Administracion Robbins, Coulter (Decima Ed.) - Cap 11

8/12/2019 Administracion Robbins, Coulter (Decima Ed.) - Cap 11

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Quieneseon?Conozca a loegerentes

Directora ejecutiva. Soporte financieroThe Reybold Group

Newark, Delaware

MI TRABAJO: Como muchas otras personas enpequeas

empresas, realizo diversas tareas: finanzas, soporte de IT,

administracin de sistemas y asistente ejecutiva del Director de

operaciones.

LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Su evolucin continua,junto con la di recc in ejecuti va, lo que da lugar a mi cre atividad .

LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Lo mismo que la mejor parte: en

ocasiones, la incertidumbre permanente puede ser abrumadora.

EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Escrito por Stephen

Covey: "Primero busca comprender, y luego ser comprendida'.' Esta sencilla

afirmacin me cambi para siempre y tambin mi estilo de liderazgo.

Propietario y administradorFrasher's Steakhouse and Lounge

Scottsda le, Arizona

MI TRABAJO: Propietario y administrador del restaurante.

LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Las personas: el personal y los

clientes.

LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: El interminable papeleo.

EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO:Trata a los dems

como quieras que te traten. S consistente y justo.

lo largo del captulo sabr mssobre estos gerentes reales.

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Manejo de equipos

Pocas tendencias han tenido tanta influencia sobre la forma en que se trabaja en

las organizaciones como el manejo de equipos de trabajo. Las empresas cada vez

con mayor frecuencia estructuran el trabajo por medio de equipos, en lugar de

hacerlo de manera individual. Los gerentes necesitan entender lo que influye en

el desempeo y satisfaccin de los equipos. Conforme lea y estudie este captulo,concntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje.

t > 11.1

11.2

11.3

Definir grupoy describir las etapas del desarrollode un grupo.

Describir los principales componentes que determinanel desempeo y satisfaccin de un grupo de trabajo.

Definirequipo ydescribir las mejores prcticasque influyen en el desempeo de un equipo.

11.4 Analizar temas contemporneos del manejo de equipos.

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Eldilema deun gerenteLa teora de la administracin indicaque comparado con un ind iv iduo, ungrupo diverso de personas ser mscreativo debido a que los miembros de unequipo aportarn una variedad de ideas,perspectivas y enfoques al grupo. 1 Estainformacin podra ser importante parauna compaa como Google; no slo lainnovacin es importante para el xito dela empresa, sino que los equipos son unaforma de vida en Google. Como dice enel sitio Web de la compaa, "los google-ros prosperan en pequeos equipos y

en entornos dinmicos" Si la teora de laadministracin sobre equipos es correcta,entonces el centro R&D de Google en Indiadebe destacar en innovacin. Por qu?Porque ah uno se encuentra con una grandiversidad, aunque todos los empleados

son originarios de la India. Entre estos googleros se encuentranindios, sijes, hindes, musulmanes, budistas, cristianos y janistas,que hablan ingls, hind, tamil, bengal y ms de las 22 lenguas oficialmente reconocidas en India. Una habilidad que Google buscacuando hace contrataciones es la capacidad de trabajar como miembro de un equipo. Suponga que es gerente del centro Hyderabad de

Google, en el cual se requiere mantener la capacidad de innovacinde su equipo cuando se unen nuevos diseadores al grupo.

Usted qu hara?

APRE NDIZAJE 1

Es probable que tenga mucha experiencia en trabajo en grupos; lal vez en equipos de proyec*

los escolares, con un equipo deportivo, en un comit para recaudacin de fondos, o incluso en

un e qu ipo de ventas del trabajo. Los equipos de trabajo son una de las realidades, y desafos, de

la administracin en el en to rn o global y dinmi co actual. Mucha s organizaciones han dado el

paso hacia la reestructuracin del trabajo en torno a equipos en vez de individuos. Porqu?;Cmo son estos equipos? Y as com o Google enf renta el desal o en la India, cmo pueden

los gerentes formar equipos eficaces? Estas son algunas ele las preguntas que responderemos

en este captulo. Sin embargo, antes de que podamos comprender el concepto de equipo,

primero necesitamos entender lo esencial sobre grupos y comportamiento de grupo.

1.1 > GRUPOSY DESARROLLO DE GRUPOS Cada persona del grupo desempe su funcin: El Observador, El Observador de Tiro, El

Gorila y El Ju ga do r Principa l. Po r ms de 10 aos , este gr up o (ex alu mn os del MU, quie

nes fueron miembros del club secreto Blackjack) utiliz sus extraordinarias habilidades

matemticas, su formacin experta, trabajo en equipo y habilidades interpersonales para

tomar millones de dlares de algunos ele los casinos ms importantes de Estados Unidos. 2

Aun qu e la mayora de los gr upo s no se forman con prop si tos des hon est os com o los ante

riores, el xito de este grupo en su tarea fue impresiname. Los gerentes querran que

tambin sus grupos fueran exitosos en sus tareas. El primer paso es comprender qu es un

grupo y cmo se desarrollan.

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234 Parte TresCmo organizar

La etapa de tormenta tiene este nombre debido a los conflictos internos que se pre

sentan al decidir quin controlar al grupo y lo que ste tiene que hacer. Cuando se com

pleta esta etapa, hay un a je ra rq u a de lider a/g o y acu er do rel ativa ment e clara sobre la

direccin del grupo.

La etap a de norm aliz acin es aquella en la qu e se desar roll an r elac ione s cercanas y el

gr up o demu es tr a coh esi n. Aho ra existe un fuerte sent ido de gr up o y camara der a. F.sta

etapa se completa cuando la estructura del grupo se solidifica y el grupo ha asimilado un

conjunto de expectativas comunes (o normas) relacionadas con el comportamiento de susmiembros.

La cuarta etapa del desarrollo de grupos es la de desempeo. La estructura del grupo

est definida y es aceptada por los miembros del grupo. Sus esfuerzos han pasado de cono

cer y entender a cada uno, a trabajar en la tarea del grupo. Esta es la ltima etapa de desa

rrollo de grupos de trabajo permanentes. Sin embargo, en el caso de grupos temporales

(equipos de proyecto, fuerzas de tarea, o grupos similares que tienen una tarea limitada

por hacer) la etapa final es la de terminacin. En esta etapa, el grupo se prepara para

desintegrarse. La atencin se centra en concluir las tareas, ms que en el desempeo.

Los miembros del grupo reaccionan de distintas maneras. Algunos estn optimistas, muy

contentos por los logros del grupo. Otros pueden estar tristes por la prdida de amistades

v camaradera.

Es probable que muchos de ustedes hayan experimentado estas etapas, si trabajaron

con un gr up o para un pr oyec to escolar. Los mie mb ro s de un gr up o son seleccionados o

asigna dos y luego se con oc en po r prim er a vez. Hay un pe ri od o de "son deo " para ver qu

har el gr up o y cm o lo har. Esto gene ral men te se pres enta desp us de una lucha por el

control: quin va a estar a cargo? Cuando este asunto se resuelve y se acuerda una 'jerar

qua", el grupo identifica el trabajo especfico que tiene que hacerse, quin har cada parte

y las fechas en que debe estar terminado el trabajo. Se establecen expectativas generales.

Estas decisiones forman la base de lo que se espera que sea un esfuerzo coordinado de

grupo que culmina con un proyecto bien hecho. Cuando el proyecto se termina y entrega,

el grupo se desintegra. Por supuesto, algunos grupos no van mucho ms all de las etapas

de formacin y to rme nta. Estos gr upo s podr an tener serios conflictos interpersonales, los

cuales se reflejan en un trabajo decepcionante y bajas calificaciones.

Un grupo se vuelve ms eficaz conforme pasa por las primeras cuatro etapas? Algunos

investigador es afirman que s. per o esto no es tan simp le. Por lo gen era l esa suposicin

puede ser cierta, pero lo que hace que un grupo sea eficaz es un tema complejo. En deter

minadas condiciones, altos niveles de conflicto conducen a altos niveles de desempeo

de grupo. Puede haber situaciones en las que los grupos que se encuentran en la etapa de

tormenta superan el desempeo de aquellos que se encuentran en las etapas de normali

zacin o dese mpe o. Adems, los gru pos n o siemp re pasan en se cuencia de una etapa a

la siguiente. Algunas veces los grup os se enc uen tra n en la etap a de torm ent a y desempeo

al mismo tiempo. Incluso, en ocasiones los grupos retroceden a etapas anteriores. Por lo

El vicepresidente ejecutivo Dadi Perlmutter

dirige un grupo de diseo de chips enHaifa, Israel, para el principal fabricante

de semiconductores del mundo, Intel. El

grupo de Perlmutter se desarrolla entre

los debates y confrontaciones tpicos de la

etapa de tormenta del desarrollo de grupos,

pero consigue el tipo de resultados reales

que generalmente caracteriza a la etapa

de desempeo. Por ejemplo, hace poco, el

grupo result ganador por el diseo de un

chip de procesamiento para computadoras

inalmbricas que consume la mitad de

energa que otros chips, sin sacrificar la

velocidad de procesamiento.


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Captulo Once Ma ne j o de eq ui po s 23 5

tanto, no es prudente asumir que todos los grupos siguen precisamente este proceso o que

la de desempeo siempre es la mejor etapa. Es preferible pensar en este modelo como un

marco general que resalta el hecho de que los grupos son entidades dinmicas y que los

gerentes necesitan conocer la elapa en que se encuentra el grupo, para que puedan enten

der los problemas y asuntos que ms probablemente surgirn.

EPASO RPIDO:OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1 1.1

Describa los diferentes ti pos de grupos . Describa las cinco etapas del desarroll o de grupos.

Vaya a la pgina252para verquetan bien maneja este material.

DESEMPEOY SATISFACCIN DE UN GRUPO DETRABAJO

UNTO TRABAJO HACEN LOSRUPOS?

nuestra pequea empresa, la

al tiene una cartera diversa de

ciativas de negocios, todas las

isiones estn orientadas a equipos

on altamente interdependientes.

Mucha s person as lo conside ran c om o el "g rupo " ms exitoso de nues tro tiempo. ;A quin?

A los Beatles. "Los Beatles fueron grandes artistas y animadores, pero en muchos aspec

tos eran cuatro tipos normales que, como grupo, encontraron la manera de lograr un

xito financiero y artstico extraordinario, y la pasaron muy bien mientras lo hacan. Todo

equipo de negocios puede aprender de su historia".'';Por qu algunos grupos son ms exitosos que otros? Por qu algunos grupos logran

altos niveles de desempeo y grandes niveles de satisfaccin en sus miembros, y otros no?

Las respuestas son complejas, pero incluyen variables como las habilidades de los miembros

del grupo, el tamao del grupo, el nivel de conflicto y las presiones internas sobre los miem

bros para formar las normas del grupo. La figura 11-3 presenta los factores ms imporlanles

que determinan el desempeo y la satisfaccin del grupo.' 1 Veamos cada uno de ellos.

CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS AL GRUPOUn grupo de trabajo se ve afectado por las condiciones externas que se le imponen. Esias

incluyen la estrategia de la organ izaci n, las relaci ones de au tori dad , reglas formales y

normatividad, disponibilidad de recursos, criterios de seleccin de empleados, sistema de

administracin del desempeo y cultura, y la distribucin isica general del espacio de tra

bajo del grupo. Por ejemplo, algunos grupos cuentan con herramientas y equipos moder

nos y de alta calidad para hacer su trabajo, mientras que otros no. O la organizacin puede

estar tras una estrategia de disminucin de costos o de mejoramiento de calidad, lo cual

afectar lo que hace un grupo y cmo lo hace.

RECURSOS DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPOEl potencial de desempeo de un grupo depende en gran medida de los recursos que

cada individuo aporta. Estos recursos incluyen conocimiento, habilidades, capacidades y

rasgos de personalidad, los cuales determinan lo que los miembros pueden hacer y qu

gura 11-3

odelo de desempeo y

tisfaccin de grupo

apa de tormenta

gunda etapa del desarrollo de grupos, la cual seracteriza por los conflictos al interior del grupo.

apa de normalizacincera etapa del desarrollo de grupos, la cual seacteriza por relaciones estrechas y cohesin.

etapa de desempeo

Cuarta etapa del desarrollo de grupos, cuando stos sontotalmente funcionales y trabajan en sus tareas.

etapa de termination

Etapa final del desarrollo de grupos temporales, durantela cual los miembros del grupo se centran en concluir asactividades ms que en el desempeo.


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236 Part e Tres Cmo organizar

Cmo manejar una fuerza de trabajoDiversaEl desafo de manejar equipos diversos

Manejar equipos formados por personas que sonparecidas no siempre es sencillo. Pero incluyamiembros diversos, y esto puede resultar todavams desafiante! Sin embargo, los beneficios de lasperspectivas, habilidades y capacidades de miembrosdiversos valen la pena.9 Cuatro factores interpersonalesson importantes para enfrontar el reto de coordinarun equipo de trabajo diverso: comprensin, empatia,tolerancia y comunic acin .

Usted sabe que las personas no son iguales, peronecesitan que se les trate con justicia y equ ida d. Lasdiferencias (culturales, fsicas u otras) pueden ocasionarque las personas se comporten de distintas maneras. Esnecesario que comprenda y acepte estas diferencias, yfomente que todo miembro del equipo haga lo mismo.

La empatia est bastante relacionada con lacomprensin. Como lder de un equipo, se requiereque trate de entender las perspectivas de los dems.Pngase en su lugar y anime a los miembros delequipo a entender tambin la empatia. Por ejemplo,suponga que una mujer asitica se une a un equipode hombres caucsicos e hispanos. Pueden hacerlasentir bienvenida y cmoda si identifican cmo

podra sentirse. Est emocionada o decepcionadapor su nueva asignacin laboral? Cules fueron susexperiencias laborales anteriores? Cmo puedenayudarla a sentirse ms cmoda? Si sienten empatia

por ella, los miembros actuales del equipo podrntrabajar juntos como un grupo eficaz.

La tolerancia es otra consideracin interpersonalimportante. El solo hecho de que entienda que laspersonas son diferentes y que sienta empatia por ellas,no significa que ser ms sencillo aceptar distintasperspectivas o comportamientos. Pero es importante sertolerante y tener una mentalidad abierta con respecto alos distintos valores, actitudes y comportamientos.

Por ltimo, la comunicacin abierta y bilaterales importante para manejar un equipo diverso. Losproblemas de diversidad pueden intensificarse si laspersonas temen o no tienen confianza de expresarabiertamente problemas que les conciernen. Si unapersona quiere saber si cierto comportamiento esofensivo para alguien ms, es mejor preguntar. Delmismo modo, una persona que se siente ofendida porel comportamiento de otra, debe expresarlo y pedirle aesa persona que no lo haga ms.Tales intercambios decomunicacin pueden ser positivos cuando se manejande manera no amenazante, sencilla y amigable.

tan eficazmente pueden desempearse en un grupo. Las habilidades interpersonales

(especialmente manejo y solucin de conflictos, solucin de problemas de colaboracin ycomunicacin) surgen de manera consistente como algo importante para que los grupos

de trabajo se desempeen bien.

Los rasgos de personalidad tambin afectan el desempeo del grupo debido a que

influyen demasiado en cmo interactuar un individuo con otros miembros del grupo.

Investigaciones han mostrado que los rasgos considerados como positivos en nuestra cul

tura (sociabilidad, autoc ontian za e in dep end enc ia) tie nde n a relacionarse positivamente

con la productividad y el nimo del grupo. En contraste, las caractersticas de una perso

nalidad negativa (aut oritarism o, domi nio y falta de origina lidad) tiende n a relacionarse de

manera negativa con la productividad y 'I nimo del grupo.

ESTRUCTURA DE GRUPOLos grupos de trabajo no son multitudes desorganizadas. Tienen una estructura interna

que define el comportamiento de los miembros e influye en el desempeo del grupo. La

estructura define roles, normas, aceptacin, sistemas de estatus, tamao del grupo, cohe

sin y liderazgo. Veamos los seis primeros. En el captulo 16 abordaremos el liderazgo.

Roles. En el cap tu lo 1 in trod ujim os el co nc ep to de roles, cu an do analiza mos lo que hace

un gere nte . ( Recu erde los roles geren ciales de Mintzberg.) Por supuesto, los gerentes no

son los nicos individuos que desempean distintos roles en una organizacin. El con

cepto de roles se aplica a todos los empleados y tambin a su vida fuera de la organiza

cin. (Piense en los distintos roles que usted desempea: estudiante, hermano, empleado,

esposo, etctera).

Un rol se refiere a los patrones de comportamientos esperados de alguien que ocupauna posicin dada en una unidad social. En un grupo, se espera que los individuos hagan

cierta s cosas por su posicin (rol) en el gru po . Por lo gener al, estos roles estn orientados a

que el trabajo se haga o a man ten er conten tos a los miem bros del grup o. 1 0Piense en los gru

pos a que ha pertenecido y en los roles que desempe. Trataba continuamente de man-


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Captulo Once Ma n ej o de eq uip os 23 7

tener al grupo enfocado en realizar su trabajo? Si la respuesta es s, desempeaba un rol de

cumplimiento de tareas. O bien, se concentraba ms en que los miembros del grupo unie

ran la opor tu ni dad de expre sar sus ideas y en que estuvieran satisfechos con la experiencia?

Si as era, desempeaba un rol para la satisfaccin de los miembros del grupo. Ambos roles

son importantes para que el grupo tenga la capacidad de funcional" eficiente y eficazmente.

Un problema que surge es que los individuos desempean varios roles y los ajustan al

grupo a que pertenecen en ese momento. Derivado de las distintas expectativas de estos

roles, los empleados enfrentan conflictos de roles.

Normas. Todos los grup os tienen normas, las cuales son estndares o expectativas acepta

dos y compartidos por los miembros de un grupo. Las normas dictan cosas como niveles

de resultados laborales, ausentismo, puntualidad y grado de socializacin en el trabajo.

Por ejemplo, las normas dictan el "ritual de llegada" entre los auxiliares administra

tivos de Coleman Trust Inc., donde el da laboral comienza a las 8 A.M. Por lo general, la

mayora de los empleados llegan unos minutos antes, cuelgan sus abrigos y colocan sus

bolsos y otros objetos personales en sus escritorios, para que todos los dems sepan que

estn "en el trabajo". Luego se dirigen al saln de descanso para tomar caf y charlar. A

cualquiera que rompa esta norma y comience a trabajar a las 8 A.M. se le presiona para

que se comporte de tal forma que cumpla con el estndar del grupo.

Aunque tin grupo tiene su propio conjunto nico de normas, las normas organiza-cionales comunes se enfocan en el esfuerzo y desempeo, la vestimenta y la lealtad. Las

normas ms extendidas son aquellas que se relacionan con el esfuerzo laboral y el desem

peo. Por lo comn, los grupos de trabajo aconsejan explcitamente a sus miembros qu

tan duro trabajar, el nivel de resultados, cundo parecer ocupado, cundo es aceptable

holgazanear, etctera. Estas normas influyen en gran manera en el desempeo individual

de los empleados; son tan poderosas que no se puede predecir el desempeo de alguien,

basndose nicamente en su capacidad y motivacin personal. Las normas de vestimenta

suelen dictar lo que es aceptable utilizar en el trabajo. Si la norma es la vestimenta for

mal, cualquiera que vista casual puede enfrentar una presin sutil para que se adapte. Por

ltimo, las normas re lealtad influirn para que los individuos trabajen hasta tarde, en

lines de semana, o que se muden a lugares en los que preferiran no vivir.

Algo negativo sobre las normas de grupo es que formar parte de uno puede aumentarlas acciones antisociales de un individuo. Si las normas del grupo incluyen ia tolerancia

de comportamientos anormales, es ms probable que alguien que de manera normal no

presentara tales comportamientos s lo haga. Por ejemplo, un estudio descubri que quie

nes trabajaban en un grupo eran ms propensos a mentir, engaar y robar, que los que

trabajaban solos." Por qu? Porque los grupos brindan anonimato, lo que genera en los

individuos (quienes de otra forma temeran ser atrapados) un falso sentido de seguridad.

Aceptacin. Debi do a qu e los individuos qui eren ser acep tad os por los grup os a que perte

necen, son susceptibles a ceder ante presiones para adaptarse. Los primeros experimentos

realizados po r Sol omo n Asch demos tra ron el efecto qu e la acepta cin t iene sobre el juici o

y actitud de un individuo.12

En estos experimentos, se pidi a grupos de siete u ocho per

sonas que compararan dos tarjetas sostenidas por el experimentador. Una tarjeta tena treslneas de distintas longitudes, y la otra tena una lnea de la misma longitud que una de las

tres lneas de la otra tarjeta (vea la figura 11-4). Cada miembro del grupo deba decir en

voz alta cul de las tres lneas coincida con la lnea que estaba sola en la otra tarjeta. Asch

quera ver qu ocurrira si los miembros comenzaban a dar respuestas incorrectas. ;I.as pre

siones para que coincidieran ocasionaran que los individuos dieran respuestas incorrectas

slo para ser consistentes con los dems? Kl experimento estaba "arreglado" de tal manera

que todos los miembros, excepto uno (el sujeto incauto), saban que deban comenzar a

dar respuestas obviamente incorrectas despus de una o dos rondas. Despus de muchos

experimentos y pruebas, el sujeto incauto coincidi en ms de tin tercio de las ocasiones.

Estas conclusiones an son vlidas? Las investigaciones muestran que los niveles de

aceptacin han bajado desde la poca de los esludios de Asch. Sin embargo, los gerentes

no pueden ignorar el factor de aceptacin debido a que ste an puede ser una fuerza

normases de comportamientos esperados de alguien que Estndares o expectativas aceptados y compartidos poruna posicin dada en una unidad social. los miembros de un grupo.


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238 Parte Tres Cmo organizar

Figura 11-4

Ejemplos de las tarjetas de Asch

consi-poderosa en los grupos.1-5 Con frecuencia, los miembros de un grupo quieren ser

dorados como parle del grupo y evitan ser visiblemente distintos. Las personas tienden

a encontrar ms agradable coincidir que estar en contra; incluso si esto ltimo pudiera

mejorar la eficacia del grupo. Por lo tanto, nos ajustamos. Pero la conformidad puede ir

demasiado lejos, en especial cuando la opinin de un individuo difiere significativamente de

las del resto del grupo. Cuando esto ocurre, el grupo suele ejercer una presin intensa

sobre el individuo para que ajuste su opinin con la de los dems, un fenmeno conocido

como pensamiento de grupo. El pensamiento de grupo parece presentarse cuando hay

una identidad grupal clara, los miembros tienen una imagen positiva que quieren prote

ger, y el grupo percibe una amena/a colectiva a esta imagen positiva.

Sistemas de estatus. Los sistemas de estatus son un factor imp or ta nte pa ra en te nd er el con

cepto de grupos. El estatus es un grado de prestigio, posicin o rango dentro de un grupo.

Desde que los investigadores comenzaron a dar seguimiento a los grupos, encontraron

je ra rq ua s de es ta tus. El es ta tus puede ser un mo ti va do r importante de con se cu en ci as con-

ductuales, en especial cuando los individuos ven disparidades en cmo perciben su estatus

y cmo lo perciben los dems.

El estatus puede ser conferido informalmente mediante caractersticas como la edu

cacin, edad, capacidad o experiencia. Cualquier cosa puede tener un valor de estatus, si

otros en el grupo lo consideran as. Por supuesto, slo porque el estatus sea una cuestin

informal no significa que es poco imporianie, o que es difcil determinar quin lo tiene

o quin no. Los miembros del grupo no tienen problemas para ubicar a las personasen

categoras de estatus, y por lo general coinciden con lo que es un estatus alto o bajo.

El estatus tambin se confiere formalmente, y es importante que los empleados crean

que el sistema de esta tus formal de la org ani zac in es co ng ru en te ; es decir, qu e hay con

sistencia entre el rango percibido de un individuo y los smbolos de estatus recibidos por

parte de la organizacin. Por ejemplo, una incongruencia de estatus ocurrira si un super

visor ganara menos que sus subordinados, si una oficina agradable fuera ocupada por

Razonamiento crtico sobreEticaLe han contratado como practicante durante el verano en el departamento de planeacin deeventos de una empresa de relaciones pblicas de Dallas. Despus de trabajar ah duranteun mes, concluye que la actitud en la oficina es de "todo se vale" Los empleados sabenque los supervisores no los castigarn por ignorar las reglas de la empresa. Por ejemplo,los empleados entregan reportes de gastos, pero el proceso es una broma. Nadie entregarecibos para comprobar reembolsos y nunca se dice algo. De hecho, cuando trat de entregarsus recibos con su reporte de gastos, se le dijo "nadie ms entrega recibos, y en realidadusted tampoco tiene que hacerlo'.'Aunque el manual del empleado dice que se necesitanrecibos para los reembolsos, usted sabe que ningn cheque de gastos ha sido negadopor no entregar un recibo. Adems, sus compaeros de trabajo utilizan los telfonos de lacompaa para llamadas de larga distancia personales, aunque eso tambin est prohibido

en el manual, y uno de los empleados permanentes le dijo "aydate" con el papel, plumas olpices que necesites aqu o en tu casa. Cules son las normas de este grupo? Suponga queusted fuera el supervisor de esta rea, Qu hara para cambiar las normas?


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Captulo Once M a n e j o de equ ipos 239

una persona con una posicin de menor nivel, o si a gerentes de divisin se les pagaran

membresas para un club campestre y al vicepresidente no. Los empleados esperan que

las "cosas" que recibe un individuo sean congruentes eon su estatus. Cuando no es as,

los empleados pueden cuestionar la autoridad de sus gerentes y quiz no les motiven las

oportunidades de ascenso laboral.

TILIZA HERRAMIENTAS DE

LABORACIN EN LNEA?

nosotros confiamos en estas

ramientas debido a que permiten

nuestro personal de campo

ms eficiente y eficaz, aunque

zar nuevas

ramientas

uiere de una

pacitacin

tinua.

Tamao del grupo. Cul es el tam a o ad ec ua do de un grupo? En Amazo n, los equ ipos de

trabajo tiene n u na auto no ma co nsid erab le para inn ovar e investigar sus ideas. Jeff Be/os,fundador y presidente, utiliza una filosofa de "dos pizzas"; es decir, un equipo debe ser lo

bastan te peq ue o qu e pue da alimen tars e con dos pizzas. Por lo gen eral , esta filoso fa de

"dos pizzas" limita a los grupos a cinco o siete personas; por supuesto, segn el apetito de los

miembros del equipo. 1 5

Kl tamao del grupo aleda el desempeo y la satisfaccin, pero el efecto depende de

lo que se su po ne que el gr up o de be hacer ."' Por ejemp lo, investigaciones indican qu e los

grupos pequeos son ms rpidos para concluir las tareas que los grandes. Sin embargo, en

el caso de grupos (pie se ocupan de solucionar problemas, los grupos grandes de manera

consiste nte obtie nen mejores resultados qu e los peq ue os. Qu significa esto en trm inos

de nmeros especficos? Los grupos grandes (de doce o ms miembros) son buenos para

obtener informacin diversa. Por lo tanto, si el objetivo de un grupo es encontrar hechos,

un grupo ms grande debe ser ms eficaz. Por otra parte, los grupos pequeos (de cinco osiete miembros) son mejores en hacer algo productivo con tales hechos.

Un hallazgo importante relacionado con el tamao ele tin grupo tiene que ver con la

holgazanera social, la cual es la tendencia de un individuo a hacer menos esfuerzo cuando

trabaja colectivamente que cuando trabaja de manera individual. 1 ' La holgazanera social

puede presentarse debido a que la gente piensa que otros miembros del grupo no estn

haciendo su mejor esfuerzo. Adems, la relacin entre la contribucin individual y el

resultado grupa! frecuentemente no es clara. Por lo tanto, los individuos pueden volverse

"polizones" y depender de los esfuerzos del grupo, debido a que los individuos creen que

su contribucin individual no puede medirse.

Las implicaciones de la holgazanera social son importantes. Cuando los gerentes uti

lizan gru pos , deb en enc ont rar una man er a para identificar el esfuerzo individual. Si no lo

hacen, la productividad grupal y la satisfaccin individual pueden disminuir.

Cohesin del grupo. La coh esi n es imp ort an te po iq ue se ha desc ubi erto que est relacio

nada con la p roductividad grupal . Los grup os en que hay muchos desacuerdos internos y

falta de cooperacin, son menos efectivos para concluir sus tareas que aquellos en los cua

les los miembros coinciden, cooperan y se aceptan entre s. La investigacin en esta rea se

ha enfocado en la cohesin del grupo, o el grado en que los miembros se identifican con

el grupo y comparten sus objetivos.

Las investigaciones han demostrado que por lo general los grupos con mucha cohe

sin son ms efectivos qu e los qu e tie nen poca. Sin emb arg o, la relacin en tre cohesi n

V eficacia es compleja. Una variable clave de moderacin es el grado en que la actitud

del grupo se alinea con sus objetivos o con los de la organizacin 21 (vea la figura 11-5).

Cuanta ms cohesin hay en un grupo, sus miembros alcanzarn mejor sus metas. Sistas son deseables (por ejemplo altos resultados, trabajo de calidad, cooperacin con

individuos fuera del grupo) un grupo cohesivo es ms productivo que uno con menos

cohesin. Sin embargo, si la cohesin es alta y las actitudes son desfavorables, la produc

tividad disminuye. Si la cohesin es baja pero los objetivos son respaldados, la producti

vidad aumenta, pero no tanto como cuando la cohesin y el respaldo son altos. Cuando

la cohesin es baja y los objetivos no son respaldados, no hay un efecto importante en la

productividad.

nsamiento de grupomeno en el que un grupo ejerce una presin intensae un individuo para alinear su opinin con la de los

ms.

estatusGrado de prestigio, posicin o rango dentro de un grupo.

holgazanera socialTendencia de los individuos a esforzarse menos cuandotrabajan colectivamente que cuando lo hacen de maneraindividual,

cohesin del grupoGrado en el que los miembros de un grupo se aceptanentre s y comparten los objetivos del grupo.


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240 Pa r te T res C mo organ izar

Figura 11-5

Cohesin del grupo yproductividad

PROCESOS DE GRUPOAdems de los recursos de los miembros de un grupo y su estructura, otro factor que

determina el desempeo y satisfaccin grupal tiene que ver con los procesos que suce

den de nt ro de un gr up o de trabajo, co mo la com un ica ci n, la tom a de decisiones ve]manejo ele conflictos. Estos procesos son importantes para comprender a los grupos de

trabajo debido a que influyen positiva o negativamente en el desempeo y satisfaccin. Un

ejemplo de un factor ele proceso positivo es la sinergia de cuatro personas en un equipo

de investigacin de mercado, que tienen la capacidad de generar bastantes ms ideas de

las que podran producir los miembros individualmente. Sin embargo, el grupo tambin

puede verse afectado por factores de procesos negativos, como la holgazanera social, altos

niveles de conflicto o mala comunicacin, los cuales pueden entorpecer la eficacia del

gru po. Vere mos dos procesos de gr up o im por tant es: la loma de decisi ones en grupo y el

manejo de confliclos.

Toma de decisiones en grupo. Es ra ra la orga niza cin qu e no utiliza cornil es, fuerzas de

tarea, comisiones de revisin, equipos de estudio y otros grupos similares para tomar decisiones. Esludios muestran que los gerentes pueden pasar ms de 30 horas a la semana en

reu nio nes de gr up o. Sin du da , gran part e de ese tie mpo se dedi ca al planteamiento de

problemas, desarrollo de soluciones y a determinar cmo implementar las soluciones. De

hecho, es posible que a los grupos le sean asignados cualquiera de los ocho pasos del pro

ceso de toma de decisiones (vea el captulo (i para revisar estos pasos).

Cmo dirigir en un Mundo VirtualLa IT y los gru pos

Los grupos de trabajo necesitan informacin para realizarsu trabajo. Con grupos de trabajo que con frecuenciano slo estn a algunos pasos sino a continentes dedistancia, es importante encontrar una manera para quelos miembros de un grupo se comuniquen y colaboren. Ahes donde entra la IT. La tecnologa ha permitido una mayorcomunicacin en lnea y la colaboracin dentro de gruposde todos tipos.22

La dea de una colaboracin asistida por medio

de tecnologa se origin con los motores de bsqueda

en lnea. La Internet por s misma fue un intento de

grupos de cientf icos e investigadores por compartir

info rmac in . Luego, confo rme se suba a la Web ms

y ms informacin, los usuarios dependan de varios

motores de bsqueda que les ayudaran a encontrar

informacin. Hoy en da conocemos muchos ejemplos

de tecnologa de colaboracin, como pginas wik, blogsy juegos de real idad vir tual de mlt iples jugadores.

En la actualidad, las herramientas de colaboracinen lnea han brindado a los grupos de trabajoformas eficaces para hacer su trabajo. Por ejemplo,los ingenieros deToyota ut i l izan herramientas decolaboracin para comunicacin con el f in de compartirmejoras de procesos e innovaciones. Han desarrollado"una fuente propia de conoc imiento comnampliamente diseminado, lo que l leva a la innovacina una velocidad que muy pocos sistemas corporat ivospueden igualar'. ' Y no hay discusin con respecto alxito queToyota ha alcanzado. Los gerentes de todaspartes deben conocer el poder de la IT para ayudar a losgrupos de trabajo a mejorar la forma en que hacen sutrabajo.


12/26

Captu lo Once M a n e j o d e e q u i p o s 2 4 1

Qu ventajas tienen las decisiones de grupo sobre las decisiones individuales? Una es

que los grupos generan informacin y conocimiento ms completos. Brindan una diver

sidad de experiencia y perspectivas al proceso de decisin que un individuo no puede.

Adems, los grupos generan alternativas ms diversas porque tienen ms informacin y

ms diversa. La otra, que los grupos aumentan la aceptacin de una solucin. Los miem

bros de un grupo estn renuentes a rechazar o minar una decisin que ayudaron a desa

rrollar. Por ltim o, los gru pos au me nt an la legitimidad. Las decisi ones tomad as por gru pos

pueden percibirse como ms legtimas que las decisiones tomadas por una sola persona.Las decisiones de grupo tambin tienen desventajas. Una es que los grupos casi siem

pre necesitan ms tiempo para llegar a una solucin que un solo individuo. Otra es que

una minora dominante que se expresa puede influir de manera importante en la decisin

final de un grupo. Adems, el pensamiento de grupo puede minar el pensamiento crtico

y daar la calidad de la decisin final.21

Por ltimo, en un grupo, los miembros comparten

la responsabilidad, pero la responsabilidad de un solo individuo es ambigua.

Determinar si los grupos son eficaces en la toma de decisiones depende de los crite

rios utilizados para evaluar la eficacia. Si la precis in, creatividad y gra do de aceptacin

son importantes, entonces una decisin de grupo puede ser lo mejor. Sin embargo, si la

rapidez y la eficiencia son lo importante, una decisin individual sera lo mejor. Adems,

la eficacia en las decisiones se ve influenciada por el tamao del grupo. Aunque un grupo

ms gr and e propo rci ona una repres entaci n ms diversa, tambin necesita ms coordinacin y tiempo para que los miembros contribuyan con sus ideas. La evidencia indica (pie

grupos de cinco, y en menor medida de siete, son los ms eficaces en la toma de decisio-

nes.2t> Tener un n me ro i mpa r en el gr up o ayuda a evitar pun to s mue rto s en las decisiones.

Adems, estos grupos son lo bastante grandes para que sus miembros intercambien roles y

se retiren ele puestos desfavorables, pero an lo bastante pequeos para que los miembros

ms callados participen activamente en los debates.

Qu tcnicas pueden utilizar los gerentes para ayudar a los grupos a tomar decisiones

ms creativas? La figura 11-6 describe tres posibilidades.

Manejo de conflictos. Adem s de la toma de decisi ones, otro pro ceso de gr up o impo rta n le

es cmo maneja un grupo los conflictos. Cuando un grupo desempea sus tareas asig

nadas, inevitablemente surgen desacuerdos. El conflicto es percibido como las diferenciasincompatibles que dan como resultado cierta forma de interferencia u oposicin. Ll que

las diferencias sean reales, es irrelevante. Si la gente de un grupo percibe que existen dife

rencias, entonces hay un conflicto.

Tres distintos puntos de vista han evolucionado con respecto al conflicto.'-' El conflicto

desde el punto de vista tradicional se refiere a que todo conflicto debe evitarse; eso indica

un problema dentro del grupo. Otro enfoque, el del conflicto desde el punto de vista de

'\

Tcnica de toma de decisiones en grup o, en la que a los mi embr os del grupo se les presentaun problema; cada miembro escribe de forma independiente sus ideas con respecto al

problema; luego cada miembro presenta una dea al grupo, hasta que se presentantodas las ideas. No hay un debate hasta que se han presentado todas las deas.

conflicto desde el punto de vista tradicional

Visin de que todo conflicto es malo y debe evitarse.

conflicto desde el punto de vista de las

relaciones humanas

Visin de que el conflicto es un resultado natural e

inevitable de cualquier grupo.

o

cin de diferencias incompatibles que resultan en

encia u oposicin.


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242 Pa r te T res C mo organ i zar

Figura 11-7

Conflicto v desempeo de grupo

las relacio nes huma na s, se ref iere a que el conflict o es un resu lt ad o natura l e inevitable de

cualquier grupo y no necesariamente es negativo, pero tiene el potencial ele ser una fuerzapositiva que co ntri buye al des em pe o de un gr up o. El te rce to v ms rec ient e enfoque es

el de) conflicto desde el punto de vista de interaccin, el cual propone que el conflicto

puede ser no slo una fuerza positiva en un grupo, sino que determinado conflicto es abso-

lutamente tirresurii) para que \\n grupo se desempee de manera eficaz.

El punto de vista interaccionista no indica que todos los conflictos sean buenos.

Algun os, co mo los confli ctos fun cion ales , son const ruct ivos , re spa lda n los objetivos del

grupo de trabajo y mejoran su desempeo. Otros, los conflictos disfuncionales, son des

truc tivo s y evitan q u e un g ru po log re sus objetiv os. La figura 1 1-7 ilust ra los desafos que

enfrentan los gerentes con respecto a los conflictos.

{Cundo un conflicto es funcional v cundo es disfuncional? Investigaciones indican

que depende del tipov confl icto.2 8 Kl conflicto de tareas se relaciona con el contenido)

objetivos del trabajo. Kl conflicto de relaciones se centra en las relaciones interpersonales,Kl conflicto de procesos se refiere a cmo se lleva a cabo el trabajo. Las investigaciones

lian mo st rad o qu e los conflictos de relation casi s ie mp re son di sfu nci ona les debi do a que

las hostilidades i nter pers onal es aum en ta n el en fre nta mie nto de perso nalidades y dismi

nuyen el entendimiento mutuo, de modo que las tareas no se hacen. Por otra prtelos

niveles bajos del confl icto de pr oc eso s y los niveles de bajos a mo de ra do s del conflicto de

tareas son fu ncional es. Para que un confli cto de procesosseaproductivo debe ser mnimo va

que, de otro modo, una discusin intensa sobre quin debe hacer qu cosa puede volverlo .

disfuncional, debido a (pie puede derivar en inceniduinbre con respecto a la asignacin

de tareas, aumentar el tiempo para completarlas v llevar a los miembros a trabajaren

objetivos cruzados. Sin embargo, un nivel de bajo a moderado de conflicto de tareastiene

con sis ten tem ent e un ele cto positivo sobre el des em pe o del gru po , ya que estimula el

deb at e de ideas qu e ayudan a los gru pos a ser ms in nov ado res . Deb ido a que an no

tenemos un instrumento sofisticado de medicin para evaluar si los niveles de conflicto

son ptimos, demasiado elevados, o demasiado bajos, un gerente- debe intentar juzgarlos

de manera inteligente.


14/26

gura11-8

cnicas de manejo de

nflictos

Captulo Once M a n e j o de e q u i p o s 2 4 3

Cuando los niveles de conflicto en un grupo son demasiado elevados, los gerentes

pueden elegir entre cinco opciones de manejo de conflictos: evasin, adaptacin, imposi

cin co mp ro mi so y cola bora ci n. (Vea la figura 11-8 para las descr ipci ones de estas tc

nicas.) Recuerde que ninguna opcin es ideal para toda situacin. Cul enfoque utilizar

depende de las circunstancias.

TAREAS DE GRUPOEn el Ce nt ro M dic o de la Universidad Hac kensa ck en Nueva Jersey, las revisiones diarias de

cada paci ente en todas las unid ade s de enferme ra son llevadas a cabo po r equi pos multidisci-plinarios de enfermeras, manejadoras de casos, trabajadoras sociales y un mdico residente.

Estos equipos realizan tareas como prescripcin de medicamentos y recomiendan que los

pacientes sean dados de alta. Los equipos de empleados de Lockheed Martin en Nueva York

fabrican productos complejos, como sistemas de radar basados en tierra, mediante la aplica

cin continua de tcnicas de mejoramiento de la calidad. Las seis personas del grupo Skinny

Impr ov en Springfield, Missouri, repr esen tan su exclusiva com edi a cada fin de semana en un

lugar del cen tr o. * Cada u no de estos gru pos ti ene un tipo distinto de tarea por cumplir.

Como muestra el modelo de desempeo y/o satisfaccin de grupo (figura 11-3), el

efecto de los procesos de grupo sobre el desempeo y satisfaccin de sus miembros cambia

de acuerdo con la tarea que el grupo est realizando. De manera ms especfica, la comple-

jidade interdependencia de las tareas influye en la eficacia de un grupo.3 2

Las tareas son simples o complejas; las simples son rutinari as y estandarizadas, las complejas sue le n se r nuevas o no ru tina rias . Al pa re cer, cuant o ms compleja es una ta rea, el grupo se

beneficia ms de los debates sobre mtodos de trabajo alternos. Los miembros de un grupo no

necesitan debatir sobre tales alternativas para una tarea simple, y pueden confiar en los proce

dimientos de operacin estndar. Del mismo modo, si hay un alto grado de interdependencia

entre las tareas que los miembros del grupo deben realizar, necesitarn mayor interaccin.

Por lo tanto, la comunicacin eficaz y el control de conflictos son lo ms importante para el

desempeo del grupo cuando las tareas son complejas e interdependientes.

flicto desde el punto de vista de interacdnn de que se necesita algo de conflicto para que un

o se desempee eficazmente.flictos funcionalesflictos que respaldan los objetivos de un grupo yran su desempeo.

conflictos disfuncionalesConflictos que evitan que un grupo logre sus objetivos.

conflicto de tareasConflictos sobre el contenido y objetivos de trabajo.

conflicto de relacionesConflictos basados en relaciones interpersonales.

conflicto de procesosConflictos sobre cmo hacer el trabajo.


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244 Pa rte Tres C mo organizar

O B J E T I V O DE A P R E N D I Z A J E 1 1.2

Mencione los componentes principales que determinanel desempeo y satisfaccin de un grupo.

Describa cmo las condiciones externas y los recursosde los miembros de un grupo afectan el desempeo y

Explique cmo influye la estructura de grupo sobre eldesempeo y la satisfaccin de grupo.Describa cmo los procesos y tareas de grupo influyenen el desempeo y satisfaccin de grupo.

CMO CONVERTIR UN GRUPO EN UN EQUIPO EFICAZCuando compaas como W.L. Gore, Volvo y Kraft Foods introdujeron equipos a sus procesosde produccin, fueron noticia porque nadir ms lo estaba haciendo. I Io\ en da sucede exactamente lo contrario; una organizacin que no utilizara equipos sera noticia. Se estima quecasi 80 por ciento de las empresas de FortunebOO tienen al menos a la mitad de sus empleados en equipos. Inclusive, ms de 70 por ciento de las manufactureras de listados Unidosutilizan equipos de uabajo.* 'F.s probable que los equipos sigan siendo populares. -Porqu?

investigaciones sugieren que por lo general los equipos tienen mejor desempeo que losindividuos < uando las tareas (pie se han de realizar requieren de mltiples habilidades, juiciov experiencia.''

1 I as organizaciones estn utilizando estructuras basadas en equipos, debido

a que lian descubierto que los equipos son ms flexibles y sensibles ante eve ni os cambiantesque los departamentos tradicionales u otros grupos de trabajo permanentes. I .os equipos tienen la capacidad de integrarse rpidamente, desplegarse, volver a enfocarse ydesintegrarse.[ji esta seccin explicaremos lo que es un equipo de trabajo, los distintos tipos de equiposque las organizaciones podran utilizar, y cmo desarrollar y manejar equipos de trabajo.

QU ES UN EQUIPO DETRABAJO?La mayora ele ustedes seguramente sabe de equipos, especialmente si han visto o part-cipado en depones organizados, Losequipos de trabajo difieren de losgrupos de trabajo;

tienen sus propias caracters ticas nicas (vea la figura 1 1-9). Los grup os de trabajo inteac-tan bsicamente para compartir informacin y para tomar decisiones que ayuden a cadamiembro a hacer su trabajo de manera ms eliciente y eficaz. No bay necesidad u oportunidad para que los grupos de trabajo se involucren en un trabajo colectivo que requiereun esfuerzo conjunto. Por otra parre, los equipos de trabajo son grupos cuyos miembrostrabajan intensamente en un objetivo comn v especfico, y utilizan su sinergia positiva.responsabilidad individual y mutua, jun to con sus habilidades complementarias.

TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJOLos equipos pueden hacer muchas cosas, desde disear productos, prestar servicios, nego

ciar acue rdos , coord ina r proyectos, dar consejos e incluso toma r decisiones. Por ejem

plo, en las instalaciones de Rockwell Automation de North Carolina, se utilizan equipos

Figura11-9

Grupos versusequipos

Equipos de trabajo Grupos detrabajo

El rol de liderazgo es compartido.

Responsabilidad por uno mismo y por elequipo.

El equipo crea un propsito especfico.

El trabajo se hace de manera colectiva.

Las reuniones se caracterizan por debatesabiertos y por colaborar en la solucin deproblemas.

El desempeo se mide directamente alevaluar de manera colectiva el trabajo

resultante. El trabajo se decide y se realiza en conjunto.

Hay un lder a cargo.

Responsabilidad slo por s mismo.

El propsit o es tan amplio como elpropsito organzacional.

El trabajo se hace de manera individual.

Las reuniones se caracterizan por laeficacia; no hay debates abiertos nicolaboracin.

El desempeo se mide indirectamente deacuerdo con su influencia sobre otros.

El trabajo lo decide el lder del grupo y lodelega a miembros individuales del grupo.

Fuente:J R. Katzenbach y D.K. Smi lh. "The Wisd om ofTeams?Harvard Business Review, julio -ago sto de 2005, p. 161.


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Captulo Once M a n e j o de equ ipo s 24 5

or\ee> eont

CARA A CARA

CARACTERSTICAS

CIPALES DE LOS EQUIPOS

ACES:

osofa del "nosotros"; permite

e todos dependan de todos.

nen autoridad y los respalda

administracin.

municacin

ntinua.

en proyectos de aptimizacin de procesos de trabajo. En Acxiom Corporation con sede en

Arkansas, un equipo de profesionales en recursos humanos plane e implemento un cam

bio cultu ral. Y du ra nt e la car rer a NASCAR de cada fin de seman a del ver ano uste d pu ed e

ver equipos de trabajo en accin durante las paradas de los pilotos en los pits.36

1 .os cuatro

tipos ms comunes de equipos de trabajo son los equipos de solucin de problemas, los

equipos de trabajo autodirigidos, los equipos multifuncionales y los equipos virtuales.

Cuando los equipos de trabajo comenzaron a hacerse populares, la mayora eran equi

pos de solucin de problemas, los cuales son equipos del mismo deparlamento o rea funcional, involucrados en esfuerzos para mejorar las actividades laborales o para solucionar

problemas especficos. Los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre cmo

mejorar procesos y mtodos de trabajo. Sin embargo, estos equipos rara vez tienen la auto

ridad de implementar cualquiera de las acciones sugeridas.

Aunque los equipos de solucin de problemas fueron tiles, no llegaron demasiado

lejos para lograr que los empleados se involucraran en decisiones y procesos relacionados

con el trabajo. Esto origin otro tipo de equipo, el equipo de trabajo autodirigido. el cual

es un grupo formal de empleados que operan sin un gerente y que son responsables de un

proceso de trabajo completo o de un segmento. Un equipo autodirigido es responsable

de lograr que el trabajo se haga y de manejarse a s mismo. Por lo general esto incluye la

planeacin y programacin del trabajo, la asignacin de tareas a los miembros, el control

colectivo del ritm o de trabajo, la toma de decisiones de opera ci n, y de encarg arse de los

problemas. Por ejemplo, los equipos de Corning no tienen supervisores de turno, de modoque trabajan de cerca con otras divisiones de manufactura para resolver problemas de la

lnea de produccin y coordinar tiempos lmite y de entrega. Los equipos tienen la autori

dad de tom ar e imple ment ar decisiones, termi nar proyectos y abor dar problemas. ' Otras

organizaciones, como Xerox, Boeing, PepsiCo y Hewlett-Packard tambin utilizan equi

pos autodirigidos. Se estima que aproximadamente 30 por ciento de los empleadores de

Estados Unidos ahora utilizan este tipo de equipos; entre las grandes empresas, el nmero

est quiz cer cano a 50 por cien to.i H

La mayora de las organizaciones que utilizan equipos

autodirigidos los consideran eficaces.*iy

El tercer tipo de equipo es el equipo multifuncional, el cual presentamos en el cap

tulo 9 y que definimos como un equipo de trabajo formado por individuos de varias

especialidades. Muchas organizaciones utilizan equipos multifuncionales; por ejemplo,

ArcelorMittal, la compaa acerera ms grande del mundo, utiliza equipos multifuncionales de cientficos, gerentes de planta y personal de ventas para revisar y dar seguimiento a

las inno vacio nes de pro duc tos . El con cep to de equi pos multi funci onales incluso se est

aplicando en el cuidado de la salud. Por ejemplo, en el hospital Suburban de Bethesda,

Maryland, los equipos de la unidad de cuidados intensivo (UCl) estn formados por un

mdico con capacitacin en medicina de cuidados intensivos, un farmacutico, un traba

jador social , un nu tr icion is ta , la jef a de enfermeras d e UCl, un ter ap eu ta res pi rat or io y un

capelln, que se renen diariamente con la enfermera de cabecera de cada paciente para

analizar y debatir el mejor curso de tratamiento. El hospital atribuye a este enfoque de

cuidado en equipo la disminucin de errores, la reduccin del tiempo que los pacientes

pasan en la UCl y la mejora en la comunicacin entre familiares y personal mdico.41

El ltimo tipo de equipo es el equipo virtual, el cual utiliza la tecnologa para vincular

fsicamente a miembros dispersos para lograr un objetivo comn. Por ejemplo, un equipo

virtual de Boeing-Rocketdyne desempe un papel crucial en el desarrollo de un pro

ducto radicalmente nuevo.4" Otra compaa, Decision Lens, utiliza un entorno de equipo

virtual par a ge ne ra r y evaluar ideas creativas. En un eq ui po virtual, los miembr os colabo

ran en lnea con herramientas como redes de rea amplia, videoconferencias, fax, correo

electrnico o sitios Web en los que el equipo puede mantener conferencias en lnea.44

osde trabajocuyos miembros trabajan intensamente en un

o %pefico comn, uxifaan su sinergia positiva,nsabilidad individual y mutua, as como habilidadesementaras.

pos de solucin de problemaso del mismo departamento o rea funcionalt involucrado en esfuerzos para mejorar lasades laborales o en resolver problemas especficos.

equipo de trabajo autodirigidoTipo de equipo de trabajo que opera sin un gerente y esvesponsable de un proceso de trabajo completo o de unsegmento.

equipo multifuncionalEquipo de traoajo formado por individuos de variasespecialidades.

equipo virtualTipo oe equipo de trabajo que utiliza la tecnologa paravincular fsicamente a miembros dispersos, para lograrun objetivo comn.


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246 Pa rt e Tres Cm o organizar

I.os equipos virtuales pueden hacer todas las cosas que otros equipos pueden, como com

partir informacin, lomar decisiones y completar tareas; sin embargo, carecen del dbale

no rma l cara a cara. Ks por eso qu e los equ ipo s virtuales tien den a estar ms orientados a

tareas, sobre todo si los miembros del equipo nunca se conocen en persona.

FORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO EFICACESLos equ ipo s no siemp re son eficaces. No sie mpr e logra n altos niveles de des emp eo . Sin

embargo, investigaciones sobre equipos proporcionan ideas sobre las caractersticas tpicamente asociadas con equipos eficaces.4'' Kstas caracter sti cas apa re ce n en la figura 11-10,

Objetivos claros. Un equ ip o con alt o de se mp e o tiene un en te nd im ie nt o claro del objetivo

por lograr. Los miembros estn comprometidos con los objetivos del equipo, saben lo que

se espera que logren y comprenden cmo trabajarn juntos para conseguirlo.

Habilidades importantes. Los eq uip os eficaces estn form ado s por indiv iduos competentes

que tienen las babilidades tcnicas e interpersonales necesarias para lograr los objetivos

deseados mientras trabajan juntos. Este ltimo punto es importante debido a que no lodo

el que es tcnicamente competente tiene las habilidades interpersonales para trabajar

bien como miembro de un equipo.

Confianza mutua. I ,os eq ui po s eficaces se car act eri zan po r un a gr an confi anza mu tua entre

sus miembros. Es decir, los miembros creen en la capacidad, el carcter y la integridad de

los dem s. Pero com o pr ob ab lem en te sepa de las relacio nes persona les, la confian/a es

frgil. Para conservar la confianza, los gerentes necesitan prestar mucha atencin.

Compromiso unificado. El com pr om is o unifi cad o se car acte riza po r la dedic aci n a los

objetivos del equipo y por la disposicin a dedicar enormes cantidades de energa para

conseguirlos. Los miembros de un equipo eficaz muestran una gran lealtad y dedicacin

al equipo, y estn dispuestos a hacer lo necesario para ayudar a que su equipo ten

xito.

Buena comunicacin. Xo sor pr en de qu e los equi pos eficaces se caract erice n po r una buena

comunicacin. Los miembros transmiten mensajes de manera verbal y no verbal entre

s de formas que son comprendidas rpida y claramente. Adems, la retroalimentacin

ayuda a guiar a los miembros del equipo y a corregir malentendidos. Como una pareja

que ha estado ju nt a p or muc hos a os, los miem bro s de equipo s de alto dese mpe o son

capaces de comp arti r ideas y sentimien tos de man era r pida y eficaz.

Figura 11-10

Caractersticas de los equiposeficaces


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Captulo Once M a ne jo de eq ui po s 24 7

do el trabajo que los empleados hacen

Whole Foods Market se basa en equipos

trabajo. Las caractersticas de equipos

aces como habilidades laborales,

mpromiso, confianza, comunicacin y

acitacin, y apoyo eficaz, son importantes

a hacer que este tipo de estructura tenga

o y que contribuya al rpido crecimiento

las tiendas de alimentos orgnicos.

Habilidades de negociacin. I .os eq ui po s eficaces co nt in ua me nt e hacen ajustes de quin hace

qu. Esta flexibilidad requiere que los miembros del equipo posean habilidades de nego

ciacin. Como los problemas y las relaciones cambian con regularidad en los equipos, los

miembros deben ser capaces de confrontar y reconciliar sus diferencias.

Liderazgo adecuado . Los lderes eficaces pue de n motiva r a un e qu ipo para qu e los sigan a

travs de las situaciones ms difciles. Cmo? Mediante objetivos claros, la demostracin

de que el cambio es posible si se supera la inercia, al aumentar la auloconfianza de los

miembros del equipo y al ayudarlos a ciarse cuenta ele todo su potencial. Con mayor fre

cuencia, los lderes de equipos eficaces actan como capacitadores y facilitadores. Guan y

apoyan al equipo, pero no lo controlan.

Apoyo interno y externo. La cond ic in final necesar ia para un equ ip o eficaz es un clima de

apoyo. Internamente, el equipo debe contar con una infraestructura slida, lo que signi

fica capacitacin adecuada, un sistema de medicin claro y razonable que los miembros

del equ ip o pue da n utilizar par a evaluar su des em pe o global, un progr ama de incentivos qu e

reconozca y recompense las actividades del equipo y un sistema de recursos humanos

de apoyo. La infraestructura correcta debe apoyar a los miembros y reforzar comporta

mientos que deriven elevados niveles de desempeo. Externamente, los gerentes deben

proporcionar al equipo los recursos necesarios para lograr que el trabajo se haga.

Mencione las caractersticas de los equipos eficaces.

DESAFOS ACTUALES DEL MANEJO DE EQUIPOSPocas tendencias han inllnido tanto en la forma de realizar el trabajo como en el uso de

los equipos de trabajo. El cambio del trabajo solitario al trabajo en equipo requiere que los

empleados cooperen entre s, comparlan informacin, confronten diferencias y dejen aun lado intereses personales por el bien del equipo. Los gerentes pueden formar equipos

elcaces si comprenden qu cosas influyen en el desempeo y la satisfaccin. Sin embargo.

los gerentes tambin enfrentan algunos desafos en el manejo de equipos, en especial los


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248 Par te Tres Cmo organizar

asociados con el manejo de equipos globales y con la comprensin de redes organizado

nales sociales.

MANEJO DE EQUIPOS GLOBALESDos caractersticas de las organizaciones actuales son obvias: son globales, y cada vez con

ms frecuencia el trabajo se hace en equipo. Esto significa que es probable que los geren

tes tengan que lidiar con equipos globales. Qu sabemos acerca del manejo de equipos

globales? Sabemos que existen tanto ventajas como desventajas (vea la figura 11-11). Con

nuestro modelo de grupo como marco de trabajo, podemos ver algunos de los problemas

asociados con el manejo de los equipos globales.

Recursos de los miembros de un grupo en equipos globales.En las organizaciones globales, la

comprensin de las relaciones entre el desempeo del grupo y los recursos de los miembros

es en especial desafiante dadas las caractersticas culturales ni cas rep resent adas por los miem

bros de un equipo global. Adems de reconocer el conocimiento, habilidades, destrezas y per

sonalidad de los miembros del equipo, los gerentes deben estar familiarizados)' comprender

claramente las caractersticas culturales de los grupos y de los miembros de los grupos que

mane jan. Por ejemp lo, ;el equi po global per ten ece a un a cult ura en la cual la resistencia

a la incertdumbie es alia? Si es as, los miembros no se sentirn bien al tener que lidiar con

tareas impredecibles y ambiguas. Adems, como los gerentes trabajan con equipos globales,necesitan eslar conscientes de poder crear esiereoiipos, lo que generara problemas.

Estructura del grupo. Algunas de las reas estructurales donde vemos diferencias en el

manejo de equipos globales incluyen la conformidad, el estatus, la holgazanera social y la

cohesin.

Los hallazgos sobr e la conf orm ida d se p ue de n g ener aliz ar a travs de las distintas cul

turas? Investigaciones sugieren que los descubrimientos de Asch estn limitados cultural-

mente . 4 ' Por ejemplo, como era de esperarse, la conformidad con respecto a las normas

sociales tiende a ser ms alta en culturas colectivistas que en culturas individualistas. Sin

embargo, a pesar de esto, las tendencias de pensamiento de grupo tienden a ser menos

problemticas en equipos globales, ya que es menos probable que sus miembros se sientan

presionados a aceptar deas, conclusiones y decisiones de grupo. 4 8

Adems, la importancia del estatus vara entre las culturas; por ejemplo, la francesa

es extremadamente consciente respecto al estatus. Incluso, los pases difieren en el crite

rio que confiere el estatus, como en Latinoamrica y Asia, por ejemplo, donde el estatus

tiende a provenir de la posicin familiar y de los roles formales propios de las organizacio

nes. Por el contrario, mientras que el estatus es importante en pases como Estados Unidos

o Australia, tiende a ser menos "frontal" y a basarse en logros ms que en ttulos o en el

historial familiar. Los gerentes deben entender quin y qu tiene estatus al interaetuar

con personas de una cultura diferente de la propia. Un gerente estadounidense que no

entiende eme el tamao de la oficina no es una medida ele la posicin de un ejecutivo japo

ns, o eme falla al no comprender la importancia que los britnicos le dan a la genealoga

familiar y a la clase social, tiene ms pmbabilidacles de ofender a otros aun cuando sta no

sea su intencin y reducir su eficacia interpersonal.

La holgazanera social es de origen occidental. Ks consistente con las culturas indivi

dualistas, ce>me> la de Estados Unidos y Canad, las cuales estn dominadas por intereses

indivieluales. No es consistente con sociedades colectivistas, en las cuales a los individuos

Figura 11-11

Equipos globales


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Capitulo Once Manejo de equip os 249

los motivan las metas del grupo. Por ejemplo, en estudios de comparacin entre empica

dos de Estados Unidos con empleados de la Repblica Popular China y de Israel (ambas

socie dades colectivistas), los chi nos y los israeles mos tra ron q ue no son pr ope nso s a la hol

gazanera social. De hecho, se desempean mejor en grupo que al trabajar en solitario.

La cohesin es otro elemento estructural de grupo con el que los gerentes pueden

enfrentar desafios especiales. En un grupo con cohesin, los miembros estn unidos y

"ACTUAN COMO UNO SOLO". EXISTE GRAN TRATO DE CAMARADERIA, Y LA IDENTIDAD DEL GRUPO

es grande. Sin embargo, en trminos globales, la cohesin suele ser ms difcil de lograr

de bi do a niveles ms altos de "desconfianza, falta de com uni cac in , y estrs.50

Procesos de grupo. Los proce sos que utilizan los equ ipo s globale s para realizar su trabajo

pueden ser en particular desafiantes para los gerentes. Por alguna razn, los problemas

de comunicacin suelen surgir ya que no todos los miembros del equipo tienen un domi

nio fluido del lenguaje de trabajo. Esto puede originar imprecisiones, malos entendidos

e influciencias.51 Sin embargo, las investigaciones han demostrado que un equipo global

multicultural es ms capaz de capitalizar la diversidad de ideas representadas si se utiliza

una amplia gama de informacin. 52

El manejo de conflictos en los equipos globales no es fcil, en especial si se trata de

equipos virtuales. Los conflictos pueden interferir con la forma en que el equipo utiliza la

informacin. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que en las culturas colecti

vistas, el estilo colaborador del manejo de conflictos puede ser muy eficaz.

El rol del gerente. A pesar de los desafos asociados con el man ejo de equ ipo s globales, hay

cosas que los gerentes pueden hacer para proveer a un grupo con un entorno en el cual

la eficiencia y la eficacia sean mayores.' Pri mer o, de bi do a qu e las habil idade s de comu

nicacin son vitales, los gerentes se deben enfocar en el desarrollo de dichas capacidades.

Adems, como mencionamos anteriormente, los gerentes deben considerar las diferencias

culturales al momento de decidir qu tipo de equipo global utilizar. Por ejemplo, la evi

dencia indica que los equipos autodirigidos no han funcionado bien en Mxico, debido

en gran parte a la baja tolerancia a la ambigedad y la incertidumbre, y el fuerte respeto

de los empleados por las estructuras jerrquicas. 55 Por ltimo, es vital que los gerentes

sean sensibles ante las diferencias nicas de cada miembro de un equipo global. Pero tambin es importante que los miembros del equipo sean sensibles entre s.

COMPRENSIN DE LAS REDES SOCIALESNo podemos concluir el captulo sobre el manejo de equipos, sin dejar de revisar los patro

nes de las conexiones informales entre individuos que pertenecen a grupos, es decir, toda

la estructura de la red social56 Qu sucede realmentedentro de los grupos?Cmo se rela

cionan los miembros de grupos entre s, y cmio se realiza el trabajo?

Los ge re nt es neces itan co mp re nd er las redes sociales y las relaciones sociales de los

grupos de trabajo. Por qu? Porque las relaciones sociales informales de un grupo pue

den ayudar u obstaculizar su eficacia. Por ejemplo, investigaciones acerca de las redes

sociales han demostrado que cuando las personas necesitan ayuda para llevar a cabo unatarea, eligen a un colega amigable en lugar de alguien que pudiera tener mayor capaci

dad. '" Otra revisin reciente de equipos de estudios mostr que los equipos que cuentan

con altos niveles de conexiones interpersonales realmente cumplen mejor sus metas y

estn ms determinados a permanecer juntos. 0 8 Las organizaciones comienzan a recono

cer los beneficios prcticos de conocer las redes sociales dentro de los equipos. Por ejem

plo, cuando Ken Loughridge, gerente de IT en MWH Global, fue transferido de Cheshire,

Inglaterra, a Nueva Zelanda, tena un "mapa" de las relaciones y conexiones informales

de los empleados de la compaa de IT. Este mapa se haba creado unos meses antes

mediante los resultados de tina encuesta que preguntaba a los empleados "a quin consul

taban con mayor frecuencia, a quin escuchaban por su conocimiento, e incluso quines

aumentaron o disminuyeron sus niveles de energa". Este mapa no solamente le ayud)


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250 Par te Tres Cmo organizar

a identificar a los expertos tcnicos bien relacionados, sino que le permiti minimiza

problemas potenciales cuando un gerente clave en la regin de Asia dej la compai

debido a que Loughridge saba quines eran los contactos ms cercanos de esta persona

Loughridge coment, "es como colocarse en la cima de una (T)lina donde es posible va i

dnde hav un hervidero de actividad. Realmente me ayud a comprender quines era

los jugadores".'''-'

^


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Captulo Once Ma ne jo de eq ui po s 25 1

Directora ejecutiva. Soporte financieroThe Reybold Group

Newark, Delaware

La experiencia me ha enseado que la motivacin genuinaproviene desde dentro; vivimos segn lo que esperamos denosotros mismos. Aqu les presento una plantilla que s quefunciona:

Tenga una declaracin de misin para el equipo, la cual defina

exactamente lo que debe lograrse, y un conjunto especfico dereglas. Contrate cuidadosamente. Busque personas que complemen ten las fortalezas y

debilidades del equipo. Comuniquese.. . especialmente cuando un nuevo diseador se una al grupo. Inclusive,

una breve "reunin" diaria puede ser til para evaluar el progreso y la carga de trabajo. Pague segn el desempeo. Los aumentos al salario base y los bonos deben decidirse

en 50 por ciento para el equipo y el otro 50 de manera individual. Reconozca lacontribucin del equipo a la organizacin.

Recuerde que laspersonasson la compaa. Asegrese de que cada miembro delequipo tenga las herramientas, la capacitacin y el apoyo necesarios para lograr losobjetivos. Asegrese de dar el respeto, reconocimiento y recompensas adecuadas.

Piense y comprtese como un lder.

Propietario y administrador

Frasher's Steakhouse and Lounge

Scottsdale, Arizona

Haga una serie de preguntas a los nuevos colaboradores para que

tenga una nueva y distinta perspectiva de ellos.

>Explique lo que hacemos en nuestras instalaciones y cmo

nos gusta que los diseadores innoven, y vea si tienen una

perspectiva diferente sobre la misma serie de preguntas.

Por ltimo, explqueles cul ser su rol como miembros

del equipo.


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252 Pa rt e Tres Cm o organiz ar

OBJETIVOS DE AP RE ND IZAJERESUMEN

11.1> GRUPOS Y DESARROLLO DE GRUPOS Describa los diferentes tipos de grupos. Describa las cinco etapas del desarrollo de grupos.

Un grupo lo conforman dos o ms individuos interdependientes que interactan y se juntan para lograrobjetivos especficos. Los grupos formales son grupos de trabajo definidos por la estructura de una organizacin y que tienen asignaciones laborales y tareas especficas dirigidas a cumplir con los objetivos dela organizacin. Los grupos informales son grupos sociales.

La etapa de formacin del desarrollo de un grupo consta de dos fases: reunir al grupo y definirpropsito, estructura y liderazgo del grupo. La etapa de tormenta implica conflicto al interior del gruposobre quin controlar y lo que har el grupo. En la etapa de normalizacin, las relaciones cercanas y lacohesin se desarrolla conforme se determinan las normas. Durante la etapa de desempeo, los miembros del grupo comienzan a trabajar en la tarea del grupo. En la etapa determinacin, el grupo se preparapara desintegrarse.

11.2> DESEMPEO Y SATISFACCIN DE UN GRUPODETRABAJO Mencione los componentes principales que determinan el desempeo y satisfaccin de un gruoo. Describa cmo las condiciones externas y los recursos de los miembros de un grupo afectan el

desempeo y satisfaccin grupal. Analice cmo influye la estructura de grupo sobre el desempeo y la satisfaccin de grupo. Describa cmo influyen los procesos y tareas de grupo en el desempeo y satisfaccin del grupo.

Los componentes principales que determinan el desempeo y satisfaccin de grupo son las condiciones externas, los recursos de los miembros del grupo, la estructura grupal, los procesos de grupo y lastareas grupales.

Las condiciones externas, como la disponibil idad de recursos y objetivos organizacionales, afectaralos grupos de trabajo. Los recursos de los miembros del grupo (conocimiento, habilidades, capacidades

y rasgos de personalidad.) pueden influir en lo que los miembros pueden hacer y qu tan eficazmente sedesempearn en un grupo.Los roles de grupo por lo general implican lograr que el grupo haga el trabajo o mantener contentos

a sus miembros. Las normas de grupo son influencias poderosas para el desempeo de una personay factores que dictan cuestiones como niveles de resultados laborales, ausentismo y puntualidad. Laspresiones de aceptacin pueden influir de manera importante el juicio y actitud de las personas. Si sellevan al extremo, el pensamiento de grupo puede ser un problema. Los sistemas de estatus pueden sermotivadores importantes con consecuencias conductuales individuales, en especial si hay incongruen-cas de estatus. Qu tamao de grupo es el ms eficaz y eficiente depende de la tarea que el grupo tieneque llevar a cabo. La cohesin puede afectar la productividad del grupo de manera positiva o negativa.

La toma de decisiones y el manejo de conflictos son procesos de grupo importantes que desempean una funcin en el desempeo y la satisfaccin. Si la precisin, creatividad y grado de aceptacinson importantes, una decisin de grupo puede ser lo mejor. Los conflictos de relacin casi siempre son dis-funcionales. Una comunicacin eficaz y el control de conflictos son muy importantes para el desempeogrupal cuando las tareas son complejas e interdependientes.

11.3> CMO CONVERTIR UN GRUPO EN UN EQUIPO EFICAZ Compare grupos y equipos. Describa los cuatro tipos ms comunes de equipos. Enliste las caractersticas de los equipos eficaces.

Los grupos de trabajo tienen las siguientes caractersticas: un lder fuerte y claramente centrado; respon-sabilidad individual; un propsito que es el mismo que la misin organizacional en el sentido ms amplioproducto de trabajo individual; reuniones eficientes; la eficacia se mide por la influencia sobre otros; y la capa-cidad de debatir, decidir y delegar juntos. Los equipos tienen las siguientes caractersticas: roles de liderazgocompartido; responsabilidad individual y mutua; propsito especfico de equipo; productos de trabajo colec

tivo; reuniones con debates abiertos y solucin activa de problemas; el desempeo se mide directametepor los productos del trabajo colectivo, y la capacidad de debatir, decidir y hacer trabajo real.Un equipo de solucin de problemas es el que se centra en mejorar las actividades laborales o en

solucionar problemas especficos. Un equipo de trabajo autodirigido es responsable de un proceso detrabajo completo o de un segmento, y se dirige a s mismo. Un equipo multifuncional est formado por


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Captulo Once Manejo de equipos 253

individuos de varias especialidades. Un equipo virtual utiliza la tecnologa para vincular fsicamente amiembros dispersos, para lograr un objetivo comn.

Las caractersticas de un equipo eficaz incluyen objetivos claros, habilidades importantes, confianzamutua, compromiso unificado, buena comunicacin, habilidades de negociacin, liderazgo adecuado yrespaldo interno y externo.

Analice los desatios de manejar equipos globales. Explique el rol de las redes informales (sociales) en el manejo de equipos.

Los desafios de manejar equipos globales pueden apreciarse en los recursos de los miembros del grupo,sobre todo en las caractersticas culturales diversas; la estructura de grupo, en especial aceptacin,estatus, holgazanera social y cohesin; en los procesos de grupo, en particular con la comunicacin y elmanejo de conflictos, y en el rol del gerente para hacer que todo funcione.

Los gerentes deben comprender los patrones de las conexiones informales entre individuos dentro de losgrupos debido a que estas relaciones sociales informales pueden ayudar o entorpecer la eficacia del grupo.

1. Piense en un grupo al que pertenezca (o que haya pertenecido). Esquematice su desarrollo a travs delas etapas de desarrollo de grupo que aparecen en la figura 11-2. Qu tan parecido fue su desarrollocon respecto al modelo de desarrollo de grupos? Cmo podra utilizarse el modelo de desarrollo de

grupos para mejorar la eficacia de ese grupo?2. Cmo cree que los tericos de la administracin cientfica reaccionaran ante el aumento de confianza

de las organizaciones en los equipos? Cmo reaccionaran los tericos de la ciencia conductual?3. Cmo explica la popularidad de los equipos de trabajo en Estados Unidos, cuando la cultura

estadounidense da un alto valor al individualismo y al esfuerzo individual?4. Por qu un gerente querra simular conflictos en un grupo o equipo? Cmo podra simularse un

conflicto?5. Un estudio de 20 aos realizado en la Universidad de Stanford arroj que una cualidad de los ejecu

tivos sobresalientes era la capacidad de funcionar bien como miembro de un equipo. Cree quecualquiera debe poder ser parte de un equipo, dadas las tendencias que estamos viendo sobre eluso de equipos? Analice su respuesta.

6. "Para tener un equipo exitoso, primero encuentre un gran lder'.' Qu opina sobre esta afirmacin?Est de acuerdo? Por qu?

Qu rasgos cree que deben tener los buenos miembros de un equipo? Investigue pararesponder a esta pregunta y escriba un reporte que detalle sus hallazgos utilizando un formatode lista con vietas.

Seleccione dos de las caractersticas de los equipos eficaces que aparecen en la lista de lafigura 11-10 y desarrolle un ejercicio de formacin de un equipo con cada una de las caractersticas que le ayudarn a un grupo a mejorar esa caracterstica. Sea creativo. Escriba un reporteque describa su ejercicio y asegrese de explicar como ayudar al grupo a mejorar o a desarrollar esa caracterstica.

Complete los mdulos de desarrollo de habilidades DevelopingTrust (Desarrollo de confianza),Creating Effective Teams (Creacin de e quipo s eficaces), y Running Product ive Meetings(Direccin de reuniones productivas) que se encuentran en mymanagementlab. Su profesor ledir lo que tiene que hacer con esta informacin.

Seleccione un grupo al que pertenezca. Escriba un reporte que describa lo siguiente sobre el grupo:etapa del desarrollo del grupo, tipos de papeles que desempean los miembros delgrupo, normas del grupo, problemas de aceptacin del grupo, sistema de estatus, tamaodel grupo, qu tan eficaz/eficiente es, y la cohesin del grupo.

Con los datos del mismo grupo, describa cmo se tom an las decisiones. El proceso es eficaz?Es eficiente? Describa los tipos de conflictos que aparecen con mayor frecuencia (de relacin,de procesos, o de tareas) y la forma en que se manejan. Agregue esta informac in a su reporteen la estructura del grupo.

Cuando trabaje en grupo (cualqu ier grupo al que haya sido asignado o al que pertenezca), pongaespecial atencin a lo que sucede en el grupo al completar las tareas. De qu forma afecta laestructura del grupo al xito para completar sus tareas? Qu hay respecto a sus procesos?


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2 5 4 Par te Tres C mo o rgan iza r

Lecturas sugeridas por Steve y Mary:Tom Rath, Vital Friends {GaWupPress, 2006); J on R. Katzenbachy Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High Performance Organization (McGraw-Hill, 2005); Patrick Lencioni, Overcoming the 5 Dysfunctions of a Team (Jossey-Bass, 2005); BenMezrich, Bringing Down the House: The Inside Story of Six MIT Students Who Took Vegas forMillions (The Free Press, 2002); Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, The Discipline ofTeams(Wiley, 2001 J, y Jean Lipma n-Blu men y Haro ld J. Leavitt,Hot Groups (Oxford, 1999).

Investigue sobre la tormenta de ideas y escriba un reporte a su profesor en el que explique

qu es, y mencione sugerencias para hacerla una herramienta de utilidad durante la toma dedecisiones de un grupo.

Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendi en este captulo sobre ser un buengerente.

La autoevaluacin puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a myma-nagementlab y complete estos ejercicios de autoevaluacin: Do ITrust Others? (Confo en losdems?) Do Ot hers See Me As Trust ing? (Los dem s me per ciben co mo alg uien confiable?),How Good Am I at Building and Leading a Team? (Qu tan bueno soy para formar y dirigirun equipo?), What's My Preferred Conflict-Handling Style? (Cul es mi estilo preferido paramanejar conflictos?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. Qu har para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades?

Para ms recursos, visite www.mynianagementlab.com

La mezcla

De qu manera combinara dos compaas de alimentosempacados, ambas con muy buen posicionamiento de sus respectivas marcas, y hara que la nueva compaa funcione? Esees el reto que enfrentaron los gerentes de General Mills cuandoadquirieron Pillsbury. El gerente de capacitacin Kevin Wilde(de pie a la izquierda de la fotografa) coment, "obtengamoslo mejor de las reas de comercializacin de nuestras organizaciones, y no nos detengamos ah'' Entonces decidieronidentificar, compartir e integrar las mejores prcticas de ambascompaas. Los equipos de empleados tuvieron un papel preponderante en la forma en que la compaa lo llev a cabo.

Se cre y lanz un programa intensivo de capacitacinllamado Brand Champions. El programa fue diseado no sola

mente para los especialistas en comercializacin, sino paratod os los empleado s de diferentes reas funcio nales que trabaja ba n en marcas pa rt iculares . Estos eq uip os mul ti fun cio nal estomaron el entrenamiento interno como un grupo unificado.De acuerdo con uno de los desabollado res del progr ama (BethGunderson, en la foto aparece sentada), los beneficios especficos de la inclusin de estos equipos pronto se hizo evidente."Por ejemplo, una persona de recursos humanos haca unapregunta provocativa precisamente porque no era especialistaen comercializacin. Y usted vea la cara de los especialistas:Ups!, nunca haba pensado en eso''Eso ayud a los empleados a entender y apreciar perspectivas diferentes.

Otro beneficio de la inclusin de personas de diferentes

departamentos fue la mejora de la comunicacin dentro dela compaa. La gente no se pasaba el tiempo refunfuandosobre lo que hacan otros departamentos. Los empleadoscomenzaron a entender cmo trabajaban las dems reas fun-

Kevin Wilde, Ami Anderson, y Beth Gunderson,

de General Mills.

cionales y por qu su contribucin era importante para elxito de la compaa.

El programa de entrenamiento ha tenido tanto xitoque ahora las plantas de produccin de General Mills han
http://www.mynianagementlab.com/http://www.mynianagementlab.com/


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solicitado mini versiones del curso. "Quieren entender ellenguaje que hablan los especialistas en comercializacin yporqu las cosas se hacen como se hacen" Oh... y ste esotro ejemplo de lo exitoso que ha sido el programa. BettyCrocker es muy conoc ida por la variedad de pastelera empa-cada y no tanto por sus mezclas de galletas. Inspirada porlas ideas del grupo, el equipo de mezclas de galletas deci-dio ir tras los maestros panaderos (gente que prepara desde

cero y no a partir de una mezcla empacada). Como dijo unapersona, estamos "contratando a la abuela" Se reformula-ron las mezclas de galletas, y ahora la marca representa 90por ciento de la categora de mezcla de galletas en seco.

Preguntas de anlisis

1. Qu beneficios generaron los equipos multi funciona-les para General Mills?

CaptuloOnce Ma ne jo de equ ip os 255

2. Cules seran los desafos de crear un equipo multi-funcional efectivo? De qu manera lidian los gerentescon estos desafos?

3. Analice de qu manera cada componente del modelodesempeo/satisfaccin de grupo (vea la figura 11-3)podra afectar a estos equipos.

4. Explique la forma en que cada una de las caractersticas

de un equipo eficaz (vea la figura 11-10) sera importante para un equipo multidisciplinarlo.

Fuentes: L. Gratt on yT.J. Eric kson, "8 Ways to Build Coll aborat ive

Teams'; Harvard Business Review, noviembre de 2007, pp. 100-109,

y J. Gordon, "Bui ld ing Brand Champions" Training, enero/febtero

de 2007, pp. 14-17.

Documents

Administracion Robbins, Coulter (Decima Ed.) - Cap 11