, reconhecimento, 0 proprio
trabalho,responsabilidade,progresso,desenvolvimento),uma unicaestrategiae
apontada:ampliayiio e enriquecimentodas tarefasdo trabalhadoroperacional.
Tal proposta, embora adequada aos principios da Escola de Rela96es
Humanas, ja transcende suas contribuic;6es mais comuns e propae uma efetiva
17
reversao de uma das forgas dinamicas do taylorismo: a fragmenta<;iio do
trabalho de execu<;iio. Esta panta avangada da abordagem vai ser retomada em
Qutros movimentos administrativQs, em especial a Abordagem SOcia- Tecnica.
6.1. DESMOTIVA<;:Ao NO TRABALHO
Quando a desmotiva<;8o pode-s8 caracterizar rea90es diferenciadas individuais
e consciente. Sao estas:
• Desmotiva<;8o
• A rotatividade
• 0 absenteismo
• A esquiva
• 0 descuido
• A sabotagem
6.2. MORAL E ATITUDE
Con forme Roethlisberger, citado por Chiavenato, p. 170, "Moral e um conceito
abstrato, inatingivel, ... moral esta ligado ao campo motivacional."
18
+:anatismoI~uforia
•~~~~S~:~:OOSjtivas'OtimismoICooperar;aoCoesao
•Colaboratyao1Aceitar;:aOdos objetivos
I~~~t~~~~~~~'Atitudes negativasI Insalisfacao
I~~~~i~~moI Negayao•Rejeic;:ao dos objetivos
I~:sr~~~c~:I DispersaoIDisforia
Moral baixo 'fgressao
Moral elevado
Figura 8: Os "iveis do moral e as atltudes resultantes.
19
7. LlDERAN<;:A
lideranc;a acontece em todas as organizac;6es e administrac;oes. Precisa
conhecer a motivayao humana para provocar as pessoas. ou seja, lidera·las.
A lideran~ e necessaria em todos as tipos de organizac;ao humana,
principalmente nas empresas e em cada urn de seus departamentos. Ela eigualmente essencial em todas as demais func;6es da Administrac;ao: 0 administrador
precisa conhecer a motivayao humana e saber conduzir as pessoas, isto e, liderar.Para Tannenbaun. citado por Chiavenato, p. 172. "Lideran,a e a infiuencia
interpessoal exercida numa 5itU8980 e dirigida par meio do processo da
comunicac;aohumana a consecUI;ao de um ou de diversos objetivos especificosn. A
lideranc;a e encarada como um fen6meno social e que ocorre exclusivamente em
grupos socia is.
Para Cecil A. Gibb (1954), a Iideran,a deve ser considerada em fun\'iio dos
relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada estrutura
social, e nao pelo exame de uma serie de tra905 individuais.
A relayao entre tider e liderados repousa em tres generalizar;6es, citadas por
Chiavenato. p. 172.
a) ~A vida, para cada individuo, pode ser vista como uma continua luta
para satisfazer necessidades, aliviar tens6es e manter equilibrioH
•
b) A maior parte das necessidades individuais,em nossa cultura, e satisfeita
par meio de rela<;6escom outros individuosou com grupos de individuos.
c) Para qualquer individuo, 0 processo de usar as relar;aes com outros
individuos e urn processo ativo - e nao passivo - de satisfazer
necessidades. Em outrostermos 0 indivfduonao espera passivamente que
20
a rela"ao capal de proporcionar-Ihe os meios de satisfazer uma
necessidade ocorra naturalmente, mas ele pr6prio procura as
relacionamentos adequados para tanto au utiliza aqueles relacionamentos
que jil existemcom 0 prapositode satisfaler suas necessidadespessoais".
Portanto, lideranc;a cansiste numa relac;ao entre uma pessoa e um grupo,
visando satisfaler as necessidades dentro de determinada situa"ao.
7.1 TEORIAS DE LlDERAN<;:A
Saa tres as teorias que abordam a questao lideranc;a:
a) Teorias de trac;osde personalidade.
b) Teorias sobre estilos de lideranc;a.
c) Teorias situacionais da lideranc;a.
Cada um desses grupos de teorias apresenta caracteristicas e abordagem
proprias muito interessantes.
a) Teorias de Tra~os de Personalidade
Saa as teorias mais antigas a respeito da lideranc;a. Um trac;o equalifidade ou caracteristica distintiva da persanalidade. Segundo estas
teorias, 0 lider e aquele que passui alguns trac;os especificos de
personalidade que 0 distinguem das demais pessaas. Assim, 0 lider
apresenta caracterfsticas marcantes de personalidade par meio das
quais pode influenciar 0 comportamento das demais pessoas. Essas
teorias baseadas nos tra9as de personalidade da lider foram
marcadamente influenciadas pela chamada teoria do "grande hamem",
21
que foi defendida par Carlyle em 1910 para expliear que 0 progresso
do mundo foi produto das realiza,oes pessoais de alguns homens que
dominam a hist6ria da Humanidade. As teodas dos tragos partem do
pressuposto de que certos indivlduos possuem uma combinac;ao
especial de tra,os de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros lideres potenciais, bem como para
avaliar a eticacia da lideran,a, 0 que tumultuou esta forma de
abordagem. Um minueioso levantamento sobre a extensa literatura a
respeito dos tra,os de personalidade que definem 0 lider resume
alguns dos principais traqos enumerados pel os diversos autores.
Segundo eles, os tra,os mais eomumente apontados foram
1. Trar;os ffsicos: energia, aparencia e peso.
descritos a seguir.
2. Tra,os in/e/eetuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e-...!:.:.:.'-:'-/
autoconfianc;a.
3. Tra,os re/acionados com a tareta: impulso de realizac;iio,
persistencia e iniciativa.
Em resumo, para Kohn (1977), pelas teorias dos tra90s de
personalidade, um Hder deve inspirar confianc;a, ser inteligente,
perceptivD e decisive para ter melhores condi<;6es de liderar com
sucesso.
Porem estes trac;os de personalidade apresentam alguns aspectos
falhos, a seguir:
1. As teodas dos trac;os naD ponderam a importancia relativa de cada
uma das varias caraeteristicas e trac;osde personalidade que realc;am
23
7.2. 0 GRID GERENCIAL
o Grid Gerencial e uma forma de identiticar e classificar estilos de lideranva a
partir de duas dimensoes polares: 0 interesse pelas pessoas e 0 interesse pel a
produl'ao. 0 interesse pela produ\'iio e operacionalizado em graus de estrutural'ao
do trabalho e 0 interesse pelas pessoas em graus de envolvimento co os
subordinados. resultando no quadrante abaixo.
~ I Pouca estrulura,ao do IrabalhoI Grande envolvimento com as pessoasAS
Grande estrulurac;ao do trabalhoGrande envo\vimento com as pessoas
LVI PM EE SN ST 0
~Figura 9. Es:-tr--cut:-u·r-:a-:-~"-.o:-d7o:-T;Cr:-ab;:-aC;lh:-o-.---------'---------------'
1 Pouea estruturayao do trabalhoI Pequeno envolvimento com as pessoasGrande estrutura~o do trabalhoPequeno envolvimento com as pessoas
~I ~o
7.3. TEORIAS SOBRE ESTILOS DE PERSONALIDADES
Autocratica
• Democratica
• Liberal
Estas teorias Icram adaptadas do livro "Comportamento do Lider e Real'ao
dos Membros de Tres Climas Socia is, in Dinamica de Grupo: Pesquisa e Teoria, de
Dorwin Cartwright e Alvin Zander (orgs.) Sao Paulo, EP.U., 1975, vol. 2. p. 658.
24
Autocratica Democratica I liberal (Iaissez·faire)I• Apenas 0 lider fixa as. As diretrizes sao debatidas e • Ha lil::€rdaE CXlT'fJIeta paa as
diretrizes. sem qualquer deciddas pelo gnJp:>.estimulado e decisees gt.pCis au irdvO...as, o::mparticipayao do grupa. assistioo pelc Hcler. pa1iOpa;:::fK:lminil1'li3 00 1m.
o Iider determina asprovidencias e as lecnicaspara a execuyao das tarefas.cada um par vez. na medidaem que se tomamnecessarias e do modoimprevisivel para 0 grupe.
• 0 proprio grupa esboc;:a as • A participa~o do lider noprovidenclas e as tecnicas debate e limltada, apresentandopara alingir 0 aivo. solicilando apenas materiais variados aoaconselhamento lecnico ao grupe, esclarecendo quelider quando necessaria, poderia fomecer informay6espassando esle a sugerir duas desde que as pedissem.au rnais allernativas para agrupa escolher As larefasganham novas perspectivascom as debates.
o lider determina qual a • A divisao das tarefas fica atarafa qua cada Un! dave criteria do proprio grupo eexecutar e qual a seu cada membra lem liberdadecompanheiro de trabalho. de escolher as seus
companheiros de trabalho.
• Tanto a divisao das tarefas,como a escolha dosrompanheiros, frca total mente acargo do grupo. Absoluta faltade participayao do lider.
• 0 lider e dominador e e"pessoal" nos elogios e nascrilicas ao Irabalho de cada
I membra.
I
• 0 !Icier procura ser urn membra • 0 lider rOO faz nentuna lentativaramal do grupe, em espirito, sem de avaliar au de ragUa'" a a.rsoencarregar-se muito de tarefas. 0 doas aoontecimentos. 0 liderlider e "objetivo" e limtta-se 80S somente faz c:ornentaics"fatos" em suas aiticas e elogios irregulaes soI:te as ativda:jes cbs
membros qua1do pagurtado.
FIgura 10. as tres estllos de lIderant;a,
Eslilo Estilo EsliloAutocn!ltico Democratico Liberal
Lrder Lrder Llder
'''--- 1~.1. ..1Subordinados Subordinados Subofdinados
\)/
'--.-----" .-----..-/
Enfase Enfase no Enfase nosno lider !lder a subordinados subordinados
Figura 11. As dlferentes enfases decorrentes dos tr~s eslilos de Llderan~a.
25
7.4. TEORIAS SITUACIONAIS DE LlDERANCA
Segundo Balcao Ferreira, lolanda e Cordeiro, Laerte Leite (org.) no livro
Comportamento humano na empresa, citado por Chiavenato. p. 182, os padroes de
lideran9B- podem ser considerados. como a figura abaixo:
II Uderan,acentra-li-za-d-a------·no chefe
Lideranca centralizada \nos SUbOrdinadOSI
I
ta b c d e f 9
Adminisuador Administrador Adminislrador Administmdor Administrador Adminislrador AdministJadortomaadeclsao vendCSU8 aprescnta 'lpresentasua apresenlno define os permitcque
ecomunica decisao suasid(!iase decislio, problema, lim~esepede subordinadospede tenlativa recebe aogrupoqllE: funcionem
pcrguntas sujeita a sugestOcse tomeuma dentrodemodirlCa~ao tomaSU3 decisao Jimiles
decislio definidosporsuperior
Figura 12: Continuum de padroes de lideranlj:a.
26
8. COMUNICACAO
Atividades como aprender a Quvir com 0 grupo, em reuni5es, passa a ser urn
mecanisme de percep980 dos administradores.
Conforme Davis. Keith, 1972, os principais prapositos de camunicayiio como
atividade gerencial, pade ser visualizado como no quadro abaixo.
Figura 13: as principais prop6sitos da comunicac;:ao como atividade gerencial.
Para a teoria das relac;oes humanas, a comunicaC;8o e importante:
a) 0 homem trabalha melhor quando canhece os pad roes do seu trabalho;
b) a organizac;ao opera mais eficientemente quando urn homem e seu
chefe tern urn entendimento comum das suas responsabHidades e
pad roes de desempenho que a empresa espera abter deles;
c) cada homem pade ser auxiliado a dar a maxima contribuic;ao aempresa e a utilizar ao maximo as suas habilidades e capacidades.
8.1. PRINCiPIO DE ABORDAGEM DE RELAt;:6ES HUMANAS
27
Segundo Shaugghnessy, em Organiza9ao Empresarial, (1091), Motta,
Fernando C. Prestes em Tearia Geral da Administra9iio (1974). Motta. Fernando C.
Prestes e Pereira. Luiz C. em Introdu9iio a organiza9iio burocratica (1981) e Etzioni,
Amitai em Organiza90es Modernas (1973), a sintese para as principios de rela90es
humanas podem ser visualizadas abaixo.
Principios da abordagem de Rela90es Humanas
o homern e urn ser complexo e seu comportamento nao pode ser
explicado par formulas simples e mecanicistas. Decorre dai:
1. A produtyao diaria 6tima do trabalhador nao e 56 determinada pela
capacidade fisica, como queria Taylor. E, tambem, condicionada
pelo sistema social e par demandas de ordem psiquica e
biologica especificas de cada individuo.
2. As recompensas nao·economicas, como a valoriz8ty8o do propria
grupo e 0 reconhecimento pelo trabalho realizado, desempenham
urn papel central na motiv8c;ao e (elicidade do trabalhador.
3. Os trabalhadores nao reagem a administraC;80 e as suas normas
e recompensas como individuos, mas como membros de grupos.
4. Todo homem possui necessidade de seguran98, afeto, aprova9iio
social, prestigio e alto-realizayao.
5. A maior especializar;:ao nao e a forma mais eficiente de divisao do
trabalho.
~.
~S.\OAii?,,-'" . \BIB' 'J'.,
Ci~
28
Uma analise detalhada das proposi,6es te6ricas que decorrem desses
princfpios pade ser encontrada na bibliografia que motivou a sfntese. Aqui,
entretanto, vao~se perseguir as mais difundidos instrumentos te6rico-praticos que
decorrem da abordagem. como forma de aquilatar ate que ponto eles dao conta da
transforma\'iio pretendida e conseguem ser uma resposta eietiva a crise ja
explicitada. Shaugghnessy. em outra sintese. identifica os angulos de estudo
priorizados pela escola de Recursos Humanos que. adaptados. sao adiante
comentados.
8.2. CONTRIBUIc;:Ao DAS RELAC;:OES HUMANAS NO TRABALHO
Segundo Kuller (1996) p. 119. as contribui,6es da Escola de Rela,oes
Humanasao Movimento da Qualidade Total sao:
1. Tentativa de integrag80 de objetivDS organizacionais e individuais.
2. Admlnistra,ao por objetivos.
3. Teorias de motivaC;80 no trabalho.
4. Formas de recompensa e incentivD.
5. PreocupaC;8o com 0 treinamento e a desenvolvimento, em especial com 0
treinamento de supervisores.
6. Valoriza,ao do trabalho em equipe.
7. Va[orizagao do consenso, em detrimento da coerc;ao, no exercicio do
papel de supervisao.
8. Preocupa\'iio com a articula\'iio entre os grupos de trabalho.
29
8.3. PRINCiPIOS DE FALCONI
Para Falconi (1992) citado por KOller, (p. 162) os principios basicos para a
implementa~aode uma proposta para uma a~o gerencial sao'
1. Orienta~o pelo cliente.
2. Qualidade em primeiro lugar.
3. A~o orientada por prioridades.
4. A~o orientada por fatos e dados.
5. Controle de processos.
6. Controle da dispersao.
7. Pr6ximo processo e seu cliente.
8. Contrale a montante.
9. Respeito pelo em empregado como ser humano.
10.Comprometimento da alta dire~ao.
84. REDES DE COMUNICAc;:Ao
Tern caracterfsticas e func;oes diferenciadas, conforme 0 papel que cada
agente desempenha no processo administrativo.
30
Segundo Bavelas e Barret. (1951) 0 efeito dos diferentes padr6es de
comunica<;ao sabre as pessoas pode ser desenhado abaixo.
I.. .' ., .. •)..~.....~ ..
Redes de ...-. • ...Comunica¢es • ..
J. J. J. J.• .... .. .. .. ...-- ...1-Caraderisticas Roda Cadeia CircuJo
Rapidez de rapida rapida lenlainfluenciacaoAcuricidade boa boa I pobreEnfase do lider muito pronunciada marcada nenhumaMoral mUlto obre obre muito boa
Flexibilidade para lenta lenta muito lenla
FT~~r~ni:.n~fe'C":'2!~'=;(':;d;:-e"d"'fe::r:::en:-;t:::es:Cp::a:::;dC::;roC:e::-S"d::-e::-oo:::m=u::::n:C,c::a::-~a;;:'o:Cs::o:;:b:::re:Ca::s::::p::e=ss'':o::a=s ..--------'
31
9. ORGANlZAc,:AO INFORMAL
Sao processos espontaneos, e concretiza-S8 nos uscs e costumes, nas
tradi<;6es e nas norm as socials.
9.1. SEGUNDO CHIAVENATO (1993), AS CARACTERisTICAS DA
ORGANlZA<;:Ao INFORMAL sAo:
A organizayao informa apresenta as seguintes caracteristicas:
a) Rela~ao de coesao ou de antagonismo. Os individuos em sua
associac;:ao com as Qutros, situados em diferentes niveis de setores da
empresa, criam rela,oes pessoais de simpatia (de identifica9iio) au de
antagonismo (de antipatia), cuja dura9iio e intensidade sao extremamente
variaveis.
b) Status. Dai as individucs interagem-se em grupos informais, dentro dos
quais cada urn, independentemente da sua posi~o na organizar;80 formal,
adquireuma certa posi9iio social ou status em fun,ao do seu papel em cada
grupo.A posi9iio social e 0 prestigio de cada componente sao determinados
mais pela sua participa9iio e integra9iio na vida do gnupo do que
propriamente pela sua posi9iio e prestigiodentro da organizar;ao formal.
c) Colabora~ao espontanea. Destarte, a organizar;ao informal existe em
toda empresa e e urn pre-requisito necessaria a colaboravao efetiva de
pessoal, pOis no nivel informal existe urn alto indice de colaborac;ao
espontanea que pode e deve ser aplicado a favor da empresa.
32
d) A possibilidade da oposi~ao iI organiza~ao informal. Quando nae bem
entendida au manipulada inadequadamente, a organiz8qao informal pade
S8 desenvolver em oposiryao a organiz8ryao formal e em desarmonia com as
objetivos da empresa. Isto geralmente resulta da inabilidade da direc;ao em
propiciar urn clima adequado de boas rel8yoes humanas com 0 pessoal.
e) Padroes de rela~oes e atitudes. Em qualquer empresa ha grupos
informais que desenvolvem, espontaneamente, padr6es de relac;oes e de
atitudes e que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus
componentes, pais traduzem os interesses e aspira<;6es do grupo.
f) Mudancas de niveis e alterac;6es dos grupos informais. A mudany8 de
nivel funcional de urn individuo na organiz8q8o formal pade leva-Ie a
ingressar em Qutros grupos informais em face das relal):oes funcionais que
devera manter com os outros individuos em outros niveis e setores da
empresa. Os grupos informais, portanto, tendem a se alterar com as
modifical):0es na organizaqao formal.
g) A organiza~ao informal transcende a organiza~ao formal. A
organizaqao informal e constituida por interal):oes e relal):oes espontaneas,
cuja dural):ao e natureza transcendem as interal):oes e relal):oes meramente
formais. Enquanto a organizal):ao formal esta circunscrita ao local fisico e ao
horario de trabalho da empresa, a organizal):ao informal escapa a essas
limital):oes.
h) Padroes de desempenho nos grupos informais. Os padr6es de
desempenhoe de trabalhoestabelecidospelo grupo informal nem sempre
correspondemaos padr6esestabelecidospela administray8o. Podem ser
maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em
33
completa oposi9ao, dependendo do grau de motiva9ao do grupo quanto aos
objetivos da empresa. Se a administra9ao avalia 0 desempenho do pessoal
pelos padr6es que estabelece, cada individuo e avaliado pelo seu grupo em
func;aodos padr6es grupais. Na organiz8y8o informal, 0 individuo preocupa-
5e com 0 reconhecimento e aprovac;ao social do grupo aD qual pertence. 0
seu ajustamento social renete sua integra9ao ao seu grupo.
34
10. DINAMICA DE GRUPO
Sao constelayoes de foryas existentes de um grupo que provoca um processo
de auto-regulayiio e manutenyiio do equilibrio.
10.1. PERSPECTIVAS PARA A DINAMICA DE GRUPO
Aspirac;oes, amores, creng8, preconceito e os valores sao caracteristicas de
todos os grupos, a que cada um pertence.
Cada grupo determina em maior ou menor grau sua autoconfianya,
agressividade. energia e a produyao no trabalho. A Diniimica de Grupo contribui
para que esse mecanisme ou caracteristicas aconteC;8.
10.1.1.0 grupo como Instrumento de Mudan~a.
Nesta perspectiva, 0 grupo aparece como fonte de influencia sabre seus
membros. Os esfofgos para mudar 0 comportamento podem encontrar apoio ou
resistencia do grupo sobre os seus membros. Cinco principios explicam 0 grupo
como instrumenta de mudanq8.
1. "Para que a grupo seja usado eficazmente como instrumenta de mudanqa,
as pessoas que devem mudar e aquelas que devem exercer sua influencia
na mudanya precisam ter sentimento intense de pertencer 80 grupo."
35
2. "0 grupo sera tao mais atraente para seus membros quanta maior for a
influencia que exen;a sabre eles. n
3. "Nas tentativas de mudar atitudes, valores ou comportamento, quanto
mais relevantes esses forem para atrair 0 grupo, tanto maior sera a
influencia que a grupo exercera sabre eles. n
4. "Quanto maior for 0 prestigio de um membro do grupo aos olhos de outros
membros, tanto maior a influencia que ele pode exercer."
5. "as esfor,os para mudar individuo ou partes de um grupo que tenham por
objetivo des via· los das normas do grupo encontrarao forte resistencia.·
10.1.2.0 Grupo como Meta de Mudan,a
Nesta perspectiva, para mudar 0 comportamellto de individuos, pode-se
tornar necessario mudar os padroes do grupo seu estilo de lideranqa, seu ambiente
emotivD, etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudanC;8 do comportamento de
individuos, a grupo S8 torna a meta de mudanQa.
1. "Podemos provocar forte pressao para mudan,a no grupo, criando em
seus membros urna consciencia comum da necessidade de mudanya,
de modo que a fonte de pressao venha a situar-se dentro do grupo".
2. "As informa,oes referentes a necessidade de mudar, os pianos de
mudan,a e as conseqOemciasda mudan,a devem ser compartilhados
por todas as pessoas importantes do grupo."
36
3. "Mudan~as numa das partes do grupo provocam tensaes nas outras
partes, que podem ser reduzidas somente pela elimina9!io da mudan~
au par reajustes nas outras partes~.
10.1.3.0 Grupo como Agente de Mudan~a
Certas mudan~s de comportamento podem ser provocadas somente por meio
de esfor~s organizacionais de grupos que atuem como agen/es de mudanqas. A
resis/encia a mudanqa foi definida par Lewin como um fenomeno geral dos organismos
sociais. Pode ser esquematizadacomo uma lei de a9!io e rea9!io: toda a9!io tende a
provocar urna reaQ80 que visa a anular os seus efeitos. A preocupac;ao apenas recente
com a resistencia a mudanya deve-se ao fata de que somente ha pouco tempo a
industria desenvolveu plena mente suas caracteristicas essenciais: a complexidade
organizacional e a necessidade de urna adapta~o a urna mudanr;a permanente. Essas
duas caracteristicasse acentuamde forma concomitante: a mudan~ permanente leva
a urna complexidade crescente e essa provoca novas mudanc;as.
Assim, com a complexidade das empresas e do meio ambiente, com a
evolu9!io rapida das tecnicas e conhecimentos utilizados, 0 problema da adapta9!io
interna e externa da empresa torna-S8 permanente. Dentro dessa otica, visualiza-s8
urna resposta sempre renovada as novas mudanyas por novas modalidades de ayao
e de comportamento.
37
10.2. CARACTERisTICAS DO GRUPO
o grupo tern como caracteristica principal 0 aiva comum de todos as
participantes deste.
Essas caracteristicas sao:
a) uma finalidade, au seja, urn objetivo comum;
b) uma estrutura;
c) uma organizac;ao dinamica;
d) uma coesao interna.
Dinamica de grupo e a soma de interesses dos componentes do grupo,
podendo ser provocado atraves de estfmulos e motivagoes, visando a harmonia e 0
relacionamento satisfat6rio.
As necessidades de se estabelecer relagoes com outras pessoas e urn dos
mais fortes e constantes impulsos humanos. E uma caracteristica basica, pois 0
homem e um ser eminentemente social. Os empregados, sem oportunidades de
estabelecerem contatos sociais no servi,o, tendem a achar 0 trabalho desagradavel,
monotone e mecanico, 0 que pode S8 refletir em baixa produg20 e alta mobilidade
do pessoal. Segundo a Escola das Relaqoes Humanas, a produ,ao tende a
aumentar quando ha cantatas sociais entre as elementos que executam uma
determinada apera,ao, fazendo com que 0 trabalho se torne menas insatisfatorio. As
pessoas normal mente desejam mais do que ter apenas amigos: elas desejam fazer
parte, participar de um papel dentro de uma organiza,ao u de um grupo. 0 convivia
social e as experiEmciascompartilhadas com os colegas de trabalho situam-se entre
as fontes mais pod eros as e signifrcativas de satisfagao no trabalho.
o grupo farmado de menor numero de pessoas tende a desfrutar de um moral
mais elevado do eu os grupos form ados por numero elevado de individuos onde
38
todos fazem 0 mesmo servi<;oe onde ha dificuldade de se formar grupos estaveis e
perfeitamente identificados. 0 trabalho rotineira e rico em oportunidades de
frustragoes, tens6es e de experiencias desagrada.veis, fazendo com que 0
trabalhador procure seU$ colegas que ja tenham tido experiencias similares, para
que possa compartilhar com eles as suas dificuldades e compreende-Ias melhor.
Esse conceito amplo se aplica tambem a qualquer situa<;ao: no lar, na
escolar, no trabalho etc. Como 0 interesse S8 cancentra nas refaqoes humanas no
trabalho, cada colega, chefe e subordinado passam a serem considerados mais do
que simples executores de determinadas tarefas. Sao seres humanos e nao se pode
esperar que se comportem unica e exclusivamente de acordo com a "16gican da
Adminislra<;ao e segundo os padroes de expectativa dos superiores, pOis tem
sentimentos, sensibilidade e emogoes inerentes a personalidades de cada urn.
10.3. ESTUDOS SOBRE DINAMICA DE GRUPO
Existem oito orientac;6es diferentes na pesquisa da dinamica de grupo. a saber:
10.3.1. Teoria de Campo
Criada por Lewin, segundo a qual "0 comportamento e 0 praduto de um campo
de determinantes interdependentes (conhecidos como 'espa<;osda vida' ou 'espac;o
social'). As caracteristicas estruturais desse campo sao representadas por conceitos
39
extraido$ da topologia e da teoria de conjuntos, e as ~aracteristicas dinamicas sao
representadas per meio de conceitos de forc;:aspsicologicas e socia is."
10.3.2. Teoria da Interacao
Desenvolvida par Bal/es, Homans e Whyte, segundo a qual a grupo e urn
sistema de individuos em interayao. A atividade, a interayao e 0 sentimento sao
conceitos basicos dessa teoria.
10.3.3. Teoria de sistemas
Desenvolvidas par Newcomb, Mil/ere Stogdil, segundo as quais a grupo e urn
"sistema aberto" (concep,;;o derivada da biologia) que recebe estimulos (entradas) e
manifesta urn comportamento como resposta (saida). A no,;;o de equilibrio, os
"sistemas de orientay80", as "sistemas de encadeamento de posic;:oes e papeis", as
Usistemas de comunic3c;oes" sao as conceitos principais dessas teorias.
10.3.4. Teoria Sociometrica
Criada por Moreno e elaborada por Jennings. 0 grupo e analisado pelas
escolhas interpessoais que ligam as pessoas.
40
10.3.5. Teoria Psicanalitica
Criada por Freud e ampliada por ele mesmo para a vida coleliva. Coloca
enfase nos processos motivadores e defensivos do individuo. Os conceitos de
identificac;:ao,regressao, mecanismos de defesa e 0 inconsciente sao os conceitos
principais dessa leoria.
10.3.6. Teoria Cognitiva
Procura interpretar como as individuos recebem e integram as informa<;:6es
sabre 0 mundo social e como essa informac;;ao influi em seu comportamento. Muito
influenciada pelas teorias da motiv8ryao. Os conceitos de aprendizagem e percep9c3o
sao fundamenlais. Foi desenvolvida por Asch, Feslinger, Fech e Crutchfield.
10.3.7. Orientac;ao empirico-estatistica
Segundo a qual a dinamica de grupo deve ser pesquisada par processos
estatisticos, como a analise fatarial, em vez do tratamento a priori e tecnico. Utiliza
testes de personalidade, procurando caracterizar os grupos par meia de resultados
eslatislicos. Desenvolvida por Cattell e Meyer, principalmenle.
10.3.S. Modelos formais
Orienta91io completamente oposta a anterior, segundo a qual tentam se
construir modelos formais, utilizando-se a materia e conceitos extraidos das ciencias
socia is. Desenvolvida por Simon, French e outros.
11. ANALISE CRiTiCA DA TERORIA DAS RELA<;:OES HUMANAS
42
Segundo Roethlisberger e Dickson. citado par Chiavenato, p. 199.
Caracteristicas e Premissa I Teoria Classica ITeoria das Rela~6es Humanas
1. Abordagem basica
Ci~ncia Social aplicadaEngenharia humana
• adapta~ao do homem arnaquina e vice-versa
• adaptac;ao do homem aorganizaC;3o e vice-versa
2. Modelo de homem
Econ6mico-racional Racional-emocional
• maximizador de vantagens • tambem motivado por sentimentosfinanceiras e criterios"nao-racionais~
Animal social
3. Comportamentoorganizacional doindividuo
Animal isolado
• atomismo tayloriano
• reage como individuQ
• carente de apoio e de participacaogrupal
• reage como membro grupal
Nao padronizavel4. Comportamento funcional Padronizavel
do indivlduD • the one best way para lodos • ~~t~n~:~i~:~!~~usais justificaram
5. IncentivalYc30Psicol6gica
Financeira (malerial)
maior remunerar;:ao parmaior produr;:ao • apoio, el09io, considerar;:ao
6. Fadiga
Fisiol6gica
estudo de tempos emovimentos, pausasadequadas
Psicol6gica
monotonia, rotiniza9Ao
aus~ncia de criatividade
subutilizacao de aptidoes
programalYc30 excessiva
7. Unidade de analise leargo
a tarefa, tempos emovimentos
avaliay130 de cargos esalarios
43
a equipe
avaliayao do moral grupal
enfase nas relayoes inter-cargos
enfase nas relac;:6es entre pessoasno trabalho
8. Conceito de organizayaoSistema social
Estrutural Formal
conjunto de 6rgaos, cargose tarefas
• conjunto de papeis
9. Representayao grafica
Organograma, nuxograma
• relayOes entre 6rgaos efuncOes
Sociograma
• relacoes percebidas, desejadas,rejeitadas e reais entre pessoas
Figura 15: A evoluc;ao conceptual: Teoria Classica e Teoria das Relac;oes Humanas.
12. 0 PLANEJAMENTO GERENCIAL E 0 DESEMEPNHO DOS
FUNCIONARIOS
Sao taretas tecnicas·gerenciais. possibilitando definir os papeis a serem
desempenhados no dia-a-dia:
I CONTROlE DA QUALIDADEPlANEJAMENTO DAQUALIDADE
MElHRAMENTO DAQUALIDADE
Estabelecer melas de qualidade, Avaliar 0 desempenho real.identificar quem sao as ctientes
Pravar a necessidade.
Determinar as necessidades dos Camparar 0 desempenho realclientes com as melas de qualidade
Estabelecer a infra-estrutura.
Oesenvotver as caracteristicas Agir sabre a diferenyado produlo que atendam asnecessidades dos clientes.
ldenlificar as projetos demelhoramento.
Desenvolver processos capazesde produzir as caracleristicas noproduto.
Estabelecer as equipes dosprojelos.
Prover as equipes com recursos,treinamento e motivac;:ao para'
I :~~~~~I~~~~~:mC:~i~~SIEst3belecer controles paramanter ganhos
Eslabelecer controles doprocesso; transfenr as pianospara as for~s operaclonals.
Figura 16. lmplementa'1clo do gerenclamento de quahdade.
12.1. DEMING E ISHIKAWA
Segundo Ishikawa (1993). p. 159, citado por KOller (p. 141). abaixo seguem
as principais propostas de a~o gerencial para a Qualidade tormuladas por Deming
e Ishikava. Aqui a sintese esta mais propriamente colocada nos termos de principios
de orienta~o para a a,ao gerencial.
44
45
/ Deming Ishikawa
1. Cons tan cia de prop6sitos2. Ado9iio de nova filosofia3. Elimina9iio de inspe9ao4. Parceria com fornecedores5. Melhoria constante6. Criac;:ao de treinamento7. Cria9iio de lideran9a8. Eliminar 0 medo9. Eliminar barreiras10. Eliminar slogans11. Eliminar cotas12.Aumentar 0 prazer13. Criar educa9iio14. Fazer iS50 diariamente
1. Qualidade em primeira lugar - naD aslucros a curto prazo em primeiro lugar.
2.0rienta9c30 para 0 consumidor - naoorienta9iio para 0 pradutor. Pensar sob 0
ponto de vista da outra parte.3. 0 proximo processo e 0 seu cliente -
derrubar a barreira do regionalismo.4. Usar fatos e dad os para fazer
apresenta90es - utiliza9ao de metodosestatisticos.
5. Respeito pela humanidade como umafilosofia de aciministrayao - administrac;aoplenamente participante.
6. Gerenciamento par func;oes cruzadas.
Figura 17: Proposta de a~ao gerencial para a qualidade.
12.2. GERENTES
sao:
Segundo Moura (1994), citado por Kuller (p. 163; as ferramentas de qualidade
As sete ferramentas basicas As sete ferramentas gerencias
1. G,,;fico de Pareto (... ) 1. Diagrama de afinidade (... )2. Diagrama de causa e efeito (.. ) 2. Diagrama de rela90es (... )3. Estratificac;ao 3. Diagrama da arvore ( ... )4. Folha de verifica9iio 4. Diagrama de matriz ( ... )5. Histograma 5. o QPDP (Quadra de Decisoes do6. Diagrama Scatter ( ... ) Processo) (... )7. Grafico e diagrama de contra Ie 6. Diagrama de flechas (... )
Figura 18: As ferramentas da qualidade.
46
13. PRINCiPIOS DE GESTAO DE PESSOAS
Principio nO10 - A organiza9ao do trabalho deve propiciar oportunidades parauma continua e ilimitada expansao do conhecimento sabre 0 mundo e sabre simesmo (impulso de autopreserva9ao).
Principia nO 1 - 0 trabalho de qualidade e aquele que nao e exercido pela pessoaapenas como urn meio para a obteny80 de fins exteriores ao proprio trabalho.
Principia n° 2 - Gerenciar pessoas para a qualidade e possibilitar a engajamentoem formas de trabalho plenas de sentido.
Principia nO 3 - Uma primeira compreensao do sentido que 0 trabalho possa teraponta para a interior do homem. 0 trabalho ganha sentido na medida em quepossibilita uma amplia9ao da consciencia.
Principia nO 4 - Em uma segunda acep((ao, 0 mundo e a campo do sentido.Trabalhar com sentido implica uma participa9ao efetiva na gera9ao de um mundohumano.
Principia nO 5 - Gerenciar pessoas para a qualidade implica, entao, engaja-Ias ernformas de trabalho que possibilitem a amplia9ao da consciencia e a participa9aoefetiva da humaniza((ao do mundo.
Principia nO 6 - E papel gerencial transformar a organizay8:o do trabalho de formaque ela possa estimular e abrigar ayoes carregadas de sentido de vida, nas duasacepyoes antes consideradas.
Principia nO 7 - E na labuta pela transtormay8:o da organizay8:o do trabalho que 0papel gerencial pode. por sua vez, ganhar sentido de vida para a pessoa que 0
exerce.
Principio nO 8 - Uma possivel ay8:o gerencial para a recuperay8:o do sentido dotrabalho e realiza9ao dos que trabalham e engajar 0 coletivo dos trabalhadoresnuma transtormayao de organizay8:o do trabalho que, a par da sobrevivencia e docrescimento organizacionais, reduza as tontes de insatisfayao e amplie aspossibilidades de satisfa9ao e seja orientada pelo espirito das linhas de escape epela busca da reversao das linhas de exclusao.
Principia nO 9 - E possivel pensar numa inversao da hierarquia de necessidadesde Maslow. A necessidade de auto-realizayao, ou seja, a necessidade de atualizaras pr6prias potencialidades e possibilidades, esta por tras de todo comportamentomotivado do homem. A organiza9ao das condi9Qes para a satisfa9ao dessanecessidade deve ser central na gestao de pessoas.
Principia nO 11 - A organizayao do trabalho deve construir-se em um cenario deetetivo, produtivo e saudavel encontro com 0 outro (impulso de conservayao daespecie).
47
Principie nO 12 - No universe do trabalho, a iniciativa e a liberdade de ac;:ao deveser garantidas a todos (impulso de atividade).
Principia nO 13 - 0 exercicio de pensar sabre as destin os organizacionais, sabreos produtos e sobre as processos de trabalha deve ser estendido a tadas queatuam no espa<;:o organizacional (impulso de reflexao).
Principia nO 14 - A organizaC;:2Io deve ser urn contexto de individuagao einstrumento de cria980 de um meio ambiente humane e saudavel (criatividade).
Principia n' 15 - Todas essas possibilidades devem estar presentes ao mesmotempo.
Figura 19: Principios da Gestao de Pessoas.
13.1. DEZESSEIS PRATICAS PARA GERENCIAR PESSOAS
SEGUNDO PFEFFER (1994). CITADO POR KULLER:
1. Seguran9a no emprego
2. Seletividade no recrutamento
3. Altos salarios
4. Pagamentas de incentivas (participa98o nos resultados)
5. Funcionario acionista (participac;:ao acionaria)
6. Compartilhamento de informa90es
7. Participa98a e delega980 de poder
8. Equipes e reprojeta de tarefa
9. Treinamento e desenvolvimento de habilidades
10.UtilizaC;:8o cruzada e treinamento cruzado
11.lgualitarisma simb61ica
12.Comoreensaa de salarios
48
14. Promoyao interna
15.Perspectiva a longo prazo
16.Medidas praticas
17. Filosofia dominante
Figura 20. Dezessels pratlcas para gerenclar pessoas.
13.2. UM RESUMO: AS DEZESSEIS PRATICAS DE GESTAO NA
PASSAGEM
Tambem, Pfeffer, citado par Koller, apresenta um resumo das dezesseis
praticas de gestao na passagem.
Na lateral do palco: os trac;os
1. A gestao de pessoas e uma responsabilidade indelega'lel de todos que
coordenem trabalhadores.
2. As pessoas que atuam na organizayao sao clientes da geremcia.
3. Gerir pessoas. como clientes. significa atender as suas necessidades
manifestas e latentes.
4. Para atender as necessidades e preciso adotar urna especifica e
adequada eombinaC;aodas dezesseis pratieas de gestao de pessoas
listadas par Pfeffer.
No fundo do palco: as linhas de escape
5. Facilitar a aprendizagem e a aplicayao das propastas do Movimento da
Qualidade Total de uma forma eriativa e transformadora.
49
6. Ampliar e tornar prioritaria, como foco dos programas. a qualidade de
vida no trabalho.
7. Ser respons8vel pelas conseque!ncias ambientais, socia is e individuais
dos produtos e dos processos de produ9ao.
8. Envolver-se na tarefa de cria9ao do trabalho futuro.
9. Dividir a fun9ao gerencial com todos, em especial as decisoes sobre os
rumos da organizayao e sabre a organiz8c;ao do trabalho.
10. Tornar prioritaria, como fung80 gerencial, a prestaC;80 de servic;os aopera93o.
11. Transferir para a opera9ao a responsabilidade pelo controle da
qualidade total.
12. Transferir para a opera9ao a responsabilidade pela melhoria continua
da qualidade total.
No piso do palco: as pistas
13. Assumir a responsabilidade pela interrupyao das tendencias de exclusao.
14. Participar e estimular a reversao das tendencias de exclusao.
15. Promover 0 desenvolvimento de forrnas de trabalho que revertam a
separa930 entre concep93o e execu930 e os processos de desqualifica930
do trabalho.
16. Estimular, na terceiriz8c;ao e na 5ubcontratac;ao, as iniciativas
organizacionais que trafeguem na direc;ao indicada pelas lin has de
escape.
50
13.3. 0 GERENCIAL EDUCADOR SEGUNDO STAUDE (1988),
CITADO POR KOLLER
o gerente-educador no Projeto Reeducar
1. No Projeto Reeducar, tal como para 0 mestre-artesao, 0 papel de educador
e essencial, permanente, cotidiano e prioritario no exercicio da gerencia.
2. 0 exercicio do papel de educador impliea reorganizar 0 trabalho de
forma a possibilitar, sucessivamente: 0 dominic tecnico crescente do
campo de trabalho, 0 envolvimento na concep9ao do produto e do
processo, a possibilidade de permanente experimenta9l3o e cria9ao.
3. Decorre da conclusao anterior e para 0 papel gerencial: romper as limites
entre concepc;:ao e 8930, entre decisao e execuc;:ao, propiciando a todos a
aprendizagem do projeto, da normatiza9l3o e da formula9ao estrategica.
4. IS50 impliea, para 0 gerente, engajar-se no trabalho operacional e em
urn projeto de autodesenvolvimento.
5. Estando engajado em urn projeto de autodesenvolvimento, 0 gerente podera
atuar como urn exemplo ou como urn mentor para sua equipe de trabalho.
6. Em sua funy2lo de educador, 0 gerente sera um modele da relay2lo
homem-trabalho.
7. Isso significa, em um primeiro lugar, fidelidade ao seu proprio projeto
de desenvolvimento e de busca de sua singularidade.
8. Em segundo plano, implica respeito ao cominho e ajuda no projeto de
individuay2lo daqueles com quem se relaciona.
51
13.4. ORGANIZAc;:Ao DO TRABALHO
Organiza~ao do trabalho como instrumento do Projeto Reeducar
(principios de desenho)
1. Principio da compatibilidade: desenho organizacional participativo e
facilitador da participa,iio.
2. Principia da minima especifica<;ao critica: evitar toda regulamentayao
que dificulte a iniciativa e a criac;ao de metodos e processos.
3. Principioda multifuncionalidade:0 desenhoorganizacionaldeve possibil~ar
a expansao ilimitada da competencia.
4. Principia da localiz2<;80 de limites' as limites intersetoriais devem ser
definidos de forma a ampliar as possibilidades de aprendizagem.
5. Principia do trabalho adequado: quando for inevitavel a divisao em
cargos, eles devem ser projetados de forma a possibilitar e a favorecer
a atualizagiio de todas as potencialidades do individuo.
6. Principio do estado incompleto: a organizagiio do trabalho deve estar
submetida a urn permanente e participativQ processo de transformac;ao.
Principia da organizal;8o qualificante: a perspectiva de futuro e 0
projeto coletivo devem estar na base da organizagiio do trabalho.
13.5. NUCLEO DE INTER-RELAc;:Ao
Katz e Kahn resumiram em urn grafteD esse nucleo das inter-relac;6es, e uma
simplificagiio e adaptagiio dele e apresentada a seguir.
52
Conjunlo de papel
Fatoresorganizacionais
Figura 21: Gratico das inteHelacoes segundo Katz e Kahn
13.6. PROJETO GERENCIA E SUA ARTICULA9Ao
1. Constituindo e integrando a equipe de trabalho
Na constituic;ao do grupo, a apresentac;ao pessoal dos integrantes e a
tarefa de facilitac;aomais imediata. ~ fundamental no inicio do grupo e na
inclusao de urn novo participante. A apresentac;ao deve ser vista quase
como urn ritual de instalaryc30 e de entrada. No entanto nao deve nunca se
concluida nessa fase e, sim, ser continua mente refeita e aprofundada.
Nao e uma apresentac;ao pessoal qualquer a que se propoe. Envolve, em
especial, a visao de cada urn sobre 0 significadodo trabalho, dos valores
com ele relacionados e da utopia possivel de vislumbrar a partir do momento
e da situayao em que se troca e se conversa. Os grandes tacos do Projeto
Reeducar sao as mesmas desse conversar e trocar: a reinvenc;c3odo meio
ambiente, a recriac;ao da organizac;ao e a produc;ao da subjetividade. Em
lorno desses lemas a con versa gira e e feita a apresentac;;aoindividual.
53
Conecta-se a essa apresentac;:ao pessoal a definic;:ao da missao, dos
valares e das objetivas estrategicos, tanto em relayaa ao trabalho imediato do
grupo como em relavao a organizaC;:8o mais abrangente. Essas definic;:5es
serao periodicamente repetidas e aprofundadas. Observa-se ja aqui urn inicio
de reversao da perspectiva de formulac;ao estrategica convencional. Ela naD
e realizada pela alta gerencia e nao desce pela piramide organizacional como
uma raiz OU como urn eixo unico de articulac;ao.
No plano geral da grande organizayao, 0 resultado do processo de
formulayao estrategica de cada grupo pode ser visto como hip6teses de
orientar;ao estrategica comum em busca de articulac;oes rizomaticas. Ainda no
plano de organiza~o mais abrangente, podern-se construir mecanismos de
articulayao desses resultados grupais em formula96es estrategicas globais.
Operando-se assim, e passivel construir efetivos mecanismos de participac;:ao,
como os adotados pela Prefeitura de Porto Alegre no or9<'mento participativo.
Do ponto de vista do grupo sujeito, a visao e outra. A formulayao
estrategica representa a definiyao de propostas de ayao e de articulayao
implicadas e multiplicadas par projetos de transformac;ao. Assim naD importa
que sobredefinic;:oes organizacionais sejam ou nao efetuadas em torno de
suas estrategias de a,80. Elas representam uma declarayao de
compromisso e de busca de autonomia. ACl contrario do Movimento da
Qualidade Total, que necessita da adesao e do apoio da cupula, 0 Projeto
Reunir pode come~r em qualquer grupo ou nivel organizacional. Dar contar
de um ambiente adverso pode ser uma das formula,oes estrategicas.
54
2. Articulando equipes
E na trajetoria de uma clara afirmac;ao valor.'3tiva em curso que acontece 0
encontro com 0 cliente, seja ele interne ou extemo. Ai se dialoga. Nao S9
levantam necessidades a-criticas au requisitos sagrados oriundos de pessoas
ou grupos egoistas e isolados. As sinapses sao negociadas, renegociadas ou
estabelecidas por estados momentaneos de desejo, afeto ou afei\'1io.
Feita 0 encontro nas multiplas interfaces, ha urn duplo retorno ao
processo de trabalho. Urn deles questiona a micro-processo au instancia
de trabalho do grupo, com 0 prop6sito de revisa-Io e transforma-Io. 0 outro
questiona a macro-organizac;:ao do trabali1o, tendo em vista a sua
transformac;:ao e a necessidade de recriac;:ao do meio ambiente. 0 Projeto
Reunir, como instrumento do Projeto Reeducar, esta em curso.
3. Desenvolvendo a equipe de trabalho
Agora, 0 projeto de a9ao esta formatado. Durante a processo foi
necessaria ir discutindo e definindo as fcrmas de articulaC;Elo interna. A
proposta de autonomia foi vivida na propria carne. A organiza9ao interna
do trabalho foi definida. As formas grupais de participa,ao e de tomada de
decisao foram definidas e mantidas au transformadas.
No mesmo processo, formas de valoriza9ao e de avaliayao grupal
fcram estabelecidas e utilizadas. Provavelmente valorizam-se formas de
avalia9ao do usuiuio; praticou-se a auto-avalia9ao; experimentaram-se e
fixaram-se formas de avalia9ao em grupo e intergrupos. 1550 tudo implicou
olhar 0 pequeno e 0 grande do homem. Olhar no olhar do outro e se
reconhecer como possibilidade e negaryEio. Tudo foi e esta posta.
55
14. UMA CONTRIBUI~Ao PARA A INOVA~Ao GERENCIAL: UMA
PROPOSTA
Com as novas conceitos da Ffsica Quantica e da Neurofisiologia, da visao
hoHstica, as teorias da Administrac;ao renavaram-se
Essa lase de transi~ao traz no seu bojo alguns paradigmas.
14.1. PARADIGMAS
A analise do passado e considerada uma etapa necessaria para poder
promover mudanc;a.
o mesmo racioclnio podera ser usado para outros paradigm as como:
14.1.1. As pessoas resistem a mudam;as
A palavra resistencia foi introduzida pela Psicanalise.
A questao atual e S8 0 individuo nao compreendeu a razao das mudanyas. A
questao e: "Como comunicar, dentro do universo do interlocutor, para que ele S8
aceite~
56
14.1.2. Mudanca de cultura e de valores e demorada
1550 fo; valida ate 1950, quando as empresas eram estaveis e 0 meio
ambiente idem. Com as inovac;6es tecnol6gicas, a informaC;8o promove sensiveis
diferenc;as na cultura enos valores. Estes sofrem hoje mudanc;as quase diarias.
14.1.3. Estados emocionais nao podem ser alterados
Uma vez que conhecemos hoje a maneira como processamos a apreensao
da realidade, identificar as estrategicas que nos levarn ao bem-estar e ao mal-estar,
gerando estados agradaveis e desagradaveis, e apenas uma questao de dominic ou
naD da tecnica.
14.1.4. A frustracao e uma etapa necessaria II aprendizagem
Os inumeros exercicios de sensibilizac;ao utilizados em T&D tinham como
estrutura basica a necessidade de tomar consciencia dos aspectos negativos. Urn
exemplo tipico disso sao as dinamicas, as exercicios estruturados e as teorias de
sensibilizac;ao.
Assim, 0 tempo gasto em Treinamento para levar as participantes a tamar
essa consciencia era de uma hora au ate mais.
57
o tempo naD era 9asto para exercitar novos comportamentos. Desse modo,
estava-se treinando como comportar-se de maneira impr6pria e nao como
comportar-se para obter as resultados desejados.
Os novos conceitos da visa a holistica e da Reengenharia Humana
demonstram que e passive I pedagogicamente, e naD mais psicologicamente,
modificar comportamentos sem utilizar novas experiencias desagradaveis.
14.1.5. A Pedagogia e diferente da Andragogia
Na decada de 1970, surgiu 0 termo Andragogia (ainda nao incarporada ao
dicionario Aurelio) como contraposi((ao a urn tipo especial de ensino que vigorava na
epoca. Tratava-se do desconhecimento da Historia da Educagao, ban ida dos
curriculos apos 1964. No entanto, a verdadeira pedagogia preve metod os e didaticas
de ensino para quaisquer idades e metodologias de ensino democraticas.
14.2. PARADIGMAS DA NOVA ERA E PARADIGMAS DA EDUCAc;:Ao
as novas padr6es da nova era buscam modelos de qualidade de vida, de
saude ffsica e mental e de bem-estar. As tearias que propagavam que toda a
mudanga causa dar e sofrimento caem par terra.
o primeiro dos psicologos holistas, Maslow, estudou 0 modelo de pessoas
saudilVeis para elaborar sua tearia, apenas parcialmente popularizada pela
Administrayao.
58
A velha Pedagogia, que incluia a cren98 nos recursos didaticos como
instrumento de forma~iio da personalidade do individuo, volta a ser util. E os
pressupostos a ser resgatados sao:
• A importancia do dialogo, da reflexao e do questionamento.
• 0 ser humano pode influenciar 0 meio cnde vive.
• Querer e podeL
• 0 pensamento como uma fonte de energia e, par meio dele, 0 "querer
e poder".
• A vontade como fator decisivo nos fatos.
• A possibilidadede se ter prazerno trabalho.
• 0 trabalho como meio para auto-realizac;:ao.
• 0 ser humano sendo motivado e motivando mudanc;:as.
• Ao entender a 16gica, e 0 seu pr6prio processo de aprendizagem, 0
individuopode repeti-Iopara aprender0 que quiser.
14.2.1.0 que ensinar?
• Resgatar a capacidade de autonomia e de auto-estima dos individuos.
• Prom over uma amplia<;ao na forma de perceber 0 mundo.
• Fornecer ferramentas e modelos saudaveis para que i550 S8 torne
passivel.
• Permitir vivenciar 0 positiv~ sem que para isso se vivencie 0 modelo
negativo.
59
14.3. METODOLOGIAS AUXILIARES DE REENGENHARIA
14.3.1. A programa~ao NeurolingOistica
Foi aiada por John Grinder, um estudioso da lingOistica, e por Richard Bandler, um
matematico e espedalista da area de informatica. Justam,ente por virem de areas alheias apsicologia e desprovidas de paradigmas paralisantes, buscaram conhecer a linguagem
l6gica, matematica, e os processos que os seres humanos usam para tomar decisiies e
alcan~r objetivos, principal mente registrar as experieneias. 0 principal paradigma quebrado
e 0 do conceito de normalidade: desde que 0 cerebra seja normal, existe normalidade.
o desafio e descobrir qual e 0 metodo de realidade que 0 individuo possui e
naG encaixc3-lo em padroes tidos como aceitos, dentro de uma norma.
A partir de novos comportamentos escolhidos pelo livre arbitrio do indiviuo, ja
que 0 facilitador nao trabalha 0 conteudo, mas as estrategias e os processo que as
pessoas usam para representar a realidade, pode-se ampliar a maneira de 0 individuo
relacionar-se com 0 mundo e obter maior f1exibilidade.
Oessa forma, podemos fornecer ferramentas para as pessoas identificarem:
• valores;
crengas;
• criterios;
• regras.
Enfim, os paradigmas poderosos e os paradigmas paralisantes.
A teoria das Organiza90es de Aprendizagem usa os Recursos da PNL para
ampliar percep90es.
Sendo assim, eria-se a necessidade de inova90es que sao impreseindiveis
para uma proposta de Administra9ao nas empresas.
60
CONSIDERA<;:OES GERAIS
A pesquisa bibliografica teve como prioridade caracteristica neste trabalho
pretende deixar uma pequena contribuic;iio sobre 0 desempenho gerencial,
repassando pelos percal90s do dia-a-dia dos funcionarios, clientes e todos os
envolvidos no desempenho deste.
Procurou, tambem, traQaf, mesmo que em linhas gerais, questoes sabre
motiva~o e lideran9a, trazendo a tana a gestao de pessoas.
Contribui, assim, de uma maneira simb6lica, procurando discernir questoes
proprias do cotidiano, tendo como objetivo primordial alcanvar a confianva de urn
grupo, para urn trabalho motivado e liderado e, ao mesma tempo, cumpriu as metas,
ou seja, a produtividade.
61
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
BALCAo, Ferreira Yolanda e CORDEIRO, Laerte Leite (coords). Rio de Janeiro.
Fundac;ao Getulio Vargas, 1967. In.: CHIAVENATO, Idalberto. Introdu~ao aTeoria Geral da Administra~ao. Sao Paulo, Makron Boorg, 1993.
BAVELAS, Alex e BARRET, Dermot. An Experimental Approach to Organization
Communication, man;:o de 1951. In.: CHIAVENATO, Idalberto. Introdu~ao ateo ria Geral da Administra~ao. Sao Paulo, Makran Boorg, 1993.
BOOG, Gustavo G. (coordenac;ao).Manual de Treinamento e Desenvolvimento.
2' edi,ao Sao Paulo, Makran Boorg do Brasil Editora ltda, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdu~ao a Teoria Geral da Administra~ilo. Sao Paulo:
Makron Boorkg, 1993. KULLER, Jose Antonio. Ritos de passagem. Sao Paulo:
Editora SENAC. 1996.
DAVIS, Keith. Human Relations at Work: Dynamic of Organizational Behavior.
Nova York. 1972. In.: CHIAVENATO, Idalberto. Introdu,ao a Teoria Geral da
Administra,ao. Sao Paulo. Makron Boorg, 1993.
ETZIONI, Amitai. Organiza,oes Modernas. Sao Paulo. Pioneira, 1973. In.: KOLLER,
Jose Antonio. Gerenciando Pessoas para Qualidade. Sao Paulo. SENAC, 1996.
FAYOL. Henry. Administra~ao Industrial e Gera!. (p. 7). In.: CHIAVENATO,
Idalberto. Introduc;aoa Teoria Geral da Administrac;ao.Sao Paulo: Makron Boorg,
1993.
62
GIBB, Cecil A Leadership, Handback of Social Psychology. Et. Alii. 1954. In.:
CHIAVENATO, Idalberto. Introdu,ao a Teoria Geral da Administra,ao. Sao Paulo:
Makron Boorg, 1993.
HERZBERG, Frederick. One More Time: "How do You Motivate Employers?"
Harvard Business Review, 1973. In.: KOLLER, Jose Antonio. Gerenciando
Pessoas para Qualidade. Sao Paulo. SENAC, 1996.
ISHIKAWA, Kaorv. Controle de Qualidade Total a Maneira Japonesa. Rio de
Janeiro, Campus, 1993. In.: KOLLER, Jose Antonio. Gerenciando Pessoas para
Qualidade. Sao Paulo. SENAC, 1996.
JUNG, C. G. A Natureza da Psique. Petr610pis:Vozes, 1984. In: KOLLER, Jose
Antonio. Gerenciando pessoas para qualidade. Sao Paulo. SENAC, 1996.
KOHN, Mervin. Dynamic Managing. Et. Alii, 1977. In.: CHIAVENATO, Idalberto.
Introdu,ao a Teoria Geral da Administra,ao. Sao Paulo. Makron Boorg, 1993.
LEWIN, Kurt. A Dynamic Theory of Personality. Nova York, McGraw-17,11 Book
Co., 1935. In.. CHIAVENATO, Idalberto. Introdu,ao a Teoria Gerald a
Administra,ao. Sao Paulo: Makron Boorg, 1993.
MonA, Fernando C. Prestes. Teoria Geral da Administra~lio. Sao Paulo,
Pioneira, 1974. In.. KOLLER, Jose Antonio. Gerenciando Pessoas para
Qualidade. Sao Paulo. SENAC, 1996.
MonA, Fernando C. Prestes. PEREIRA, Luiz C., Introdu,lio a Organiza,lio
Burocriltica. Sao Paulo. Brasiliense, 1981. In.: KOLLER, Jose Antonio.
Gerenciando Pessoas para Qualidade. Sao Paulo. SENAC, 1996.
63
MOURA, Eduardo. As Sete Ferramentas Essenciais da Qualidade. Sao Paulo.
Makron Books, 1994. In.. KOLLER, Jose Antonio. Gerenciando Pessoas para
Qualidade. Sao Paulo. SENAC, 1996.
PFEFFER, Geffrey. Vantagem Competitiva Atraves de Pessoa. Sao Paulo.
Makron Boerg, 1994. In.: KOLLER, Jose Antonio. Gerenciando Pessoas para
Qualidade. Sao Paulo. SENAC, 1996.
ROETHLISBERGER, Fritz. J. Management and Morale, Cambridge, Mass,
Horvard University Press, 1941. In.. CHIAVENATO, Idalberto. Introdu,ao a
Teoria Geral da Administra,ao. Sao Paulo: MAKRON Boerg, 1993.
ROETHLISBERGER, Fritz. J. e DICKSON,W. A Organiza~ao e 0 Trabalhador. In.:
CHIAVENATO, Idalberto. Introdu9lio a Teoria Geral da Administra,ao. Sao Paulo:
MAKRON Boerg, 1993.
SHAUGGHNESSY, O.G. Organiza~ao de Empresas. Sao Paulo. Atlas, 1981. In.:
KOLLER, Jose Antonio. Gerenciando Pessoas para Qualidade. Sao Paulo.
SENAC, 1996.
STAUD, John-Raphael. 0 Desenvolvimento Adulto de C. G. Jung. Sao Paulo.
Cultrix, 1988. In.: KOLLER, Jose Antonio. Gerenciando Pessoas para Qualidade.
Sao Paulo. SENAC, 1996.
TANNENBAUM, R. Et. Alii. Lideran~a e Organiza~ao. Sao Paulo. Editora Atlas,
1970. In.: CHIAVENATO, Idalberto. Intradu,ao a Teoria Geral da Administra,ao.
Sao Paulo: Makran Bookg, 1993.
64
WHITE, Ralph e LIPPITT, Ronald. Comportamento do Lider e Rea~iio dos
membros em Tres Climas Socia is. In.: Dynamica de Grupo: Pesquisa e Teoria.
CARTWRIGHT, Dorwen e ZANDER, Alvin (Organizadores). Sao Paulo. EPU,
1975, Volume 2, pagina 658.
IN: CHIAVENATO, Idalberto. Introdu~ao II Teoria Geral da Administra~ao. Sao
Paulo: Makran Bookg, 1993
