95770112 Libro Presuestos Patricio Jimenez Do

8/12/2019 95770112 Libro Presuestos Patricio Jimenez Do

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PATRICIO JIMNEZ BERMEJO

ALUMNOS: NORMAN CHACON VELASCO

CARMELA LORENA ORTEGA MELGAR

MILENA YAVARI JUSTINIANO

MANUAL DE

PRESUPUESTOS

EDITORIAL JURDICA

CONO SUR ED. 1998


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NDICE

CAPITULO I

CONCEPTOS GENERALES

I. Definiciones1. Introduccin2. Presupuestos y plan estratgico3. Presupuestos y riesgo decisional4. Definiciones

II. Ventajas y desventajas de los presupuestos1. Ventajas

2. Desventajas

CAPITULO II

EL SISTEMA PRESUPUESTARIO

I. Conceptos previos

1. Unidad de medida2. Horizonte3. Periodo4. Valor del dinero en el tiempo5. La prdida de poder adquisitivo6. Concepto de flujo y de resultados7. Correspondencia con el resto de la empresa

II. Tipos de presupuestos1. Presupuestos de capital2. Presupuestos operacionales3. Presupuestos peridicos4. Presupuestos flexibles5. Presupuestos por nivel6. Presupuesto parcial7. Presupuesto base cero8. Presupuesto de continuidad9. Presupuesto maestro10. Presupuesto de responsabilidades

III. Estructura presupuestaria


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CAPITULO III

PRONSTICOS Y PRESUPUESTOS DE VENTAS

I. Alcances generales1. Introduccin2. Presupuesto de resultados

II. Mtodos de pronostico1. Factores a considerar2. Tipos de mtodos

2.1. Mtodos no estadsticosa) Mtodos de pronsticos personales

a .1 ) Pronostico directo sin sesgoa .2 ) Pronostico directo con sesgo sistemticoa .3 ) Combinacin de pronsticos personalesa .4 ) Pronstico individual con probabilidad de ocurrencia

b) Mtodos de pronsticos de proyeccin histricab .1 ) Promedio mvilb .2 ) Mtodo de traslacin con factor de ajusteb .3 ) Mtodo de combinacin de aos tipob .4 ) Mtodo de traslacin de unidades fsicas

c) Uso de informacin externa2.2. Mtodos estadsticos

a) Asignacin de probabilidades de ocurrencia a la proyeccinhistrica

b) Proyeccin del comportamiento lineal, el caso de la rectab .1 ) Mtodo a mano alzadab .2 ) Mtodo de los dos puntosb .3 ) Mtodo de la ecuacin de la rectab .4 ) Mtodo de los mnimos cuadradosb .5 ) La correlacin

III. Presupuesto de ventas

CAPITULO IV

PRESUPUESTOS DE COBRANZAS Y DE ESTIMACIN DE INCOBRABLES

I. Presupuesto de cobranzas1. Introduccin

2. Antecedentes a considerara) Definicin de polticas de crditos


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b) Saldo inicial de cuentas por cobrarc) Presupuesto de ventasd) Impuesto al Valor Agregadoe) Deudores incobrablesf) Plazos reales

3. Pasos a seguir3.1. Fijar pazos reales de cobro3.2. Tener el antecedente del presupuesto de ventas y ajustarlo3.3. Distribuir la venta ajustada por vencimientos3.4. Cuadrar las cifras presupuestadas y los saldos por cobrar

II. Presupuesto de estimacin de incobrables1. Alcances generales2. Estimacin de incobrables3. Recuperacin de incobrables

CAPITULO V

PRESUPUESTOS DE COSTO DE VENTAS, DE INVENTARIOS Y DE

COMPRAS

I. IntroduccinII. Presupuesto de costo de ventas

1. Alcances generales2. Margen de comercializacin3. Preparacin del presupuesto de costo de ventas para una empresa

comercializadora4. Preparacin del presupuesto de costos de ventas para una empresa

productoraIII. Presupuestos de inventarios y de compras

1. Consideraciones generales

2. Preparacin de los presupuestos de inventarios y de compras paraempresas comerciales

3. Preparacin de los presupuestos de inventarios de compras parauna empresa manufacturera

CAPITULO VI


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PRESUPUESTOS DE IMPUESTO AL VALOR AGREGADO, (IVA) DE PAGOS

PROVISIONALES MENSUALES Y DE PAGOS A PROVEEDORES

I. Introduccin

II. Presupuesto de IVAIII. Presupuesto de pagos de PPMIV. Presupuestos de pagos a proveedores

1. Consideraciones generales2. Antecedentes previos3. Procedimiento

CAPITULO VII

PRESUPUESTOS DE GASTOS

I. IntroduccinII. RequerimientosIII. Desarrollo

CAPITULO VIII

PRESUPUESTOS DE INVERSIONES Y DE PAGOS A ACREEDORES

I. IntroduccinII. RequerimientosIII. DesarrolloIV. Ejemplo

CAPITULO IX

EL PRESUPUESTO DE CAJA Y EL PRESUPUESTO MAESTRO

I. El presupuesto de caja1. Introduccin2. Calendarizacin3. Antecedentes necesarios

4. Procedimiento5. Ejercicio


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II. El presupuesto maestro1. Introduccin2. Polticas financieras de corto plazo

a) Polticas de aplicacin de recursos temporalesb) Polticas de captacin de recursos temporales

3. Ejemplos de polticas

CAPITULO X

BALANCE PROYECTADO Y CUANTA DE RESULTADOS PROYECTADA

I. IntroduccinII. ProcedimientoIII. Ejemplo

CAPITULO I

CONCEPTOS GENERALES

I. Definiciones1. Introduccin

QU ES UN PRESUPUESTO?

Si bien un presupuesto es algo que forma parte de la vida cotidiana de

todos los individuos, siempre es difcil definirlo con precisin.

Cuando una persona va a subirse a un bus y antes de ello cuenta eldinero que tiene en su bolsillo, est haciendo un presupuesto; cuando la

duea de casa cuenta el nmero de personas que ese da va a almorzar

en su hogar, antes de decidir la cantidad de pan a comprar, est

haciendo un presupuesto; cuando el conductor del automvil observa el

marcador del tanque de gasolina para ver si le alcanza esta para llegar a

su destina, tambin est haciendo un presupuesto.


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Cada persona, a lo largo de un da cualquiera, hace infinidad de

presupuestos inconscientemente, pues este concepto no se refiere

solamente a grandes proyectos, sino que tambin a la simple

cuantificacin estimada de alguna actividad futura.

De aqu se desprende la definicin ms simple de presupuesto:

Es la cuantificacin de un plan

Ante cualquier proyecto o plan, es decir, ante cualquier idea de

desarrollar una actividad, la accin de cuantificar los diversos aspectos

relacionados con dicho plan, tales como costos, horas, personas,

etctera, representa una forma de presupuesto.

Existe en general la creencia de que un presupuesto est siempre

relacionado con dinero, es decir, se tratara de ver cunto va a costar

una actividad determinada o que rentabilidad va a producir, pero no es

necesariamente as.

Un presupuesto puede estar confeccionado en unidades monetarias o

en unidades fsicas, ya sea, por ejemplo, en unidades de materias

primas, en litros, kilos o metros, en unidades de tiempo o en cualquier

otro elemento que sea susceptible de ser medido, es decir, que tenga la

unidad de medida definida y exista el instrumento de medicin, sea con

cero relatico o con cero absoluto.

2. Presupuestos y plan estratgico

Al ser un presupuesto la cuantificacin de un plan, establece el requisito

de que dicho plan se encuentre explicito, pues un plan simplemente

implcito no es susceptible de ser cuantificado.

Por lo tanto, al existir planes explcitos, se puede decir que, aunque sea

en forma incipiente, existe un proceso de planificacin en la

organizacin, y por ende, existe la formulacin de una estrategia.


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Ello lleva a un primer nivel de mayor rigurosidad en la definicin, ya que

en realidad habra que decir que:

Un presupuesto consiste en la cuantificacin de un plan estratgico.

O en otras palabras, en la cuantificacin de un plan explicito con

objetivos futuros a alcanzar claramente definidos.

Pero, Cul es la necesidad de cuantificar un plan?

Bsicamente hay dos razones que establecen esta necesidad, la

primera es una necesidad decisional, entre la formulacin de un plan y

su puesta en marcha, media una accin que se llama decisin.

La segunda razn es que, una vez puesto en marcha el plan, es

necesario verificar si se va cumpliendo tal como se pens o la realidad

muestra variaciones con respecto a lo planeado, es decir, se requiere de

otra accin llamada control.

As se llega a una mejor definicin, pues un presupuesto vendra a

representar la: cuantificacin de un plan estratgico con la finalidad de

ser una herramienta informacional para la adopcin de la decisin de su

puesta en marcha y adems, para servir de elemento base en el control

del cumplimiento de dicho plan.

A esta altura del anlisis, parece conveniente detenerse un momento

para entender mejor que significa la accin de decidir.

Qu es decidir?

Se puede definir Decisin, como la opcin entre dos o ms alternativas

de accin, con la informacin imperfecta sobre ellas.

En efecto, si se tuviese solamente una nica posibilidad de accin, es

decir, si no hubiese dos o ms alternativas, no hay decisin, pues no se

puede optar.


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El presidiario que no tiene ms posibilidades que permanecer en su

celda, no puede decidir si permanece dentro o fuera de ella, ya que no

hay ms que un curso de accin.

As que es absolutamente necesario, para que haya decisin, que

existan alternativas de accin entre las cuales elegir.

Lo que muchas veces se suele olvidar, es que la no accin es tambin

una alternativa; aunque pareciera que hay una sola accin posible, en

muchas ocasiones se puede elegir no hacer nada, y por lo tanto se

puede optar entre dos alternativas, hacer o no hacer, y entonces si hay

decisin.

Con respecto al requisito de informacin incompleta acerca de las

alternativas, esto significa lo siguiente:

Si no existe informacin acerca de las alternativas, que permita

evaluarlas o al menos diferenciarlas, no hay real opcin o eleccin, sino

que simplemente se selecciona una de ellas al azar o por simpata, por

lo tanto, no hay en realidad una decisin.

Piense por ejemplo cuando se compra un nmero de lotera. El

vendedor ofrece varios nmero, supngase el 122132, el 456776 y el

980077, escoger uno u otro en realidad es indiferente para el comprador

porque tiene la misma informacin sobre cada uno de ellos, por lo tanto

su compra se basara en el simple azar, por ejemplo, el que est ms

cerca, o por simpata, el que se parece a su fecha de nacimiento o al

nmero telefnico de su novia.

En este caso no se puede decir que el comprador decidi entre un

numero u otro, simplemente escogi uno cualquiera.

Por otra parte, si existiese ciento por ciento de informacin sobre las

alternativas, o sea, si el decisor tuviese todos los antecedentes

necesarios para conocer exactamente el resultado a obtener si opta por

cada una de las alternativas de accin posible, entonces tampoco se


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estara ante una decisin real, pues si el decisor tiene toda la

informacin necesaria, sabe antes de decidir cual alternativa es la

optima y, si es racional, solamente podr optar por ella, es decir, al tener

el ciento por ciento de la informacin sobre las alternativas, quedan

eliminadas las mas malas y permanece solamente una de ellas como

nico curso de accin a seguir.

3. Presupuestos y riesgo decisional

El hecho de que exista informacin incompleta acerca de las alternativas

entre las cuales decidir, establece el riesgo de la decisin.

Qu es el riesgo de la decisin?

Si se tuviese el ciento por ciento de la informacin necesaria, el

resultado esperado de la decisin seria igual al resultado real que se

obtendr.

Sin embargo, si la informacin es incompleta, la parte de informacin

que falta hay que deducirla o suponerla, con presencia necesaria de

elementos subjetivos.

Ello significa que el resultadi esperado puede ser diferente al resultado

real a obtener.

Riesgo de la decisin es, en consecuencia, la probabilidad de que el

resultado real a obtener sea diferente al resultado esperado.

La parte de informacin que se carece y que, en consecuencia es

necesario suponer, es la que busca proporcionar con los presupuestos.

Qu informacin se requiere para decidir?

La informacin necesaria acerca de las alternativas de accin entre las

cuales optar una decisin, se pueden clasificar segn sus caractersticas

en tres grupos:


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A. Segn su origen:A1. Informacin contableA2. Informacin estadstica

Informacin contable es toda aquella que emana o proviene del

sistema de informacin contable de la empresa, es decir, representa

hechos econmicos codificados y registrados conforme a lo

establecido por las normas de contabilidad generalmente aceptadas

y tienen respaldo debidamente documentado.

Informacin estadstica es toda aquella que proviene de fuente

ajenas al sistema de contabilidad, como puede ser por ejemplo,

informes del departamento de produccin, datos extrados del boletnmensual del Banco Central, etc.

B. Segn su expresin:B1. Informacin cuantitativaB2. Informacin cualitativa

La informacin cuantitativa es toda aquella expresada

numricamente.

Informacin cualitativa es aquella expresada descriptivamente.

C. Segn el momento:C1. Informacin histricaC2. Informacin proyectada

Informacin histrica es aquella que se refiere a hechos econmicos,

o de otra ndole, ya sucedidos.

Informacin proyectada es la que se refiere a la simulacin de

hechos que se supone sucedern en el futuro.

Bajo esta clasificacin los presupuestos representan informacin de tipo

contable, cuantitativa y proyectada,

Es contable por que se sujeta en cuanto a su tcnica de confeccin a las

normas de contabilidad generalmente aceptadas y se apoyan en la


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informacin contable histrica, simulando el registro de los hechos

econmicos por suceder.

Es cuantitativa por propia definicin, ya que fundamentalmente consiste

en la cuantificacin de un plan.

Y es proyectada porque se trata precisamente de evaluar el

desenvolvimiento posible de las alternativas de accin.

Los presupuestos forman parte de la planificacin estratgica porque es

precisamente la forma de evaluar la estrategia formulada, en cuyo

proceso de formulacin e implementacin se puede distinguir las

siguientes etapas o pasos:

1) Definicin de objetivos generales o metas2) Definicin de objetivos especficos3) Explicaciones de polticas4) Establecimiento de los planes de accin5) Preparacin de los programas de trabajo6) Confeccin de los presupuestos7) Decisin de la estrategia a seguir8) Adaptacin de la estructura9) Adaptacin del sistema de informacin10) Adaptacin del sistema de control11) Preparacin de los encargos directivos12) Puesta en marcha13) Seguimiento: contrastacin Presupuesto/Realidad14) Evaluacin y reformulacin

La participacin de los presupuestos en este proceso es pues necesaria

tanto para la decisin de la estrategia a seguir, como para el

seguimiento y la evaluacin posterior de la misma, midiendo el grado de

avance y cumplimiento de lo establecido.

4. Definicin

Ahora, analizados todos los conceptos involucrados, se puede hacer una

definicin ms amplia y completa.


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Los presupuestos constituyen informacin de carcter contable,

cuantitativa y proyectada, referida a un plan estratgico, con el fin de

ayudar en el proceso de adopcin de decisiones entre alternativas de

accin sobre las cuales hay informacin incompleta, reduciendo as el

riesgo implcito en el proceso decisional, y permitiendo el posterior

control de la gestin empresarial y del logro del alcance de las metas

establecidas.

Hugh W. Schwarz, en su articulo: los presupuestos y el proceso

gerencial (Manual de Presupuestos, H.W. Allen Aweeny y Robert

Rachlin, Mc Graw Hill) seala:

Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran

parte de la propia direccin de la empresa. Las necesidades y

expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos

estn fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con

los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial.

De manera ideal, la direccin, espera que la funcin presupuestal

proporcione parte o todo lo que sigue:

1) Una herramienta analtica, precisa y oportuna.

2) La capacidad para predecir e desempeo.

3) El soporte para la asignacin de recursos.

4) La capacidad para controlar el desempeo real en curso.

5) Advertencias de las desviaciones respecto de los pronsticos.

6) Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos

venideros.

7) Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua oinstrumento de aprendizaje.

8) Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al

respaldo del presupuesto anual.

Los puntos anteriores implican un adecuado encadenamiento al

catalogo de cuantas de la empresa, as como un buen acoplamiento al

sistema de planeacin.

II. Ventajas y desventajas de los presupuestos


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1. Ventajas

Qu ventajas representa el trabajar con presupuestos?

Las ventajas son diversas y dependen fundamentalmente de que lapersona que trabaja con presupuestos sepa obtener de estos todo su

potencial.

A grandes rasgos se puede sealar, entre otras, las siguientes ventajas;

1) El trabajar con presupuestos obliga a los miembros de unaorganizacin a pensar en el futuro en forma ordenada ysistemtica.

Se puede establecer que entre trabajar con presupuestos o sin

estos la diferencia es parecida a jugar ajedrez o ping-pong.

En el ajedrez hay que pensar ordenadamente en el futuro,

suponer las distintas jugadas que potencialmente puede hacer el

contrincante y tener establecida una estrategia para cada una de

ellas.

En cambio, cuando se juega ping-pong no se puede decidir la

respuesta hasta que el contrincante no golpee la pelota y saber

porque lado va a venir, en el ping-pong solamente se va

respondiendo lo mejor posible dependiendo mucho el xito de la

rapidez de reflejo, calidad de la vista, etc.

No trabajar con presupuestos es lo mismo, solamente cuando se

produce el problema podemos comenzar a estudiarlo y buscar

una solucin, en cambio al presupuestar se puede establecer los

problemas posibles y tener estudiadas las soluciones de

alternativas, de tal forma que cuando se produce el problema ya

se sabe cul es la solucin ms rpida, barata y eficiente.

2) Formaliza las responsabilidades de la planificacin


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En efecto, cuando se hace la planificacin, es decir, cuando se

formula un plan estratgico, se establece lo que se llama; los

encargos directivos, es decir, se asignan las responsabilidades

para alcanzar las metas establecidas.

Si no existen presupuestos, o sea, si los planes no estn

cuantificados, la asignacin de responsabilidades solamente se

puede establecer en forma cualitativa, en trminos de logros

globales, sin que exista la posibilidad de definir grados en el logro

de los objetivos, ni de poder fijar su avance a travs del tiempo.

En cambio, si los planes estn cuantificados en los respectivospresupuestos, las responsabilidades se pueden establecer en

forma especfica, con metas cuantitativas, e incluso, con grados

de avance en su calendarizacin.

Supongamos por ejemplo que se establece como meta a alcanzar

en un horizonte de cinco aos duplicar la capacidad instalada.

Solamente con un presupuesto bien establecido se puede asignarla responsabilidad con claridad, en trminos de plazos, de

inversin, de infraestructura, de grados de avance en el ao 1, 2,

3, etc. As se podr indicar como ir obteniendo el financiamiento a

medida que se realiza la inversin, en cuanto deber aumentar la

inversin en existencias y varios deudores por cada incremento

logrado en la capacidad de produccin, como se deber variar los

equipos de ventas, etc.

3) Suministra expectativas definidas acerca de los resultados de lasdecisiones.

Al ser un presupuesto la cuantificacin de un plan, representa en

el fondo la simulacin de una accin futura, lo que permite llegar a

balances y etados de resultados proyectados, en los cuales se

han registrado los hechos econmicos que sucederan al poner

en marcha la decisin, tal como si ya hubiesen sucedido.


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De esa forma se puede predecir, con cierto grado de certeza, los

resultados a obtener si todo se da como se espera, es decir, si no

hay variaciones imprevistas con respecto a lo planificado.

Esta expectativa de resultados a obtener se puede conseguir con

mucho grado de detalle, de tal forma que se puede pronosticar los

ingresos brutos, los costos, los diversos tipos de gastos, la carga

tributaria y financiera, etc.

Al mismo tiempo y por igual procedimiento, es posible simular

diversos cursos de accin y ver su impacto en los resultados, por

ejemplo, evaluar el financiamiento mediante crdito bancario alargo plazo y mediante emisin de acciones y observar como varia

la posicin financiera en un caso y en otro,

4) Permite juzgar la accin

Al tener un pronstico acerca de los posibles resultados a

obtener, se puede posteriormente hacer un seguimiento de la

accin emprendida por los responsables de alcanzar las metasplanificadas

Mediante la comparacin de los resultados reales obtenidos y los

resultados presupuestados, es posible analizar las causas y

determinar si esta se debe a factores imponderables o hay

responsabilidad de los encargados.

Para considerar que un factor es imponderable se debe dar a lomenos dos elementos: en primer lugar, que la causa de la

variacin este absolutamente fuera del control de la empresa; y en

segundo lugar, que la causa no haya sido posible de ser prevista

con anticipacin.

El anlisis de las variaciones entre lo real y lo presupuestado,

adems de permitir juzgar la accin, ayuda tambin a evaluar la

planificacin estratgica y reformularla para alcanzar en mejor


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forma los objetivos, o redefinir estos si los primitivos se han hecho

inviables.

Supongamos que una empresa formul una estrategia que le

permitira mejorar su rentabilidad liquida sobre ventas de un 10%

a 18%.

Transcurridos los primeros seis meses se puede determinar que

en trminos reales solamente ha sido posible mejorar la

rentabilidad liquida sobre ventas a un 13%. Analizadas las causas

se determinan dos: un aumento de la tasa general del impuesto

de Primera Categora de un 10% a un 15%, y un incremento enlos costos de mano de obra cercano al 25%.

La primera causa, aunque escapa al control de los directivos

responsables de la empresa, no era imprevisible, pues el

parlamento discuti por cerca de dos meses el aumento de la tasa

del Impuesto a la Renta que se aplica a las empresas, por lo que

si los responsables hubiesen sido cuidadosos podran haber

incorporado la variable a su esquema de decisiones.

En cambio la segunda causa, analizada ms de cerca, se

descubre que se debi a que el Gobierno aumento el salario

mnimo de 20.000 a 26.000 mensuales, en forma totalmente

sorpresiva.

La reformulacin del plan estratgico significara entonces, en

este caso, re-estudiar la poltica de precios de venta y evaluar

cmo ello repercutir en la demanda de los productos, para

determinar entonces un incremento de la rentabilidad liquida

sobre ventas que sea factible de ser alcanzado durante el

segundo semestre.

5) Ayuda a la coordinacin de los esfuerzos y tareas.


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El sistema presupuestario parte de presupuestos parciales, como

son por ejemplo: el presupuesto de ventas, el presupuesto de

cobranzas, el presupuesto de pagos a proveedores, etc., y luego

se va integrando en presupuestos mas globalizadores, como son

el presupuesto de caja y el presupuesto maestro, para terminar

finalmente en el balance y la cuenta de resultados proyectados.

De esta forma se puede observar como cada funcin y cada tarea

dentro de la empresa contribuye al resultado final en el logro de

los objetivos, as como tambin se puede observar que si

cualquier tarea no se realiza o simplemente se retrasa en el

tiempo, entorpece toda la actividad de la empresa.

Como los presupuestos estn establecidos en trminos de

unidades de tiempo, cualquier desfase en alguna actividad parcial,

hace que no se pueda cumplir con lo planificado.

As por ejemplo, si la gerencia de ventas no cumple con las

ventas presupuestas para el emes, significa que las cobranzas

que se efecten a su vencimiento sern menores que las

esperadas.

Como la materia prima se compro para otro nivel de ventas, se

producir un exceso de stock, y a la vez, no se cumplir con las

metas de tesorera para pagar a los proveedores, por lo que habr

que pedir dinero al banco pagando inters

Como se puede ver, el simple incumplimiento de las metas de

venta significa que toda la actividad de la empresa debe ser re-

planificada.

A partir de los presupuestos, establecidos como un sistema

coherente e integrado, los responsables de las distintas funciones

se pueden coordinar para no entorpecerse unos a otros, tomando

en cuenta los tiempos de espera, las variaciones en lasexpectativas, etc.


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6) Ayuda a armonizar los objetivos particulares con los objetivosgenerales.

Los directivos responsables de cada funcin dentro de la empresa

tienen sus propios objetivos, en funcin de aquello por lo cualsaben que su gestin ser evaluada, estos vienen a ser los

objetivos particulares.

Asi por ejemplo, el gerente de produccin tendr como objetivos

fundamentales cumplir con los programas de produccin

establecidos y mantenerse dentro de los costos que le tienen

asignados, el jefe de compras se preocupara de no sobrepasar el

monto total de compras que le tiene asignado el departamento de

finanzas, etc.

Pero pueden darse discrepancias, que fijan los objetivos

generales de la empresa, estas disparidades entre objetivos

particulares se armonizan, ya que cada cual tiene claro y a la

vista, no solamente sus responsabilidades, sino que tambin las

de los dems.

En el caso del ejemplo citado, en el presupuesto de compras,

preparado a partir de las polticas de inversin en existencias, de

los presupuestos de ventas y de los planes de produccin, se

fijara la oportunidad y monto de las compras para no excederse

sobre las necesidades reales, pero tampoco entorpecer el

funcionamiento de la compaa.

7) Facilita las comunicaciones inter-funcionales.

De los puntos 5 y 6 comentados, se puede observar que los

presupuestos ayudan a que los responsables funcionales dentro

de la empresa conozcan las tareas asignadas a cada cual, ello

lleva evidentemente a una mejor comprensin de la globalidad de

la actividad empresarial u del aporte de cada uno, y asimismo


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obliga a la necesidad de una comunicacin fluida entre los

directivos para poder coordinarse.

Esta comunicacin permanente se traduce, por lo general, en un

clima social ms relajado dentro de la organizacin, ya que todos

coinciden en los mismos objetivos objetivos.

Ello permite adems evitar que se produzcan problemas de

relaciones con los mandos medios, pues en general se genera un

mayor grado de adhesin con los objetivos programados, lo que

encuadra las iniciativas dentro de un marco referencial comn,

con lo cual no se producen roces innecesarios.

Charles T. Horngren, en su libro Contabilidad Administrativa (Ed.

Prentice/Hall Internacional) seala los siguientes beneficios por

trabajar con presupuestos lo que se indica a manera de resumen:

La presupuestacin, que formaliza responsabilidades deplaneacin, obliga a los gerentes a pensar en el futuro.

La presupuestacin suministra expectativas definidas queson el mejor marco para juzgar la actuacin subsecuente.

La presupuestacin ayuda a la gerencia a coordinar susesfuerzos, de modo que los objetivos de la organizacin en

su conjunto armonicen con los objetivos de sus partes.2. Desventajas

Qu desventajas se dan al trabajar con presupuestos?

La mayora de las desventajas que se producen al trabajar con

presupuestos, son ms bien fruto de no entender cabalmente su

funcionamiento, o de aplicarlos con un sentido muy restringido, es decir,

las desventajas no son tanto producto del sistema presupuestario en s,

sino que se dan por la falta de comprensin o de preparacin de las

personas que los ocupan.

As, se pueden comentar los siguientes problemas que se dan con

bastante frecuencia.


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1) Los presupuestos pueden coartar la accin.

Esto sucede cuando se entiende que el presupuesto es un fin en

si mismo, y no solamente un medio

Cuando se cree que lo presupuestado es el nico camino que se

puede seguir, es evidente que se est coartando toda iniciativa,

pues nadie podra salirse de lo all establecido.

Esto es unerror de interpretacin.

Los presupuestos hay que entenderlos como la cuantificacin de

un plan, y los planes son revisables y modificables en la medidaque el tiempo va transcurriendo y las variables van mostrando

diferencias con respecto a sus valores estimados inicialmente.

Un presupuesto, en el fondo, mide cuantitativamente la forma de

alcanzar los objetivos, pero para lograr los mismos objetivos

puede haber diversos medios o caminos posibles, por lo que es

absurdo sujetarse solamente al medio presupuestado.

Si en un momento dado, un directivo estima que hay una forma

mas eficiente de alcanzar un objetivo, o sea, que se pueda lograr

en menos tiempo o con un menor costo, parece absolutamente

lgico que el plan inicial sea modificado y se prepare un nuevo

presupuesto.

De igual forma, los presupuestos estn constituidos sobre la base

de estimaciones, los cuales en la realidad pueden variar.

Intentar en consecuencia sujetarse a lo estrictamente

presupuestado no tiene razn de ser, ya que ello significara

asumir riesgos innecesarios en la gestin.

2) El presupuesto inmoviliza la accin general.


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Es un planteamiento parecido al anterior, pero ms dirigido a la

dinmica de la vida empresarial.

Se suele afirmar que un presupuesto es esttico, es decir, se

prepara y permanece inmvil en el tiempo. Por lo tanto, la accin

gerencial queda imposibilitada de poner en prctica nuevos

proyectos, ya que no existe asignacin de recursos para ello.

El error surge de considerar que un presupuesto es esttico, pues

puede ser perfectamente mvil, especialmente si se prepara con

ayuda del procesamiento electrnico de datos,

Los presupuestos se pueden actualizar en forma constante.

Por otra parte, todo nuevo proyecto debe implicar sus propios

presupuestos y la captacin y asignacin de los recursos estar

en funcin de la bondad del proyecto mismo, como dice una

mxima financiera: todo buen proyecto tiene siempre

financiamiento.

Adems se debe distinguir si el proyecto es marginal, si por el

contrario comparte las cargas de estructura, si modifica o no el

nivel de actividad previo, etc., as puede haber proyectos que se

trabajen con presupuestos independientes y otros proyectos que

exijan modificar todos los presupuestos vigentes.

Lo importante es que siempre se tenga una razn fundamentada

acerca de por qu se produce en definitiva una diferencia entre loreal y lo presupuestado.

3) Los presupuestos pueden quedar obsoletos rpidamente anteturbulencias del medio.

Nuevamente esta crtica surge del planteamiento de que los

presupuestos son estticos.


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Los especialistas en direccin de empresas afirman que, mientras

mas turbulencias existan en el medio en que se mueve la

empresa, mas necesario se hace trabajar con presupuestos.

La explicacin consiste bsicamente en que, a mayor turbulencia,

existe mayor incertidumbre, la forma de reducir la incertidumbre

transformndola en riesgo es cuantificando las esperanzas

futuras, por lo que la turbulencia hace especialmente necesaria la

planificacin y la cuantificacin de esta en presupuestos.

Si no hubiese turbulencias, es decir, si el futuro se prev estable y

sin grandes variaciones con respecto al presente, la planificacines menos necesaria pues simplemente se va repitiendo lo que ya

ha sucedido.

Lo importante es tener buenos medios de pronstico, buena

captacin del comportamiento real de las variables en juego, y un

mecanismo de revisin y de actualizacin de los presupuestos

que funcionen eficientemente.

Los presupuesto no tienen por qu ser a largo plazo, hay casos

de situaciones de emergencia financiera en que hay que

presupuestar, por ejemplo, la tesorera para la semana, y aun

diariamente, pues no hay suficiente informacin confiable a un

futuro ms lejano.

4) Los presupuestos pueden fomentar la formacin de parcelas

internas en la organizacin.

Cuando se analizaron las ventajas de trabajar con presupuestos,

se menciono que ayudaban a la coordinacin, a las

comunicaciones, etc., dentro de la organizacin, sin embargo,

esta desventaja que aqu se menciona es la que con ms

frecuencia se produce, especialmente en las empresas grandes,

donde cada divisin es casi una empresa en s.


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sus responsabilidades, por tanto son un problema de

administracin general.

5) Los presupuestos pueden incentivar la formacin de una

mentalidad mezquina.

Se habla de mentalidad chauchera, aludiendo a las antiguas

monedas de veinte centavos que se llamaban chauchas. En

realidad se trata de graficar la actitud de algunos directivos de

empresas que andan siempre preocupados de cuidar los centavos

y se olvidan de vigilar las cifras relevantes.

Los presupuestos, que se sujetan a las normas de contabilidadgeneralmente aceptados, tambin se preparan bajo el criterio de

la materialidad, es decir, es decir se preparan sobre la base de

cifras relevantes y no caen en el detalle que distorsiona el control

o la adopcin de decisiones.

Sin embargo, efectivamente algunos directivos se apoyan en los

presupuestos para exigir ahorros de energa, de combustible o

argumentar que no es posible aumentar las remuneraciones.

Aunque hay una mxima que dice que si se cuidan los centavos,

los pesos se cuidan solos, ello significa que no hay que ser

derrochador o gastar innecesariamente, pro en ningn caso se

trata de un problema derivado de los presupuestos.

De igual forma, para algunos directivos los presupuestos son un

fin en si mismo, y si en el presupuesto de material de oficina se

establece que puede gastar cien mil pesos en el ao, y al 26 de

diciembre solamente ha gastado sesenta mil pesos, rpidamente

hace un pedido por material de oficina que no necesita por los

cuarenta mil pesos que aun no ha gastado, antes que le cierren la

destinacin presupuestaria.


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CAPITULO II

EL SISTEMA PRESUPUESTARIO

I. Conceptos previos

Para comenzar a analizar la forma de trabajar con presupuestos, es

necesario previamente tener cierta claridad sobre algunos conceptos que

enmarcan el sistema presupuestario.

1. Unidad de medida

Por unidad de medida se entiende la unidad de cuenta con que se hacen

las cuantificaciones presupuestarias.

Estas unidades de medida pueden ser de diversa ndole, ya sean

monetarias o fsicas. Las monetarias pueden ser en valores nominales o

reales, en moneda nacional o en divisas; las fsicas pueden ser horas-

hombre, kilos, metros cuadrados, etc.

El requisito fundamental es que la unidad de medida sea homognea en

un presupuesto y en los distintos presupuestos que conformen un

sistema, para que pueda servir de comn denominador, es decir, para

que los diversos presupuestos parciales o funcionales se puedan ir

integrando en los presupuestos globales o de sntesis.

En general, la unidad de medida ms utilizada es la moneda nacional, ya

que ella permite ir construyendo un sistema presupuestario, hasta llegar


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a la situacin de la tesorera y el financiamiento, que se recoge en el

presupuesto maestro.

2. Horizonte

Se entiende por horizonte de la presupuestacin el plazo total al que se

extiende la planificacin estratgica, y que puede ser muy corto, como

tres das, dos meses, o un semestre, o bastante largo, como cinco o diez

aos.

En general los presupuestos se construyen con bastante ms detalle en

los horizontes cortos y con mayor globalidad en los horizontes largos,

adems, dentro de un horizonte un presupuesto se divide por periodos,

as, un presupuesto a tres aos, se puede dividir en periodos

semestrales y el primer semestre en meses.

En general las personas tienen distinta capacidad de pronstico, los hay

con buena capacidad de interpretar la evolucin de las variables a largo

plazo, en cambio otros solamente pueden vislumbrar el futuro en plazos

breves.

Hay personas capaces de pronosticar con bastante acierto la inflacin

del prximo ao, pero no pueden predecir la del prximo mes, y

viceversa.

Tambin el horizonte eta en funcin de las caractersticas de la

empresa, un astillero por ejemplo, necesariamente debe presupuestar a

largo plazo, ya que la construccin de un buque puede demorarafcilmente de dos a tres aos, en cambio, una fbrica de confecciones,

sujeta a las variaciones de la moda, con cuatro temporadas distintas en

el ao, puede encontrar ms razonable presupuestar por temporada:

otoo, primavera, etc.

Por tanto, el establecimiento del horizonte presupuestario depende del

plan estratgico, de la capacidad de pronostico y de las caractersticas

de la empresa, sin que dejen de influir adems algunas variables del


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entorno, como por ejemplo, la expectativa de elecciones presidenciales

a corto plazo (o cualquier otra variable), aunque en este ltimo caso se

puede hacer una simulacin con distintos pronsticos asumiendo que

gana uno u otro candidato.

3. Periodo

Como se anticipo al comentar el concepto de horizonte, un periodo

representa la divisin interna del horizonte presupuestario, y

normalmente se encuentra en funcin de las necesidades

informacionales de los directivos.

Como a ms corto plazo es posible precisar en mayor grado, se suelen

utilizar periodos ms breves en el corto plazo y ms amplios en el largo

plazo.

As por ejemplo, un presupuesto con horizonte a tres aos, se puede

subdividir en los siguientes periodos:

Por el primer mes : presupuestos diarios

Por el mes 2 y 3 : presupuestos quincenales

Por los meses 4,5 y 6: presupuestos mensuales

Por los meses 7 al 15: presupuestos trimestrales

Por el ao 2 : presupuestos semestrales

Por el ao 3 : presupuesto anual

Con respecto al periodo, cuando se trabaja con periodos mensuales,

algunas empresas prefieren trabajar con un ao dividido en trece

periodos de cuatro semanas exactas cada uno, as no tienen el

problema del inicio y termino del periodo en forma irregular, los trece

periodos dos de cuatro semanas hacen justamente las cincuentas y dos


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semanas del ao, cada uno de los trece periodos comienza en da lunes

y termina en da viernes.

4. Valor del dinero en el tiempo

El dinero puede ser considerado como un bien ms, que tiene su oferta

y demanda y un precio.

El precio del dinero es la tasa de inters.

Desde este punto de vista, la empresa nunca debe olvidar que el dinero

tiene un valor a travs del tiempo, que puede estar representado por el

costo de adquisicin de los recursos financieros, por ejemplo el costo decapital ponderado, o por lo que la empresa deja de percibir por no tener

los recursos invertidos en un medio de bajo riesgo, en este caso lo que

se llama el costo de oportunidad.

Al preparar los presupuestos este concepto debe estar siempre

presente, pues de lo contrario sera muy cmodo confeccionar

presupuestos sin estrechez alguna de recursos.

Atendiendo el valor del dinero en el tiempo, los presupuestos deben

procurar los recursos al mximo y liberar todos aquellos fondos que no

les sean estrictamente necesarios.

No se debe confundir el costo del dinero en el tiempo con su prdida de

poder adquisitivo, ya que este es otro concepto diferente, relacionado

con la inflacin y no con el precio del recurso financiero como se

comenta en el punto siguiente.

Es por ello que se hace necesario contar con las diversas polticas

administrativas para preparar los presupuestos, las polticas de

inventarios, las de cobranzas, las de compras, las de financiamiento, etc.

A partir de dichas polticas, el administrador financiero debe procurar ser

lo ms eficiente posible en la captacin y asignacin de los recursos,


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eficiencia que necesariamente debe quedar recogida y reflejada en los

presupuestos que se preparen.

5. La prdida de poder adquisitivo

Normalmente los presupuestos se preparan en monedas de un mismo

momento, por lo general del momento llamado (cero), es decir, el

momento que corresponde al comienzo del periodo presupuestario.

Por esta razn, en principio pareciera que la inflacin, y la consiguiente

prdida del poder adquisitivo de los recursos, no deberan influir en los

presupuestos.

Sin embargo es necesario hacer algunas consideraciones al respecto:

En primer lugar, no todos los presupuestos se hacen en monedadel momento cero, algunos se hacen dinmicos en el tiempo, porlo que es necesario contar con una estimacin de la variacin delndice general de precios para prepararlos adecuadamente.

Especialmente esto debe ser considerado cuando el sistema

presupuestario se administra computacionalmente, mecanismo en

el cual debe establecida la forma de actualizar los valores de

acuerdo a las variaciones experimentadas en los precios.

En segundo lugar, aunque se prepare un presupuesto en monedadel momento cero no hay que olvidar que la variacin de preciosa travs del tiempo no es homognea.

Por ejemplo, mientras las mercaderas van variando de precio en

un flujo casi continuo, las remuneraciones o el arriendo van

variando con saltos en el tiempo, pues lo que reajusta de estos

tems sern cada cierto espacio de tiempo u no todos los das.

Por lo tanto, aunque los presupuestos estn en moneda (cero), la

influencia de las remuneraciones sobre el costo total puede ser de

un 33% en un mes y un 28% tres meses despus.


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En tercer lugar, cuando un presupuesto se prepara a partir de lavalorizacin de unidades fsicas, es necesario previamenteconsiderar la variacin habida en los precios.

Supngase por ejemplo, que en el ao -2 se vendieron 10.000

unidades y en el ao -1 se vendieron 14.000 unidades, puede

pronosticar para el prximo ao una venta que promedie el ao -1

y el ao -2, sea, una venta de 12.000 unidades, pero a la hora de

valorizarlas hay que considerar el precio vigente y no al precio del

ao -1 ni el del ao -2, ni el promedio de ambos.

Esto que en el ejemplo aparece como evidente, no lo que es tanto

cuando se trabaja con otros elementos, como horas-hombre,kilmetros de recorrido o kilowatios-hora.

6. Concepto de flujo y de resultados

Los flujos son un concepto financiero se refieren al movimiento de

recursos.

Estamos ante un flujo cuando los fondos se generan o se desembolsa,es decir, representan flujos todo aumento o disminucin de activos, de

pasivos o de patrimonio.

En cambio los resultados son un concepto econmico, se refieren al

crecimiento o prdida de patrimonio como fruto de las operaciones de la

empresa.

Los resultados pueden asociarse con los ingresos o con el periodo,independientemente del flujo a que den lugar.

Los resultados no siempre dan origen a u flujo, as por ejemplo, el cargo

o perdidas de las depreciaciones del ejercicio son un resultado, pero no

presentan un flujo de fondos.


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A su vez, los flujos no tienen que ser necesariamente un resultado, el

pago de un proveedor contra caja es un flujo que no interviene en los

resultados del periodo.

Pero tambin hay partidas que son flujo y resultado simultneamente,

como por ejemplo, el pago de remuneraciones o el cobro de un

dividendo.

La importancia de la distincin es que, para presupuestar, es necesario

preparar presupuestos de flujo, como es el caso del presupuesto de

caja, y presupuestos de resultados, como es el caso del presupuestos

de ventas.

Unos y otros son indispensables para poder llegar al balance y al a

cuenta de resultados proyectados.

Hay partidas que siendo a la vez un flujo y un resultado, estn

desfasadas en el tiempo segn su aplicacin, por ejemplo, las leyes

sociales a pagar por la empresa, son parte del costo de las

remuneraciones, por tanto, desde el punto de vista del resultado debenconsiderarse en el mismo periodo en el que se pagan las

remuneraciones. Pero desde el punto de vista del flujo, las leyes

sociales se cancelan en las A.F.P. al da diez del mes siguiente al que

se pagaron las remuneraciones.

Por tanto y siguiendo el ejemplo, si le pagan a un trabajador S 10.000 de

sueldo liquido y significan S 2.000 de imposiciones, desde el punto de

vista del resultado corresponder en enero considerar S 12.000 como

gasto del periodo, pero desde el punto de vista del desembolso, se

consideraran solamente S 10.000 en enero y los S 2.000 restantes

debern considerarse desembolso de febrero.

Hay muchas partidas que caen dentro de estas consideraciones: como

tratos de arriendo con pago anticipado, programas de publicidad, plizas

de seguros, suscripciones a diarios y revistas, etc.


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7. Correspondencia con el resto de la empresa

La estructura que se da en el sistema presupuestario de la empresa

debe coincidir con otras estructuras dentro de la misma.

Para empezar se debe encuadrar dentro del plan de cuentas de la

compaa para tener coincidencia con el sistema de informacin

contable y, por tanto, sea factible posteriormente hacer el seguimiento

de las variaciones entre lo real y lo presupuestado.

Asimismo, cada presupuesto parcial debe ser acorde con la divisin

funcional de la empresa, y si hay, por ejemplo, un taller de fabricacin y

otro de reparaciones, deber prepararse presupuestos por separado

para cada actividad.

Lo mismo es vlido para la preparacin de presupuestos funcionales, si

las ventas se organizan y controlan por zonas y vendedores, no es de

mucha utilidad preparar el presupuesto de ventas por lnea de

productos.

En general parece aconsejable tomar en consideracin los conceptos de

centros de costos, centros de negocios y centros de responsabilidad,

para disear el sistema presupuestario.

II. Tipos de presupuestos

En forma muy breve, se define a continuacin diversos tipos de

presupuestos, segn sus fines o sus alcances.

1. Presupuestos de capital

Se refieren al establecimiento de los ocasionados por un proyecto

especfico de inversin, buscando evaluar la viabilidad y conveniencia

financiera del mismo, a travs de la medicin de indicadores tales como

la Tasa Interna de Retorno (TIR) o el Valor Actual Neto (VAN).

2. Presupuestos operacionales


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Se refiere a la cuantificacin de las operaciones planificadas por la

organizacin durante un periodo de tiempo determinado, con la finalidad

de establecer las necesidades de financiamiento y los resultados

esperados.

3. Presupuestos peridicos

Se llama asi a los presupuestos que se confeccionan por un nmero fijo

de periodos (por ejemplo, presupuestos mensuales por seis meses), y

que al vencer cada periodo se agrega uno nuevo a los presupuestos (al

termino del mes uno, se agrega el presupuesto del mes siguiente, y as

sucesivamente).

4. Presupuestos flexibles

Buscan dejar establecidas variables que cambian de valor a travs del

tiempo, de tal forma que se conozca los resultados a distintos valores,

en este caso es similar al llamado anlisis de sensibilidad.

El presupuesto flexible se opone al concepto de presupuesto fijo.

5. Presupuestos por nivel

Determinan los presupuestos a distintos niveles de actividad

programada, por ejemplo, al 100 por ciento de capacidad instalada, al 80

por ciento, al 60 por ciento, etc.

6. Presupuesto parcial

Se refiere a que se presupuesta una sola actividad en forma aislada

dentro de la organizacin y se administra en forma independiente, por

ejemplo, el presupuesto de cobranzas.

7. Presupuesto base cero

Se basa en el supuesto de que recin se inician las actividades de la

organizacin, desconociendo la validez de lo sucedido en periodos

anteriores.


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Todo se programa y se presupuesta como si fuese primera vez que se

realiza.

Peter A. Pyhrr, en su libro: Presupuesto base Cero (LIMUSA), seala:

La elaboracin de presupuestos base cero consta de dos pasos

bsicos, a saber:

1. Preparacin de paquetes de decisin. Este paso implica el

anlisis y la descripcin de todas las actividades, existentes o

nuevas, que se incluyan en cada paquete de decisin.

2. Clasificacin de cada paquete de decisin. Se hace un anlisis

de costos y beneficios o una evaluacin subjetiva, a fin de evaluar y

clasificar los paquetes segn su importancia.

Una vez que se hanpreparado y clasificado los paquetes de decisin, la

gerencia puede asignar recursos de acuerdo con las decisiones que

tomen, para financiar las actividades ms importantes (o paquetes de

decisin), ya sean nuevas o existentes. Para producir el presupuesto

final se toman los paquetes aprobados para su financiamiento, se

clasifican de acuerdo con las unidades presupuestarias

correspondientes y, al sumar los costos especificados en cada paquete,

se obtiene un presupuesto para cada unidad.

concepto del paquete de decisin. Un paquete de decisin es un

documento que identifica y describe una actividad especfica, de manera

que la gerencia pueda: 1) evaluarla y clasificarla de acuerdo con las

dems actividades que compiten por obtener recursos, y 2) decidir si se

aprueban o no.

8. Presupuesto de continuidad

Es lo contrario de la anterior. Se basan en la experiencia histrica de la

organizacin, asumiendo como supuesto que se mantienen los valores

dados en el pasado, con algn factor de correccin o de actualizacin.


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Asi por ejemplo, se asume que las ventas aumentaran en un diez por

ciento con respecto al periodo anterior, mas el veintids pro ciento de

variacin en los precios, al mismo tiempo se supone que se mantendr

la proporcin de un cincuenta y ocho por ciento de los costos totales

sobre las ventas, etc.

9. Presupuesto maestro

Es el presupuesto hacia el cual confluyen los flujos presupuestados de

las distintas actividades de la empresa.

Formado por el presupuesto de caja mas el presupuesto de

financiamiento, representa la consolidacin del plan estratgico de la

organizacin a corto plazo (un ao).

10. Presupuesto de responsabilidades

Divide la actividad presupuestada anual en trminos de

responsabilidades individuales, por ejemplo, fija metas de ventas por

vendedor, niveles de produccin por taller, etc.

III. Estructura presupuestaria

Los diversos presupuestos parciales que se preparan en la organizacin, se

van integrando en una estructura.

De hecho, unos presupuestos son usados a la vez como base para otros,

proporcionando los datos de entrada, para en definitiva irse integrando en

presupuestos de carcter global.

J. Meyer en su libro: Gestin Presupuestaria (edicin Deusto-Gestin),

seala:

El mtodo presupuestario se extiende al conjunto de la empresa. El mtodo

es general y sinttico. Considera a la empresa como un todo. Si se toma en

consideracin un proyecto de expansin, por ejemplo, nos mostrara todas

las posibles repercusiones de dicho proyecto: financiacin, formacin


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personal, construccin de fabricas, desarrollo de fondos circulantes,

evolucin de los beneficios, etc..

Del mismo modo nos permite ver la forma en que estos elementos

actuaran unos sobre otros; el aumento de beneficios permite una mayor

autofinanciacin o una devolucin mas rpida de los prestamos

concertados, etc..

En este sentido, el mtodo presupuestario esta unido a la nocin de

modelo econmico (en el sentido de la matriz de W. Leontieff). No se puede

desplazar, aumentar o disminuir un elemento sin que se produzca una serie

de variaciones concomitantes. El mtodo es por tanto, de una lgicafundamental para el porvenir de la empresa.

La estructura presupuestaria se compone de la siguiente frecuencia:

1. Presupuesto de ventas2. Presupuesto de cobranzas3. Presupuesto de costo de ventas4. Presupuesto de inventario

5. Presupuesto de fabricacin6. Presupuesto de mano de obra7. Presupuesto de compras8. Presupuesto de IVA9. Presupuesto de pagos a proveedores10. Presupuesto de Gastos: Variables fijas segn el flujo11. Presupuesto de Gastos: Variables fijas segn el resultado12. Presupuesto de inversiones13. Presupuesto de flujos no operacionales

14. Presupuesto de caja15. Presupuesto de financiamiento16. Presupuesto maestro17. Balance proyectado18. Cuenta de resultados proyectada19. Anlisis financiero sobre proyecciones


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CAPITULO III

PRONSTICOS Y PRESUPUESTOS DE VENTAS


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I. Alcances generales1. Introduccin

El presupuesto de ventas constituye la base de cualquier sistema

presupuestario, ya que representa el punto de partida de lasoperaciones de la empresa.

El presupuesto de ventas establece el nivel de actividad al que deber

desarrollarse la tarea empresarial y determina los ingresos esperados.

Los presupuestos de ventas (o de ingresos) son susceptibles de

prepararse en cualquier tipo de institucin, aun en aquellas que no

persigan un fin de lucro o que realizan una actividad meramente social.

El nivel de servicios a prestar, los recursos a obtener por parte de las

instituciones benefactoras, el numero de matriculas en una escuela, o el

numero de camas ocupadas por da en un hospital, constituyen formas

validas de presupuestos de ventas.

Sin el presupuesto de ventas no es posible establecer los otros

presupuestos de la organizacin; para estimar las cobranzas es

necesario saber canto se va a vender; para presupuestar la produccin

se requiere conocer la demanda esperada; para estimar las compras

hay que conocer la produccin estimada; para decidir los pagos y sus

fechas hay que conocer los ingresos; todo el sistema presupuestario se

sustenta sobre la demanda esperada debidamente valorizada.

R. Malcolm Schwartz, en su artculo: Presupuestos de Ventas y

Mercadotecnia (Manual de Presupuestos, H. W. Allen Sweeny y

Robert Rachilin, Mc Graw Hill), seala:

La estructura del presupuesto de ventas y de mercadotecnia debe

acoplarse al estilo gerencial as como a los dems sistemas. Debido a

que es un medio para integrar los planes a travs de toda la

organizacin y las actividades que resulten de ello, es importante tomar

un cuenta el estilo de administracin y otros sistemas al prepara el


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presupuesto de ventas y mercadotecnia. El estilo de administracin se

refiere a cuestiones de responsabilidad y autoridad. La coordinacin con

otros sistemas permite una mejor administracin de la informacin

(eficiencia, costo, integridad y otros factores similares) de modo que las

acciones puedan centrarse sobre lo que debe hacerse y n o en cual

informacin es la correcta.

2. Presupuesto de resultados

Un presupuesto de ventas es un presupuesto de resultados, el hecho de

que en un mes determinado se estime que se puede vender dos

millones de pesos, no significa necesariamente que en dicho mes esos

dos millones ingresaran en caja.

Las ventas son en valores netos, a los cuales se les debe agregar el

Impuesto al Valor Agregado (IVA) para llegar al valor sobre el que en

definitiva se efectuara la cobranza, hay que calcular una proporcin

estimada de incobrables y hay que aplicarle la poltica crediticia para

identificar el momento apropiado en el que se producir la entrada de los

fondos en tesorera.

EJEMPLO:

Si en una empresa se estima que para el mes de mayo las ventas

pueden ser de $1.000.000, sabindose que se vende a 30 y 60 das en

dos cuotas iguales, que el IVA es de 18%y que hay un 5% de

incobrables, el flujo de tesorera correspondiente a las ventas de mayo

se producir en los siguientes momento y por los valores que se indican:

Ventas $ 1.000.000

IVA $ 180.000

Venta Bruta $ 1.180.000

Estimacin de incobrables $ 59.000


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Cobranza esperada $ 1.121.000

Valor cuota a 30 das $ 560.500

Valor cuota a 60 das $ 560.500

En consecuencia, ante una venta esperada de $ 1.000.000 para el mes

de mayo, hay que esperar como entradas de caja por cobranzas de

dichas ventas, la suma de $ 560.500 en el mes de junio, y de $ 560.500

en el mes de julio.

Este presupuesto de ventas afectara al presupuesto de cobranzas, al de

deudores incobrables, al de IVA, al de inventarios, al de produccin, alde compras u al de caja, en forma directa; pero indirectamente todos los

presupuestos de la empresa se sustentan en esta estimacin de ventas.

II. Mtodos de pronostico

Aunque en lenguaje cotidiano pronsticos de ventas y presupuesto de

ventas vienen a ser casi sinnimos, en realidad es importante hacer una

distincin.

Se habla de pronsticos de ventas cuando se refiere a la estimacin en s y

al mtodo para obtenerla, esta prediccin puede o no convertirse en

presupuesto.

J. Meyer. En su libro Gestin Presupuestaria (Ediciones Deusto-Gestin),

seala:

Asi, para Fayol: La previsin para la empresa es un compromiso entre lo

que quiere y lo que puede y de una manera ms precisa la definen los

consejeros de los AFCOS como la determinacin del volumen de venta

optimo desde el punto de vista interno y externo de la empresa.

Estas dos definiciones dejan bien clara la importancia del concepto

decisin que supone cualquier precisin. Sin embargo, para la segunda de

ellas parece tener valor en especial para estudios a corto plazo, insistiendo


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ms en la adaptacin de la empresa a la situacin que en las posibles

modificaciones de esta situacin por la empresa. Ahora bien, a largo plazo

las empresas pueden modificar su estructura (inversiones) y, si son

importantes, pueden influir tambin en el exterior (publicidad). Por lo tanto,

las circunstancias externas no pueden considerarse como datos para la

empresa.

La previsin de las ventas podra definirse como: el establecimiento, por

anticipado, de las ventas en cantidad y en valor, teniendo en cuenta las

circunstancias que condicionan a la empresa y su posible accin sobre

ellas.

Un empresario puede considerar diversos pronsticos antes de decidir su

presupuesto, por lo tanto, un pronstico se transforma en presupuesto

solamente cuando los responsables deciden aceptarlo como meta a

alcanzar y, en consecuencia, planificar la actividad de la empresa a partir de

dichas estimaciones.

1. Factores a considerar

Como se ha sealado, todo el sistema presupuestario descansa en el

presupuesto de ventas, es el que seala el nivel de actividad, pero el

presupuesto de ventas no tiene el respaldo de otro presupuesto para

estimar sus cifras, por lo que se hace necesario incurrir en un pronstico

acerca de las ventas esperadas, pata lo cual existen diversos mtodos,

unos ms depurados y rigurosos, otros ms sencillos.

Para seleccionar el mtodo de pronstico ms adecuado, se tiene que

prestar atencin a los siguientes factores:

1. Vinculacin de las ventas con factores objetivos externos a laempresa.

En la medida que la demanda esperada de la empresa sea

susceptible de asociarse a otros factores, por ejemplo, el numero de

cocinas a vender piede estar relacionado con las viviendas nuevasque se construyen, o el aumento de la demanda de gasolina en el


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pas, es susceptible de utilizarse mtodos estadsticos como el

anlisis de regresin.

2. Historia de las ventas pasadas

Si la empresa tiene un buen historial de sus ventas pasadas, bajo

distintas condiciones econmicas y no se prev cambios radicales en

la economa, es posible usar mtodos de proyeccin de los datos

histricos.

3. Situacin esperada de la economa en general.

Si existen antecedentes confiables acerca de la evolucin que

seguir la economa en el prximo periodo, tales como liquidez

monetaria, inflacin, desempleo, ndices de remuneraciones nivel de

ingresos, etc., es posible aplicar mtodos de correccin del

antecedente histrico mediante algn factor que represente dichas

estimaciones del comportamiento econmica.

4. Capacidad de prediccin de los encargados del pronstico.

Si los encargados del pronstico poseen, o pueden utilizar a quien

posea, una buena capacidad de pronstico, es factible trabajar con

pronsticos individuales.

Aunque en general se estima que los pronsticos individuales tienen

una fuerte dosis de subjetividad, ella es posible de reducirse.

Adems hay que considerar que la capacidad de pronosticoindividual no es una simple cuestin de intuicin o d olfato, sino que

el individuo que realiza el pronstico tiene en su cabeza

implcitamente una suerte de algoritmo que combina diversa

informacin que selecciona inconscientemente del entorno, el cual da

como resultado una estimacin que en muchas personas es bastante

ajustada a la realidad futura.

5. Eliminacin de las subjetividades implcitas en el pronsticoutilizado.


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No debe preocupar tanto partir haciendo con algn mtodo que

pueda ser muy subjetivo, lo importante es buscar formas de ir

reduciendo dicha subjetividad, normalmente por el medio de

promediar diversos pronsticos que eliminan las desviaciones hacia

los extremos, dejando las posiciones ms moderadas.

6. Determinacin de los sesgos.

Cuando en algn mtodo de pronstico se producen sesgos, estos

pueden ser corregibles en la medida que sean sistemticos, es decir,

que se den siempre en el mismo sentido y en similar proporcin.

Si las variaciones entre lo pronosticado y lo real son aleatorias (en

cuyo caso ya no se puede hablar de sesgo) quiere decir entonces

que es preferible cambiar de mtodo de pronstico, pues el que se

est utilizando representa demasiado riesgo de desviaciones con

respecto a la realidad esperada.

A veces hay sesgo (es decir el error es siempre en el mismo sentido),

pero no sistemtico, pues a veces es por mas y otras por menos, eneste caso tampoco es posible de corregirse y se hace preferible usar

algn mtodo de pronostico no personal.

2. Tipos de mtodos

Los mtodos de pronstico a utilizar se pueden clasificar en mtodos no

estadsticos y mtodos estadsticos.

Los mtodos no estadsticos son aquellos que usan simples tcnicas de

asociacin de informacin para estimar un suceso futuro, en cambio los

mtodos estadsticos son aquellos que se apoyan en herramientas

provenientes de esta disciplina para relacionar las variables y obtener

una prediccin.

2.1. Mtodos no estadsticosa) Mtodos de pronsticos personales


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Como se puede observar, siguiendo este mtodo

sencillsimo, puede estar impregnado de una fuerte dosis

de subjetividad, pues es evidente que las estimaciones

del gerente de ventas, lo quiera l o no, se vern

afectadas por los sucesos ms inmediatos, como haber

tenido un accidente en su automvil en la maana, haber

perdido un cliente importante, o haberse enterado que

acaba de quebrar el principal comprador.

a .2 ) Pronostico directo con sesgo sistemtico

Puede darse el caso de que exista una persona que tenga

una excelente capacidad de pronstico, pero que

sistemticamente se equivoque en un mismo sentido y

proporcin, por ejemplo, que sea optimista y siempre

estime alrededor de un 10% ms de lo que en realidad se

vende, o que sea pesimista y siempre castigue sus

pronsticos en un 15% con respecto a la realidad futura.

En estos casos no hay que desechar los pronsticos, sinoque simplemente se debe corregir el sesgo sistemtico

implcito en ellos.

EJEMPLO:

Supngase que en el mismo ejemplo anterior, dicho

gerente de ventas es una persona optimista en sus

apreciaciones, y de acuerdo a la historia de sus

pronsticos de los ltimos tres aos, suele estimar un

exceso de ventas con respecto a lo real del orden de un

10%.

ENERO FEBRERO MARZOEstimacin Gte. de Ventas $ 140.000 $ 200.000 $ 165.000Eliminacin sesgo sistema

Menos 10% (14.000) (22.000) (16.500)


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PRESUPUESTO DE VENTAS $ 126.000 $ 198.000 $ 148.500a .3 ) Combinacin de pronsticos personales

Una forma de reducir la subjetividad de los pronsticos

directos realizados por una persona, consiste enpromediar los pronsticos personales realizados por

diversas personas.

En este sentido se puede hacer por diversas formulas,

algunos optan por tomar una base amplia de

pronosticadores y calcular el promedio simple, otros toman

solamente tres o cuatro pronosticadores en cuya

capacidad existe suficiente confianza y otros, incluso,

califican la capacidad de pronstico de cada uno y les

asigna una ponderacin segn la calidad de esta,

debiendo cuidarse, como es obvio, que estas

ponderaciones sumen uno, es decir, cubran el 100%.

A continuacin se vern dos ejemplos que ilustran estas

distintas formas de aplicar la combinacin de mtodos

personales.

PRIMER EJEMPLO:

Base amplia de pronosticadores, con promedio simple.

En una empresa se reuni a los 18 vendedores que posee

el departamento de ventas y se les solicito que anotaran

en un papel su pronstico de ventas totales para cada uno

de los tres meses siguientes.

Estos pronsticos se vaciaron a la planilla que a

continuacin se indica, para efectos de calcular el

pronstico promedio.

Al mismo tiempo esta informacin se pensaba archivarpara poder compara con las ventas reales que se dieran


49/130

en el prximo trimestre, de esta forma se podra mejorar la

muestra de pronosticadores, eliminando cada vez a los

que estuviesen en los extremos, es decir, que mostraran la

desviacin mayor entre lo presupuestado y lo real.

Adems se les dara a los dems dos oportunidades de

pronosticar y tambin se eliminara a todos aquellos que

ocuparan dos veces seguidas uno de los cinco lugares

ms extremos de las predicciones de ventas.

ESTIMACION DE VENTAS HECHAS POR LOS VENDEDORES:

( en miles de pesos )

JUNIO JULIO AGOSTOVendedor 1 1.000 1.000 1.000Vendedor 2 1.800 1.600 1.400Vendedor 3 800 900 1.000Vendedor 4 2.000 1.800 2.000Vendedor 5 1.800 1.500 1.300Vendedor 6 600 1.000 2.000

Vendedor 7 1.000 1.100 1.100Vendedor 8 2.000 2.500 3.000Vendedor 9 1.000 1.400 1.600Vendedor 10 900 1.100 1.100Vendedor 11 1.600 1.800 2.000Vendedor 12 2.000 2.000 1.800Vendedor 13 1.400 1.400 1.400Vendedor 14 1.000 1.000 1.300Vendedor 15 1.900 1.800 1.700Vendedor 16 1.000 1.400 1.200Vendedor 17 800 1.000 800

Vendedor 18 1.000 1.000 1.000TOTALES 23.600 25.300 26.700PROMEDIOSIMPLE

1.311 1.406 1.483

Tambin en este caso podra ser valido considerar la

moda y no el promedio simple, bajo el argumento de que,dado que los pronosticadores no siguen un raciocinio

JUNIO JULIO AGOSTOPRESUPUESTOVENTAS

1.311 1.486 1.483


50/130

comn para hacer sus estimaciones, es preferible

considerar como pronostico acertado aquel que se repita

con mayor frecuencia.

En ese caso el presupuesto de ventas habra sido el

siguiente:

PRESUPUESTO DE VENTAS

JUNIO JULIO

AGOSTO

(En miles) 1.000 1.000 1.000

Aunque en el mes de agosto, la estimacin de $ 1.000 y la

de $ 2.000 tienen la misma frecuencia (3) cada una, se

opto por $ 1.000, dado que tambin hay estimaciones muy

cercanas como es el caso de 1.100.

En principio es ms conveniente la utilizacin del promedio

simple o media aritmtica, ya que ella tiende a compensar

los extremos y conduce a una situacin ms prudente y

equilibrada.

La moda parecera un criterio ms aceptable solamente

cuando los predictores no tienen mayor informacin sobre

el mercado y por lo tanto sus estimaciones son en gran

parte intuitivas.

SEGUNDO EJEMPLO:

Pocos pronosticadores, con base ponderada.

En la fbrica de zapatillas El Sol S.A., los presupuestos de

ventas son confeccionados a partir de los pronsticos que

realiza el seor Gonzales Jefe de Ventas, el seor


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Rodrguez, Gerente General, y el seor Fernndez,

Encargado de Despachos.

De acuerdo al historial de pronsticos que existe en la

empresa, al seor Gonzales se le considera un muy buen

predictor y se le suele asignar una ponderacin del 55%.

El seor Fernndez es tambin considerado buen

conocedor del mercado, aunque suele equivocarse en

ocasiones, por que se le otorga simplemente un 30% de

ponderacin.

Como el seor Rodrguez es nuevo en esta actividad, se le

esa dando un 10% de ponderacin a sus pronsticos

hasta que exista una historia acumulada sobre sus

aciertos y fracasos.

De esta forma se conforma el siguiente cuadro de

pronsticos:

ENERO FEBRERO MARZOSR. GONZALES 80.000 100.000 100.000SR. FERNANDEZ 60.000 120.000 80.000SR. RODRIGUEZ 140.000 160.000 180.000

Aplicando las ponderaciones asignadas, se llega a lo

siguiente:

ENERO: 80.000 x 0.55 + 60.000 x 0.35 + 140.000 x 0.10

ENERO = $ 79.000

FEBRERO: 100.000 x 0.55 +120.000 x 0.35 + 160.000 x

0.10

FEBRERO = $ 113.000


52/130

MARZO: 100.000 x 0.55 + 80.000 x 0.35 + 180.000 x 0.10

MARZO: $ 101.000

PRESUPUESTO DE VENTAS:

ENERO FEBRERO MARZO

(En miles) 79.000 113.000

101.000

a .4 ) Pronstico individual con probabilidad deocurrencia

Pocas personas se atreven a dar un pronstico directo, ya

que la incertidumbre acerca del futuro suele ser fuerte.

Una forma de matizar los pronsticos directos consiste en

solicitar al pronosticador que de tres pronsticos

simultneamente.

Un primer pronostico de tipo ms bien optimista, es decir,

considerando que las cosas se dan bien. Uno normal, o

sea, estimando que no van a haber grandes cambios. Y un

tercer pronostico ms bien pesimista, es decir, suponiendo

que los indicadores econmicos empeoran.

A cada una de estas tres posiciones o matices de

pronstico, se le asigna (subjetivamente) una probabilidad

de ocurrencia, en funcin del conocimiento que se tiene

acerca del comportamiento del mercado y de la evolucin

de la economa.

Si no se tiene mayores antecedentes acerca de la

evolucin futura de la economa, se puede tomar los tres

pronsticos como equiprobables, es decir, con la misma

ponderacin cada uno, o simplemente tomar el pronstico


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del centro (normal) como el de ms probabilidad de

ocurrencia y al pesimista y al optimista darle incidencia

sobre el normal, por ejemplo, mas 10% y menos 10%.

Esta forma de pronstico es combinable con el uso de

pronosticadores mltiples, o sea, tambin es posible

pedirle a varios pronosticadores que indiquen sus

esperanzas de ventas futuras en tres matices o niveles.

EJEMPLO:

Juan Prez, propietario de un kiosco de peridicos

ubicado en el centro de Valparaso, desea presupuestar

sus actividades para el prximo trimestre, a fin de hacer

las provisiones de fondos necesarias para no incurrir en

roturas de stock.

Para ello, converso con su seora, quien le ayuda en la

atencin al pblico, acerca de las ventas que prevean,

dndose tres posibilidades de ocurrencia.

Hechas la estimaciones entre ambos, consideraron que,

dado que no haba grandes variaciones en la oferta de

publicaciones, lo ms probable es que todo continuara

igual, por lo que a la alternativa normal se le asigno un

55% de probabilidad de ocurrencia, y no teniendo ms

informacin entre la alternativa optimista y la pesimista, le

dieron un 20% a la primera y un 25% a la segunda,

estimando que era preferible ser prudentes.

As llegaron al siguiente cuadro de pronsticos:

ABRIL MAYO

JUNIO


54/130

OPTIMISTA 20% 55.000 70.000

90.000

NORMAL 55% 50.000 55.000

60.000

PESIMISTA 25% 40.000 40.000

40.000

CALCULO DE LOS PRONOSTICOS:

ABRIL = 55.000 x 0.2 + 50.000 x 0.55 + 40.000 x 0.25

ABRIL = $ 48.500

MAYO = 70.000 x 0.2 + 55.000 x 0.55 + 40.000 x 0.25

MAYO = $ 54.250

JUNIO = 90.000 x 0.2 + 60.000 x 0.55 + 40.000 x 0.25

JUNIO = $ 61.000


ABRIL MAYO

JUNIO

48.500 54.250

61.000

b) Mtodos de pronsticos de proyeccin histrica

Estos mtodos se basan fundamentalmente en una proyeccin

de los antecedentes histricos, en funcin del comportamiento

de muestra las ventas de la empresa en periodos anteriores.

b .1 ) Promedio mvil


55/130

El promedio mvil consiste en tomar el promedio de las

ventas reales de varios periodos para calcular el

pronstico, e ir reemplazando e dato del primer periodo

considerado por el dato real del ltimo periodo, para

calcular el nuevo promedio que representara el pronstico

del periodo siguiente.

As por ejemplo, si se establece que el pronstico de

ventas mensuales se har sobre la base del promedio de

ventas reales de los tres meses anteriores, el pronstico

de ventas de abril ser el promedio de las ventas reales de

enero, febrero y marzo, el pronstico de las ventas demayo ser el promedio de las ventas reales de febrero,

marzo y abril, y as sucesivamente.

Este mtodo requiere para su aplicacin que se den

algunas condiciones.

La primera condicin es que en el comportamiento

habitual de las ventas de la empresa no existan

variaciones de tipo estacional, porque si por ejemplo, hay

una variacin estacional durante los meses de verano, sus

ventas no pueden servir para pronosticar los ingresos del

periodo de otoo.

La segunda condicin es definir bien el numero de

periodos que se utilizara para promediar, es evidente queno puede ser un numero de periodos muy amplio, por que

entonces ese periodo no reflejara la tendencia que est

apareciendo en los ltimos.

De igual forma no puede ser un numero de periodos muy

reducido porque cualquier comportamiento anormal en las

ventas de uno de los periodos considerados afectara

demasiado el promedio.


56/130

La tercera condicin es definir previamente el peso relativo

de cada periodo, pues son susceptibles de ser

ponderados. En este caso la lgica aconseja dar un mayor

peso o ponderacin a los periodos mas cercanos a aquel

que se desea pronosticar.

PRIMER EJEMPLO:

Las ventas de la panadera El Soriano eran bastante

estable en el tiempo, aunque mostraban un pequeo

crecimiento sostenido, producto de que se haba

construido carios edificios en el sector, con lo queaumentaba paulatinamente la poblacin circundante.

Para efectos de pronosticar las ventas de cada mes, se

tomaba un promedio simple de las ventas de los ltimos

seis meses, se utilizaba este modelo debido a que como

se compraba la materia prima y el combustible

semanalmente, no era necesario programar a plazos

mayores.

Las ventas de los ltimos seis meses haban sido las

siguientes:

ENERO $ 210.000

FEBRERO $ 224.000

MARZO $ 215.000

ABRIL $ 228.000

MAYO $ 215.000

JUNIO $ 222.000


57/130

En consecuencia, el presupuesto de ventas para el mes

de julio, que solamente es susceptible de ser calculado el

primer da del mes una vez conocida la venta real del mes

anterior, es el siguiente:

PRESUPUESTO DE VENTAS JULIO: $ 219.000

Si las ventas reales que se dan posteriormente en el mes

de julio son $ 220.000, el presupuesto para agosto seria

PRESUPUESTO DE VENTS AGOSTO: $ 220.000

Es decir, se elimina la venta del primer mes considerado

(enero por $ 210.000) y se agrega la venta del ltimo mes

(julio por $ 220.000), de esta manera se va manteniendo la

movilidad del promedio.

Cuando se necesita presupuestar un mayor horizonte, se

puede entonces distanciar lo periodos que se promedian

con el periodo que se pronostica, en el ejemplo anterior se

podra definir que se usa el promedio de seis meses

anteriores a tres meses al pronostico, asi las ventas reales

de enero a junio, servirn para pronosticar las ventas deldes de octubre, ello depende mucho del comportamiento

histricos que demuestre la demanda de la empresa.

SEGUNDO EJEMPLO:

En la fbrica de loza La Luna S.A. se utiliza para

pronosticar las ventas el mtodo de promedio mvil,


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promediando en forma ponderada las ventas reales de los

ltimos tres meses.

As, el mes ms antiguo tiene una ponderacin de 20%, el

mes siguiente un peso de 30% y el mes ms cercano al

pronostico un peso ponderado de 50%.

Las ventas facturadas en el ultimo trimestre fueron las

siguientes:

Septiembre $ 1.400.000

Octubre $ 1.600.000

Noviembre $ 1.200.000

Por lo tanto el pronostico para el mes de diciembre seria el

siguiente:

() () ()

PRESUPUSTO DE VENTAS PARA DICIEMBRE:

$ 1.320.000

b .2 ) Mtodo de traslacin con factor de ajuste

Este mtodo tiene la venta que permite trabajar con

variaciones estacionales, aun incluso cuando ha habido

cambios en las condiciones del mercado, por ejemplo, que

la empresa haya variado su porcentaje de participacin,

que no se mantenga la competencia en iguales

condiciones, etc.

Bsicamente consiste en tomar los antecedentes reales de

los mismos periodos del ejercicio comercial anterior, y

ajustarlos por algn factor que recoja tanto la variables enel nivel de precios, como otros componentes validos a


59/130

juicio de la empresa, tales como crecimiento de la

demanda esperada, restricciones de la economa, cambios

en la competencia, modificaciones en las preferencias de

los consumidores, etc.

EJEMPLO:

Calzados el Gallo S.A. desea hacer su presupuesto para

los primeros cuatro meses del prximo ao, estimando

que el comportamiento del mercado puede mostrar un

crecimiento de un 3% con respecto al ao anterior y que la

variacin de precios de sus productos ha sido de un 17%.

Para ello establece que har sus pronsticos a partir del

mtodo de traslacin con factor de ajuste, solicitndole a

su contador que prepare el presupuesto respectivo.

Las ventas de los mismos periodos del ejercicio anterior

fueron:

Enero de 19x0 $ 100.000 Marzo de 19x0 $

200.000

Febrero de 19x0 $ 160.000 Abril de 19x0 $

120.000

PRONOSTICOS:

ENERO DE 19X1: (100.000 x 1.03) x 1.17 = $

120.510

FEBRERO DE 19X1: (160.000 x 1.03) x 1.17 = $

192.816

MARZO DE 19X1: (200.000 x 1.03) x 1.17 = $

241.020


60/130

ABRIL DE 19X1: (120.000 x 1.03) x 1.17 = $

144.612

PRESUPUESTO DE VENTAS

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

$ 121.000 $ 193.000 $ 241.000

$145.000

El factor de ajuste a utilizar puede ser tanto agregado

como con signo negativo, pues si se prev una

disminucin de la demanda por alguna causa ello se tieneque reflejar en dicho factor.

En este caso la cifra histrica a proyectar, en vez de

multiplicarse por (1 + factor) como se hizo en el ejemplo,

se multiplica por (1 - factor).

Las ventas de los mismos periodos del ejercicio anterior

fueron:

Enero de19X0 $100,000 Marzo de 19X0 $

200.000

Febrero de 19X0 $160,000 Abril de19X0

$ 120.000

PRONOSTICOS:

ENERODE19X1:

(100.000 x 1.03) x 1.17 = $120,510

FEBRERODE 19X1:

(160.000 x 1.03) x 1.17 = $ 192.816


61/130

MARZO DE 19X1:

(200.000 x 1.03) x 1.17 = $ 241,020

ABRIL DE 19X1:

(120.000 x 1.03) x 1.17 = $ 144.612



$121,000 $193,000 $241,000 $145,000

El factor de ajuste a utilizar puede ser tanto agregativo

como con signo negativo, pues si se prev una

disminucin de la demanda por alguna causa ello se tiene

que reflejar en dicho factor.

En este caso la cifra histrica a proyectar, en vez de

multiplicarse por (1 + factor) como se hizo en el ejemplo,

se multiplica por (1 - factor).

Por ejemplo, si en el caso anterior se hubiese mantenido

la variacin de precios de un 17 por ciento, pero se

hubiese previsto una reduccin de la demanda en un

cinco por ciento, el ' calculo habra sido el siguiente:

ENERO DE 19X1:

(100.000 x 1.17) x (1 -0.05) = $ 111,150

FEBRERO DE 19

(160.000 x 1.17) x {1 -0.05) = $ 177.840

MARZO DE 19X1:


62/130

(200.000 x 1.17) x (1,- 0.05) = $ 222.300

ABRIL DE19X1

(120.000 x 1.17) x(1 -0.05) = $ 133.380



$111,000 $178,000 $222,000 $133,000

b .3 ) Mtodo de combinacin de aos tipo

A partir de la evaluacin que se tenga de la evolucin

prevista para la economa del periodo a presupuestar, se

busca uno o varios ejercicios comerciales anteriores, que

en conjunto representen una situacin similar, los que se

traen al momento presente a travs de un factor de ajuste

y se promedian, ya sea en forma simple o ponderada.

La aplicacin de este mtodo de pronostico e

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95770112 Libro Presuestos Patricio Jimenez Do