Administracin General

Prof. Master Karla Alvarado

Relax and have fun and ask as many questions as you need to learn

Sesin 4

Comunicacin, Motivacin y

Liderazgo

Jane

Goodall:

Principe de

Astrias de

Ciencia 2003

Establecer Rapport

Establecer Rapport

Similitudes importantes:

Lenguaje, palabras

Lenguaje corporal (gestos, postura, ...)

Mismo tono de voz, ritmo, nfasis y velocidad

Respiracin

Nivel de energa

Creencias y valores

Acercarse al otro

Establecer Rapport

Video: Rapport

Se necesitan dos aos para aprender a hablar y sesenta para aprender a callar.

Ernst Hemingway Escritor

EEUU, 1899-1961

Escucha

Slo doy la impresin de escuchar...

SUPERFICIAL

Participo: escuchando, hablando, pensando, hablando, pensando...

PARTICIPATIVA

Estoy ms enfocado en ti que en m. Empiezo a saber y sentir quin eres por escuchar tu expresin completa.

COMPLETA

Niveles de Escucha

Video: Escucha (Castores)

Escuchar la expresin completa de tu interlocutor.

Evitar presuposiciones: nuestra propia experiencia filtra lo que escuchamos.

Evitar interrumpir, acabar las frases del interlocutor o dar soluciones

inmediatas.

Pedir precisin y/o clarificacin para verificar lo que has entendido.

Puntos Clave de Escucha

La realidad es diferente para cada persona

A qu hora es pronto para usted?

A qu hora es maana a primera hora?

Cunto tiempo es le llamar enseguida?

Qu hora es por la tarde?

Ejercicio: Preguntas

Ests realmente

escuchando,

o ests preparando

tu respuesta esperando

tu turno para hablar?

El desafo de la Escucha

Video: Escucha (Mc Donalds)

Motivacin

Por qu pasa una

persona mucho

tiempo haciendo

una cosa?

Definicin de motivacin: Procesos que impulsan la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo por conseguir una meta

Qu motiva a los empleados?

1. Poder desarrollarse profesionalmente.

2. Aprender ms sobre la profesin que desempea.

3. Asumir responsabilidades.

4. Trabajar en un buen ambiente.

5. Desempear un trabajo interesante.

6. Tener buena relacin con los compaeros.

7. Poder conciliar vida laboral y personal.

8. Poder aportar sugerencias, propuestas, soluciones.

9. Conseguir un reconocimiento por el trabajo realizado.

10. Conocer bien las funciones del puesto que ocupa. Influenciado por genero, edad, nivel de formacin, jerarqua

Fuente: Centro de Estudios Financieros, Las diez motivaciones de los trabajadores

Video: Motivacin (Kinkos)

Modelos de la Motivacin

Premios Objetivos Conducta Necesidad

Retroalimentacin

Maslow: Pirmide de Necesidades McClelland: Necesidades Alderfer: ERC

McGregor: Teora X & Y Thomas: Motivacin intrnseca

Locke: APO Teora de Expectativas

Herzberg: 2 Factor Theory Equidad

Teora del Reforzamiento

Teora de las Necesidades de Maslow

Teora de las Necesidades de McClelland

Impulso por superar los retos y obstculos a fin de alcanzar metas.

Avanzar y crecer.

Impulso por relacionarse con las personas eficazmente.

Impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones

Teora ERC (Clayton Alderfer)

Teora X y Teora Y (Douglas McGregor)

Modelo de motivacin intrnseca de Ken

Thomas

Objetivos y motivacin de Edwin Locke

Objetivos y motivacin de Edwin Locke

Accountability Responsabilidad Individual

Teora de las Expectativas de Victor Vroom

Teora de las Expectativas de Victor Vroom

La motivacin es producto de tres factores:

Valencia x Expectativa x Medios y Herramientas = Motivacin

Valencia: Expresin del nivel de deseo que se tiene para alcanzar una meta. Es la fuerza de preferencia de una persona por recibir una recompensa. Ejemplo: alguien desea una promocin

Expectativa: Es la fuerza de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir la realizacin de una tarea. Se presenta en trminos de probabilidades.

Instrumentalidad: Representa la idea que tiene el empleado de que recibir una recompensa cuando haya realizado el trabajo.

Teora de los dos factores (Frederick

Herzberg)

FACTORES DE MANTENIMIENTO Insatisfactores Factores higinicos Contexto del puesto Factores extrnsecos

FACTORES MOTIVACIONALES Satisfactores Motivadores Contenido del puesto Factores intrnsecos

Factores motivadores Factores como logro, reconocimiento, avance, posibilidades de desarrollo, responsabilidad

Comparativo factores de satisfaccin e

insatisfaccin

Teora de la Equidad de J. Stacy Adam

Teora de la Equidad de J. Stacy Adam

Teora de la Equidad de J. Stacy Adam

Esfuerzo en el trabajo Educacin Antiguedad Dificultad del trabajo

Salarios y prestaciones Recompensas

Teora del Reforzamiento o Ley de Causa -

Efecto

Las consecuencias externas tienden a determinar el comportamiento

Teora del Reforzamiento o Ley de Causa -

Efecto

PROGRAMA DE REFORZAMIENTO 1. Continuo. El reforzamiento acompaa cada

comportamiento correcto

2. Parcial. El reforzamiento sigue solamente a algunos de los comportamientos correctos

a. Intervalos de tiempo Intervalo fijo. Reforzamiento despus de un

periodo determinado Intervalo variable. Reforzamiento despus de

diversos periodos. b. Radio Radio fijo. Reforzamiento despus de un

nmero especfico de respuestas correctas Radio variable. Reforzamiento despus de un

nmero variable de respuestas correctas.

EJEMPLO 1. Se paga un tarifa de 10 centavos por

cada pieza aceptable que se produce.

Intervalo fijo. Cada dos semanas llega el cheque con la paga

Intervalo variable. El departamento de seguridad realiza inspecciones en cada departamento cuatro veces al ao sin un programa definido.

Radio fijo. Los empleados de ventas

reciben un bono despus de cada cinco automviles vendidos

Radio variable. Hay una lotera para los empleados que no han faltado durante la semana.

Power Rewards

No depender nicamente de

dinero

Incluir valor de reconocimiento en

los premios (visibilidad)

Reducir el sentido de derecho, ligar

premios con el desempeo

Verifica que el sistema de premios realmente reconoce

lo que quieres

Reconoce sin demora

Ofrece diferentes opciones de

reconocimientos para empleados

Incrementa la longevidad de los reconocimientos

Quita demotivadoresque

limitan los power rewards

Entretenimiento

Make it fun FISH!

1. Escoger una buena actitud: T la decides.

2. Divirtete mientras trabajas y aumenta la energa

3. Alegrarles el da a los dems

4. Estar presente en el aqu y ahora para formar

relaciones perdurables.

Liderazgo

Lder: Un individuo que es capaz de genera influencia sobre otras personas para conseguir metas grupales u

organizacionales (Jones and George, 2009, p. 497)

Liderazgo: El proceso por el cual una

persona genera influencia sobre otras personas, inspirndolas, motivndolas, y dirigiendo sus actividades con el fin de

ayudar a conseguir las metas organizacionales y de grupo (Jones and

George,2009, p. 497)

Principales caractersticas de un

lder

Dinamismo Los lderes realizan una gran cantidad de esfuerzo. Son ambiciosos, orientados al logro, tienen mucha energa e iniciativa

Deseo de Dirigir

Los lderes tiene un fuerte deseo de influir en los dems y dirigirlos. Muestran el deseo de tomar la responsabilidad.

Honestidad e Integridad

Los lderes crean relaciones de confianza entre ellos mismos y sus seguidores, siendo sinceros y honestos

Auto-confianza

Los seguidores buscan lderes que no duden de s mismos. Por lo tanto, los lderes deben mostrar confianza en s mismos para convencer a sus seguidores.

Inteligencia Los lderes deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar gran cantidad de informacin para resolver problemas, tomar decisiones correctas y crear visiones.

Conocimiento del Trabajo

Los lderes eficaces tienen una gran cantidad de conocimientos sobre la empresa, la industria y los asuntos tcnicos.

Extraversin Los lderes son personas muy activas, alegres y sociales.

Kirkpatrick and Locke (1991), Leadershipo: Do Traits really matter? Academy of Management Executive

Dirigir vs Liderar

Autor Dirigir Liderar

Bennis (2003: 44-45)

Administra Conserva Se concentra en sistemas y estructura Se vale del control Tiene visin cortoplacista Pregunta cmo y cuando

Innova Desarrolla Se concentra en las personas Inspira confianzas Tiene una perspectiva a largo plazo Pregunta qu y porqu

Caldwell (2003)

Planifica, organiza, dirige, controla, recompensa y castiga Se centra en detalles pequeos

Tiene visin, explora oportunidades, desencadena cambios estratgicos, motiva Crea grandes cambios

Dirigir vs Liderar

Autor Dirigir Liderar

Kotter (2001)

Controla y resuelve problemas Organiza y dota de personal Planifica y presupuesta

Motiva e inspira a los dems Alienta a las personas Establece una direccin clara

Kotter (1999)

El objetivo es mantener el actual sistema funcionando Trabaja para la jerarqua y los sistemas

El objetivo es producir cambios exitosos Trabaja para la gente y la cultura

Complementariedad entre

Direccin y Liderazgo

Un Gerente es asignado en su puesto. Su habilidad para influir en los dems (empleados) depende de la autoridad formal inherente a su puesto

En contraste, los lderes son designados o surgen en un grupo de trabajo y tienen la capacidad de influir en los dems por razones que van ms al de la

autoridad

El liderazgo es la capacidad de influir en las conductas de otras personas o grupos. La Direccin es el conjunto de procesos y actividades realizadas a travs de un equipo para conseguir resultados positivos.

Complementariedad entre

Direccin y Liderazgo

El grado de madurez de los subordinados lo podemos evaluar tomando en consideracin: Su capacidad: Conjunto de conocimientos y habilidades para realizar la tarea. Su voluntad: El compromiso, la motivacin, el deseo de ejecutar las tareas.

La madurez de un equipo es el resultado del querer (motivacin para hacer) y el saber (el conocimiento y habilidad para hacerlo)

Modelos de Liderazgo

En los aos de 1920 y 1930 se comenz a estudiar el liderazgo desde los rasgos que podra tener un lder, es decir, encontrar las caractersticas que podra diferenciar a los lderes de los que no son. Entres las caractersticas que se estudiaron estuvo: a) Estatura fsica b) La apariencia c) La clase social d) La estabilidad emocional e) La facilidad de palabra f) La sociabilidad Al final, a pesar del entusiasmo fue imposible identificar las caractersticas que siempre identificaran a un lder (la persona) no el proceso en s. Kirkpatrick and Locke (1991), Leadershipo: Do Traits really matter? Academy of Management Executive

Modelos de Liderazgo

Lder Autocrtico.- Lder que tiende a centralizar la autoridad, dictar mtodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participacin de los empleados. Estilo democrtico.- Lder que tiende a involucrar a los empleados en la toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participacin al decidir los mtodos de trabajo y objetivos y a usar el feedback como una oportunidad de capacitar a los empleados. Estilo LAISSEZ-FAIRE.- Lder que da al grupo completa libertad para tomar decisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que considere adecuada. Universidad de Iowa, Kurt Lewin and Lippit (1938-1939)

Otros Modelos de Liderazgo

Lder Transaccional: Lderes que guan o motivan a sus seguidores

en la direccin de los objetivos establecidos aclarando las

necesidades de roles y tareas, puede premiar y castigar (Robbins

and Coulter, 2005, p. 433)

Lder Transformacional: Lderes que proporcionan atencin

individualizada, estimulacin intelectual y que poseen carisma

(Robbins and Coulter, 2005, p. 433)

Liderazgo

MOTIVACION

Alta

Baja

Baja

Dirigir

Guiar Delegar

Estimular

Alta

COMPETENCIA

Lder: Necesidad decreciente de ayuda y supervisin (Tarea)

Teora situacional de Hersey y Blanchard

Teora del Liderazgo Situacional

Siempre evaluar el trinomio seguidor-tarea-situacin

Lo nico constante es el cambio

Necesidad de adaptacin de las organizaciones y empleados a las diferentes

transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo.

En cada aspecto de la vida, la velocidad de cambio es acelerada

Mercer, 200 7

Modelo de Cambio (Lewin)

Teora de las Fuerzas de Campo

Fuentes de resistencia individual y

organizacional al cambio

Respuestas al Cambio

Cultura organizacional

La Cultura Organizacional es el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hbitos, normas, actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una organizacin Caseres, D. y Siliceo, A. (1997), Manual de liderazgo, Publicado por el Instituto de Liderazgo, A.C

Cultura organizacional

La cultura organizacional puede ser entendida como el aglutinante que sostiene unida la organizacin a travs de un conjunto de patrones y de significados compartidos. La cultura se centra en los valores, las creencias, y las expectativas que los miembros llegan a compartir.

Fuente: Schiel y Martin (1984), The role of simbolic management: How can managets effectively transmit organizational culture? p. 227.

Elementos de una Cultura

organizacional

Dimensiones de una Cultura

organizacional

Robbins, (2009)

Tipos de Cultura organizacional

CULTURA DBIL CULTURA FUERTE

Supervisin estrecha. El personal tiene poca

libertad en su trabajo

Supervisin general. El personal tiene

libertad de resolver los problemas de su

cargo

Puesto de trabajo estandarizado. Reglas y

procedimientos debidamente formalizados

Puestos de trabajo flexibles. Reglas y

procedimientos no formalizados

La gerencia centra mas su atencin en la

produccin y muestra escaso inters por su

personal

La gerencia muestra gran inters, ayuda y

afabilidad por su personal.

Baja propensin al riesgo. No se estimula al

trabajador a ser innovador

Elevada propensin al riesgo. Se alienta y

utiliza el talento creativo e innovador del

personal

Robbins, (2009)