ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ D. C.intranetsdis.integracionsocial.gov.co/anexos/documentos/3... · 2011-09-09 · Cap. Cuarto. Epígrafe 48. 2 “La medición del clima laboral en las

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ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ D. C.

SECRETARIA DISTRITAL DE INTEGRACION SOCIAL

ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL

Bogotá, D. C., Octubre de 2010

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Secretaría Distrital de Integración Social

Samuel Moreno Rojas

Alcalde Mayor de Bogotá

Mercedes del Carmen Ríos Hernández

Secretaria Distrital de Integración Social

Luz Estela Casas de Kuan

Directora de Gestión Corporativa

Javier Augusto Medina Parra

Subdirector Administrativo y Financiero

Ana Zambrano Lugo

Asesora Talento Humano

Ana Elizabeth Hernández Botía

Supervisora

Luis Eduardo Alvarez Ramírez José María Bustamante Mora

Consultores

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INDICE Numerales Contenido Pág.

INTRODUCCION. 5 PRIMERA PARTE: CONTEXTO GENERAL 7 I Clima organizacional, clima laboral, la seguridad y la salud en el

trabajo. 7

1 Marco regulatorio general 7 2 Marco regulatorio en la secretaría de integración social 11 3 Estudios sobre el clima laboral en la secretaría de

integración social 12

II Estudios previos 18 1 Estudio realizado por la Universidad Nacional de

Colombia 19

2 Estudio realizado por Jorge Mc Douall Lombana, 2007. 22 3 Encuesta realizada por el Departamento Administrativo

del Servicio Civil Distrital, 2009. 23

III Marco institucional 25 1 Política de gestión del talento humano 2007-2010 25 2 Planes, programas, proyectos y retos estratégicos. 27 3 El Sistema Integrado de Gestión. 28 4 Organización de la Secretaría Distrital de Integración

Social 28

IV Marco conceptual para el estudio 30 1 Clima Organizacional 31 2 Clima Laboral 31 3 Cultura Organizacional o Corporativa 32 4 Cambio Organizacional 32 SEGUNDA PARTE: MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL 34 I Propósito del estudio. 34 II Metodología: 34 1 Población /Muestra. 34 2 Instrumento. 35 3 Proceso /procedimiento. 37

III Aplicación de la encuesta. 39

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TERCERA PARTE: RESULTADOS DE LA MEDICIÓN DEL

CLIMA LABORAL 43

I Estructura general del análisis. 43 II Análisis de resultados de acuerdo con la ubicación de los

servidores/as. 45

1 Clima Laboral en la Secretaría Distrital de Integración Social

47

2 Clima Laboral en la Sede Central de la SDIS 76 2.1. Comportamiento de las dimensiones. 76 2.2. Comportamiento de las variables en cada

dependencia 78

2.2.1. DESPACHO (Secretaría/Subsecretaría) 78 2.2.2. Oficinas Asesoras. 80 2.2.3. Dirección Poblacional 82 2.2.4. Dirección Territorial. 85 2.2.5. Dirección de Análisis y Diseño Estratégico 87 2.2.6. Dirección de Gestión Corporativa 90 3 Clima Laboral en las Subdirecciones Locales para la

Integración Social. 94

3.1. SLIS- Barrios Unidos 97 3.2. SLIS-Bosa 99 3.3. SLIS-Chapinero 102 3.4. SLIS-Ciudad Bolívar 105 3.5. SLIS-Engativá 108 3.6. SLIS-Fontibón 111 3.7. SLIS-Kennedy 114 3.8. SLIS-Mártires 117 3.9. SLIS-Puente Aranda 120 3.10. SLIS-Rafael-Uribe Uribe 123 3.11. SLIS-San Cristóbal 126 3.12. SLIS-Santafé-Candelaria 129 3.13. SLIS-Suba 132 3.14. SLIS-Tunjuelito 135 3.15. SLIS-Usaquén 137 3.16. SLIS-Usme – Sumapaz 140 4 Clima Laboral en las Comisarías de Familia. 143 5 Cuadro síntesis, comparativo de la valoración media de

los cuatro niveles (1, 2, 3 y 4) analizados. 146

CUARTA PARTE: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 147 BIBLIOGRAFÍA 163

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INTRODUCCIÓN

De acuerdo con la Carta Iberoamericana de la Función Pública1 “Los sistemas de función pública deberán incorporar las reglas y políticas necesarias para garantizar los derechos de los empleados públicos en materia de salud laboral y seguridad en el trabajo.” En ese marco el Estado colombiano ha previsto medidas que permitan asegurar el Clima Laboral requerido para que los empleados, los clientes y los proveedores puedan desempeñarse de manera efectiva, en situaciones exentas de peligro y, por lo tanto, con los menores riesgos posibles.

Para el efecto la normatividad colombiana vigente ha previsto la medición periódica del Clima Laboral en las organizaciones del Estado, con el fin de prevenir o detectar situaciones que pongan en riesgo la salud o la seguridad en el trabajo y, en caso de requerirse, realizar las intervenciones que fueren necesarias.2 Es así como el Sistema General de Riesgos Profesionales tiene entre sus objetivos “a. Establecer las actividades de promoción y prevención tendientes a mejorar las condiciones de trabajo y salud de la población trabajadora, protegiéndola contra los riesgos derivados de la organización del trabajo que puedan afectar la salud individual o colectiva en los lugares de trabajo tales como los físicos, químicos, biológicos, ergonómicos, psicosociales, de saneamiento y de seguridad.”3

Este desiderátum -mantener a salvo la salud ocupacional de empleados, clientes y proveedores-, obliga a las organizaciones a mantener y vigilar permanentemente su Clima Organizacional, de suerte que se den las condiciones mínimas requeridas para un Clima Laboral adecuado.

Si bien es cierto que la competitividad y productividad de las organizaciones dependen tanto de factores externos (mercado, medio ambiente social, económico y tecnológico, condiciones políticas, comportamiento de la competencia, etc.) como de factores internos (políticas, objetivos, estrategias, tecnología, recursos y comportamientos de la organización ante las demandas del medio) es importante destacar que algunos factores que, aunque aparentemente revisten poca importancia, son definitivos.

1 Carta Iberoamericana de la Función Pública. V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado. Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, 26-27 de junio de 2003. Cap. Cuarto. Epígrafe 48.

2 “La medición del clima laboral en las entidades del Estado tiene como objetivo único realizar en forma confiable y válida, un diagnóstico sobre el estado en que se encuentra este aspecto organizacional en un momento determinado de la vida institucional, para a partir del mismo efectuar una intervención sobre las diferentes variables que lo integran.” DAFP. Clima, Cultura y Cambio. Guía de Intervención. Bogotá, D. C., 2005. Pág. 27.

3 Decreto 1295 de 1994, Art. 2º.

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Entre estos últimos nos referimos a la calidad de vida laboral que brinde la organización y que fomenten sus integrantes como para motivarse y comprometerse suficientemente en la producción de bienes y en la prestación de servicios de tal manera que la subsistencia y el desarrollo tanto de la organización como de sus miembros esté garantizada.

En la empresa privada, los indicadores de progreso y prosperidad son esencialmente de tipo económico en los que cuenta la inversión y su rentabilidad en términos de ganancia económica. Por su parte en las empresas del Estado los indicadores y el retorno de la inversión son de carácter social y están representados en la calidad de bienes y servicios que se ofrezcan a la ciudadanía, razón de ser de ellas, y en la calidad de vida y el reconocimiento de los derechos ciudadanos que se les otorgue.

En ese contexto, para una entidad como la Secretaría de Integración Social de Bogotá, D. C., cuya razón de ser es precisamente el reconocimiento de los “Derechos Humanos, sociales, económicos y culturales de los ciudadanos y ciudadanas del Distrito Capital”4 a través de la gestión social integral cuya finalidad es “liderar el diseño, la implementación, el seguimiento y la evaluación de políticas públicas dirigidas a mejorar las condiciones de calidad de vida de los ciudadanos y ciudadanas de Bogotá”5, el tema de la calidad de vida de sus servidores ocupa lugar de importancia.

Por su parte, la Secretaría de Integración Social de Bogotá, en cumplimiento del mandato legal y en desarrollo de su política de gestión del talento humano, realiza el presente estudio sobre el Clima Laboral, con el fin de establecer su situación actual y los avances logrados en relación con las recomendaciones de estudios anteriores, proyectar intervenciones sobre las variables críticas que resulten del estudio y consolidar los lineamientos de política que propicien la calidad de vida laboral de los servidores, el mejoramiento de la calidad de los servicios y el cumplimiento de su misión.

Por ello, los resultados de este estudio y de los anteriores son base primordial para la proyección de dichas políticas de gestión del talento humano, para, con base en ellos y los demás que lo complementen, y concientes de que la retroalimentación constante de lo que hace la organización y lo que hacen, perciben y demuestran los servidores, proveedores y usuarios es lo que genera el Clima Laboral, la Administración tomará las decisiones que considere pertinentes con el fin de consolidar el Clima Laboral ideal deseado.

4 El Sector de Integración Social y la Política Social del Distrito. Alcaldía Mayor de Bogotá, Secretaría Distrital de Integración Social, 2009, Pág.10.

5 Secretaría Distrital de Integración Social. Manual de Inducción y reinducción, 2009, pág. 6.

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PRIMERA PARTE: CONTEXTO GENERAL

I- CLIMA ORGANIZACIONAL, CLIMA LABORAL, SEGURIDAD

Y SALUD EN EL TRABAJO

1. MARCO REGULATORIO GENERAL

Mediante la Ley 9 de 1979 se establecieron las obligaciones de las organizaciones “Para preservar, conservar y mejorar la salud de los individuos en sus ocupaciones” por lo cual se establecen normas que buscan:

- Prevenir todo daño para la salud de las personas, derivado de las condiciones de trabajo;

- Proteger a la persona contra los riesgos relacionados con agentes físicos, químicos, biológicos, orgánicos, mecánicos y otros que pueden afectar la salud individual o colectiva en los lugares de trabajo;

- Eliminar o controlar los agentes nocivos para la salud en los lugares de trabajo;

- Proteger la salud de los trabajadores y de la población contra los riesgos causados por las radiaciones;

- Proteger a los trabajadores y a la población contra los riesgos para la salud provenientes de la producción, almacenamiento, transporte, expendio, uso o disposición de sustancias peligrosas para la salud pública.”6

La Ley dispone, además, que “La salud de los trabajadores es una condición indispensable para el desarrollo socio-económico del país; su preservación y conservación son actividades de interés social y sanitario en las que participan el Gobierno y los particulares”.7 Que “Las disposiciones del presente título son aplicables en todo lugar de trabajo y a toda clase de trabajo cualquiera que sea la forma jurídica de su organización o prestación, regulan las acciones destinadas a promover y proteger la salud de las personas.”

Para todo ello la Ley fija, además, los aspectos sobre los que se debe actuar para la preservación de la salud ocupacional, así:8

- las edificaciones destinadas a lugares de trabajo.

6 Ley 9 de 1979, Art., 80. 7 Ibíd. Art. 81 8 Ley 9 de 1979. Título III, Salud Ocupacional.

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- las condiciones ambientales. - los agentes químicos y biológicos. - los agentes físicos. - los valores límites en lugares de trabajo. - la seguridad industrial. - la medicina preventiva y saneamiento básico. - las sustancias peligrosas -plaguicidas- artículos pirotécnicos.

Por otra parte las normas sobre Gestión de la Calidad (ISO 9000, 9001 y 9004) exigen a las organizaciones, como condición para la certificación, el cumplimiento de unos requerimientos mínimos relacionados con la infraestructura. A su vez la Ley 872 de 2003 reglamentó la instauración del Sistema de Gestión de la Calidad en las entidades del Estado, con base en la cual se expidió la NTCGP 1000:2004 actualizada en febrero de 2009 como NTCGP 1000:2009.

De acuerdo con esta norma las entidades deben:

A. “determinar y proporcionar los recursos necesarios para: a) implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad y mejorar continuamente su eficacia, eficiencia y efectividad, y b) aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.”9

B. “asegurarse de que los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas son conscientes de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad”, para lo cual “deben ser competentes con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas”.10

C. “determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto y/o servicio. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable: a) edificios, espacio de trabajo y sus servicios asociados (por ejemplo: redes internas de suministro de servicios públicos o cableado estructural, entre otros). b) herramientas, equipos y sistemas de información (tanto hardware como software) para la gestión de los procesos, y c) servicios de apoyo (tales como transporte y comunicación).”11

D. “determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto y/o servicio.”12 Y,

9 NTCGP 1000:2009, 6.1 10 NTCGP 1000:2009, 6.2 11 NTCGP 1000:2009, 6.3 12 NTCGP 1000:2009, 6.4

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E. “Los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas que realicen trabajos que afecten la conformidad con los requisitos del producto y/o servicio deben ser competentes con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.”13

Complementario a lo anterior la Norma ISO 9004:2000, sugiere que “la organización debería determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto (o servicio)". Para lo cual debería “asegurarse de que el ambiente de trabajo tiene una influencia positiva en la motivación, satisfacción y desempeño del personal con el fin de mejorar el desempeño de la organización. La creación de un ambiente de trabajo adecuado, como combinación de factores humanos y físicos, debería tomar en consideración lo siguiente:

- Metodologías de trabajo creativas y oportunidades de aumentar la participación activa para que se ponga de manifiesto el potencial del personal.

- Reglas y orientaciones de seguridad, incluyendo el equipo de protección.

- Ergonomía.

- La ubicación del lugar de trabajo.

- Interacción social.

- Instalaciones para el personal de la organización.

- Calor, humedad, luz, flujo de aire.

- Higiene, limpieza, ruido, vibraciones y contaminación."14

La Norma señala, además, que la organización “debería identificar la información de medición requerida para cumplir las necesidades de las partes interesadas (diferentes de los clientes) en relación a los procesos de la organización, con el fin de equilibrar la asignación de recursos. Tal información debería incluir mediciones relativas al personal en la organización (.....)

En el mismo sentido se ha pronunciado el Consejo de las Comunidades Europeas –CEE- al señalar en sus Directivas y Resoluciones las obligaciones de empresarios y trabajadores para la preservación y mantenimiento de la seguridad y la salud en el trabajo.

Mediante estos Actos ha señalando que los empresarios deberán, entre otras: 15

13 NTCGP 1000:2009, 6.2.1 14 ISO 9004:2000: 8.2.4, "Seguimiento y medición de las partes interesadas”. 15 Comunidad Económica Europea. Directiva del Consejo, relativa a la aplicación de medidas para

promover la mejora de la seguridad y de la salud de los trabajadores en el trabajo (89/391/CEE), de 12 de junio de 1989. Sección II.

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- “garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores en todos los aspectos relacionados con el trabajo.

- evaluar los riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores…” Por su parte los trabajadores deberán, entre otras:16 - Utilizar correctamente los equipos y demás medios de trabajo, el equipo

de protección individual y los dispositivos de seguridad. - Indicar toda situación laboral que entrañe un peligro grave e inminente

o cualquier deficiencia que se detecte en los sistemas de protección. - Contribuir para que se cumplan las exigencias impuestas para proteger

la seguridad y la salud, y para que el empresario pueda garantizar que el medio y las condiciones de trabajo sean seguros y no presenten riesgos.”

Calidad de vida laboral.

De acuerdo con el Departamento Administrativo de la Función Pública “La calidad de vida laboral implica la existencia objetiva de un ambiente de trabajo satisfactorio y propicio para el bienestar de los integrantes de un grupo o de una organización y está constituida por las acciones tendientes a crear condiciones laborales favorables que pueden ser relevantes para la satisfacción, la motivación y el rendimiento laboral, logrando así generar un impacto positivo al interior de las entidades, tanto en términos de productividad como en términos de relaciones interpersonales.”17

La calidad de vida laboral de los servidores del Estado explica en gran parte la existencia y el fortalecimiento de las motivaciones y actitudes que inciden en el desempeño y la productividad laboral de las entidades. Pero no basta con que las administraciones se preocupen por disponer de condiciones que favorezcan el desarrollo del trabajo; es necesario trabajar también en otras dimensiones que propicien el desarrollo personal, social y laboral de los servidores públicos, pero que, a su vez, conduzcan al cumplimiento de la misión de las entidades estatales y al mejoramiento continuo en la producción de bienes y servicios que satisfagan las necesidades básicas de las comunidades a las cuales se sirve.

Nos referimos con esto a temas fundamentales para el desarrollo humano en las organizaciones y para la gestión de las relaciones Estado – Sociedad, como los climas organizacional y el laboral, la cultura organizacional y el cambio en ellos.

16 CEE. Directiva 89/391. Sección III. 17 La calidad de vida laboral para una cultura de lo público: Instrumentos para su Gestión.

Departamento Administrativo de la Función Pública, 2004, Pág. 12.

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2. MARCO REGULATORIO EN LA SECRETARÍA DE INTEGRACIÓN SOCIAL

La política de gestión del talento humano de la Secretaría Distrital de Integración social constituye “uno de los factores clave para el mejoramiento de las condiciones de trabajo y del clima organizacional de la institución; ofrece orientaciones para la planeación, vinculación, administración, formación y desarrollo, promoción y bienestar del talento humano y también para fortalecer las condiciones organizacionales que determinan el ambiente de trabajo y las relaciones entre las y los servidores y las y los contratistas, desde un enfoque que conjuga el desarrollo de las personas, el desarrollo institucional y el mejoramiento de las condiciones de competitividad y sostenibilidad de la entidad.”

Motivación, eficiencia y satisfacción laboral de los empleados son estados personales que afloran, se mantienen y se fortalecen en la relación constante del individuo con el medio en que se desempeña, medio que lo constituyen tanto las condiciones objetivas dentro de las cuales realiza su trabajo como las relaciones que, formal o informalmente, debe mantener con el resto de personas que integran la organización y con quienes, por su condición personal o laboral se constituyen en usuarios y beneficiarios o proveedores de los bienes y servicios necesarios para el desempeño organizacional y el cumplimiento de la misión institucional.

En este sentido los procesos de gestión humana, por su condición de tales, se ven afectados necesariamente por este tipo de relaciones las cuales, en la medida en que sean favorables permitirán que dichos procesos se desarrollen con mayor eficiencia y que sus resultados cumplan con los criterios de eficacia establecidos para el cumplimiento de los planes, programas y proyectos institucionales.

La política de gestión del talento humano de la Secretaría Distrital de Integración Social asimila el concepto de bienestar del talento humano al de calidad de vida laboral la cual incluye diferentes componentes, mutuamente relacionados entre si como son: “bienestar social, salud ocupacional, seguridad en el trabajo, cultura organizacional y clima organizacional y relaciones de trabajo.”

El bienestar social laboral se concibe como “el conjunto de programas y beneficios que buscan crear, mantener y mejorar en el ámbito del trabajo las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del servidor público y del contratista, el mejoramiento de su nivel de vida y el de su familia, e incrementar los niveles de satisfacción, eficiencia e identificación con el trabajo y con el logro de la finalidad social de la entidad.”

Para este efecto el área de Talento Humano de la Secretaría cuenta con el plan de mejoramiento de las condiciones de trabajo y del clima laboral, en el cual se han dado avances importantes tales como la prestación de servicios de asesoría psicológica a través del desarrollo del programa de

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Bienestar para el Bienestar y la implementación de acciones para la creación de veinte (20) Núcleos Locales para la convivencia laboral en la SDIS, componente que articuló el Equipo Gestor de Ética con el del Sistema de Prevención y Manejo del Conflicto de Convivencia en la SDIS, la atención de los casos de acoso laboral; así como la intervención que se viene realizando especialmente en Comisarías, a partir del estudio de caracterización de riesgo psicosocial. Además el desarrollo del convenio SDIS-Compensar, en los últimos dos (2) años se ha venido implementado el plan integral de desarrollo humano que articula los programas de Bienestar Social, Salud Ocupacional y Prepensionados con enfoque de familia.

De acuerdo con las Orientaciones Generales de la Secretaría en materia de bienestar social laboral, el área de Talento Humano deberá:

− Realizar los estudios técnicos que corresponda, con el fin de diseñar el programa de bienestar social de la entidad.

− Favorecer el desarrollo integral de servidores, servidoras y contratistas, así como el mejoramiento de su calidad de vida y el de sus familias.

− Incluir acciones de mejoramiento de la calidad de vida laboral, así como acciones de protección social y provisión de servicios sociales.

− Diseñar programas de calidad de vida laboral tales como el plan de mejoramiento de las condiciones de trabajo y del clima organizacional de la Secretaría, que se ocupen de problemas y condiciones de la vida laboral de las y los servidores públicos y los contratistas.

3. ESTUDIO SOBRE EL CLIMA LABORAL EN LA SECRETARÍA DE INTEGRACIÓN SOCIAL

El estudio de Clima laboral que adelantó la Secretaría este año, se enmarca dentro de las siguientes disposiciones legales, normativas y reglamentarias:

3.1. El Decreto 1567 de 1998.

El Decreto-Ley 1567 de 1998, crea el Sistema Nacional de Capacitación y el Sistema de Estímulos para los empleados del Estado y fija como componentes de los mismos los programas de inducción y reinducción y los programas de bienestar e incentivos, respectivamente.

a) Los programas de inducción y de reinducción (artículo 7) se definen como “procesos de formación y capacitación dirigidos a facilitar y a fortalecer la integración del empleado a la cultura organizacional, a desarrollar en éste habilidades gerenciales y de servicio público y a

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suministrarle información necesaria para el mejor conocimiento de la función pública y de la entidad, estimulando el aprendizaje y el desarrollo individual y organizacional, en un contexto metodológico flexible, integral, práctico y participativo.”

Entre sus objetivos contempla:

1. Iniciar y reforzar la integración del empleado al sistema de valores deseado por la entidad, así como el fortalecimiento de su formación ética.

2. Fortalecer el sentido de pertenencia e identidad de los empleados con respecto a la entidad.

b) Los programas de bienestar e incentivos, cuyo propósito es “elevar los niveles de eficiencia, satisfacción, desarrollo y bienestar de los empleados del Estado en el desempeño de su labor y de contribuir al cumplimiento efectivo de los resultados institucionales” (artículo 13), se deben regir por “las leyes, los decretos y las disposiciones que regulan la organización y el funcionamiento de la administración pública y el sistema de administración de personal..” (Artículo 16,c).

En cuanto tiene que ver con la identificación y mejoramiento del Clima Organizacional, es pertinente considerar las siguientes disposiciones:

“ARTÍCULO 20. Bienestar social. Los programas de bienestar social deben organizarse a partir de las iniciativas de los servidores públicos como procesos permanentes orientados a crear, mantener y mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del empleado, el mejoramiento de su nivel de vida y el de su familia; así mismo deben permitir elevar los niveles de satisfacción, eficacia, eficiencia, efectividad e identificación del empleado con el servicio de la entidad en la cual labora.

ARTÍCULO 21.Finalidad de los programas de bienestar social. Los programas de bienestar social que formulen las entidades deben contribuir al logro de los siguientes fines:

a. Propiciar condiciones en el ambiente de trabajo que favorezcan el desarrollo de la creatividad, la identidad, la participación y la seguridad laboral de los empleados de la entidad, así como la eficacia, la eficiencia y la efectividad en su desempeño.

b. ... generar actitudes favorables frente al servicio público y al mejoramiento continuo de la organización para el ejercicio de su función social.

c. Desarrollar valores organizacionales en función de una cultura de servicio público que privilegie la responsabilidad social y la ética

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administrativa, de tal forma que se genere el compromiso institucional y el sentido de pertenencia e identidad.

ARTÍCULO 24. Área de calidad de vida laboral. El área de la calidad de vida laboral será atendida a través de programas que se ocupen de problemas y condiciones de la vida laboral de los empleados, de manera que permitan la satisfacción de sus necesidades para el desarrollo personal, profesional y organizacional.

Los programas de esta área deben recibir atención prioritaria por parte de las entidades y requieren, para su desarrollo, el apoyo y la activa participación de sus directivos.”

3.2. La Ley 734 de 2002 (Código Único Disciplinario) reconoce como uno de los “Derechos de los servidores Públicos” “Disfrutar de estímulos e incentivos” (Artículo 33 Numeral 5).

3.3. El Decreto 101 de Abril de 2004, de la Alcaldía Mayor de Bogotá, faculta a las Secretarías Distritales para “Expedir Plan de Incentivos y capacitación” (Artículo 1, No. 10).

3.4. La Ley 909 del 2004, asigna como función de la Comisión de Personal: “Proponer en la respectiva entidad la formulación de programas para el diagnóstico y medición del Clima Organizacional” (artículo 16, i) y dispone que: “Con el propósito de elevar los niveles de eficiencia, satisfacción y desarrollo de los empleados en el desempeño de su labor y de contribuir al cumplimiento efectivo de los resultados institucionales, las entidades deberán implementar programas de bienestar e incentivos, de acuerdo con las normas vigentes y las que desarrollen la presente Ley.”(Artículo 16, parágrafo).

3.5. El Decreto 1227 de 2005, en desarrollo del artículo 24 del Decreto-ley 1567 de 1998 dispone que “con el fin de mantener niveles adecuados de calidad de vida laboral, las entidades deberán efectuar los siguientes programas:

75.1. Medir el clima laboral, por lo menos cada dos años y definir, ejecutar y evaluar estrategias de intervención.”

75.4. Identificar la cultura organizacional y definir los procesos para la consolidación de la cultura deseada.

75.5. Fortalecer el trabajo en equipo.

75.6. Adelantar programas de incentivos.

3.6. El Acuerdo 244 (Concejo de Bogotá) de 2006, articulo 4. Define y describe los principios y valores básicos que orientarán la

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gestión pública Distrital y que, por lo tanto, deben sustentar el comportamiento de los servidores públicos en el desempeño de sus funciones. Destacamos, de cada uno de estos principios y valores las conductas manifiestas que más favorecen el sostenimiento de un clima organizacional propicio para el desempeño individual y colectivo.

PROBIDAD: Es la cualidad que caracteriza al servidor público distrital como una persona justa, íntegra y recta.

Conductas manifiestas:

*Actuar sin represalias de ningún tipo o ejercer coacción alguna contra otros servidores públicos u otras personas.

*Reconocer el trabajo de las personas y darles el crédito que corresponda, valorando el trabajo hecho y el esfuerzo realizado por cada uno, para el cumplimiento de la misión y de los objetivos institucionales.

RESPETO: Es el principio por el cual las servidoras y servidores distritales, expresan un trato humano a los ciudadanos y ciudadanas y a sus compañeras y compañeros de trabajo, reconociéndolos como sujetos de derechos sin ninguna discriminación.

Es la consideración y aprecio por la dignidad de las personas, sin menoscabo de su imagen y estima.

Es un principio necesario para lograr un ambiente laboral saludable y con ello alcanzar mayores niveles de productividad, que permitan el logro exitoso de objetivos comunes. Se debe ofrecer un trato digno, cortés, cordial y tolerante a todas aquellas personas que hacen uso de los servicios.


En relación con los compañeros de trabajo:

* Tratar a los compañeros y compañeras con respeto y dignidad, impidiendo conductas abusivas, ofensivas, acosadoras, de violencia, maltrato físico o psicológico.

* Evitar cualquier alusión de carácter personal ofensiva o que se pueda interpretar como tal, en contra de sus compañeros o superiores.

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* Realizar críticas con carácter constructivo, procurando el mejoramiento de la prestación del servicio y utilizando los canales establecidos para el desarrollo del diálogo constructivo.

* Actuar con libertad sin transgredir los espacios de cada uno de los que nos rodean.

* Expresar razones y compartir las decisiones, no imponerlas.

* Respetar los bienes ajenos y procurar que en su utilización medie el consentimiento expreso de su propietario.

* Valorar y reconocer el trabajo, las capacidades, los conocimientos, la experiencia y talentos personales de cada uno de los compañeros.

* Manejar la información en forma abierta a una mayor comunicación y a participar en la construcción de una mejor entidad.

3. RESPONSABILIDAD: Es el principio por el cual las servidoras y los servidores distritales son responsables por las consecuencias de sus decisiones, palabras, actuaciones y en general de todos los actos libres que realicen, no solamente cuando de ellos se deriven consecuencias buenas y gratificantes, sino también cuando éstas sean adversas e indeseables. Ello supone, responder por los propios actos y enmendar los errores cuando sea posible.

4. SOLIDARIDAD: Es el valor que surge del reconocimiento de la igualdad entre los seres humanos.

5. TRABAJO EN EQUIPO: Es el valor por el cual las servidoras y servidores distritales coordinarán e integrarán esfuerzos para obtener mayores niveles de productividad, lograr los objetivos institucionales, mejorar la prestación del servicio y garantizar la materialización de los derechos de los ciudadanos y ciudadanas de Bogotá, haciendo que el aprendizaje individual sea también colectivo e institucional.


* Desarrollar habilidades de liderazgo personal y colectivo.

* Fortalecer nuestras competencias conversacionales y de comunicación.

* Aprender a resolver conflictos y a concertar.

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6. SERVICIO: Es el valor por el cual los servidores y servidoras distritales que tienen el encargo constitucional y legal de administrar lo que es de todos y para todos, facilitan el cumplimiento de las responsabilidades del Distrito Capital, ofrecen respuestas efectivas a los requerimientos, necesidades, inquietudes y expectativas de la ciudadanía y facilitan el cumplimiento de los deberes y la realización efectiva de los derechos a todos los ciudadanos y ciudadanas de la Capital.


*Desarrollar habilidades y aptitudes como la amabilidad, la cortesía, la sensibilidad, la comprensión, la paciencia, el dinamismo, la persuasión, la capacidad para escuchar, asesorar y orientar, el autocontrol y la creatividad.

*Prestar una atención oportuna, amable y de buena calidad a los compañeros de trabajo.

3.7. El Acuerdo (Concejo de Bogotá) 257 del 2006, al transformar la naturaleza de la entidad y convertirla en Secretaría Distrital de Integración Social, con la misión de “orientar y liderar la formulación y el desarrollo de políticas de promoción, prevención, protección, restablecimiento y garantía de los derechos de los distintos grupos poblacionales, familias y comunidades” del Distrito Capital, define el contexto dentro del cual se deben establecer las relaciones formales e informales de los servidores públicos responsables de cumplir con la misión señalada y las funciones señaladas en la norma.

Artículo 86. Misión del Sector Integración Social. El Sector Integración Social tiene la misión de liderar y formular, en la perspectiva del reconocimiento y la garantía de los derechos, las políticas sociales del Distrito Capital para la integración social de las personas, las familias y las comunidades, con especial atención para aquellas que estén en mayor situación de pobreza y vulnerabilidad, ejecutar las acciones que permitan la promoción, prevención, protección, rehabilitación y restablecimiento de sus derechos, mediante el ejercicio de la corresponsabilidad y la cogestión entre la familia, la sociedad y el Estado.

Artículo 89. Naturaleza, objeto y funciones básicas de la Secretaría Distrital de Integración Social. La Secretaría Distrital de Integración Social es un organismo del Sector Central con autonomía administrativa y financiera que tiene por objeto orientar y liderar la formulación y el desarrollo de políticas de promoción, prevención, protección, restablecimiento

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y garantía de los derechos de los distintos grupos poblacionales, familias y comunidades, con especial énfasis en la prestación de servicios sociales básicos para quienes enfrentan una mayor situación de pobreza y vulnerabilidad.

Además de las atribuciones generales establecidas en el presente Acuerdo para las secretarías, la Secretaría Distrital de Integración Social tiene las siguientes funciones básicas:

a. Formular, orientar y desarrollar políticas sociales, en coordinación con otros sectores, organismos o entidades, para los distintos grupos poblacionales, familias y comunidades, en especial de aquellos en mayor situación de pobreza y vulnerabilidad y promover estrategias que permitan el desarrollo de sus capacidades.

b. Dirigir la ejecución de planes, programas y proyectos de restablecimiento, prevención, protección y promoción de derechos de las personas, familias y comunidades, en especial aquellas de mayor situación de pobreza y vulnerabilidad.

c. Establecer objetivos y estrategias de corto, mediano y largo plazo, para asegurar la prestación de servicios básicos de bienestar social y familiar a la población objeto.

d. Desarrollar políticas y programas para la rehabilitación de las poblaciones vulnerables en especial habitantes de la calle y su inclusión a la vida productiva de la ciudad.

3.8. El Decreto 4485 de 2009 por medio del cual se adopta la actualización de la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2009, cuyo numeral 6 establece los requisitos a tener en cuenta para el diseño del Sistema de Gestión de la Calidad en lo que tiene que ver con los recursos humanos, físicos y del medio ambiente, factores que como ha sido planteado en la concepción del Clima Organizacional, son los componentes esenciales que lo generan.

II. ESTUDIOS PREVIOS.

La Secretaría Distrital de Integración Social –SDIS-, en cumplimiento de las normas que rigen la Salud Ocupacional en Colombia, ha realizando periódicamente la medición del Clima Laboral con el fin de asegurar la seguridad y la salud ocupacional de empleados, clientes y proveedores.

En los últimos años se han realizado dos (2) estudios del Clima Laboral, uno por la Universidad Nacional de Colombia (2006) y otro por Jorge Mc

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Douall Lombana (2007) y una (1) encuesta realizada por parte del Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital, 2009.

1. Estudio realizado por la Universidad nacional de Colombia.18

En el año 2006 la SDIS –en ese momento Departamento Administrativo de Bienestar Social –DABS- contrató con la Universidad Nacional de Colombia –UNAL- Facultad de Derecho, Ciencias Políticas y Sociales, Escuela de Justicia Comunitaria, el estudio denominado “El mundo del trabajo en el DABS, Un mundo por descubrir”, cuyo Informe Final se presentó el 14 de septiembre de 2006, que tuvo como propósito analizar “las diversas situaciones conflictivas o potencialmente conflictivas de la vida en el mundo del trabajo del DABS a partir de: (1) Las tensiones que se producen entre los niveles de la estructura organizacional y que se constituyen en problemas estructurales que intervienen en el desarrollo de las relaciones interpersonales y grupales. (2) Las características de la cultura organizacional y de los grupos que pueden constituirse en dificultades y conflictos de convivencia. (3) La diferenciación del conflicto en el mundo del trabajo en tres tipos de dependencias del DABS; para finalizar con (4) El planteamiento de un sistema de tratamiento y prevención del conflicto de convivencia para el DABS”.19

Este Estudio encontró que había “… manifestaciones de conflicto o malestar entre dependencias tanto en lo que corresponde a los agentes potenciadores, como con los elementos generadores de fricción, que se expresan en un conjunto de tensiones entre el nivel central y el nivel local, principalmente.

1. Que “A partir de la tensión entre la planificación y la operación, surgen malestares en el nivel local, por las presiones que sobre el trabajo, ejerce el nivel central. En estas fricciones se aprecian divergencias que se presentan cuando se trata de llevar a la práctica una acción. Una de ellas compete al manejo de la temporalidad, la cual es muy diferente en el nivel local dada la dinámica de las poblaciones con las cuales interactúa cada uno de los programas y los proyectos, así estos últimos sean del resorte exclusivo del nivel central”.

2. “La tensión entre el control y los informes, expresada en manifestaciones de permanente agobio por falta de tiempo. Observar

18 Convenio DABS 1807/2005. UNAL, Facultad de Derecho, Ciencias Políticas y Sociales Escuela de Justicia Comunitaria. El mundo del trabajo en el DABS. Un mundo por descubrir. Resumen Ejecutivo. Bogotá, D. C., 14 de septiembre de 2006.

19 UNAL. Resumen Ejecutivo. 14 de septiembre de 2006. Pág. 1.

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una dependencia del nivel operativo produce, en términos generales, sensación de afán, de “corre-corre”, del “no tengo tiempo”, de menciones permanentes a “tengo que entregar un informe”; la angustia permanente por el tiempo, “no alcanza el tiempo”, “tenemos que venir el sábado”.

3. “La tensión entre el procedimiento y la atención. En este caso, el problema surge cuando entran en colisión lo pensado como ideal de actuación (el procedimiento), la realidad misma en la operación (la atención, y el conjunto de manuales de procedimiento e instrumentos de registro de información. Es así como, se percibe que mientras que el nivel central la preocupación se centra en el diligenciamiento de unos formatos, o en el seguimiento de las instrucciones de un manual, en la escala de lo local en el momento en que surge una emergencia, la preocupación se centra en la atención, la asistencia, la ayuda de la población, entrando en choque lo planeado con lo vivido”.

4. “… diferencias conceptuales en torno a que es intervenir, que permiten entrever nuevamente la presencia del procedimiento, como elemento central de la tensión, así como la necesidad de generar mecanismos conjuntos de conceptualización para la planeación de la actuación ante emergencias”.

5. “El diligenciamiento de formatos. La complejidad de la organización y con ella los requerimientos y necesidades de algunas de las instancias de la organización, se constituyen en elementos generadores de malestar entre funcionarios y funcionarias, por dos razones: (1) La dificultad de manejo del formato, a pesar de haber tomado la capacitación para el mismo, (2) La concurrencia del formato antiguo y el formato nuevo y las dificultades que se generan por la comunicación contradictoria que se tiene al respecto”.

6. “La complejidad en las relaciones a partir de los proyectos o programas del nivel central que se insertan en la lógica del nivel local, genera relaciones de fricción o malestar porque: (a) La demanda de ciertas acciones en las localidades, en algunas oportunidades choca con la necesidad de darle identidad al trabajo en la localidad. (b) Se presentan problemas de comunicación entre los niveles central y local que están manifestando, entre otros, desavenencias interpersonales, problemas cumplimiento o falta de apoyo. (c) (…) malestar que se genera en contra de las instancias del nivel central, debido a que no se percibe, en el nivel local, su apoyo”.

7. “Tensión entre dependencias del nivel local” generadas por la concurrencia en la prestación de los servicios y la indefinición del papel que corresponde a cada una ellas.

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Plan de acción propuesto

Con en fin de abordar y prevenir situaciones generadoras de conflicto como las anteriormente señaladas el Estudio propuso el establecimiento de un “Sistema para el manejo y prevención del conflicto”20 en la Secretaría, que involucraría:

El establecimiento de un modelo de mediación para el manejo y prevención de los conflictos, y

“la creación o configuración de un espacio en el que por medio de una observación participante, se consolide un grupo en el que sean integrados distintos actores presentes en la organización, convirtiéndose en un espacio de diálogo respecto no solo de los conflictos que no se han mediado sino además para ahondar en las causas y consecuencias de aspectos estructurales que requieren de la atención y reflexión de todos los participantes de este observatorio”.

Con el fin de facilitar la instauración del Sistema el Estudio recomendó la realización de un proceso para:

La sensibilización social sobre el conflicto con el fin de “(a) Propiciar un cambio de perspectiva frente a las situaciones conflictivas; (b) Impulsar una cultura de nuevos valores fundados en la solidaridad, el respeto, la confianza y el compromiso activo para transformar la dinámica de las relaciones dentro de la institución. (c) Acercar la realidad de los conflictos que se puedan presentar en el departamento a los caminos de la mediación”

La sensibilización respecto al modelo de mediación con el fin de (1) promover la solicitud del servicio y (2) “se generen comportamientos preventivos orientados al reconocimiento y transformación del conflicto”.21

Resultados de la implantación del plan de acción

El área de Talento Humano de la Secretaría incluye dentro del plan de mejoramiento de las condiciones de trabajo y del clima organizacional y laboral de la entidad, programas y proyectos con los cuales se han logrado avances tales como:

1. La creación del Sistema de Prevención y Manejo del Conflicto de Convivencia,22 estructurado en sus cinco (5) componentes, a saber:

• Nodo del reconocimiento.

20 Ibid, Pág. 21. 21 Ibid. Pág. 22. 22 Resolución No. 1392 del 10 de Diciembre de 2007.

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• Nodo de la Palabra. • Nodo de Gestión del Conflicto. • Comité de Tratamiento y Manejo del Conflicto SDIS. • Observatorio Social del Conflicto.

2. La puesta en marcha del programa “Bienestar para el Bienestar”, interdependiente con el Sistema y estrategia complementaria cuyo objeto es la superación de los riesgos psicosociales.

3. La prestación de servicios de asesoría psicológica al personal.

4. El desarrollo de un modelo de mediación de conflictos.

5. El establecimiento de un comité para la prevención y atención inicial de los casos de acoso laboral.

6. La divulgación del ideario ético.

Además se han implementado en conjunto con las Cajas de Compensación Familiar y la ARP diferentes proyectos y actividades de bienestar.

2. Estudio realizado por Jorge Mc Douall Lombana, 2007.23

Este Estudio, realizado en 2007, tuvo como objetivo general “Evaluar la percepción de los funcionarios y contratistas de la Secretaría Distrital de Integración Social con respecto al clima organizacional (Sic) de la institución. Para la recolección de la información se aplicó una encuesta de carácter anónimo tomando como base ocho (8) dimensiones y veintiún (21) dominios del clima organizacional (Sic), a saber:24

Dimensión Dominio # de la pregunta

Volumen de la carga de trabajo P2 Cargas de Trabajo

Equilibrio en la carga de trabajo P3

Niveles de urgencia P10 Estilo de Trabajo

Nivel de trabajo en equipo P8

23 Mc Douall Lombana, Jorge. Evaluación del Clima Organizacional en La Secretaria Distrital de Integración Social, 2007. 24 Mc Douall Lombana. Evaluación del clima organizacional. Pág. 1.

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Desarrollo del trabajo programado P6, P7

Niveles de innovación y creatividad P1

Adecuación de la circulación de información P9 Comunicación Interna

Eficiencia de la circulación de información P9

Estilos de dirección P11 Liderazgo

Claridad en las relaciones de autoridad y dependencia P12

Beneficios de los programas de bienestar P14

Grado de satisfacción con el trabajo P21 Bienestar

Percepción de justicia con el servidor publico P20

Calidad del suministro de insumos P17 Aprestamientos

Calidad de las áreas físicas y puestos de trabajo P16

Claridad de los procesos administrativos P4 Procesos

Claridad de los procesos misionales P5

Influencia en el trabajo de los problemas de los compañeros P18

Diferencias en el trato de funcionarios y contratistas P15

Grado de conflicto interpersonal P22 Relaciones

Calidad de la interacción entre las personas P19

La Evaluación concluyó, en relación con el conflicto, que “el promedio ajustado de la calificación sobre el grado de conflicto interpersonal fue de 4,54 (IC-95%: 4,52 – 4,56) que expresado como porcentaje (4,54/10) corresponde al 45,4%. Este valor indica que existe en este aspecto un nivel MEDIO de desarrollo”.25

3. Encuesta realizada por el Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital, 2009.

El Departamento Administrativo del Servicio Civil del Distrito Capital realizó un estudio sobre el clima laboral distrital en el que participó como sujeto de evaluación la Secretaría de Integración Social, cuyos resultados de mencionan a continuación.26

Como instrumento de medición se aplicó un cuestionario de cuarenta y cuatro (44) afirmaciones que hicieron referencia a tres componentes con sus respectivas dimensiones, frente a las cuales el empleado manifestó reconocer, de acuerdo con una escala diferencial de cinco (5 )grados la

25 Ibid. Pág. 30. 26 Datos tomados del oficio No. 3473 del 9 de Diciembre de 2009, remitido por el Departamento

Administrativo del Servicio Civil Distrital a la Secretaría de Integración Social con el “Informe del Estudio sobre clima laboral.”

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existencia y el impacto de cada dimensión en el desempeño individual y organizacional, así:

Componentes Dimensiones No. de Items

1.Individual: Satisfacción Motivación

1.1. Autonomía individual. 1.2. Orientación a la recompensa

12

2. Grupal: Liderazgo. 2.1. Consideración, entusiasmo y apoyo. 2.2. Grado de estructura y su influencia

en el cargo.

9

3. Organizacional: Clima. 3.1. Orientación hacia el desarrollo y la promoción en el trabajo.

23

Total: 44

1. Definitivamente sí.

2. Probablemente sí.

3. Indeciso.

4. Probablemente no.

Escala de valoración de la respuesta:

(Muestra: 438 empleados)

5. Definitivamente no.

Los resultados, dados en porcentajes (%) de respuestas, señalan que:

1. En el componente individual:

a) El 75.8% dio como respuesta un definitivamente sí, indicativo de que existe satisfacción y motivación en los procesos evaluados dentro de este componente.

b) Solamente el 3.4% contestó que definitivamente no, existe satisfacción y motivación.

2. En el componente grupal:

a) El 67.1% dio como respuesta un definitivamente sí, indicativo de que existe apoyo y orientación de los jefes en cada uno de los procesos evaluados dentro de este componente.

b) Solamente el 1.7% contestó que definitivamente no existe liderazgo en la organización.

3. En el componente organizacional:

a) El 73.6% dio como respuesta un definitivamente sí, indicativo de que se evidencia sentido de pertenencia y

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conocimiento de normas y valores que impactan en el resultado de la Secretaría de Integración Social.

b) Solamente un 1.4% contestó que definitivamente no existen sentido de pertenencia de los funcionarios, ni normas ni políticas que encaminen hacia el sentido organizacional.

III. MARCO INSTITUCIONAL.

Para el estudio de Clima Laboral 2010 de la Secretaría de Integración Social se tuvo en cuenta, como elementos contextuales, el sistema regulatorio y características específicas, los siguientes:

La Política de Gestión del Talento Humano 2007-2010.

Los planes, programas, proyectos y retos estratégicos.

El Sistema Integrado de Gestión.

La estructura organizacional de la Secretaría.

1. Política de gestión del talento humano 2007-201027

Concebida como “uno de los factores clave para el mejoramiento de las condiciones de trabajo y del clima organizacional de la institución”28 por cuanto que se orienta a “fortalecer las condiciones organizacionales que determinan el ambiente de trabajo y las relaciones entre las y los servidores y las y los contratistas, desde un enfoque que conjuga el desarrollo de las personas, el desarrollo institucional y el mejoramiento de las condiciones de competitividad y sostenibilidad de la entidad.”29

Para el estudio en mención será un referente fundamental la perspectiva con que está concebida la política de gestión del talento humano como una concepción “comprensiva e integral que busca conjugar de manera equilibrada 1) el desarrollo y bienestar de las y los servidores públicos y contratistas; 2) el desarrollo y adecuación de la entidad a su nueva naturaleza, su misión y sus objetivos y 3) la búsqueda de una mayor calidad, calidez y efectividad en la prestación de los servicios sociales.”30

27 SDIS. Política de Gestión del Talento Humano 2007-2010. Diciembre 2007. 28 Plan de Mejoramiento de las Condiciones de Trabajo y del Clima Organizacional 2006. 29 SDIS. Política de Gestión del Talento Humano 2007-2010, Pág. 7. 30 Ibídem.

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Sobra insistir en que para cumplir con los objetivos planteados, de manera especial con el que se propone “1. Promover condiciones de trabajo que favorezcan el desarrollo integral y la calidad de vida de las y los servidores públicos y los contratistas y que a su vez incrementen sus niveles de satisfacción, efectividad e identificación con el trabajo”31 es condición “sine qua non” contar con un clima laboral sano y saludable.

Se tendrán en cuenta, de manera especial, los lineamientos consignados en los procesos de Bienestar Social, Salud y Seguridad en el Trabajo (línea de acción No. 6) y Promoción de la Calidad de Vida Laboral (línea de acción No. 7). El concepto de bienestar del talento humano en cuanto asimilado al de calidad de vida laboral incluye diferentes componentes, mutuamente relacionados entre si, a saber: bienestar social, salud ocupacional, seguridad en el trabajo, cultura organizacional y clima organizacional y relaciones de trabajo.

Los lineamientos a seguir en relación con el Clima Laboral son:

“5.3.1.3 La Secretaría adelantará una medición del clima laboral, por lo menos cada dos años, a partir de la cual desarrollará un plan de mejoramiento de las condiciones de trabajo y del clima organizacional integrado al plan de gestión del talento humano del área de talento humano de la entidad.

5.3.1.4 La Secretaría definirá una estrategia de comunicación interna y que favorezca el clima organizacional de la entidad y adelantará un plan de acción para su desarrollo.

La estrategia de comunicación interna privilegiará el uso de mecanismos de divulgación legítimos, adecuados, y oportunos al interior de la entidad.

Así mismo, incluirá una estrategia de divulgación de los eventos institucionales relevantes y promoverá por este medio el reconocimiento a la labor de las y los servidores públicos y los contratistas.”32

“5.3.1.3 La Secretaría adelantará una medición del clima laboral, por lo menos cada dos años, a partir de la cual desarrollará un plan de mejoramiento de las condiciones de trabajo y del clima organizacional integrado al plan de gestión del talento humano del área de talento humano de la entidad.”33

31 Ibídem, pág. 14. 32 Ibídem, Pág. 40. 33 Ibídem, Pág. 40

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2. Planes, programas, proyectos y retos estratégicos.

El marco central de referencia dentro del cual se desarrollan los planes, programas, proyectos y retos estratégicos de la Secretaría Distrital de Integración Social es el de la Gestión Social Integral, “estrategia que permite gestionar políticas públicas para que los individuos y las poblaciones se realicen en lo social, desde y para la integralidad.”34

La GSI como bien lo dice su nombre, es una estrategia que permite gestionar las políticas públicas y los diferentes niveles de realización de las mismas, necesarias para que los individuos y las poblaciones se realicen en lo social desde y para la integralidad. Si entendemos que tanto individuos como poblaciones son cuerpos integrales, solo una mirada de estas características podrá entender lo que esos cuerpos necesitan para su plena realización. Dentro de ese contexto, el beneficiario o usuario se transforma en sujeto de derechos (ciudadano) y el servidor público se potencia como el sujeto que garantiza los derechos (ciudadano garante). Todos tienen su papel en esta película llamada Bogotá positiva en la alborada del siglo XXI y es así, porque en el marco de los derechos, la ciudad es el lugar de todos y todas, que involucra a todos y todas, que construye y dialoga con todos y todas. Partimos de un presupuesto base, el enfoque de derechos, que el Estado y la sociedad deben garantizar que se cumplan; y el ciudadano debe ser participe de que esto ocurra. Es un camino de doble vía: garantía de parte de unos (Estado y sociedad) versus participación activa de parte de los otros (ciudadanos). Será así que podremos afianzar el precepto de que “Colombia es un Estado social de derecho, organizado en forma de República unitaria, descentralizada, con autonomía de sus entidades territoriales, democrática, participativa y pluralista, fundada en el respeto de la dignidad humana, en el trabajo y la solidaridad de las personas que la integran y en la prevalencia del interés general.”(Título I, Artículo 1, Constitución Política de Colombia, 1991).35

El estudio de Clima Laboral en la SDIS, 2010:

a) Contempla que la SDIS tiene como objetivo misional: garantizar los derechos de la población más vulnerable de la ciudad, en el marco de la gestión de las políticas públicas sociales, en cumplimiento de la misión asignada de “ejecutar las acciones que permitan la promoción, prevención, protección, rehabilitación y restablecimiento de sus derechos, mediante el ejercicio de la corresponsabilidad y la cogestión entre la familia, la sociedad y el Estado.”36

b) Se desarrollará como elemento integral de los proyectos de:

“Fortalecimiento de la gestión institucional” en su componente de Gestión del talento Humano.

34 “Para comprender el sentido de la GSI”, Pág. 10. Documento consultado en la página institucional de la SDIS.

35 Ibídem. 36 Acuerdo 257 de 2006, Concejo de Bogotá, artículo 86.

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“Apoyo a la gestión y al fortalecimiento del talento humano” en su componente de Bienestar integral y mejoramiento de las condiciones de trabajo y clima organizacional para el talento humano de la SDIS.

c) Es una de las actividades a cumplir como parte del reto estratégico “Implementar una política del talento humano que desarrolle la vocación de servicio a la comunidad”37.

3. El Sistema Integrado de Gestión.

Del Sistema Integrado de Gestión38 se tuvieron como referentes para el estudio del Clima laboral, su política, sus objetivos y su estructura, específicamente en lo pertinente con el Sistema de Gestión de la Calidad (numeral 6 de la Norma NTCGP 1000:2009) y con el Modelo Estándar de Control Interno (MECI), Subsistema de Control Estratégico, Componente Ambiente de Control y elementos de: acuerdos, compromisos o protocolos éticos; desarrollo del talento humano; y estilo de dirección. El Clima Laboral, incorporado dentro de la política del Sistema Integrado de Gestión cumple papel fundamental para el mejoramiento continuo de la gestión institucional y su estudio e intervención concretan el cumplimiento de dos (2) de los objetivos de esta política, a saber:

1. Desarrollar acciones que cualifiquen, incentiven y fortalezcan el talento humano de la entidad, que contribuyan a mantener un adecuado clima organizacional.

2. Garantizar el mejoramiento continuo de la gestión institucional mediante la implementación de una cultura organizacional basada en los principios de autorregulación, autocontrol y autogestión.

4. Organización de la Secretaría Distrital de Integración Social

La Secretaría de Integración Social –SDIS-, antes Departamento Administrativo de Bienestar Social –DABS-,39 creada mediante Acuerdo No. 257 del 30 de noviembre de 2006, “es un organismo del Sector Central con autonomía administrativa y financiera que tiene por objeto orientar y liderar la formulación y el desarrollo de políticas de

37 Elementos tomados de: El sector de Integración Social y la Política Social del Distrito, Páginas 142, 146 y 170 respectivamente. Publicación de la Alcaldía Mayor de Bogotá, Integración Social, 2009. 38 Creado mediante Resolución 438 de 2007 de la SDIS. 39 Acuerdo 257 de 2006, Art. 87.

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promoción, prevención, protección, restablecimiento y garantía de los derechos de los distintos grupos poblacionales, familias y comunidades, con especial énfasis en la prestación de servicios sociales básicos para quienes enfrentan una mayor situación de pobreza y vulnerabilidad. Así como, prestar servicios sociales básicos de atención a aquellos grupos poblacionales que además de sus condiciones de pobreza se encuentran en riesgo social, vulneración manifiesta o en situación de exclusión social”.40

La actual organización de la SDIS se estableció mediante el Decreto 607 de 2007 y se compone de una (1) Secretaría, cuatro (4) Oficinas, una (1) Subsecretaría, cuatro (4) Direcciones y veintiocho (28) Subdirecciones, así:

No. DEPENDENCIAS 1 DESPACHO DEL SECRETARIO 2 OFICINA DE CONTROL INTERNO 3 OFICINA ASESORA JURIDICA 4 OFICINA ASESORA DE COMUNICACIONES 5 OFICINA ASESORA DE ASUNTOS DISCIPLINARIOS 6 DESPACHO DEL SUBSECRETARIO 7 DIRECCION DE GESTION CORPORATIVA 7.1 -Subdirección Administrativa y Financiera 7.2 - Subdirección de Contratación 7.3 -Subdirección de Plantas Físicas 8 DIRECCION DE ANALISIS Y DISEÑO ESTRATEGICO 8.1 -Subdirección de Investigación e Información 8.2 -Subdirección de Diseño, Evaluación y Sistematización 9 DIRECCIÓN TERRITORIAL 9.1 -Subdirección de Gestión Integral Local 9.2 -Subdirección para la Identificación, caracterización e Integración 9.3 -Subdirección Local para la Integración Barrios Unidos/Teusaquillo 9.4 -Subdirección Local para la Integración Bosa 9.5 -Subdirección Local para la Integración Chapinero 9.6 -Subdirección Local para la Integración Ciudad Bolívar 9.7 -Subdirección Local para la Integración Engativá 9.8 -Subdirección Local para la Integración Fontibón 9.9 -Subdirección Local para la Integración Kennedy 9.10 -Subdirección Local para la Integración Mártires 9.11 -Subdirección Local para la Integración Puente Aranda / Antonio Nariño 9.12 -Subdirección Local para la Integración Rafael Uribe U. 9.13 -Subdirección Local para la Integración San Cristóbal 9.14 -Subdirección Local para la Integración Santafé / Candelaria 9.15 -Subdirección Local para la Integración Suba 9.16 -Subdirección Local para la Integración Tunjuelito

9.17 -Subdirección Local para la Integración Usaquén 9.18 -Subdirección Local para la Integración Usme 10 DIRECCION POBLACIONAL 10.1 -Subdirección para la Infancia 10.2 -Subdirección para la juventud 10.3 -Subdirección para la adultez 10.4 -Subdirección la vejez 10.5 -Subdirección para la familia

40 Ibíd. Art. 89.

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La muestra poblacional para la medición del Clima Organizacional incluirá empleados representativos de las diferentes dependencias, localidades, programas y proyectos y de los diferentes niveles jerárquicos de empleos.

I. MARCO CONCEPTUAL PARA EL ESTUDIO.

El término “clima” en su acepción original es el “Conjunto de condiciones atmosféricas que caracterizan una región”41 y, como tal, propicia la generación y evolución de determinados seres vivos (plantas y animales) e incita a otros (seres humanos) a adecuarse a sus condiciones para sobrevivir y desarrollarse. Esta adecuación o forma de actuar en determinadas condiciones es lo que solemos denominar el “comportamiento”. El comportamiento humano se explica en función de la influencia de tres (3) variables básicas: La herencia (código genético), el ambiente (condiciones en que se desarrolla) y lo adquirido durante su desarrollo (lo aprendido). Podría decirse que lo hereditario es interno al individuo, que lo ambiental le es externo y lo aprendido lo que, a través de la experiencia, ha incorporado a su ser. El instinto de conservación es algo genético (hereditario).

El aprendizaje, por su parte, de acuerdo con el concepto psicológico, es la modificación relativamente permanente del comportamiento de un individuo, como resultado del conocimiento adquirido y de sus experiencias.

Con esto nos aproximamos al concepto general de “Clima Laboral” al referirnos al comportamiento adoptado por los seres humanos que integran una organización, fruto de su “aprehensión” (aprendizaje) y percepción de las condiciones internas que le ofrece la organización para realizar su trabajo. Dichos comportamientos, propiciados por la percepción de favorabilidad o no para los intereses del trabajador, mantienen o modifican las condiciones externas que hacen de su medio laboral una situación agradable y sostenible o, cuando menos, indeseable.

Los efectos del clima laboral que se genere al interior de la organización son verificables internamente en términos de rotación del personal, relaciones interpersonales formales e informales, estilos de dirección, comunicaciones, tratamiento de conflictos, solución de problemas y

41 Diccionario de la Real Academia de la lengua Española -DRAE- Sinónimo: Ambiente: (3) Condiciones o circunstancias físicas, sociales, económicas, etc., de un lugar, de una reunión, de una colectividad o de una época.

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participación en las decisiones, entre otros; hacia fuera de la organización se traducen en términos efectividad en el suministro de los bienes y servicios que, por Constitución y por Ley, debe proporcionar a la comunidad en cumplimiento de su misión y de los planes, programas y proyectos que gestiona.

Para efectos del presente Estudio precisaremos, entonces, los conceptos de clima organizacional, clima laboral, cultura organizacional y cambio organizacional.

1. Clima organizacional

Desde el punto de vista objetivo el clima organizacional se refiere a las condiciones (Ambiente general)42 mínimas requeridas para un desempeño laboral efectivo. Como tal lo constituyen:

- Las condiciones locativas - Los recursos disponibles - El ambiente físico (Iluminación, temperatura ambiente, ruido, ...) - El sistema regulatorio - La estructura organizacional - Los sistemas de comunicación y el proceso de toma de decisiones - Las relaciones entre las personas.

2. Clima laboral

En contrario, entendemos por Clima Laboral el ambiente en que se da el desempeño laboral y la prestación de los servicios como resultado de las actitudes que adoptan los miembros de la organización, sus clientes y proveedores, según la percepción∗ que tengan del Clima Organizacional.

Para lo relacionado con la administración pública el Clima Laboral se ha definido como “… el conjunto de percepciones y sentimientos compartidos que los funcionarios desarrollan en relación con las características de su entidad, tales como políticas, prácticas y procedimientos formales e informales y las condiciones de la misma, como por ejemplo el estilo de dirección, horarios, autonomía, calidad de la capacitación, relaciones laborales, estrategias organizacionales, estilos de comunicación,

42 AMBIENTE (DRAE): 3. Condiciones o circunstancias físicas, sociales, económicas, etc., de un lugar, de una reunión, de una colectividad o de una época.

∗ PERCEPCIÓN: Proceso nervioso superior que permite al organismo, a través de los sentidos, recibir, elaborar e interpretar la información proveniente de su entorno.

DRAE: 1. f. Acción y efecto de percibir. (Percibir: 2. tr. Recibir por uno de los sentidos las imágenes, impresiones o sensaciones externas. 3. tr. Comprender o conocer algo). 2. f. Sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos. 3. f. Conocimiento, idea.

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procedimientos administrativos, condiciones físicas del lugar de trabajo, ambiente laboral en general; elementos que la distinguen de otras entidades y que influyen en su comportamiento.”43

La percepción compartida de los factores del clima organizacional, dan lugar a determinados comportamientos que, a su vez, inciden en la organización, y por ende, determinan el clima laboral, completando de esa manera un circuito que se retroalimenta constantemente.

En consecuencia “El clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios y por su intermedio en la motivación, la satisfacción y la acción. La motivación incide directamente en la acción, en el desempeño laboral y la eficiencia. La satisfacción incide en el afecto hacia el trabajo y por tanto en el ausentismo, la rotación, las quejas y los reclamos. Por su parte la cultura los afecta a todos.”

3. Cultura organizacional o corporativa

La cultura organizacional se ha definido como el conjunto principios, normas, valores, conocimientos, patrones de conducta, costumbres, creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y la manera de conseguirlos, que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera de relacionarse entre ellos y de ellos con el entorno de la organización. En este sentido la cultura organizacional determina, en últimas, los comportamientos que los trabajadores consideran apropiados como miembros de una organización.44

4. Cambio organizacional

El cambio consiste en pasar de un modo de ser o estar a otro distinto. Sustituir lo existente por algo que se espera sea una mejora. Como tal conlleva una transición de una situación presente a una deseada y percibida como mejor; lo cual requiere moverse desde un equilibrio actual hacia un equilibrio futuro, pasando por un período de inestabilidad o desequilibrio. En este sentido el cambio puede percibirse como un abandono y lo nuevo general incertidumbre.

Hay cambios intempestivos generados por circunstancias excepcionales o críticas o por voluntad y decisiones políticas o administrativas radicales; pero, por lo general, el cambio es un proceso lento y a largo plazo, debido al temor de la gente de abandonar la situación actual (statu quo) y asumir una nueva aún desconocida. En este sentido el cambio genera incertidumbre y, por tanto, resistencias: “Es mejor malo conocido que

43 Departamento Administrativo de la Función Pública. Cultura Organizacional, el Clima Laboral y el Cambio Organizacional. Guía de intervención Capítulo II. Clima laboral. 2005. Pág. 27)

44 Hill y Jones, 2001.

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bueno por conocer” es, entre muchos, uno de los adagios que la sabiduría popular ha incrustado en su manera de ser y que propician la resistencia al cambio.

Son determinantes en este proceso la preparación, la asimilación, la aceptación y el compromiso que se tenga con el cambio.

Según como se analicen y se intervengan los diferentes factores constitutivos de la cultura, el clima y el cambio organizacional, puede alcanzarse la confianza requerida para generar un nivel determinado de calidad de vida y de productividad laboral. Todo depende de las expectativas reales y de la convicción, voluntad y compromiso de quienes integran la organización. Solo sabemos que hay un ser que es quien sufre o goza las consecuencias: el ciudadano a quien el Estado debe el reconocimiento de sus derechos y el cumplimiento de sus deberes.

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SEGUNDA PARTE: MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL

I. PROPÓSITO DEL ESTUDIO.

El propósito del Estudio fue realizar la medición del Clima Laboral de la Secretaría de Integración Social D. C., cuyos resultados le permitan a la Administración ejecutar estrategias de intervención para “mantener niveles adecuados de calidad de vida laboral”, de acuerdo con lo establecido en los artículos 24 del Decreto1567 de 1998 y 75.1 del Decreto Reglamentario 1227 de 2005.

II. METODOLOGÍA.

Teniendo como referentes estudios e indicadores recientes aplicados en la Secretaría de Integración Social de Bogotá, D.C., sobre Clima Laboral45 y las políticas46 y objetivos que la Administración ha formulado al respecto, se definió la cobertura de la población y su muestra representativa, se estructuró el instrumento de medición, se definió la aplicación de la encuesta y se realizó la recolección de la información de acuerdo con el plan establecido para este efecto.

1. Población / Muestra.

La población objeto del estudio estuvo integrada por los empleados de planta (1.800) y por los servidores públicos vinculados mediante contrato de prestación de servicios (2.500) para un total de 4.300 personas.

El criterio fundamental para la elección de la muestra fue la representatividad de:

a) Todas las dependencias (Direcciones y subdirecciones), con los diferentes grupos de trabajo que las integran.

b) Todos los niveles jerárquicos de empleos: Directivos, Asesores, Profesionales, Técnicos y Asistenciales.

45 Convenio DABS 1807/2005. UNAL, Facultad de Derecho, Ciencias Políticas y Sociales Escuela de Justicia Comunitaria. El mundo del trabajo en el DABS. Un mundo por descubrir. Resumen Ejecutivo. Bogotá, D. C., 14 de septiembre de 2006.

46 Política de Gestión del Talento Humano 2007-2010, Secretaría de Integración Social, Alcaldía Mayor de Bogotá, 2007.

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c) Nivel de estudios concluidos: primaria, bachillerato, universitarios o posgrado.

d) Las diferentes modalidades de vinculación: empleados/as de carrera administrativa, de libre nombramiento y remoción, en período de prueba, en provisionalidad y servidores públicos de contrato de prestación de servicios.

e) Tiempo de servicios a la Secretaría, un (1) año o más, en forma continua o discontinua.

Como tamaño de la muestra se estableció la inclusión de entre un 15% y un 25% de los diferentes niveles jerárquicos de empleos.

2. Instrumento.

El instrumento diseñado para este estudio tuvo en cuenta los contenidos de estudios anteriores y las necesidades y políticas expresadas por la Administración en materia de Gestión del Talento Humano y Clima Laboral.

Los siguientes criterios, entre muchos otros, orientaron la decisión de optar por el tipo de instrumento a proyectar:

a) Por tratarse, en último término, de mejorar las condiciones de trabajo y de la calidad de vida de los servidores y servidoras de la Institución, es necesario tener como referente aspectos contemplados en estudios anteriores, tales como el liderazgo, el trabajo en equipo y el manejo del conflicto.

b) Las situaciones planteadas como elementos de evaluación deben ser muy familiares para todos los servidores/as y directamente relacionadas con el contexto en el que se desempeñan diariamente.

c) El número de situaciones propuestas para evaluación no debe ser tan extenso como para agotar a quienes las abordan, ni tan reducido como para no cubrir todos los aspectos relacionados con el clima laboral.

d) La redacción de los ítems debe ser sencilla y directa, de tal manera que facilite su comprensión sin ambigüedades y sin que se preste a interpretaciones erradas.

e) Preferir la construcción de las afirmaciones en un estilo positivo sobre el negativo.

f) Someter a evaluación situaciones complementarias no repetitivas. g) Buscar que la percepción del encuestado sea una manifestación de

su experiencia particular y no un juicio sobre terceros o sobre situaciones en las que no se vea involucrado.

h) El planteamiento de las afirmaciones debe estar exento de juicios de valor.

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i) Los elementos de la encuesta deben referirse a aspectos de importancia para la configuración del Clima Laboral y no a aspectos insignificantes.

La escala de evaluación elegida para identificar la percepción de los encuestados sobre las situaciones propuestas en relación con su trabajo fue de tipo Likert para permitir el posicionamiento de dicha percepción en un continuo de cuatro (4) grados dentro de los cuales el encuestado podría manifestar su grado de acuerdo entre lo que expresa la afirmación y lo que, según su percepción, sucede en su situación real de trabajo. Para facilitar el tratamiento y análisis cuantitativo de los datos, a cada opción de respuesta se le asignó un valor dentro de la escala continua, así:

A. Totalmente de acuerdo: 4 puntos.

B. En gran parte de acuerdo: 3 puntos.

C. En gran parte en desacuerdo: 2 puntos.

D. Totalmente en desacuerdo 1 punto.

La estructura del instrumento quedó integrada por doce (12) dimensiones referidas a aspectos diferentes aunque complementarios del entorno laboral de la población y cada dimensión, a su vez, integrada por cinco (5) afirmaciones relativas a variables o factores asociados con cada dimensión, de tal manera que la extensión total del instrumento constó de sesenta (60) afirmaciones que se podían abordar en un tiempo aproximado de veinte (20) a treinta (30) minutos.

Las doce (12) dimensiones elegidas para la conformación del instrumento son:

1. El cumplimiento de las políticas, normas y reglamentos institucionales.

2. El cumplimiento de los planes, programas y proyectos institucionales.

3. La fijación de objetivos y metas laborales y el control de resultados. 4. Condiciones de trabajo y recursos mínimos para un desempeño

efectivo. 5. El liderazgo de los jefes y su orientación para el desempeño en el

trabajo. 6. Las comunicaciones internas y la interacción entre las

dependencias. 7. La toma de decisiones y la solución de los problemas. 8. La cultura organizacional y de servicio a la comunidad. 9. El manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales. 10. El trabajo en equipo. 11. La motivación para el trabajo y el desarrollo personal. 12. Los planes y programas de bienestar.

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Junto con el instrumento de evaluación se presentó a los participantes en la encuesta un instructivo que ilustra la forma de abordar la encuesta y una hoja de respuestas para consignar los datos solicitados para permitir la conformación de los grupos de análisis de los resultados, manteniendo la completa confidencialidad y anonimato de la identificación personal del encuestado.

Los tres (3) documentos (Instructivo, hoja de respuestas y encuesta) se presentan anexos a este informe.

En la versión definitiva las afirmaciones se presentaron agrupadas de cinco (5) en cinco (5), sin el enunciado de la dimensión a la que corresponden, con el fin de no inclinar la tendencia de las respuestas en un determinado sentido.

3. Proceso y procedimientos.

El estudio del clima laboral de la Secretaría de Integración Social se realizó a través de las siguientes fases:

• Fase de diseño de la encuesta: Se definieron las dimensiones a evaluar, al igual que las afirmaciones (factores) sometidas al concepto de los encuestados y la escala de cuatro (4) opciones mediante las cuales los empleados podían manifestar su grado de acuerdo o desacuerdo con cada una de las afirmaciones incluidas en el instrumento de evaluación.

Para este efecto se agotaron los siguientes pasos:

1. Clarificación del propósito con el que la Secretaría realiza el estudio del Clima Laboral.

2. Establecimiento del marco conceptual dentro del cual se adelantaría el estudio y especificación de las variables – objetivas, subjetivas y resultantes – que lo integran.

3. Identificación de las variables objeto de análisis de acuerdo con el marco conceptual establecido y los propósitos fijados por la administración.

4. Proyección y diseño del instrumento de medición, teniendo en cuenta los componentes de estudios anteriores y las necesidades e intereses actuales de la administración en el marco de la misión, la política de talento humano, y los planes, programas y proyectos institucionales

• Fase de validación del instrumento: Se sometió a consideración del

Consejo Directivo, de los Subdirectores de la entidad, de la Supervisión

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del estudio y de la Comisión de Personal el proyecto de instrumento con el fin de obtener sus observaciones y orientaciones al respecto. Se realizó una prueba piloto del instrumento propuesto con los Gestores de Talento Humano de las Subdirecciones Locales para la Integración Social (16 en total).

El diseño definitivo se obtuvo como resultado del concepto emitido y las sugerencias presentadas por los grupos consultados en esta fase.

Los pasos seguidos en esta fase fueron:

1. Revisión del proyecto de instrumento y análisis crítico de su estructura y de su contenido.

2. Aplicación de la prueba piloto. 3. Configuración del instrumento definitivo para la medición del clima

laboral, en el cual se incorporaron las observaciones y sugerencias recibidas de los grupos a los cuales se sometió a validación el proyecto de instrumento en relación con las dimensiones objeto de evaluación, la relación y diferenciación de sus elementos componentes, la claridad y precisión en la formulación de los contenidos, la elección de la escala de evaluación y las instrucciones para la aplicación.

• Fase de planificación de la aplicación de la encuesta, mediante la

realización de las siguientes actividades: 1. Identificación de la muestra de la población a la cual se aplicaría el

instrumento (entre el 10% y el 20% de empleados/as de planta y del personal vinculado mediante contrato de prestación de servicios).

2. Identificación de las variables a considerar en función de la organización de los resultados de la aplicación y como posibles elementos de análisis del comportamiento de las dimensiones y elementos de la encuesta en los diferentes grupos organizados por: género, edad, estudios, nivel del empleo, años de servicio en la Secretaría, tipo de vinculación laboral y dependencia a la cual se encuentra vinculado el servidor/ra.

3. Organización del plan de trabajo para la aplicación del instrumento en las 16 Subdirecciones Locales para la Integración Social y en las dependencias de la sede central de la Secretaría, gestión realizada por la Supervisión del Contrato.

• Fase de realización de la encuesta: Para la aplicación de la encuesta se eligió el uso de cuestionario impreso para ser contestado en la hoja de respuestas especialmente diseñada para este efecto.

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III. APLICACIÓN DE LA ENCUESTA PARA LA MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL.

La aplicación se hizo en los grupos seleccionados como muestra, precedida de una explicación con la que se buscó ilustrar a los participantes sobre el propósito del estudio y motivar sus respuestas de acuerdo con la percepción que, en el momento, tienen sobre los elementos constitutivos del clima organizacional de la Secretaría.

En esta fase se cumplieron las siguientes actividades:

1. Elaboración de un cronograma de aplicación con el fin de suministrar la información requerida a los encargados de organizar los grupos de la muestra y las fechas y hora en que se realizaría.

2. Aplicación de la encuesta a setecientos setenta y cinco (775) servidores públicos localizados en la sede central (Secretaría y Subsecretaría, Oficinas, Direcciones y Subdirecciones) y en las dieciséis (16) Subdirecciones Locales de Integración Social –DLIS-.

3. Organización de la base de datos con la información y las respuestas obtenidas de los encuestados, utilizando el programa SPSS (Statistical Package of Social Sciences), para facilitar la consolidación de los datos, su control y análisis cuantitativo.

4. Análisis estadístico de la muestra recolectada. 5. Organización del resultado del análisis estadístico para efectos del

análisis conceptual. De acuerdo con los porcentajes establecidos para la composición de la muestra se encuentra que esta es suficientemente representativa de la población total.

La aplicación de la encuesta se realizó sin mayores inconvenientes, gracias a la organización del proceso por parte de la Supervisión del contrato, a la colaboración de los Gestores de Talento Humano de las Subdirecciones Locales para la Integración Social quienes coordinaron la reunión del personal y a la disposición de quienes abordaron la encuesta.

El siguiente cuadro (No. 1) muestra las frecuencias y el porcentaje de participación de las variables contempladas en la aplicación de la encuesta, dentro de la muestra de 775 casos, a saber: sexo, edad, estudios, nivel jerárquico del empleo, años de servicio en la Secretaría, vinculación laboral y ubicación del servidor/ra en las diferentes dependencias de la Organización. Los datos válidos son los que el sistema identifica plenamente en cada categoría de las variables; datos perdidos corresponden a las hojas de respuesta que no consignaron la información correspondiente y, por lo tanto, el sistema no los toma en cuenta para los cálculos estadísticos que se le soliciten.

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Cuadro No. 1

SECRETARÍA DISTRITAL DE INTEGRACIÓN SOCIAL

ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL 2010

DATOS DE LA APLICACIÓN DE LA ENCUESTA DISTRIBUCIÓN DE LA MUESTRA

1. Sexo

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

24 3,1 3,1 3,1 Femenino 605 78,1 78,1 81,2 Masculino 146 18,8 18,8 100,0

Válidos

Total 775 100,0 100,0

2. Edad


Porcentaje válido


19 a 25 27 3,5 4,2 4,2 26 a 35 168 21,7 26,1 30,3 36 a 45 201 25,9 31,2 61,5 46 a 55 206 26,6 32,0 93,5 55 o más 41 5,3 6,4 99,8 6 1 ,1 ,2 100,0

Válidos

Total 644 83,1 100,0 Perdidos Sistema 131 16,9

Total 775 100,0

3. Estudios realizados


Porcentaje válido


Primaria 11 1,4 1,5 1,5 Bachillerato 125 16,1 17,4 18,9 Universitarios 367 47,4 51,0 69,9 Posgrado 217 28,0 30,1 100,0

Válidos


Total 775 100,0

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4. Empleo


Porcentaje válido


Directivo 11 1,4 1,5 1,5 Asesor 20 2,6 2,6 4,1 Profesional 410 52,9 54,2 58,3 Técnico 175 22,6 23,1 81,5 Asistencial 140 18,1 18,5 100,0

Válidos


Total 775 100,0

5. Antigüedad (Años de servicio a la Secretaría)


Porcentaje válido


1-5 297 38,3 46,2 46,2 6-10 94 12,1 14,6 60,8 11-15 40 5,2 6,2 67,0 16-20 56 7,2 8,7 75,7 21-25 54 7,0 8,4 84,1 26 y más 102 13,2 15,9 100,0

Válidos


Total 775 100,0

6. Vinculación Laboral


Porcentaje válido


Carrera 298 38,5 39,5 39,5 Libre Nombramiento 21 2,7 2,8 42,3

Provisional 131 16,9 17,4 59,7 Período prueba 8 1,0 1,1 60,7

Prestación servicios 296 38,2 39,3 100,0

Válidos


Total 775 100,0

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7. Ubicación


Porcentaje válido


Secretaría -Sub. 7 ,9 ,9 ,9 Oficinas 16 2,1 2,1 3,0 Dirección Poblacional

50 6,5 6,5 9,4

Dirección Territorial 20 2,6 2,6 12,0 Dirección Análisis y Diseño Estratégico.

12 1,5 1,6 13,6

Dirección Gestión Corporativa.

79 10,2 10,2 23,8

SLIS- Barrios Unidos

22 2,8 2,8 26,6

SLIS-Bosa 20 2,6 2,6 29,2 SLIS-Chapinero 68 8,8 8,8 38,0 SLIS-Ciudad Bolívar 16 2,1 2,1 40,1 SLIS-Engativá 45 5,8 5,8 45,9 SLIS-Fontibón 20 2,6 2,6 48,4 SLIS-Kennedy 36 4,6 4,7 53,1 SLIS-Mártires 21 2,7 2,7 55,8 SLIS-Puente Aranda 25 3,2 3,2 59,0 SLIS-Rafael-Uribe 62 8,0 8,0 67,1 SLIS-San Cristóbal 31 4,0 4,0 71,1 SLIS-Sfé Candelaria 22 2,8 2,8 73,9 SLIS-Suba 55 7,1 7,1 81,0 SLIS-Tunjuelito 23 3,0 3,0 84,0 SLIS-Usaquén 51 6,6 6,6 90,6 SLIS-Usme 43 5,5 5,6 96,1 Comisaría 30 3,9 3,9 100,0

Válidos

Total 774 99,9 100,0 Perdidos Sistema 1 ,1 Total 775 100,0

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TERCERA PARTE:

RESULTADOS DE LA MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL

I - ESTRUCTURA GENERAL DEL ANALISIS.

Realizada la encuesta, se integró una base de datos mediante el uso del aplicativo SPSS (Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales, por su sigla en inglés) cuyo procesamiento de la información nos permite realizar tanto el análisis cuantitativo como el cualitativo de los resultados de la aplicación. De acuerdo con el diseño del instrumento se sometieron a evaluación, como factores fundamentales integrantes del clima laboral, doce (12) dimensiones integradas, a su vez, cada una de ellas por cinco (5) afirmaciones. La percepción de cada una de estas dimensiones y afirmaciones, por parte de los encuestados, se deduce de su respuesta en una escala que varía desde un “total acuerdo” (4 puntos) hasta un “total desacuerdo” (1 punto) entre lo que plantea cada afirmación y lo que sucede en la realidad laboral de la Secretaría.

Por tratarse de una medida de la percepción de los encuestados sobre los elementos sometidos a valoración cuyo punto de referencia es el Clima Laboral ideal (4 puntos) se esperaría que la distribución de las respuestas tienda hacia el extremo superior de la curva; pero como este es un punto ideal difícil de obtener, la tendencia de las respuestas se cataloga de positiva o de negativa en la medida en que se agrupen por encima o por debajo de la valoración media obtenida en el cómputo de las 775 encuestas realizadas en todas las dependencias de la organización.

Para el análisis de los resultados de la encuesta procederemos de mayor a menor, analizando en primera instancia cuál es el estado general del Clima Laboral en toda la organización y cuál la participación de las diferentes dimensiones y elementos componentes en este resultado.

En un segundo nivel de análisis estableceremos cuál es el estado del Clima Laboral de los diferentes grupos o dependencias en que se ha estratificado la muestra, de acuerdo con su ubicación laboral.

Finalmente y con base en los análisis adelantados se sugerirán algunas estrategias de intervención para que la Secretaría implemente las acciones correctivas, preventivas o de mejoramiento a que haya lugar, con el fin de avanzar en el mejoramiento de un clima laboral que favorezca el desempeño individual y colectivo y, como consecuencia, la calidad de vida de sus usuarios/as y de sus servidores/as.

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Bajo las condiciones del estudio se visualizaron tendencias de la apreciación de los servidores/as de la Secretaría de Integración Social sobre el clima laboral existente en la actualidad. Dicha tendencia se observa mediante la distribución de las respuestas a lo largo de un continuo que se extiende desde un extremo superior positivo de total acuerdo sobre la existencia de condiciones favorables para el desempeño laboral, representado cuantitativamente por un valor de cuatro (4) puntos, hasta un extremo inferior negativo de total desacuerdo sobre la existencia de las condiciones descritas como favorables para el desempeño laboral, representado cuantitativamente por un valor de un (1) punto. Las posiciones intermedias entre estos dos extremos se representan en la encuesta en términos de en gran parte de acuerdo, con valor numérico de tres (3) puntos y en gran parte en desacuerdo, con un valor numérico de dos (2) puntos.

Cabe anotar que la cuantificación de estas percepciones se hace en virtud de que la distribución de las respuestas ocupa un continuo imaginario y para poder “visualizar” su posición dentro del mismo es necesario convertirlo en un continuo cuantificable que, en este caso varía desde el valor más positivo (4) hasta el más negativo (1), cuyo punto medio teórico (mediana) se representa por el valor 2.5 pero cuya valoración media está determinada por la posición de las respuestas dentro de la escala, dadas por el número (N) de participantes en la aplicación, que en este caso fue de setecientos setenta y cinco (775) servidores/as encuestados.

El instrumento de medición estuvo integrado por doce (12) dimensiones cuidadosamente analizadas y elegidas como las más pertinentes para identificar el estado del clima laboral de la Secretaría. Cada dimensión, a su vez, se conformó con cinco (5) afirmaciones que describen una realidad esperada como el ideal para la consolidación del clima laboral, de tal manera que el instrumento de medición propuesto quedó conformado por sesenta (60) afirmaciones que fueron sometidas a validación previa por parte de la Comisión de Personal y del grupo directivo de la Secretaría y a aplicación experimental con el grupo de Gestores de Talento Humano de la Subdirección Local de Integración Social, antes de ser sometidas a juicio por parte de los servidores/as encuestados/as.

Si bien las respuestas individuales se obtienen en valores absolutos (1, 2, 3 o 4), al agruparlas y al obtener la tendencia de las respuestas de cada grupo necesariamente encontramos posiciones intermedias cuyos valores decimales nos indican en qué posición relativa, es decir, qué tan próxima o qué tan lejana es la percepción colectiva en relación con el valor absoluto señalado para cada alternativa de respuesta. Esta posición relativa de la percepción compartida de los servidores/as encuestados/as sobre el estado del clima laboral de la Secretaría nos la da la medida de tendencia central que es la valoración media de las respuestas. La dispersión de las respuestas individuales que conforman cada grupo alrededor del promedio

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la señala otra medida estadística que es la desviación estándar, dato que se interpreta en el sentido de que cuanto más reducida y cercana a cero (0) sea la desviación, tanta más homogeneidad o acuerdo guardan entre sí las diferentes percepciones y cuanto más amplia y lejana de cero (0) sea dicha medida, tanta más dispersa es la percepción de cada participante en relación con la percepción de los demás compañeros del grupo objeto de análisis.

II – ANALISIS DE RESULTADOS.

Con el análisis cuantitativo, se pretende determinar la tendencia de las respuestas, su grado de dispersión alrededor de una medida central y la relación existente entre las dimensiones y los elementos que las integraron. Estos datos permiten identificar tanto los aspectos positivos como los aspectos más críticos del clima laboral existente en la actualidad y sugerir los aspectos en los cuales es procedente un determinado tipo de intervención con el fin de adoptar las acciones correctivas, de mantenimiento o de mejoramiento.

Con el análisis cualitativo, se pretende una aproximación a la razón de ser de las tendencias y de las diferencias detectadas y del grado de avance en el fortalecimiento del clima deseado, a partir de los resultados de los estudios anteriores.

En el cuadro No. 2 se presentan los resultados de la valoración media de las doce (12) dimensiones, en las dependencias establecidas para este análisis.

El análisis cuantitativo y cualitativo de resultados se hará en el siguiente orden:

1. Análisis del Clima Laboral de la Secretaría, considerada en su totalidad.

2. Estado del Clima Laboral en la Sede Central y sus dependencias.

3. Tendencias del Clima Laboral en las Subdirecciones Locales (16) para la integración Social.

4. Estado del Clima Laboral en las Comisarías de Familia.

En un cuadro síntesis final se presentará la valoración media de los cuatro niveles anteriores.

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Cuadro No. 2 SECRETARIA DISTIRITAL DE INTEGRACION SOCIAL

Estudio de Clima Laboral - 2010 Comportamiento de las dimensiones a través de (columnas) y al interior de (filas) cada una de las dependencias.

1. TODA LA ORGANIZACIÓN

DIMENSIONES

DEPENDENCIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 VrM Secretaría Distrital de Integración Social: 3,06 2,82 3,17 2,74 3,08 2,87 2,99 3,39 2,89 3,07 3,09 2,94 3,01

2. SEDE CENTRAL

DIMENSIONES

Dependencia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 VrM Secretaría -Subsecretaría 2,84 2,72 3,23 3,03 3,23 3,23 3,23 3,34 2,69 3,63 2,94 3,14 3,10 Oficinas 3,26 2,99 3,53 3,39 3,56 3,33 3,34 3,44 3,14 3,60 3,50 3,37 3,37 Dirección Poblacional 2,95 2,69 3,00 2,76 3,06 2,88 3,03 3,32 2,81 2,89 2,86 2,87 2,93 Dirección Territorial 2,96 2,65 3,01 2,99 2,99 2,97 3,06 3,42 2,85 3,00 2,94 2,92 2,98 Dir An y Dis. Estratég 3,03 2,77 3,10 3,18 3,15 2,98 3,25 3,43 2,85 3,08 3,01 3,05 3,07 D. Gestión Corporativa 3,40 3,01 3,38 3,01 3,29 3,03 3,20 3,54 3,14 3,25 3,24 3,16 3,22

Vr. Media: 3,07 2,81 3,21 3,06 3,21 3,07 3,19 3,42 2,91 3,24 3,08 3,09 3,11

− 3. SUBDIRECCIONES LOCALES PARA LA INTEGRACION SOCIAL

DIMENSIONES Dependencia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 VrM

SLIS- Barrios Unidos 3,03 2,85 3,28 2,64 3,03 2,94 3,05 3,41 3,05 3,07 2,99 2,93 3,02 SLIS-Bosa 2,99 2,66 3,28 2,68 3,26 2,49 2,99 3,49 2,90 3,20 3,25 3,00 3,02 SLIS-Chapinero 2,98 2,73 3,16 2,53 2,67 2,58 2,79 3,30 2,50 2,98 3,05 2,68 2,83 SLIS-Ciudad Bolívar 2,92 2,60 3,18 2,78 2,93 2,77 3,01 3,26 2,85 3,16 3,06 2,97 2,96 SLIS-Engativá 3,17 2,84 3,15 2,87 3,17 3,01 3,04 3,41 3,07 3,19 3,07 3,05 3,09 SLIS-Fontibón 3,08 2,94 3,28 2,80 3,27 2,99 3,09 3,51 3,33 3,19 3,28 3,14 3,16 SLIS-Kennedy 2,94 2,70 3,22 2,83 2,85 2,67 2,94 3,25 2,71 2,99 3,06 2,95 2,93 SLIS-Mártires 2,81 2,53 2,87 2,37 2,74 2,44 2,43 3,17 2,51 2,61 2,74 2,52 2,65 SLIS-Puente Aranda 3,01 2,86 3,16 2,44 2,88 2,70 2,83 3,22 2,86 3,04 3,09 2,83 2,91 SLIS-Rafael-Uribe U. 3,20 3,01 3,47 2,78 3,29 3,14 3,10 3,57 2,91 3,11 3,21 3,01 3,15 SLIS-San Cristóbal 3,16 2,82 3,23 2,60 3,11 2,79 2,92 3,41 2,95 3,01 3,15 2,92 3,01 SLIS-Stafé-Candelaria 3,08 2,83 2,94 2,54 2,95 2,79 2,85 3,36 2,59 2,89 3,02 2,78 2,89 SLIS-Suba 2,78 2,60 2,92 2,38 2,83 2,62 2,70 3,26 2,68 2,83 2,97 2,79 2,78 SLIS-Tunjuelito 3,09 3,05 3,20 2,88 3,05 3,05 3,14 3,52 3,19 3,20 3,28 3,18 3,15 SLIS-Usaquén 2,99 2,91 2,99 2,88 3,04 2,90 2,95 3,32 2,88 2,99 3,02 2,92 2,98 SLIS-Usme 2,99 2,79 3,13 2,65 3,33 2,89 3,03 3,44 3,02 3,15 3,14 3,02 3,05

Valoración Media: 3,01 2,80 3,15 2,67 3,03 2,80 2,93 3,37 2,88 3,04 3,09 2,92 2,97

− 4. COMISARIAS DE FAMILIA

DIMENSIONES Dependencia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 VrM

Comisarías de Familia 3,07 2,78 3,02 2,57 3,30 3,17 3,07 3,38 3,06 3,14 2,99 2,64 3,02

− CUADRO SINTESIS DE VALORACIÓN MEDIA DE 1, 2, 3 y 4.

DIMENSIONES

DEPENDENCIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 VrM 1. Secr. Dist. Int. Social 3,06 2,82 3,17 2,74 3,08 2,87 2,99 3,39 2,89 3,07 3,09 2,94 3,01 2. Sede Central 3,07 2,81 3,21 3,06 3,21 3,07 3,19 3,42 2,91 3,24 3,08 3,09 3,11 3. Subdirec. Locales 3,01 2,80 3,15 2,67 3,03 2,80 2,93 3,37 2,88 3,04 3,09 2,92 2,97 4. Comisarías de Flia 3,07 2,78 3,02 2,57 3,30 3,17 3,07 3,38 3,06 3,14 2,99 2,64 3,02

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1. CLIMA LABORAL EN LA SECRETARIA DISTRITAL DE INTEGRACIÓN SOCIAL.

Basados en los resultados obtenidos a través del SPSS, presentamos el siguiente informe tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo. Para este efecto, utilizaremos como referente fundamental el porcentaje de respuestas que manifiestan estar totalmente (A) y en gran parte (B) de acuerdo con la realidad de las situaciones planteadas en el instrumento a través de las sesenta (60) afirmaciones. El hecho de no hacer figurar en los cuadros que sustentan el análisis las respuestas que manifiestan estar en gran parte (C) y totalmente (D) en desacuerdo no significa que se desconozcan; por el contrario, su influencia explica el mayor o menor grado de aceptación del clima laboral percibido en los diferentes grupos como favorable para el desempeño individual y corporativo.

Los datos que presentamos dentro de este análisis cuantitativo y cualitativo son los arrojados por la aplicación de la encuesta, organizados de forma tal que correspondan a los lineamientos y propósitos trazados por la Administración sobre el particular.

1.1. COMPORTAMIENTO DE LAS DIMENSIONES. Cuadro No. 2.1.

SECRETARIA DISTIRITAL DE INTEGRACION SOCIAL Estudio de Clima Laboral - 2010

Comportamiento de las dimensiones a través de (columnas) y al interior de (filas) cada una de las dependencias.

1. TODA LA ORGANIZACIÓN

DIMENSIONES DEPENDENCIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 VrM

Secretaría Distrital de Integración Social: 3,06 2,82 3,17 2,74 3,08 2,87 2,99 3,39 2,89 3,07 3,09 2,94 3,01

En el cuadro No. 3 se presentan los datos consolidados de la tendencia de las doce (12) dimensiones contempladas en este estudio, teniendo en cuenta la expectativa de un clima laboral ideal esperado (respuesta A compartida por todos los servidores/as de la Institución) o su equivalente en valor asignado de cuatro (4) puntos.

La valoración media del consolidado general de las respuestas (775 encuestados) obtenidas en todas las dependencias de la Secretaría, para todas las dimensiones y afirmaciones, es de 3,01. Con base en este parámetro se consideran satisfactorios o favorables para la consolidación del clima laboral los valores iguales o superiores a 3,0; como desfavorables

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los valores que se encuentren entre 2,0 y 2,99; y como críticos, valores inferiores a 2,0.

CUADRO Nº 3: CONSOLIDADO POR DIMENSIONES

% Encuestados / Respuestas DIMENSIONES

A B A+B

VALORACIÓN

MEDIA

1. El cumplimiento de las políticas, normas y reglamentos institucionales. 30,7 48 79 3,06

2. El cumplimiento de los planes, programas y proyectos institucionales. 27,0 38,4 65,4 2,82

3. La fijación de objetivos y metas laborales y el control de resultados. 40,3 39,9 80,2 3,17

4. Condiciones de trabajo y recursos mínimos para un desempeño efectivo 26,1 35,5 61,6 2,74

5. El liderazgo de los jefes y su orientación para el desempeño en el trabajo

34,8 41,3 76,1 3,08

6. Las comunicaciones internas y la interacción entre las dependencias. 24,8 44,2 69,0 2,87

7. La toma de decisiones y la solución de los problemas. 33,0 39,8 72,8 2,99

8. La cultura organizacional y de servicio a la comunidad. 52,9 34,6 87,5 3,39

9. El manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales. 24,1 45,9 70,0 2,89

10. Trabajo en Equipo. 33,5 44,2 77,7 3,07

11. La motivación para el trabajo y el desarrollo personal. 37,7 38,3 76,0 3,09

12. Los planes y programas de bienestar. 31,1 40,7 71,8 2,94

CONSOLIDADO SECRETARÍA 33,0 41 74 3,01

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Teniendo como referente la valoración media de 3,01 y observando el comportamiento de las diferentes dimensiones, según se muestra en el Anexo No. 1, es posible concluir que:

a) Las dimensiones o afirmaciones que puntúen entre 3,5 y 4,0 deben considerarse como las grandes fortalezas institucionales que propician el clima laboral ideal para el mantenimiento de altos estándares de calidad de vida laboral y de motivación para un desempeño sobresaliente.

Si bien es cierto que en el consolidado general no se encuentra ninguna dimensión que encaje dentro de este parámetro debido al contrapeso que ejercen dimensiones menos favorablemente valoradas, sí es posible encontrar grandes fortalezas dentro de la dimensiones consideradas independientemente, gracias al alto porcentaje de respuestas y a la alta calificación que le atribuyen los encuestados a las afirmaciones que las integran.

Tal es el caso de la dimensión No. 8: “La Cultura organizacional y de servicio a la comunidad” (3,39) en la que todas las afirmaciones son valoradas positivamente, siendo las de mayor puntuación las afirmaciones:

• No. 36: “Comprendo y estoy comprometido con la misión de la Secretaría” (3,80 de valoración dada por el 98,1% de los encuestados de los cuales el 81,8% manifiestan total acuerdo y el 16,3% expresa estar en gran parte de acuerdo).

Las manifestaciones de desacuerdo en esta afirmación tan solo provienen del 1,99% de los encuestados.

• No. 38: “La atención al usuario es una prioridad en mi trabajo” (3,80 de valoración dada por el 97,2% de los encuestados de los cuales el 82,3% manifiestan total acuerdo y el 14,8% expresa estar en gran parte de acuerdo).


Vale la pena destacar igualmente el comportamiento de la dimensión No. 11 “La motivación para el trabajo y el desarrollo personal” (3,09) que aunque obtiene una evaluación satisfactoria, cuenta en su interior con dos afirmaciones que son valoradas favorablemente por un alto porcentaje de encuestados, como se puede observar en el cuadro No. 12, a saber:

• 54: “El trabajo que realizamos nos permite desarrollarnos personal, laboral y profesionalmente” (3,48 de valoración dada por el 89,0% de los encuestados de los cuales el 58,8%

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manifiestan total acuerdo y el 30,2% expresa estar en gran parte de acuerdo).


• 52: “La razón principal que nos impulsa a trabajar con entusiasmo es el reconocimiento y el restablecimiento de los derechos de los ciudadanos”. (3,45 de valoración dada por el 89,0% de los encuestados de los cuales el 55,9% manifiestan total acuerdo y el 33,2% expresa estar en gran parte de acuerdo).


Llama la atención el hecho de que las anteriores afirmaciones, aunque pertenecen a dimensiones diferentes, son consistentes entre sí por la fuerte orientación que tienen hacia el servicio a la comunidad, factor principal de motivación para el desempeño laboral de los servidores/as de la Secretaría.

b) Las dimensiones o afirmaciones que se ubiquen por encima de 3,0 se considerarán como las responsables de la generación de un clima laboral satisfactorio que propicia un desempeño individual y colectivo igualmente satisfactorio y que deben ser objeto de acciones de mantenimiento y reforzamiento continuos si se quieren llevar a niveles superiores de apreciación por parte de los servidores/as de la Secretaría.

Seis de las dimensiones evaluadas se ubican dentro de este rango siendo las de “Cultura organizacional y de servicio a la comunidad” (3,39) y “La fijación de objetivos y metas laborales y el control de resultados” (3,17) las de mayor valor promedio dado por más del 80,2% de los servidores/as encuestados. En el límite inferior de este rango y con solo una centésima (.01) de diferencia entre ellas, quizás por la similitud de sus contenidos, se agrupan “La motivación para el trabajo y el desarrollo personal (3,09), “El liderazgo de los jefes y su orientación para el desempeño en el trabajo” (3,08), el “Trabajo en Equipo” (3,07) y “El cumplimiento de las políticas, normas y reglamentos institucionales” (3,06), dimensiones estas valoradas favorablemente entre un 76.0% y un 79.0% de las personas encuestadas.

El mayor valor de las dimensiones de este grupo (3,39) se explica en parte por el mayor porcentaje de respuestas obtenido dentro de la alternativa A de la escala (52,9%) que dentro de la alternativa B (34,6%) para un total del 87,5% de los encuestados. Similar comportamiento se observa en la dimensión No. 3: “La fijación de

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objetivos y metas laborales y el control de resultados” (3,17 de valoración) resultado de las respuestas de total acuerdo dadas por el 40,3% sobre las de en gran parte de acuerdo dadas por el 39,9% para un total del 80,2% cuya valoración no logró un mayor promedio debido al contrapeso que ejercen las respuestas poco favorables dadas por el 29,8% de los encuestados a las afirmaciones No. 12 y 13.

La afirmación No. 12: “Las metas, los procedimientos, la organización y el flujo de trabajo están claramente definidos en la Secretaría, de manera que todos sabemos qué tenemos que hacer” obtiene una valoración media de 2,88 y la afirmación No. 13: “Cuando hay dificultades para el cumplimiento de un objetivo cuento con la orientación y el apoyo de los líderes del proyecto” es valorada en un punto de 2,88, dado por el 31,5% de de los participantes en la encuesta.

c) Las dimensiones o afirmaciones cuyos promedios se encuentren entre 2,0 y 2,99 merecen especial atención en razón a que han sido calificadas hasta por un 38,4% de la muestra como poco favorables para el desempeño individual y colectivo, dando a entender con los niveles de calificación que la mayor parte de los elementos que intervienen en cada una de ellas merecen acciones correctivas y de mejoramiento inmediatas. Tal es el estado de las seis restantes dimensiones que se refieren al comportamiento de:

• La toma de decisiones y la solución de los problemas. (2,99)

• Los planes y programas de bienestar (2,94)

• El manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales (2,89)

• Las comunicaciones internas y la interacción entre las dependencias (2,87)

• El cumplimiento de los planes, programas y proyectos institucionales (2,82)

• Condiciones de trabajo y recursos mínimos para un desempeño efectivo (2,74).

La aparente inconsistencia que se observa entre las dimensiones No. 2 (El cumplimiento de planes, programas y proyectos institucionales con valoración de 2,82 y porcentaje favorable de respuesta del 65,4%) y No. 3 (La fijación de objetivos y metas laborales y el control de resultados con valoración de 3,17 y porcentaje favorable de respuesta del 80,2%) se puede interpretar en el sentido de que los planes proyectados no siempre se cumplen con la precisión establecida debido, tal vez, a la necesidad de atender actividades no

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planificadas y urgentes (afirmación No. 8, valoración media de 2,18) o a la poca participación de los ejecutores en el planteamiento de los proyectos (afirmación No. 9, cuya valoración media es de 2,49).

El análisis que se hará al interior de cada una de estas dimensiones en el siguiente punto de este informe, arrojará luces sobre el aporte de las afirmaciones que las integran, en la valoración de la dimensión correspondiente.

d) Es necesario destacar el hecho de que ninguna de las dimensiones analizadas en su conjunto y dentro del contexto general de la entidad presenta un estado que pudiera calificarse de “crítico” por hallarse evaluada por debajo de un valor de 2,0 sobre 4, lo cual se señalaría destacándola con un color rojo. Por el contrario, las puntuaciones menos favorables se encuentran muy cercanas al valor promedio (3,0) establecido como satisfactorio y con valoraciones positivas emitidas por porcentajes relativamente altos de la población encuestada, como son:

• 72,8% el mayor, correspondiente a la dimensión No. 7 “La toma de decisiones y la solución de los problemas.”, con valoración promedio de 2,99 y

• 61,6% el menor, correspondiente a la dimensión No. 4 “Condiciones de trabajo y recursos mínimos para un desempeño efectivo”, con valoración promedio de 2,74.

El hecho de que el cincuenta por ciento (50%) de las dimensiones se encuentren valoradas por encima del promedio general y que el cincuenta por ciento (50%) restante estén por debajo de este mismo parámetro sugiere la existencia de un “campo de fuerzas” como el planteado por el Psicólogo Alemán Kurt Lewin47 en su teoría explicativa del comportamiento humano.

47 La Teoría del campo, formulada por Kurt Lewin, Psicólogo Alemán, afirma que las variaciones individuales del comportamiento humano con relación a la norma son condicionadas por la tensión entre las percepciones que el individuo tiene de sí mismo y del ambiente psicológico en el que se sitúa, el espacio vital.

Lewin afirma que se deben explicar las acciones del hombre a partir del hecho de que percibe caminos y medios particulares para descargar determinadas tensiones. Al individuo le atraen las actividades que ve como medios de liberar su tensión; para él, tienen valencia positiva, y experimenta una fuerza que lo impulsa a realizarlas. Otras actividades tienen el efecto opuesto: el individuo encuentra en ellas la posibilidad de aumentos de tensión; se dice que tienen valencia negativa y que generan fuerzas repulsivas

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Las tensiones que generan “fuerzas opuestas”, según Lewin, unas a favor y otras en contra del cambio de una situación dada, de no ser intervenidas, conducirían a un estancamiento de la situación en gracia a que los avances en el sentido deseado para generar y sostener el clima laboral ideal, en el caso que se señala en este estudio para la Secretaría de Integración Social, pueden verse obstruidos por la resistencia al cambio de los elementos que se oponen a un avance mayor. En criterio de este autor, el cambio se promueve más fácil y rápidamente en la medida en que se eliminen las resistencias antes que aplicar esfuerzos por promover el avance de las fuerzas que son favorables al mismo cambio.

Lo que plantea este enfoque del “campo de fuerzas” es que mientras existan factores y razones contrarias a una tendencia, tratar de implantar soluciones a favor de la misma produce una reacción proporcional en intensidad de los factores adversos al cambio proyectado. En orden de prioridades esto significaría que es necesario corregir en principio lo que genera obstáculos para proceder con mayor eficacia al mejoramiento de lo que funciona favorablemente.

En el Anexo No. 1 se señalan, resaltadas en color amarillo, las fuerzas que en este momento impiden el logro de un mejor clima laboral dentro de la Secretaría de Integración Social. Las dimensiones resaltadas en color verde son una fuente de capital que conviene mantener e impulsar un poco más a través de las decisiones de la administración y del compromiso de los servidores/as de la entidad. El hecho de que no figuren en este cuadro consolidado dimensiones que ameriten ser señaladas con color rojo por su estado “crítico” no significa que no existan elementos que las pueden generar en cualquier momento si no se toman las debidas precauciones para evitar que aparezcan. Es acá donde la filosofía de la calidad insiste en la necesidad de tomar acciones preventivas frente a riesgos tácitos o aparentes.

1.2. COMPORTAMIENTO DE LAS VARIABLES (AFIRMACIONES) AL INTERIOR DE CADA UNA DE LAS DIMENSIONES.

En el siguiente aparte analizaremos el comportamiento de cada una de las dimensiones propuestas como parte del estudio del Clima Laboral de la Secretaría de Integración Social de Bogotá y el aporte o peso relativo que representa la valoración de cada una de las afirmaciones que las integran.

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1.3.1. Dimensión No. 1: Cumplimiento de las políticas, normas y reglamentos institucionales (cuadro No. 4).

CUADRO Nº 4

Afirma- ción Nº

DIMENSIÓN 1/ FACTORES

A: Total acuerdo

B: Gran acuerdo Acumulado MEDIAS

Cumplimiento de las políticas,

normas y reglamentos institucionales.

30,7 48,1 78,8 3,06

1 Las Políticas son acogidas por los servidores públicos en la Secretaría. 23,7 59,9 83,6 3,06

2

Las Normas regulan el proceder de los servidores públicos y de la ciudadanía en la prestación y acceso al servicio.

35,7 51,7 87,5 3,22

3

Los Procesos propician el trabajo integrado de los servidores públicos en función de la satisfacción de las necesidades de la ciudadanía.

35,9 46,1 81,9 3,16

4

Nuestras sugerencias para el mejoramiento de los procesos son incorporadas al funcionamiento organizacional.

13,0 41,2 54,2 2,56

5

Las políticas, normas y procedimientos de la entidad están orientadas a la satisfacción de las necesidades del ciudadano.

45,0 41,7 86,7 3,32

Los resultados que se presentan en el cuadro No. 4 permiten observar que el direccionamiento de la Secretaría de integración Social de Bogotá dada la concepción de políticas (3,32), el establecimiento de normas reguladoras (3,22) y el diseño de los procesos organizacionales (3,16) corresponde en gran medida con la misión encomendada por la Ley de liderar el diseño, la implementación, el seguimiento y la evaluaci7ón de políticas públicas dirigidas a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos… y el reconocimiento de sus derechos, percepción compartida por un alto porcentaje de servidores y servidoras de la entidad (desde un 81,9% hasta un 87,5%), así algunas de esas políticas, normas y procesos no sean acogidos por la totalidad de los servidores/as de la entidad.

El hecho de que la valoración media de la dimensión no sea superior a 3,06 obedece a la apreciación de un alto porcentaje de la población encuestada (45,8%) de que las sugerencias para el mejoramiento de los

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procesos no sean incorporadas al funcionamiento organizacional (afirmación No. 4 con valoración promedio de 2,56).

Esta última afirmación presenta un porcentaje y un grado similar de evaluación a la afirmación No. 9 en la cual los participantes en la encuesta reportan en una proporción del 49,7% de desacuerdo y con una valoración media de 2,49 el hecho de que no se les de la oportunidad de participar en el diseño de los proyectos que, finalmente, tienen que desarrollar.

Igualmente, la afirmación No. 53 presenta una tendencia parecida a las anteriores len relación con el reconocimiento que los servidores/as esperan de los demás actores institucionales a los aportes adicionales que realizan en cumplimiento de su trabajo (31% de desacuerdo y valoración de 2,87).

1.3.2. Dimensión No. 2: Cumplimiento de los planes, programas y

proyectos institucionales (Cuadro No. 5)

Con esta dimensión se está indagando por uno de los factores fundamentales en la generación de un clima laboral favorable al desempeño individual y grupal y definitivo para poder asegurar la eficacia en la gestión. Planeación, ejecución, verificación y acciones correctivas o de mejoramiento son la ruta señalada por la filosofía de la calidad bajo el denominado ciclo PEVA de cualquier administración.

La percepción hasta de un 81% de los encuestados coincide en que hay cierto rigor en la disciplina de la planeación institucional (3,19) y en la planeación individual del trabajo (3,13) puesto que ambas son la ruta señalada para la obtención de los resultados esperados (3,10) pero, a pesar de todo, la valoración media de la dimensión en cuanto al cumplimiento de dichos planes (2,82) deja mucho qué desear debido, en gran parte a la falta de participación de los interesados en las diferentes fases del proceso (2,49 de valoración media, resultado de la percepción negativa del 49,7% de los encuestados) y a la incidencia de actividades no planificadas y urgentes que es necesario atender (2,18 de valoración media y 62,5% de desacuerdo en relación con la afirmación No.8).

Sobresale en la valoración de esta dimensión el reducido consenso (8,6%) que hay de parte de los encuestados en percibir que dichas actividades urgentes y no planificadas se pueden atender sin que interfieran con el normal desarrollo de los planes previamente concebidos.

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Ya en párrafos anteriores habíamos señalado la inconsistencia que se manifiesta entre el proceso de planeación y el cumplimiento de lo allí previsto.

CUADRO Nº 5

Afirma- ción Nº


A: Total acuerdo


Cumplimiento de los planes,

programas y proyectos institucionales.

27,0 38,4 65,4 2,82

6

La planeación institucional es la ruta del quehacer diario de las diferentes dependencias.

34,2 45,3 79,5 3,10

7

Los servidores públicos tenemos un plan de trabajo individual que se sigue en el cumplimiento de los compromisos laborales.

38,7 40,0 78,7 3,13

8

Las actividades no planificadas y urgentes se cumplen sin interferir el normal desarrollo de los planes individuales y corporativos.

8,6 28,9 37,5 2,18

9

Los Proyectos han sido concebidos con la participación de quienes intervenimos en su desarrollo.

15,6 34,7 50,3 2,49

10

El seguimiento y control al cumplimiento de los planes, programas y proyectos es parte integrante del orden institucional.

37,9 43,1 81,0 3,19

1.3.3. Dimensión No. 3: Fijación de objetivos y metas laborales y el control de resultados (Cuadro No. 6)

Esta dimensión (Cuadro No. 6) se refiere específicamente a los procesos de ejecución y de verificación y control dentro del ciclo administrativo de la gestión. Pretende evaluar también la responsabilidad que asumen los servidores/as de la entidad frente a sus compromisos laborales y la de los líderes en relación con el ejercicio de su función de verificación y control.

El autocontrol y la responsabilidad individual emergen como uno de los factores más positivamente evaluados (3,48 entre un 91,1% de la población encuestada, de los cuales el 57,4% opta por la mayor calificación) junto con la disciplina de verificación constante y corrección

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de las desviaciones en relación con los estándares de calidad establecidos (3,40 resultado de la valoración del 87,6% del personal encuestado, con una concentración del 57,4% de acuerdo total de la existencia de este comportamiento), en razón a la claridad y viabilidad de los objetivos asignados en cada caso particular (3,22 de valoración media resultado del posicionamiento del 83,2% de las respuestas entre las opciones A y B en proporciones casi iguales del 41,2% y 42,1% respectivamente).

CUADRO No. 6

Afirma- ción Nº


A: Total acuerdo


Fijación de objetivos y metas

laborales y el control de resultados.

40,3 39,9 80,2 3,17

11 Trabajo con objetivos claros, concretos y alcanzables. 41,2 42,1 83,2 3,22

12

Las metas, los procedimientos, la organización y el flujo de trabajo están claramente definidos en la Secretaría, de manera que todos sabemos qué tenemos que hacer.

24,6 45,5 70,2 2,88

13

Cuando hay dificultades para el cumplimiento de un objetivo cuento con la orientación y el apoyo de los líderes del proyecto.

24,9 43,6 68,5 2,88

14

Cuando cometo errores o cuando incumplo las metas asignadas, busco redefinir la responsabilidad y corregir las causas del incumplimiento en vez de señalar culpables.

57,4 33,7 91,1 3,48

15

Las revisiones periódicas al avance de mi trabajo y a la calidad de los resultados generan acciones de mejoramiento que se convierten en un compromiso a cumplir.

53,2 34,5 87,6 3,40

En Estas dos afirmaciones, autocontrol (No. 14) y verificación periódicas del avance del trabajo (No. 15), al igual que en las afirmaciones No. 36 (compromiso con la misión institucional) y 38 (atención al usuario) enfocadas a la autoevaluación de la gestión y del desempeño individual, las respuestas se concentran más en la alternativa A de la escala que en la alternativa B, con porcentajes de elección de las alternativas favorables del orden hasta del 91% y del 98%.

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No es vista de igual forma ni con el mismo grado de acuerdo la normal evolución de los compromisos labores adquiridos, de manera especial por la falta de claridad en la redistribución de las responsabilidades (2,88) y la reducida orientación y apoyo que obtienen algunos servidores/as por parte de los/las líderes de proyecto (2,88) señalada por el 31,5% de los servidores/as que abordaron la encuesta.

Esta última apreciación se recalca, una vez más, en las afirmaciones 22 (liderazgo de los equipos de trabajo) y 25 (delegación de autoridad) de la dimensión No. 5 la cual tiene que ver con el liderazgo de los jefes/supervisores y su orientación para el desempeño del trabajo, como se verá más adelante.

1.3.4. Dimensión No. 4: Condiciones de trabajo y recursos mínimos para un desempeño efectivo (Cuadro No.7).

CUADRO Nº 7 Afirma- ción Nº


A: Total acuerdo


Condiciones de trabajo y recursos mínimos para un

desempeño efectivo 26,1 35,5 61,6 2,74

16 Mis funciones/obligaciones laborales están claramente definidas. 48,6 32,3 80,9 3,24

17 El ambiente de trabajo de mi dependencia facilita el cumplimiento de mis funciones/obligaciones laborales.

32,6 43,2 75,9 3,03

18 La Secretaría proporciona los recursos materiales adecuados y suficientes para el cumplimiento de los compromisos laborales.

10,7 31,5 42,2 2,31

19 La tecnología y los sistemas de información y comunicaciones de la Secretaría favorecen la realización de las tareas asignadas.

15,2 33,8 49,0 2,46

20

Las condiciones del ambiente físico en que realizo mi trabajo son las adecuadas en términos de temperatura, iluminación, ventilación y nivel de ruidos

23,4 36,6 60,0 2,69

Esta es la dimensión que, sin aparecer como crítica en el contexto general de la Secretaría, obtiene la menor valoración media (2,74) emitida por el porcentaje más bajo de respuestas favorables (61,6%) y,

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en consecuencia, por el porcentaje más alto (38,4%) de respuestas desfavorables para el sostenimiento de un clima laboral propicio para un desempeño efectivo.

Quizás en el análisis del comportamiento de esta misma dimensión por dependencias se encuentre una razón explicativa de este menor nivel de evaluación media.

De las afirmaciones que hacen referencia a esta dimensión, solamente dos (2) se ubican por encima del promedio general total (3,01) establecido como satisfactorio para la generación del clima laboral favorable para el desempeño individual y grupal.

La primera de ellas, la número 16 reconoce la claridad en la definición de funciones u obligaciones laborales (3,24 de valoración media emitida por el 80,9% de respuestas favorables) con mayor énfasis en la alternativa A (total acuerdo: 48,6%) que en la alternativa B (Gran parte de acuerdo: 32,3%) de la escala.

La segunda, la número 17 reconoce la existencia de un ambiente propicio para el cumplimiento de las funciones u obligaciones asignadas aunque en menos proporción que la anterior (75,9%) y mayor énfasis de respuestas en la alternativa B (43,2%) que en la alternativa A (32,6) de la escala de valoración.

La respuesta a las tres (3) afirmaciones restantes se inclina más por el reconocimiento de fallas y debilidades en las condiciones del ambiente físico dentro del cual se realiza el trabajo (2,69) , el funcionamiento de los sistemas de información y comunicaciones (2,46) y la disponibilidad de recursos materiales adecuados y suficientes para el cumplimiento de los compromisos laborales (2,31) notando además que en las dos últimas afirmaciones los porcentajes de respuestas desfavorables son superiores a las favorables en proporción del 51% y del 57,8% respectivamente.

Vale la pena también destacar la poca acogida que tiene la alternativa A (total acuerdo) de la escala, a lo largo de toda la encuesta, para ser elegida como respuesta favorable en el caso de las afirmaciones 19 (tecnología y sistemas de información y comunicaciones: 15,2%) y 18 (suficiencia de recursos físicos y materiales: 10,7%) al igual que en las afirmaciones 4 (desconocimiento de sugerencias para incorporarlas al mejoramiento de los procesos: 13%) y 8 (cumplimiento de actividades no planificadas y urgentes sin que interfieran el normal cumplimiento desarrollo de los planes individuales y colectivos: 8,6%).

Parece ser, en consecuencia, que estas cuatro variables son las que reclaman un mayor cuidado e intervención de la administración en

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procura de mejorar las condiciones requeridas para el mantenimiento, mejoramiento y sostenibilidad del clima laboral deseable.

1.3.5. Dimensión No. 5: Liderazgo de los jefes y su orientación para el desempeño en el trabajo (Cuadro No. 8).

El Liderazgo, de acuerdo con los principios en que se fundamenta el Sistema de Gestión de la Calidad para la Administración Pública48, se concibe como la capacidad de una persona para: a) lograr una unidad de propósito dentro de la organización que dirige; b) generar y mantener un ambiente interno favorable; y c) involucrar a los miembros del equipo de trabajo en el logro de los objetivos que se proponen alcanzar.



A: Total acuerdo


Liderazgo de los jefes y su

orientación para el desempeño en el trabajo

34,8 41,3 76,1 3,08

21 Recibo las orientaciones oportunas y constructivas de mi jefe/supervisor para asegurar la calidad del trabajo que realizo.

33,5 42,6 76,1 3,09

22 Los líderes orientan el trabajo mancomunado de los integrantes de los equipos de trabajo y de los diferentes proyectos.

21,7 51,0 72,6 2,91

23 Es fácil acceder a mi jefe/supervisor inmediato cuando necesito de su apoyo y orientación.

47,6 34,1 81,7 3,25

24 Mi desempeño laboral es evaluado en forma oportuna, de acuerdo con las normas vigentes.

42,5 35,2 77,7 3,18

25

Los jefes/supervisores delegan en sus colaboradores la autoridad suficiente para desempeñar el trabajo sin tener que consultarles constantemente las decisiones a tomar.

28,8 43,9 72,6 2,96

48 Ver, NTCGP 1000:2009, numeral 1.2,b), pág. 3.

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La dimensión de Liderazgo ha sido evaluada con 3,08, valor medio superior al promedio general de la organización (3,01). El análisis de las afirmaciones que la integran, señala que:

El primero de los elementos enunciados, el de señalar un norte y orientar a los colaboradores, es bien reconocido por los servidores/as de la Secretaría cuando se trata de una orientación personalizada. Jefes y Supervisores, en la mayoría de los casos (81,7%) ofrecen el apoyo requerido a sus colaboradores cuando se les requiere (3,25 de valoración media), evalúan el desempeño laboral de las personas bajo su responsabilidad de acuerdo con los lineamientos establecidos (77,7% de respuestas favorables y 3,18 de valoración media) y están pendientes de que los resultados del trabajo cumpla con los estándares de calidad señalados (76,1% de gran acuerdo y 3,09 de valoración media).

Sin embargo, según los resultados de la valoración de la afirmación No. 13 “Cuando hay dificultades para el cumplimiento de un objetivo cuento con la orientación y el apoyo de los líderes del proyecto” cuya valoración media es de 2,88, se estarían señalando algunas limitaciones de los líderes para orientar al personal en situaciones difíciles o salidas del curso normal de los acontecimientos.

Igualmente se manifiestan reservas de parte de algunos servidores (27,4% de los encuestados) en relación con la capacidad de liderazgo de sus jefes/supervisores en lo que respecta a la delegación y confianza en la autonomía de los colaboradores para tomar decisiones por cuenta propia (2,96) y en la integración que se requiere de los equipos de trabajo cuando trabajan en uno o en diferentes proyectos (2,91).

1.3.6. Dimensión No. 6: Las Comunicaciones internas y la interacción entre las dependencias (Cuadro No. 9)

El comportamiento de esta dimensión, vista en su conjunto, llama la atención sobre la necesidad de revisar y reorientar disposiciones, alternativas de acción y recursos si se quieren mejorar las condiciones de la comunicación interna y de la interacción entre las dependencias que sustenten un clima laboral ideal para el desempeño individual, colectivo e institucional. Su valoración media (2,87) señala dificultades en su estructura y en su operacionalización.

Las condiciones objetivas como son la información que circula dentro de la organización, el feedback que se genera en su tratamiento (3,08) y los canales existentes para su flujo normal (3,03) cumplen con los estándares mínimos requeridos para el desarrollo de las actividades y para el desempeño de los servidores/as y de la institución en general. En términos generales, tres cuartas partes (3/4) de la población encuestada se

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manifiesta satisfecha con los medios de comunicación existentes; de este porcentaje sólo una cuarta parte (25,8%) no tiene objeción alguna al respecto mientras que la cuarta parte restante (23,1%) manifiestan su inconformidad con tales facilidades.

Las dificultades aparentes se observan en la percepción de las variables subjetivas en cuanto que dependen de la actitud o de la disposición de las personas para su funcionamiento normal.

Tal es el caso de:

• La caracterización de las comunicaciones formales e informales (2,83) que son reconocidas como claras, completas y respetuosas entre compañeros de trabajo tan solo por un 24,3% de los encuestados;



A: Total acuerdo


Comunicaciones internas y la

interacción entre las dependencias.

24,8 44,2 69,0 2,87

26

Existen canales de comunicación formalmente establecidos para el desarrollo normal de las actividades y compromisos laborales.

25,8 51,1 76,9 3,03

27 Las comunicaciones formales e informales se caracterizan por ser claras, completas y respetuosas entre compañeros de trabajo.

24,3 43,2 67,5 2,83

28

Cuando hay errores o dificultades de comprensión en la comunicación, el diálogo franco y sincero entre las partes involucradas es el comportamiento elegido.

23,1 41,3 64,4 2,83

29

Siempre que transmitimos o se nos transmite una información u orden de trabajo, verificamos que el mensaje haya sido comprendido suficientemente.

32,0 47,4 79,4 3,08

30

En situaciones difíciles o no suficientemente aclaradas, la confrontación y verificación de los hechos es la vía privilegiada sobre el rumor.

18,7 37,8 56,5 2,60

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• La capacidad de las personas para dialogar abierta y sinceramente ante las dificultades de comprensión, valorada en igual proporción (2,83) y similar porcentaje (23,1%);

• La afirmación de que las personas involucradas en una situación confusa optan por la confrontación y verificación de los hechos, sin darle cabida al rumor, valorada en menor escala y proporción que las anteriores (2,60 de valoración media y 18,7%).

Es de resaltar el alto porcentaje que manifiesta su desacuerdo en el comportamiento normal y efectivo de esta última variable (43,5%) y la similitud del comportamiento de esta misma variable con lo que se observa en la evaluación de la afirmación No. 35: “Una conducta típica y generalizada de los servidores públicos de la Secretaría es prevenir que se presenten problemas, personales o laborales, y enfrentarlos tan pronto aparecen para evitar que se agudicen” (2,66 de valoración media y 43,1% de desacuerdo con las conductas acá descritas).

1.3.7. Dimensión No. 7: Toma de decisiones y la solución de los problemas (Cuadro No. 10).

Los datos que arroja la evaluación de esta dimensión inducen a las siguientes conclusiones:

a) En su conjunto, la capacidad de los servidores/as de la Secretaría Distrital de Integración Social para tomar decisiones y para resolver los problemas que se presentan en su trabajo merece especial atención dada su posición media (2,87) dentro de la escala general de valoración.

b) La variable objetiva que integra esta dimensión, la existencia de niveles y conductos regulares establecidos para la toma de decisiones y el respeto por los mismos es evaluado en forma bastante favorable (3,35) por un alto porcentaje de los encuestados (85,3%) de los cuales el 52,6% se posiciona en la alternativa A de respuesta (Totalmente de acuerdo). Solamente un 14,7% de la población encuestada expresa objeciones al respecto.

c) La capacidad de decisión se percibe de dos formas diferentes:

c) 1. Cuando se trata del ejercicio de la autonomía profesional y técnica para adoptar las alternativas que correspondan en cumplimiento de las funciones y obligaciones contractuales, servidores y servidoras asumen la responsabilidad y las consecuencias de sus actuaciones (3,21 de valoración media y 84,6% de manifestaciones de acuerdo con este proceder) y, además, obtienen el respaldo de su jefe/supervisor.

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c) 2. Hay bastantes objeciones (83,9%) a la forma de decidir de jefes y directivos frente a la realidad de las situaciones; unas menos severas que otras: 41,8% manifiesta su acuerdo con gran parte de la afirmación mientras que el 42,1% se muestran en desacuerdo con la realidad de la misma.

CUADRO Nº 10

Afirma- ción Nº


A: Total acuerdo


Toma de decisiones y la solución de los problemas. 33,0 39,8 72,8 2,99

31

En la Secretaría existen conductos regulares para tomar decisiones de acuerdo con las competencias y el nivel jerárquico de los empleos y yo los respeto en todos los casos.

52,6 32,6 85,3 3,35

32

Las decisiones que toman los jefes y directivos consultan la realidad antes de ser adoptadas y puestas en ejecución.

16,1 41,8 57,9 2,59

33

Las decisiones que tomo para el cumplimiento de mis funciones/obligaciones son avaladas y respetadas por mi jefe/supervisor inmediato.

38,6 46,1 84,6 3,21

34

Cuando se presentan problemas en el trabajo, identificamos las causas que los generan y aportamos soluciones viables para superarlos.

36,6 42,5 79,1 3,13

35

Una conducta típica y generalizada de los servidores públicos de la Secretaría es prevenir que se presenten problemas, personales o laborales, y enfrentarlos tan pronto aparecen para evitar que se agudicen.

20,9 36,0 56,9 2,66

d) La capacidad para solucionar los problemas, igualmente, se manifiesta en dos dimensiones:

d) 1. Vista como competencia personal y del equipo de trabajo con el cual está comprometido el servidor/ra, es evaluada en forma favorable (3,13) y por un alto porcentaje de encuestados (79,1%).

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d)2. Vista como competencia de terceros o en contextos diferentes y en relación con problemas tanto de índole laboral como personal, es valorada en forma menos favorable (2,66) y por un porcentaje menor de encuestados (56,9%).

1.3.8. Dimensión No. 8: Cultura organizacional y de servicio a la comunidad (Cuadro No. 11).

“La Cultura Organizacional comprende el conjunto de valores (lo que es importante), creencias (cómo funcionan las cosas) y entendimientos que los integrantes de una organización tienen en común y su efecto sobre el comportamiento (cómo se hacen las cosas); es el enlace social o normativo que mantiene unida a una organización.

La cultura se traduce en valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización comparten y que se manifiestan como mitos, principios, ritos, procedimientos, costumbres, estilos de lenguaje, de liderazgo y de comunicación que direccionan los comportamientos típicos de las personas que integran una entidad.”49



A: Total acuerdo


Cultura organizacional y de servicio a la comunidad. 52,9 34,6 87,5 3,39

36 Comprendo y estoy comprometido con la misión de la Secretaría. 81,8 16,3 98,1 3,80

37 En la Secretaría se observan, en la práctica, los valores institucionales. 29,9 51,0 80,9 3,09

38 La atención al usuario es una prioridad en mi trabajo. 82,3 14,8 97,2 3,80

39 En la Secretaría existen las condiciones propicias para consolidar una cultura de calidad en el servicio

34,1 46,8 80,9 3,13

40 La Administración cree y confía en el proceder de los servidores públicos. 36,1 44,0 80,1 3,14

49 Departamento Administrativo de la Función Pública. Cultura, Clima, Cambio. Guía de intervención. Pág 13.

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Este es el contexto dentro del cual se concibió y se decidió incorporar esta dimensión de “Cultura organizacional y de servicio a la comunidad” dentro del estudio de clima laboral de la Secretaría Distrital de Integración Social.

Aunque no se tocaron todas las variables que la integran, se sometieron a valoración dentro de la encuesta las más importantes como la misión, los valores, las creencias y forma como se relacionan usuarios y servidores en la demanda y prestación de los servicios de interés.

El resultado de la evaluación manifiesta que esta es la dimensión de mayor peso dentro del contexto del clima laboral de la Secretaría (3,39) tomada tanto en su conjunto como en la tendencia de cada uno de los elementos que se propusieron a consideración de los servidores/as participantes en la encuesta.

De hecho las dos afirmaciones que recibieron el mayor valor medio (3,80) proveniente del mayor porcentaje de respuestas obtenido son:

1. El nivel de comprensión y el alto grado de compromiso de los servidores/as consultados, con la misión de la institución (98,1%).

2. La convicción de que el usuario es la prioridad en el trabajo (97,2%), principio que, por demás, es el fundamento constitucional y normativo de una gestión pública de calidad.50

Otro elemento fuerte de esta dimensión es la relación de confianza y la credibilidad que se reconoce como existente entre la Administración y los servidores/as de la entidad (3,14 de valoración media y 80,1% de favorabilidad en las respuestas), soporte sin el cual sería muy difícil adelantar la gestión de los diferentes programas y proyectos, dada la cobertura social y locativa dentro de la cual se desarrollan.

Se percibe fácilmente el optimismo de la mayoría de los servidores/as (80,9%) por el reconocimiento de las condiciones propicias para consolidar la cultura de calidad en el servicio y su disposición de progresar en este sentido (3,13).

Se reconoce la incidencia de los valores institucionales, emanados de la Constitución Política o acogidos en el Ideario de Ética del Distrito Capital con la participación de los mismos servidores/as, en el quehacer de la entidad (3,09 de valoración media y 80,9% de expresiones a favor de esta realidad).

50 NTCGP, 100:2009, No. 1,2, a) pág. 3: “a) Enfoque hacia el cliente: la razón de ser de las entidades es prestar un servicio dirigido a satisfacer a sus clientes; por lo tanto, es fundamental que las entidades comprendan cuáles son las necesidades actuales y futuras de los clientes, que cumpla con sus requisitos y que se esfuercen por exceder sus expectativas.”

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1.3.9. Dimensión No. 9: Manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales (Cuadro No. 12).

Caso contrario a lo expresado en la dimensión anterior, la de cultura organizacional, es lo que se observa en esta dimensión que toca el manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales.

Vista en su conjunto, esta es otra de las dimensiones generadoras del clima laboral que requiere de intervención inmediata para mantener el estándar de calidad de vida laboral y las condiciones favorables para el desempeño individual y colectivo.

Su posición dentro de la escala de valoración, en total y pormenorizado cada uno de los elementos que la integran, no es la más favorable dentro del contexto estudiado.

CUADRO Nº 12

Afirma- ción Nº


A: Total acuerdo


Manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales.

24,1 45,9 70,0 2,89

41

Las relaciones formales de trabajo y las personales entre jefes/supervisores y colaboradores y entre compañeros de trabajo son amables y enriquecedoras.

28,3 47,9 76,1 3,00

42

El normal proceder de los servidores públicos de la Secretaría es no mezclar los problemas laborales con los problemas personales.

27,4 39,7 67,1 2,86

43

El apoyo que nos presta la Secretaría para el tratamiento de los conflictos laborales y personales ha sido efectivo y bien recibido.

20,8 47,9 68.7 2,87

44 Estamos suficientemente preparados para enfrentar los conflictos, cuando aparecen.

18,8 47,7 66,6 2,81

45

La cultura que se nos ha inculcado, y que practicamos, es que cuando hay conflictos, las partes involucradas ofrecemos soluciones benéficas para todos.

25,4 46,1 71,5 2,93

La afirmación mejor calificada (la No. 41) coincide con la media general de la totalidad de la encuesta (3,00); las demás se encuentran por debajo de este parámetro, razón por la cual la valoración media de la dimensión es de 2,89. Si bien el 47,9 % de los encuestados manifiestan que lo que

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contiene la afirmación se da en gran parte en la realidad institucional, el resto opta por las posiciones extremas: 28,3% totalmente de acuerdo con la descripción real a través de la afirmación y 23,9% en desacuerdo con que allí se refleje la realidad de lo descrito en este componente.

El tratamiento de los conflictos (2,93 de valoración media), a pesar de los esfuerzos de la Administración en la implementación del Plan de Acción del Ideario Ético y del Sistema de Prevención y Manejo del Conflicto de Convivencia en la SDIS y las demás acciones del Plan Integral de Desarrollo Humano, ha dado algunos frutos pero no los suficientes como para percibir con evidencia progresos significativos en relación con los avances esperados (31,3% de respuestas en desacuerdo). Similar comportamiento a este demuestra la valoración de la afirmación No. 43: “El normal proceder de los servidores públicos de la Secretaría es no mezclar los problemas laborales con los problemas personales.” (2,86 de valoración media y 31,3% en desacuerdo).

El comportamiento de la afirmación No. 44 “Estamos suficientemente preparados para enfrentar los conflictos, cuando aparecen” (2,81 de valoración media y 33,4% en desacuerdo con los allí expresado) sugiere una revisión de las acciones emprendidas a raíz de estudios anteriores.

1.3.10 Dimensión No. 10: Trabajo en equipo (Cuadro No. 13).

Los resultados de la encuesta insinúan que esta es una dimensión favorable para el mantenimiento del clima laboral propicio para el desempeño de las personas y para el éxito de los programas y proyectos en que participan, dada su valoración media (3,07) y el porcentaje de respuestas a favor (77,7%) y en contra (22,3%) del contenido general de la dimensión.

Son fortalezas que representan valor significativo para los fines perseguidos en este proceso de mejoramiento continuo:

a) La conformidad manifiesta entre los aportes con que cada miembro del equipo de trabajo contribuye al logro de los resultados (3,24 de valoración media y 87,4% de acuerdo con lo descrito en la afirmación No. 46.)

b) La efectividad de las reuniones de trabajo en función del logro de los resultados (3,22 de valoración media y 82,3% de acuerdo)

c) La integración de esfuerzos para aportar soluciones a los problemas organizacionales (3,17 de valoración media y 79,2% de acuerdo al respecto).

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CUADRO Nº 13

Afirma- ción Nº


A: Total acuerdo

B: Gran acuerdo

Acumulado MEDIAS

Trabajo en equipo. 33,5 44,2 77,7 3,07

46

Cada servidor público participa en la consecución de los resultados de acuerdo con la naturaleza de sus funciones y el nivel jerárquico de su empleo o según sus obligaciones.

38,1 49,3 87,4 3,24

47

Las responsabilidades se asumen individualmente y los aciertos, errores y consecuencias se analizan y se resuelven en conjunto.

18,8 44,8 63,6 2,76

48 Las reuniones de mi equipo de trabajo son útiles y provechosas para realizar mi trabajo.

42,7 39,6 82,3 3,22

49 En mi equipo, trabajamos juntos para resolver los problemas de la organización

40,4 38,8 79,2 3,17

50

Mis puntos de vista son escuchados y tenidos en cuenta para el trabajo de equipo, aún cuando contradiga los de otros compañeros.

27,6 48,3 75,9 2,97

En dos (2) de los aspectos sometidos a evaluación es necesario tomar medidas preventivas y correctivas:

a) La capacidad de escucha y de valoración objetiva de los aportes presentados por diferentes miembros del equipo de trabajo (2,97 de valoración y 24,1% de manifestaciones de desacuerdo con las conductas descritas en la afirmación No. 50).

b) Establecer claramente los límites entre lo que es de responsabilidad individual y de participación conjunta en los equipos de trabajo (2,76 de valoración media y 36,4% de manifestaciones de desacuerdo con la realidad supuesta en la afirmación No. 47).

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1.3.11. Dimensión No. 11: Motivación para el trabajo y el desarrollo personal (Cuadro No. 14).

Esta es una de las dimensiones fundamentales cuando se trata de estructurar, mantener o mejorar un clima laboral que facilite la convivencia humana, el desempeño laboral y el progreso personal e institucional.

CUADRO Nº 14

Afirma- ción Nº


A: Total acuerdo

B: Gran acuerdo

Acumulado MEDIAS

Motivación para el trabajo y el desarrollo personal.

37,7 38,3 76,0 3,09

51

Los programas de capacitación y desarrollo del personal de que dispone la Secretaría se dan a conocer suficiente y oportunamente a todos los empleados.

24,3 39,2 63,5 2,77

52

La razón principal que nos impulsa a trabajar con entusiasmo es el reconocimiento y el restablecimiento de los derechos de los ciudadanos.

55,9 33,2 89,0 3,45

53

El trabajo que realizamos y, de manera especial, los aportes adicionales que hacemos, es reconocido por nuestros jefes/supervisores compañeros y usuarios.

23,6 45,4 69,0 2,87

54 El trabajo que realizamos nos permite desarrollarnos personal, laboral y profesionalmente.

58,8 30,2 89,0 3,48

55

Los programas de inducción y reinducción que realiza la Secretaría para los servidores públicos son efectivos y oportunos.

25,7 43,6 69,3 2,87

Tres (3) de las variables objeto de evaluación dentro de esta dimensión pertenecen a la categoría de “motivadores reales”, según los

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planteamientos de la teoría motivacional de Frederick Herzberg.51, variables subjetivas de gran impacto dentro del clima laboral.

El índice de satisfacción por el trabajo realizado (afirmación No. 54) es bastante alto tanto valorativa (3,48) como porcentualmente (89%), por el impacto que representa para el desarrollo de los individuos, el 58,8% de los cuales expresan su total acuerdo con que lo planteado en la afirmación coincide con la realidad laboral. Solamente un 11% manifiesta algún grado de desacuerdo con esta realidad.

Los logros alcanzados como consecuencia de este trabajo, a saber “el reconocimiento y el restablecimiento de los derechos de los ciudadanos” (afirmación No. 52) producen un efecto similar en el nivel de satisfacción de los individuos (3,45 de valoración media y 89% de manifestaciones de acuerdo, de las cuales el 55,9% son de la categoría de total acuerdo). Al igual que en la afirmación anterior, solamente un 11% manifiesta algún grado de desacuerdo con esta realidad.

El reconocimiento de los aportes adicionales realizados en cumplimiento del trabajo (2,87) no alcanza un promedio de valoración comparable con el promedio obtenido por la dimensión total (3,09) debido al bajo porcentaje de respuestas tipo A (23,6%) de total acuerdo y al incremento de respuestas tipo C o D (31%) de desacuerdo con la realidad de la situación expresada en la afirmación No. 53.

Tres (3) de las variables objeto de evaluación dentro de esta dimensión pertenecen a la categoría de “motivadores reales”, según los planteamientos de la teoría motivacional de Frederick Herzberg.52, variables subjetivas de gran impacto dentro del clima laboral.

El índice de satisfacción por el trabajo realizado (afirmación No. 54) es bastante alto tanto valorativa (3,48) como porcentualmente (89%), por el impacto que representa para el desarrollo de los individuos, el 58,8% de los cuales expresan su total acuerdo con que lo planteado en la

51 Frederick Hersberg, Psicólogo autor de la teoría motivacional conocida como “La teoría de los dos factores:

1. La satisfacción, resultado principalmente de los factores de motivación cuya presencia en el contexto del individuo ayudan a aumentar su satisfacción (Logros, reconocimiento, independencia o autonomía, responsabilidad asumida, posibilidades de promoción)

2. La insatisfacción, resultado principalmente de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo (Beneficios, Política de la empresa y su organización, Relaciones con los compañeros de trabajo, Ambiente físico, Supervisión, Status, Seguridad laboral, entre otros..)

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afirmación coincide con la realidad laboral. Solamente un 11% manifiesta algún grado de desacuerdo con esta realidad.

Los logros alcanzados como consecuencia de este trabajo, a saber “el reconocimiento y el restablecimiento de los derechos de los ciudadanos” (afirmación No. 52) producen un efecto similar en el nivel de satisfacción de los individuos (3,45 de valoración media y 89% de manifestaciones de acuerdo, de las cuales el 55,9% son de la categoría de total acuerdo). Al igual que en la afirmación anterior, solamente un 11% manifiesta algún grado de desacuerdo con esta realidad.

El reconocimiento de los aportes adicionales realizados en cumplimiento del trabajo (2,87) no alcanza un promedio de valoración comparable con el promedio obtenido por la dimensión total (3,09) debido al bajo porcentaje de respuestas tipo A (23,6%) de total acuerdo y al incremento de respuestas tipo C o D (31%) de desacuerdo con la realidad de la situación expresada en la afirmación No. 53.

Dos (2) de las variables catalogadas como objetivas, según el marco conceptual de este estudio, e incorporadas en esta dimensión ameritan ser revisadas por la Administración y acompañarlas de alguna acción preventiva, correctiva o de mejoramiento para que generen un mayor grado de influencia en el clima laboral de la organización y en la de percepción de los servidores/as de la Secretaría, dada la valoración media que alcanzaron en esta medición ( programas de inducción: 2,87; difusión de los programas de capacitación y desarrollo de personal: 2,77) y el porcentaje de encuestados que manifiestan su desacuerdo con la consistencia entre el contenido planteado en las afirmaciones en mención (No. 55, programas de inducción: 30,7%; No. 51, difusión de programas de capacitación y desarrollo de personal: 36,5%).

1.3.12. Dimensión No. 12: Planes y programas de bienestar (Cuadro No. 15).

Los programas de Bienestar del personal al servicio del Estado, de acuerdo con las disposiciones Legales que los regulan53, son parte fundamental para el sostenimiento del clima laboral favorable al

53 Ver Decreto Ley 1567 de 1998, Capítulo II, III y IV, artículos 20 a 38.

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desempeño de los servidores públicos y de las entidades y a la calidad de vida de los empleados y de sus familias.54

CUADRO Nº 15

Afirma- ción Nº DIMENSIÓN 12/ FACTORES

A: Total acuerdo


Planes y programas de bienestar. 31,1 40,7 71,8 2,94

56

Los resultados del programa de Salud Ocupacional de la Secretaría son tenidos en cuenta para la prevención de los riesgos laborales a que estamos expuestos en nuestro trabajo.

24,9 41,9 66,8 2,81

57

Las condiciones de seguridad e higiene del sitio donde realizo mi trabajo son favorables para mi tranquilidad personal y para mi desempeño laboral.

38,6 38,7 77,3 3,11

58

Los factores de tipo psicosociales como el estrés, el cansancio, el agotamiento, las tensiones interpersonales, etc.., son fácilmente controlables, cuando se presentan, y no interfieren con el desempeño en el trabajo.

19,9 43,9 63,7 2,71

59

Los niveles de calidad de vida, salud y bienestar de los trabajadores son los indicados para propiciar un buen desempeño personal e institucional.

28,4 43,5 71,9 2,92

60

Los programas de bienestar que ofrece la Secretaría (deporte, cultura, recreación, formación para la familia) son satisfactorios y estimulan el compromiso con un trabajo de calidad.

43,9 35,5 79,4 3,17

54 Ibídem, “ARTÍCULO 20.Bienestar social. Los programas de bienestar social deben organizarse a partir de las iniciativas de los servidores públicos como procesos permanentes orientados a crear, mantener y mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del empleado, el mejoramiento de su nivel de vida y el de su familia; así mismo deben permitir elevar los niveles de satisfacción, eficacia, eficiencia, efectividad e identificación del empleado con el servicio de la entidad en la cual labora.”

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En la Secretaría Distrital de Integración Social estos programas son percibidos en su conjunto como una dimensión que amerita dedicación y cuidado constante, tanto de parte de la Administración como de los servidores/as en general, para que cumplan el propósito señalado en las normas y el efecto esperado en situación de trabajo.

Dos (2) de las afirmaciones incorporadas en esta dimensión (Nos. 57 y 60) dependen en gran parte de la gestión de la Administración; las tres (3) restantes (Nos. 56, 58 y 59) involucran más directamente a cada uno de los empleados, como usuarios o beneficiarios de los mismos.

Los resultados de la aplicación de la encuesta de Clima Laboral presentan en grado satisfactorio la percepción de las gestiones que realiza la entidad para proyectar, ofrecer y ejecutar dichos programas (3,17 de valoración media y 79,4% de acuerdo de favorabilidad en la afirmación No. 60). Un 20,6% de los encuestados manifiestan algún grado de desacuerdo con la realidad de este planteamiento.

En menor escala pero con un grado cercano de aceptación y de favorabilidad (3,11) son valoradas las condiciones de seguridad e higiene del sitio de trabajo (Afirmación No. 57: 77,3% de expresiones de acuerdo).

Las variables cuyo efecto incide significativamente en el clima laboral de la entidad dependiendo de las actitudes y comportamientos con que los usuarios y beneficiarios de los programas las asuman, califican en grados inferiores al promedio general institucional (3,01) lo que arrastra la valoración de la dimensión en su conjunto al punto de 2,94 dentro de la misma escala.

Estas variables son, en orden descendente de valoración:

a) Afirmación No. 59: “Los niveles de calidad de vida, salud y bienestar de los trabajadores son los indicados para propiciar un buen desempeño personal e institucional.”(2,92 valoración media; 71,9% de acuerdo y 28,1% de desacuerdo sobre la realidad de la situación descrita).

b) Afirmación No. 56: “Los resultados del programa de Salud Ocupacional de la Secretaría son tenidos en cuenta para la prevención de los riesgos laborales a que estamos expuestos en nuestro trabajo.” (2,81 valoración media; 66,8% de acuerdo y 33,2% de desacuerdo sobre la realidad de la situación descrita).

c) Afirmación No. 58: “Los factores de tipo psicosociales como el estrés, el cansancio, el agotamiento, las tensiones interpersonales, etc.., son fácilmente controlables, cuando se presentan, y no interfieren con el

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desempeño en el trabajo.” (2,71 valoración media; 63,7% de acuerdo y 36,3% de desacuerdo sobre la realidad de la situación descrita).

1.4. Síntesis del estado del clima laboral en la Secretaría Distrital de Integración Social de Bogotá, de acuerdo con el comportamiento de las dimensiones analizadas.

Tomando como parámetro de referencia la media general obtenida en la evaluación total del clima laboral en toda la organización, que es de 3,01, la siguiente sería una jerarquización de las dimensiones evaluadas, de acuerdo con el mayor o menor impacto que pueden producir en la consecución, mantenimiento y sostenibilidad del clima laboral y organizacional de la Secretaría Distrital de Integración Social:

1.4.1. Fortalezas significativas:

• Dimensión No. 8: Cultura Organizacional y de servicio a la comunidad (3,39).

• Dimensión No.3: La fijación de objetivos y metas laborales y el control de resultados (3,17).

1.4.2. Áreas de mantenimiento preventivo:

• Dimensión No. 11: La motivación para el trabajo y el desarrollo personal (3,09).

• Dimensión No. 5: El liderazgo de los jefes y su orientación para el desempeño en el trabajo (3,08).

• Dimensión No.10: Trabajo en Equipo (3,07).

• Dimensión No.1: El cumplimiento de las políticas, normas y reglamentos institucionales (3,06).

1.4.3. Áreas de mantenimiento correctivo:

• Dimensión No.7: La toma de decisiones y la solución de los problemas (2,99).

• Dimensión No.12: Los planes y programas de bienestar (2,94).

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• Dimensión No. 9: El manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales (2,89).

• Dimensión No. 6: Las comunicaciones internas y la interacción entre las dependencias (2,87).

• Dimensión No. 2: El cumplimiento de los planes, programas y proyectos institucionales (2,82).

• Dimensión No. 4: Condiciones de trabajo y recursos mínimos para un desempeño efectivo (2,74).

1.4.4. Áreas críticas:

• Ninguna se manifiesta en este nivel.

2. CLIMA LABORAL EN LA SEDE CENTRAL DE LA SECRETARÍA.

El análisis realizado en el numeral anterior muestra la situación actual del clima laboral general identificado en la Secretaría Distrital de Integración Social en su conjunto y el comportamiento global de las dimensiones y de las variables (afirmaciones) sometidas a valoración, con base en los resultados obtenidos de la muestra total (775 casos) encuestada.

Para poder observar en forma más detallada el estado de los microclimas implícitos en esta tendencia general, es necesario analizar el comportamiento de las dimensiones en cada una de las dependencias de la Secretaría dado el interés de la Administración de obtener elementos de juicio que le permitan proyectar acciones de mejoramiento tanto a nivel general como particular.

2.1. COMPORTAMIENTO DE LAS DIMESIONES EN CADA UNA DE LAS DEPENDENCIAS.

Para el análisis de los resultados se ha tomado como punto de referencia la valoración media general (3,01) obtenida en el grupo total , de tal manera que las dimensiones y variables que se encuentren dentro del rango de 3,0 a 4,0 serán indicativas de un grado satisfactorio o favorable de participación dentro del Clima Laboral existente; las que puntúen entre 2,0 y 2,99 señalarán la existencia de aspectos poco favorables y las que obtengan una valoración igual o inferior a 1,99 son “críticas” para el logro y sostenimiento del Clima Laboral deseado. Se identificarán respectivamente con los colores verde, amarillo y rojo.

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CUADRO No. 2.2 SECRETARIA DISTIRITAL DE INTEGRACION SOCIAL

Estudio de Clima Laboral - 2010 Comportamiento de las dimensiones a través de y al interior de cada una de las dependencias.

2. SEDE CENTRAL

DIMENSIONES

Dependencia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 VrM

Secretaría -Subsecretaría 2,84 2,72 3,23 3,03 3,23 3,23 3,23 3,34 2,69 3,63 2,94 3,14 3,10

Oficinas 3,26 2,99 3,53 3,39 3,56 3,33 3,34 3,44 3,14 3,60 3,50 3,37 3,37

Dirección Poblacional 2,95 2,69 3,00 2,76 3,06 2,88 3,03 3,32 2,81 2,89 2,86 2,87 2,93

Dirección Territorial 2,96 2,65 3,01 2,99 2,99 2,97 3,06 3,42 2,85 3,00 2,94 2,92 2,98

Dir An y Dis. Estratégic 3,03 2,77 3,10 3,18 3,15 2,98 3,25 3,43 2,85 3,08 3,01 3,05 3,07

D. Gestión Corporativa 3,40 3,01 3,38 3,01 3,29 3,03 3,20 3,54 3,14 3,25 3,24 3,16 3,22

Vr. Media: 3,07 2,81 3,21 3,06 3,21 3,07 3,19 3,42 2,91 3,24 3,08 3,09 3,11

Vista la sede central en su conjunto, los datos señalan que:

1. La valoración media del Clima Laboral en la Sede Central (3,11) supera la valoración media institucional (3,01) por la percepción favorable que tienen cuatro (4) de sus dependencias sobre la mayoría de las dimensiones.

2. Diez de las doce dimensiones son percibidas como satisfactorias con puntajes que oscilan entre 3,06 (No.4: Condiciones de trabajo) y 3,42 (No. 8: Cultura organizacional y de servicio a la comunidad), con valoraciones relativamente altas y en su orden Trabajo en equipo (No. 10: 3,24); Fijación de objetivos ((No. 3: 3,21); Liderazgo (No. 5: 3,21); y Toma de decisiones (No. 7: 3,19).

3. Solamente dos dimensiones presentan alguna limitación:

a. Manejo de conflictos y de relaciones interpersonales; (No. 9: 2,91), pese a la favorabilidad con que son calificadas (3,14) por dos dependencias (Oficinas y Gestión Corporativa) y

b. Cumplimiento de planes, programas y proyectos (No. 2: 2,81), dimensión ésta en la que solo una dependencia (Gestión Corporativa) le asigna la valoración mínima satisfactoria (3,01).

4. Todas las dependencias evalúan como satisfactorias las dimensiones No. 3: Fijación de Objetivos (3,21); No. 7: Toma de decisiones y solución de problemas (3,19); y No. 8: Cultura organizacional y de servicio a la comunidad (3,42).

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5. La valoración media del Clima Laboral en dos (2) Direcciones de la Sede Central (Poblacional: 2,93 y Territorial: 2,91) es inferior a la valoración media general de la organización (3,01) y del grupo Sede Central (3,11), debido al peso que ejercen ocho (8) de las doce (12) dimensiones evaluadas en forma menos favorable.

2.2. COMPORTAMIENTO DE LAS VARIABLES (AFIRMACIONES) DENTRO DE CADA DIMENSIÓN Y DEPENDENCIA.

Para facilitar el análisis, los datos se presentan agrupados en cada dependencia en doce (12) cuadros que corresponden a las doce (12) dimensiones valoradas y dentro de ellos, las cinco (5) afirmaciones que integran cada dimensión (A1 hasta A60). La valoración media de la dimensión se encuentra en el encabezamiento del cuadro.

2.2.1: CLIMA LABORAL EN EL DESPACHO (Secretaría/Subsecretaría)

CUADRO No. 16

Dimensiones: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Vr Media

Secretaría -Subsecretaría 2,84 2,72 3,23 3,03 3,23 3,23 3,23 3,34 2,69 3,63 2,94 3,14 3,10

SECRETARÍA – SUBSECRETARÍA

D-1: POLÍTICAS (2,84) D-2: PLANEACIÓN (2,72) D-3: OBJETIVOS (3,23)

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 3,00 2,57 3,00 2,50 3,14

2,86 2,43 2,29 2,33 3,71

3,57 2,86 2,29 3,57 3,86

D-4: RECURSOS (3,03) D-5: LIDERAZGO (3,23) D-6: COMUNICACIÓN (3,23)


3,86 2,00 3,86 3,71 2,71

2,57 3,57 3,43 3,57 3,00

D-7: DECISIONES (3,23) D-8: CULTURA (3,34) D-9: RELACIONES (2,69)


3,71 3,00 3,57 2,86 3,57

3,57 2,43 2,57 2,43 2,43

D-10: TR. EQUIPO (3,63) D-11: MOTIVACIÓN (2,94) D-12: BIENESTAR (3,14)


2,00 3,57 3,71 3,71 1,71

3,00 3,71 3,57 2,71 2,71

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La mayor fortaleza reportada es el Trabajo en Equipo (D10:3,63) en todos sus aspectos: responsabilidad individual y colectiva tanto en el logro de resultados como en la solución de los problemas; respeto por las diferencias y participación en las decisiones; reconocimiento de los aportes y efectividad en las reuniones de trabajo, cuyas valoraciones medias son superiores a 3,50.

Similar tendencia presenta la dimensión de Cultura Organizacional y Servicio a la Comunidad (No. 8: 3,34) en la que se reconoce un alto grado de compromiso del personal con la misión institución, la importancia el usuario en la prestación del servicio y la confianza existente entre jefes y colaboradores. No sucede lo mismo con la observancia de los principios y valores corporativos y con el reconocimiento de condiciones propicias para consolidar una cultura de calidad en la prestación del servicio.

Aunque los servidores/as del Despacho trabajan con objetivos claros (A15) y ejercen control sobre los avances y el cumplimiento de los mismos (A11 y A14), encuentran dificultades para su cumplimiento por la las deficiencias en la organización del flujo de trabajo (A12) o por no contar con la orientación y apoyo necesario por parte de los líderes de proyecto, sobre todo en los momentos más difíciles.

El ejercicio del liderazgo (D5), al igual que los procesos de comunicación interna (D6) y la toma de decisiones (D7) son bien reconocidos (3,23) a pesar de la existencia de algunas dificultades relacionadas con la delegación de autoridad (A25), el uso de los canales formales de comunicación existentes (A26), el ejercicio del liderazgo de grupos de trabajo (A22) y la capacidad de las personas para confrontar oportuna y decididamente los problemas tan pronto se presentan (A35).

En Materia de Bienestar se reconocen las bondades de las condiciones de seguridad e higiene del sitio de trabajo (A57) y el control que se ejerce sobre la incidencia de factores de tipo psicosocial en detrimento del trabajo (A58). De no tener en cuenta los resultados de los programas de Salud Ocupacional (A56) para la prevención de riesgos (A56), la situación puede desmejorar muy pronto.

Los servidores/as de esta dependencia consideran que el ambiente de trabajo es favorable para el cumplimiento de sus funciones u obligaciones las cuales encuentran claramente definidas, aunque encuentran ciertas restricciones en cuanto a la adecuación y suficiencia de recursos materiales suministrados por la Secretaría (A18), siendo bastante crítica la situación en lo que tiene que ver con las tecnologías y sistemas de información y comunicación (A19).

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Los principales motivos de satisfacción en el trabajo (D11) que se señalan son el poder contribuir al reconocimiento y restablecimiento de los derechos de los ciudadanos, las oportunidades de desarrollo profesional y personal que esta labor les brinda y el reconocimiento que reciben de sus superiores por los aportes realizados. Hay algunos reparos a la difusión de los programas de capacitación (A51) y más críticos aún a la oportunidad y eficacia de los programas de inducción y de reinducción (A55).

Especial atención en la intervención con acciones de tipo correctivo ameritan las dimensiones relacionadas con el cumplimiento de políticas (D1) y de planes, programas y proyectos institucionales (D2). Cierta laxitud en la aplicación de normas y la intervención inesperada de situaciones imprevistas inciden en detrimento del cumplimiento estricto de lo planeado con antelación pese a los controles establecidos como parte del ordenamiento institucional.

La amabilidad en el trato formal e informal en las relaciones de trabajo es reconocido como un modo habitual de proceder. Esto no niega las dificultades que se enfrentan para evitar la incidencia de problemas personales en lo laboral y para enfrentar los conflictos con soluciones benéficas y constructivas, a pesar de las acciones que ha emprendido la Secretaría para apoyar a sus colaboradores en este empeño (D9).

2.2.2. CLIMA LABORAL EN LAS OFICINAS ASESORAS.

El panorama general que se observa en las Oficinas Asesoras de la Secretaría es bastante favorable en todas sus dimensiones salvo en la de Cumplimiento de Planes, Programas y Proyectos Institucionales (D2) cuya valoración promedio se ve disminuida por la valoración de dos variables: a) la influencia de actividades no planificadas y urgentes en el cumplimiento de los planes establecidos; y b) la falta de una mayor participación de los servidores/as en la concepción de los proyectos en que están involucrados.

Un llamado de atención se hace al Cumplimiento de Políticas (A1) las cuales no siempre son acogidas por los servidores/as de la Secretaría y al grado de confianza que se espera obtener de la parte de la Administración hacia sus colaboradores/as (A40).

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CUADRO No. 17


Oficinas: 3,26 2,99 3,53 3,39 3,56 3,33 3,34 3,44 3,14 3,60 3,50 3,37 3,37

OFICINAS ASESORAS: (3,37) D-1: POLÍTICAS: (3,26) D-2: PLANES/PROGR. (2,99) D-3: OBJETIVOS (3,53)

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 2,86 3,36 3,43 3,21 3,43 3,36 3,00 2,14 2,93 3,50 3,71 3,14 3,29 3,77 3,71



D-7: DECISIONES (3,34) D-8: CULTURA (3,44) D-9: RELACIONES (3.14)




Es de destacar la alta valoración asignada a las siguientes seis (6) dimensiones y a las variables que mayor peso tienen dentro de ellas, a saber:

D3 (3,53): Fijación de objetivos y metas laborales en cuyo control de avance y cumplimiento están comprometidos tanto los servidores/as responsables como sus jefes inmediatos.

D4 (3,39): Claridad en la definición de funciones y obligaciones individuales y de grupo, condición fundamental para el éxito en el trabajo.

D5 (3,56): El ejercicio del liderazgo por parte de jefes y supervisores quienes están atentos a brindar las orientaciones que requieren los miembros de sus equipos de trabajo, apoyan las iniciativas presentadas en beneficio de los proyectos en desarrollo, utilizan la delegación como instrumento de gestión y de formación y evalúan el desempeño de los colaboradores/as de acuerdo con las normas que regulan el sistema.

D8 (3,44): Cultura Organizacional y de Servicio a la Comunidad soportada fundamental en el grado de compromiso de los servidores/as con la misión

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de la Secretaría y en la importancia que se le da al usuario como la razón de ser del trabajo diario.

D10 (3,60): Trabajo en Equipo caracterizado por la participación de cada uno de sus integrantes, de acuerdo con su nivel de responsabilidad, en la consecución de los resultados esperados, en la superación de los problemas, en la efectividad de las reuniones y en la disposición a tomar en cuenta puntos de vista diferentes pero favorables para el éxito del trabajo común.

D11 (3,50): La motivación para el trabajo y el desarrollo personal afianzada en los beneficios que de un buen servicio derivan los usuarios y la comunidad en general, el reconocimiento a los aportes adicionales ofrecidos y las oportunidades de desarrollo personal y profesional que estos esfuerzos representan.

A los programas de capacitación, de inducción y de reinducción que ofrece la Secretaría a sus servidores/as, se les reconoce el mérito que tienen como instrumentos de gestión y de mejoramiento del talento humano de la Organización (A 51 y A55).

2.2.3: CLIMA LABORAL EN LA DIRECCION POBLACIONAL.

CUADRO No. 18 Dimensiones: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Vr Media

Dirección Poblacional: 2,95 2,69 3,00 2,76 3,06 2,88 3,03 3,32 2,81 2,89 2,86 2,87 2,93

DIRECCIÓN POBLACIONAL D-1: POLÍTICAS (2,95) D-2: PLANES/PROGR. (2,69) D-3: OBJETIVOS (3,00)


D-4: RECURSOS (2,76) D-5: LIDERAZGO (3,06) D-6: COMUNICACIÓN (2,88) A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27 A28 A29 A30 3,04 3,09 2,32 2,53 2,83 3,06 2,89 3,30 3,15 2,89 3,15 2,96 2,81 2,96 2,51

.D-7: DECISIONES (3,03) D-8: CULTURA (3,32) D-9: RELACIONES (2,81)


D-10: TR. EQUIPO (2,89) D-11: MOTIVACIÓN (2,86) D-12: BIENESTAR (2,87) A46 A47 A48 A49 A50 A51 A52 A53 A54 A55 A56 A57 A58 A59 A60 3,09 2,51 3,06 3,02 2,79 2,38 3,62 2,74 3,26 2,32 2,43 3,16 2,70 2,98 3,09

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La valoración media del Clima Laboral de la Dirección Poblacional (2,93) es inferior a la valoración media general institucional (3,01) debido a que mientras ocho (8) de las doce (12) dimensiones que lo integran se encuentran en situación similar, las cuatro (4) restantes la superan en términos reducidos. La situación revelada insinúa una intervención bastante amplia de acciones correctivas sin que se presenten variables en estado crítico, con valoración inferior a 2,0 lo que exigiría acciones aún más radicales.

Al igual que en el resto de las dependencias de la Organización, la mayor fortaleza con que cuenta la Dirección Poblacional es la Cultura Organizacional y de Servicio a la Comunidad (D8:3,32), resultado de la alta valoración dada al compromiso de sus colaboradores/as con la misión institucional (A36: 3,79) y a la primacía del usuario en la prestación del servicio (A38: 3,72), no obstante que la existencia de las condiciones propicias para consolidar una cultura de calidad en el servicio no se percibe aún con la fortaleza necesaria (A39: 2,98) para que este resultado sea valorado en mayor proporción.

Al ejercicio del Liderazgo (D5) por parte de jefes y supervisores se le reconoce su capacidad y disposición para orientar y evaluar el trabajo individual de sus dirigidos, no así el de los equipos de trabajo (A22) o su confianza para delegar algunas decisiones (A25), facultad ésta (D7) que está claramente delimitada por la competencia y el nivel jerárquico inherente a cada empleo y que se respeta en la mayoría de los casos (A31).

Las limitaciones que se señalan en materia de decisiones (D7) se refieren a la insuficiente consulta con la realidad, por parte de jefes y directivos, antes de ponerlas en ejecución (A32) y a la falta de precaución, por parte de los servidores/as, para evitar que los problemas personales o laborales interfieran con el trabajo o se agudicen sin que sean controlados a su debido tiempo.

El comportamiento de la dimensión No. 3: “Fijación de objetivos y metas y control de resultados” evidencia la capacidad de los servidores/as para ejercer el control sobre el avance y resultado de los proyectos y para superar los errores A14 y A15), así los objetivos, metas, procesos y procedimientos no cuenten siempre con la claridad suficiente (A14 y A 15) para su ejecución.

Las dimensiones que requieren de una intervención especial que conduzca a la superación de las deficiencias encontradas y al mejoramiento de las condiciones de calidad de vida laboral de los servidores/as de la Dirección Poblacional son, en su orden:

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1. El cumplimiento de planes, programas y proyectos institucionales (D2: 2,69) debido principalmente a la incidencia de los imprevistos en el desarrollo normal de las actividades y a la escasa participación de los ejecutores en la concepción de los proyectos.

2. El manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales (D9: 2,81), área en la cual aún sienten las personas que, a pesar de los programas y del apoyo brindado por la Administración, no se ha podido llegar a un nivel suficiente de dominio personal como para separar lo personal de lo laboral y superar constructivamente las diferencias.

3. Condiciones de trabajo y recursos mínimos para un desempeño efectivo (D4: 2,76) de manera especial en lo relacionado con suficiencia de recursos materiales, eficacia de los sistemas de información y comunicación y ambientes físicos.

4. Las comunicaciones internas y la interacción entre las dependencias (D6: 2,88) en cuya dimensión se reconoce la bondad de las condiciones objetivas (canales de comunicación) pero se manifiestan deficiencias en la competencia comunicativa del personal (claridad, respeto, comprensión, verificación de los hechos, confrontación positiva).

5. La motivación para el trabajo y el desarrollo personal (D11: 2,86) en donde el factor que mantiene en alto el nivel de satisfacción laboral de los servidores/as de la Dirección es el beneficio que de su trabajo derivan los usuarios, la comunidad en general y el mismo empleado/a más que las respuestas de la administración representadas en los programas de inducción y reinducción, capacitación y reconocimiento de los aportes adicionales en el desempeño laboral.

6. Los planes y programas de Bienestar (D12: 2,87) son reconocidos como favorables en su estructura, en las actividades que ofrece y en sus efectos para la realización del trabajo; sin embargo, la incidencia de factores psicosociales de difícil control contrarrestan esos efectos.

7. El trabajo en equipo (D10: 2,89) presenta limitaciones para ser más efectivo en dos situaciones: a) Cuando se trata de asumir o de asignar responsabilidades individuales frente a los errores o a los aciertos identificados y b) Cuando se espera que los aportes de sus integrantes sean tenido en cuenta para el buen funcionamiento el equipo y este reconocimiento no se obtiene.

8. El cumplimiento de políticas, normas y reglamentos institucionales (D1: 2,95) se ve disminuido por la inobservancia de que son objeto en algunas oportunidades tanto por parte de funcionarios como de usuarios y ciudadanos y por la falta de atención a las sugerencias de los servidores/as de la entidad para el mejoramiento de los procesos.

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2.2.4. CLIMA LABORAL EN LA DIRECCION TERRITORIAL.

CUADRO No. 19


Dirección Territorial: 2,96 2,65 3,01 2,99 2,99 2,97 3,06 3,42 2,85 3,00 2,94 2,92 2,98

DIRECCIÓN TERRITORIAL D-1: POLÍTICAS (2,96) D-2: PLANES/PROGR. (2,65) D-3: OBJETIVOS (3,01)



D-7: DECISIONES (3,06) D-8: CULTURA (3,42) D-9: RELACIONES (2,85) A31 A32 A33 A34 A35 A36 A37 A38 A39 A40 A41 A42 A43 A44 A45 3,59 2,76 3,24 3,12 2,59 3,71 3,00 3,82 3,29 3,29 3,00 2,65 2,71 3,00 2,88


Es sorprendente la similitud del comportamiento de las doce (12) dimensiones en la Dirección Territorial confrontándolas con las valoraciones medias obtenidas en la Dirección Poblacional. De hecho, la valoración media general del Clima Laboral de esta dependencia es inferior a la valoración media del Clima Laboral general de toda la Organización debido al peso que ejercen ocho (8) dimensiones valoradas por debajo de este promedio, frente a cuatro (4) dimensiones que lo superan en mínima proporción, a excepción de la dimensión No. 8 (Cultura Organizacional y de Servicio a la Comunidad), cuya valoración media es superior a las demás.

1. Cultura organizacional y de servicio a la comunidad (D8: 3,42) basa su fortaleza en la atención al usuario como prioridad en el trabajo (A38: 3,82) y en el compromiso de los servidores/as con la misión institucional (A36: 3,71). Las condiciones existentes al igual que la

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confianza que demuestra la Administración en el personal contribuyen a la consolidación de la calidad en la prestación del servicio.

2. Lo más característico en el proceso decisorio y en el tratamiento de los problemas (D7: 3,06) es el respeto por los conductos regulares, el respaldo de los jefes hacia las decisiones de sus colaboradores y la participación conjunta en las soluciones adoptadas. La ejecución de decisiones no suficientemente consultadas con la realidad y los problemas imprevistos son los puntos débiles en esta dimensión.

3. El análisis conjunto de las dimensiones relacionadas con la fijación de objetivos y metas de trabajo (D3: 3,01) y cumplimiento de planes, programas y proyectos (D2: 2,65) deja entrever el desfase existente entre estas dos variables ya que si bien cada quien tiene relativo conocimiento de los objetivos que se persiguen (A11) no es posible dar cabal cumplimiento a los compromisos adquiridos por las deficiencias que presentan los planes de trabajo tanto a nivel institucional como individual A6 y 7), la primacía de lo urgente sobre lo previsto con anterioridad (A8:1,94) situación esta que se manifiesta en un grado bastante crítico y la baja participación de los responsables en la concepción y planificación de los proyectos (A9). Estas inconsistencias parecen reflejarse, como efecto, en la falta de orden en el desarrollo de las actividades y en insuficiente apoyo y orientación de los líderes de proyecto (A12 y 13).

4. Procediendo de igual manera con las dimensiones complementarias de liderazgo (D5:2,99) y el trabajo en equipo (D10: 3,00) se observa relativa firmeza y seguridad en el desempeño laboral individual y colectivo y en el autocontrol de resultados cuando los procesos y compromisos se desarrollan de manera normal y bajo indicaciones completamente claras (A23,24, 25, 46, 48 y 49); no así en momentos de confusión y de dificultades inesperadas que afectan a los integrantes de los equipos de trabajo y, consecuentemente, a sus líderes (A21,22, 47 y 50).

5. En relación con las condiciones de trabajo y los recursos necesarios para su desarrollo (D4: 2,99) se manifiesta conformidad con los sistemas de información y comunicación (A19) y con el ambiente físico de trabajo (A20) y dificultades en la provisión de recursos materiales (A18) y con el ambiente humano (A17) para un mejor desempeño.

6. La comunicación interna y la interacción con otras dependencias (D6: 2,97) funciona sin mayores dificultades cuando la condiciones se ciñen a la normalidad (A26, 27 y 29), caso contrario a lo que sucede en situaciones menos reguladas (A28 y 30).

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7. El manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales (D9: 2,85), sin que se llegue a calificar de “crítico”, registra dificultades a pesar de los apoyos y de las acciones de mejoramiento propuestas por la Administración a raíz de estudios anteriores. Las relaciones formales no presentan mayor objeción; las diferencias no suficientemente resueltas no se tratan de la misma forma.

8. La importancia del “cliente externo”, ciudadanía y comunidades beneficiarias, es bien reconocida en las instancias organizacionales mediante la formulación de políticas, normas y procedimientos (A2 y 5) como en el proceder de los servidores/as de esta dependencia (A52) para quienes la mayor satisfacción y beneficio en su desarrollo personal y profesional se deriva del servicio que proporcionan (A52 y 54); el desestímulo se manifiesta al comprobar que la práctica diaria no siempre se ciñe a los postulados teóricos (A1 y 3) y que los esfuerzos y sugerencias con que esperan contribuir a un mejor desempeño y bienestar no son tenidos en cuenta (A4 y 53) o que, finalmente, las oportunidades de mejoramiento que esperan derivar de los programas institucionales de capacitación y evaluación no colman sus expectativas (A51, 53 y 55).

9. A los programas institucionales de Bienestar (D12:2,92) se les reconoce su bondad, orientación y diversidad (A57 y 60); sin embargo, el peso de los riesgos laborales, de los factores psicosociales adversos y de los insuficientes niveles de calidad de vida laboral parecen desbordar el esfuerzo institucional (A56, 58 y 59).

2.2.5. CLIMA LABORAL EN LA DIRECCION DE ANALISIS Y DISEÑO ESTRATEGICO.

Un balance general del estado del Clima Laboral en la Dirección de Análisis y Diseño Estratégico es bastante favorable dado que nueve (9) de las doce (12) dimensiones evaluadas superan el parámetro general organizacional señalado como satisfactorio (3,01) por la encuesta. Solamente las dimensiones de Comunicaciones (D6: 2,98), Manejo de las Relaciones (D9: 2,85) y Cumplimiento de Planes y Programas (D2: 2,77) están por debajo de este parámetro.

Analizando el comportamiento de las dimensiones en su orden descendente de valoración encontramos que:

1. La dimensión más favorable es la de Cultura Organizacional y de Servicio a la Comunidad (D8: 3,43) en todos sus componentes:

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compromiso misional, práctica de valores, atención prioritaria a los usuarios y condiciones propicias para los servicios de calidad (A36 a A39); extrañamente en este contexto sorprende una valoración menos favorable en relación con la confianza y credibilidad que se esperaría de parte de la Administración hacia sus colaboradores (A40: 2,92).

CUADRO No. 20


Dir An y Dis. Estratégico 3,03 2,77 3,10 3,18 3,15 2,98 3,25 3,43 2,85 3,08 3,01 3,05 3,07

DIRECCIÓN DE ANÁLISIS Y DISEÑO ESTRATÉGICO D-1: POLÍTICAS (3,03) D-2: PLANES/PROGR. (2,77) D-3: OBJETIVOS (3,10)






2. Los servidores/as de esta dependencia reconocen como aspecto bastante favorable para el desempeño laboral corporativo, grupal e individual la capacidad de sus integrantes para tomar decisiones (D7: 3,25) cuando y como corresponde a los niveles jerárquicos y a través de los conductos regulares establecidos (A 31 a A33). El tratamiento de los problemas es una responsabilidad que se asume individual y colectivamente al interior de la dependencia (A34: 3,33), pero que no se observa en las mismas condiciones en el resto de la Organización (A35:2,83).

3. No se desprende de este estudio la existencia de una estrecha relación entre las dimensiones Condiciones y Recursos de Trabajo (D4:3,18) y Liderazgo (D5: 3,15), pero sí se observa una gran consistencia en el comportamiento de ambas dimensiones si nos

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referimos al concepto fundamental de liderazgo expuesto como uno de los principios orientadores del Sistema de Gestión de la Calidad, según la NTCGP 1000:2009 en la cual se enuncian como características esenciales de un líder: a) orientar a sus colaboradores en la consecución de los objetivos propuestos; b) ser capaz de organizar el grupo para el logro de dichos resultados; y c) generar un ambiente propicio para el trabajo efectivo y las relaciones internas. Estas características y otras más, son las que integran las dos dimensiones en mención (A16 a A25) y han sido valoradas favorablemente por los servidores/as de esta Dirección.

4. Un comportamiento similar y favorable al clima laboral esperado se encuentra en las dimensiones de Trabajo en Equipo (D10: 3,08) y Motivación para el Trabajo (D11: 3,01).

a. En el primer caso (D10) las variables pertinentes al trabajo conjunto (consecución de resultados, reuniones de trabajo, solución de problemas organizacionales y participación en las deliberaciones) puntúan positivamente; sólo se presentan desacuerdos cuando se trata de las responsabilidades individuales frente a los aciertos y desaciertos (A47: 2,67).

b. En el segundo caso (D11) los motivadores reales, según las teorías motivacionales de Herzberg, como son el logro de resultados, el reconocimiento de los aportes y las posibilidades de desarrollo personal y profesional, son valorados favorablemente (A52 a 54); solo se objetan la oportunidad y eficacia de los programas de inducción, reinducción (A55) y capacitación (A51).

5. Los planes y programas de Bienestar (D12: 3,05) cumplen en buena parte su propósito en materia de seguridad, higiene, cultura y recreación (A 57 y 60) mas no lo suficiente en cuanto al control de riesgos y de factores psicosociales adversos para la calidad de vida laboral de los servidores/as de esta dependencia (A56, 58 y 59).

6. Finalmente encontramos con valoración media positiva la dimensión de Cumplimiento de Políticas, Normas y Reglamentos Institucionales (D1: 3,03) cuya fortaleza se reconoce como instrumento regulador del acceso a los servicios y prestación de los mismos (A2 y 5) pero con falencias susceptibles de mejorar en cuanto a su observancia y funcionamiento por parte de los servidores/as de la entidad cuyas sugerencias de mejoramiento no siempre son tenidas en cuenta (A1, 3 y 4).

7. La formalidad en las comunicaciones internas y en la interacción con otras dependencias (D6: 2,98) se ve disminuida por problemas de comprensión y de confrontación desprevenida y directa cuando las situaciones exceden su curso normal (A 28 y 30).

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8. Sin que se desprenda de la consideración anterior, el manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales (D9: 2,85) reclama una atención especial, de acuerdo con los resultados de la encuesta. Se evidencian dificultades en las relaciones formales e informales (A41) y en el tratamiento constructivo de los conflictos (A44 y 45) a pesar del apoyo que ha ofrecido la Secretaría para la superación de estas dificultades (A43).

9. El punto más crítico reportado por los servidores/as de esta Dirección es el del Cumplimiento de los Planes, Programas y Proyectos Institucionales (D2: 2,77), a pesar del seguimiento y control que se ejerce a dicho cumplimiento (A10: 3,58). Como factor determinante del incumplimiento se señala la interferencia de actividades no planificadas y urgentes (A8: 1,92), además de las alteraciones con que se percibe el desarrollo de los planes institucionales e individuales (A6 y 7) y de la poca participación de los responsables de la ejecución de los proyectos en su diseño y concepción (A9).

2.2.6: CLIMA LABORAL EN LA DIRECCION DE GESTION CORPORATIVA.


. Gestión Corporativa 3,40 3,01 3,38 3,01 3,29 3,03 3,20 3,54 3,14 3,25 3,24 3,16 3,22

DIRECCIÓN DE GESTIÓN CORPORATIVA D-1: POLÍTICAS (3,40) D-2: PLANES/PROGR. (3,01) D-3: OBJETIVOS (3,38)








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La Dirección de Gestión Corporativa presenta condiciones bastante favorables para el mantenimiento del Clima Laboral deseado. En efecto, la valoración media del clima general de la dependencia (3,22) supera el estándar fijado como parámetro satisfactorio dentro del Clima Laboral general de la Organización (3,01) debido a la valoración positiva dada a todas las dimensiones objeto de análisis; esto no implica que al interior de algunas dimensiones los resultados de la valoración de cada una de las variables haya sido un poco menos favorable, como se observará enseguida:

1. La mayor fortaleza de esta Dirección es la dimensión de Cultura Organizacional y Servicio a la Comunidad (D8: 3,54), resultado del gran acuerdo de sus integrantes en la correspondencia real de las variables presentadas para su valoración como son, en su orden: prioridad en la atención al usuario, compromiso con la misión institucional, confianza de la Administración hacia sus colaboradores, condiciones propicias para la consolidación de la cultura de calidad en el servicio y vivencia de los valores institucionales.

2. Se reconoce el direccionamiento estratégico de la entidad (D1: 3,40) como la ruta orientadora del servicio público a su cargo, tanto para los usuarios y la ciudadanía en general como para los servidores/as de la Institución. Es manifiesta la decepción de algunos colaboradores por no ser tenidos en cuenta con sus iniciativas orientadas al mejoramiento de los procesos organizacionales (A4: 2,97).

3. Tanto la planeación institucional como la planificación individual del trabajo (D2: 3,01) son la línea de conducta a seguir en el desarrollo de los programas y de los proyectos contemplados en el plan (A6, 7 y 10); lamentablemente dos variables disminuyen la capacidad de cumplimiento de dichos planes: a) la falta reparticipación en el diseño de los proyectos, de quienes tienen la responsabilidad de desarrollarlos (A9: 2,75); y b) la sustitución de actividades regularmente planificadas por atender las urgentes (A8: 2,34) en detrimento del cumplimiento de los compromisos previamente establecidos.

4. Fijación de Objetivos y Control de Resultados (D3: 3,38) y Liderazgo de los Jefes (D5: 3,29) presentan igualmente valoraciones muy favorables para el Clima Laboral de la dependencia en todas las variables que las integran. Se pueden distinguir tres aspectos de valor agregado, a saber:

a. Organización del trabajo representada en la asignación de objetivos claros a cada uno de los servidores/as de la

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Dirección y en el flujo de trabajo regulado por las normas y procedimientos internos (A11 y 12).

b. Responsabilidad individual por el avance en el cumplimiento de metas y por el control de los resultados (A14 y 15).

c. Reconocimiento al ejercicio del liderazgo de los jefes, por parte de los servidores/as, en su calidad de orientadores del desempeño individual y coordinadores del desempeño colectivo; y reconocimiento del trabajo eficiente y productivo de los colaboradores, por parte de los jefes y líderes de proyectos (A21 a 25).

5. Trabajo en Equipo (D10: 3,25), Motivación para el Trabajo (D11: 3,24) y Planes y Programas de Bienestar (D12: 3,16) son otras dimensiones favorablemente valoradas que contribuyen al enriquecimiento del clima interno de la Dirección y a la calidad de vida de sus servidores/as.

a. El aporte de cada quien, desde su nivel de responsabilidad según la naturaleza del empleo que desempeña, las ideas y sugerencias presentadas en las reuniones de trabajo y la participación en la solución de los problemas comunes (A 46, 48 y 49) son características de su integración como equipo. Señalan algunos problemas y dificultades, objeto de mejoramiento, cuando se tienen que afrontar responsabilidades y consecuencias por las acciones emprendidas o por los errores en que se incurre (A47).

b. Son motivos suficientes de satisfacción laboral el apoyo que le brindan a sus usuarios inmediatos, las áreas misionales y las demás áreas de apoyo de la Secretaría; el desarrollo personal y profesional que encuentran en la realización de su trabajo; el reconocimiento que logran de parte de jefes y compañeros por los aportes adicionales en su trabajo; y el avance en el aprendizaje, derivado de los programas de inducción y de capacitación, a pesar de que éstos últimos no tengan la difusión suficiente que les permita acceder a ellos (A51).

c. A los programas de Bienestar desarrollados por la Secretaría para sus colaboradores/as se les reconocen sus bondades y beneficios en aspectos como prevención de riesgos (A56), mantenimiento de condiciones de seguridad e higiene en los sitios de trabajo (A57), salud ocupacional y calidad de vida laboral (A59) y recreación, deporte y cultura (A60). Siguen siendo motivo de preocupación las acciones y precauciones que tomen los servidores/as de la Secretaría para el control

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de la influencia adversa de factores psicosociales en el desempeño del trabajo (A58: 2,74).

6. La capacidad para tomar decisiones (D7: 3,20) y difundirlas a través de los canales y niveles organizacionales, cuando se trata de asuntos que son de responsabilidad individual o del equipo de trabajo, no se cuestiona (A31, 33 y 34); las dificultades se presentan cuando hay que ejecutar decisiones superiores no suficientemente consultadas con la realidad (A32) o cuando los servidores/as se muestran incapaces de prevenir o de controlar la incidencia de problemas inesperados (A35).

7. El manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales (D9: 3,14) es bastante favorable para el sostenimiento del Clima Laboral de la dependencia, tanto desde el punto de vista de la formalidad como de la informalidad lo que conlleva al respeto de dos campos diferentes: lo laboral y lo personal (A41 y 42). Tratar los conflictos en forma constructiva y benéfica para las partes parece ser fruto del aprendizaje a raíz de las acciones e intervenciones de la Secretaría con programas de apoyo en este sentido (A43, 44 y 45).

8. La competencia comunicativa de los servidores/as de esta Dirección (D6: 3,03) tiene a su favor la disciplina que han desarrollado de utilizar los canales formalmente establecidos para su interacción, asegurarse de la claridad y comprensión de los mensajes y acudir al diálogo para asegurar la comprensión; manifiestan debilidades en el manejo de las situaciones difíciles o ambiguas en las que el trabajo con hechos comprobados puede pasar inadvertido (A30).

9. En cuanto a las condiciones de trabajo y los recursos para un desempeño efectivo (D4: 3,01) los servidores/as de la Dirección de Gestión Corporativa se sienten cómodos con las funciones y obligaciones asignadas y con los ambientes físico y humano en que las desarrollan (A16, 17 y 20); no es igual su percepción con respecto a la adecuación y suficiencia de los recursos materiales que se les proporcionan para trabajar y afrontan dificultades por las limitaciones de los sistemas de información y comunicación con que cuentan (A18 y 19).

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3. CLIMA LABORAL EN LAS SUBDIRECCIONES LOCALES PARA LA INTEGRACIÓN SOCIAL.

El cuadro No. 22 presenta una visión de conjunto de la valoración media de las doce (12) dimensiones seleccionadas para la medición del Clima Laboral y su comportamiento a través de las diez y seis (16) Subdirecciones Locales para la integración Social. En la última fila de este anexo se consigna el promedio general alcanzado por cada dimensión en estas dependencias y en la última columna se consolida la valoración media de cada Subdirección Local, resultado del comportamiento de las doce (12) dimensiones al interior de cada dependencia.

Cuadro No. 2.3 3. SUBDIRECCIONES LOCALES PARA LA INTEGRACION SOCIAL

DIMENSIONES Dependencia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 VrM SLIS- Barrios Unidos 3,03 2,85 3,28 2,64 3,03 2,94 3,05 3,41 3,05 3,07 2,99 2,93 3,02 SLIS-Bosa 2,99 2,66 3,28 2,68 3,26 2,49 2,99 3,49 2,90 3,20 3,25 3,00 3,02 SLIS-Chapinero 2,98 2,73 3,16 2,53 2,67 2,58 2,79 3,30 2,50 2,98 3,05 2,68 2,83 SLIS-Ciudad Bolívar 2,92 2,60 3,18 2,78 2,93 2,77 3,01 3,26 2,85 3,16 3,06 2,97 2,96 SLIS-Engativá 3,17 2,84 3,15 2,87 3,17 3,01 3,04 3,41 3,07 3,19 3,07 3,05 3,09 SLIS-Fontibón 3,08 2,94 3,28 2,80 3,27 2,99 3,09 3,51 3,07 3,19 3,28 3,14 3,14 SLIS-Kennedy 2,94 2,70 3,22 2,83 2,85 2,67 2,94 3,25 2,71 2,99 3,06 2,95 2,93 SLIS-Mártires 2,81 2,53 2,87 2,37 2,74 2,44 2,43 3,17 2,51 2,61 2,74 2,52 2,65 SLIS-Puente Aranda 3,01 2,86 3,16 2,44 2,88 2,70 2,83 3,22 2,86 3,04 3,09 2,83 2,91 SLIS-Rafael-Uribe U. 3,20 3,01 3,47 2,78 3,29 3,14 3,10 3,57 2,91 3,11 3,21 3,01 3,15 SLIS-San Cristóbal 3,16 2,82 3,23 2,60 3,11 2,79 2,92 3,41 2,95 3,01 3,15 2,92 3,01 SLIS-Santafé-Candelaria 3,08 2,83 2,94 2,54 2,95 2,79 2,85 3,36 2,59 2,89 3,02 2,78 2,89 SLIS-Suba 2,78 2,60 2,92 2,38 2,83 2,62 2,70 3,26 2,68 2,83 2,97 2,79 2,78 SLIS-Tunjuelito 3,09 3,05 3,20 2,88 3,05 3,05 3,14 3,52 3,19 3,20 3,28 3,18 3,15 SLIS-Usaquén 2,99 2,91 2,99 2,88 3,04 2,90 2,95 3,32 2,88 2,99 3,02 2,92 2,98 SLIS-Usme – Sumapaz 2,99 2,79 3,13 2,65 3,33 2,89 3,03 3,44 3,02 3,15 3,14 3,02 3,05

Valoración Media: 3,01 2,80 3,15 2,67 3,03 2,80 2,93 3,37 2,88 3,04 3,09 2,92 2,97

Estos son los hechos más destacados:

1. La valoración media general del Clima Laboral en las Subdirecciones Locales para la Integración Social (2,97) es inferior a la valoración media general de toda la Organización (3,01) y a la valoración media general de la sede central (3,11) debido al mayor peso que representan las valoraciones menos favorables de las dimensiones a lo largo de las diez y seis (16) Subdirecciones y dentro de cada una de ellas, en relación con las valoraciones favorables.

2. El orden de valoración de las dimensiones es el siguiente:

CUADRO No. 23 Orden Dimensión Vr M Orden Dimensión Vr M

1 8: Cultura Organizacional 3,37 7 7: Toma de decisiones 2,93 2 3: Fijación de objetivos 3,15 8 12: Programas Bienestar 2,92 3 11: Motivación laboral 3,09 9 9: Relaciones y conflictos 2,88 4 10: Trabajo en equipo 3,04 10 6: Comunicación interna 2,80 5 5: Liderazgo de Jefes 3,03 11 2: Cumplim de Planes 2,80 6 1: Cumplim. de políticas 3,01 12 4: Recursos de trabajo 2,67

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3. Comparado este comportamiento de las dimensiones con el correspondiente de la sede central y de toda la organización este es el orden relativo en cada caso:

Ordenamiento de las dimensiones, de mayor a menor valoración media.

CUADRO No. 24 DIMENSIONES Secretaría

Distrital Sede Central Subd.

Locales Orden Vr. Orden Vr. Orden Vr. 1 Cumplimiento de políticas 6 3,06 9 3,07 6 3,01 2 Cumplimiento de Planes y Programas 11 2,82 12 2,81 11 2,80 3 Fijación de objetivos y metas 2 3,17 3 3,21 2 3,15 4 Condiciones de trabajo y recursos 12 2,74 10 3,06 12 2,67 5 Liderazgo de jefes 4 3,08 4 3,21 5 3,03 6 Comunicaciones internas 10 2,87 8 3,07 10 2,80 7 Toma de decisiones 7 2,99 5 3,19 7 2,93 8 Cultura Organizacional 1 3,39 1 3,42 1 3,37 9 Manejo de relaciones y conflictos 9 2,89 11 2,91 9 2,88 10 Trabajo en equipo 5 3,07 2 3,24 4 3,04 11 Motivación para el trabajo 3 3,09 7 3,08 3 3,09 12 Programas de Bienestar. 8 2,94 6 3,09 8 2,92

4. En el cuadro anterior se observa que las seis (6) dimensiones

valoradas como favorables y las seis valoradas como menos favorables para el Clima Laboral se reflejen tanto en las Subdirecciones Locales para la Integración Social como en toda la Organización, por el peso relativo que tiene la percepción de los servidores/as del sector local sobre los de la sede central.

5. Los resultados de la valoración media del Clima Laboral en cada Subdirección Local, según el Anexo 18, muestran que el 50% de las dependencias puntúan por encima del promedio general de la Organización (3,01) y el 50% restante se ubica por debajo de este valor.

6. Solamente la dimensión No. 8: Cultura organizacional y de servicio a la comunidad presenta valoraciones positivas en todas las Subdirecciones Locales. La dimensión No. 11: Motivación para el trabajo y el desarrollo personal es casi similar; solo tres (3) Subdirecciones tienen puntajes inferiores a la media general.

7. Solamente la dimensión No. 2: Cumplimiento de planes, programas y proyectos institucionales, presenta valoraciones inferiores a la valoración media general (3,01) en todas las Subdirecciones Locales. La dimensión No. 6: Las Comunicaciones internas y la interacción entre dependencias, refleja un estado similar; solo dos (2) Subdirecciones presentan puntajes superiores a la media general en la dimensión No. 2 y sólo tres (3) Subdirecciones hacen lo propio en la dimensión No. 6.

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8. En las restantes dimensiones, la valoración media tiende hacia una proporción cercana al 50% de las dependencias que emiten valoraciones favorables y 50% que lo hacen en sentido menos favorable.

Para facilitar el análisis del estado del Clima Laboral en cada Subdirección Local, haremos referencia a la “Escala de valoración del Clima Laboral” Cuadro No. 24 para condensar los datos más importantes obtenidos en la encuesta, distribuyendo los puntajes en cinco (5) grados de calificación con su respectivo código distintivo de colores; presentaremos, agrupadas, las doce (12) dimensiones en el grado que les corresponda según su valoración media; y centraremos la atención en las veinte (20) variables de puntuaciones extremas: las diez (10) de menor puntuación y sobre las cuales habría que tomar acción correctiva; y las diez (10) de puntuación más alta con base en las cuales se pueden emprender acciones de mejoramiento. Con las restantes dimensiones y variables que califiquen en el rango Medio Alto habría que emprender, en principio, acciones de mantenimiento para evitar que decaigan; y con las que se ubiquen en el rango Medio Bajo necesariamente hay que intervenirlas, en segunda instancia, con las acciones correctivas a que haya lugar.

CUADRO No. 24

Escala de valoración del Clima Laboral Grado: Crítico Inferior Medio Bajo Medio Alto Superior

Distintivo: Valoración: 1.50 2,00 2,50 3,00 3,50 4.00

Dimensiones: A B X Y Z Total Vrbles: Número Número Número Número Número

Veinte (20) variables de

especial atención:

Variables con puntuaciones inferiores a

2,00

Variables con puntuaciones entre 2,00 y

2,49


2,99


3,49

Variables con puntuaciones superiores a

3,50

De esta forma la Administración puede emprender las intervenciones que considere pertinentes aplicando el principio de Pareto del 20/80 que invita a invertir un 20% de esfuerzos para obtener el 80% de los resultados55 y no a la inversa, como generalmente se procede.

55 Wilfredo Pareto observó empíricamente que la relación 80/20 entre acciones emprendidas o esfuerzos aplicados y resultados obtenidos se da en muchas situaciones, con efectos poco favorables; por lo tanto, propuso invertir la relación de tal manera que con el 20% de las acciones se obtenga siquiera el 80% de los resultados.

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3.1. CLIMA LABORAL EN SLIS – BARRIOS UNIDOS /TEUSAQUILLO


SLIS- B. Unidos/ Teusaq: 3,03 2,85 3,28 2,64 3,03 2,94 3,05 3,41 3,05 3,07 2,99 2,93 3,02

SLIS - BARRIOS UNIDOS / TEUSAQUILLO D-1: POLÍTICAS (3,03) D-2: PLANES/PROGR. (2,85) D-3: OBJETIVOS (3,28)








Distribución de la valoración del Clima Laboral Barrios Unidos/Teusaquillo.

Grado: Crítico Inferior Medio Bajo Medio Alto Superior Distintivo:

Valoración: 1.50 2,00 2,50 3,00 3,50 4.00 Dimens. No: 2,4,6,11,12

(42%) 1,3,5,7,8,9,10

(58%)

Total Vbles: 5 (8,3%)

15 (25%)

35 (58,3%)

5 (8,3%)


especial atención:

4:Sugerencias 8: Lo urgente 9: Participación 18: Recursos 19: Información

20:Ambiente físic 53: Reconocim. 58: Fact. Psicoso 30: Confrontac + 32: Decisión Sup. 47: Responsab.

15: Mejoramiento 6: Planeac. Instit. 23: Acceso a Jefe 54: Desarrollo Pr.

2: Normas 14:Autocontrol 31: Conducto Reg 36: Compromiso 38: At.. usuario

1. El estado general del Clima Laboral en la Subdirección Local para la

Integración Social de Barrios Unidos/Teusaquillo se encuentra en el límite inferior satisfactorio (3,02) establecido como referente general.

2. Las mayores fortalezas con que cuenta esta Subdirección para mantener un buen Clima Laboral son:

a. La Cultura organizacional y de servicio a la comunidad (D8: 3,41) expresada por sus servidores/as en la atención al usuario (A38: 3,89), razón de ser de la misión institucional con la cual manifiestan estar altamente comprometidos (A36: 3,74.

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b. La capacidad de autocontrol de sus colaboradores/as sobre el avance y cumplimiento de los objetivos asignados bajo su responsabilidad (D3: 3,28; A14: 3,74).

c. El reconocimiento y respeto de las normas que regulan el proceder de servidores/as y usuarios/as (D1: 3,03; A2: 3,53) y de los conductos regulares y competencias decisorias dentro de la Organización (D7:3,05; A31:3,53).

3. Los puntos más débiles que impiden la generación de un Clima Laboral más propicio son:

a. Condiciones de trabajo y recursos mínimos para un desempeño efectivo (D4: 2,64) debido a que los recursos materiales de que disponen (A18:2,16) y los sistemas de información y de comunicación de la Secretaría (A19:2,37) los consideran limitados para la realización del trabajo.

b. Cumplimiento de planes, programas y proyectos institucionales (D2: 2,85), por la ingerencia de actividades no planificadas y urgentes (A8:2,05) y la poca participación que tienen en la concepción de los proyectos (A9: 2,47) quienes deben desarrollarlos. Esta debilidad contrasta con la fortaleza anotada anteriormente en relación con la fijación de objetivos y metas laborales y el control de sus resultados.

c. Cumplimiento de políticas, normas y reglamentos institucionales (D1:3,03) en razón a que las sugerencias que en algún momento presentan los servidores/as de la Subdirección no se incorporan al funcionamiento organizacional (A4:2,42).

4. Otros aspectos inhibidores del Clima Laboral esperado se manifiestan en:

a. El ejercicio del liderazgo de los jefes (D5: 3,03) el cual es objetado por la poca orientación que se recibe para la realización del trabajo individual (A21:2,89) o colectivo (A22:2,95); adicionalmente la concentración del poder (poca delegación A25:2,63) genera dificultades y malestar.

b. Programas de Bienestar (D12:2,93) en lo que tiene que ver con el control de los factores de tipo psicosocial (A58:2,53) y niveles de calidad de vida laboral (A59; 2,84).

c. Las comunicaciones internas (D6:2,94) por problemas de comprensión y dificultades para el diálogo franco y sincero y para la confrontación y verificación de los hechos en situaciones difíciles (A28 y 30) o poco claras.

d. La dimensión de Motivación para el trabajo (D11:2,99) se ve disminuida por la falta de reconocimiento a la realización de un trabajo bien hecho y a los aportes adicionales al cumplimiento de los compromisos laborales adquiridos (A53: 2,53).

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3.2. CLIMA LABORAL EN SLIS – BOSA


Bosa: 2,99 2,66 3,28 2,68 3,26 2,49 2,99 3,49 2,90 3,20 3,25 3,00 3,02

SLIS – BOSA

D-1: POLÍTICAS (2,99) D-2: PLANES/PROGR(2,66) D-3: OBJETIVOS (3,28)


D-4: RECURSOS (2,68) D-5: LIDERAZGO (3,26) D-6: COMUNICACIÓN(2,49)






Distribución de la valoración del Clima Laboral Bosa


Valoración: 1.50 2,00 2,50 3,00 3,50 4.00 Dimens. No: 6

(8,3%) 1,2,4,7,9 (41,7%)

3,5,8,10,11,12 (50%)


6 (10%)

13 (21.7%)

33 (55%)

6 (10%)


especial atención:

8: Lo urgente 18: Recursos

4:Sugerencias 9: Participación 19: Información 27:Comunicación 28: Diálogo 30: Confrontac +:

35: Proactividad. 58: Fact. Psicoso 41: Relaciones 43: Apoyo Confl 44: Trat, Confl 45:Solución +

11: Objetivos 15: Mejoramiento 16: Func. Claras 21:Orientac oport

14:Autocontrol 23: Acceso a Jefe 36: Compromiso 38: At.. usuario 52:Motivac princ 54: Desarrollo Pr.


Integración Social de Bosa se encuentra en el límite inferior satisfactorio (3,02) establecido como referente organizacional. La valoración negativa del 35% de las variables puestas a consideración de los encuestados contrarresta los valores positivos asignados al 65% restante de variables.

2. Centrando la atención en los valores extremos, tanto por encima como por debajo de la media de referencia (3,01), la Administración podrá encontrar puntos de apoyo para elevar la calidad del Clima Laboral a

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niveles superiores en las dimensiones y variables mejor evaluadas y áreas de intervención inmediata en las dimensiones y variables que obtuvieron las valoraciones más bajas, dentro de las cuales hay dos (2) que presentan situación “crítica”, como veremos enseguida.

3. Las dimensiones y variables más favorables para la consolidación del Clima Laboral ideal son, en su orden:

a. Cultura organizacional y de servicio a la comunidad (D8:3,49) en la cual todas las variables contempladas son evaluadas favorablemente, de manera especial las que tienen que ver con la atención prioritaria al usuario (A38:4,00), la puntuación más alta obtenida en toda la muestra, y con el compromiso de los servidores/as de la Subdirección en hacer de la misión institucional una realidad (A36:3,87)

b. Fijación de objetivos y metas laborales y control de resultados (D3:3,28), valoración obtenida en razón a que los servidores/as reconocen trabajar con objetivos claros (A11:3,40), ejercer control sobre el avance y la calidad de los resultados (A15:3,47) y asumir la responsabilidad por los errores identificados y por las acciones de mejoramiento adoptadas (A14:3,53).

c. Liderazgo (D5: 3,26) ejercido por algunos jefes y supervisores a través del apoyo y orientaciones que ofrecen a sus colaboradores/as para asegurar la calidad del trabajo (A21:3,40 1 y A23:3,73).

d. Trabajo en equipo (10:3,20), dimensión valorada favorablemente en todas las variables que la integran y

e. Motivación para el trabajo y el desarrollo personal (D11: 3,25) enriquecida con el logro de resultados estipulados en la misión y en el plan estratégico institucional (A52:3,73) y con el enriquecimiento laboral, personal y profesional que el cumplimiento de esta misión les proporciona (A54:3,53).

4. Las dimensiones en las que se revelan situaciones “críticas” de inmediata intervención para evitar que la situación empeore son:

a. Cumplimiento de planes, programas y proyectos institucionales (D2:2,66) en la cual se manifiesta que el cumplimiento de los planes corporativos e individuales pierde su vigencia ante la invasión de actividades imprevistas y urgentes por atender (A8: 1,87), situación esta que parece tener explicación en el hecho de que los responsables de la ejecución de los proyectos poco participan en su concepción (A9:2,47) y, por consiguiente, se ve alterado el seguimiento y control de los establecido previamente (A10:2,92).

b. Condiciones de trabajo y recursos mínimos para un desempeño efectivo (D4: 2,68) calificadas como poco adecuadas e insuficientes, sobre todo en tratándose de los recursos materiales (A18: 1,93), los sistemas de información y

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comunicación (A19; 2,07) y las condiciones físicas en que se realiza el trabajo (A20:2,87).

5. Las comunicaciones internas (D6: 2,49) son también objeto de preocupación dados los diferentes problemas en que se manifiestan en cuanto a claridad, respeto (A27:2,38), entendimiento entre las partes involucradas (A28:2,27), comprensión (A29:2,71) y capacidad de confrontación (A30:2,00) actitudes todas estas que conlleven a privilegiar su fundamentación en hechos y datos objetivos y verificables antes que en percepciones subjetivas o rumores infundados.

6. Como si se tratara de una consecuencia lógica del comportamiento de las variables anteriormente mencionadas, la dimensión referida al manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales (D9:2,90) se encuentra en dificultades que entorpecen la interacción en el trabajo y llegan a invadir el ámbito personal (A41:2,87), a pesar de los cuidados que se tienen para no mezclar los problemas personales con los laborales (A42:3,13). A pesar del apoyo que ha ofrecido la Secretaría para el tratamiento de los conflictos personales o laborales (A43:2,80) a través de diferentes programas, la preparación que perciben tener las partes interesadas para enfrentar los conflictos no es suficientemente sólida (A44:2,86) como para hacer de ellos una fuente de enriquecimiento y beneficio personal (A45:2,87).

7. Finalmente, en la dimensión 1, relacionada con el cumplimiento de las políticas, normas y reglamentos institucionales (2,99), no es muy fuerte la convicción de que los servidores/as las acojan en el desarrollo de su trabajo (A1:3,00) y, por el contrario, sí se manifiesta la preocupación de ser ignoradas las sugerencias que presentan para contribuir al mejoramiento de los procesos organizacionales (A4:2,36).

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3.3. CLIMA LABORAL EN SLIS – CHAPINERO

CUADRO No. 27

Dimensiones: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Vr Media Chapinero: 2,98 2,73 3,16 2,53 2,67 2,58 2,79 3,30 2,50 2,98 3,05 2,68 2,83

SLIS – CHAPIMERO

D-1: POLÍTICAS (2,98) D-2: PLANES/PROGR(2,73) D-3: OBJETIVOS (3,16) A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15

3,10 3,33 3,05 2,19 3,22 3,18 3,23 1,90 2,27 3,06 3,31 2,88 2,71 3,53 3,36







Distribución de la valoración del Clima Laboral Chapinero


Valoración: 1.50 2,00 2,50 3,00 3,50 4.00 Dimens. No: 1,2,4,5,6,7,9,10,12

(75%) 3.8.11 (25%)


12 (20%)

25 (41,7%)

18 (30%)

4 (6,7%)


especial atención:

8: Lo urgente 4:Sugerencias 9: Participación 18: Recursos 19: Información 20:Ambiente fís 27: Comunicac 30: Confrontac + 32: Decis. Sup. 35: Proactivid. 43: Apoyo Confl 44: Trat, Confl 58: Fact. Psicoso

21: Orientac op. 22:Orientac Equ 23: Acceso a Jefe 24:Ev. Desempeño 25: Delegación

11: Objetivos 15: Mejoramient 52:Motivac princ 31:Conducto Reg 46: Resp. Result. 48:Reuniones tr.

14:Autocontrol 36: Compromiso 38: At.. usuario 54:Desarrollo Pr.


Integración Social de Chapinero (2,83) es inferior a la valoración media establecida como referente del Clima Laboral general de la Organización (3,01) y de las diez y seis (16) Subdirecciones Locales (2,97), resultado de las valoraciones menos favorables arrojadas por nueve (9) dimensiones (75%) y por y por treinta y ocho (38) de las

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sesenta (60) variables (63.3%) sometidas a consideración de los encuestados.

2. Aunque ninguna de las dimensiones alcanza valores superiores ni inferiores dentro de la escala de medida, cuatro (4) variables obtienen valores superiores a 3,50 en contraposición con doce (12) de ellas clasificadas en el rango inferior (2,00 a 2,49) y una (1) en el rango ínfimo calificado como “crítico” (A8: 1,90)

3. Este panorama implica que es necesario emprender acciones decididas de corrección de los factores menos favorables y de mantenimiento y mejoramiento de los aspectos mejor calificados.

4. Seleccionando las diez (10) variables que presentan mayor valoración media entre las que pertenecen a las categorías de Medio Alto y Superior, estas son parte de las siguientes dimensiones:

a. Cultura organizacional y de servicio a la comunidad (D8: 3,30) afianzada por la comprensión y el compromiso que demuestran los integrantes de la Subdirección con la misión institucional (A36:3,85), lo que conlleva a que la atención al usuario (A38:3,74) se convierta en el eje central de su labor.

b. Fijación de objetivos y metas laborales y control de resultados (D3:3,16) en la que se expresa lo importante que es, para mantener un Clima Laboral adecuado, que los servidores/as trabajen con objetivos claros y alcanzables (A11:3,31), ejerzan el autocontrol de sus progresos en el cumplimiento de los planes de trabajo (A14: 3,53) y proyecten acciones de mejoramiento realizables como resultado de las revisiones periódicas de su trabajo (A15:3,36).

c. Motivación para el trabajo y el desarrollo personal (D11:3,05) propiciada por los beneficios de progreso personal y profesional que el trabajo reporta a quienes lo desarrollan (A54:3,50) e igualmente, por los beneficios que los ciudadanos obtienen como consecuencia de un desempeño laboral efectivo orientado al reconocimiento o al restablecimiento de sus derechos (A52:3,40).

5. La mayor parte de las acciones correctivas tendientes a mejorar el Clima Laboral de la Subdirección Local se deben concentrar en las dimensiones y variables más subvaloradas como son:

a. Cumplimiento de planes, programas y proyectos institucionales (D2:2,73) los cuales están siendo interferidos por actividades urgentes y no planificadas (A8: 1,90) que copan gran parte del quehacer de los servidores/as de la dependencia.

b. Condiciones de trabajo y recursos mínimos para un desempeño efectivo (D4: 2,53), dimensión que no alcanza el promedio general del sector local por la baja valoración de las variables que la integran, de manera especial las que tienen que ver con suficiencia y adecuación de recursos materiales

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(A18:2,03), sistemas de información y de comunicaciones (A19:2,43) y ambiente físico en que se realiza el trabajo (A20:2,46).

c. Toma de decisiones y solución de problemas (D7:2,79) en la que se evidencian inconsistencias entre lo que se decide y lo que se requiere en la realidad (A32:2,29) y dificultades de los servidores/as para prevenir la ocurrencia de los problemas, identificar sus causas y aportar soluciones oportunas (A34:297 y A35:2,30), a pesar del empeño que demuestran por respetar los conductos regulares y las jerarquías decisorias establecidas (A31:3,35 y A33:3,05).

d. Por la estrecha relación de las dimensiones 6 (Comunicaciones internas: 2,58) y 9 (El manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales: 2,50) y por la valoración poco favorable que alcanzaron todas las variables que las integran, el tratamiento correctivo debería proyectarse en conjunto para superar, en principio:

i. La claridad y el respeto por las comunicaciones formales e informales (A27:2,47);

ii. La capacidad de confrontación de las personas para que verifiquen los hechos que motivan los desacuerdos antes de basarse en los rumores existentes (A30:2,30);

iii. La capacidad de las partes involucradas en un conflicto para tratarlo constructivamente (A44:2,39);

iv. El acceso de los interesados/as a los programas de asistencia y formación que brinda la Secretaría en materia de solución de conflictos (A43:2,42) y de Bienestar (A58:2,24).

e. En una segunda instancia, la capacidad de liderazgo de los jefes y supervisores (D5:2,67) debe ser parte de las acciones correctivas en todo sentido, dada la importancia de esta competencia laboral para:

i. Orientar a las personas hacia el logro de las metas fijadas (A21:2,63);

ii. Integrar los esfuerzos de los equipos de trabajo que dirigen (A22:2,64; A47:2,56; y A50:2,73) en función de la consecución de los objetivos trazados;

iii. Brindar la confianza y seguridad que sus colaboradores necesitan para desarrollar su trabajo (A23:2,72 y A25:2,61);

iv. Reconocer los méritos del trabajo bien realizado y sugerir los correctivos cuando éste es deficiente (A24:2,74); y

v. Generar el ambiente propicio para el desempeño individual y colectivo (A17:2,82).

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3.4. CLIMA LABORAL EN SLIS – CIUDAD BOLÍVAR


Ciudad Bolívar: 2,92 2,60 3,18 2,78 2,93 2,77 3,01 3,26 2,85 3,16 3,06 2,97 2,96

SLIS - CIUDAD BOLÍVAR


3,11 3,00 3,28 2,17 3,06 2,89 3,11 1,78 2,28 2,94 2,89 2,61 3,00 3,67 3,72





D-10: TR. EQUIPO (3,16) D-11: MOTIVACIÓN (3.06) D-12: BIENESTAR (2,97)


Distribución de la valoración del Clima Laboral

Ciudad Bolívar Grado: Crítico Inferior Medio Bajo Medio Alto Superior


Dimens. No: 1,2,4,5,6,9,12 (58,3%)

3,7,8,10,11 (41.7%)


5 (8,3%)

24 (40%)

25 (41,7%)

5 (8,3%)


especial atención:

8: Lo urgente

4: Sugerencias 9: Participación 18: Recursos 19: Información 32: Decisión Sup.

12: Org. trabajo 28: Diálogo 5: Ind. Reinduce. 56: Prev. Riesgos

3: Procesos 16: Func. Claras 31: Conducto Reg 34: Soluc efectiv 49:Soluc conjunt 54: Desarrollo Pr. 57: Seg-Higiene

14:Autocontrol 15: Mejoramiento 36: Compromiso 38: At.. usuario 52:Motivac Princ.

1. En la Subdirección Local de Ciudad Bolívar son más, en número y en intensidad, las dimensiones que obtienen valoraciones inferiores a la media organizacional (3,01) que las que superan este estándar (7/5); y aunque treinta (30=50%) de las sesenta (60) variables califican favorablemente, otras treinta (30=50%) lo hacen en sentido contrario con un poco más de intensidad, razón por la cual la percepción del Clima Laboral de esta dependencia se ubica en la franja medio bajo (2,96).

2. Los aspectos que más favorecen el Clima Laboral en esta Subdirección Local son:

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a. Cultura organizacional y de servicio a la comunidad (D8: 3,26) sustentada fundamentalmente en el compromiso de sus servidores/as con la misión institucional(D36:3,89) y en la prioridad que para su trabajo representa la atención a los usuarios(D38:3,72) pues la dimensión se ve un poco disminuida por la valoración no tan favorable de las otras tres (3) variables que la integran, a saber: práctica general de los valores corporativos (A37:2,89); condiciones sólidas que favorezcan la calidad de los servicios (A39:3,00); y confianza plena de la Administración en el proceder de sus servidores (D40: 2,78).

b. Fijación de objetivos y metas laborales y control de resultados (D3: 3,18), sustentada igualmente por la disposición que manifiestan los servidores/as de la Subdirección de mantener un control sobre la calidad de los resultados (A14:3,67) y de incorporar mejoras para corregir las deficiencias (A15:3,72) aún en el caso en que objetivos, metas, procedimientos y apoyo de los líderes de proyecto no sean los esperados (A11:2,81; A12:2,61; A13:3,00).

c. Trabajo en equipo (D10:3,16) que funciona bien y podrá ser mejor en la medida en que sus integrantes acepten que las diferencias de opinión o de conceptos en vez de disociar, enriquecen la labor conjunta (A50:2,94).

d. Motivación para el trabajo y el desarrollo personal (D11:3,06) derivada de dos factores internos: i) satisfacción al ver plasmado su trabajo en beneficios para el ciudadano (A52:3,50); y ii) derivar del propio trabajo progreso profesional (A54:3,44). Superadas las deficiencias que se le atribuyen a los procesos de gestión humana (capacitación, A51: 2,83; evaluación del desempeño, A53:3,00; e inducción y reinducción, A55:2,50), la dimensión de motivación se consolidará mucho más.

3. Las intervenciones a realizar en procura de un mejor Clima Laboral deben apuntar prioritariamente hacia:

a. La inclusión de tiempo, espacios, recursos y participación de los servidores/as (A4:2,17 y A9:2,28) de la Subdirección Local en la planificación previa del trabajo y en el diseño de los proyectos (D2:2,60), con el fin de disminuir el impacto negativo de lo urgente sobre lo importante (A8: 1,78), situación que es calificada de “crítica” en esta Subdirección Local.

b. Determinar la suficiencia y adecuación real de recursos materiales (A18:2,29), sistemas de información y de comunicación (A19:2,17) y condiciones del ambiente físico de trabajo (A20:3,00).

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c. Suministrar elementos de juicio más acordes con la realidad para que las decisiones (A32:2,39) y los eventuales problemas (A35:2,72) no sorprendan a quienes se vean afectados en el desarrollo de su trabajo.

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3.5. CLIMA LABORAL EN SLIS – ENGATIVÁ


Engativá: 3,17 2,84 3,15 2,87 3,17 3,01 3,04 3,41 3,07 3,19 3,07 3,05 3,09

SLIS – ENGATIVÁ










Engativá Grado: Crítico Inferior Medio Bajo Medio Alto Superior


Dimens. No: 2,4 (16,7%)

1,3,5,6,7,8,9, 10,11,12 (83,3%)

Total Vbles: 3 (5%)

17 ((28,3%)

37 (61,7%)

3 (5%)


especial atención:

6: Planeac. Instit. 8: Lo urgente 9: Participación 18: Recursos

4:Sugerencias 19: Información 20:Ambiente físic 32: Decisión Sup. 51:Capacitación 56:Prev. riesgos

3: Procesos 14:Autocontrol 16: Func. Claras 23: Acceso a Jefe 48: Reuniones 49:Soluc conjunt 52:Motivac princ 54: Desarrollo Pr.

5: Polit. Estratég. 36: Compromiso 38: At.. usuario

1. En términos generales el Clima Laboral de la Subdirección Local de

Engativá es satisfactorio para el desempeño laboral por la alta proporción en que se encuentran evaluadas tanto la mayoría de dimensiones (83,3%) como de variables (66,7%) puestas a consideración de quienes laboran en esta dependencia. El hecho de que solo tres (3) de las variables evaluadas clasifiquen en el rango inferior (5%) da pié a presumir que en esta dependencia se puede lograr fácilmente un nivel superior de condiciones favorables para el trabajo.

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2. El direccionamiento estratégico de la política institucional (D1:317; A3:3,38 y A5:3,78) puede ser acogido con mayor entusiasmo al incorporar las sugerencias de los servidores/as de esta dependencia al funcionamiento organizacional (A4:2,71), de manera especial si se tiene en cuenta que las dimensiones que reportan mayor fortaleza en este contexto son:

a. Cultura organizacional y servicio a la comunidad (D8:3,41) cimentada sobre el compromiso de los servidores/as con la misión de le entidad (D36:3,78) y el lugar privilegiado que se le da a la atención al usuario (D38:3,75) en cumplimiento del trabajo.

b. Trabajo en equipo (D10: 3,19) valorado favorablemente en todos sus componentes: responsabilidad individual y colectiva, efectividad en las reuniones de trabajo, participación en las deliberaciones y solución conjunta de problemas.

c. Liderazgo de los jefes y su orientación para el desempeño en el trabajo (D5: 3,17) cuya característica señalada como más débil es la insuficiente delegación que otorgan a sus dirigidos/as en las decisiones de trabajo (A25:2,91).

d. Fijación de objetivos y metas y control de resultados (D3: 3,15) una vez se logren superar algunas dificultades que se presentan en el flujo de trabajo (A12:2,98) y en la orientación oportuna de los líderes para superar estas dificultades (A13:2,87).

3. Los puntos de atención especial para el mejoramiento del Clima Laboral de esta Subdirección Local se concentran en las dimensiones:

a. Cumplimiento de planes, programas y proyectos: (D2: 2,84) la cual se ve afectada por los cambios a que se tiene que someter la planeación institucional (A6:2,91) por la necesidad de atender lo urgente (A8:2,47) y por la poca participación de los responsables de la ejecución de los proyectos en su diseño inicial (A9:2,44).

b. Condiciones de trabajo y recursos mínimos para un desempeño eficiente: (D4:2,87) por las restricciones que se presentan en la dotación de recursos materiales (A18:2,41), en el apoyo tecnológico de los sistemas de información y comunicación (A19:2,52) y en el ambiente físico de trabajo (A20:2,76).

4. Aunque las siguientes dimensiones han sido evaluadas en un nivel Medio Alto, su condición es fácilmente superable aplicando los correctivos necesarios en las variables que retraen su valoración:

a. Comunicaciones internas (D6:3,01), al hacer uso de los canales formalmente establecidos para el normal desarrollo del trabajo (A26:2,89) y afinando un poco más las exigencias

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de la comunicación en términos de claridad y formalidad (A27:2,84).

b. Toma de decisiones y solución de problemas (D7: 3,04) en lo pertinente a su ajuste con la realidad (A32:2,60) y las conductas de prevención y solución inmediata de los problemas que afectan el trabajo (A35:2,96).

c. Motivación para el trabajo y el desarrollo personal (D11: 3,07) cuya fortaleza se fundamenta en motivadores internos derivados del trabajo (logro de resultados y desarrollo profesional) pero se ve afectada negativamente por los procesos administrativos de divulgación de los programas de capacitación (A51:2,73), reconocimiento de las contribuciones adicionales en el desempeño laboral (A53:2,84) y efectividad de los programas de inducción y reinducción (A55: 2,95).

d. Los planes y programas de Bienestar (D12:3,05), dimensión en la que se insinúa la necesidad de darle más importancia a los resultados del programa de Salud Ocupacional para la prevención de riesgos laborales (A56:2,71) y un mayor apoyo para el control y dominio de la ingerencia adversa de factores de tipo psicosocial en el desempeño del trabajo (A58:2,96).

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3.6. CLIMA LABORAL EN SLIS – FONTIBON


Fontibón: 3,08 2,94 3,28 2,80 3,27 2,99 3,09 3,51 3,07 3,19 3,28 3,14 3,14

SLIS – FONTIBÓN









Distribución de la valoración del Clima Laboral Fontibón


Valoración: 1.50 2,00 2,50 3,00 3,50 4.00 Dimens. No: 2,4,6

(25%) 1,3,5,7,9,10,

11,12 (66,7%)

8 (8,3%)


13 (21,7%)

38 (63,3%)

7 (11,7%)


especial atención:


4:Sugerencias 9: Participación 19: Información 20:Ambiente físic 27: Comunicac. 28: Diálogo 30: Confrontac + 32: Decisión Sup 58: Fact. Psicoso

5: Polit. Estrat. 6: Planeac. Instit 23: Acceso a Jefe 24:Ev. Desemp.

14:Autocontrol 15: Mejoramiento 31: Conducto Reg 36: Compromiso 38: At.. usuario 54: Desarrollo Pr. 60:Bienestar +

1. El Clima Laboral de la Subdirección Local de Fontibón favorece

bastante el desempeño laboral individual y grupal, según lo manifiestan nueve (9) de las doce (12) dimensiones (75%) y cuarenta y cinco (45) de las sesenta (60) variables (75%) sometidas a evaluación del personal que labora en esta dependencia, las cuales se ubican entre los rangos Medio Alto y Superior. Solamente dos (2) variables son calificadas dentro del rango Inferior y éstas forman parte de las tres (3) dimensiones agrupadas en el rango Medio Bajo.

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2. Las variables que más contribuyen al sostenimiento de este Clima Laboral se encuentran en siete (7) dimensiones que guardan estrecha relación entre sí: Servicio orientado al usuario; claridad de objetivos y control de resultados; motivación del personal; liderazgo; trabajo en equipo; manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales; y programas de bienestar, según se observa en los siguientes resultados:

a. La cultura organizacional y de servicio a la comunidad (D8: 3,51), única valorada en el rengo superior, en cuanto que la prioridad con que son tomadas en cuenta por los servidores/as la misión institucional (A36:3,93) y la atención a los usuarios (A38:3,86), seguidas de la práctica de los valores corporativos (A37:3,21) y la confianza de la Administración en sus colaboradores/as (A40:3,21) crean las condiciones propicias para la consolidación de esta cultura de calidad en el servicio (A39:3,36).

b. La fijación de objetivos y metas institucionales y el control de resultados (D3: 3,28) asumidos por los responsables de su consecución (A14:3,54) y controlados en su desarrollo mediante análisis de los avances y la incorporación de mejoras para superar las dificultades que se presenten (A15:3,56).

c. La motivación para el trabajo y el desarrollo personal (D11: 3,28) cuyo mayor aporte se genera en el progreso profesional derivado del trabajo bien realizado (A54: 3,61).

d. El liderazgo de los jefes (D5:3,27) que presenta valoraciones favorables en cuanto a la orientación individual de los colaboradores (AA21 y 23 a 25) y deficiencias fácilmente superables en la integración de los equipos de trabajo (A22:2,96).

e. El Trabajo en equipo (D10:3,19) cuya única variable con valoración Media Baja, de las cinco que integran esta dimensión, replica la dificultad que se enfrenta al tratar de precisar hasta dónde va la responsabilidad individual y hasta dónde, la colectiva frente a los aciertos y errores identificados (A47:2,96).

f. El manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales se valora en el rango de Medio Alto (D9:3,07) reconociendo de esta forma que los programas de Bienestar (D12:3,14) ofrecidos por la Administración han dado resultados aunque aún se experimenta alguna influencia indeseable de factores de tipo psicosocial (A58:2,79).

3. Las acciones de tipo correctivo deberían centrarse en primera instancia en las dimensiones 2 y 4 y, en segunda instancia, en las dimensiones 6 y 7 por las siguientes razones:

a. Cumplimiento de planes, programas y proyectos institucionales (D2: 2,84) por el impacto que representa para su normal desarrollo la necesaria atención de actividades urgentes y no previstas con antelación (A8:2,47) y la poca participación de quienes deben desarrollar los proyectos en su concepción inicial (A9:2,44).

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b. Condiciones de trabajo y recursos mínimos para un desempeño efectivo (D4: 2,80) valoración resultante de la percepción poco favorable que tienen los servidores/as de la Subdirección Local en cuanto a la suficiente y adecuación de los recursos materiales con que cuenta para trabajar (A18:2,36), la eficacia de los sistemas de información y comunicación (A19:2,54) y las condiciones del ambiente físico en que desarrollan su trabajo (A20:2,79).

c. Comunicaciones internas e interacción entre dependencias (D6:2,99), dimensión en la que se evidencia que a pesar de la existencia de canales formales de comunicación y del cuidado que tienen los servidores/as de la Subdirección Local por verificar la comprensión de los mensajes recibidos y emitidos se presentan dificultades en la claridad de los mismos (A27:2,86), de manera especial cuando las situaciones se salen del curso normal y se corre el peligro de eludir el diálogo abierto y la confrontación de los hechos que generan la confusión y las incomprensiones (A28:2,79 y A30:2,75).

d. Toma de decisiones y solución de problemas (D7: 3,09) dimensión que muestra respeto por las decisiones que corresponden a cada quien según su responsabilidad organizacional (A31:3,54 y A33:3,18) pero señala poca correspondencia de ciertas decisiones con las necesidades reales (A32:2,79) y falta de previsión y control de los servidores/as que se ven implicados en problemas no esperados (A35:2,82).

e. Motivación para el trabajo y el desarrollo personal (D11: 3,07) cuya fortaleza se fundamenta en motivadores internos derivados del trabajo (logro de resultados y desarrollo profesional) pero se ve afectada negativamente por los procesos administrativos de divulgación de los programas de capacitación (A51:2,73), reconocimiento de las contribuciones adicionales en el desempeño laboral (A53:2,84) y efectividad de los programas de inducción y reinducción (A55: 2,95).

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3.7. CLIMA LABORAL EN SLIS – KENNEDY

CUADRO No. 31

Dimensiones: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Vr Media Kennedy: 2,94 2,70 3,22 2,83 2,85 2,67 2,94 3,25 2,71 2,99 3,06 2,95 2,93

SLIS – KENNEDY


3,08 3,18 3,03 2,28 3,15 2,98 3,08 1,98 2,28 3,21 3,33 2,75 2,78 3,67 3,58





D-10: TR. EQUIPO (2,99) D-11: MOTIVACIÓN -(3,06) D-12: BIENESTAR (2,95)


Distribución de la valoración del Clima Laboral Kennedy


Valoración: 1.50 2,00 2,50 3,00 3,50 4.00 Dimens. No: 1,2,4,5,6,7,9,

10,12 (75%)

3,8,11 (25%)


7 (11,7%)

27 (45%)

21 (35%)

4 (6,7%)

Veinte (20)

variables de especial

atención:

8: Lo urgente 4:Sugerencias 19: Información 28: Diálogo 30: Confrontac + 32: Decisión Sup 47: Responsab

9: Participación 22: Liderazgo gr. 27: Comunicac 44: Trat, Conf.

10:Control Inst 11: Objetivos 31: Conducto Reg 46: Particip res 48: Reuniones 52:Motivac Princ. 54: Desarrollo Pr.

14:Autocontrol 15: Mejoramiento 36: Compromiso 38: At.. usuario

1. El Clima Laboral en la Subdirección Local de Kennedy se califica de

Medio Bajo por el peso relativo de nueve (9) de sus doce (12) dimensiones (75%) que presentan similar valoración y la valoración favorable de veinticinco (25) de la sesenta (60) variables evaluadas se ve contrarrestada por la apreciación menos favorable que se tiene de las treinta y cinco (35) variables restantes que conformaron la encuesta total.

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La valoración media alcanzada (2,93) es inferior a la media general organizacional (3,01) y a la media resultante en las Subdirecciones Locales (2,97).

2. Las tres (3) dimensiones mejor calificadas se muestran fuertes sólo en dos (2) o tres (3) de sus variables mas no en todas, como se detalla enseguida:

a. Cultura organizacional y de servicio a la comunidad deriva su valoración (D8: 3,25) del compromiso del personal con la misión institucional (A36:3,83) y con la atención al usuario (D38: 3,87), razón de ser de su trabajo. Las tres (3) variables restantes (práctica de valores institucionales, condiciones propicias para asegurar la calidad del servicio y confianza de la Administración en sus colaboradores/as) califican en grado Medio Bajo.

b. Fijación de objetivos y metas y control de resultados (D3: 3,22) se ve favorecida por la capacidad personal reconocida a quienes responden por ellos porque trabajan con objetivos claros (A11:3,33), realizan el seguimiento oportuno (A14:3,67) y aplican correctivos a través de los planes de mejoramiento derivados de las revisiones periódicas practicadas (A15:3,58). Superadas las dificultades que se relacionan con la organización del trabajo (A12:2,75) y la orientación de los líderes en situaciones difíciles (A13:2,78), la dimensión mejorará su clasificación.

c. Motivación para el trabajo y el desarrollo personal (D11: 3,06) obtiene su valoración positiva por la satisfacción que genera ver traducidos sus esfuerzos en resultados que benefician al ciudadano desprotegido (A52:3,29) y al mismo servidor/ra en su ejercicio profesional (A54:3,45). La valoración menos favorable asignada a los procesos administrativos mencionados en esta dimensión (divulgación de la capacitación, A51:2,92; reconocimiento de las contribuciones adicionales en el desempeño laboral, A53:2,77; y efectividad de los programas de inducción y reinducción, A55: 2,88) impiden una mejor posición de la dimensión dentro de la escala de valoración.

d. La valoración positiva de las variables: Control institucional a los planes de trabajo (A10:3,21); decisiones pertinentes (A31:3,33); participación individual en el logro de resultados (A46:3,40); y efectividad en las reuniones de trabajo (A48:3,23) no es suficiente para contrarrestar la valoración menos favorables del resto de variables integrantes de la dimensión y de la dimensión misma.

3. De las nueve dimensiones subvaloradas, las acciones correctivas deberían concentrarse en la recuperación de las variables que más pesan en cada dimensión, así:

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a. Hacer de la planeación institucional e individual un instrumento de gestión más consistente con las realidades y las eventualidades de la Subdirección Local (A6:2,98), contando con la participación de los responsables de ejecutar los programas y proyectos, de tal manera que la atención de las actividades urgentes e imprevistas se pueda cumplir a la par con lo planificado (D2: 2,98 -A8:1,98).

b. Brindar tiempo y espacios suficientes para la participación de los servidores/as en el diseño de los proyectos y en el mejoramiento de los procesos que están bajo su responsabilidad (D1:2,94-A4:2,94 y D2-A9:2,28).

c. Adecuar los sistemas de información y de comunicación a las necesidades válidas del trabajo diario (D4:2,83 – A19:2,46).

d. Proveer las condiciones, el entrenamiento y la capacitación necesaria para el fortalecimiento de la competencia de Liderazgo (2,85) de jefes, supervisores y de quienes tengan a su cargo la coordinación y dirección de grupos y de equipos de trabajo (D5:2,85)

e. Proponer un plan de mejoramiento de las comunicaciones internas, basado en prácticas reales o simuladas de la capacidad de comprensión y de clarificación del contenido de los mensajes (D6:2,67).

f. Proveer información válida y contrastable a las instancias superiores en la cual se puedan fundamentar las decisiones de mayor impacto para las comunidades y usuarios beneficiarios de los programas y servicios de la Institución (D7:2,94 – A 32:2,35).

g. Proyectar una verificación de la eficacia e impacto de los programas de asistencia y apoyo en el manejo de las relaciones y de los conflictos laborales e interpersonales que la Secretaría ha proporcionado a los servidores/as de la Subdirección Local (D9:2,71)

h. Definir y presentar a los servidores/as de la Subdirección Local criterios claros que les permitan distinguir, dentro del trabajo en equipo, los asuntos que son de responsabilidad individual, a diferencia de los de responsabilidad colectiva, tanto cuando se trate de logros obtenidos como de errores cometidos (D10:2,99 – A47:2,48).

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3.8. CLIMA LABORAL EN SLIS – MÁRTIRES

CUADRO No. 32

Dimensiones: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Vr Media Mártires: 2,81 2,53 2,87 2,37 2,74 2,44 2,43 3,17 2,51 2,61 2,74 2,52 2,65

SLIS – MÁRTIRES


2,84 3,16 2,74 2,28 3,06 2,95 2,83 2,11 2,18 2,58 2,83 2,37 2,89 3,16 3,13








Mártires Grado: Crítico Inferior Medio Bajo Medio Alto Superior

Distintivo: º Valoración: 1.50 2,00 2,50 3,00 3,50 4.00

Dimens. No: 3 (25%)

8 (66,7%)

1 (8,3%)


19 (31,7%)

32 (53,3%)

6 (10%)

2 (3,3%)


especial atención:

18: Recursos 4:Sugerencias 8: Lo urgente 9: Participación 12:Org. trabajo 19: Información 20:Ambiente físic 25: Delegación 27: Comunicac 30: Confrontac + 32: Decisión Sup. 35: Proactivid 39:Cond.C.Calid 42: Probl P+L 44: Trat, Confl 47: Responsab. 49:Soluc conjunt 53: Reconocim 58: Fact. Psicoso 59: Calid V. Lab

2: Normas 5: Polit. Estrat 14:Autocontrol 15: Mejoramiento 40: Confía Adm 51:Capacitación

36: Compromiso 38: Aten usuario

El panorama general del Clima Laboral de la Subdirección Local de los Mártires no es muy alentador al observar que once (11) de las doce (12) dimensiones (91,7%) y cincuenta y dos (52) de las sesenta (60) variables

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(86,7%) sometidas a consideración de sus colaboradores/as califican en los rangos de la escala Medio Bajo, Inferior y Crítico. Solamente la dimensión de Cultura organizacional y servicio a la comunidad es valorada dentro del rango Medio Alto, en razón a que las variables 36 (compromiso con la misión institucional) y 38 (atención prioritaria al usuario) son valoradas dentro del rango Superior. El comportamiento de las dimensiones y variables evaluadas por el personal de la Subdirección Local para la Integración Social de los Mártires en el nivel Medio Bajo de la escala (2,65), nos permite hacer las siguientes consideraciones:

1. Se reconoce la existencia de políticas, normas y reglamentos institucionales (D1:2,81) que, aunque se proponen regular el comportamiento de servidores/as y usuarios/as, no siempre son acogidos por unos u otros; si de hecho algunos servidores/as sugieren mejoras a los procesos organizacionales, no se les tiene en cuenta (A4:2,28).

2. Tanto los planes institucionales como los individuales de trabajo (D2:2,53) y, por consiguiente, su ejecución, seguimiento, control y evaluación pierden efectividad frente a la aparición de lo urgente e imprevisto (A8:2,11) que es necesario atender, máxime cuando en los responsables de su ejecución han tenido poca participación en su proyección (A9:2,18).

3. A la falta de claridad suficiente en la fijación de objetivos y metas de trabajo (D3:2,87) se suman problemas más agudos de organización en el flujo de trabajo (A12:2,37) y debilidades de los líderes para reorientar el rumbo. La carga de la responsabilidad por identificar y corregir las causas de las desviaciones y por emprender acciones de mejoramiento la asumen los servidores/as asignados a cada proyecto o actividad.

4. En materia de condiciones y recursos mínimos para un desempeño efectivo (D4: 2,37) se insinúa, una vez más la falta de claridad en la definición de funciones u obligaciones laborales y en la carencia de ambientes de trabajo más propicios para la prestación de servicios de calidad, sobre todo cuando se trata de las condiciones físico-ambientales de trabajo (A20:2,47). Se agudiza la problemática al evaluar la eficacia de los sistemas de información y comunicación de que dispone la entidad (A20:2,47) y se torna “crítica” en relación con la adecuación y suficiencia de los recursos materiales requeridos para el trabajo (A18:1,95).

5. El liderazgo de los jefes y su orientación para el desempeño en el trabajo (D5:2,74) es evaluado en grado Medio Bajo en todas sus calidades: orientación oportuna y constructiva tanto de las personas como de los grupos, orientación, apoyo y evaluación de sus colaboradores y confianza para delegar, siendo esta última calidad la de valoración inferior (A25:2,44).

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6. Se evidencias fallas en las comunicaciones internas (D6:2,44) tanto formales como informales (A27:2,11), difíciles de superar y con tendencia a empeorar en momentos críticos en que las partes involucradas deberían contar con la capacidad necesaria para confrontar las situaciones con base en hechos y datos verificables antes que con creencias, suposiciones o rumores (A30:2,11).

7. La percepción sobre las decisiones que se toman (D7:2,43) presenta objeciones de competencia, conducto regular y adecuación a la realidad (A32:2,05) y los problemas toman ventaja por la falta de previsión de su ocurrencia (A35:2,06).

8. La cultura organizacional y de servicio a la comunidad (D8:3,17) es la única dimensión con valoración positiva en el rango Medio Alto de la escala sustentada en la vocación de servicio de los servidores/as de la Subdirección Local (A36:3,79 y A38:3,74) y en la confianza que la Administración demuestra en su forma de proceder. Se ciernen dudas sobre la práctica en la realidad de algunos valores institucionales y se corrobora la falta de condiciones propicias para consolidar la cultura de calidad en el servicio (A39:2,42).

9. El manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales (D9:2,51), no siendo el ideal, no ha sido más favorable a pesar de los programas de apoyo con que cuenta la Secretaría para este efecto. Los servidores/as de la Subdirección Local son conscientes de que hay una mezcla de problemas laborales y personales que interfieren con su desempeño y bienestar (A42:2,22) y de que no están suficientemente preparados para enfrentar los conflictos de forma constructiva (A44:2,37).

10. Los esfuerzos y la voluntad que demuestran los integrantes de los equipos de trabajo (D10:2,61) para que éstos funcionen y para que las reuniones de trabajo tengan los efectos esperados, se ven contrarrestados por la falta de acuerdo o de interés común para diferenciar las responsabilidades individuales de las conjuntas frente a los logros y a los errores (A47:2,42) y para resolver los problemas de la organización (A49:2,42).

11. El nivel de motivación para el trabajo y el desarrollo personal (D11: 2,74) no demuestra la fuerza suficiente que requiere el personal para sobreponerse a los obstáculos e inconvenientes; por el contrario se expresa un gran desestímulo por la falta de reconocimiento al trabajo realizado y, sobre todo, a los aportes adicionales que hacen (A53:2,21).

12. A los planes y programas de Bienestar (D12:2,52) se les valora en el rango Medio Bajo de la escala. La valoración desciende al rango Inferior dentro de la escala cuando de califica la influencia que tienen factores de tipo psicosocial en el desempeño laboral (A58:2,22) o los niveles de calidad de vida, salud y bienestar del personal (A59:2,37).

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3.9. CLIMA LABORAL EN SLIS – PUENTE ARANDA


Puente Aranda: 3,01 2,86 3,16 2,44 2,88 2,70 2,83 3,22 2,86 3,04 3,09 2,83 2,91

SLIS - PUENTE ARANDA










Puente Aranda Grado: Crítico Inferior Medio Bajo Medio Alto Superior


Dimens. No: 4 (8,3%)

2,5,6,7,9,12, (50%)

1,3,8,10,11 (41,7%)


9 (15%)

20 (33,3%)

24 (40%)

6 (10%)


especial atención:

18: Recursos 4:Sugerencias 8: Lo urgente 9: Participación 19: Información 20:Ambiente físic 25: Delegación 30: Confrontac + 32: Decisión Sup. 58: Fact. Psicoso

3: Procesos 48: Reuniones 52:Motivac Princ 54: Desarrollo Pr. 57:Seg-Higiene

6: Planeac. Instit. 14:Autocontrol 15: Mejoramiento 36: Compromiso 38: At.. usuario 46: Particip res

1. En la Subdirección Local de Puente Aranda la valoración media del

Clima Laboral (2,91) es inferior a la registrada en toda la Organización (3,01) y en las Subdirecciones Locales en conjunto (2,97) por el mayor peso negativo (entre Inferior y Crítico) dado a cuatro (4) dimensiones y a diez (10) variables del total de la encuesta, frente a la valoración de rango Superior asignada a seis (6) de las variables sometidas a evaluación.

2. Las valoraciones más favorables para el mantenimiento del Clima Laboral apropiado para el desempeño individual y colectivo del personal de la Subdirección se encuentran en:

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a. La cultura organizacional y de servicio a la comunidad (D8:3,22) sustentada en la orientación de los servidores/as de la dependencia al servicio del usuario (A38:3,83) en cumplimiento de su compromiso misional (A36:3,83).

b. El trabajo orientado por objetivos claros y concretos (D3:3,16) de cuyo cumplimiento se hacen responsables sus ejecutores aplicando los controles, correctivos y mejoras necesarias para su consecución (A14:3,50 y A15:3,54).

c. La motivación para el trabajo y el desarrollo personal (D11:3,09) que ratifica la satisfacción que genera el ver cristalizados sus esfuerzos en el reconocimiento y restablecimiento de los derechos de los ciudadanos (A52:3,35) y en el progreso personal, laboral y profesional que derivan de la realización de su trabajo (A54:3,42).

d. El trabajo en equipo (D10:3,04), caracterizado por la participación de cada quien, según su nivel de responsabilidad, en la obtención de los resultados esperados (A46:3,50), en la efectividad de las reuniones de trabajo (A48:3,33) y en la unión de esfuerzos para la solución de los problemas organizacionales (A49:3,17).

e. Las condiciones de seguridad e higiene de los sitios de trabajo (A57:3,42).

f. La funcionalidad de los procesos que (D1:3,09) que les ayudan a integrar esfuerzos para dar respuesta satisfactoria a las necesidades de la ciudadanía (A3:3,38).

3. En contraposición, las valoraciones menos favorables y que se consideran un obstáculo para el sostenimiento del Clima Laboral ideal se centran en:

a. Las condiciones de trabajo y los recursos mínimos necesarios para el desempeño efectivo (D4:2,44) dentro de las cuales el punto “crítico” está en la insuficiencia e inadecuación de los recursos materiales que requieren para su trabajo (A18:1,79). A los sistemas de información y de comunicación con que cuenta la Secretaría se les asigna una valoración en el rango Inferior (A19:2,00), al igual que a las condiciones del ambiente físico y su adecuación para la realización del trabajo (A20: 2,43).

b. Las comunicaciones internas y la interacción entre dependencias (D6:2,70) que acusan problemas en todos sus componentes (medios de comunicación, claridad y comprensión) y, de manera especial, en la capacidad de los interlocutores/as para confrontar y verificar los hechos y datos que subyacen en la falta de comprensión y para hacer caso omiso de rumores infundados (A30:2,33).

c. Las decisiones superiores que no consultan la realidad antes de ser puestas en ejecución (D7:2,83 – A32:2,13) y la falta de

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previsión de los servidores/as para evitar problemas sorpresivos o para solucionarlos oportunamente (A35:2,71).

d. La incidencia de factores de tipo psicosocial, de difícil control, que interfieren con el normal desarrollo del trabajo (D12:2,83 - A58:2,42).

e. La alteración a que se ven sometidos los planes de trabajo, institucionales e individuales, (D2:2,86) por la frecuente aparición de actividades urgentes y no programadas (a8:2,13) que es necesario atender o por las dificultades que generan proyectos en cuya estructuración no ha habido participación de quienes responden por su ejecución (A9:2,17).

f. El manejo de las relaciones y el tratamiento de los conflictos interpersonales (D9:2,86) que, aunque los servidores/as procuren no mezclar lo personal con lo laboral y la Secretaría les proporcione programas de apoyo para su solución, las partes involucradas no cuentan con la preparación suficiente para confrontarlos de manera constructiva y para ofrecer soluciones benéficas para todos.

g. El liderazgo de jefes y supervisores (D5:2,88) se ve afectado negativamente por la ausencia de orientación oportuna cuando las circunstancias lo ameritan (A21:2,67) y por el celo en la concentración de autoridad y la falta de delegación que obliga a consultas frecuentes apara poder tomar decisiones (A25:2,42).

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3.10. CLIMA LABORAL EN SLIS – RAFAEL URIBE URIBE.


Rafael Uribe Uribe: 3,20 3,01 3,47 2,78 3,29 3,14 3,10 3,57 2,91 3,11 3,21 3,01 3,15

SLIS - RAFAEL URIBE URIBE







D-10: TR. EQUIPO (3,11) D-11: MOTIVACIÓN (3,21) D-12: BIENESTAR (3.01) A46 A47 A48 A49 A50 A51 A52 A53 A54 A55 A56 A57 A58 A59 A60 3,50 2,81 3,13 3,24 2,87 2,77 3,64 2,81 3,61 3,20 2,77 3,14 2,96 3,07 3,11

Distribución de la valoración del Clima Laboral Rafael Uribe Uribe


Valoración: 1.50 2,00 2,50 3,00 3,50 4.00 Dimens. No: 4,9

(16,7%) 1,2,3,5,6,7,

10,11,12 (75%)

8 (8,3%)

Total Vbles: 3 (5%)

18 (30%)

25 (41.7%)

14 (23,3%)


especial atención:

8: Lo urgente 18: Recursos 19: Información

9: Participación 4:Sugerencias 20:Ambiente físic 32: Decisión Sup. 43: Apoyo Conf 51:Capacitación 56:Prev. riesgos

5: Polit. Estrat 11: Objetivos 14:Autocontrol 15: Mejoramiento 16: Func. Claras 23: Acceso a Jefe 24:Ev. Desempeño 28: Diálogo 31: Conducto Reg 36: Compromiso 38: At.. usuario 46: Particip res 52:Motivac Princ. 54: Desarrollo Pr.

1. En la Subdirección Local Rafael Uribe Uribe las condiciones que

inciden favorablemente en el sostenimiento de un Clima Laboral propicio para el desempeño individual y colectivo superan, en su valoración media (3,13) tanto el parámetro establecido para la entidad en general (3,01) como el señalado para las Subdirecciones

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Locales en conjunto (2,97), gracias a que sus integrantes califican en el nivel Superior catorce (14) de las sesenta (60) variables puestas en consideración y veinticuatro (24) más en la franja correspondiente a Medio Alto para completar, de esa manera, el 65% de las valoraciones como positivas. En contraposición, las variables que recibieron puntajes de nivel inferior son sólo tres (3) que representan el 5% del total.

2. El mejoramiento de tales condiciones, aún posible frente al ideal esperado (4,0) se prevé viable reforzando las dimensiones y variables de valoración superior y aplicando los correctivos a que haya lugar en las variables de menor calificación, a saber:

a. Cultura organizacional y de servicio a la comunidad (D8:3,57), construida sobre la columna medular de la organización, la atención a las necesidades y requerimientos de los usuarios (A38:3,95), la misión institucional y el compromiso de sus servidores/as por su cumplimiento (A36:3,85), apoyados en la práctica de los valores institucionales, el ambiente favorable para cimentar la calidad del servicio y la confianza que la administración deposita en sus colaboradores/as.

b. El tener claridad en los objetivos que se persiguen (D3:3,47 – A11:3,57), asumirlos con responsabilidad y saber que el logro del propósito establecido como punto final depende del cuidado y vigilancia sobre el avance de resultados, el análisis de las causas de incumplimientos o de errores (A14:3,63,) y la aplicación de acciones de mejoramiento como forma de superación (A15:3,73).

c. El contar con jefes que saben ejercer el liderazgo (D5:3,29) y están atentos a apoyar y orientar a sus dirigidos/as (A23:3,58), evaluar el desempeño laboral con equidad, justicia y objetividad (A24:3,53) e integrar los esfuerzos individuales alrededor del compromiso colectivo.

d. Mantener en alto la motivación propia y la de los compañeros/as de trabajo en función del reconocimiento y restablecimiento de los derechos de las personas a quienes se sirve (A52:3,64) y encontrar en el trabajo bien realizado la satisfacción del deber cumplido y el incentivo para fortalecer el desarrollo personal, laboral y profesional (A54:3,61).

e. Contar con reglas claramente definidas en materia de funciones u obligaciones (A16:3,64); políticas, normas y procedimientos que enmarcan la actuación A5:3,53); personas abiertas al diálogo y al entendimiento mutuo (A28:3,54); conductos regulares claramente definidos y respetados (A31:3,59) y empoderamiento para tomar las decisiones que corresponden a las obligaciones contraídas (A46:3,50).

3. Las acciones correctivas a tomar se deberían centrar en las siguientes dimensiones y variables:

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a. Condiciones de trabajo y recursos mínimos para un desempeño efectivo (D4:2,78) subvaloradas porque se considera que los recursos materiales no son los adecuados ni los suficientes para desarrolar el trabajo en forma normal (A18:2,20); los sistemas de información y de comunicaciones dificultan el normal desarrollo de las actividades (D19:2,23) y las condiciones físicas del sitio de trabajo limitan el rendimiento laboral (A20:2,71).

b. Manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales(D9: 2,91), dimensión en la que si bien los problemas y dificultades anotadas no son tan profundos, se convierten en el talón de Aquiles de la Subdirección Local puesto que de no aplicarse los correctivos del caso, tenderían a empeorar y afectan el funcionamiento general de la dependencia. El apoyo ofrecido por la Secretaría para el manejo de esta situación no ha tenido el efecto esperado y el personal siente que su preparación para enfrentar productivamente los conflictos que se presenten es débil.

c. Se advierte preocupación por el incumplimiento a que se ven sometidos los planes de trabajo, a causa de la ingerencia de actividades urgentes y no programadas (A8: 2,32) y por el hecho de tener que responder por la ejecución de proyectos en los cuales la participación de los responsables no ha tenido mucha cabida en su concepción original (A9:2,82), dificultad esta que es consistente con la manifestada en A4:2,64.

d. Finalmente, se ponen de manifiesto algunas inquietudes relacionadas con la difusión insuficiente de los programas de capacitación que ofrece la Secretaría lo cual impide su acceso a los mismos (A51:2,77) y con los resultados del programa de Salud Ocupacional que no son tenidos en cuenta para la prevención de riesgos laborales.

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3.11. CLIMA LABORAL EN SLIS –SAN CRISTÓBAL

CUADRO No. 35

Dimensiones: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Vr Media San Cristóbal: 3,16 2,82 3,23 2,60 3,11 2,79 2,92 3,41 2,95 3,01 3,15 2,92 3,01

SLIS - SAN CRISTÓBAL


2,97 3,17 3,38 2,68 3,59 3,24 3,14 2,21 2,21 3,32 3,36 2,90 3,11 3,39 3,41







Distribución de la valoración del Clima Laboral San Cristóbal


Valoración: 1.50 2,00 2,50 3,00 3,50 4.00 Dimens. No: 2,4,6,7,9,12

(50%) 1,3,5,8,10,11

(50%)


4 (6,7%)

19 (31,7%)

31 (51,7%)

5 (8,3%)


especial atención:

20:Ambiente físic 4:Sugerencias 8: Lo urgente 9: Participación 18: Recursos 19: Información 27: Comunicac 28: Diálogo 30: Confrontac + 32: Decisión Sup. 35: Proactivid.

11: Objetivos 14:Autocontrol 15: Mejoramiento 24:Ev. Desempeño 60:Bienestar +

5: Polit. Estrat 36: Compromiso 38: At.. usuario 52:Motivac Princ. 54: Desarrollo Pr

1. El Clima Laboral de la Subdirección Local para la Integración Social

de de San Cristóbal obtuvo una valoración media de 3,01 como resultado de la clasificación dividida de las doce (12) dimensiones sometidas a análisis: seis (6) en el rango Medio Alto y otras seis (6) en el opuesto Medio Bajo. Treinta y seis (36) de las sesenta (60) variables califican en forma positiva y las veinticuatro (24) restantes

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se distribuyen entre las clasificaciones Medio Bajo (19), Inferior (4) y crítico (1).

2. Las dimensiones y variables que resultaron mejor evaluadas y que, por consiguiente, se consideran el soporte de un clima laboral aceptable son:

a. Cultura organizacional y de servicio a la comunidad (D8:3,41), dimensión evaluada positivamente en todos sus componentes (misión, valores, usuarios, ambiente de trabajo y confianza de la Administración) dentro de los cuales se destacan, por su mayor valoración el compromiso de los servidores/as de la Subdirección con la misión institucional (A386) y la prioridad que se del da a la atención a los usuarios dentro del trabajo normal (3,79).

b. Fijación de objetivos y metas y control de resultados (D3:2,23) a través de la cual se percibe orientación clara, responsabilidades concretas asignadas A11:3,36), relativa autonomía para el control y seguimiento de los resultados A14:3,39) y compromiso con el mejoramiento continuo (A15:3,40). Los participantes en la encuesta solamente manifiestan tener algunas dificultades con la organización del flujo de trabajo y los procedimientos que deben observar (A12:2,90).

c. Cumplimiento de políticas, normas y reglamentos institucionales (D1:3,16) cuya existencia y orientación en función de la satisfacción de las necesidades del ciudadano, en lo que corresponde a la entidad (A3:3,38 y A5:3,59), es reconocida. En relación con el cumplimiento de estas disposiciones y con la participación de los servidores/as de la Subdirección en el mejoramiento de lo procesos organizacionales, la valoración es menos favorable.

d. Motivación para el trabajo y el desarrollo personal (D11:3,15) sustentada fundamentalmente en factores internos de satisfacción: el beneficio que se le proporciona a los usuarios (A52:3,52) y el beneficio que obtienen los servidores/as representado en desarrollo personal y profesional (A54:3,70).

e. Liderazgo de los jefes y su orientación para el desempeño en el trabajo (D5:3,11), reconocido como favorable, así no obtenga las calificaciones más altas, en todas sus variables: capacidad de orientación a los individuos y a los grupos, disposición para apoyar al personal en situaciones difíciles, criterios objetivos de evaluación del desempeño y capacidad de delegación cuando es necesario.

3. Son susceptibles de corrección o mejoramiento, en aras de lograr un mejor Clima Laboral en la Subdirección Local, las siguientes dimensiones y variables:

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a. Condiciones de trabajo y recursos mínimos para un desempeño efectivo (D4:2,60), dando prioridad a la intervención sobre las condiciones del ambiente físico (D20:1,93) por la valoración crítica de su estado, siguiendo con la adecuación y suficiencia de los recursos materiales (A18:2,24) y continuando con los sistemas de información y de comunicación a fin de que sean más funcionales.

b. Las comunicaciones internas (D6: 2,79) en procura de tres características fundamentales que, en el estado en que se encuentra, hacen más difícil el trabajo en comunidad: claridad A27:2,62), comprensión (A28:2,62) y verificación (A30:2,55).

c. Toma de decisiones y solución de problemas (D7:2,92): las decisiones, para que cuando provengan de niveles superiores de la organización se ajusten más a las situaciones reales y a las necesidades y requerimientos de las personas a quienes afectan (A32: 2,50); Los problemas, para que se ejerza el control sobre ellos con la debida anticipación y para que sean tratados oportunamente si es que aparecen de manera imprevista (A35: 2,48).

d. Cumplimiento de planes, programas y proyectos institucionales (D2:2,82), buscando que la incidencia de los imprevistos sea cada vez menor y que, de sucederse, produzca la menor alteración en el desempeño laboral individual y colectivo (D8:2,21). Igualmente importante y favorable para el Clima Laboral resulta encontrar los mecanismos a través de los cuales los responsables de la ejecución de los proyectos a los cuales se les asigna, puedan presentar propuestas y sugerencias para su estructuración (D9:2,21)

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3.12. CLIMA LABORAL EN SLIS – SANTAFE – CANDELARIA

CUADRO No. 36

Dimensiones: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Vr Media Santafé –Candelaria: 3,08 2,83 2,94 2,54 2,95 2,79 2,85 3,36 2,59 2,89 3,02 2,78 2,89

SLIS - SANTAFÉ – CANDELARIA


3,43 3,17 3,04 2,50 3,24 3,17 2,91 2,30 2,45 3,32 3,05 2,64 2,74 3,38 2,91







Distribución de la valoración del Clima Laboral Santa Fe / Candelaria


Valoración: 1.50 2,00 2,50 3,00 3,50 4.00 Dimens. No: 2,3,4,5,6,7,9,

10,12 (75%)

1,8,11 (25%)

Total Vbles: 6 (10%)

29 (48,3%)

24 (40%)

1 (1,7%)


especial atención:

8: Lo urgente 9: Participación 18: Recursos 20:Ambiente físic 42: Probl P+L 45:Solución

4:Sugerencias 17: Ambiente Soc 19: Información 28: Diálogo 44: Trat, Confl

1:Políticas Ac 5: Polit. Estrat 10:Control Inst 14:Autocontrol 37: Valores 38: At.. usuario 40: Confía Adm 54: Desarrollo P

36: Compromiso

1. El comportamiento general de las variables y dimensiones valoradas

en la Subdirección Local para la Integración Social de Santafé – Candelaria no es suficiente para alcanzar el nivel mínimo satisfactorio (3,01) señalado como parámetro general del Clima Laboral de la entidad. La relación (25% Medio Alto/75% Medio Bajo) en término de dimensiones y (41,7% Superior y Medio Alto/58,3% Inferior) explican el nivel de calificación alcanzado (2,89), inferior

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inclusive a la media general obtenida por las diez y seis (16) Subdirecciones Locales. El análisis de las variables de valores extremos, ubicados en este caso, en los rangos Superior (1) y Medio Alto (8 de 24), Medio Bajo (5) e Inferior (6) arrojan los siguientes resultados:

2. Aspectos en que se soporta el Clima Laboral favorable: a. Cultura organizacional y de servicio a la comunidad (D8:3,36)

valorada como la más favorable en esta dependencia e integrada por elementos claves como son: la misión corporativa, los valores institucionales, la atención al usuario y la confianza de la Administración en el proceder de sus colaboradores, elementos todos que comprometen a los servidores/as de la Subdirección Local con el cumplimiento de la misión social encomendada.

b. Cumplimiento de políticas, normas y reglamentos institucionales (D1:3,08), diseñados y promulgados para regular el comportamiento de servidores/as y usuarios/as en la prestación del servicio y en el acceso a ellos. La única inconformidad manifiesta en esta dimensión se refiere a la poca importancia que se le presta a las sugerencias de los servidores/as para el mejoramiento de los procesos (A4:2,50).

c. Motivación para el trabajo y el desarrollo personal (D11:3,02) sustentada fundamentalmente en el impacto que ejerce un trabajo bien realizado tanto en beneficio del usuario a quien se le reconocer sus derechos (A52:3,36) como en la satisfacción personal y en el progreso profesional de quien lo realiza (A54: 3,33).

3. Aspectos que impiden lograr un mejor Clima Laboral:

a. Cumplimiento de planes, programas y proyectos institucionales (D2: 2,83) lo cual no se puede lograr a cabalidad por tres (3) razones fundamentales: i) porque las urgencias y las actividades no planificadas desvirtúan lo previsto formalmente (A8:2,30); ii) porque quienes conciben y diseñan los proyectos, difícilmente toman en cuenta las experiencias y opiniones de quienes deben ejecutarlos (A9:2,45) y iii) como consecuencia de lo anterior, la planificación institucional y, de manera especial, los planes individuales de trabajo quedan reducidos a una serie de compromisos no cumplidos (A7:2,91).

b. Condiciones de trabajo y recursos mínimos para un desempeño efectivo (D4:2,54), dimensión en la que solo obtiene valoración favorable la variable relacionada con la claridad de las funciones o de las obligaciones asignadas (A16:3,09) y que acumula sucesivamente puntajes menos favorables en relación con:

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i. La eficiencia de los sistemas de información y comunicación con que cuenta la entidad para el desarrollo del trabajo (A19:2,74);

ii. El ambiente de trabajo requerido para consolidar una cultura de calidad en el servicio (A17:2,59);

iii. Las condiciones del ambiente físico en el que se realiza el trabajo (A20:2,26) y

iv. La adecuación y suficiencia de los recursos materiales proporcionados por la Secretaría para el desempeño laboral (A18:2,04).

c. La comunicación interna y la interacción entre dependencias: (D6:2,79), dimensión que evidencia dificultades en cuanto a formalidad, claridad, verificación y confrontación con hechos y datos (A26 a 30), siendo reconocido tan solo el interés de las partes por contar con mensajes e instrucciones perfectamente entendido.

d. El manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales (D9:2,59) débil en todos sus aspectos pero de manera especial en la dificultad que se manifiesta de desligar lo laboral de los personal (A42:2,48), la falta de preparación para enfrentarlos debidamente (A44:2,59) y para ofrecer soluciones benéficas como resultado de la confrontación (A45:2,36).

e. Los planes y programas de Bienestar (D12:2,78), aunque se sabe que existen, no se considera que produzcan todo el efecto que se espera de ellos en cuanto a prevención de riesgos, mantenimiento de condiciones de seguridad e higiene, control de la incidencia adversa de factores de tipo psicosocial y niveles de calidad de vida laboral.

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3.13. CLIMA LABORAL EN SLIS – SUBA

CUADRO No. 37

Dimensiones: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Vr Media Suba: 2,78 2,60 2,92 2,38 2,83 2,62 2,70 3,26 2,68 2,83 2,97 2,79 2,78

SLIS – SUBA


2,86 2,95 2,80 2,34 2,93 2,91 3,07 1,97 2,16 2,91 2,93 2,69 2,60 3,24 3,16








Suba Grado: Crítico Inferior Medio Bajo Medio Alto Superior


Dimens. No: 1,2,3,4,5,6,7 9,10,11,12

(91,7%)

8 (8,3%)


7 (11,7%)

39 (65%)

10 (16,7%)

2 (3,3%)


especial atención:


4:Sugerencias 9: Participación 19: Información 20:Ambiente físic 27: Comunicac 28: Diálogo 30: Confrontac + 32: Decisión Sup. 35: Proactivid. 43: Apoyo Conf. 44: Trat, Confl

7:Plan Trab Ind 14:Autocontrol 15: Mejoramiento 16: Func. Claras 31: Conducto Reg 40: Confía Adm 46: Particip res 52:Motivac Princ. 54: Desarrollo Pr 60:Bienestar +

36: Compromiso 38: At.. usuario

1. El resultado general de la evaluación del Clima Laboral de la

Subdirección Local de Suba se ubica en el rango de calificación Medio – Bajo (2,78) debido a los puntajes del mismo nivel asignados en todas sus dimensiones, excepto en la No.8: Cultura organizacional y de servicio a la comunidad. Comparado con el estándar de referencia de la organización en general (3,01) y con la valoración media general de las Subdirecciones Locales (2,97), es

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inferior a ambos. Once (11) de las doce (12) dimensiones (91,7%) y cuarenta y ocho (48) de las sesenta (60) variables (80%) sometidas a consideración de sus colaboradores/as califican en los rangos Medio Bajo (39), Inferior (7) y Crítico (2) de la escala.

En el siguiente análisis centraremos la atención en los aspectos más favorables de esta evaluación y que pueden ser reforzados para lograr niveles mayores de calificación. Así mismo llamaremos la atención sobre los aspectos menos valorados que sirven como referente para impulsar acciones correctivas o preventivas con el propósito de que el Clima Laboral existente terrenos perdidos por las razones que sus mismos servidores/as atribuyan a este resultado.

1. Cumplimiento de políticas, normas y reglamentos institucionales (D1:2,78): el hecho de que los puntajes de las variables que conforman esta dimensión se encuentren en la parte superior del rango Medio Alto insinúa que las acciones de mejoramiento pueden lograr una pronta recuperación, sobre todo si se toman en cuenta las sugerencias de los servidores/as de la Subdirección, aspecto de menor valoración en este conjunto (A4: 2,34).

2. Si bien los servidoras/as de la Subdirección cuentan con un plan individual de trabajo que es la ruta de su desempeño laboral (A7:3,07), el cumplimiento de los planes, programas y proyectos institucionales (D2:2,60) se desfigura por el peso en contra que representa la atención de actividades urgentes y no programadas (A8:1,97) y por las inconsistencias que pueden encontrar al momento de ejecutar los proyectos en cuyo diseño y concepción no han tenido la oportunidad de participar (A9:2,16).

3. En la dimensión 3 (Fijación de objetivos y metas de trabajo, D3:2,92) se expresa que cuando los objetivos y metas de trabajo no son lo suficientemente claros y la organización, el flujo del trabajo y las orientaciones de los líderes no operan como debe ser, la responsabilidad por el avance y control de los resultados (A11 a 13), el análisis de las causas de los problemas que se presenten y las acciones de mejoramiento corren por cuenta de los responsables de las actividades o de los proyectos (A14:3,24 y A15:3,16).

4. En la evaluación de las condiciones de trabajo (D4:2,38) se reconoce la claridad en las funciones y obligaciones laborales mas no en la adecuación y suficiencia de los sistemas de información y comunicación (A19:2,16), de los espacios físicos de trabajo (A20:2,15) y, en menor grado de valoración, la funcionalidad de los recursos materiales (A18:1,88), condición esta última que llega al nivel de lo crítico.

5. El liderazgo de los jefes y su orientación para el desempeño en el trabajo (D5:2,83) es evaluado en grado Medio Bajo en todas sus calidades: orientación oportuna y constructiva tanto de las personas

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como de los grupos, orientación, apoyo y evaluación de sus colaboradores y confianza para delegar.

6. Las comunicaciones internas (D6:2,62) presentan problemas tanto de forma y de infraestructura (canales) como de fondo (capacidades del personal para su manejo apropiado) lo que las convierte en área clave dentro de los proyectos de mejoramiento del Clima Laboral por las repercusiones que se pueden derivar de su mal funcionamiento.

7. Los conductos regulares y las competencias para tomar decisiones no presentan mayores problemas (D7:2,70 –A31:2,08), salvo cuando se pretende ejecutarlas sin mayor fundamento en la realidad (A32:2,14) o cuando los problemas que de allí se derivan sobrevienen en forma sorpresiva sin que los afectados se encuentren en capacidad de superarlos (A35:2,45).

8. Cultura organizacional y de servicio a la comunidad) es la única dimensión que obtiene valoración positiva (D8:3,26) por el efecto que ejercen las variables de compromiso con la misión institucional (A36:3,69) y prioridad a la atención a los usuarios (A38:3,76) como columna central del trabajo realizado.

9. El manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales (D9:2,68), por su valoración en la parte superior del rango Medio-Bajo, hace prever su paso a un grado mayor de calificación si los programas y actividades que adelanta la Administración cumplen su propósito de preparar a los interesados en desarrollar competencias que les permitan resolver favorablemente los conflictos.

10. No se puede esperar resultado diferente en el comportamiento de la dimensión de Trabajo en Equipo (D10:2,38) con las falencias expuestas en materia de liderazgo, comunicaciones y relaciones interpersonales, a pesar de que los integrantes de la Subdirección reconocen su voluntad de participar en la consecución de los resultados propuestos como parte de su responsabilidad y funciones (A46:3,00).

11. La motivación para el trabajo y el desarrollo personal (D11: 2,97) de los servidores/as de la Subdirección Local de Suba se soporta en “motivadores reales”, de acuerdo con las teorías motivacionales conocidas, como son la satisfacción por los logros alcanzados con los servicios ofrecidos a la comunidad (A52:3,45) y la experiencia enriquecedora para su desarrollo personal y profesional (A54:3,39).

12. Finalmente, a los planes y programas de Bienestar ofrecidos por la Secretaría (D12:2,79) se les reconoce su estructura, variedad, cobertura y propósitos (A60:3,17) pero se espera, en el sentir de los encuestados, que tengan un mayor impacto en la prevención de riesgos laborales (A56:2,81), sobre las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo (A57:2,74) y sobre el control de los factores de tipo psicosocial (A58:2,59)que pueden entorpecer el desempeño laboral y el nivel de calidad de vida, salud y bienestar del personal (A59:2,63).

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3.14. CLIMA LABORAL EN SLIS – TUNJUELITO


Tunjuelito: 3,09 3,05 3,20 2,88 3,05 3,05 3,14 3,52 3,19 3,20 3,28 3,18 3,15

SLIS – TUNJUELITO










Tunjuelito Grado: Crítico Inferior Medio Bajo Medio Alto Superior


Dimens. No: 4 (8,3%)

1,2,3,5,6,7, 9,10,11,12

(83,4%)

8 (8,3%)


11 (18,3%)

43 (71,7%)

4 (6,7%)


especial atención:

18: Recursos 19: Información

20:Ambiente físic 4:Sugerencias 8: Lo urgente 9: Participación 13: Orientac Lid. 22: Liderazgo gr 32: Decisión Sup 56:Prev. riesgos

7:Plan Trab Ind 31: Conducto Reg 33:Dec. Indiv. 39:Cond.Cult.Calid 40: Confía Adm 41: Relaciones 52:Motivac Princ

36: Compromiso 38: At.. usuario 54: Desarrollo Pr. 60:Bienestar +

1. Una de las valoraciones más altas de la percepción del Clima

Laboral, entre las Subdirecciones Locales para la Integración Social, es la de la Subdirección Local de Tunjuelito (3,15), consecuencia de once (11) dimensiones clasificadas entre los niveles Superior (1) y Medio Alto (10) y una (1) en el grado Medio Bajo. Igualmente, revisando el comportamiento de las variables al interior de cada dimensión encontramos que cuarenta y siete (47) de ellas están en los dos niveles superiores de la escala mientras que solo trece (13) obtienen valoraciones Medio Bajo (11) e inferior (2).

2. Lo más destacado en esta Subdirección Local es:

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a. Cultura organizacional y servicio a la comunidad (D8:3,52) que afianza su valor en el compromiso del personal con la misión institucional (A36:3,75) y la atención a los usuarios (A38:3,75), la práctica cotidiana de los valores corporativos y la confianza de la Administración en el proceder de sus colaboradores/as.

b. Motivación para el trabajo y el desarrollo personal (D11:3,28) generada, entre otras variables, por la proyección de los resultados del trabajo en el bien de las personas y de las comunidades a las cuales se prestan los servicios (A52:3,40) y por los progresos que experimentan los servidores/as en su ejercicio profesional a raíz de su trabajo con la Secretaría (A54:3,55).

c. Trabajo en equipo (D10:3,20) cuyas características sobresalientes son la responsabilidad individual por las labores asignadas y los resultados perseguidos (A46:3,35) y participación en el análisis y solución de problemas organizacionales (A48:3.30 y A49:3,32).

d. Manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales (D9:3,19) con criterios de amabilidad en el trato formal e informal (A41:3,40), respeto por el fuero personal (A42:3,20) y aportes constructivos en las diferencias (A45:3,25).

3. Obstáculos fácilmente superables, dadas las valoraciones asignadas en el límite superior del rango Medio Alto, se manifiestan en las dimensiones de:

a. Cumplimiento de políticas, normas y reglamentos institucionales cuya principal incomodidad es la ignorancia de que son objeto las sugerencias dadas para el mejoramiento de los procesos (A4:2,90).

b. Ejercicio del liderazgo de algunos jefes y supervisores cuando se trata de orientar los equipos de trabajo (A22:2,79) y

c. El caso omiso que se hace de los resultados del programa de salud ocupacional para la prevención de riesgos laborales (A56:2,70).

4. Entre los factores menos favorables para el sostenimiento del Clima Laboral de la Subdirección se citan:

a. inadecuación e insuficiencia de recursos materiales para la realización del trabajo (A18:2,40), de los sistemas de información y comunicación (A19:2,42) y de las condiciones del ambiente físico de trabajo (A20:2,95).

b. La incidencia de actividades urgentes y no programadas que es preciso atender y que conllevan el retraso en el cumplimiento de los programas y compromisos previamente adquiridos (A8:2,80).

c. Baja participación de quienes responden por la ejecución de los proyectos en su diseño y concepción (A9:2,84).

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3.15. CLIMA LABORAL EN SLIS – USAQUÉN


Usaquén: 2,99 2,91 2,99 2,88 3,04 2,90 2,95 3,32 2,88 2,99 3,02 2,92 2,98

SLIS – USAQUÉN


3,17 3,24 2,89 2,57 3,09 3,02 3,21 2,45 2,77 3,11 3,02 2,77 2,62 3,30 3,24

D-4: RECURSOS (2,88) D-5: LIDERAZGO (3,04) D-6: COMUNICACIÓN(2,90) A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27 A28 A29 A30 3,31 2,92 2,68 2,58 2,89 3,06 2,87 3,19 3,13 2,96 3,48 2,69 2,75 3,06 2,50

D-7: DECISIONES (2,95) D-8: CULTURA (3,32) D-9: RELACIONES(2,88) A31 A32 A33 A34 A35 A36 A37 A38 A39 A40 A41 A42 A43 A44 A45 3,15 2,64 3,25 3,13 2,58 3,73 2,93 3,65 3,07 3,22 3,13 2,80 2,65 2,87 2,93



Usaquén Grado: Crítico Inferior Medio Bajo Medio Alto Superior


Dimens. No: 1,2,3,4,6,7,9, 10,12 (75%)

5,8,11 (25%)


30 (50%)

27 (45%)

2 (3,3%)


especial atención:

8: Lo urgente 4:Sugerencias 13: Orientac Lid 18: Recursos 19: Información 27: Comunicac 30: Confrontac + 32: Decisión Sup 35: Proactivid. 43: Apoyo Conf. 47: Responsab.

2: Normas 7:Plan Trab Ind 14:Autocontrol 15: Mejoramiento 16: Func. Claras 26: Canales Com 33:Dec. Indiv 40: Confía Adm 49:Soluc conjunt 52:Motivac Princ. 54: Desarrollo Pr.


1. La revisión general de los resultados del estudio del Clima Laboral

en la Subdirección Local de Usaquén señalan que la valoración media (2,98) lo ubica en el límite superior del rango Medio Bajo de la escala, superando tan solo en una centésima (0,01) la valoración media general arrojada por el conjunto de las diez y seis (16) Subdirecciones Locales (2,97) y muy cerca de la valoración media general de toda la organización (3,01). Tres (3) de las doce (12) dimensiones son calificadas favorablemente; dos de ellas con

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puntajes cercanos al límite inferior satisfactorio y las nueve (9) restantes clasificadas en el limite superior del rango Medio Bajo, lo que hace que la proporción relativa entre aspectos positivos y negativos sea del 25%/75% en el conjunto de las dimensiones y de 48,3%/51,7% en el conjunto de las sesenta (60) variables, agrupadas alrededor de los limites superior e inferior de las categorías Medio Bajo y Medio Alto respectivamente.

2. No se encuentran factores críticos que incidan negativamente en el ambiente; sólo se ubica en la franja Inferior de la escala de valoración la variable relativa a la incidencia de actividades urgentes por atender (A8:2,45) en medio del desarrollo planificado del trabajo con las consecuencias poco favorables para el cumplimiento de los compromisos planeados con antelación.

3. Los elementos más favorables para el sostenimiento del Clima Laboral deseado se concentran en las siguientes tres(3) dimensiones:

a. Cultura organizacional y de servicio a la comunidad (D8:3,32) en la que se destacan las variables de compromiso con la misión institucional (A36:3,73) y atención prioritaria a los usuarios (A38:3,65) y, en menor proporción, confianza de la Administración en el proceder de sus colaboradores/as (A40:3,22). No es tan firme y unánime la percepción del cumplimiento, en la práctica, de los valores institucionales (A37:2,93).

b. La percepción sobre el liderazgo de los jefes es favorable cuando se mira como capacidad de orientar a los individuos (A21:3,06) mas no a los grupos en conjunto (A22:2,87) ni cuando se espera que delegue en los dirigidos/as el poder de tomar decisiones de su competencia (A25:2,96).

c. Motivación para el trabajo y el desarrollo personal (D11:3,02) obtiene su clasificación positiva por la influencia del resultado comprobado de los efectos del trabajo en bien de los ciudadanos beneficiados (A52:3,36) y por el progreso profesional que es posible derivar de las experiencias laborales adquiridas (A54:3,29). Los efectos de los programas de inducción y de capacitación y el reconocimiento de los aportes adicionales por parte de jefes y supervisores no son percibidos de la misma forma.

d. Otras variables se mencionan como favorables por sí mismas para sostenimiento del Clima Laboral ideal, así estén integradas en dimensiones que alcanzaron la valoración media mínima satisfactoria, a saber:

i. La claridad en la definición de funciones u obligaciones laborales (A16:3,31);

ii. Las relaciones interpersonales, formales e informales, amables y enriquecedoras (A41:3,13);

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iii. Las condiciones de seguridad e higiene de los sitios de trabajo (A57:3,19).

4. Dentro de las dimensiones y variables menos favorables para el Clima Laboral de la Subdirección Local se mencionan:

a. Condiciones de trabajo D4:2,88) deficientes por cuenta de los recursos materiales (A18:2,68), los sistema de información y de comunicación (A19:2,58) y algunas condiciones del ambiente físico que limitan el rendimiento en el desempeño laboral.

b. Comunicaciones internas (D6:2,90) que adolecen de claridad (27:2,69), comprensión (A28:2,75) y verificación frente a hechos y circunstancias verificables y no, supuestas (A30:2,50).

c. Dificultades en el manejo de las relaciones y de los conflictos interpersonales (D9:2,88) por la mezcla de asuntos laborales con los personales (A42:2,80), la falta de un mayor apoyo con programas pertinentes por parte de la Secretaría (A43:2,65), la falta de preparación para enfrentar los conflictos más delicados (A44:2,87) y para tratarlos constructivamente (A45:2,93).

d. Los planes y programas de Bienestar cuyos resultados han sido modestos en relación con la prevención de riesgos (A56:2,89), el control de factores de tipo psicosocial adversos para la salud y el bienestar de los servidores/as de la Subdirección (A58:2,87 y A.59:2,75).

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3.16. CLIMA LABORAL EN SLIS – USME-SUMAPAZ

CUADRO No. 40

Dimensiones: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Vr Media Usme-Sumapaz: 2,99 2,79 3,13 2,65 3,33 2,89 3,03 3,44 3,02 3,15 3,14 3,02 3,05

SLIS – USME – SUMAPAZ


3,03 3,20 2,93 2,58 3,23 2,90 3,28 2,10 2,48 3,18 3,28 2,83 2,95 3,38 3,23







Distribución de la valoración del Clima Laboral Usme /Sumapaz


Valoración: 1.50 2,00 2,50 3,00 3,50 4.00 Dimens. No: 1,2,4,6

(33,3%) 3,5,7,8,9,10

11,12 (66,7%)


19 (31,7%)

35 (58,3%)

2 (3,3%)


especial atención:

8: Lo urgente 9: Participación 18: Recursos 19: Información

4:Sugerencias 20:Ambiente físic 30: Confrontac + 32: Decisión Sup. 35: Proactivid. 47: Responsab. 51:Capacitación

14:Autocontrol 23: Acceso a Jefe 24:Ev. Desempeño 31: Conducto Reg 33:Decis. Individ. 46: Particip result. 49:Soluc conjunt 52:Motivac Princ. 54: Desarrollo Pr.


1. Los resultados de la valoración del Clima Laboral de la Subdirección

Local de Usme/Sumapaz (3,05) lo ubican por encima de la valoración media general de la entidad (3,01) y del conjunto de las Subdirecciones Locales para la Integración Social (2,97), dada la proporción, igualmente superior en número y en valoración, de las

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dimensiones (8/4) y de las variables (37/23) positivas sobre las negativas.

2. El sostenimiento del Clima Laboral favorable en esta Subdirección Local se apoya fundamentalmente en las siguientes dimensiones y en sus variables internas:

a. Cultura organizacional y de servicio a la comunidad (D8:3,44) como efecto de la valoración favorable asignada a todos sus componentes, de manera especial al de compromiso con la misión institucional (A36;3,75) y atención prioritaria a los usuarios (A38:3,88) en correspondencia a la orientación estratégica de la entidad.

b. Liderazgo de los jefes y supervisores(D5:3,33) a quienes se les reconoce su disposición para orientar y apoyar a sus dirigidos (A23:3,30) y para evaluarlos en forma justa y objetiva (A24;3,33), a pesar de las limitaciones que puedan presentar cuando se trata de orientar al grupo como unidad (22:2,90) y del celo que mantengan en oportunidades con la delegación de autoridad hacia algunos de sus colaboradores/as (A25:2,98).

c. Trabajo en equipo (D10:3,15) que revela sus fortalezas en relación con la participación de sus integrantes en la consecución de los resultados esperados de acuerdo con las responsabilidades asumidas (A46:3,30), la efectividad de las reuniones de trabajo (A48:3,26) y su aporte a la solución de los problemas organizacionales (A49:3,31). Manifiestan dificultades cuando se trata de diferencia lo que corresponde a las responsabilidades individuales y a las colectivas frente a los logros alcanzados o a los errores identificados (A47:2,78).

d. Motivación para el trabajo y el desarrollo personal (D11:3,14) fundamentada principalmente en la satisfacción por el logro de resultados a favor de los usuarios (A52:3,48) y en la acumulación de experiencias enriquecedoras para su desarrollo profesional (A54: 3,48).

e. Fijación de objetivos y metas y control de resultados (D3:3,13) en razón a que se trabaja con objetivos claros y concretos (A11:3,28) y su ejecución, avances y mejoramiento se ejerce bajo el control de quienes los han asumido (A14:3,38 y A15:3,23).

3. Los principales factores adversos al Clima Laboral esperado se expresan en:

a. Las condiciones de trabajo y los recursos necesarios para su realización debido al deficiente suministro de materiales requeridos (A18:2,10); los inconvenientes que presentan los sistemas de información y comunicación de la entidad (A19:2,28) y las deficiencias identificadas en relación con ambientes físicos de trabajo poco favorables (A20:2,70).

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b. Las inconsistencias generadas entre lo planificado inicialmente, tanto a nivel institucional como individual, y lo ejecutado a través del tiempo por la necesidad de atender actividades urgentes y no programadas (A8:2,10) y por la escasa participación que tienen los responsables de la ejecución de los proyectos en su concepción y diseño (A9:2,48).

c. Las comunicaciones internas (D6:2,89) en cuyo manejo se reconocen problemas de claridad, comprensión y verificación de la realidad de los hechos y datos en que se apoyan, antes que en suposiciones o rumores (A30: 2,63), lo cual parece repercutir en decisiones superiores tomadas sin fundamentos sólidos en las realidades que se viven en terreno(A32:2,68) y en la imprevisión con que inciden problemas que afectan negativamente el normal desarrollo de las actividades y frente a los cuales no siempre se encuentran soluciones prontas y efectivas (A35:2,75).

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4. CLIMA LABORAL EN COMISARIAS DE FAMILIA.


Comisarías de Familia: 3,07 2,78 3,02 2,57 3,30 3,17 3,07 3,38 3,06 3,14 2,99 2,64 3,02

COMISARÍAS DE FAMILIA


3,21 3,24 3,10 2,57 3,21 3,10 3,17 2,24 2,24 3,14 2,76 2,62 2,59 3,55 3,59







Distribución de la valoración del Clima Laboral Comisarías de Familia


Valoración: 1.50 2,00 2,50 3,00 3,50 4.00 Dimens. No: 2,4,11,12

(33,3) 1,3,5,6,7,8,9,10

(66,7%)


8 (13,3%)

13 (21,7%)

32 (53,3%)

6 (10%)


especial atención:

18: Recursos 4:Sugerencias 8: Lo urgente 9: Participación 8: Lo urgente 9: Participación 51:Capacitación 55:Ind. Reinduce. 56:Prev. riesgos 58: Fact. Psicoso

21: Orientac op. 24:Ev. Desempeño 31: Conducto Reg 52:Motivac Princ. 54: Desarrollo Pr. 50:Aportes Tr. Eq

14:Autocontrol 15: Mejoramiento 23: Acceso a Jefe 33:Dec. Indiv. 36: Compromiso 38: At.. usuario

1. La valoración del Clima Laboral de las Comisarías de Familia arroja

una media de 3,02, similar a la valoración media general de la entidad (3,01) y superior a la valoración media general obtenida en las Subdirecciones Locales para la Integración Social. Aunque la valoración de las dimensiones las agrupa en los rangos Medio Alto (8)

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y Medio Bajo (4), el comportamiento de las variables internas las distribuye a lo largo del continuo de la escala y los rangos elegidos en las siguientes proporciones: Superior (6), Medio Alto (32), Medio Bajo (13), Inferior (8) y Crítico (1). Para el análisis subsiguiente centraremos la atención en los valores extremos, superiores e inferiores de las veinte (20) variables así (10 y 10) así clasificadas.

2. Los factores más favorables para el sostenimiento del Clima Laboral propicio de estas dependencias se encuentran en las siguientes dimensiones y en sus variables mejor calificadas:

a. Cultura organizacional y de servicio a la comunidad (D8:3,38) con una de las más altas valoraciones asignadas a las variables Compromiso con la misión institucional (A36:3,86) y Atención al usuario como prioridad en el trabajo (A38:3,86). A pesar de esto, se advierte que aún no existen en la Secretaría las condiciones propicias para consolidar una cultura de calidad en el servicio (A39:2,76).

b. Liderazgo de los jefes y su orientación para el desempeño en el trabajo (D5:3,30) con valoraciones altas en todas las variables que los caracterizan: capacidad de orientación a cada servidor/ra en particular (A21:3,34), no con igual éxito cuando se trata de dirigir equipos de trabajo (A22:2,96); disposición para atender a sus dirigidos/as cuando lo requieran (A23:3,55); equidad y objetividad en la evaluación del desempeño laboral de sus dirigidos/as (A24:3,38) y criterios sanos para delegar la autoridad y empoderar a quienes deben tomar decisiones superiores a su ámbito de competencia (A25:3,28).

c. Trabajo en equipo (D10:3,14) con valoración positiva en todas las variables implícitas en esta dimensión: participación en la consecución de resultados, efectividad en las reuniones de trabajo, aporte a solución de problemas organizacionales, capacidad de escucha y de valoración de opiniones diferentes a las propias. Solamente encuentran dificultades cuando se trata de establecer los límites entre las responsabilidades individuales y las colectivas según que se trate de reconocer aciertos o de asumir responsabilidad por errores cometidos (A47:2,86).

d. Comunicación interna (D6:3,17) con valoraciones favorables en todas las variables que integran esta dimensión: canales de comunicación formales, mensajes claros, diálogo para aclarar situaciones confusas, verificación de la comprensión de los mensajes emitidos y de los recibidos y confrontación de situaciones con base en hechos y datos antes que en suposiciones o rumores.

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3. Los mayores obstáculos al mantenimiento del Clima Laboral propicio se manifiestan en las siguientes dimensiones y variables:

a. Condiciones de trabajo y recursos mínimos para un desempeño efectivo(A4:2,57) evaluadas como deficientes e inadecuadas debido a los problemas que presentan los ambientes físicos de trabajo (A20:2,24), a las limitaciones encontradas en los sistema de información y de comunicaciones de que disponen para su desempeño (A19:2,41) y, en proporciones “críticas”, a la insuficiencia e inadecuación de los recursos materiales necesarios para la atención de las obligaciones y compromisos laborales (A18:1,76).

b. Los planes y programas de Bienestar (D12:2,64)con calificación Media Baja en todas sus variables en cuanto que:

i. Los resultados de los programas de Salud Ocupacional no se tienen en cuenta para la prevención de riesgos laborales (A56:2,41).

ii. Las condiciones de seguridad e higiene de los sitios de trabajo no garantizan tranquilidad suficiente para trabajar (A57:2,59).

iii. La incidencia de factores psicosociales adversos en el desempeño normal del trabajo (A58:2,48).

iv. El nivel de calidad de vida, salud y bienestar laboral de los servidores/as de estas dependencias no es el deseado y apropiado (A59:2,76).

v. Los programas de Bienestar que ofrece la Secretaría no inciden lo suficiente como estímulo para un trabajo de calidad (A60:2,86).

c. Cumplimiento de planes, programas y proyectos institucionales (D2:2,78) los cuales se ven afectados negativamente por las actividades urgentes y no programadas con anticipación que es absolutamente indispensable atender (A8:2,24) y la responsabilidad de realizar proyectos en los cuales sus ejecutores no han participado suficientemente en su concepción original (A9: 2,24), situación ésta que por el grado de valoración fácilmente podría entrar en estado crítico.

d. Finalmente, la motivación para el trabajo y el desarrollo personal (D11:2,99) se manifiesta como una responsabilidad personal de quienes cumplen las labores asumidas dentro de su compromiso con la comunidad y con su equipo de trabajo (A52: 3,48), impulsada por la satisfacción del deber cumplido y del progreso profesional (A54:3,48) pero no suficientemente respaldada por los programas de capacitación (A51: 2,45) y de

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inducción o reinducción (A55:2,45) que ofrece la Secretaría.

5. CUADRO SÍNTESIS COMPARATIVO DE LA VALORACIÓN MEDIA DE LOS CUATRO NIVELES (1, 2, 3 y 4) ANALIZADOS.

Cuadro No. 2.5

5. CUADRO SINTESIS DE VALORACIÓN MEDIA DE A, B, C y D. DIMENSIONES

DEPENDENCIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 VrM 1. Dist. Int. Social 3,06 2,82 3,17 2,74 3,08 2,87 2,99 3,39 2,89 3,07 3,09 2,94 3,01 2. Sede Central: 3,07 2,81 3,21 3,06 3,21 3,07 3,19 3,42 2,91 3,24 3,08 3,09 3,11 3. Subdirec. Locales: 3,01 2,80 3,15 2,67 3,03 2,80 2,93 3,37 2,88 3,04 3,09 2,92 2,97 4. Comisarías: 3,07 2,78 3,02 2,57 3,30 3,17 3,07 3,38 3,06 3,14 2,99 2,64 3,02

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CUARTA PARTE

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Como se ha visto a través del análisis de los resultados para cada una de las doce (12) dimensiones exploradas a través de la Encuesta, el Clima laboral de la Secretaría se muestra positivo (3,01), aunque muy cercano a límite inferior (3) frente a lo esperado (4). Esto se debe, además del débil desempeño de las dimensiones que están en positivo, a que seis (6) de las doce dimensiones presentan valores negativos, arrastrando la media general hacia el límite inferior.

El resumen y las sugerencias que siguen se realizan sobre la base de que cada una de las afirmaciones que componen cada una de las dimensiones, definen el Clima Laboral ideal, por lo cual a la alternativa A, “De acuerdo”, de la hoja de respuestas se le asignó un valor de cuatro (4) para efectos del manejo estadístico y el posterior análisis cualitativo.

CUMPLIMIENTO DE POLÍTICAS, NORMAS Y PLANES (D-1)

Al tomar las tres primeras dimensiones y confrontarlas entre si podemos adelantar algunas observaciones:

Cumplimiento de políticas, normas y reglamentos institucionales (Dimensión 1): Aunque el resultado general de la dimensión es positivo (próximo al límite inferior) se ve afectado por el resultado general sobre la afirmación cuatro (Nº 4) (Nuestras sugerencias para el mejoramiento de los procesos son incorporadas al funcionamiento organizacional), con resultado negativo y donde solo el 13% de los encuestados marcó la opción A “De Acuerdo”.

Por otra parte, si a su vez observamos los resultados obtenidos en Dimensión 2 (Cumplimiento de los planes, programas y proyectos institucionales), encontramos que el resultado general es negativo, afectado por las afirmaciones ocho (Nº 8) (Las actividades no planificadas y urgentes se cumplen sin interferir el normal desarrollo de los planes individuales y corporativos), donde solo el 8,6% de los encuestados marca “De acuerdo” y la nueve (Nº 9) (Los Proyectos han sido concebidos con la participación de quienes intervenimos en su desarrollo), donde solo el 15,6,3% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo).

Al mismo tiempo observamos que la Dimensión 3 (Fijación de objetivos y metas laborales y el control de resultados) marca positivo (aunque cerca al límite inferior), con la afectación de las afirmaciones Nº 12 (Las metas, los procedimientos, la organización y el flujo de trabajo están claramente

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definidos en la Secretaría, de manera que todos sabemos qué tenemos que hacer.) en la cual solo el 24,6% marca “De acuerdo) y la Nº 13 (Cuando hay dificultades para el cumplimiento de un objetivo cuento con la orientación y el apoyo de los líderes del proyecto), en la cual solo el 24,9% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo).

Estos resultados ponen en evidencia que hay un desfase, según la percepción que tienen los servidores públicos de la Secretaría, entre lo que deber ser (mandatos institucionales de acuerdo con la Misión) y lo que en realidad sucede debido a las circunstancias reales en las que se ejecuta el trabajo.56

Esto sugiere la necesidad de:

− Buscar coherencia entre lo planeado y la capacidad de gestión de cada una de las dependencias y, en particular, de las subdirecciones locales.

− Evaluar la gestión, particularmente en las subdirecciones locales, con el fin de establecer el impacto que tienen las contingencias o imprevistos en el cumplimiento de los planes y, por consiguiente, su tratamiento en la planeación.

− Considerar, previa evaluación y consideración de su pertinencia, la incorporación de las observaciones y sugerencias que surgen de la experiencia operativa.

− Establecer un Sistema Único para la recolección, tratamiento y transmisión de la información, con el fin de contar con un instrumento integrado que evite las redundancias y que por tanto asegure la confiabilidad y la oportunidad de la información y del cual cada interesado pueda tomar lo que le corresponde.

Lo anterior no es otra cosa que concebir la planeación como un proceso integral de cambio social deliberado, lo cual se “… logra a través del análisis de la información pertinente, incluidas consultas con todos los grupos de intereses importantes, la preparación de pronósticos, la selección de objetivos, el diseño y la aprobación de planes de acción, la ejecución de estos planes y la vigilancia, evaluación y modificación gradual de los planes , las estrategias de ejecución y los resultados obtenidos”. 57

56 Estos resultados dan la impresión de que estuviera vigente la observación de Ray Bromley cuando afirmaba que “Tras una fachada de precisión técnica, los planificadores del desarrollo parecen carecer de un conocimiento efectivo de su propia sociedad, de la capacidad de predecir las tendencias futuras, y de los medios para lograr que los planes se lleven a cabo. Ray Bromley. El proceso de planificación: Lecciones del pasado y un modelo para el futuro. En: ILPES-UNICEF. Planificación social en América Latina y el Caribe. Santiago de Chile, 1981, Pág. 89.

57 Ibíd., Pág. 92.

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En este contexto se tenía en cuenta que “toda planificación social, global o sectorial, consta de los siguientes momentos: a) imagen de la sociedad actual; b) Valoración positiva o negativa de ella; c) Valoración positiva de una imagen de la sociedad futura, lo que implica querer mantener o cambiar la sociedad presente; d) Medios que se estimen racionalmente adecuados y eficaces para pasar de la sociedad presente a la sociedad objetivo; e) aplicación de dichos medios. Todos y cada uno de estos medios pueden analizarse en cualquier plan y en cualquier sistema de planificación existente”.58

CONDICIONES DE TRABAJO Y RECURSOS MÍNIMOS PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO - CLIMA ORGANIZACIONAL (D-4)

Esta dimensión resulta en negativo para la Secretaría, por cuanto se observa una clara diferencia entre el Sector Central y el Local (Subdirecciones locales) en cuanto que estos últimos, de manera unánime, señalan que el “Clima organizacional: Condiciones de trabajo y recursos mínimos para un desempeño efectivo”, Dimensión 4, varía fundamentalmente para ellos. Esto se refleja básicamente en lo relacionado con la afirmación Nº 18 (“La Secretaría proporciona los recursos materiales adecuados y suficientes para el cumplimiento de los compromisos laborales”), donde solo el 10,7% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo”; la afirmación Nº 19 (“La tecnología y los sistemas de información y comunicaciones de la Secretaría favorecen la realización de las tareas asignadas”), donde solo el 15,2% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo” y la afirmación Nº 20 (“Las condiciones del ambiente físico en que realizo mi trabajo son las adecuadas en términos de temperatura, iluminación, ventilación y nivel de ruidos),donde solo el 23,4% de los encuestados marchó la opción A “De acuerdo”.

Aquí vale hacer una distinción especial, producto de la observación directa y los resultados de la Encuesta, entre las condiciones locativas y las condiciones de campo de las Subdirecciones locales. Aunque la localización, condiciones locativas y de campo son diversas para cada una de las Subdirecciones Locales, el resultado para cada una de ellas es, en general, consistente, con una media por debajo de tres (3) (límite inferior).

Como las condiciones de terreno cambian de acuerdo con la localización de cada Subdirección Local, quizás no sea posible una estandarización. No obstante si sería quizás posible determinar los recursos mínimos

58 Borsotti, Carlos A. La teoría sociológica y la planificación social, diferentes paradigmas y sus consecuencias. En: ILPES-UNICEF. Planificación social en América Latina y el Caribe. Santiago de Chile, 1981. Págs. 97-98.

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requeridos para el trabajo de campo de acuerdo con las condiciones en que se realiza. En este caso es indispensable tener en cuenta que:

El trabajo en las subdirecciones locales implica el contacto con terceros lo cual conlleva riesgos en la salud, higiene y seguridad de quienes participan en la relación. Adicionalmente, cuando se trata de trabajo de campo ello conlleva la movilidad del agente por la respectiva zona asumiendo todos los riesgos: clima, desplazamientos, condiciones del terreno, seguridad, contactos con terceros (incluso ajenos a su misión), etc.

LIDERAZGO Y ORIENTACIÓN PARA EL TRABAJO (D-5)

Aunque la Dimensión 5 (Liderazgo de los jefes y su orientación para el desempeño en el trabajo) muestra un resultado positivo (cercano al límite inferior), está afectado por los resultados particulares de las afirmaciones Nº 22 (Los líderes orientan el trabajo mancomunado de los integrantes de los equipos de trabajo y de los diferentes proyectos) en la cual solo el 21,7% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo” y la Nº 25 (Los jefes/supervisores delegan en sus colaboradores la autoridad suficiente para desempeñar el trabajo sin tener que consultarles constantemente las decisiones a tomar) donde solo el 28,8% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo”.

Ahora bien, de acuerdo con las normas ISO y la NTCGP-2009, un líder debe:

- Establecer la unidad de propósito y la dirección de la organización,

- Generar y mantener un ambiente interno favorable que permita el logro de los objetivos institucionales y el logro de los resultados esperados, y

- Desarrollar conciencia hacia la calidad de los bienes y servicios que se proveen.

Si con este presupuesto analizamos los resultados tendríamos una situación de aparente incongruencia, puesto que los resultados obtenidos en las afirmaciones Nº 13 (Dimensión 3) (Cuando hay dificultades para el cumplimiento de un objetivo cuento con la orientación y el apoyo de los líderes del proyecto) con resultado negativo, la Nº 21 (Recibo las orientaciones oportunas y constructivas de mi jefe/supervisor para asegurar la calidad del trabajo que realizo), con resultado positivo, y la Nº 22 (Los líderes orientan el trabajo mancomunado de los integrantes de los equipos de trabajo y de los diferentes proyectos) con resultado negativo, no correlacionan.

Dada la importancia que reviste lo relacionado con el liderazgo, sugerimos que se adopte un programa de capacitación para quienes de acuerdo con

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las circunstancias puedan asumir el papel de líder en el desarrollo de los proyectos y, sobre todo, en las Subdirecciones Locales.

Este programa haría énfasis en el liderazgo entre pares (Liderazgo lateral) 59, es decir asumir el liderazgo cuando no se es jefe, pero las circunstancias, competencias profesionales y laborales lo permiten y los proyectos lo reclaman.

El líder entre pares es la persona que debido al conocimiento de la misión, del objetivo a alcanzar y a sus capacidades, en circunstancias específicas, puede tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover incentivar y motivar a las personas en pos de un objetivo común. Como tal este liderazgo es circunstancial y móvil, pues estará sujeto a las necesidades que surgen en el desarrollo de los proyectos o tareas. Esto significa que todos los pares pueden, en determinadas circunstancias, asumir el liderazgo requerido para alcanzar el objetivo.

El liderazgo entre pares requiere, entre otras:

a) tener la capacidad para hacer las cosas uno mismo (Autonomía),

b) tener pleno conocimiento del la misión y el objetivo a alcanzar,

c) poseer técnicas de liderazgo participativo (el líder requiere de seguidores), que permitan influir sobre los pares con el fin lograr objetivos comunes.

COMUNICACIONES E INTERRELACIONES INSTITUCIONALES (D-6)

Esta dimensión nos presenta un resultado negativo en la cual solo dos (2) de las cinco afirmaciones resultan con medias positivas. Por el contrario las afirmaciones Nº 27 (Las comunicaciones formales e informales se caracterizan por ser claras, completas y respetuosas entre compañeros de trabajo) en la cual solo el 24,3% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo”, la Nº 28 (Cuando hay errores o dificultades de comprensión en la comunicación, el diálogo franco y sincero entre las partes involucradas es el comportamiento elegido) donde solo el 23,1% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo” y la Nº 30 (En situaciones difíciles o no suficientemente aclaradas, la confrontación y verificación de los hechos es la vía privilegiada sobre el rumor) donde solo el 18,7% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo”, muestran resultado negativo.

Para el efecto, sugerimos la realización de un programa de capacitación en Comunicación Asertiva.

59 Fisher, et. Al. El liderazgo lateral. Como dirigir cuando no se es jefe. Bogotá, Norma, 1999.

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TOMA DE DECISIONES Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (D-7)

Esta Dimensión muestra un resultado negativo (cercano al límite inferior) afectada por el resultado de dos (2) de las afirmaciones que la componen: la Nº 32 (Las decisiones que toman los jefes y directivos consultan la realidad antes de ser adoptadas y puestas en ejecución) solo el 16,1% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo”, resultado consistente con los resultados de las afirmaciones Nº 4, 8, 9, 12 y 13; y la Nº 35 (Una conducta típica y generalizada de los servidores públicos de la Secretaría es prevenir que se presenten problemas, personales o laborales, y enfrentarlos tan pronto aparecen para evitar que se agudicen) donde solo el 20,9% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo”.

Con este resultado vuelve a ponerse de manifiesto la relación entre liderazgo, comunicaciones y manejo de los conflictos.

CULTURA ORGANIZACIONAL Y DE SERVICIO (D-8)

Esta dimensión presenta un resultado positivo general (con la media más alta de todo el estudio) y en cada una de las afirmaciones que la componen. No obstante si partidos del presupuesto de que cada una de sus afirmaciones que componen la Dimensión define la Cultura Organizacional ideal, el resultado obtenido sugiere la necesidad de profundizar en su logro, dado que aún se encuentra por debajo de lo esperado.

No obstante, solo en una dependencia la media fue igual a lo esperado (4), puesto que la voluntad de servicio está ligada a la capacidad para brindarlo, es decir al Clima Organizacional (Condiciones de trabajo y recursos mínimos requeridos para un desempeño efectivo), el cual como hemos observado se percibe como deficiente.

Por lo tanto, la mejora de la cultura organizacional va ligada a la mejora del Clima Organizacional. Esto significa que es indispensable determinar cuales son las condiciones de trabajo y recursos mínimos que requieren los agentes para una adecuada prestación de los servicios.

MANEJO DE LAS RELACIONES Y CONFLICTOS (D-9)

Esta Dimensión nos muestra un resultado especial en la medida en que solo una de las afirmaciones (la Nº 41. Las relaciones formales de trabajo y las personales entre jefes/supervisores y colaboradores y entre compañeros de trabajo son amables y enriquecedoras) presenta un

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resultado positivo (exactamente sobre el límite de 3), pero donde solo el 28,3% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo”. Las demás afirmaciones muestran resultados negativos, así: la Nº 42. (El normal proceder de los servidores públicos de la Secretaría es no mezclar los problemas laborales con los problemas personales) en la cual solo el 27,4% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo”, la Nº 43 (El apoyo que nos presta la Secretaría para el tratamiento de los conflictos laborales y personales ha sido efectivo y bien recibido) en la cual solo el 20,8% de los encuestados marco la opción A “De acuerdo”, la Nº 44 (Estamos suficientemente preparados para enfrentar los conflictos, cuando aparecen) donde solo el 18,8% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo” y la Nº 45 (La cultura que se nos ha inculcado, y que practicamos, es que cuando hay conflictos, las partes involucradas ofrecemos soluciones benéficas para todos) en la cual solo el 25,45 de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo”.

En este caso vale preguntarnos cuales son las condiciones objetivas que propician los conflictos60 y cuales los mecanismos para tratarlos. En este caso las condiciones y circunstancias en que se trabaja, la problemática que se afronta, los recursos disponibles y la calidad de los demandantes (internos y externos) pueden ejercer presión sobre las personas y predisponerlas a reacciones inadecuadas al momento.

La solución civilizada a los conflictos es la búsqueda de acuerdos mínimos a través del diálogo. Pero para dialogar se requiere la voluntad para superarlo y los mecanismos para construir acuerdos mínimos. Para lo cual existen un método con sus unas reglas básicas “que permite a las personas llegar a un acuerdo amigable…”:

− Separar las personas y el problema: Suave con las personas, duro con el problema.

− Concentrarse en los intereses, no en las posiciones.

− Buscar soluciones que acerquen a las partes y que sean de mutuo beneficio (que todos ganen).

− Trabajar con base en criterios objetivos: Los acuerdos deben ser viables y verificables.

60 DRAE: Conflicto: 3. Apuro, situación desgraciada y de difícil salida. || 4. Problema, cuestión, materia de discusión. || 5. Psicol. Coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo (NB: o entre personas), capaces de generar angustia y trastornos neuróticos. En general: Circunstancia en la cual dos o más personas perciben tener intereses mutuamente incompatibles, ya sea total o parcial contrapuestos y excluyentes, generando un contexto de confrontación de oposición.

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− La mejor solución será aquella que se presente como la mejor alternativa de acuerdo negociado (MAAN).61

Fisher nos dice que en resumen “… la diferencia de la negociación basada en posiciones, el método de negociación basado en principios que consiste en concentrarse en los intereses básicos, en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo general produce un acuerdo prudente. Le permite lograr un consenso gradual sobre una decisión común en forma eficiente, sin todos los costos transaccionales que implica atrincherarse en posiciones que más tarde tendrá que abandonar. Y la separación de las personas y el problema le permite entenderse con el otro negociador como ser humano, en forma directa y con empatía, haciendo posible un acuerdo amistoso”62

La Gestión del Talento Humano se centra hoy en encontrar elementos que favorezcan la producción (suministro de bienes y servicios) mediante el buen entendimiento de los distintos estamentos que interactúan. Por lo tanto, la producción está en los ámbitos de Liderazgo, la Comunicación y la Resolución de Conflictos. En el caso de la Secretaría el estudio nos muestra un bajo desempeño en las tres dimensiones.

El liderazgo implica el correcto ejercicio del mando, el cual debe traducirse en satisfacción del grupo de trabajo y de la organización por cumplir con los objetivos encomendados. El líder es el motor de la actividad que se ejerce desde el vértice del mando, inspirando y estimulando al grupo para cumplir con el trabajo encomendado.

Para mandar y obtener eficacia en el trabajo en grupo, es indispensable que el jefe sea capaz de producir consenso mediante un marco de confianza basado en la unificación de intereses, opiniones y sentimientos de afecto entre autoridades y subalternos.

Ahora bien, el liderazgo se ejerce y reconoce solo en la medida en que el jefe mantiene comunicación con el resto de la organización y su entorno, atento a las señales que envían sus colaboradores y clientes. Dando respuesta oportuna a sus demandas, observaciones o sugerencias.

TRABAJO EN EQUIPO (D-10)

61 Fisher, Roger & Ury William. Sí… ¡De acuerdo! Como negociar sin ceder. Bogotá, D. C., Grupo Editorial Norma, 1985.

62 Ibíd., Págs. 16-17

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La Dimensión 10 (Trabajo en equipo) arroja un resultado positivo (cercano al límite inferior), afectada por el resultado de dos de sus afirmaciones: la Nº 47 (Las responsabilidades se asumen individualmente y los aciertos, errores y consecuencias se analizan y se resuelven en conjunto) con resultado negativo y donde solo el 18,8% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo”; la Nº 50 (Mis puntos de vista son escuchados y tenidos en cuenta para el trabajo de equipo, aún cuando contradiga los de otros compañeros) con resultado negativo y donde solo el 27,6% de los encuestado marcó la opción A “De acuerdo”. Este último resultado se muestra consistente con el resultado obtenido en la Afirmación Nº 4, ya reseñada.

En la sociedad moderna el trabajo en equipo tiene un significado especial que va más allá de la concurrencia de los actores en el mismo espacio y tiempo. Para el efecto la Administración Pública ha definido al Equipo de Trabajo como “Grupo de personas que laboran en forma interdependiente y coordinada, aportando sus conocimientos, las habilidades y destrezas individuales requeridas para la consecución de un resultado concreto, en el cumplimiento de planes y resultados institucionales. Los integrantes de los equipos de trabajo pueden ser empleados de una misma dependencia o de distintas dependencias de la entidad”.63

Se destaca en esta concepción el trabajo en equipo por la unidad de propósito dentro de parámetros institucionales previamente establecidos, que, por definición, corresponde a una función del liderazgo. Por lo tanto la presencia de dificultades en el liderazgo, las comunicaciones y en la administración de los problemas, confluyen de manera significativa en el clima laboral actual de la Secretaría.

MOTIVACIÓN PARA EL TRABAJO Y EL DESARROLLO PERSONAL (D-11)

Esta Dimensión arroja un resultado positivo (al límite inferior) con solo dos afirmaciones en positivo y afectado por el resultado de las afirmaciones Nº 51 (Los programas de capacitación y desarrollo del personal de que dispone la Secretaría se dan a conocer suficiente y oportunamente a todos los empleados) con resultado negativo y donde solo el 24,3% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo”; la Nº 53 (El trabajo que realizamos y, de manera especial, los aportes adicionales que hacemos, es reconocido por nuestros jefes/supervisores compañeros y usuarios) con resultado negativo y donde solo el 23,6% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo”. Y la Nº 55 (Los programas de inducción y

63 Decreto 1227 de 2005, Parágrafo del Artículo 77.

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reinducción que realiza la Secretaría para los servidores públicos son efectivos y oportunos) con resultado negativo y donde solo el 25,7% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo”.

En la literatura sobre las motivaciones laborales se destacan en particular dos teorías:

1. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN DE ABRAHAM MASLOW64

Esta teoría señala que las necesidades de las personas se organizan piramidalmente, de acuerdo a una determinación biológica causada por la constitución genética del individuo. En base de la estructura se situarían las necesidades prioritarias y en la superior las de menor prioridad. De este modo cuando la persona logra satisfacer las necesidades de un nivel encuentra su meta en las necesidades del nivel siguiente.

Esta escala, representada comúnmente como una pirámide, consta de cinco niveles: los cuatro primeros pueden agruparse como «necesidades de déficit»; al nivel superior lo denominó «autorealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser». La diferencia está en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza permanente que nunca estará satisfecha.

La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:

− Necesidades básicas o fisiológicas básicas

− Necesidades de seguridad y protección

− Necesidades de afiliación y afecto

− Necesidades de estima

− Autorrealización o auto actualización

Según Maslow sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, pero, por el contrario, la necesidad satisfecha no generaría comportamiento alguno.

64 Maslow, Abraham. A Theory of Human Motivation, 1943.

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Pirámide de las motivaciones según Maslow.

2. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN FREDERICK HERZBERG65

Esta teoría se caracteriza porque considera que existen dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano: A) Factores higiénicos o factores extrínsecos, relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la organización, los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son:

− el salario,

− los beneficios sociales,

− el tipo de dirección o supervisión que reciben de sus superiores,

− las condiciones físicas y ambientales de trabajo,

− las políticas y directrices de la empresa,

− el clima de relaciones entre la organización y las personas que en

ella trabajan,

65 Herzberg, Frederick I. 1987, “One more time: How do you motivate employees?” (Una vez más, ¿Cómo motiva usted a sus trabajadores?). Harvard Business Review, Sep/Oct87, Vol. 65 Issue 5, p109-120.

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− los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc.

Ellos son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.

Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados.

Herzberg los denomina factores higiénicos por cuanto su influencia está más orientada hacia la insatisfacción, pues son esencialmente profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción, pero no provocan satisfacción. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la infección o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar más relacionados con la insatisfacción, Herzberg también los llama factores de insatisfacción.

B) Factores motivacionales o factores intrínsecos, se relacionan con la satisfacción en el empleo y con la naturaleza de las responsabilidades a cargo de la persona. Por esta razón, los factores motivacionales están bajo el control del individuo, pues se relacionan con su desempeño. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de lo que la persona realiza en su trabajo y el grado de satisfacción y de oportunidad que este le brinda.

En resumen, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:

La satisfacción en el empleo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son los factores motivacionales o de satisfacción.

La insatisfacción en el empleo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higiénicos o de insatisfacción.

FACTORES MOTIVACIONALES

(De satisfacción)

FACTORES HIGIÉNICOS

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(De insatisfacción)

Contenido del empleo (Como se siente la persona en relación con su empleo)

Contexto del empleo (Como se siente la persona en relación con su organización)

El trabajo en sí Las condiciones de trabajo

Realización Administración de la organización

Reconocimiento Salario

Progreso profesional Relaciones con el jefe o supervisor

Responsabilidad Beneficios y servicios sociales

Por otra parte Manfred Max-Neef y colaboradores,66 nos presentan una taxonomía de las motivaciones de carácter transdiciplinar: “…El desarrollo se refiere a las personas y no a los objetos” por lo tanto su “satisfacción (…) exige un nuevo modo de interpretar la realidad. Nos obliga a ver y a evaluar el mundo, las personas y sus procesos, de una manera distinta a la convencional. Del mismo modo, una teoría de las necesidades humanas para el desarrollo, debe entenderse justamente en esos términos: como una teoría para el desarrollo… «La calidad de vida dependerá de las posibilidades que tengan las personas de satisfacer adecuadamente sus necesidades humanas fundamentales”, pero “¿Cuáles son esas necesidades fundamentales? y/o ¿quién decide cuáles son?»… Las necesidades humanas fundamentales son finitas, pocas y clasificables… Las necesidades humanas fundamentales (como las contenidas en el sistema propuesto) son las mismas en todas las culturas y en todos los períodos históricos. Lo que cambia, a través del tiempo y de las culturas, es la manera o los medios utilizados para la satisfacción de las necesidades… Lo que está culturalmente determinado no son las necesidades humanas fundamentales, sino los satisfactores de esas necesidades”, entendiendo “que las necesidades no sólo son carencias sino también, y simultáneamente, potencialidades humanas individuales y colectivas”, que tienen que ver con el ser, tener, hacer y estar.67

En resumen Max-Neef et. al., nos sugieren que “Lo que se ha sugerido en esta reflexión es que:

a) cualquier necesidad humana fundamental no satisfecha de manera adecuada produce una patología;

66 Max-Neef, Manfred Et. Al. Desarrollo a escala humana. Montevideo, Editorial Nordan-Comunidad / Icaria Editorial S. A., 1998, p. 20 y Sgtes.

67 Ibíd., Pág. 30 y Sgtes.

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b) hasta el momento, se han desarrollado tratamientos para combatir patologías individuales o de pequeños grupos;

c) hoy en día, nos vemos enfrentados a una cantidad de patologías colectivas que aumentan de manera alarmante, para las cuales los tratamientos aplicados han resultado ineficaces;

d) para una mejor comprensión de estas patologías colectivas es preciso establecer las necesarias transdisciplinariedades.

Max-Neef clasifica las necesidades fundamentales del Hombre según una matriz que denomina “Matriz de necesidades y satisfactores”: Subsistencia, Protección, Afecto, Entendimiento, Participación, Ocio, Creación, Identidad y Libertad.

Al mismo tiempo propone otros tipos de satisfactores que, en la práctica, desvían la satisfacción: 1) Destructores o violadores, 2) Pseudo-satisfactores, 3) Satisfactores inhibidores, 4) Satisfactores singulares y 5) Satisfactores sinérgicos:68

1. Destructores que “Al ser aplicados con la intención de satisfacer una determinada necesidad, no sólo aniquilan la posibilidad de su satisfacción en un plazo mediato, sino que imposibilitan, por sus efectos colaterales, la satisfacción adecuada de otras necesidades. Estos elementos paradojales parecen estar vinculados preferencialmente a la necesidad de protección. Esta necesidad puede provocar comportamientos humanos aberrantes, en la medida en que su insatisfacción va acompañada del miedo. El atributo especial de los violadores es que siempre son impuestos.

2. “Pseudo-satisfactores son elementos que estimulan una falsa sensación de satisfacción de una necesidad determinada. Sin la agresividad de los violadores o destructores, pueden en ocasiones aniquilar, en un plazo mediato, la posibilidad de satisfacer la necesidad a que originalmente apuntan. Su atributo especial es que generalmente son inducidos a través de propaganda, publicidad u otros medios de persuasión”.

3. “Satisfactores inhibidores son aquellos que por el modo en que satisfacen (generalmente sobresatisfacen) una necesidad determinada, dificultan seriamente la posibilidad de satisfacer otras necesidades. Su atributo es que salvo excepciones, se hallan ritualizados, en el sentido de que suelen emanar de hábitos arraigados”.

68 Ibíd., Pág. 60 y Sgtes.

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4. “Satisfactores singulares son aquellos que apuntan a la satisfacción de una sola necesidad, siendo neutros respecto a la satisfacción de otras necesidades. Son característicos de los planes y programas de desarrollo, cooperación y asistencia. Su principal atributo es el de ser institucionalizados, ya que tanto en la organización del Estado como en la organización civil, su generación suele estar vinculada a instituciones, sean estas Ministerios, otras reparticiones públicas o empresas de diverso tipo”.

5. “Satisfactores sinérgicos son aquellos que por la forma en que satisfacen una necesidad determinada, estimulan y contribuyen a la satisfacción simultánea de otras necesidades. Su principal atributo es el de ser contra hegemónicos en el sentido de que revierten racionalidades dominantes tales como las de competencia y coacción.

De acuerdo con estas teorías y según los resultados de la Encuesta, el mantenimiento y mejora del Clima Laboral de la Secretaría conlleva tener en cuenta:

− El grado de satisfacción que alcancen las personas en la realización de su trabajo de acuerdo con su competencia profesional y laboral,

− El grado de responsabilidad asignado y las oportunidades de progreso que le brinde, y

− El clima organizacional en el marco del cual las personas desempeñan sus funciones.

Todo ello bajo el postulado de que “Una sociedad sana debe plantearse, como objetivo ineludible, el desarrollo conjunto de todas las personas y de toda la persona”69

PLANES Y PROGRAMAS DE BIENESTAR (D-12)

La Dimensión 12 (Planes y Programas de Bienestar) arroja un resultado general negativo, en la que solo dos (2) de sus afirmaciones resultan en positivo (al límite inferior) y tres en negativo: la Nº 56 (Los resultados del programa de Salud Ocupacional de la Secretaría son tenidos en cuenta para la prevención de los riesgos laborales a que estamos expuestos en nuestro trabajo) con resultado negativo y donde solo el 24,9% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo”; la Nº 58 (Los factores de tipo psicosocial como el estrés, el cansancio, el agotamiento, las tensiones interpersonales,

69 Ibíd. Pág. 87.

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etc.., son fácilmente controlables, cuando se presentan, y no interfieren con el desempeño en el trabajo) con resultado negativo y donde solo el 19,9% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo”; y la Nº 59 (Los niveles de calidad de vida, salud y bienestar de los trabajadores son los indicados para propiciar un buen desempeño personal e institucional) con resultado negativo y donde solo el 28,4% de los encuestados marcó la opción A “De acuerdo”.

Como se ha vista antes, según las teorías prevalecientes en el ámbito laboral los programas de Bienestar contribuyen significativamente en la motivación para el trabajo y el desarrollo personal, en la medida en que satisfacen necesidades relacionadas con la calidad de vida personal y familiar. En esta dirección nos parece que se deben crear los mecanismos para incorporar los resultados de los programas de Salud ocupacional, previa evaluación y verificación de su pertinencia, en los programas de bienestar.

Todo ello teniendo en cuenta que los programas de bienestar social “Son el conjunto de actividades dirigidas a propiciar un clima organizacional favorable al desempeño laboral, a la relación social entre los empleados, al cumplimiento de las condiciones de seguridad social y salud ocupacional del empleado y, en lo pertinente, a su grupo familiar” y que como tal incluyen:

a) Área de protección y servicios sociales. Comprende los programas de protección, empleo del tiempo libre, identidad y aprendizaje del empleado y su familia, para mejorar sus niveles de salud, vivienda, recreación, cultura y educación.

b) Área de calidad de vida laboral. Comprende los programas dirigidos al desarrollo personal, profesional y organizacional del empleado.

Además del mandato específico para desarrollar programas de bienestar, La Constitución Política de Colombia señala en el artículo 54 que “Es obligación del Estado y de los empleadores ofrecer formación y habilitación profesional y técnica a quienes lo requieran”; A su vez, el Plan de Desarrollo establece la necesidad de contar con servidores públicos competentes de acuerdo con su área de desempeño y se asigna (Ley 909 de 2004, artículo 15, e) a las unidades de personal “la formulación de los planes y programas de capacitación requeridos para elevar los niveles de eficiencia, satisfacción y desarrollo de los empleados en el desempeño de su labor y de contribuir al cumplimiento efectivo de los resultados institucionales”. Por otra parte, el Gobierno Nacional, adoptó, mediante Decreto 4665 de 2007, la política nacional de formación y capacitación para el desarrollo de competencias laborales de los empleados públicos.

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Bibliografía 1. Alcaldía Mayor de Bogotá, Secretaría General. Ideario Ético del

Distrito. 2007.

2. Alcaldía Mayor de Bogotá, Secretaría de Integración Social. El sector de Integración Social y la Política Social del Distrito, 2009.

3. Borsotti, Carlos A. La teoría sociológica y la planificación social diferentes paradigmas y sus consecuencias, En: ILPES-UNICEF. Planificación social en América Latina y el Caribe. Santiago de Chile, 1981. Págs. 97-117.

4. Bromley, Ray. El proceso de la planificación: Lecciones del pasado y un modelo para el futuro. En: ILPES-UNICEF. Planificación social en América Latina y el Caribe. Santiago de Chile, 1981, Págs. 89-96.

5. Brunet, Luc. El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Ed. Trillas., 1987.

6. Carta Iberoamericana para una Gestión Pública de Calidad.

7. Carta Iberoamericana de la Función Pública en el marco de la “V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado”, aprobada en Santa Cruz de la Sierra (Bolivia) el 26 y 27 de junio de 2003.

8. Departamento Administrativo De La Función Pública; Dirección De Empleo Público. Planeación de los recursos humanos Lineamientos de política, estrategias y orientaciones para la implementación, Abril del 2005.

9. Departamento Administrativo de la Función Pública. Clima Organizacional, 2001.

10. Departamento Administrativo de la Función Pública. Cultura Organizacional, 2003.

11. Departamento Administrativo de la Función Pública. La calidad de vida laboral para una cultura de lo publico: Instrumentos para su Gestión, 2004.

12. Departamento Administrativo de la Función Pública. Guía de intervención para la Cultura Organizacional, el Clima Laboral y el Cambio Organizacional, 2005.

13. Davis, Keith; Newstrom, John W. Comportamiento Humano en el Trabajo. Comportamiento Organizacional. Octava Edición. McGrawHill, 1991.

14. Fisher, Roger, Ury, William & Patton, Bruce M. Si... ¡De acuerdo! Como negociar sin ceder. Bogotá, D. C., Editorial Norma, 1985.

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15. Herzberg, Frederick I. 1987, “One more time: How do you motivate employees?” (Una vez más, ¿Cómo motiva usted a sus trabajadores?). Harvard Business Review, Sep/Oct87, Vol. 65 Issue 5.

16. Katz, D. y Khan, R. Psicología social de las organizaciones. México, Trillas, 1979.

17. Lewin, Kurt.

18. Maslow, Abraham. A Theory of Human Motivation, 1943.

19. Max-Neef, Manfred Et. Al. Desarrollo a escala humana. Montevideo, Editorial Nordan-Comunidad / Icaria Editorial S. A., 1998.

20. Méndez Alvarez, Carlos. El hombre en la organización. Bogotá, Ediciones Rosaristas, 1984.

21. Schein, E. Cultura organizacional y liderazgo. 2ª ed. San Francisco: Jossey-Bass. 1992.

22. Toro Alvarez, Fernando. Avances en la medición del clima organizacional con la encuesta ECO. En: Revista Interamericana de Psicología Organizacional. Vol. 15, No. 1, 1996.

23. Toro alvarez, F. Distinciones y relaciones entre clima, motivación, satisfacción y cultura organizacional. En: Revista Interamericana de Psicología Ocupacional Vol. 17 Nº 2, 1998, p. 36x.

24. Toro Alvarez, Fernando. El clima organizacional. Perfil de empresas colombianas. Medellín, Cincel Ltda, 2001.

® LUÍS EDUARDO ÁLVAREZ RAMÍREZ

JOSÉ MARÍA BUSTAMANTE MORA

SECRETARIA DISTRITAL DE INTEGRACION SOCIAL

ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL

BOGOTA

2010

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