Activity Based Management - Final.docx

8/18/2019 Activity Based Management - Final.docx

http://slidepdf.com/reader/full/activity-based-management-finaldocx 1/28

Strategic Cost Management

Activity Based Management

Disusun Oleh:

Harjunan Dipta 044!4!"#0#0

$iri %ratama &lyas 044!4!"#0!

&nsyirah %utri'adea 044!4!"#0(

Andhi'a %ramudya $una)an 044!4!"#0#*

+,&-./S&AS A&/1A,$$A

!0(



IN DEFENSE OF ACTIVITY-BASED COST MANAGEMENTKaplan, Robert S: 1!

Model ABC dapat digunakan pada banyak peran untuk mendukung kemajuan operasional

perusahaan and program kepuasan pelanggan.

Baru-baru ini, peneliti menghabiskan percapakan beberapa jam dengan rekan kerja.

Pembicaraan kita beberapa tahun lalu, temanku cukup bingung dengan cross-currents yang

dikembangkan dalam manajemen biaya berdasarkan aktivitas. Dia meminta untuk dijelaskan.

Mengapa banyak kontroversi mengenai kelemahan dan kelebihan biaya berbasis aktivitas ?

Peneliti ingin memberikan pemikiran terhadap kebanyakan orang mengenai suatu pendekatan

nilai yang menjanjikan pemahaman mengenai biaya”.

Beberapa orang terlalu berlebihan dalam menilai ABC, mengklaim bah!a hanya dengansistem ABC perusahaan mampu manjadi pesaing kelas dunia. "ebaliknya beberapa pendukung

seperti program perbaikan yaitu kualitas keseluruhan, merancang kembali proses bisnis, theory

of constraints dan kepuasan pelanggan, ja!aban itulah yang hanya perusahaan perlukan.

Menurut pendapat peneliti, sistem ABC menyediakan nilai in#ormasi yang ekonomis

kepada perusahaan, khususnya perusahaan yang akti# dalam proses kemajuan dan program

kepuasan pelanggan. $etapi, in#ormasi ABC tentunya bukan satu-satunya data yang diperlukan

manajer guna tetap bertahan dan berkembang dalam lingkungan yang kompetiti#. %ntuk menjadi

sukses, perusahaan harus belajar bagaimana mengintergrasikan in#ormasi ABC dengan in#ormasi

laba, re#erensi pelanggan dan kualitas proses.

Bagaimana Anda menanggapi klaim bahwa AB hanyalah akuntansi atau sistem buku besar?

Manajemen biaya berbasis aktivitas bukanlah praktek pembukuan akuntansi. "ebuah

aktivitas berbasis model biaya merupakan suatu sistem yang dirancang untuk memberikan

in#ormasi manajemen mengenai perekonomian masa lalu, saat ini dan masa yang akan datang.

&ata 'biaya' muncul dalam judul untuk mengingatkan orang-orang bah!a pertimbangan

keuangan dan ekonomi masih relevan untuk keputusan manajemen dan tindakan.

Beberapa kritikan mengenai ABC menjadi pembukuan akuntansi atau sistem buku besar

yang membingungkan satu sumber kemungkinan dalam sumber data untuk mengestimasi model

dengan struktur yang mendasari dan tujuan model tersebut. Pernyataan yang benar jika model



ABC dapat mengestimasi keuangan dan data operasional melalui historis sistem akuntansi

perusahaan. Prosedur ini sangat tepat untuk analis dan manajemen untuk #okus terhadap

perhatian mereka secara nyata, bukan hipotesa. Dalam upaya a!al untuk mengestimasi model

ABC, analis sebaiknya mengembangkan struktur untuk model dan mengidenti#ikasi sumber data

yang tepat. Analis biasanya memulai dengan mengkaji secara historis model mereka, akan tetapi

beban berikutnya akan dikumpulkan dari keuangan dan sistem akuntansi, meskipun data

masukan diperoleh dari sistem kontrol produksi, sistem penjualan, dan sistem pabrik.

&ita dapat melihat ketidaklogisan mengapa ABC dijadikan sebagai sistem general ledger.

&ita dapat dengan mudah menggunakan ABC sebagai sistem produksi, pemasar atau sistem

penjualan. (al tersebut akan lebih akurat dengan melihat bah!a model ABC sebagai model

organisasi yang ekonomis yang mengintergrasikan data dari banyak sistem in#ormasi, keuangan

dan operasional.

! suppose that helps to clear up some semantic confusion" but why do we really care about the

cost of an activity" or a product" or a customer last year? Aren#t you still being influenced by

your accounting background to look backwards rather than forward? AB" as you#ve described

it" tell me where you have been. Managers want to know how to navigate for the future.

Analisis biaya dan keuntungan pada masa lalu menyatakan alasan mengapa aktivitas

yang pasti terjadi tidak mampu diprediksi biayanya dan mengapa produk khusus dan pelanggan

merupakan bagian dari keuntungan sedangkan yang lain tidak menguntungkan. "ituasi yang

sama yang menyebabkan aktivitas yang mahal atau produk, layanan, atau pelanggan yang tidak

menguntungkan pada periode terakhir yang kemungkinan sedang berulang hari ini. "ebuah

gambaran yang jelas dari operasi masa lalu dapat merangsang tindakan pada periode berjalan.

Manajemen juga lebih mungkin untuk mengambil tindakan bila kesalahan masa lalu )produk

yang mahal, proses, dan pelanggan* yang terungkap dalam analisis ABC didasarkan pada operasi

yang sebenarnya, bukan secara hipotesis.

$hat may be asking a bit much from busy managers. %ow do you know they won&t be misled?

"ebelum melakukan sebuah tindakan, manager mengetimasi ulang model berdasarkan

in#ormasi penganggaran. Penjelasan mengenai mengapa model ABC bukan merupakan general

ledger atau model akuntansi. Model ABC tidak terbatas pada in#ormasi keuangan masa lalu.



&euntungan dari model ABC yaitu mampu dibuat dalam penganggaran, estimasi masa depan

atau biaya yang ditargetkan dan kualitas data yang menjadi data masukan . "truktur model ABC

memungkinkan analis untuk memperkirakan biaya kegiatan dan in#ormasi aktivitas driver

berdasarkan in#ormasi yang diperkirakan, manajer dapat menentukan apakah pola a!alnya

terungkap dari data historis yang cenderung bertahan, dalam bentuk dan besarnya sama, dalam

operasi saat ini dan masa depan. $idak ada dalam teori manajemen biaya berbasis aktivitas yang

mengimplementasikan bah!a sistem tersebut merupakan data biaya pada masa lalu. +ilai aset

dan beban dapat dimasukkan dalam biaya pengganti ,biaya penganggaran atau biaya yang

ditargetkan.

Beberapa perusahaan telah menggunakan perkiraan dalam volume produk, campuran dan

e#isiensi proses untuk memperkirakan pengeluaran dalam aktivitas dan sumber daya di masa

mendatang. %ntuk itulah, model ABC menjadi alat yang sangat berguna dalam anggaran biaya di

masa depan.

ESTIMATION NOT A""OCATION

! see that you don#t want to be pinned down to restricting activity'based costing to historical

information. But you talk about AB models revealing economic information on the cost and

profitability of products" services" and customers. !#m under the imperssion that you have to do

lots of allocations to get this cost and profitability information. %ow useful can the information

be after you have done all these allocations?&etika obin Cooper dan &aplan pertama kali bertemu dengan sistem ABC pada

pertengahan /0-an, di situs seperti "chrader-Bello!s, 1ohn Deere, dan %nion Paci#ic, mereka

digambarkan tentang prosedur alokasi dimana beban operasional ditugaskan, melalui kegiatan,

ke produk dan jasa. &ami menggunakan istilah 'alokasi' mengingatkan orang-orang yang telah

diajarkan atau sedang mengajarkan bah!a alokasi yang se!enang-!enang tidak memberikan

in#ormasi yang relevan untuk keputusan manajemen. "etelah obin mengembangkan dan

mengartikulasikan struktur hirarkie biaya berbasis kegiatan, kita mengerti bah!a ABC benar-

benar pendekatan margin kontribusi, bukan upaya untuk mendapatkan 'keakuratan unit biaya

yang dialokasikan sepenuhnya'.Proses yang digambarkan a!alnya sebagai alokasi merupakan estimasi. Artinya, kita

mencoba untuk memperkirakan biaya dari set-up atau biaya untuk memproses pesanan

pelanggan. Pada prinsipnya, kita bisa mengukur lebih teliti dan memantau perangkat untuk



mengetahui persis kuantitas dan biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan setiap set-

up atau untuk memproses setiap pesanan pelanggan."itus a!al di mana kami telah mengamati activity-based costing, mereka berusaha untuk

mendapatkan biaya produk yang lebih akurat. Dalam tulisan-tulisan a!al kami, oleh karena itu,

kami menekankan penetapan biaya produk penerapan ABC dengan mengesampingkan aplikasi

lain. "eperti yang kita pahami dan kerjakan bersama dengan perusahaan, kami mempelajari

bah!a memahami biaya dari kegiatan dan proses bisnis itu sendiri merupakan kemajuan besar

atas sistem biaya tradisional. 1uga, kita melihat bah!a permintaan untuk banyak kegiatan

organisasi muncul dari berbagai jenis output, seperti layanan, pelanggan, pasar, dan proyek.

Permintaan untuk biaya organisasi lainnya, terutama biaya pendukung perusahaan, muncul dari

divisi, #asilitas, dan !ilayah. Pengamatan ini mendorong kami untuk menekankan peran ABC

sebagai peta ekonomi yang komprehensi# dari organisasi.

BENEFIT TO COM#ANIES

Many companies are already deeply involved in total (uality management and process

improvement programs. )ome advocates for these improvement programs are skeptical about

AB saying" *+ocus on reducing variation and lead time ' the cost will take care of themselves.*

!f companies are already focused on meeting customer needs and *delighting the customer*"

what benefits will they get from AB?2ni adalah masalah yang sangat penting untuk dibahas. Pertama, sedikit latar belakang.

&ritik hampir selalu berasal dari akademisi dan konsultan yang bersangkutan dengan #okus

operasi manu#aktur-memiliki shoop#loor. 3rang-orang ini telah memperhatikan si#at

nonkompetiti# dari operasi produksi massal dari banyak perusahaan Barat terkemuka dan

perbaikan dramatis yang dapat terjadi ketika perusahaan mengadopsi 'paradigma 4ean

Production'. 4ean Production mencakup program-program seperti pemberdayaan karya!an,

$5M, 12$, D6M, dan semua akronim lain yang terkait dengan kegiatan pembelajaran dan

perbaikan organisasi.

"ayangnya, beberapa pendukung, mereka tidak begitu antusias mengkritik program

manu#aktur baru, mereka hanya mengembangkan keyakinan pada kemampuan prosedur untuk

memecahkan hampir semua masalah manajerial dan organisasi. 1uga, mereka telah mengamati

#rustrasi dari para manajer yang mengeluh tentang penetapan biaya dan prosedur kontrol

keuangan perusahaan mereka yang dimana menghambat upaya organisasi untuk mengadopsi

paradigma produksi baru.



$idak sulit untuk menemukan kontra-contoh yang mengungkapkan kesalahan dalam

klaim ini. 7agasan bah!a biaya akan mengurus diri sendiri jika manajer hanya #okus pada

peningkatan kualitas dan mengurangi lead time membuat orang bertanya-tanya bagaimana

pemenang Baldrige A!ard dapat menghadapi kesulitan keuangan yang parah. Bahkan 1epang,

pencetus paradigma lean production, kini mengakui bah!a proli#erations model mereka dan

pengenalan produk baru yang cepat mungkin terlalu mahal. Model ABC membantu perusahaan memahami keterkaitan antara operasi program

perbaikan dan peningkatan profitabilitas. Tidak ada konflik antara program peningkatan

perusahaan dan model ekonomi yang secara akurat mengidentifikasi biaya kegiatan dan

proses bisnis. Manajer ingin melihat informasi tentang kualitas, waktu proses, dan biaya

kegiatan mereka. Model ABC memberikan biaya bagian dari gambaran.

ABC AND CONTIN$O$S IM#ROVEMENT %ow do you respond to the claim that AB system will *invariably impair companies* long'term

perfomance *if used to direct marketing or operating strategies?

&laim tersebut kurang in#ormasi. Model ABC dapat memainkan banyak peran yang

berbeda untuk mendukung peningkatan operasional organisasi dan program kepuasan pelanggan.

#erta%a, ABC dapat memberikan suatu mekanisme yang menarik perhatian bagi perusahaan

yang belum didoktrinasi ke dalam paradigma lean production. ABC mengumpulkan data tentang

kegiatan dan proses bisnis yang melintasi batas-batas #ungsional organisasi tradisional.

"eringkali manajer dapat melihat, pada the cost of nonconformance" the cost of design activities ,

biaya peluncuran produk baru, dan biaya kegiatan administrasi, seperti memproses pesanan

pelanggan, pengadaan, dan penanganan permintaan khusus. $ingginya biaya kegiatan ini dapat

menstimulasi perusahaan untuk mengadopsi program $5M, 12$, dan perbaikan proses bisnis

yang akan menghasilkan sebuah perusahaan yang lebih ramping dan lebih responsi#.

Model ABC juga memproduksi, untuk produk individu, layanan, pelanggan, tagihan

kegiatan yang menggambarkan biaya buildup untuk output ini. Manajer dapat melihat berapa

banyak dari setiap biaya tak terduga yang lebih tinggi muncul dari kegiatan yang tidak perlu dan

tidak e#isien. $agihan in#ormasi kegiatan akan menunjukkan peluang untuk pengurangan biaya

dan peningkatan keuntungan dari peningkatan kualitas atau mengurangi biaya batch dan produk

atau customer'sustaining activities. Ke&'a, dan terkait dengan mekanisme yang menarik

perhatian, Analisis ABC menetapkan prioritas. $anpa model ekonomi, organisasi dapat #okus

pada kegiatan yang tidak akan memiliki leverage yang tinggi untuk perbaikan dan mendesain



ulang proses bisnis kegiatan pada proses yang berbiaya tinggi, terutama yang mengandung

proporsi besar dari aktivitas yang tidak bernilai tambah.Model ABC benar-benar dapat menjadi bagian dari proses perbaikan itu sendiri.

Meskipun retorika, tidak semua perbaikan kualitas, terutama mereka yang mena!arkan #itur

yang disempurnakan, layanan atau kinerja, atau pengurangan siklus !aktu, secara gratis. &etika

peningkatan pengeluaran yang diperlukan untuk mencapai kualitas atau siklus !aktu perbaikan,

model ekonomi yang dapat dibandingkan saat ini dengan estimasi operasi yang akan

mem#asilitasi man#aat 8 analisis biaya untuk program pengeluaran yang diusulkan.

Model ABC juga bisa dihubungkan dengan pengukuran kinerja. Beberapa perusahaan,

setelah melihat biaya tinggi yang terkait dengan akti#itas kritis tertentu, telah mengidenti#ikasi

penggerak proses untuk akti#itas tersebut dan mendorong karya!an untuk bekerja setiap hari

untuk meningkatkan penggerak proses mereka.

Anda telah kehilangan saya. Apa yang Anda maksud dengan penggerak proses?

Penggerak proses adalah #aktor-#aktor yang mempengaruhi e#isiensi dalam melakukan

aktivitas. Mengambil suatu kegiatan seperti pergerakan bahan. ABC Model akan menghitung

total biaya melakukan kegiatan dan kemudian menghubungkannya dengan produk berdasarkan

penggerak aktivitas seperti jumlah gerakan materi atau jarak bergerak. Manajer telah belajar,

bah!a bagaimanapun untuk mengurangi biaya operator perpindahan material akan menghasilkan

banyak tindakan kosong dan banyak tindakan yang tidak e#ekti#. +amun, jika manajer dan

operator dapat mengidenti#ikasi penggerak dari proses penanganan bahan )seperti jarak

penanganan material, jumlah poin stocking persediaan, atau jumlah operasi di mana bahan

berhenti antara operasi yang berurutan* maka operator dapat bekerja setiap hari untuk

meningkatkan penggerak proses mereka.

Dengan menentukan penggerak proses untuk kegiatan kritis, karya!an dan operator

diberikan target spesi#ik hari ke hari untuk kegiatan perbaikan yang jika sukses harus

menghasilkan perbaikan besar dalam e#isiensi.



Apakah AB memberikan informasi lain untuk program peningkatan kualitas?

Perbaikan yang telah ter!ujud dari program-program ini harus diamati ketika model ABC

diperkirakan di depan. Model ABC akan mengungkapkan apakah perbaikan memiliki dampak

bottom line. &euntungan dapat meningkat hanya jika perusahaan dapat dengan baik menurunkan

pengeluaran mereka atau memperoleh harga yang lebih tinggi, margin, dan volume

penjualan. Banyak organisasi telah berhasil dalam meningkatkan e#isiensi dan responsi# operasi

mereka. $api perbaikan ini belum diubah menjadi keuntungan yang meningkat. Model ekonomi

atau keuangan yang diperlukan untuk menunjukkan apakah perbaikan operasi telah dieksploitasi

melalui biaya yang lebih rendah dan pendapatan yang lebih tinggi atau apakah perbaikan hanya

menciptakan kapasitas servis pelanggan yang tidak terpakai dimana tidak dihargai di pasar.

Apakah Anda mengatakan bahwa model AB harus digunakan untuk memberikan umpan balik

pada kegiatan peningkatan aktivitas perusahaan?

Model ABC bukan mekanisme yang e#ekti# untuk memberikan umpan balik jangka pendek

kepada karya!an dan operator dalam membuat perbaikan proses. $etapi in#ormasi umpan balik

jangka pendek ini tidak berasal dari sistem ABC. "istem ABC untuk tujuan umpan balik dapat

menilai apakah perbaikan operasi telah diterjemahkan ke dalam man#aat keuangan melalui biaya

operasional yang lebih rendah atau lebih tinggi atau pendapatan keseluruhan. 2n#ormasi ini dapat

diperkirakan kuartalan, atau tahunan9 itu tidak diperlukan harian atau mingguan untuk

mendukung kegiatan operasi tingkat toko.

,rang mengklaim bahwa AB kekurangan untuk program perbaikan proses karena tidak

menyoroti kualitas dan waktu dimensi. Apakah ini kritik yang benar?

"istem ABC dilakukan dengan memberikan tindakan langsung dari kualitas dan proses, tapi

sebaliknya, sistem dimana kualitas ukuran dan !aktu tidak menunjukkan kuantitas dan biaya

sumber daya yang digunakan dalam proses. "ebuah organisasi membutuhkan beberapa

pengukuran aktivitas dan proses bisnis. Biaya jelas adalah penting untuk membantu manajer

memahami ekonomi dari proses dan output, tetapi hal ini tentunya bukan satu-satunya ukuran



yang relevan. "istem untuk mengukur kualitas dan !aktu throughput proses juga akan penting

untuk pengambilan keputusan manajemen dan perhatian. Pengukuran pada !aktu, kualitas, dan

biaya kegiatan dan proses bisnis yang membantu dan in#ormati# untuk manajer. Pengukuran yang

berbeda saling melengkapi9 mereka tidak dengan cara apapun yang kompetiti# dengan atau

bertentangan satu sama lain.

ABC Dan De(a)n #ro&'*

Anda telah menggambarkan bagaimana model AB dapat mendukung perbaikan dalam operasi

yang ada dan masa depan. Banyak perusahaan" bagaimanapun" bersaing dengan pengenalan

cepat produk dan layanan baru yang telah memperluas fitur dan kinerja. Perusahaan'

perusahaan ini tidak berusaha untuk menjadi produsen biaya rendah produk yang ada atau

dewasa. Apakah kegiatan berdasarkan manajemen biaya memiliki peran untuk perusahaan'

perusahaan ini?

Beberapa perusahaan telah mengembangkan model ABC terutama untuk memberikan in#ormasi

ekonomi untuk desainer produk dan insinyur produk. 3utput model membantu desainer

memahami manu#aktur atau biaya konsekuensi operasi dari keputusan desain produk mereka.

Mengapa desainer dan insinyur memerlukan informasi AB untuk merancang produk?

&eputusan desain sering melibatkan timbal balik antara biaya dan kinerja sehingga model biaya

yang akurat akan mengin#ormasikan pengorbanan tersebut. 1uga, desainer sering dapat memilih

di antara beberapa operasi untuk mencapai kinerja yang ditentukan. 4everage terbesar untuk

mempengaruhi biaya produksi masa depan terjadi ketika keputusan desain ini bisa dibuat sangat

a!al di siklus hidup produk. Model ABC yang akurat dapat membimbing desainer untuk

keputusan yang akan mencapai kinerja yang diinginkan dan meminimalkan biaya manu#aktur.



Bagaimana proses desain itu sendiri? Bisa kegiatan berbasis biaya manajemen digunakan untuk

meningkatkan efisiensi tahap desain produk?

Pengaplikasian ini sudah mulai dieksplorasi. "ebelumnya para desainer produk belum pernah

melihat atau telah peduli dengan biaya kegiatan mereka sendiri dalam proses desain

keseluruhan. Begitu mereka memiliki in#ormasi biaya kegiatan ini, mereka berusaha untuk

menghilangkan atau mengurangi kegiatan yang mahal dan memakan !aktu yang tidak

menambah nilai yang cukup untuk produk desain baru. Para desainer mampu membuat

pengorbanan yang masuk akal antara usaha dan nilai yang diciptakan.

+ara ren&a VS pe%a(o* B)a.a ren&a

Apakah ada sesuatu yang tidak tercakup pada hubungan antara perbaikan terus'menerus dan

AB?

$anggapan saya telah berurusan dengan sebagian besar meningkatkan operasi internal

dan desain. Model ABC dapat memainkan peran manor dalam meningkatkan hubungan pemasok

juga. (ubungan ini harus menjadi bagian penting dari setiap program peningkatan mutu dan

siklus !aktu.

"ebuah !a!asan kunci adalah dengan menggunakan ABC untuk membedakan antara

harga rendah dan pemasok murah. Akuntansi biaya tradisional, dengan penekanan pada variasi

harga pembelian, mendorong pembelian orang untuk terus memindai populasi calon pemasok

untuk mendapatkan pena!aran harga yang rendah.

-adi harga pembelian barang dikirim hanya satu elemen biaya dalam total biaya pembelian?

$epat: $otal biaya yang memiliki batch item yang tersedia untuk produksi harus

mencakup biaya pemesanan dan membayar bahan9 biaya menerima, memeriksa, bergerak, dan

menyimpan bahan9 biaya memo, pengerjaan ulang, dan usang karena barang cacat9 dan biaya



penjad!alan, mempercepat, dan do!ntime yang terkait dengan akuisisi ini. ABC Model

memungkinkan perusahaan membeli untuk memperkirakan berapa banyak lagi itu bersedia

membayar pemasok tersebut sehingga keuntungan bersih yang dapat dibagi antara pemasok dan

pelanggan.

Belajar tentang dan mengembangkan pemasok murah hanyalah contoh lain di mana

manajer bisa mendapatkan keuntungan dari model ekonomi operasi mereka. 2n#ormasi yang

membantu mereka membuat pengorbanan in#ormasi antara harga, kualitas, dan responsi#.

Total Kep'a(an #elanan

Bagaimana dengan hubungan pelanggan? Beberapa kritik mengklaim bahwa AB membawa

perusahaan untuk membebankan kepada pelanggan harga yang lebih tinggi bagi customied

produk" untuk membaginya dari custom ke produk standar" dan memerlukannya untuk

mengambil kuantitas pengiriman yang lebih besar dari yang seharusnya. $idakkah tindakan ini

bertentangan dengan menyenangkan pelanggan?

Pelanggan yang didasarkan pada model ABC membantu manajer memutuskan kapan

kebutuhan pelanggan harus dipenuhi, setidaknya pada harga sekarang. Mencoba untuk

memenuhi seluruh kebutuhan pelanggan, tanpa peduli pada transaksi ekonomi pelanggan, akan

memba!a perusahaan tidak pada lahan kinerja !orld class; yang dijanjikan namun kepada

kebangkrutan. Menjadi #okus konsumen dan berusaha untuk mempelajari apa yang pelanggan

inginkan dan bagaimana Anda memuaskan mereka, merupakan hal yang amat sangat penting.

+amun sanyangnya, pemuasan pelanggan dapat diselesaikan dengan tidak baik.

Perusahaan dengan pemasaran yang baik memilih segmen yang mereka inginkan untuk

dilayani dan pelanggan yang dilayani dan menghasilkan pro#it dalam segmen tersebut. $idak

seluruh segmen atau keinginan pelanggan dapat dipuaskan secara ekonomi. Beberapa pelanggan

dapat membuat permintaan yang sangat sulit dan tidak bersedia membayar sumberdaya yang

diperlukan untuk memuaskan mereka. Akhirnya, model ABC ini yang membantu untuk

mengidenti#ikasi segmen dan pelanggan yang dapat dipuaskan dan menghasilkan pro#it.



$()n A/t)0)t. Ba(e& Manae%ent to A/)e0e E2/ellen/e

Pro#. 7iuseppe $ardivo, Ph.D. and 7iulia Cordero Di Monte<imolo, Ph.d.

Activity Based Management )ABM* adalah metode akuntansi manajerial yang

berdasarkan pada penentuan biaya yang inovati# seperti atribut biaya pada aktivitas berbeda yang

dilakukan dalam value chain perusahaan untuk kemudian membaginya ke produk yang berbeda.

ABM didasarkan pada prinsip yang disesuaikan dimana biaya ditentukan dengan sumber daya

yang mengkonsumsi aktivitas dan produk yang memenuhi biaya-biaya tersebut sebagai

konsekuensi dari perencanaan, produksi, penjualan dan distribusi. (asil ABM adalah de#inisi

dari product full cost melalui penentuan dari aktivitas tidak langsung, mena!arkan sistem

penentuan biaya produk yang berbeda dari kriteria tradisional dengan cost dealing , karena biaya

tersebut tidak berhubungan dengan volume output .

Intro&'/t)on

Metode Activity Based osting telah menerima perhatian dari lingkungan akademik dan

kerja. &epentingan a!al didasarkan pada kenyataan bah!a industri tradisional8sistem analisis

akuntansi tidak dapat memberikan in#ormasi yang dianggap perlu untuk mengelola dan

melaksanakan sebuah perusahaan. (al ini a!alnya muncul dari sektor manu#aktur hingga sektor

jasa )bank, asuransi dan lain-lain..*.

"aat ini banyak perusahaan yang membahas tentang ABC dan bersiap untuk

menerapkannya. +amun harus diperhatikan bah!a makna dan keuntungan dari ABC pada tiap

subjek memeiliki interpretasi yang berbeda !alalupun motvasi utama proyek ABC bertujuan

untuk memenuhi kebutuhan in#ormati# tertentu dari sebuah perusahaan. Pengalaman telah

mengkon#irmasi bah!a kebutuhan ini tidak hanya terkait dengan penentuan biaya murni namun

yang utama untuk pengurangan biaya dan tujuan perbaikan proses. Activity Based osting

) Activity Based Management * telah dide#inisikan dengan cara yang berbeda, terdapatda tiga

elemen utama untuk mende#inisikannya secara rinci=

Mengidenti#ikasi aktivitas yang dilakukan dalam proses perusahaan9

Menentukan biaya dari aktivitas yang telah diidenti#ikasi9

Menetapkan biaya aktivits ke cost object ; melalui berbagai cost driver ;.



ost object ; mungkin dapat dide#inisikan sebagai pelanggan, produk, layanan, namun

bisa juga kontrak, proyek, kelompok kerja, dll ... ost drivers; mengidenti#ikasi bagaimana

produk dan jasa mengkonsumsi aktivitas terhadap biaya. Penentuan cost drivers yang benar

sangat penting untuk memperoleh biaya produk dan pelayanan yang akurat. ABC dapat

dide#inisikan sebagai suatu sistem in#ormasi yang mengidenti#ikasi aktivitas yang dilakukan

untuk menentukan biaya yang terkait dan kemudian menentukan biaya aktivitas yang terhubung

ke produk dan jasa melalui berbagai cost drivers. ost drivers mencerminkan penggunaan

sumber daya melalui produk dan pelayanan terkait dengan aktivitas. &urangnya sistem akuntansi

industri dan tradisional yang analitikal menjadi perdebatan pada praktek dan literature saau ini.

Beberapa contoh ktirik dari sistem tradisional adalah sebagai berikut= Biaya services dan produk yang tidak akurat dan realistis9

Biaya %mum, yang meningkat di setiap perusahaan dialokasikan melalui satu atau dua

cost drivers )pada sektor manu#aktur, misalnya, jam tenaga kerja langsung atau bahan

baku* sehingga tidak dapat mencerminkan penggunaan yang e#ekti#9 Biaya dikelompokkan berdasarkan #ungsi, setiap departemen, setiap objek biaya. $idak

ada perhatian yang diberikan berdasarkan pengumpulan in#ormasi terhadap aktivitas atau

proses, menghambat pengurangan biaya9 "istem tradisional #okus pada daerah produksi operasi langsung, mengabaikan biaya

administrasi dan semua biaya yang terkait dengan pendukung produksi9

"istem tradisional tidak mengidenti#ikasi hal-hal memungkinkan untuk mengikuti nilai

riil cost drivers.

Berdasarkan unsur utama ABC yang telah disebutkan sebelumnya maka lebih mudah untuk

menggambarkan perbedaan antara sistem tradisional dan ABC )$able *, sedangkan $able > dan

? menggambarkan pentingnya ABC pada perusahaan, yaitu sebagai berikut=

Meto&e .an D)'na*an



Masalah utama akuntansi biaya yang harus hadapi adalah kesalahan biaya tidak langsung

ke produk. "olusi berdasar pada item biaya yang berasal dari pusat biaya daripada menetapkan

beberapa; biaya tidak langsung. "ecara konseptual alokasi dilakukan melalui hal yang disebut

cause principle; yang seharusnya menetapkan setiap item biaya, nilai yang benar dari masing-

masing #aktor produksi yang telah memberikan kontribusi.

$erdapat parameter yang berbeda, yang dipertimbangkan sebagai jam kerja mesin, bahan

yang dikonsumsi, produk di ba!ah !ilayah produksi, akan tetapi metode yang paling umum

untuk line productions dan commissioned productions adalah nilai jam kerja atas tenaga kerja

langsung. Metode tersebut akurat ketika tenaga kerja langsung memberikan kontribusi terhadap

perkembangan output perusahaan lebih dari #aktor produksi lainnya9 dalam kasus ini, biaya

produksi atau full product cost yang tidak dapat diprediksi, bisa jadi over estimation atau under

estimation. &esalahan basic cost pada tenaga kerja juga memiliki kelemahan yang lain. "elain

itu, evolusi yang disebutkan sebagai struktur biaya produk untuk reorganisasi tenaga kerja



langsung dan pengembangan biaya tidak langsung akan menghambat penerapan cause

principle; pada keseluruhan metode atribusi sederhana.%ntuk mengingatkan rangkaian dan de#inisi dari #ase model akuntansi biaya tradisional,

sistem atribusi yang paling umum dapat dituliskan secara rinci sebagai berikut=

a* Atribusi dari biaya langsung ke produk9 b* Atribusi dari biaya tidak langsung ke pusat biaya pendukung yang relati#9

c* Atribusi dari pusat sekunder biaya ke pusat-pusat produksi9

d* 2denti#ikasi parameter untuk menetapkan pusat biaya )baik produkti# dan tidak produkti#* ke

produk9

e* &uanti#ikasi jumlah kerja pusat produksi dalam jangka !aktu tertentu9 untuk pusat yang

tidak produkti#, total pengukuran dari kuantitas yang dipilih9#* &alkulasi biaya per unit pada setiap pusat9

g* Menetapkan pusat biaya ke produk9

Metodetradisional

merepresentasikan dengan jelas penjumlahan dari biaya langsung dan tidak langsung, menjadi

bahan baku, tenaga kerja langsung, dan pusat biaya langsung lainnya, serta #actor yang

berkontribusi. Pentingnya penentuan yang benar dari biaya tidak langsung harus diperhatikan,

sebagaimana jumlah yang akan meningkat sehubungan dengan biaya langsung. 3leh sebab itu,

model pengendalian tradisional didasarkan pada hierarki organisasi, terstruktur pada di#erensiasi

dan spesialisasi, mempertimbangkan juga #aktor penting berikut=



&arena evaluasi akuntansi tradisional pada biaya produk yang tidak memuaskan, doktrin

dan praktek bisnis bereaksi melalui identi#ikasi model biaya alternati#;, dimana penetapan

Activity Based osting merupakan representasi yang paling lengkap dan inovati#.

Anal)(a A*t)0)ta( %elal') N)la) Ranta)

ABC merupakan analisis aktivitas di seluruh value chain. Analisis ini menekankan

aktivitas yang secara strategis penting dalam perusahaan, dalam rangka untuk mengidenti#ikasi

operasi bisnis secara jelas dan menentukan biaya relati# dan kinerja. 6ase utama dari analisis

aktivitas ABC )7ambar >* sebagai berikut=

Mengidenti#ikasi tujuan analisis= ini merupakan persyaratan penting dalam de#inisi proses

atau keputusan perusahaan untuk dianalisis.

Menentukan unit organisasi yang akan dianalisis= unit organisasi harus dibagi dalamkelompok atau divisi, masing-masing memiliki misi pribadi yang jelas.

Menentukan status aktivitas yang berkaitan dengan masing-masing kelompok atau divisi.

asionalisasi aktivitas= #ungsi kunci untuk de#inisi aktivitas yang signi#ikan adalah

struktur dan detail pada tingkat yang memadai. Mengklasi#ikasi aktivitas primer dan sekunder= aktivitas dide#inisikan secara primer jika

hasil dihabiskan di luar divisi. "ebaliknya, aktivitas-aktivitas yang dihabiskan dalam

divisi yang mendukung aktivitas utama disebut sekunder. Peta aktivitas= peta yang mengidenti#ikasi hubungan antara #ungsi, proses, dan aktivitas

dalam perusahaan.

De#inisi aktivitas merupakan tahap yang sangat sulit= sistem bertujuan untuk menentukan

rincian aktivitas di sepanjang rantai nilai mungkin tidak e#isien dan tidak e#ekti# jika aktivitas

strategis perusahaan tidak diidenti#ikasi dengan benar, ini berarti bah!a dalam hal akuntansi

analitik, bahkan dalam menciptakan sistem ABC yang sempurna mungkin menjadi sia-sia jika

aktivitas yang menguntungkan tidak dide#inisikan dengan benar.





"etelah aktivitas diidenti#ikasi dan ditentukan, maka biaya produk harus ditetapkan. ABCmenunjukkan metode yang berbeda dari kriteria tradisional untuk cost management yang tidak

berhubungan dengan volume output . Masalahnya adalah menghadapi proses alokasi dalam dua

tahap.

Pada tahap pertama biaya tidak langsung dibagi antara aktivitas perusahaan yang berbeda

dan ditetapkan secara langsung ke dalam pusat ) pool/ aktivitas spesi#ik, yang sebelumnya telah

diidenti#ikasi melalui analisis aktivitas yang mendalam untuk menciptakan keunggulan

kompetiti#.

Activity pools dimana setelah alokasi biaya tidak langsung menjadi activity cost poolsmerepresentasikan sekelompok dari #ungsi yang biasanya dilakukan oleh setiap pusat

pertanggungja!aban dalam seluruh rentang produk perusahaan. (al ini memungkinkan untuk

menentukan biaya dalam setiap aktivitas yang dilakukan sepanjang proses perusahaan.

Pada tahap kedua biaya

pada setiap pusat

aktivitas dibagi antara

single product atau

product groups,

melalui cost drivers,

cost drivers dapat

diidenti#ikasi

sebagai #aktor indikati#

dan signi#ikan untuk

beban kerja aktivitas dan ditampilkan sebagai berikut=- hubungan kausal terkait dengan biaya aktivitas

- korelasi yang tepat dengan lini produk tertentu

Dengan kata lain, cost drivers yang dipilih menunjukkan pena#siran yang benar antara

hubungan kausal dengan aktivitas dan produk akhir=



%ntuk mencapai perkembangan berkala, anda harus mendapatkan in#ormasi. Anda perlu

in#ormasi yang akurat dan tepat !aktu tentang pekerjaan yang terselesaikan )kegiatannya* dan

objek tersebut )produk dan pelanggan* itulah apa yang disebut Pembiayaan Berbasis &egiatan,

dengan menggunakan ABC dalam meningkatkan sebuah bisnis disebut Manajemen Berbasis

&egiatan )ABM*. (al tersebut mengantarkan upaya upaya dalam mengadaptasi strategi bisnis

untuk menghadapi tekanan tekanan yang kompetiti# dan juga untuk meningkatkan strategi bisnis.

ABM dan ABC saling dibuat untuk satu sama lain. ABC menyediakan in#ormasi, dan

ABM menggunakan in#ormasi ini dalam beberapa analisa untuk menghasilkan perkembangan

berkala.; &orelasi antara ABC dan ABM dideskripsikan pada gambar berikut

$ujuan ABM adalah untuk mempertemukan tujuan perusahaan dengan memaksimalkan

pengetahuan struktur operasi. "ecara detail, ABM menggambarkan sebuah alat eksekuti# yang benar untuk mendukung implementasi sebuah keunggulan dalam strategi perusahaan.

(al tersebut berdasar pada #akta bah!a keuntungan kompetiti# dapat dicapai dengan

meninggalkan sudut pandang produk dan ber#okus pada mengontrol operasi yang dilakukan

dalam rantai nilai, seperti pada gambar berikut



&ontribusi tiap kegiatan untuk kenaikan nilai suatu perusahaan dan untuk pelanggan

akhir dapat dimengerti dengan memonitori kegiatan tersebut dalam tiap !ilayah perusahaan.

Analisa per#orma memperbolehkan manajemen untuk mengidenti#ikasi kegiatan genting, tidak

e#ekti# untuk strategi kualitas global.

"elain itu, ABM mengi<inkan setiap aktivitas untuk mengontrol variabel non monetary,

yang berhubungan dengan sumber nilai kompetiti# sebagai kualitas, dalam aktivitas operasi

perusahaan. Pada saat yang sama, hal tersebut dapat mengontrol variabel strategi, yang

berhubungan dengan biaya yang memperbolehkan evaluasi kecakapan medium dan jangka

panjang untuk kombinasi produk dan aktivitas saat ini. Manajemen lalu dapat mengontrol situasi

perusahaan, dalam maksud e#ekti#itas dan e#isiensi.

&arena itu, pembukaan sistem manajemen aktivitas itu lebih rumit daripada de#inisi

sedehana sebuah sistem akuntansi analitik dan hal tersebut memerlukan langkah-langkah yang

besar dalam keseluruhan organisasi untuk dapat ditunjuk oleh manajemen terhadap tujuan

&ualitas $otal. Manajer, sebenarnya, dapat mendaparkan biaya rendah dan kualitas tinggi

bersamaan, dengan ber#okus pada kontrol operasi di kegiatan yang tidak menghasilkan nilai yang

ditambahkan.

Dengan menyingkirkan kegiatan yang tidak perlu, dan ketidak-e#isiensi-an dan tidak dengan mengatur biaya naik pada level akunting, perusahaan dapat bersaing dalam basis kualitas.

2ni adalah kesadaran kepentingan yang manajemen harus capai melalui ABC. ABC, contohnya,

juga memberikan kriteria baru untuk penentuan biaya tidak langsung tapi biaya biaya ini

diperoleh dengan bertindak pada penggerak relati#= mengatur kegiatan, bukan biaya.;

Manajemen seharusnya dapat menggunakan semua in#ormasi yang didapat melalu akuntansi



analitik saat ini, agar dapat e#isien dan menengahi dengan tepat !aktu di depan halangan apapun

untuk mendapatkan hasil yang memuaskan.

ABM &an Ranta) K'al)ta(

Analisa berbasis kegiatan memberikan ringasan yang berguna untuk situasi perusahaan

dalam membiarkan perkembangan hasil tersebut dalam konteks kualitas, hal tersebut

memperbolehkan manajemen untuk berbagi organisasi kompleks dalam bagian bagian dasarnya,

akti#itasnya, dan menunjukkan output mereka agar dapat membuat mereka memahami dengan

mudah. Manajemen kegiatan didasari pada prinsip menurut sitem mana yang terlalu susah diatur,

yang mela!an bagian tunggalnya sendiri.

Dengan merusak rantai nilai perusahaan dalam bagian strategi yang penting, manajemen

memperoleh pandangan keseluruhan pada keadaan saling ketergantungan antara kegiatan, dapat

mengidenti#ikasi peran yang berkontribusi pada pencapaian hasil tertentu, tanpa bergantung pada

gra#ik organisasi perusahaan. Pandangan sintetis prosedur gambar di ba!ah ini

ABC menampilkan #ungsional mereka untuk pencapaian kualitas total karena hal tersebut

memperbolehkan manajemen untuk menganalisa hubungan e#ekti# antara kegiatan dan

memveri#ikasi integrasi mereka dalam merencanakan tindakan korekti# yang mungkin terjadi

dimana rantai kualitas tidak dilanjutkan.



Apl)*a() Te*n)* ABC &an ABM

Dengan re#erensi spesi#ik dalam proses komersil, sistem tradisional mempnyai kontrol

utama dalam volume penjualan, dengan mempercayai bah!a penjualan meningkat, untuk

ekonomi e#ek skala, dapat memba!a kenaikan keuntungan. Biaya tidak langsung dialokasikan,

banyaknya, menurut pada pendapatan penjualan, menghasilkan e#ek yang berubah pada

keuntungan e#ekti# dalam segmen kegiatan yang berbeda. "emenjak kegiatan menghabiskan

sumber daya, seperti yang tadi dijelaskan, sangatlah penting untuk menjaga koneksi langsung

sebab musabab antara sumber daya yang telah digunakan dan masyarakat yang bekerja buruh,

dan koneksi ini terjamin oleh kegiatan.

Analisa layanan komersil yang berdasar pada kegiatan membiarkan dalam menentukan

biaya layanan menurut penggunaan e#ekti# mereka, sebagaimana untuk memveri#ikasi

keuntungan mereka, ber#okus pada pro#it dariada volume penjualan.

Biaya layanan pelanggan khusus, pasar, dll. "ebenarnya ditentukan oleh semua kegiatan

perusahaan.



%ntuk mem#okuskan perbedaan antara sistem tradisional dan ABC, sebuah contoh mudah untuk

perhitungan keuntungan pelanggan ditampilkan dengan menganalisa perbedaan antar beberapa

elemen layanan logistik.

ABC me!akili kebutuhan penting untuk manajemen porto#olio. Pendekatan tradisional

percaya bah!a pelanggan yang mempunyai volum tinggi juga dapat memberikan keuntungan

besar9 daripada, menurut metodologi baru, keuntungan pelanggan bergantung pada bagaimana

pendapatan net dapat menutupi biaya relati# yang menghasilkan hubungan komersil dengan

pelanggan tersebut.



Pemahaman dampak tersebut yang manajemen keseluruhan dari seorang pelanggan,

channel pasar mempunyai biaya perusahaan, didapat melalui metode ABC, menggerakkan proses

penentuan dalam sebuah strategi dan dimensi operasi. Dalam jangka pendek, penentuan utana

yang timbul adalah penetapan ulang dari pertimbangan layanan yang diberikan dan optimisasi

alokasi sumber daya marketing.

• Pertama-tama, sebagaimana ABC mengklari#ikasi siapa yang memakai sumber daya

perusahaan dengan e#ekti#, perlu diketahui bah!a tiap pelanggan membatar layanan yang

diberikan, dimaksudkan dalam sebuah diskriminasi objekti# dalam menjual potongan-

potongan.

• &edua, perencanaan atas penggunaan sumber daya dapat langsung berbasis pada

permintaan yang diharapkan dari kegiatan proses komersialisasi yang berbeda.

Dalam jangka strategis panjang, model ABC-ABM membolehkan kita untuk mengurangi

sumber daya yang dibutuhkan oleh proses komersialisasi, melalui kegiatan yang lebih e#isien.

Permintaan kegiatan dapat diubah dengan menentukan kuantitas pesanan minimum, dengan

membuat standar jad!al pengiriman, dengan mengubah porto#olio pelanggan, dengan mengubah

paket dan lainnya. Peningkatan e#isiensi untuk aktivitas proses komersialisasi dapat diperoleh

dengan mengimplementasikan sistem tepat !aktu atau dengan menginvestasikan di teknologi

in#ormasi )@.D.2 dan yang lainnya*.

Ke()%p'lan

"atu elemen yang terpenting pada manajemen perusahaan terdiri dalam operasi dalam hal

proses dan tidak lagi dalam hal #ungsi unit organisasi= e#isiensi haruslah tidak hanya ter#okus

pada produk akhir namun juga pada keseluruhan proses perusahaan, produkti# dan non produkti#,

yang berkontribusi pada pendapatan produk itu sendiri.

ABM me!akili dukungan e#isien sebagaimana mereka membutuhkan revisi lengkap pada

prinsip yang mana manajemen perusahaan sedang terapkan. "ecara kegiatan tersebut

berhubungan melintang terhadap jumlah #ungsi dan unit organisasi, organisasi sel tradisional

berbasis pada de#inisi target vertikal yang berakhir sampai pada penggantian oleh ABM.

Melalui ABM, sebuah perusahaan merasa terealisasi dan dapat mengidenti#ikasi kegiatan

tersebut yang ditunjukkan oleh pasar, mengartikulasikan kegiatan tersebut dalam proses,

dimaksudkan sebagai sebuah grup kegiatan logis yang muncul dari sebuah input dan

menghasilkan output yang pas. "aat proses satuan dibentuk dalam struktur perusahaan, hal



tersebut dapat dipraktikkan secara terbalik, jadi memulai dari proses yang sama dan berakhir di

kegiatan proses tersebut dibuat. (asil ini di sebuah garis besar yang lengkap pada koneksi utama

ada antara operasi yang dijalankan dengan perusahaan.

Dalam beberapa hal, pendekatan ini memperbolehkan de#inisi dari tujuan tim, di samping

tujuan individu, yang memperkenankan koordinasi dan ekploitasi kegiatan yang dijalankan.

ABM menganjurkan sebuah manajemen dengan pendekatan proses, yang dianggap paling

e#isien untuk menekankan sebuah strategi kualitas total. Bentuk sudut pandang organisasional,

menstimulasi penga!alan sebuah gambaran pro#essional baru, manajer proses, yang bertanggung

ja!ab untuk menjalankan pengembangan berkala dalam proses perusahaan, melalui koordinasi

upaya tim dan de#inisi dari target proses #ungsional. Manajemen dapat mendapatkan semua

in#ormasi dalam mengembangkan e#isiensi proses dengan ber#okus pada kegiatan dan biaya

relati#, yang terkait pada setiap !ilayah perusahaan.%ntuk manajemen, pembiayaan ABM adaah indikator yang berguna pada ketidak-

e#isiensie-nan perusahaan. Biaya menyebabkan penentuan, melalui ABM, hal tersebut

memperolehkan manajemen untuk membandingkan level kualitas kegiatan dengan jumlah

sumber daya yang tereksploitasi, untuk mendapatkan indikator pelaksaanan yang berguna untuk

identi#ikasi ketidak-e#isiensie-nan, kerugian dan delay. (al ini mengi<inkan perusahaan untuk

mencapai target dari pengembangan kegiatan berkala dan kepuasan pelanggan. Malahan,

akuntansi analitik tradisional untuk pengukuran per#orma tidak dapat menyoroti ketatnya

hubungan antara nilai yang diukur dan identi#ikasi sebagian besar kegiatan signi#ikan.



Ca(e: A/t)0)t. Ba(e& Manae%ent 3or Ele/tron)/ Co%%er/e: A (tr'/t're& I%ple%entat)on

#ro/e&'re

"elama periode akhir 0-an sampai tahun >000, teknologi muncul, 2nternet,

menciptakan hal yang belum pernah terjadi sebelumnya, optimistis yang tinggi tentang investasi

di a!al mula 2nternet. Mulai bulan April >000, banyak perusahaan internet terkenal, seperti boo.com, e-toys, garden.com, pets.com, dan streamline.com, telah dihentikan operasi bisnisnya

dan menghilang dari pasar. Meskipun banyak investor telah kehilangan keduanya, yakni uang

dan kepercayaan dalam ' 0ew 1conomy,' namun 2nternet sekarang adalah cara standar untuk

melakukan bisnis.

@-commerce menyajikan risiko besar dan banyak perusahaan internet mengalami biaya

keseluruhan yang lebih tinggi dari yang perusahaan sebanding, tradisional atau click and brick .

"alah satu dari banyak alasan untuk kerugian biaya dari perusahaan 2nternet dapat diduga karena

tidak adanya sistem manajemen biaya yang tepat dalam perusahaan ini. Activity Based osting

)ABC* adalah sistem manajemen biaya yang telah terbukti berhasil dalam menjaga biaya di ba!ah kontrol bagi perusahaan tradisional dan telah diselidiki untuk kemungkinan implementasi

di perusahaan 2nternet.

Motivasi utama untuk mengganti metode biaya tradisional dengan ABC adalah seringnya

alokasi biaya yang tidak tepat yang menjadi kerugian dalam pengambilan keputusan di era saat

ini pada persaingan global. Berbeda dengan sistem biaya tradisional, ABC lebih handal dalam

memberikan estimasi biaya yang akurat untuk berbagai obyek, seperti produk, jasa, proses,

proyek, atau segmen pelanggan. ABC menggunakan aktivitas sebagai media untuk melacak

biaya daripada se!enang-!enang mengalokasikan biaya seperti yang dilakukan di sistem biaya

tradisional. "etelah implementasi, banyak perusahaan mampu memperoleh man#aat nyata darimenggunakan ABC dengan mengurangi biaya keseluruhan, menetapkan kebijakan harga baru,

mengidenti#ikasi peluang untuk perbaikan, dan menentukan campuran produk yang lebih

menguntungkan. "eringkali, analisis ABC menjadi #ondasi bagi Activity Based Management

)ABM*, yang dide#inisikan sebagai seperangkat tindakan berdasarkan analisis ABC dan

dilakukan untuk meningkatkan e#isiensi, biaya yang lebih rendah, dan untuk meningkatkan

peman#aatan asset.

Prosedur pelaksanaan dilakukan dalam tujuh langkah utama, yaitu=

. E(tabl)( Ob4e/t)0e an& Re5')re%ent( o3 te Co(t)n S.(te%Pada a!al pelaksanaan ABC 8 ABM, manajemen perusahaan harus memutuskan tentang

tujuan utama untuk menggunakan sistem biaya. Misalnya, tujuan umum dari sistem biaya

adalah mengendalikan biaya dan mengukur pro#itabilitas. $idak peduli apa tujuan utama,

tujuan yang mendasari ABC adalah untuk menargetkan biaya overhead.

Contoh overhead termasuk se!a, gaji administrasi, biaya kantor, dan biaya utilitas.

$ergantung pada tujuan, manajemen juga harus memilih pada tingkat akurasi untuk

sistem biaya mereka. "ebuah sistem biaya yang sangat akurat mungkin memerlukan



komputer dan jaringan yang lebih canggih in#rastruktur yang diperlukan untuk

pengumpulan data yang diperlukan, yang akan menghasilkan biaya yang lebih tinggi.

"elama langkah , didasarkan pada tujuan menggunakan sistem biaya, manajemen harus

memutuskan tentang objek biaya yang akan digunakan dalam analisis. "ebagai contoh,

sebuah perusahaan yang tertarik dalam menilai pro#itabilitas pelanggan mereka dapat

memilih segmen pelanggan sebagai objek biaya sementara perusahaan kebanyakan

tertarik dalam mengendalikan biaya yang berkaitan dengan distribusi produk dapat

memutuskan untuk menggunakan produk atau lini produk sebagai objek biaya. $ujuan

dan persyaratan dari sistem ABC harus konsisten dengan strategi bisnis secara

keseluruhan dari suatu perusahaan.

>. I&ent)3. B'()ne(( A/t)0)t)e(

"elanjutnya, aktivitas )yang menyebabkan biaya yang berhubungan dengan overhead*

harus diidenti#ikasi dan dijelaskan dengan #rase 'akti#'. Analisis rantai nilai dapat

digunakan untuk tujuan ini. "ebuah rantai nilai khas untuk sebuah perusahaan internet

dapat memulai dengan aktivitas yang dibutuhkan untuk membangun permintaan untuk

produk perusahaan seperti produk pemasaran dan maintaining situs eb. &emudian

aktivitas lain dalam rantai nilai, seperti pengolahan pesanan pelanggan, penanganan

persediaan, dan pengiriman produk dapat mengikuti. "emua aktivitas ini adalah direct

value adding activities dan dihubungkan langsung ke distribusi produk, penyelesaian

pekerjaan, atau aktivitas lainnya yang melayani pelanggan. "elain itu, perusahaan juga

mungkin memiliki sejumlah aktivitas, yang dide#inisikan sebagai aktivitas pendukung,

seperti menjalankan tugas sumber daya manusia. Pengelompokan a!al aktivitas dapat

membantu manajemen untuk memprioritaskan perhatian mereka saat melakukan ABM

nanti.

?. Tra/e O0erea& to A/t)0)t)e( b. $()n te E2pen(e-A/t)0)t.-Depen&en/e 6EAD7

Matr)2

"etelah kegiatan utama diidenti#ikasi, overhead ditelusuri dari biaya kegiatan. "elama

langkah ini, biaya overhead diperoleh dari catatan akuntansi dan kemudian terkait dengan

kegiatan dengan menggunakan matriks @Epense-Activity-Dependence )@AD*. Pada

dasarnya, matriks @AD membantu untuk menentukan konsumsi overhead pada setiap

kegiatan.F. Tra/e O0erea& to Co(t Ob4e/t( b. $()n te A/t)0)t.-#ro&'/t-Depen&en/e 6A#D7

Matr)2



"etelah biaya untuk melakukan semua kegiatan ditentukan, matriks Activity-Product

Dependence )APD* yang digunakan untuk menghubungkan kegiatan ke objek biaya.

APD matriE juga digunakan untuk melacak konsumsi overhead dari objek biaya tertentu.G. Tra/e D)re/t Co(t to Co(t Ob4e/t(

"elain biaya overhead, ada biaya yang dapat langsung ditetapkan ke obyek biaya. Dengan

demikian, selama langkah ini semua biaya langsung yang diidenti#ikasi dan ditetapkan keobjek biaya.

H. Cal/'late #ro&'/t Co(t o3 Ea/ Co(t Ob4e/t

Biaya produk, atau estimasi total biaya yang terjadi saat generate obyek biaya, dihitung

dengan menambahkan biaya langsung dan biaya overhead bersama-sama.

I. $(e o3 te ABC Anal.()( 3or Operat)onal an& Strate)/ De/)()on-Ma*)n

"etelah analisis ABC dilakukan )4angkah >-H*, in#ormasi yang diperoleh dapat

digunakan untuk melakukan ABM. "ebagai bagian dari ABM, manajer perlu

menginterpretasikan hasil analisis ABC dengan benar, kemudian mengambil tindakan

dengan tujuan meningkatkan kinerja operasional dan strategis.

Documents

Activity Based Management - Final.docx