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A U T O R
V I C T OR C R U Z R E Y E S
Editorial Universidad Manuela Beltrán
Gestión del Mantenimiento de Procesos Industriales
2018
Gestión del Mantenimiento de Procesos
Industriales
Autores
Víctor Cruz Reyes
José Daniel Rodríguez Munca
Carlos Augusto Sánchez Martelo
Henry Leonardo Avendaño Delgado
Manuel Antonio Sierra Rodríguez
Carlos Andrés Collazos Morales
Breed Yeet Alfonso Corredor
Hugo A. Pachon Pedraza
Oliva del Pilar Palacio Gómez
Fredy Alberto Sanz Ramírez
Aura Nelly Hurtado Hurtado
6
Edición
Editorial Universidad Manuela Beltrán
Autores
Víctor Cruz Reyes
Técnico en mecánica
industrial, Ingeniero mecánico
con Estudios en Maestría en
Dirección de operaciones y
calidad.
José Daniel Rodríguez Munca
Magister en Ciencias de la
Educación, Master en
Estrategias y Tecnologías
para el Desarrollo,
Especialista en docencia
mediada por las TIC e
Ingeniero Electrónico.
Carlos Augusto Sanchez
Martelo
Dr. (c) en Pensamiento
Complejo, Maestría en Diseño,
Gestión y Dirección de
Proyectos, Ingeniero de
sistemas.
Henry Leonardo Avendaño
Delgado
Dr. (c) en Educación línea de
investigación Tecnologías de
la Información y
Comunicación para la
inclusión, Magister en
Educación, Especialista en Gerencia de
Telecomunicaciones, Ingeniero Electrónico.
Manuel Antonio Sierra
Rodríguez
Dr. (c) en Proyectos en la línea
de investigación en
Tecnologías de la Información
y Comunicación, Magíster en
Software Libre, Especialista en
Seguridad en Redes, Ingeniero de Sistemas,
Consultor en Seguridad de la Información y
Comunicaciones.
Carlos Andres Collazos
Morales
Postdoctorado en Ciencia y
Tecnología Avanzada, Dr. en
Ciencias, Magister en
Ingeniería Electrónica y
Computadores, Físico.
Fredy Alberto Sanz Ramírez
Postdoctorado en Ciencias, Dr.
En Ciencias, Magíster en
Ingeniería, Esp. En
Automatización, Ingeniero
Eléctrico.
Breed Yeet Alfonso Corredor
Dr. (c) en Proyectos, Magister
en Educación, Especialista en
Desarrollo e Implementación
de Herramientas Telemáticas,
Ingeniera Electrónica.
Hugo A. Pachón Pedraza
Maestría en Dirección
Estratégica, Planificación y
Control de la Gestión,
Especialista En Informática
Para el Aprendizaje en Red,
Ingeniero Industrial.
Aura Nelly Hurtado Hurtado
Fisioterapeuta, especialista en
promoción en salud y desarrollo
humano, especialista en auditoria
clínica, magíster en
administración educativa.
Oliva del Pilar Palacio Gómez
Fisioterapeuta, Especialista en
rehabilitación cardiopulmonar,
Especialista en gerencia en
salud, Magister en
administración educativa.
Daniela Suarez Porras
Corrección de estilo (Editor secundario)
Diagramación: Cesar Augusto Ricaurte
Diseño de portada: Cesar Augusto Ricaurte
Publicado en Diciembre de 2018
Formato digital PDF (Portable Document Format)
Editorial Universidad Manuela Beltrán
Avenida Circunvalar Nº 60-00
Bogotá – Colombia
Tel. (57-1) 5460600
9
Víctor Cruz Reyes, José Daniel Rodríguez Munca, Carlos
Augusto Sánchez Martelo, Henry Leonardo Avendaño Delgado,
Manuel Antonio Sierra Rodríguez, Carlos Andrés Collazos Morales,
Breed Yeet Alfonso Corredor, Hugo A. Pachón Pedraza, Oliva del
Pilar Palacio Gómez, Fredy Alberto Sanz Ramírez, Aura Nelly
Hurtado Hurtado
Gestión del Mantenimiento de Procesos Industriales, Bogotá, UMB
© Víctor Cruz Reyes, José Daniel Rodríguez Munca, Carlos
Augusto Sánchez Martelo, Henry Leonardo Avendaño Delgado,
Manuel Antonio Sierra Rodríguez, Carlos Andrés Collazos Morales,
Breed Yeet Alfonso Corredor, Hugo A. Pachón Pedraza, Oliva del
Pilar Palacio Gómez, Fredy Alberto Sanz Ramírez, Aura Nelly
Hurtado Hurtado
© Universidad Manuela Beltrán
Bogotá, Colombia
http:// www.umb.edu.co
Queda prohibida la reproducción total o parcial de este libro por
cualquier proceso gráfico o fónico, particularmente por fotocopia,
Ley 23 de 1982
Gestión del Mantenimiento de Procesos Industriales. / Víctor Cruz Reyes… (y
otros 10) - Bogotá: Universidad Manuela Beltrán, 2018.
98 p.: ilustraciones, gráficas, tablas; [versión electrónica]
Incluye bibliografía
ISBN: 978-958-5467-37-8
1. Mantenimiento 2. Control de procesos industriales 3. Procesos de manufactura. i.
Rodríguez Munca, José Daniel. ii. Sánchez Martelo, Carlos Augusto. iii. Avendaño
Delgado, Henry Leonardo. iv. Sierra Rodríguez, Manuel Antonio v. Collazos Morales,
Carlos Andrés. vi. Alfonso Corredor, Breed Yeet. vii. Pachón Pedraza, Hugo A. viii.
Palacio Gómez, Oliva del Pilar. ix. Sanz Ramírez, Fredy Alberto. x. Hurtado Hurtado,
Aura Nelly.
658.5 cd 21 ed.
CO-BoFUM
Catalogación en la Publicación – Universidad Manuela Beltrán
Autoridades Administrativas
Gerente
Juan Carlos Beltrán Gómez
Secretario General
Juan Carlos Tafur Herrera
Autoridades Académicas
Rectora
Alejandra Acosta Henríquez
Vicerrectoría de Investigaciones
Fredy Alberto Sanz Ramírez
Vicerrectoría Académica
Claudia Milena Combita López
Vicerrectoría de Calidad
Hugo Malaver Guzman
ISBN: 978-958-5467-37-8
13
TABLA DE CONTENIDO
Gestión del Mantenimiento de Procesos Industriales
Contenido PRÓLOGO ...................................................................................................................................... 15
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 16
Capítulo 1: Introducción al TPM ............................................................................................... 21
1. Introducción al TPM ............................................................................................................ 21
1.1. Objetivos de TPM ............................................................................................................. 21
1.1.1. Pérdidas debido al tiempo de inactividad .......................................................................... 22
1.1.2. Pérdidas debido a un bajo rendimiento .............................................................................. 23
1.1.3. Pérdidas debido a mala calidad ............................................................................................ 24
1.1.4. Defectos del proceso ............................................................................................................... 24
1.1.5. Pérdidas de puesta en marcha ............................................................................................. 24
1.2. Concepto del mantenimiento productivo ................................................................... 24
1.2.1. Mantenimiento autónomo ...................................................................................................... 25
1.2.2. Mantenimiento planificado ..................................................................................................... 27
1.2.3. Reducción de mantenimiento ............................................................................................... 30
1.2.4. Eficacia de los activos ............................................................................................................ 31
1.2.5. Disponibilidad de Activos ...................................................................................................... 32
1.2.6. Eficiencia en el desempeño ................................................................................................... 33
1.2.7. Tasa de calidad ......................................................................................................................... 34
1.3. Ejemplos ............................................................................................................................. 34
1.4. Ejercicios de reflexión ..................................................................................................... 35
Capítulo 2: Métricas del TPM .................................................................................................... 39
2. Introducción métrica del TPM .......................................................................................... 39
2.1. Eficacia general del equipo ............................................................................................ 39
2.2. La recopilación de los datos suplementarios ........................................................... 40
2.3. Beneficios del TMP .......................................................................................................... 41
2.3.1. Variación reducida ................................................................................................................... 43
2.3.2. Reducción de los costos del mantenimiento .................................................................... 46
2.3.3. Reducción de inventarios ...................................................................................................... 47
2.3.4. Salud y seguridad en el trabajo ............................................................................................ 48
2.3.5. Mejora motivacional ................................................................................................................. 49
14
2.4. Ejemplos ............................................................................................................................. 50
2.5. Ejercicios de reflexión ..................................................................................................... 51
Capítulo 3: Implementación del TPM ...................................................................................... 55
3. Implementación del TPM.................................................................................................... 55
3.1. Introducción a la guía de implementación del TPM ................................................ 55
3.2. Marco conceptual ............................................................................................................. 56
3.2.1. Descripción de las actividades de la implementación.................................................... 56
3.2.2. Barreras comunes encontradas ................................................................................... 57
3.2.3. Recomendaciones para la mejora ............................................................................... 63
3.3. Ejemplos ............................................................................................................................. 65
3.4. Ejercicios de reflexión ................................................................................................ 67
Capítulo 4: El OEE como métrica de procesos fiables ...................................................... 71
4. El OEE como métrica de procesos fiables .................................................................... 71
4.1. Introducción ....................................................................................................................... 71
4.2. Marco conceptual ............................................................................................................. 74
4.2.1. El TPM como herramienta estratégica para mejorar el rendimiento de fabricación74
4.2.2. Mejora del volumen de ventas .............................................................................................. 78
4.2.3. Mejora de la productividad .................................................................................................... 83
4.2.4. Ejemplos ..................................................................................................................................... 87
4.2.5. Ejercicios de reflexión ............................................................................................................. 88
Conclusiones ................................................................................................................................. 91
Glosario........................................................................................................................................... 95
Bibliografía ..................................................................................................................................... 97
15
PRÓLOGO
El mantenimiento productivo total (TPM) proporciona un enfoque integral del
ciclo de vida del activo en operación, de tal forma que se gestionan las fallas, los
defectos de producción y los accidentes. Involucrando a todos en la organización,
desde la gerencia de alto nivel, hasta los mecánicos de producción, y los grupos
de soporte de producción hasta los proveedores externos. El objetivo es mejorar
continuamente la disponibilidad y evitar así la degradación del activo para lograr la
máxima efectividad. Estos objetivos requieren un fuerte apoyo administrativo, así
como el uso continuo de equipos de trabajo y actividades en grupos pequeños
para lograr mejoras incrementales. TPM no es una idea radicalmente nueva; es
simplemente el siguiente paso en la evolución de buenas prácticas de producción
y mantenimiento.
El mantenimiento productivo total es un excelente enfoque para la
administración de activos que involucra a todos los colaboradores de la empresa,
trabajando para aumentar la efectividad de los activos. La implementación exitosa
requiere responsabilidades compartidas, participación completa de los empleados
y los grupos de trabajo naturales. El mantenimiento total de la producción
implementado constantemente como actividad de mejora independiente, es más
efectivo cuando se implementa en conjunto con los otros elementos del sistema de
fabricación de clase mundial. La sinergia de los mejores conceptos de fabricación
de prácticas, tales como la reducción de inventario, el control de la variabilidad del
hardware y la reducción del tiempo de ciclo pueden proporcionar beneficios que
son mayores que la suma de sus partes.
Víctor Cruz Reyes
16
INTRODUCCIÓN
El mantenimiento de activos ha madurado desde su enfoque inicial de
"mantenimiento de avería". Al principio, su función inicial era permitir que el activo
se copiara y ejecutara, una vez que se hubiera roto, donde la actitud de los
operadores del activo era una de "Lo ejecuto, lo arreglan". La siguiente fase
histórica del mantenimiento fue la implementación del mantenimiento preventivo,
el cual se basa en la creencia de que, si ocasionalmente se detuvo el activo y se
realizó un mantenimiento regular programado, se podrían evitar fallas
catastróficas. La próxima generación de mantenimiento nos lleva a la metodología
TPM en donde se reconoce el mantenimiento como un recurso valioso y un socio
estratégico en la operación.
La organización del mantenimiento ahora tiene un papel en hacer que la
empresa sea más rentable, y el sistema de fabricación sea más competitivo,
mejorando continuamente la capacidad de cada activo; haciendo que la práctica
del mantenimiento sea más eficiente. Para obtener todos los beneficios del TPM
se aplica en las cantidades y situaciones adecuadas integrando con el sistema de
fabricación y otras iniciativas de mejora.
17
18
19
Capítulo I
Intr
od
ucc
ión
al T
PM
Objetivos de TPM
Concepto de mantenimiento productivo
Introducción al TPM
20
21
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN AL TPM
1. Introducción al TPM
1.1. Objetivos de TPM
Los objetivos ideales de TPM son lograr cero fallas, cero defectos y cero
accidentes. Aunque estos objetivos son extremadamente difíciles de lograr y en
muchos casos pueden no ser económicamente viables debido al alto costo de
eliminar todas las fallas, defectos y accidentes; proporcionan un objetivo
direccional para que la organización pueda gestionar su acción.
Para mover una organización hacia estos objetivos, el TPM proporciona los
medios para aumentar la cantidad de tiempo que cada activo está disponible,
confiablemente para uso de producción. Esto requiere un esfuerzo significativo
para reducir la degradación de los activos, que puede conducir a fallas de activos
o variaciones en las partes de producción. Además, el TPM beneficia al operador
de activos al proporcionar una mayor conciencia, sentido de pertenencia y
responsabilidad por los activos de producción, a su vez, este enfoque incluye un
nuevo conjunto de métricas para medir la efectividad general del equipo.
La implementación del TPM no es una solución de corto plazo a los problemas
de producción. El despliegue completo de un programa TPM generalmente toma
de 3 a 5 años, implementarlo requiere de un enfoque en los costos del activo a lo
largo de todo su ciclo de vida. Los elementos de los costos del ciclo de vida
incluyen costos de adquisición, costos operativos, costos de mantenimiento y
costos de conversión / desmantelamiento. Cada uno de estos costos se divide en
tipos de actividades específicas que brindan granularidad y una comprensión
transparente de costos y gastos de mano de obra. Por ejemplo, los costos de
22
mantenimiento incluyen reparaciones, mano de obra y de mantenimiento, mano de
obra del operador (durante el tiempo de inactividad) y los costos de las piezas de
los componentes.
La eliminación de desperdicios orienta a los equipos de trabajo del TPM en
enfocar los esfuerzos de mejora, a menudo es útil categorizar o agrupar los
problemas que está experimentando el activo. Pensar en términos de pérdidas del
sistema de producción y agrupar los problemas en función de la causa de estas
pérdidas ayuda a señalar las fuentes comunes de problemas de activos. Sin
embargo, para eliminar los problemas crónicos que están reduciendo el
rendimiento de los activos es necesario rastrear los problemas hasta su causa
raíz.
1.1.1. Pérdidas debido al tiempo de inactividad
Las pérdidas del sistema de producción que caen en esta agrupación son el
resultado de que el activo no esté temporalmente disponible para la producción.
Estas pérdidas se dividen en las categorías: descomposición, configuración y
ajuste.
La categoría de descomposición recoge las pérdidas generadas por
interrupciones esporádicas o frecuentes. Las categorizadas como de
configuración, corresponden a fallas de reglaje o puesta a punto, así como los
tiempos de inactividad y la producción de productos defectuosos. Mientras que las
de ajuste, corresponden a los tiempos dedicados a puestas a punto o montajes,
cuando la producción de un artículo finaliza y el activo se modifica para cumplir
con los requisitos de otro artículo. La configuración puede reducirse
considerablemente al hacer una clara distinción entre los tiempos de configuración
internos (operaciones que deben realizarse mientras la máquina está inactiva) y
los tiempos de configuración externos (operaciones que se pueden realizar
mientras la máquina todavía está funcionando) y reduciendo el tiempo de
configuración interno.
23
Las interrupciones esporádicas, que son repentinas o dramáticas, son
usualmente obvias y fáciles de corregir. Sin embargo, las averías menos
frecuentes o crónicas y el tiempo de inactividad no programado parecen pasar
desapercibidas. La reducción de las averías y el tiempo de inactividad no
programado a niveles mínimos es esencial para una máxima efectividad de los
activos.
El reemplazo proactivo de piezas gastadas o defectuosas durante las actividades
de mantenimiento planificadas proporciona los medios para cumplir con este
objetivo. Por lo general, es más rentable reemplazar una parte cuestionable que
permitir que no se apaguen los sistemas de producción.
1.1.2. Pérdidas debido a un bajo rendimiento
Esta categoría se centra en la utilización de activos que se pierden debido a que
el activo funciona a una velocidad inferior a la máxima. La capacidad de
producción perdida cae dentro de las subcategorías de velocidad reducida, ralentí
y paradas menores. Si las velocidades de operación máximas de un activo caen
por debajo de la velocidad diseñada original, se produce una pérdida, esto puede
ocurrir, debido al desgaste excesivo de los activos o debido a la falta de confianza
del operador en el proceso de fabricación. Un activo bien mantenido y un proceso
de fabricación confiable ayudarán a minimizar estos dos problemas.
El ralentí y las paradas menores se refieren a breves interrupciones en el
procesamiento. Estas detenciones generalmente se derivan de la necesidad de un
ligero ajuste, como apretar un perno o sujeción. La resolución de una parada
menor puede requerir la corrección de un pequeño problema, como atascos de
activos., la diferencia entre estas paradas menores y el desglose de los activos
suele ser una función del tiempo y la gravedad. El ralentí y las paradas menores
se pueden rectificar rápidamente, a menudo, sin cerrar por completo el activo; las
averías están asociadas con fallas grandes o catastróficas.
24
1.1.3. Pérdidas debido a mala calidad
El hecho de que el activo se esté ejecutando a toda velocidad no garantiza que
esté produciendo una calidad de producto aceptable. Las pérdidas que provienen
de producir productos de baja calidad están clasificadas en defectos de proceso y
pérdidas de arranque.
1.1.4. Defectos del proceso
Los defectos en el producto se generan por defectos en el proceso relacionados
con el rendimiento del activo. La forma de mejorar la calidad en estos casos es
eliminar la causa raíz de la pérdida mejorando el activo. Estos defectos del
proceso incluyen problemas de producción tanto crónicos como esporádicos que
dan como resultado partes que no son aceptables o donde se requiere un nuevo
trabajo.
1.1.5. Pérdidas de puesta en marcha
Las pérdidas de arranque creadas por el rendimiento reducido del producto que
ocurre durante las primeras etapas de la producción, desde el arranque de la
máquina hasta la estabilización, son significativas en muchas operaciones de
fabricación. Cuanto más tiempo lleve estabilizar el proceso o sistema, mayor será
la cantidad de salida inutilizable. Los ejemplos de esta situación incluyen la
producción de productos inaceptables, o una producción reducida, durante el
tiempo requerido para alcanzar la temperatura o velocidad de funcionamiento. La
reducción del tiempo requerido para que los parámetros de los activos alcancen su
estado necesario minimizará la cantidad de pérdidas de arranque.
1.2. Concepto del mantenimiento productivo
Diferentes fuentes proporcionan varias descripciones de lo que constituye el
mantenimiento productivo total. Algunos enumeran cinco conceptos diferentes,
25
otros enumeran hasta siete conceptos que caen bajo el paraguas de TPM. En
lugar de tratar de decidir cuál es la cantidad correcta, los conceptos de TPM se
pueden clasificar en tres grupos diferentes: mantenimiento autónomo,
mantenimiento planificado y reducción de mantenimiento.
1.2.1. Mantenimiento autónomo
La idea central del mantenimiento autónomo es utilizar los operadores de activos
para realizar algunas de las tareas de mantenimiento de rutina las cuales incluyen
la limpieza diaria, la inspección, el ajuste y la lubricación que requiere el activo.
Como los operadores están más familiarizados con sus activos que cualquier otra
persona, rápidamente notan cualquier anomalía. El entrenamiento requerido para
hacer efectivo el mantenimiento autónomo viene en varias formas., el personal de
manufactura y mantenimiento y su administración conocen los conceptos de TPM
y los beneficios del mantenimiento autónomo, el personal de mantenimiento
capacita a los operadores sobre cómo limpiar y lubricar adecuadamente el activo y
se brinda capacitación especial sobre seguridad para abordar las nuevas tareas
realizado por los operadores de activos.
La implementación de mantenimiento autónomo a menudo incluye el uso de
controles visuales. El control visual es un enfoque utilizado para minimizar el
entrenamiento requerido para aprender nuevas tareas, así como para simplificar
las tareas de inspección. El activo está marcado y etiquetado para facilitar la
identificación de condiciones normales frente a anormales. Por ejemplo, la
codificación de color de la cara de un medidor muestra el rango de operación
normal y las desviaciones de la norma; puntos de lubricación codificados por
colores para que coincida con el contenedor que almacena el lubricante adecuado
para evitar la contaminación; los pernos estarán marcados con la estructura
circundante para que cualquier movimiento sea obvio. Todas estas inspecciones
están documentadas en hojas de control simples que incluyen un mapa del área y
la ruta de inspección adecuada.
26
Los operadores de activos recopilan información diaria sobre el estado de sus
activos: tiempo de inactividad (planificado y no planificado), calidad del producto
(preferiblemente datos de control estadístico del proceso [SPC], en lugar de solo
rechazar tasas), cualquier mantenimiento realizado, por ejemplo, ajuste pernos,
agregando líquido refrigerante, etc. Esta información es útil tanto para el operador
como para el personal de mantenimiento a fin de identificar cualquier señal de que
el activo está comenzando a degradarse, y puede necesitar un mantenimiento
más significativo.
A pesar de que la suposición es que la implementación de mantenimiento
autónomo se realiza en un entorno de apoyo, utilizando un enfoque de equipo
interfuncional, es esencial abordar algunas inquietudes comunes. Primero, los
operadores de activos asumen responsabilidades adicionales, la administración
trata estos nuevos conceptos como una prioridad y las medidas de desempeño del
operador incluyen estas nuevas actividades. Segundo, el personal de
mantenimiento renuncia a parte de sus responsabilidades, esto puede hacer, que
el personal de mantenimiento se preocupe por la seguridad de su trabajo,
especialmente si la empresa está reduciendo su tamaño. Para abordar estos
temores, la gerencia debe comunicar su apoyo al nuevo enfoque de
mantenimiento y brindar la oportunidad para que el personal de mantenimiento
asuma nuevas responsabilidades. Idealmente, el personal de mantenimiento
estará libre de sus actividades diarias de lucha contra incendios, y puede
concentrarse en el mantenimiento planificado, el análisis de activos y las
actividades de diseño de los mismos. En tercer lugar, estos cambios requieren
cambios de apoyo en los roles y responsabilidades de los operadores y técnicos.
Junto con los representantes sindicales o de la unidad de negociación, estos
nuevos roles y responsabilidades cumplen con todos los acuerdos y cuentan con
el pleno respaldo de la fuerza de trabajo.
27
1.2.2. Mantenimiento planificado
Como lo describe (Dounce, 2014) al eliminar algunas de las tareas de
mantenimiento de rutina a través de un mantenimiento autónomo, el personal de
mantenimiento puede comenzar a trabajar en el mantenimiento proactivo de
activos. Las actividades de mantenimiento planificadas (también conocidas como
mantenimiento preventivo) están programadas para reparar activos y reemplazar
componentes antes de que se averíen. Esto requiere que el cronograma de
producción se acomode al tiempo de inactividad planificado para realizar
reparaciones de activos y permitir que estas reparaciones se traten como una
prioridad a la par con ejecutar el activo para producir piezas. La teoría
predominante es que a medida que el mantenimiento planificado aumenta, el
mantenimiento no planificado (averías) disminuye y los costos totales de
mantenimiento disminuyen como resultado de este proceso.
Sin embargo, la mayoría de los programas de TPM documentados no han podido
recopilar los datos necesarios para probar esta teoría. Incluso si esta
compensación no siempre se puede lograr, es fácil ver que el activo
probablemente reciba una mejor atención de la que tenía antes de implementar el
TPM. Las organizaciones de fabricación y mantenimiento, como equipo, deben
determinar la cantidad adecuada de mantenimiento planificado en función del
estado del activo y el tipo de proceso de fabricación. Realizar cantidades
excesivas de este proceso puede ser tan costoso como no realizar el
mantenimiento suficiente; es necesario que haya un punto de equilibrio
determinado por un análisis cuidadoso del activo.
El siguiente gráfico muestra esta curva de compensación teórica.
28
Ilustración 1. Costo mínimo de conservación. Fuente: (Dounce, 2014)
Sin embargo, la mayoría de los programas de TPM documentados no han podido
recopilar los datos necesarios para probar esta teoría. Incluso si esta
compensación no siempre se puede lograr, es fácil ver que el activo
probablemente reciba una mejor atención de la que tenía antes de implementar el
TPM. Las organizaciones de fabricación y mantenimiento, como equipo, deben
determinar la cantidad adecuada de mantenimiento planificado en función del
estado del activo y el tipo de proceso de fabricación. Realizar cantidades
excesivas de este proceso puede ser tan costoso como no realizar el
mantenimiento suficiente; es necesario que haya un punto de equilibrio
determinado por un análisis cuidadoso del activo.
29
Realizar el mantenimiento planificado en las cantidades adecuada requiere una
comprensión profunda del activo de producción hasta el nivel de componente del
activo. Esta comprensión debe comenzar con los productos y sus características
críticas, y fluir a través del activo, los procesos del mismo, y a los parámetros del
proceso.
Ilustración 2. Efecto de la carga de trabajo en una máquina. Fuente: (Dounce, 2014).
Una vez que el equipo de fabricación y mantenimiento ha identificado lo que
creen que son los parámetros críticos del proceso, deben validarlos, así como
determinar la configuración adecuada de los parámetros. La mejor manera de
lograr esto es a través del diseño de experimentos (DOE). Estos experimentos
identificarán cuáles de estos parámetros de proceso proporcionan la mayor
cantidad de influencia para mejorar el rendimiento del activo que está vinculado a
las características críticas del producto.
30
El mantenimiento planificado utiliza los datos de la capacidad del proceso y los
estudios de capacidad de la máquina para determinar los niveles de rendimiento
aceptables. Los estudios de capacidad del proceso evalúan la capacidad del
activo para fabricar piezas consistentemente de alta calidad. Los estudios de
capacidad de la máquina analizan la capacidad del activo para realizar un conjunto
específico de operaciones y comparar los resultados con los estándares de la
industria. Ambos estudios, cuando se realizan de forma periódica pueden
proporcionar indicadores de que el rendimiento del activo va cuesta abajo y que
comenzará a producir partes defectuosas o tener un colapso en el futuro cercano.
Estos datos también se pueden almacenar en una base de datos de
mantenimiento para que activos o componentes de activos similares se puedan
analizar juntos para buscar problemas crónicos. Combinar cuidadosamente los
datos de esta manera puede ayudar a reducir los problemas de tomar decisiones
con datos insuficientes.
1.2.3. Reducción de mantenimiento
El concepto final de TPM se compone realmente de dos conceptos, diseño de
máquinas y el mantenimiento predictivo., los cuales se centran en reducir la
cantidad total de mantenimiento que se requiere. Al trabajar con proveedores de
los equipos, el conocimiento que se obtiene del mantenimiento se puede
incorporar a la próxima generación de diseños de activos. Este diseño desde el
enfoque del mantenimiento da como resultado un activo que es más fácil de
mantener (puntos de lubricación de fácil acceso, cubiertas de acceso a puntos de
inspección, etc.) y es respaldado por mantenimiento autónomo.
El fabricante de equipos puede incluso incluir las marcas de control visual y las
etiquetas que el cliente utiliza actualmente para limpiar, inspeccionar y lubricar.
Esta comunicación entre el proveedor y el cliente se usa para establecer los
criterios de rendimiento de los activos. Tanto el proveedor como el cliente deben
poder obtener los mismos resultados de sus estudios de capacidad de la máquina
31
lo cual puede servir como una prueba de aceptación. Además, el proveedor de
activos puede proporcionar datos sobre sus componentes que ayudarán a
determinar la frecuencia requerida de inspecciones y el mantenimiento planificado.
El otro método para reducir la cantidad de mantenimiento requerido es realizar
un análisis de activos especial para recopilar datos usados para predecir fallas en
los mismos. Este tipo de análisis incluye termografía, ultrasonido y análisis de
vibración, análisis que permite a un técnico recopilar información sobre lo que está
sucediendo dentro del activo. La termografía se usa para detectar "puntos
calientes" de los activos, donde existe un calor excesivo relacionado con el
desgaste del cojinete, una lubricación deficiente o líneas de refrigerante
obstruidas. El análisis de ultrasonido se usa para detectar grietas diminutas en el
activo que son invisibles para el ojo humano. Si se detecta lo suficientemente
temprano, las reparaciones de estas grietas eliminan la degradación adicional
mucho antes de que ocurra una falla catastrófica.
Por otra parte, el análisis de vibración se usa para detectar vibraciones de
activos inusuales. Un activo con buen rendimiento tendrá una cierta firma de
vibración, y cualquier cambio en esta firma, puede ser una indicación de que los
componentes internos se están desgastando o soltando. Estos tipos de análisis de
activos son periódicos con una frecuencia que usa datos históricos para establecer
tendencias y ajustar el programa. Estos estudios también son útiles para encontrar
las causas de problemas crónicos que los datos recolectados por las inspecciones
del operador y el mantenimiento planificado regular no pudieron eliminar.
1.2.4. Eficacia de los activos
Cuando las personas usan el término efectividad de los activos a menudo se
refieren solo a la disponibilidad de los activos o al tiempo de actividad, así como al
porcentaje de tiempo que está funcionando. Sin embargo, la efectividad total o
verdadera del activo también depende de su desempeño y su tasa de calidad. Uno
de los principales objetivos de TPM es maximizar la efectividad de los activos
32
mediante la reducción del desperdicio en el proceso de fabricación. Los tres
factores que determinan la efectividad de los activos son la disponibilidad de
activos, la eficiencia del rendimiento y la tasa de calidad utilizada para calcular la
medida de eficacia total del equipo (OEE) del activo, que se describe en la sección
Métricas de TPM.
1.2.5. Disponibilidad de Activos
Cuatrecasas (2012), documenta que un sistema de fabricación que funcione bien
tendrá el activo de producción disponible para usar siempre que sea necesario.
Esto no significa que el activo siempre debe estar disponible, por ejemplo; en un
sistema de producción sincronizado hay poco beneficio de tener activo y
funcionando cuando los productos no son necesarios. Esto simplemente crea el
inventario del sistema., sin embargo, si existe la necesidad de aumentar la tasa de
producción de tal forma que el activo sea capaz de satisfacer la mayor demanda.
El programa de administración de activos debe lograr un equilibrio entre los costos
de mantener el uso potencial del activo alto frente a los costos de almacenar un
inventario excesivo para evitar perder una oportunidad de venta. La disponibilidad
es el resultado directo del tiempo de inactividad, independientemente de si está
programado o no. En un sistema que funciona bien, el tiempo de inactividad no
planificado es mínimo, mientras que el tiempo de inactividad planificado es óptimo,
en función de la cantidad de inventario en el sistema y la capacidad del activo para
cambiar las tasas de producción. El inventario de trabajo en proceso (WIP)
satisface las demandas posteriores mientras que el cierre del activo permite
realizar tareas de mantenimiento sostenidas. La determinación de la cantidad
adecuada de inventario se convierte en una función de la frecuencia con la que el
activo está caído tanto para reparaciones programadas como no programadas. La
causa más común de pérdida de disponibilidad de activos es averías inesperadas.
Estas fallas afectan al personal de mantenimiento, que debe luchar para que el
activo se ejecute y al operador del activo que está inactivo por la interrupción
temporal.
33
Mantener los sistemas de respaldo disponibles es una manera de minimizar el
efecto de la disponibilidad de activos perdidos. Sin embargo, este enfoque rara
vez es el más rentable ya que requiere invertir en equipos de capital innecesarios,
si la máquina principal se desempeñó de manera más confiable. Otra pérdida de
disponibilidad es el tiempo requerido para cambiar el activo para ejecutar
diferentes productos. Este tiempo de configuración, que a menudo se pasa por
alto, tiene el potencial de eliminar una cantidad significativa de tiempo sin valor
agregado en el ciclo de producción.
1.2.6. Eficiencia en el desempeño
La eficiencia de los activos se usa comúnmente para medir un sistema de
fabricación. La eficiencia generalmente se maximiza ejecutando el activo a su
velocidad más alta durante el mayor tiempo posible con el objetivo de aumentar el
rendimiento del producto. La eficiencia se reduce por el tiempo que se pasa con el
activo al ralentí (esperando que se carguen las piezas), el tiempo perdido debido a
paradas menores (para hacer pequeños ajustes al activo) y un menor rendimiento
al ejecutar el activo a una velocidad reducida. Estas pérdidas de eficiencia pueden
ser el resultado de una baja habilidad del operador, un activo desgastado o
sistemas de fabricación mal diseñados.
Sin embargo, medir simplemente la eficiencia del activo puede llevar a una toma
de decisiones deficiente debido a que el sistema de fabricación puede no
beneficiarse del objetivo tradicional del 100 por ciento de eficiencia. El criterio a
tener en cuenta es cuántas partes debe producir el activo, más no cuántas puede
producir si se ejecuta a un ritmo vertiginoso. La eficiencia objetivo debe considerar
cuántas partes está diseñado para producir el activo y cuántas partes requieren
los requisitos posteriores. Cuando el activo está en funcionamiento, debe poder
ejecutarse a la velocidad diseñada, sin embargo, cuando las piezas no son
necesarias, se debe cerrar el activo y utilizar este tiempo para realizar otras tareas
en lugar de ralentizar el activo para reducir el rendimiento. Este tiempo de
34
inactividad ocasional puede ser muy útil para realizar mantenimiento autónomo,
mantenimiento planificado y análisis de activos.
1.2.7. Tasa de calidad
El propósito del sistema de fabricación no es ejecutar el activo solo para
mantener a las personas ocupadas y ver el funcionamiento de las máquinas; el
propósito es hacer productos útiles. Recuerde que un activo desgastado hasta el
punto en que ya no puede producir partes aceptables es de poco valor. El mejor
curso es el cierre para conservar la energía y las materias primas, y repararlo. Las
pérdidas de calidad también incluyen el tiempo perdido, el esfuerzo y las piezas
resultantes de largos períodos de calentamiento o la espera de que se estabilicen
otros parámetros del proceso.
1.3. Ejemplos
Dentro de la certificación de los centros de trabajo de una empresa, en proceso
de implementación del TPM, se permite validar para las primeras etapas la
permanencia en el tiempo de las 5´s que, según Marulanda (2016), corresponden
a: Seiri (Clasificación), Seiton (Orden), Seiso (Limpieza), Seiketsu
(Estandarización); Shitsuke (Disciplina).
La implementación de la disciplinada y la dinámica de la estandarización, en el
tiempo y luego de algunas auditorias se observen alzas y caídas, por lo que el
trabajo mancomunado de todos los colabores redunda en tender a mejorar; sobre
todo después de las caídas.
Buena parte de los tiempos de las labores de mantenimiento se invierten en
limpiar para acceder al subsistema o sistema, donde se puede analizar la falla o
realizar la reparación. En resumen, las 5s permiten estandarizar el lugar para
cosa, indicando qué cosas van dónde y estableciendo una metodología
personalizada para cada organización y así erradicar los focos
35
que generan suciedad, por lo que, con la certificación cierta de las 5s, ahorramos
tiempos en la operación, la puesta a punto y el mantenimiento de los equipos.
Además de facilitar coherentemente la gestión de los desperdicios, reduciendo
tiempos y permitiendo mejoras en la producción, la calidad y la salud y seguridad
en el trabajo.
1.4. Ejercicios de reflexión
El conectarse entre las diferentes áreas de la empresa corresponde a la
cohesión de la cadena de valor en función del cumplimiento de la promesa de
valor al cliente, sobre los conceptos misional y visional, ¿esto coherente?
Reflexionemos en función de las situaciones adversas, como, por ejemplo;
oportunidades de mejora de Calidad, o accidentes que puedan presentarse entre
los procesos, comparemos la organización donde laboramos contra un grupo de
silos, cada área como un silo, ¿qué concluimos?
36
37
Capítulo II
Mét
rica
s d
el T
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Introducción Métricas del TPM
Beneficios del TPM
Métricas del TPM
38
39
CAPÍTULO 2: MÉTRICAS DEL TPM
Como lo documenta (Cuatrecas, 2012) existen requisitos de recopilación de
datos que son un requisito previo para iniciar un programa de TPM.
2. Introducción métrica del TPM
2.1. Eficacia general del equipo
El concepto de efectividad general del equipo (OEE) se incluye en casi todos los
textos de TPM. El OEE se calcula multiplicando la disponibilidad del activo, la
eficiencia del rendimiento y la tasa de calidad. Los datos necesarios para
determinar estos valores son el tiempo de inactividad programado, el tiempo de
inactividad no programado y el rendimiento, tanto bueno como malo, recopilados
por los operadores diariamente. La implementación de gráficos de control sobre la
disponibilidad de activos, la eficiencia del rendimiento y la tasa de calidad
proporciona datos agregados que son útiles para rastrear cualquier cambio en el
rendimiento de los activos. Sin embargo, estos gráficos de control deben tener
umbrales predefinidos para determinar cuándo se requiere una recopilación de
datos más detallada, de modo que se realicen los cambios necesarios antes de
una falla catastrófica. La determinación de estos umbrales requiere recopilar un
historial de los datos OEE junto con un historial de datos más detallados donde se
identifican los eventos indeseables y sus causas.
El OEE proporciona un criterio útil para seguir el progreso y las mejoras del
programa TPM; pero no proporciona los detalles suficientes para determinar por
qué el activo es mejor o peor. Por ejemplo, OEE reflejará una caída en la calidad
40
del producto, pero no le dirá nada sobre por qué la calidad está sufriendo o cómo
resolver el problema. Para determinar la causa de los eventos observados, se
requieren datos suplementarios.
2.2. La recopilación de los datos suplementarios
Los métodos de recopilación de datos suplementarios no se encuentran en la
documentación del TPM sino que son parte del control de proceso, y en la
literatura de capacidades. Estos datos suplementarios son útiles para la resolución
de problemas y la toma de decisiones que la medida agregada de OEE.
Los datos del Control Estadístico de Procesos (SPC), recopilados sobre las
características críticas de los productos pueden proporcionar retroalimentación a
los operadores de activos sobre la repetitividad de las operaciones de activos
específicos. Si el proceso se sale de control los datos de SPC deben transmitir
inmediatamente esta información al operador.
Los datos de SPC recopilados al monitorear el activo en sí están un paso más
cerca de la verdadera recolección de datos en proceso, por ejemplo; un medidor
de tensión montado en el eje de una fresadora. A medida que el cortador se
desgasta, se requiere más fuerza para mantener la velocidad establecida y las
velocidades de alimentación registradas por este extensímetro. Los datos
históricos sobre las lecturas de deformación y la calidad de la pieza correlacionada
se utilizan para determinar los umbrales que definen el desgaste permisible antes
de que la cortadora deba reemplazarse. Este enfoque difiere del mantenimiento
predictivo descrito anteriormente; esto es un monitoreo continuo y el
mantenimiento predictivo se realiza periódicamente. Este enfoque requiere en
primer lugar, identificar los parámetros críticos del proceso y aquellos que afectan
las características críticas del producto, para luego determinar su configuración
óptima. Esto se puede lograr utilizando técnicas DOE, y los datos resultantes son
útiles para determinar los requisitos de mantenimiento planificados que se
41
describieron anteriormente en este capítulo. Una vez que se establecen los
parámetros críticos, los operadores pueden recopilar datos o usar un monitoreo
continuo para rastrear el desempeño del parámetro. Para el análisis de SPC en
activos y parámetros de proceso, pueden requerirse métodos especiales de "corto
plazo" debido a cantidades de datos
limitadas. Además, un método efectivo para monitorear estos parámetros son las
reglas eléctricas occidentales para los cuadros de control. Estas reglas indican
que un proceso está fuera de control cuando cualquiera de los siguientes es
evidente en los cuadros de control:
• Un punto es más de tres desviaciones estándar de la media del proceso.
• Dos de cada tres puntos son al menos dos desviaciones estándar de la
media del proceso.
• Cuatro de cada cinco puntos son al menos una desviación estándar de la
media del proceso.
• Ocho puntos en una fila se encuentran en el mismo lado de la media del
proceso.
La medición continua del proceso debe lograr un equilibrio entre proporcionar
datos demasiado agregados para ser útiles y proporcionar tantos datos que nadie
tenga tiempo para analizarlos. Cuando la dificultad del monitoreo se vuelve
extrema, la carga del análisis puede superar los beneficios que provienen del
análisis.
2.3. Beneficios del TMP
Cuando me enfrento a la decisión de implementar o no un programa de TPM,
una buena pregunta para hacer es ¿qué hay para mí? La respuesta final a esta
pregunta es que el TPM lo ayuda a reducir sus costos de fabricación. Esta
respuesta es particularmente cierta para las organizaciones que hacen un uso
42
extensivo de la automatización y los activos de producción sofisticados, por
supuesto, la cantidad real de ahorro de costos dependerá en gran medida del
estado del sistema de fabricación y del tipo de proceso de producción. Si el activo
ya se está desempeñando bien a la organización le conviene concentrarse en
otras oportunidades para mejorar el sistema de producción (por ejemplo,
reducción de inventario, capacitación de empleados, reducción del tiempo de ciclo,
etc.). Además, si la planta tiene actualmente un
exceso de capacidad, buscar nuevos clientes para sus productos puede
proporcionar mejores rendimientos que mejorar la fiabilidad de los activos. A pesar
de que el TPM produce beneficios extraordinarios para muchas compañías cada
instalación debe evaluar cuidadosamente su situación actual para determinar si su
sistema de fabricación puede obtener alguna ventaja de estos beneficios. Aunque
la implementación del TPM no es gratuita, requiere capacitación, nuevos
procedimientos de recopilación de datos y roles y responsabilidades cambiantes,
los beneficios y las compensaciones se han documentado en muchas industrias.
Estos beneficios se logran a través de una mejor confiabilidad y utilización de los
activos, una menor variación de los mismos debido al desgaste y menos "lucha
contra incendios" de mantenimiento. Además, la mayor disponibilidad del activo
también permite a la organización diferir la compra de activos adicionales para
satisfacer los aumentos en la demanda de producción.
Dounce (2014) documenta que muchas compañías han demostrado que el
aumento de las actividades de mantenimiento programado (mantenimiento
preventivo) reducirá drásticamente el mantenimiento no programado (reparaciones
de avería) y que los costos totales de mantenimiento disminuirán a medida que el
mantenimiento planificado reemplace las averías no planificadas. El incentivo para
reducir estos costos de mantenimiento está motivado por la observación de que
los costos de mantenimiento son típicamente del 15 al 40% del costo de los bienes
vendidos por una empresa manufacturera. Estos costos pueden aumentar
drásticamente cuando ocurren fallas excesivas, sin embargo, se debe establecer
43
una compensación entre los costos de realizar cantidades excesivas de
mantenimiento preventivo y permitir raras averías. La organización debe
determinar los costos incurridos por los desgloses y equilibrar esto con el costo de
evitar estos desgloses para identificar la cantidad óptima de mantenimiento
preventivo. En un esfuerzo por identificar la combinación adecuada de
mantenimiento, algunas compañías han estimado que el costo promedio de la falla
de los activos es cuatro veces mayor que el costo de la reparación, en este caso,
sería más económico permitir que el activo falle una vez que realizar el
mantenimiento preventivo cuatro veces.
La implementación de TPM tiene el beneficio adicional de mejorar la calidad del
producto, lo que reduce los costos de reprocesamiento y aumenta la satisfacción
del cliente (debido a una calidad consistentemente superior). Las siguientes
secciones proporcionan muchos ejemplos de los beneficios que se pueden
cosechar a medida que las empresas implementan con éxito los programas de
TPM.
2.3.1. Variación reducida
La variación en un sistema de fabricación se presenta de muchas formas:
variabilidad del hardware, variación del rendimiento, variación del inventario, etc.
En muchos casos, el TPM puede disminuir de forma efectiva las fuentes de estas
variaciones, la frecuencia de su aparición y mejorar la solidez del sistema de
producción.
En el caso de la variabilidad del hardware, TPM puede eliminar fuentes de
variación al mejorar la repetitividad del activo de producción. Esta reducción se
logra rastreando sistemáticamente las fuentes de variación desde las
características críticas del producto (características clave) hasta los parámetros
del activo y del proceso. Rastrear las relaciones entre las características del
producto y los parámetros del proceso no es una tarea sencilla. El primer paso en
esta actividad es determinar qué características del producto son las más críticas
44
para satisfacer los requisitos del cliente. A partir de este punto, las técnicas DOE
pueden emplearse para identificar los parámetros del proceso que tienen el mayor
impacto en estas características clave. Además, las técnicas DOE ayudarán a
identificar los valores de los parámetros que producen los mejores productos. Una
vez que se han determinado estos parámetros, el operador que usa gráficos de
control SPC para proporcionar datos en proceso puede monitorearlos. Si se
observa una anomalía en los datos, se alerta al operador del activo de que la parte
de producción resultante puede no ser aceptable y requiere una investigación
adicional. Además, estos parámetros de proceso alineados con la tarea de
mantenimiento tienen un impacto directo en su estabilidad. Por ejemplo, si una
herramienta de corte de máquina no puede alcanzar la velocidad de
funcionamiento preferida, puede deberse al desgaste excesivo del cojinete debido
a una lubricación deficiente. Los conceptos de mantenimiento productivo total
mejorarán la confiabilidad resultando en una reducción comparable de la
variabilidad en el sistema de fabricación. Los desgloses de activos esporádicos y
las reparaciones no programadas son las principales causas de las fluctuaciones
en el rendimiento. La implementación de TPM minimizará estos problemas de
fiabilidad de los activos.
Un programa de TPM efectivo permite que el activo se ejecute a toda velocidad
cuando sea necesario, con el único tiempo de inactividad para el mantenimiento
planificado. Además, el mantenimiento planificado con el sistema de programación
de producción para que no haya interrupción en el rendimiento pronosticado.
Las fluctuaciones de inventario atribuidas a la confiabilidad de los activos tienen
un impacto correspondiente en las fluctuaciones de rendimiento. Además, un
activo confiable con altas tasas de utilización permite que el sistema de fabricación
reaccione más eficazmente a los cambios en la demanda de los clientes. Las
tasas de utilización más altas posibles significan que la organización ya no
necesita almacenar el exceso de inventario ni trabajar horas extraordinarias
excesivas para cubrir las fluctuaciones de la demanda de los clientes. El activo de
45
producción simplemente puede aumentar a un mayor rendimiento cuando sea
necesario. Esta capacidad de producción adicional proviene de tener menos
averías y mantenimiento no programado, y de hacer que el activo sea capaz de
funcionar a su velocidad máxima diseñada. Las compañías que han implementado
el TPM exitosamente han visto reducciones en las fallas de hasta 80 a 90 por
ciento, los costos de defectos disminuyen en 55 por ciento, los plazos de entrega
de los productos se reducen en 50 a 75 por ciento y las entregas puntuales
aumentan de 50 a 95 por ciento. Estos niveles de mejora son la norma, pero no
pueden lograrse en todas las instalaciones que implementan TPM. Sin embargo,
documentan las grandes ganancias potenciales que algunas compañías pueden
lograr.
Al eliminar el tiempo de inactividad no programado y la repetición excesiva del
trabajo, la organización puede dedicar más tiempo a las tareas de valor agregado,
como producir piezas buenas. La implementación de TPM establece procesos y
métricas que centran la atención en minimizar las tareas sin valor agregado. El
aumento resultante en la productividad se aplica no solo al activo, sino también a
las personas que trabajan en el sistema de fabricación. Los trabajadores de
producción ya no necesitan esperar mientras se realizan las reparaciones de
emergencia y el personal de mantenimiento ya no está obligado a posponer el
mantenimiento planificado y el trabajo de análisis de activos mientras tratan de
arreglar el activo roto.
Un programa de TPM efectivo también establece métricas que se enfocan en
reducir la configuración de los activos y los cambios a lo largo del tiempo. El TPM
fomenta el cambio de los procesos de configuración de activos para permitir que
se ordene la configuración del siguiente producto mientras el activo todavía se
ejecuta en los productos existentes. La reducción de la configuración es uno de los
principales componentes de la implementación de un sistema de producción de
extracción, por ejemplo, justo a tiempo.
46
Las ganancias documentadas de la implementación de TPM incluyen aumentos
de productividad de 50 a 80%, aumento del tiempo de valor agregado por persona
de 100 a 150%, aumentos de la productividad laboral de hasta 150 por ciento y
tiempos de configuración que disminuyen de 50 a 70%.
2.3.2. Reducción de los costos del mantenimiento
La función cambiante del mantenimiento en la reparación de averías a la mejora
proactiva permite a la organización reducir sus costos generales de
mantenimiento. El enfoque tradicional de extinción de incendios para el
mantenimiento de los activos obliga a la organización de mantenimiento a llevar
más personal para manejar la carga de trabajo impredecible y extremadamente
fluctuante.
Mediante el uso de eventos de mantenimiento programados, la organización
puede nivelar su trabajo entre todos los miembros del personal. Además, la
implementación del mantenimiento autónomo de TPM elimina muchas de las
tareas menos desafiantes desde el punto de vista técnico de la carga de trabajo
del personal, liberándolos para centrarse en mejoras proactivas de activos,
análisis de rendimiento de activos y simplificación de las prácticas de
mantenimiento existentes. Esta transición de responsabilidad requiere un equipo
de gestión ilustrado que se centre en las ganancias potenciales de un
mantenimiento mejorado, en lugar de centrarse en el ahorro de costos
simplemente reduciendo el personal de mantenimiento. Hay un beneficio adicional
al ejecutar el activo de manera más eficiente: costos de energía reducidos. El
activo pasa menos tiempo al ralentí y funciona sin esfuerzo debido a TPM. Aunque
las ganancias derivadas de la reducción del consumo de energía pueden no ser
asombrosas, todavía hay reducciones en los costos generales de fabricación.
Los siguientes datos proporcionan ejemplos de los beneficios que empresas muy
exitosas han recibido de su programa TPM: el gasto de mantenimiento se redujo
47
en un 40%, la energía conservada en un 30% y la mano de obra de mantenimiento
reducida en un 60%. Como lo documenta Marulanda. (2016), en la siguiente tabla:
Tabla 1. Empresas en Colombia con implementaciones de TPM
Fuente: Marulanda (2016).
2.3.3. Reducción de inventarios
Cualquier organización de fabricación que utilice activos no confiables debe
mantener un stock innecesariamente grande de productos terminados para
satisfacer la demanda del cliente mientras el activo no sea operacional. El nivel de
inventario de productos terminados aumenta en proporción directa con la
inestabilidad y la falta de fiabilidad de los activos de producción. Todo este
inventario adicional puede crear muchos problemas: los cambios en los requisitos
del cliente tardan demasiado en incorporarse; el tiempo de entrega del nuevo
producto debe permitir el uso de los productos terminados y el inventario en
proceso. Además, cualquier pieza defectuosa producida puede permanecer en el
inventario en proceso esperando su descubrimiento en el siguiente paso del
proceso de producción. El inventario está ocultando efectivamente estos
problemas de producción. La implementación de un programa TPM elimina gran
parte de la incertidumbre en el rendimiento y el tiempo de ciclo del sistema de
producción. Las piezas de repuesto para el activo de producción son otra fuente
de costos innecesarios de mantenimiento de inventario. Las piezas de repuesto se
usan para reparar el activo, lo que podría ocurrir en cualquier momento en un
48
activo no confiable. Una vez más, la incertidumbre en el rendimiento de los activos
requiere un inventario adicional.
A través de la ingeniería de confiabilidad, la recopilación de datos y el análisis, el
personal de mantenimiento puede desarrollar una estimación precisa de las piezas
de repuesto necesarias y la frecuencia de su uso. La implementación de TPM
permitirá a los técnicos de mantenimiento realizar el análisis necesario para
optimizar su política de inventario de piezas de repuesto.
Las empresas que han implementado TPM han podido aumentar las tasas de
rotación de inventario hasta en un 200 por ciento, recortar los niveles de inventario
en un 35 por ciento y reducir los costos de piezas de repuesto en un 20 a 30 por
ciento. Sin embargo, estos logros probablemente no se lograrán simplemente
implementando TPM de forma aislada, sino que se necesitará aplicar un esfuerzo
adicional para reducir el inventario a través de sistemas de programación
mejorados y procesos de producción sincronizados.
2.3.4. Salud y seguridad en el trabajo
Los pasos iniciales para implementar las actividades autónomas de
mantenimiento de TPM crean un entorno que podría reducir fácilmente la
seguridad y aumentar los accidentes. Este es el resultado de que los operadores
de activos asuman tareas de mantenimiento adicionales y desconocidas, para las
cuales es posible que no hayan sido capacitados de manera efectiva. Como estas
tareas son nuevas para ellos y a menudo implican actividades potencialmente
peligrosas (eliminar desechos del activo, inspeccionar cadenas y engranajes, etc.),
suponen una nueva amenaza para la seguridad del operador. Por lo tanto,
garantizar la seguridad de estos debe ser una función principal del plan de
implementación de TPM. Esto requiere una capacitación extensa, el desarrollo de
tareas de mantenimiento "a prueba de errores" y la implementación de
procedimientos mejorados. Además, al realizar las tareas de mantenimiento de
49
rutina con frecuencia, los operadores desarrollan una mejor comprensión de sus
activos. Este nuevo conocimiento ayuda al operador a tomar decisiones
inteligentes para reducir los riesgos potenciales que presenta el activo.
La seguridad de todas las personas involucradas con el activo debe ser una
prioridad máxima de cualquier buen programa de TPM. Los beneficios de la
seguridad mejorada dentro de TPM han permitido a algunas compañías reducir
sus accidentes esencialmente a cero. Otro beneficio adicional del programa TPM
es que la contaminación se reduce debido a un activo más eficiente, que extiende
las mejoras de seguridad para incluir a la comunidad circundante.
2.3.5. Mejora motivacional
El beneficio final discutido aquí (aunque ciertamente existen beneficios
adicionales) es la moral del empleado. Al igual que con cualquier cambio en el
lugar de trabajo, es probable que haya alguna interrupción debido a la
implementación de TPM. Sin embargo, esto no necesariamente tiene que ser
negativo. Dado que TPM usa equipos de empleados para desarrollar los planes de
implementación y desplegar estos planes, los operadores están "en el asiento del
conductor" y ahora pueden ser facultados por la administración y se les otorgan
mayores niveles de control y propiedad sobre el activo. Esta propiedad le permite
al operador sentirse más orgulloso de sus activos y tomar decisiones informadas
sobre la mejor forma de ejecutar el activo. Obviamente, esto requiere apoyo de la
gerencia, ya que los operadores ahora están asumiendo la autoridad de tomar
decisiones. Si los gerentes no están dispuestos a renunciar al control de estas
decisiones, la moral puede terminar sufriendo, en lugar de mejorar.
Los técnicos de mantenimiento ahora tienen tiempo para realizar análisis de
activos, trabajar con diseñadores de activos y trabajar en otras tareas
técnicamente desafiantes. El personal de mantenimiento no necesariamente verá
una caída en su carga de trabajo debido a la entrega de tareas de mantenimiento
de rutina a los operadores. Simplemente pueden ver un cambio hacia actividades
50
de mantenimiento más proactivas, como trabajar para desarrollar requisitos de
mantenimiento preventivo para el activo. Este cambio también requiere el apoyo
de la administración para permitir que el personal de mantenimiento desarrolle sus
habilidades en estas áreas.
2.4. Ejemplos
Las siguientes tablas que vienen desde las conclusiones de trabajos de
documentación de aplicaciones TPM, permiten leer los temas tratados, así:
Tabla 2. Resumen de análisis de costos para implementación de TPM en la empresa Corporación Misayato, en Lima - Perú.
Fuente: Escalante. (2013).
Ilustración 3. Desglose de costos de implementación de TPM en la industria de bocines GMB Ltda. Fuente: Sánchez, R. J. (2007).
51
2.5. Ejercicios de reflexión
Analicemos las siguientes preguntas en relación con lo visto en esta unidad:
Respecto de las últimas fallas de un equipo del cual tenemos acceso al
histórico de datos de indicadores, ¿están estandarizadas la labor
operativa y las intervenciones de mantenimiento?
Respecto de los incidentes y accidentes que en ese mismo equipo se han
presentado, ¿redundan en el mejoramiento del estándar de trabajo?
El estándar de trabajo, ¿afecta de manera positiva o negativa el inventario
de repuestos?
52
53
Capítulo III
Imp
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en
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ón
de
l TP
M
Introducción a la guía de implementación del TPM
Descripción de las actividades de la implementación
Barreras comunes encontradas
Recomendaciones para la mejora
Implementación del TPM
54
55
CAPÍTULO 3: IMPLEMENTACIÓN DEL TPM
3. Implementación del TPM
3.1. Introducción a la guía de implementación del TPM
La siguiente descripción de la implementación de TPM proporciona una
descripción general de los problemas críticos que deben considerarse. Este plan
de implementación utiliza los conceptos de TPM que se describieron al principio y
se deben dar aproximadamente de 3 a 5 años para completarse.
Ilustración 4. Factores mejorativos de la función de mantenimiento. Fuente: (Arata, 2005).
56
3.2. Marco conceptual
3.2.1. Descripción de las actividades de la implementación
La siguiente es una breve descripción de cada una de las actividades de
implementación de TPM.
3.2.1.1. Plan Maestro.
El equipo de TPM junto con la administración de manufactura y mantenimiento y
los representantes sindicales, determinan el alcance / enfoque del programa TPM.
Los activos seleccionados y sus secuencias de implementación se determinan en
este punto, se recopilan los datos de rendimiento de línea de base y se establecen
los objetivos del programa.
3.2.1.2. Mantenimiento autónomo.
El equipo de TPM está entrenado en los métodos y herramientas de TPM y
controles visuales. Los operadores de activos asumen la responsabilidad de
limpiar e inspeccionar sus activos y realizar tareas básicas de mantenimiento. El
personal de mantenimiento capacita a los operadores sobre cómo realizar el
mantenimiento de rutina y todos están involucrados en el desarrollo de
procedimientos de seguridad. Los operadores de activos comienzan a recopilar
datos para determinar el rendimiento de los equipos.
3.2.1.3. Mantenimiento planificado.
El personal de mantenimiento recopila y analiza datos para determinar los
requisitos de mantenimiento basados en el uso / necesidad. Se crea un sistema
para rastrear las métricas de rendimiento de los activos y las actividades de
57
mantenimiento. Además, los cronogramas de mantenimiento están integrados en
el cronograma de producción para evitar conflictos de programación.
3.2.1.4. Reducción de tareas de mantenimiento.
Los datos recopilados y las lecciones aprendidas de la implementación de TPM
se comparten con los proveedores de activos. Este conocimiento de "diseño para
el mantenimiento" se incorpora a la próxima generación de diseños de activos. El
personal de mantenimiento también desarrolla planes y programas para realizar
análisis periódicos de activos (termografía, análisis de aceite, etc.). Estos datos de
análisis se incorporan a la base de datos de mantenimiento para desarrollar
estimaciones precisas del rendimiento de los activos y los requisitos de
reparación., estas estimaciones se utilizan para desarrollar políticas de inventario
de piezas de repuesto y cronogramas de reemplazo proactivos.
3.2.1.5. Sosteniendo las ganancias.
Las nuevas prácticas de TPM se incorporan en los procedimientos operativos
estándar de la organización. Estos nuevos métodos y actividades de recopilación
de datos deben integrarse con los otros elementos del sistema de producción para
evitar requisitos redundantes o conflictivos. Los nuevos métodos de gestión de
activos también deberían mejorarse continuamente para simplificar las tareas y
minimizar el esfuerzo requerido para mantener el programa TPM.
3.2.2. Barreras comunes encontradas
Cada uno de los programas de TPM descritos anteriormente ha tenido su cuota
de desafíos y retrocesos. Aunque algunos de estos son específicos de un sitio en
particular, muchas de las barreras que se han encontrado son comunes a muchos
de los programas de TPM. La siguiente información es una breve descripción de
algunos de los desafíos que afectaron no solo a algunos de los sitios descritos
anteriormente, sino también a otros programas de TPM.
58
3.2.2.1. Dirección estratégica.
Posiblemente el desafío más importante para el éxito de TPM es la falta de
dirección estratégica proporcionada. En este momento, cada programa TPM que
se inicia es exclusivo de la organización que decide implementarlo. Como
resultado, cada una de estas organizaciones debe buscar una instalación anterior
de TPM o comenzar de cero para crear un plan de implementación.
Una de las desventajas de esta situación es que el programa TPM tiende a ser
"propiedad" de una o dos personas dentro de la organización. Si estos individuos
abandonan el grupo, el programa generalmente experimenta un declive gradual en
la dirección y el apoyo. El resultado final de estos programas es que la
información, las herramientas y los datos no se pueden compartir entre todos los
programas por separado.
3.2.2.2. Prioridad dada al TPM.
La mayoría de las células de fabricación todavía ven el TPM como un problema
de mantenimiento más que como un problema de fabricación. Esta observación
está respaldada por el hecho de que la mayoría de los locales de TPM son
personal de mantenimiento o capacitación. Esta situación se puede magnificar por
el hecho de que la organización de mantenimiento está totalmente separada de la
organización de fabricación. Estos dos grupos no informan a la misma
organización hasta que estén por encima del nivel de vicepresidente. Como
resultado, el personal de fabricación rara vez se mide por el rendimiento de los
activos, y el grupo de mantenimiento raramente se mide en función de la calidad
de la producción o el tiempo de ciclo. Esta separación de mantenimiento y
fabricación básicamente elimina cualquier incentivo para que los gerentes de
ambas organizaciones junten sus recursos para lograr un programa de TPM
exitoso.
59
La evidencia de esta barrera es proporcionada por la notable falta de metas y
métricas de TPM en los planes comerciales y planes de desempeño.
3.2.2.3 Procesos conflictivos.
En un momento dado, casi todas las células de fabricación están trabajando en
la implementación de un puñado de nuevos procesos de fabricación, así como en
un par de iniciativas de mejora de procesos. Esto generalmente crea más trabajo
de lo que la organización es capaz de manejar simultáneamente. Al final, algunos
de los proyectos tienen éxito, algunos se cancelan y otros simplemente se ignoran.
A menos que todas las actividades dentro de la organización estén documentadas
y priorizadas, agregar otro proceso como TPM simplemente obligará a algún otro
proyecto a "caerse de su plato". Ninguna organización tiene presupuesto, tiempo y
personas ilimitados para permitirles implementar todas las buenas ideas que
surjan. Como se espera que los gerentes de manufactura y mantenimiento
implementen procesos adicionales, deben desarrollar métodos para priorizar su
carga de trabajo. Un paso importante en esta priorización que comúnmente se
pasa por alto es una evaluación de la posible integración del proceso que se
puede lograr, en lugar de forzar a los procesos a competir por los recursos, varios
procesos se pueden combinar en un proceso cohesivo que se implementa durante
un período más largo.
3.2.2.4. Disponibilidad de datos.
Varios de los esfuerzos para implementar TPM se han visto frustrados por la falta
de datos confiables para utilizar con fines de planificación. Los métodos de
recopilación de datos existentes no enfatizan los beneficios que se pueden lograr
monitoreando con precisión el rendimiento de los activos. Sin estos datos, es muy
difícil determinar la relación entre el rendimiento del activo, la calidad del producto
y los costos de fabricación. Los datos que se recopilan a menudo no se utilizan
60
para tomar decisiones, por lo que la calidad de estos nunca se verifica. El
resultado final es que hay algunos datos disponibles, pero puede ser de mala
calidad y no se recopila de manera que permita un análisis sencillo; sin datos
confiables, la organización no puede desarrollar planes precisos de priorización y
no puede cuantificar ninguno de los beneficios recibidos de su programa TPM.
3.2.2.5. Factores de éxito y habilitadores.
Como se puede esperar, varios de los factores que han llevado a los exitosos
programas de TPM simplemente están haciendo lo contrario de las barreras. Sin
embargo, hay algunas actividades adicionales que parecen ser comunes a los
programas de TPM más exitosos. Esto no significa necesariamente que estos
proyectos hayan resultado en importantes ahorros financieros.
3.2.2.6. Apoyo de la gerencia.
Los planes de implementación de TPM que se han implementado con éxito
normalmente tienen el beneficio de un equipo de administración extremadamente
comprensivo. Esto significa que la gerencia hizo más que solo permitir que se
implemente TPM; en realidad; fueron parte de la fuerza impulsora detrás de la
implementación. Las actividades de gestión incluyen equipos gratificantes para el
mantenimiento proactivo, la revisión de los planes comerciales para incluir las
metas de TPM, permitiendo a los trabajadores de producción asistir a las sesiones
de capacitación y comunicar los objetivos de TPM a toda la organización. Al contar
con el apoyo total de la administración, el programa TPM no debe "morir en la
viña" si el coordinador de TPM se transfiere a otra organización.
3.2.2.7. Enfoque.
Arata (2005) indica que la mayoría de estas instalaciones utilizaron un enfoque
diferente para determinar dónde podrían obtener los mayores beneficios de su
programa TPM. Aunque puede que no haya un mejor método para priorizar la
61
secuencia de implementación de TPM, la decisión importante debe tomarse a
tiempo para realizar esta priorización. Ninguna
organización tiene todos los recursos necesarios para resolver simultáneamente
todos sus problemas, por lo que debe elegir sus oportunidades para utilizar sus
recursos.
Las organizaciones que desarrollaron un plan maestro claro sobre cómo
realizarían la transición a las prácticas de TPM han progresado más hacia sus
objetivos que las organizaciones que no han logrado diseñar un plan de ataque
enfocado.
3.2.2.8. Propiedad del operador.
Si bien la administración debe asumir un rol de liderazgo en la implementación
de TPM, también debe permitir que los operadores de activos tomen un rol
prominente en el desarrollo e implementación del mismo. Uno de los conceptos
esenciales de TPM es alentar a los operadores a asumir más responsabilidad y
autoridad en las decisiones que afectan a sus activos de producción. Si el
operador se separa del programa TPM, es extremadamente difícil obtener una
inspección y mantenimiento proactivos de los activos.
El beneficio de tener al operador de activos profundamente involucrado es que la
persona que más sabe sobre el activo (el individuo que ejecuta el activo día tras
día) está proporcionando información a los planes. Lograr la propiedad del
operador requiere la participación temprana de los operadores del activo, de modo
que puedan sentir que pertenecen al equipo de implementación de TPM. Esto les
permite tener algo de su propia sangre, sudor y lágrimas invertidos en los planes
de TPM.
62
3.2.2.9. Entrenamiento Just-In-Time.
La capacitación que se entrega demasiado pronto es casi tan ineficaz como la
capacitación que se entrega demasiado tarde. Si los individuos afectados son
entrenados inmediatamente antes del uso práctico de sus nuevos conocimientos,
se les da la oportunidad de reforzar su aprendizaje en el aula obteniendo
retroalimentación directa e inmediata. Este enfoque de capacitación just-in-time
(JIT) también reduce el impacto del entrenamiento extensivo de TPM requerido.
Dado que la capacitación se imparte en pequeñas dosis durante un período
prolongado, tiene un impacto menor en la capacidad de la organización para
cumplir con su cronograma de producción.
3.2.2.10. Procesos y horarios integrados.
Como lo documenta (Arata, 2005) no integrar los diversos procesos que se
aplican a la organización crea muchos conflictos. Sin embargo, el elemento de
esta integración que a menudo se pasa por alto son las actividades de
programación. Muchas organizaciones usan sistemas de programación muy
aislados para su cronograma de producción y mantenimiento. En esta situación,
cada actividad de mantenimiento preventivo debe ser programada por dos
organizaciones llegando a un compromiso sobre cuándo cerrar el activo para su
mantenimiento.
Al integrar todas las entidades que requieren acceso al activo de producción, la
organización puede evitar los conflictos que surgen sobre quién tiene la mayor
prioridad para el activo. Los grupos que no sean de fabricación y mantenimiento
también pueden necesitar acceso al activo para realizar pruebas (Garantía de
calidad) o para ejecutar partes del prototipo (Investigación y desarrollo).
3.2.2.11. La unión hace la fuerza.
Por último, pero no menos importante, es la cuestión de lograr que los
representantes sindicales de los empleados participen en la planificación de
63
implementación de TPM. La introducción del mantenimiento autónomo casi
siempre implica la migración de responsabilidades de los técnicos de
mantenimiento a los operadores de activos. Es ridículo esperar que un empleado
presente un reclamo ante el sindicato para consultar con estas
organizaciones. La unión no necesita ser tratada como un adversario en estas
transformaciones en el lugar de trabajo.
La historia ha demostrado que la unión puede apoyar de excelente manera los
conceptos de TPM, ya que los empleados afectados están desarrollando
habilidades adicionales que los hacen más valiosos para la empresa. Es necesario
tener presente que el TPM se puede usar de manera efectiva para crear un lugar
de trabajo con más habilidades múltiples, ya que mejora la seguridad laboral de
los empleados.
3.2.3. Recomendaciones para la mejora
Las siguientes conclusiones han sido compiladas a partir de entrevistas y
encuestas administradas durante mi investigación, así como observaciones
personales. Estas conclusiones proporcionan temas comunes que aparecieron en
varias organizaciones diferentes que estaban trabajando para implementar TPM.
3.2.3.1. Dirección descendente.
La implementación exitosa de cualquier nuevo proceso se beneficia de un
enfoque coordinado utilizando la implementación piloto, las lecciones aprendidas y
luego la implementación a gran escala. Lograr esto requiere una dirección y
prioridades claras de la alta gerencia. El objetivo es evitar un enfoque de
implementación desordenado donde cada organización pueda decidir si
implementará el nuevo proceso y luego desarrollar su propio enfoque único. Si
64
esto ocurre, las organizaciones no pueden compartir y transferir fácilmente
conocimientos, herramientas o procedimientos.
3.2.3.2. Integrando procesos.
Los nuevos procesos deben integrarse con el sistema existente y posicionarse
para permitir la introducción de futuros procesos. El establecimiento de procesos
independientes creará "silos de proceso" donde cada proceso tiene que competir
con los demás. Esta competencia de procesos crea una gran confusión dentro de
la organización y hace que la asignación de recursos sea extremadamente difícil.
Las métricas e incentivos que admiten más de un proceso (por ejemplo, los datos
de capacidad de la máquina evalúan tanto la calidad del producto como el
rendimiento de los activos) hacen que la priorización de las actividades de mejora
sea más obvia.
3.2.3.3. Decisiones basadas en datos.
Hay una notable falta de datos útiles disponibles para los niveles inferiores de
muchas organizaciones. Además, con demasiada frecuencia, los datos que están
disponibles no son efectivamente utilizados por la organización prevista, esto hace
que sea prácticamente imposible reducir la autoridad de toma de decisiones a
estos niveles más bajos. Las organizaciones de nivel inferior necesitan desarrollar
métodos simples de recopilación de datos para recopilar información que pueda
ser utilizada inmediatamente por los empleados de la fábrica., esto incluye datos
cualitativos y cuantitativos.
Además, los planes de recopilación de datos se establecen al comienzo de
cualquier actividad de mejora y deben abordar la recopilación de datos antes de
65
implementar cualquier cambio en el lugar de trabajo, de modo que los resultados
del cambio puedan cuantificarse más adelante.
3.2.3.4. Impacto en las organizaciones.
La mayoría de las organizaciones que implementan nuevos procesos no
identifican completamente los cambios requeridos en la cultura de la organización.
Parte de la planificación de la implementación debe estar dedicada a identificar
explícitamente los cambios organizacionales necesarios. Esto incluye las
funciones y responsabilidades actuales y futuras para las personas afectadas por
los cambios de los procesos propuestos, los cuales deben comunicarse a la
organización, y debe proporcionarse la capacitación adecuada para que el
proceso cambie sin problemas.
3.2.3.5. Rompiendo las barreras.
En muchas organizaciones, el TPM todavía se trata como un problema de
mantenimiento de las instalaciones más que como un problema de fabricación. La
solución a este dilema es unir las métricas, los objetivos y las recompensas de
estas dos organizaciones. Por ejemplo, el mantenimiento generalmente no tiene
objetivos relacionados con la calidad del producto, y la organización de fabricación
no tiene objetivos relacionados con el rendimiento del activo. Si ambas
organizaciones trabajaran para maximizar la efectividad general del equipo, se las
alentaría a trabajar juntas y apoyar las necesidades de los demás. Otra barrera
que debe abordarse es la reacción humana básica al cambio: generalmente no
nos gusta el cambio. A menudo, esto es el resultado de una mala comunicación y
entrenamiento, lo que lleva a un miedo a lo desconocido; no necesariamente una
resistencia al cambio.
3.3. Ejemplos
El primer paso en la construcción de la implementación corresponde con la
ambientación del proceso del cambio, porque un plan que, desde la gerencia, con
66
cronogramas, responsables, recursos y seguimiento para construir una cultura
organizacional orientada como facilitadora en función de vencer las diferentes
barreras que se presenten.
De tal forma que el liderazgo y la resiliencia, son materia prima de la
implementación.
A continuación, se publican tablas de diferentes propuestas de implementación del
programa de mantenimiento autónomo, así:
Ilustración 5. Diagrama de Pareto de tiempos perdidos, para la de Industrias y Bebidas S.A. Fuente: Espol (2017).
Tabla 3 Programa de desarrollo de TPM para la empresa Steel Technologies de México S.A. de C.V.
Paso Actividades
Limpieza inicial
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
bastidor del equipo; lubricar y verificar torque de apriete de
pernos; descubrir problemas y corregirlos.
Contramedidas en la Localizar la causa que genera suciedad; mejorar partes de
67
Paso Actividades
fuente de los
problemas
difícil accedo para mantener o limpiar; reducir el tiempo
necesario para limpiar y lubricar.
Estandarizar
limpieza, lubricación
y apriete.
Definir estándares evidenciando reducción de tiempos en la
limpieza, lubricación y apriete (enfatizando las tareas diarias y
periódicas)
Inspección general
Instrucción a partir de la inspección manual; los integrantes de
los equipos de trabajo localizan fallas y gestionan
oportunidades de mejora menores de los equipos.
Inspección
autónoma
Construcción dinámica y uso de listas de chequeo para
inspecciones autónomas.
Organización y
orden
Estándares del lugar de trabajo y sus controles; sistematizando
a fondo el control del mantenimiento:
1. Inspección de Limpieza y lubricación.
2. Limpieza y lubricación.
3. Registro de datos.
4. Mantenimiento de piezas y herramientas.
Mantenimiento
autónomo pleno
Actualización coherente con las políticas y objetivos de la
empresa, incrementando la regularidad de las actividades de
mejora. Registrando los resultados de los análisis de tiempo
medio entre falla, concluyendo con un diseño concordante de
planes de acción.
Fuente: Villarreal. (2018).
Evidenciando lo actual de la metodología, y como desde una cultura facilitadora
del cambio, se tiene un ambiente coherente con el TPM.
3.4. Ejercicios de reflexión
Luego de una capacitación sobre TPM, la Gerencia le propone implementar un
laboratorio del TPM. Reflexivamente ¿qué opinión te merece? ¿cómo califica la
cultura organizacional? Ahora, y en otro escenario, y como resultado del trabajo de
equipos autónomos, la gerencia evalúa los recursos necesarios, y la TIR de un
68
proyecto de implementación de TPM. De nuevo: ¿qué opinión te merece? ¿cómo
califica la cultura organizacional?
69
Capítulo IV
El O
EE c
om
o m
étri
ca d
e p
roce
sos
fiab
les
El TPM como herramienta estratégica para mejorar el rendimiento de fabricación
Mejoras del volumen de ventas
Mejoras de la productividad
El OEE como métrica de procesos fiables
70
71
CAPÍTULO 4: EL OEE COMO MÉTRICA DE
PROCESOS FIABLES
4. El OEE como métrica de procesos fiables
4.1. Introducción
El objetivo de este módulo es documentar la evolución en el aumento del
volumen de ventas al mejorar la métrica del TPM y su relación con el OEE.
El OEE (Overall Equipment Effectiveness o eficiencia global de los equipos) es
una herramienta poderosa para identificar y eliminar pérdidas, desarrollando así,
un sistema de producción eficiente para lograr un proceso productivo de clase
mundial (Hemanand et al., 2012; Gupta, Vardhan y Al Haque, 2015).
La necesidad de superveniencia de empresas que requieren reinventarse, para
tomar para sí un trozo del pastel del mercado nacional o global, se traduce en
iniciativas de la aplicación de metodologías de mejoramiento que permitan
aumentar la competitividad. En el escenario actual de mercado competitivo global,
la industria manufacturera necesita mejorar su desempeño operacional para
sobrevivir y prosperar, es allí donde el TPM juega un papel fundamental, ya que
para la industria se convierte en una herramienta comercial para una mejora
continua en sus capacidades de fabricación., en sí, el OEE ofrece una poderosa
herramienta de control para superar las deficiencias de producción y el
rendimiento operativo.
El sector manufacturero en el mundo se encuentra ante una coyuntura crítica ya
que se ve enfrentado a la dura competencia de fabricantes internacionales que
72
trabajan continuamente para mejorar las capacidades de fabricación y los
estándares de calidad mediante la incorporación de última tecnología, junto con la
aplicación de nuevas herramientas comerciales.
La industria ha sido testigo de un aumento en la productividad, la eficiencia y la
calidad del producto lo cual se ve reflejado en las capacidades de fabricación.
Varios enfoques de gestión se están utilizando por la industria para mejorar su
desempeño comercial y así satisfacer las expectativas crecientes de los clientes.
El Mantenimiento Total Productivo (TPM) es una de esas metodologías que tiene
gran potencial para mejorar la productividad, la calidad y la reducción del costo del
producto, como lo documentan Tripathi (2005), Wang (2006), Ahuja y Khamba
(2008).
El TPM se está implementando en la industria como una actividad grupal que
reduce el mantenimiento de los equipos, mejora la productividad y mejora los
beneficios implementando varios proyectos kaizen (Dogra et al., 2011). Lo anterior
mejora la eficiencia de la producción, ya que involucra a todos los empleados de la
alta dirección y a los operarios para llevar a cabo el mantenimiento de tareas de
una manera efectiva mediante el uso adecuado de todos los recursos disponibles
para mejorar la eficacia general de planta (OEE) (Campbell y James 2006).
El TPM desarrolla el espíritu “lo puedo hacer” entre los colaboradores para una
mejora continua en el proceso, a su vez, combina mantenimiento productivo y
preventivo, técnicas con un enfoque innovador para superar las pérdidas de
producción. En conclusión, podemos decir que el TPM es proactivo y rentable
gracias a un enfoque que maximiza la eficacia del equipo ya que establece un
sistema de mantenimiento productivo que cubre toda la vida del equipo y toma en
consideración los intereses de los clientes, empleados, accionistas, competidores
y la sociedad en su conjunto (Brah y Chong, 2004).
73
La Implementación enfocada de TPM sobre un período de tiempo razonable
puede contribuir estratégicamente a la realización de un importante rendimiento de
mejoras en la fabricación, (Wakjira y Singh 2012).
La productividad y el costo de fabricación, también son medidas operativas
cruciales para analizar el rendimiento de fabricación, de tal forma, que la
evaluación y el análisis de la metodología adoptada para mejorar el volumen de
ventas mediante iniciativas de TPM ha madurado. Encontramos ejemplos
documentados donde la aplicación en la industria del TPM evidencian aumento del
OEE, demostrando que tiene un notable potencial para mejorar la efectividad de
las plantas. Diferentes hallazgos revelan que el OEE aumentó, evidenciando
mejora en la productividad y en la reducción del costo de producción, dando
también como resultado una mejora en el incremento de los ingresos por ventas y
de las ganancias en un período de tres años. La industria también logró beneficios
tangibles e intangibles con la implementación de TPM.
Bajo las iniciativas del TPM y de acuerdo a lo documentado por Nakajima (1998)
se introdujo el concepto del OEE para medir y certificar las actividades de TPM. El
OEE es un indicador de rendimiento clave que tiene un impacto positivo en el
aumento de la eficiencia de un sistema (Zammori, Braglia y Frosolini, 2011). El
OEE se reconoce como métrica en casi todas las industrias donde se implementa
el TPM, y está teniendo influencia en la utilización del equipo, su tiempo de
inactividad y la repetición de trabajo.
El OEE tiene pautas estándar muy simples y claras para rastrear mejoras en la
disminución de la efectividad del equipo durante un lapso de tiempo en particular
(Bulent, Tugwell y Greatbanks, 2000); De Ron y Rooda, 2006). En función de la
tasa de disponibilidad, la tasa de rendimiento y la tasa de calidad, el OEE mide el
grado de efectividad global con que se desempeña la planta (Williamson, 2006).
74
Ahora bien, como una herramienta de medición de rendimiento, el OEE ayuda a
administrar la efectividad a largo plazo de los equipos, restaurándola a una
condición de activos en estado operativo, lo que aumenta su capacidad de
ejecución y reduce las pérdidas de producción (Sohal et al., 2010), capturando en
tiempo real las fluctuaciones con el objetivo de reducir el tiempo de inactividad del
equipo y de mejorar las tareas de mantenimiento de la planta (Zammori 2014).
Las iniciativas del TPM ayudaron a la utilización efectiva de los recursos
existentes para la mejora continua de la productividad en un sistema de
fabricación (Wudhikarn, 2012). La métrica OEE y la gestión efectiva de los planes
de acción que derivan, permiten optimizar la productividad y aumenta la eficiencia
de la línea, mejorando la tasa de producción y la tasa de calidad (Tsarouhas
2013). Porque la reducción de costos y optimizando la fabricación, donde el
rendimiento juega un papel importante para convertirse en competitivo en el
mercado (Selvaraj, Radhakrishnan y Adithan, 2009).
4.2. Marco conceptual
4.2.1. El TPM como herramienta estratégica para mejorar el rendimiento de fabricación
La siguiente es una breve descripción de cada una de las actividades de
implementación de TPM.
Vamos a explorar el concepto de la métrica del TPM desde la coherencia con el
plan estratégico, partiendo del ejemplo de una empresa que se encuentra en
Soacha, Cundinamarca (Colombia), la cual fabrica fumigadoras en el rango de 0.2
a 5 HP, con el objetivo de solucionar las necesidades de varios segmentos de
clientes en todo el país. La visión de la compañía era “estar dentro de las dos
mejores marcas en Colombia”, y para lograr esta visión, implementó TPM como
herramienta estratégica de negocio, con el objetivo de contrarrestar la
75
competencia nacional e internacional. La compañía tomó la decisión de la
implementación desde 2008, en función de lograr cero fallas, cero pérdidas, cero
defectos y cero accidentes.
Para ello, la compañía estableció sus estrategias con el objetivo de mejorar las
métricas de desempeño tales como calidad, productividad, costo, entrega,
seguridad y motivación. Se definieron las métricas clave de gestión (KMI), los
índices clave de proceso (KPI) y los índices clave de actividad (KAI), que se
identifican a partir de la determinación clara del plan estratégico. La
responsabilidad de identificar estos KMI, KPI y KAI era del Comité de dirección
TPM, pilares y círculos, respectivamente.
Los KMI son las medidas representativas del éxito de implementación del TPM,
como herramienta de mejora del rendimiento de fabricación que se identificaron
después del examen crítico con el objetivo de obtener los objetivos de TPM y se
presentan en la Tabla 4. La identificación del área de enfoque principal de TPM
que debe tener un impacto máximo en la mejora de la fabricación el rendimiento
es muy importante en el proceso de implementación del TPM. Con el uso de
metodologías, y para la empresa con la implementación de ejemplo, el volumen de
ventas se tomó como el principal KMI a ser abordado primero para lograr los
siguientes objetivos para alcanzar un alto rendimiento operacional.
Tabla 4
Coherencia de los KMI con los parámetros TPM para una empresa fabricante de
fumigadoras de espalda
Parámetros TPM Plan estratégico KMI
Calidad Mejora centrada en el cliente Índice de satisfacción del cliente.
Número de quejas.
Productividad y
entrega
Mejora la posición del
mercado
Expandir rango de productos
Volumen de ventas
Costo Alcanzar el liderazgo de Objetivo de costo
76
Parámetros TPM Plan estratégico KMI
costos
Salud y seguridad en
el trabajo Sustentabilidad
Número de accidentes e
incidentes
Motivación Mejora de la capacidad
organizacional
Índice de satisfacción del
colaborador
Fuente: Autores.
Para el ejemplo, tenemos que las primeras lecturas del OEE para los diferentes
centros de trabajo se mueven entre el 38 y el 52%, pero luego de certificar los
centros de trabajo en 5´S, se observa un comportamiento del OEE proporcional el
resultado de las auditorias 5´s, con la madurez del estándar que, mantenido y
mejorado con disciplina, permite mover los resultados del OEE al 58%.
Con la implementación y certificación de los pasos indicados en la tabla 5, y con
el monitoreo y rápida respuesta para lograr la estabilidad del proceso, después de
mejorar el OEE de todas las máquinas a más del 85%, tenemos una lectura que
ayuda a las industrias a producir más sin invertir en nueva capacidad de
producción, superando las deficiencias de producción, reduciendo el tiempo de
inactividad, minimizando el tiempo de configuración y mejorando el rendimiento del
operador.
Tabla 5
Los 7 pasos a certificar en la implementación del TPM
Paso Nombre Descripción
1 Limpieza inicial
Limpiar para eliminar polvo y suciedad principalmente
en el bastidor del equipo; lubricar y apretar pernos;
descubrir problemas y corregirlos.
2
Contramedidas en
la fuente de los
problemas
Gestionar las causas que generan suciedad; mejorar
partes que son difíciles de limpiar y lubricar; reducir el
tiempo necesario para limpiar y lubricar.
3
Estándares de
movimientos,
proceso y
lubricación
Establecer primeros estándares contra reducción de
tiempos de limpieza, lubricación y ajuste de torques.
Énfasis en tareas diarias y periódicas).
4 Inspección general Con la inspección manual se genera instrucción; los
77
Paso Nombre Descripción
miembros del equipo autónomo demuestran logros en
identificar y erradicar defectos menores del equipo.
5 Inspección
autónoma
Desarrollar y utilizar listas de chequeo para
inspecciones autónomas.
6 Organización y
orden
Estandarizar categorías de control de lugares de
trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del
mantenimiento:
Estándares de inspección para limpieza y
lubricación.
Estándares de limpieza y lubricación.
Estándares para registrar datos.
Estándares para mantenimiento de piezas y
herramientas.
7 Mantenimiento
autónomo
Actualización dinámica de políticas y metas contra
el plan estratégico. Registro de histórico y análisis del
tiempo medio entre fallas, y diseño coherente de
contramedidas.
Fuente: Villarreal (2018).
La productividad adquiere un nuevo significado, en cuánto y qué tan bien se
produce, a partir de los recursos disponibles, producir más o mejores productos o
servicios consumiendo los mismos recursos, o en el peor de los casos, logrando
los mismos resultados usando menos dichos recursos, significa un aumento en la
productividad.
El costo de producción también es una medida significativa de rendimiento de
fabricación y su reducción puede lograrse minimizando los gastos generales que
ocurren debido a pérdidas de producción, por lo tanto, la metodología adoptada
por la compañía para mejorar el OEE de todas las máquinas, la productividad de
la planta y la reducción del costo de producción, se describe a continuación.
78
4.2.2. Mejora del volumen de ventas
Para aumentar el volumen de ventas o la cuota de mercado, el área de
planeación anticipó la demanda anual del mercado y la nueva capacidad de
producción de las fumigadoras, con referencia a las capacidades de producción
existentes como se muestra en la Tabla 6. Dicha compañía empleó diferentes
herramientas y técnicas de TPM para mejorar el OEE del 32 al 85% y la
productividad (unidades / hombre / mes) desde 2.4 a 4.3, y reducir el costo de
producción (% al costo total) de 9.26 a 6.5, en un período de cinco años.
Tabla 6
Histórico de datos de fumigadoras ensambladas entre 2008 y 2014
Año 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Volumen de producción 19109 25148 31239 32920 39105 44517 46324
Demanda 20000 25000 31400 32900 38200 43500 46300
Capacidad 25200 30000 31800 36000 39000 43800 46500
Fuente: Autores.
4.2.2.1. Métrica OEE.
El OEE como herramienta de medición tiene su fuerza en la forma en que integra
diferentes aspectos importantes de la fabricación en una herramienta de medición
única. Las perspectivas integradas en la herramienta OEE son la efectividad del
mantenimiento, la producción, el rendimiento y la eficiencia de calidad. Por lo
tanto, OEE es una función de disponibilidad (A), tasa de rendimiento (P) y tasa de
calidad (Q). Lo anterior se puede expresar de la siguiente manera:
𝑂𝐸𝐸 = 𝐴 ∗ 𝑃 ∗ 𝑄
Donde:
𝐴 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑜𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜∗ 100
79
Cumpliendo que los tiempos muertos corresponden a la suma de los planeados y
los no planeados.
Y con:
𝑃 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 ∗ 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛∗ 100
Además:
𝑄 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 − 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑎
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎∗ 100
Los tiempos muertos planeados, incluyen:
1. Tiempo estándar para limpiar.
2. Programa de mantenimiento preventivo.
3. Tiempo de no disponibilidad del operador.
4. Tiempo dedicado a reuniones.
Por otro lado, los tiempos muertos no planeados, incluyen:
1. Tiempo de espera debido a la falta de disponibilidad de herramientas.
2. Tiempos dedicados a cambios del plan.
3. Tiempos de ajuste de máquina.
4. Tiempos de avería.
5. Tiempo de espera para recibir material.
6. Fallos de alimentación.
7. Tiempos de cambio de herramienta.
8. Tiempos perdidos debido a la falla de la herramienta.
Ejemplo:
Determinación del OEE para un centro de trabajo particular, con los
siguientes datos:
80
Tiempo planeado: 3 turnos de 8 horas en 6 días de trabajo. = 6 * 8 * 3 =
144 horas = 8 640 min.
Tiempos muertos planeados: 180 + 40 = 220 min.
1. Tiempo estándar para limpiar. 10 min / tuno = 10 min * 3 * 6 = 180 min.
2. Programa de mantenimiento preventivo. Una intervención de 40 min.
3. Tiempo de no disponibilidad del operador. = 0.
4. Tiempo dedicado a reuniones. = 0.
Tiempos muertos no planeados: 12 + 58 + 24 = 94 min.
1. Tiempo de espera debido a la falta de disponibilidad de herramientas. 12
min.
2. Tiempos dedicados a cambios del plan. 0.
3. Tiempos de ajuste de máquina. 58 min.
4. Tiempos de avería. 0.
5. Tiempo de espera para recibir material. 0.
6. Fallos de alimentación. 0.
7. Tiempos de cambio de herramienta. 24 min.
8. Tiempos perdidos debido a la falla de la herramienta. 0.
𝐴 = 8 640 − (220 + 94)
8 640∗ 100
𝐴 = 96.36%
Tenemos también:
81
Tabla 7
Ejemplo de Documentación de data para evaluar centros de trabajo
Referencia Tiempo
estándar de ciclo (seg)
Cantidad producida
Cantidad rechazada
Tiempo estándar de operación
(seg)
Tiempo de operación
(seg)
25-68N524 65 4.860 126 315.900 379.080
25-72M860 72 750 32 54.000 64.800
32-56B128 150 126 3 18.900 22.680
32-56B150 250 110 0 27.500 33.000
5.846 161 416.300 499.560
Fuente: Autores.
Para:
𝑃 = 416 300 𝑠𝑒𝑔
499 560 𝑠𝑒𝑔∗ 100
𝑃 = 83.33 %
Además:
𝑄 = 5 846 − 161
5 846∗ 100
𝑄 = 97.25%
Para:
𝑂𝐸𝐸 = 96.36% ∗ 83.33% ∗ 97.25% = 𝟕𝟖. 𝟎𝟖%
Este ejemplo permite identificar que el componente del OEE más afectado
corresponde a la tasa de rendimiento, con casi un 20% de oportunidad de mejora.
Para evidenciar el efecto de una parada no planeada, vamos a repetir el ejercicio
incluyendo una falla de mantenimiento correctivo del 50% de un turno de 8 horas,
y con el uso de la formula anterior para el OEE, tenemos que el valor se mueve a:
66.84%. Teniendo en cuenta que se producen menos piezas, pero con el mismo
rendimiento.
82
4.2.2.2. Análisis de OEE de máquinas LMS.
Tabla 8 Lectura inicial del OEE por centro de trabajo
Centro de trabajo OEE % Lectura gráfica
1 91 1 1 1 1 1 1 1
2 89,7 1 1 1 1 1 1
3 86,7 1 1 1 1 1 1
4 86 1 1 1 1 1 1
5 86 1 1 1 1 1 1
6 85,3 1 1 1 1 1 1
7 85,3 1 1 1 1 1 1
8 84,3 1 1 1 1 1
9 84 1 1 1 1 1
10 83 1 1 1 1 1
11 83 1 1 1 1 1
12 83 1 1 1 1 1
13 82,7 1 1 1 1 1
14 80,7 1 1 1 1 1
15 80,2 1 1 1 1 1
16 80 1 1 1 1
17 72 1 1 1
18 72 1 1 1
19 70 1 1
20 70 1 1
21 68 1 1
22 61,6 1
23 58,7
Fuente: Autores.
Después de calcular el OEE de todos los centros de trabajo a diario, el OEE
promedio mensual y el OEE promedio de tres meses, estos se evalúan para
descubrir qué centros de trabajo tienen un OEE inferior del 85%. La tabla 8
permite dar continuidad al ejemplo, en donde la columna: “Lectura gráfica” (donde
se trata una línea roja), indica gráficamente un valor de OEE del 85%. Si el valor
para el centro de trabajo particular es superior al 85%, la lectura será superior a la
línea roja, ahora sí el valor es igual al 85%, entonces la lectura llega hasta la línea
roja, mientras que para valores inferiores al 85%, la lectura no alcanza la franja
roja.
83
4.2.2.3. Actualización de OEE de máquinas LMS.
En la tabla se observa que cinco centros de trabajo tienen un OEE igual o menor
al 70%, por lo tanto, se consideraron primero para gestionar la mejora:
generalmente estos centros de trabajo coinciden con el cuello de botella de la
planta. Las pérdidas responsables y el análisis de los datos permiten identificar
causas raíz que requieren de planes de acción con cronogramas y responsables
claros, para lo que la Gerencia facilitará lo necesario para gestionar y mejorar.
En este escenario, y como marco de la mejora, los trabajos KAIZEN (mejoras
desde los equipos autónomos), donde la sumatoria de ejercicios KAIZEN
amparados dentro del TPM, se traducen en modificaciones que afectan
positivamente la planta.
4.2.3. Mejora de la productividad
La productividad es otra métrica de rendimiento de fabricación ampliamente
utilizada y es esencial para impulsar y gestionar el mejoramiento del OEE. La
productividad de la empresa en términos de unidades / hombre / mes se mejoró
con el aprovechamiento de la capacidad instalada, entregando más unidades,
permitiendo lotes cada vez más pequeños, con la misma nómina.
La mejora de la productividad se llevó a cabo a través de análisis de valor,
ingeniería de valores, eliminación de cuellos de botella y análisis de la data que
construye el OEE. Para aumentar el volumen de producción, se invirtió en
automatización de bajo costo, mejora en infraestructura y gestión de ejercicios
SMED. En general, se logró una mejora del 74% de la capacidad después de la
implementación de las iniciativas de TPM.
Retornado al ejemplo desglosado a medida que se trabajan los diferentes temas
del módulo, la mejora progresiva de la productividad de 2.4 en 2008 a 3.8 en 2012
después de realizar varias actividades de TPM se evidencia una importante
mejora de la productividad.
84
4.2.3.1. Reducción del costo de producción a través de iniciativas de TPM.
El costo del producto incluye el costo del material, de producción y el beneficio.
El costo de producción incorpora mecanizados, procesos y todas las materias
primas, así como los costos asociados con las pérdidas de producción. Las
pérdidas de producción pueden controlarse y reducirse en buena medida, lo que
sin duda alguna puede ayudar a reducir el costo de producción.
Respecto del ejemplo descrito, se han realizado diferentes ejercicios de
implementación los cuales evidencian una reducción de entre el 9,26 al 16,5%
durante los 3 primeros años de trabajo con TPM.
Las pérdidas resultantes en la disminución del costo de producción se discuten
en los siguientes pasos:
Priorización de pérdidas para identificar las pérdidas contribuyentes clave.
Preparación de la matriz de costo de pérdida.
Superación de las pérdidas contribuyentes clave, que se explican a
continuación:
Priorización de pérdidas para identificar las pérdidas contribuyentes clave:
las pérdidas de cierre, de disponibilidad, de rendimiento del operador y de calidad
contribuyen significativamente en aumentar el costo de fabricación de los
productos producidos por la empresa.
Preparación de la matriz de costo de pérdida: la matriz de costos de pérdidas
proporciona una indicación clara del impacto de estos asociados con las pérdidas
importantes que pueden ayudar a la gerencia a enfocar sus esfuerzos para mitigar
efectivamente las más costosas.
85
Para dar más claridad al tema, y contra la implementación ejemplo, se mantuvo
un registro de pérdidas en la planta de fumigadoras para registrar las pérdidas que
ocurren durante el ciclo de producción para cada máquina. El tiempo de
inactividad del equipo en diferentes pérdidas se documentó exactamente en el
registro de pérdidas para todos los turnos y para todas las máquinas. Los costos
fijos y variables asociados a las perdidas, y con el apoyo del área de costos o de
contabilidad, se documentan detalladamente, porque además está es otra vista de
priorización de los primeros centros de trabajo a gestionar, porque al mejorar los
resultados de los centros de trabajo con más alta afectación de costos, mejoramos
el costo de producción y afectamos positivamente el P&G. Por otro lado, los
históricos de costos permiten compara en el tiempo el antes y el después.
Es de recalcar la necesidad de trabajar con costos ABC, costos por absorción de
actividades, permite evoluciona para construir y gestionar presupuestos, porque la
priorización de las oportunidades de mejora desde la afectación al costo es
coherente con el flujo de caja y el resultado del P&G. De tal forma que, para cada
empresa particular se facilita el mejor funcionamiento de la cadena de valor y el
cumplimiento de KPIs.
Luego, los costos totales de pérdida se calculan en términos cada unidad
producida, ayudando a identificar las principales pérdidas contribuyentes, después
de la priorización se recomienda la construcción de un diagrama de Pareto,
orientando está vista con el plan estratégico y los costos ABC por producto, línea o
mercado.
Es aquí donde se define qué y dónde se va a mejorar primero, teniendo en
cuenta que la implementación de la mitología TPM no da inicio en todos los
centros de trabajo al tiempo, sino que se definen unos contra prioridades, ya sea
los que tienen el OEE más bajo, o los que luego de seguir la métrica, afectan más
negativamente los costos. La mejora en los centros de trabajo se enmarca dentro
del TPM, entendiendo que avanzamos con aplicaciones KAIZEN. Algunas plantas
86
particulares trabajan otras filosofías de mejoramiento, que permiten aunar
esfuerzos, como Six sigma (DMAIC) o herramientas Lean.
Tabla 9
Ejemplo de los costos de pérdidas
Pérdida
Costos variables Costos fijos
Energía Cons. MP Alquile
r Htas.
Rtos.
Admon.
MOD Mtto
. COSTO
Paradas por mantenimiento
10,71 3,76
2,1 0,3 2,33 12 26,59 1,5 59,29
Pérdidas puestas a
punto 10,17 3,57
2,2 4,85
47,66 25,25 1,5 95,2
Pérdidas por desajustes
1,2
0,08 1,8 0,95 1,5 5,53
Arranques de planta
5,45
1,1 2,43
23,91 3,26 1,5 37,65
Fallas de herramentales
0,03
0,05 0,13 0,06 1,3 12,67 1,5 15,74
Caídas de velocidad
0,05
0,05
0,03 0,79 0,69 1,5 3,11
Búsqueda de MP
0,04
0,05 0,06 0,02 0,55 0,42 1,5 2,64
Pérdidas por Calidad
0,05
0,05
0,11 4,87 1,28 1,5 7,86
Pérdidas rendimiento
0,05
0,05
1,38 1,5 2,98
Retrabajos 2,3 0,8 12,1 0,05
1,16 1,5 17,87
Fuente: Autores.
Superación de las pérdidas contribuyentes clave: aplicando diferentes
herramientas y técnicas dentro de la metodología TPM, se afectan las grandes
pérdidas, dinamizando el ciclo de mejora continua, y como cada área o centro de
trabajo se certifica en cada uno de los niveles TPM con hechos y datos, se
evidencia una métrica coherente que va de la mano de la calidad del ambiente
87
laboral, entendiendo que se requiere de capaciones y mantenimiento constante al
proceso de actitud al cambio.
4.2.4. Ejemplos
En una empresa encargada de la fabricación de embragues para el sector
automotriz para los mercados de equipo original, reposición nacional y
exportación, encontró que entre todas las pérdidas, el costo del consumo de
energía eléctrica es el más alto, donde las áreas de tratamiento térmicos, pintura,
cromado y mecanizados tienen los más altos consumos en Kw hora / unidad, en
ese orden de ideas y coherente con los sistemas de aseguramiento de la
confiabilidad, tenemos que para minimizar paradas, se invirtió en una planta diésel
que entra a trabajar contra caídas del fluido eléctrico por parte del distribuidor.
Después de múltiples análisis se llegó a las siguientes conclusiones:
1. Para los hornos de tratamientos térmicos se requiere un ahorro del 14%, el
equipo de trabajo propone diferentes ideas:
a. Evidenciar áreas o paredes con fugas de calor.
b. Rediseñar las puertas de entrada de producto para minimizar pérdidas de
calor.
c. Homogenizar el calor dentro de las áreas de los hornos para minimizar
consumos.
d. Evaluar otras técnicas o combustibles para calentar los hornos.
e. Establecer de una manera rigurosa las variables como temperatura y
velocidad de las vigas, para cumplir la curva S del acero a tratar,
minimizando el consumo.
f. Afinar la programación de la planta, para energizar los hornos y aprovechar
al máximo el consumo energético.
88
2. Se requirió de captura datos para evidenciar con un Pareto, qué variables
afectan de mayor manera el costo por consumo eléctrico.
3. Contra los datos, se definen planes de acción, evidenciando que los
responsables tienen los recursos necesarios para cumplir los objetivos.
4. Con un seguimiento estricto, se logran cambios que se miden en función de
evidenciar las mejoras, logrando un 16.5 % de ahorros, luego de 14 meses de
trabajo.
Mientras que, para el proceso de cromado, se evidencia que la inversión de la
mejora y el costo en Kw hora / Unidad, y por tanto el costo de la operación /
unidad; logrando concluir que se requiere de la venta de dicha sección, a una
empresa cuyo negocio es el cromado, logrando una reducción del 10%, dentro del
nuevo costo se tienen en cuenta los transportes y el colchón de sobre inventario
para evitar paradas aguas abajo.
4.2.5. Ejercicios de reflexión
Las ventajas del costo por la absorción de actividades permiten conocer por
centro de trabajo, por producto, por cliente y por mercado; el costo y la utilidad.
Con la metodología TPM tenemos una dinámica de estándares de operación
tendiente a la mejora y a la implementación rápida del plan estratégico. A manera
de reflexión, identifique las ventajas o desventajas de construir presupuestos ABC,
donde tiende a llevar todos los inductores del costo a variables, dejando de lado
los fijos.
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90
91
CONCLUSIONES
• La gestión estratégica de la empresa tiene una metodología que desde la
alta gerencia y junto con las áreas operativas permite la implementación y
mantenimiento del TPM.
• El Mantenimiento Total Productivo, como estrategia del mantenimiento,
interviene en toda la cadena de valor convirtiendo los resultados en
facilitadores del cumplimento de los planes estratégicos puesto que afecta
positivamente la salud y seguridad en el trabajo, la calidad y la productividad.
• La implementación y sostenibilidad en el tiempo de las 5s, permiten la
gestión hacia la erradicación de los desperdicios, del mejoramiento.
• La gestión de activos, con la implementación del TPM ofrece una afectación
positiva en Calidad, Salud y seguridad en el trabajo, Inventarios y Motivación.
• La implantación del plan estratégico tiene en el TPM un aliado de gestión que
se puede direccionar al nivel de personalización con el mismo norte,
redundando en un facilitador que permite dejar de lado el concepto errado de
que el mantenimiento es un costo.
• Diferentes evaluaciones de costos permiten la obtención de TIR positivas, en
tiempos costos, comparando los costos generados por mantenimientos y las
paradas de producción, accidentes y oportunidades de calidad, versus
implementaciones de TPM, y los gastos para las mismas cuentas.
• Las 5s apalancan la observación y erradicación de los desperdicios que se
encuentran en mayor o medida en todas las industrias.
92
• Diferentes autores documentan que, ante la fuerte competencia actual con la
tendencia de personalización de los productos y servicios, la metodología
TPM se convierte en un facilitador del cumplimiento del plan estratégico,
convirtiéndose en un factor diferenciador entre cerrar o permitir la continuidad
de empresas en el tiempo.
• Romper los silos de una empresa, tender a la implementación de la cadena
de valor horizontal, y el soporte de la alta gerencia que, soportado por
liderazgo y resiliencia, permiten minimizar o sobrepasar las barrearas que
durante el proceso de la implementación del TPM se encuentran.
• La cultura organizacional influye muy positivamente en la implementación de
metodologías como el TPM, porque para organizaciones con ese
comportamiento se reinventan en función de dar continuidad en el tiempo.
• El hecho de que, para una determinada empresa, TPM se convierta en el
aliado del plan estratégico, no quiere decir que, en otra organización, la
implementación tenga que realizarse de la misma manera, porque TPM
busca desde el cambio, personalizar.
• Las barreras y facilitadores para la implementación de TPM, son para cada
ejercicio TPM, importantes, de tal forma que es fundamental definirlas y
estratégicamente abordarlas.
• A pesar de que la metodología TPM es creada en los 80s, tenemos
actualmente una gran cantidad en empresas, de todos los tamaños, que
requieren de está implementación, y se documentan ejercicios recientes a
nivel nacional y en Latinoamérica.
• Con la aplicación de la metodología TPM se logran aumentos en el
rendimiento de fabricación en términos de ventas y el volumen, que se
evidencian como resultado de mejoras en el OEE, con aumentos de
93
productividad y reducción del costo de producción. Donde se demuestra que
es una herramienta valiosa como métrica robusta del gobierno de procesos.
• Además, dicha métrica, por centro de trabajo, ofrece una lupa que, junto con
el análisis de costos, orienta a mejorar donde se logra una afectación positiva
a las finanzas de la cadena de valor.
• Otro impulsor de mejora importante es el alineamiento de la capacidad
instalada en función de la entrega de pedidos completos y a tiempo, aspecto
básico en la competencia de los mercados actuales.
• La implementación de la metodología TPM, permite la reducción del costo de
producción, después de minimizar las principales pérdidas. El propósito de
implementar iniciativas de TPM es identificar las pérdidas, para priorizar la
mejora de dichas pérdidas y reducir el costo de producción.
• Tener en cuenta que cumplir con las entregas de forma completa y a tiempo,
facilita el mantenimiento de los días de cobro, afectando positivamente otras
áreas de la empresa. Es fundamental denotar que el modelo de costos ABC
permite conocer el costo de cada producto, de cada familia de productos y de
cada mercado; y que lo anterior es coherente con la metodología TPM, ya
que se facilita la pronta implementación del plan estratégico.
94
95
GLOSARIO
TPM: Siglas en Inglés de Total Productive Maintenanca, mantenimiento total
productivo. En resumen corresponde a la metodología desde el mantenimiento
industrial como apalancador del ejercicio operativo, orientado a la gestión de los
grandes desperdicios.
OEE: Siglas en Inglés de Overall Equipment Effectiveness, eficiencia general de
los equipos. Corresponde a la métrica porcentual recomendada antes y durante la
implementación del TPM, donde intervienen los tres pilares de la índole operativa,
como los son: tiempos muertos, no conformes y rendimiento. Aspectos que
afectan el costo y por tanto la tasa de retorno total.
RCM: Siglas en Inglés de Reliability Centred Maintenance, mantenimiento
centrado en confiabilidad, como metodología de occidente que ofrece un plan de
mantenimiento mucho más amplio que el que se construye desde las
recomendaciones del fabricante de cada equipo, porque tiene en cuenta los
modos de fallo particulares que se sopesa con el número prioritario del riesgo en
el AMEF, con una tarea que junto con las correctivas, preventivas y predictivas,
suma con la caza fallas.
AMEF: Análisis de modo y efecto de la falla, que ahora el caso del RCM permite
la cualificación de los modos de falla con el objetivo de localizar los más riesgosos,
para priorizarlos, afectando positivamente el riesgo de la presencia de fallos.
96
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