Upload
pedjafm
View
84
Download
5
Embed Size (px)
DESCRIPTION
anal
Citation preview
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
LOGIKA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
STRATEGIJSKA ANALIZA
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
LOGIKA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
ANALIZA OPŠTEG OKRUŽENJA
Strategijski menadžment obuhvata Strategijsko planiranje (formulisanje strategije) Implementaciju strategije Strategijski kontroling
Strategija obezbeđuje dinamičan balans između šansi i opasnosti u okruženju, sa jedne i prednosti i nedostataka preduzeća, sa druge strane
Formulisanje strategije podrazumeva strategijsku analizu: eksternog i internog okruženja
STAVOVI UPRAVE PREMA BUDUĆNOSTI: Reaktivni i proaktivni pristup
Preduzeće prema okruženju može da se ponaša: DINOSAURUS - Negativno, ne prilagođavanje (osuđeno na
propast) KAMELEON - Neutralno, adekvatno prilagođavanje (osuđeno na
stagnaciju) HOMO SAPIENS - Aktivno, prilagođava se i menja okruženje
(inovativno, predodređeno za prosperitet)
STAVOVI UPRAVE PREMA BUDUĆNOSTI: Reaktivni i proaktivni pristup
SADAŠNJOST BUDUĆNOST
Reaktivni pristup
Proaktivni pristup
U predviđanju budućnosti moguća su dva pristupa:
Reaktivni pristup, budućnost je produžetak prošlosti i sadašnjosti. Relevantan za stabilne uslove poslovanja.
Proaktivni pristup, sadašnjost se posmatra sa aspekta budućnosti. Moguć je diskontinuitet (promene u budućnosti). Od budućnosti (ciljeva) dolazi se u sadašnjost gde treba preduzeti planske odluke za njeno ostvarenje.
STAVOVI UPRAVE PREMA BUDUĆNOSTI: Tipovi menadžera
Odnos prema promenama je kriterijum i za podelu menadžera:
1. oni koji čine napore da se neke stvari dese
2. oni koji gledaju kako se neke stvari dešavaju
3. oni koji se sa zakašnjenjem pitaju zašto su se neke stvari dešavale
Uloga menadžera u upravljanju promenama može biti reaktivna
(pasivna) i proaktivna (aktivna).
STAVOVI UPRAVE PREMA BUDUĆNOSTI: Kategorije promena preduzeća
Identifikuju se tri kategorije promena koje menadžeri sprovode u cilju prilagođavanja okruženju:
1. Kontinuirano unapređenje, najjednostavniji tip promene, u okviru postojećih veština menadžera, postepena unapređenja postojećeg procesa.
2. Inkrementalna promena, od menadžera se zahtevaju političke veštine, promena je u skladu sa postojećom kulturom i ciljevima. Deo je unapređenja konkurentnosti. Obično obuhvata više od jednog odeljenja
3. Radikalna promena, promena osnovnih vrednosti (kulture) i celokupne organizacije. Odustajanje od ustaljenog ponašanja i okretanje novom. Pošto zahteva postizanje održive promene ljudskog ponašanja, ishod nije zagarantovan.
Pristupi (filozofije) planiranjuNeaktivistič
kiReaktivistič
kiPreaktivistič
kiInteraktivisti
čki
Stav prema budućnosti
Okruženje je stabilno
Gledaju u prošlost
Okruženje se menja
Okruženje se menja
Odnos prema
promenama
Samo kada su prisiljeni
Ne žele promene
Moramo se prilagoditi!
Mi treba da utičemo na promene
Kada se menjaju
Koriste formalne procedure
Koriste intuiciju i
subjektivne ocene
Smatraju da je to nužno jer se na
okruženje ne može uticati.
Koriste naučne
metode i predviđaju okruženje
Analiziraju okruženje u budućnosti
kako bi mogli da utiču na
razvoj sopstvene budućnosti
“plivaju sa strujom”
“plivaju protiv struje”
“idu ispred struje”
“kontrolišu struju”
KARAKTERISTIKE I KOMPONENTE OPŠTEG OKRUŽENJA
Uticaj okruženja na položaj preduzeća Pokretači promena, implikacije, kritični faktori uspeha u novom
poslovnom okruženju PEST Determinante nacionalne prednosti
KARAKTERISTIKE I KOMPONENTE OPŠTEG OKRUŽENJA:
POKRETAČI NOVOG POSLOVNOG OKRUŽENJA
Tehnološka unapredjenjai novi prodori
Informatička revolucija
Globalizacija
Kritični faktori uspeha
Sposobnost prihvatanja promena
Posedovanje kreativnih iinovativnih sposobnosti
Poslovanje po svetskimstandardima
Implikacije
Nestajanje prostorne distance
Kontinuirana turbulentnosti promenljivost
Smanjenje potreba zafizičkim sredstivima
Komprimiranost vremena
KARAKTERISTIKE I KOMPONENTE OPŠTEG OKRUŽENJA:
PEST
Najčešći postupak analize opšteg okruženja bazira na
ocenjivanju PEST faktora (skraćenica od political, economic,
sociocultural i technological). U poslednje vreme koristi se još i pravni i ekološki ugao
analize (PESTLE – dodati su legal i environmental)
Analiza sadrži listu pitanja. Lista nije univerzalno primenljiva, ali može da opiše vrste signala koje treba motriti.
KARAKTERISTIKE I KOMPONENTE OPŠTEG OKRUŽENJA:
PEST
Politički/pravni faktori: antimonopolsko zakonodavstvo zakoni o zaštiti životne sredine poreska politika odredbe o spoljnoj trgovini radno pravo stabilnost vlade
Mnoge kompanije nastoje da steknu uticaj u političkoj sferi.
Za zemlje u tranziciji, poseban značaj imaju strane direktne investicije. Pogrešna je pretpostavka da se putem poreskih beneficija obezbeđuju strane direktne investicije. Značajniji podsticaj za strana ulaganja je politička stabilnost i pravni sistem.
KARAKTERISTIKE I KOMPONENTE OPŠTEG OKRUŽENJA:
PEST Ekonomski faktori:
privredni ciklusi trendovi bruto domaćeg proizvoda kamatne stope ponuda kapitala inflacija nezaposlenost kupovna moć raspoloživost energenata i troškovi
Privredni uslovi su različiti u zavisnosti od toga da li se privreda nalazi u fazi prosperiteta, recesije, depresije ili oporavka. Za ovu analizu koriste se vremenske serije o društvenom proizvodu, tražnji, proizvodnji i potrošnji.
KARAKTERISTIKE I KOMPONENTE OPŠTEG OKRUŽENJA:
PEST
Sociokullturni faktori: demografija distribucija dohotka društvena mobilnost promene u načinu života odnos prema radu i slobodnom vremenu konzumerizam nivoi obrazovanja
Faktori se sporije razvijaju od ostalih komponenti eksternog okruženja. Primarni izvor signala je demografija i kupovna moć.
KARAKTERISTIKE I KOMPONENTE OPŠTEG OKRUŽENJA: PEST
Tehnološki faktori: ulaganje države u IR usmerenost države i industrije na nove tehnologije nova otkrića/razvoj brzina transfera tehnologije brzina zastarevanja tehnologija
Često pod uticajem ostalih faktora eksternog okruženja. Postoje kontinuelne i diskontinuelne promene.
Determinante nacionalne prednosti
Nacionalna privreda predstavlja opšte okruženje za poslovanje preduzeća
Četiri faktora opredeljuju stvaranje konkurentske prednosti na nacionalnom nivou: (ilustracija)
Faktori uslova. Faktori proizvodnje (inputi): broj i kvalifikovanost radne snage,
raspoloživost kapitala, prirodnih resursa i infrastruktura. Oni govore o tome zašto neka zemlja ima inicijalnu prednost.
Uslovi tražnje. Odnose se na karakter domaće tražnje za proizvodima i uslugama
grane. Strategija preduzeća, struktura i intenzitet konkurencije.
Intenzitet konkurencije na domaćem tržištu podsticajno deluje na razvoj preduzeća.
Razvijenost povezanih i industrijskih grana za podršku. Reč je o snazi čitavog industrijskog kompleksa, koji čine dobavljači
(kooperanti) i stanje u srodnim granama.
MATRICA ŠANSI I OPASNOSTI
Pojam i svrha Matrica pretnji Matrica šansi Nova matrica
MATRICA ŠANSI I OPASNOSTI:Pojam i svrha
Analiza situacije podrazumeva detaljnu analizu faktora eksternog i internog okruženja. Njome se daje ocena položaja i polazne pozicije preduzeća.
Pored analize, neophodno je uraditi i predviđanje budućeg stanja preduzeća i okruženja (dijagnoza plus prognoza). Ovo je osnova za formiranje planskih pretpostavki i formulisanje strategije.
Jedan od instrumenata situacione analize je matrica šansi i
opasnosti.
MATRICA ŠANSI I OPASNOSTI:Matrica pretnji
Pretnje (opasnosti) su izazovi koji nastaju iz nepovoljnih trendova ili određenih poremećaja u okruženju koji će dovesti, u odsustvu svrsishodne marketing akcije, do stagnacije ili propadanja preduzeća, proizvoda ili marke.
Značajna je opasnost koja može bitno da utiče na smanjenje poslovne aktivnosti i ako ima srednju do visoku verovatnoću događanja.
Pretnje se klasifikuju prema verovatnoći događanja i nivou uticaja.
MATRICA ŠANSI I OPASNOSTI:Matrica pretnji
Visok
Nizak
Inte
nzite
t per
tnji
Visoka
Verovatnoća dogadjaja
Niska
Plan akcije!!!!!
Neophodna je reakcija
ZanemaritiPratiti kako bi se držale pod kontrolom
Pratiti kako bi se držale pod kontrolom
MATRICA ŠANSI I OPASNOSTI:Matrica šansi
Šanse su atraktivna arena relevantnih marketing akcija u kojima će preduzeće verovatno uživati superiorne konkurentske prednosti.
Značajna je šansa koja ima visok finansijski potencijal za preduzeće i osrednju do visoku verovatnoću da će sa njom imati uspeh.
MATRICA ŠANSI I OPASNOSTI:Matrica šansi
Visoka
NiskaPote
ncija
l na
atra
kti vno
s t
Visoka
Verovatnoća uspeha
Niska
Plan za korišćenje
ZanemaritiPratiti kako bi se držale pod kontrolom
Pratiti kako bi se držale pod kontrolom
MATRICA ŠANSI I OPASNOSTI:Nova matrica
Stavljanjem u odnos matrice pretnji i matrice šansi, mogu se identifikovati 4 različite pozicije preduzeća
Matrica šansi i pretnji je pomoćno sredstvo za analizu eksternih faktora. Dobro je kao vizuelno sredstvo za upravu u razmatranju budućih šansi i pretnji.
Visok
Nizak
Nivo
š ans
i
Nizak
Nivo pretnji
Visok
Idealna pozicija
Zrelo preduzeće Teška pozicija
Sumnjiva pozicija
Matrica šansi i pretnjiVerovatnoća događaja
Inte
zitet
pre
tnji
Visoka Niska
Visok
Nizak
Matrica pretnji
Verovatnoća događajaIn
tezit
et p
retn
jiVisoka Niska
Visok
Nizak
Matrica šansi
Nivo pretnji
Nivo
šan
si
Nizak Visok
Sumnjiva pozicijaIdealna pozicija
Zrelo preduzeće Teška pozicija
Visok
Nizak
Matrica šansi i pretnji
SWOT ANALIZA
Objašnjenje tehnike Primeri internih i eksternih faktora Strategije na osnovu SWOT analize
SWOT ANALIZA
Da bi se formulisala strategija neophodno je da se uočene ŠANSE i OPASNOSTI u okruženju dovedu u vezu sa internim PREDNOSTIMA (SNAGAMA) i SLABOSTIMA
SWOT ANALIZA:Objašnjenje tehnike
Svrha je dovesti u vezu rezultate analize eksternih i internih faktora. Cilj je da se utvrdi šta preduzeće stvarno može da učini – da li može da iskoristi šanse u okruženju ili/i izbegne pretnje.
Napomena: resursi preduzeća ne porede se samo sa sadašnjim već i budućim uslovima okruženja.
SWOT: akronim od Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
Koncept je dobar za sve faze procesa SM.
SWOT ANALIZA Primeri internih i eksternih faktora
Šanse su povoljan, a pretnje su nepovoljan uticaj faktora iz okruženja.
Snage su distinktivne kompetentnosti kojim preduzeće
može da ostvari konkurentsku prednost – humani kapital, brend, kvalitet proizvoda, oprema, organizaciona struktura, strategija itd
Slabosti su ograničenja koja onemogućavaju ostvarenje ciljeva.
Varijante SWOT:
1. početi od analize internog pa eksternog okruženja2. početi od analize eksternog pa internog okruženja
(TOWS)3. istovremeno analizirati obe grupe faktora
SWOT ANALIZA:Primeri internih faktora
Interne snage:
jezgro kompetentnosti u ključnim područjima
raspoloživi finansijski resursi dobar ugled kod kupaca potvrđena liderska pozicija
na tržištu dobro formulisane strategije efekti krive iskustva i
ekonomije obima kvalitet proizvoda sopstvena tehnologija ljudski resursi razvijenost kanala prodaje uspešan menadžment
Interne slabosti: nejasna strategija zastarela tehnologija nedovoljno korišćenje
kapaciteta problemi i konflikti nerazvijen IR loš imidž
SWOT ANALIZA:Primeri eksternih faktora
Eksterne šanse:
mogućnost obuhvatanja dodatnih grupa kupaca
širenje proizvodnih linija mogućnost transfera veština integracija unapred i unazad smanjenje trgovinskih
barijera
Eksterne pretnje: ulazak strane
konkurencije jačanje intenziteta
konkurencije u grani. spori rast tržišta regulatorni zahtevi promena ukusa kupaca
SWOT ANALIZA:Strategije na osnovu SWOT analize
12345...n
Interni faktori
ŠANSE
Lista šansi
Lista slabosti
SLABOSTI
MAKSI-MAKSISTRATEGIJA
Maksimiranjesnaga i šansi
MINI-MAKSISTRATEGIJA
Minimiziranjeslabosti i
maksimiranješansi
12345...n
PRETNJE
Lista pretnji
MAKSI-MINISTRATEGIJA
Maksimiranjesnaga i
minimiziranjepretnji
MINI-MINISTRATEGIJA
Minimiziranjeslabosti ipretnji
Lista snaga
Eksterni faktori
12345...n
12345...n
SWOT ANALIZA:Strategije na osnovu SWOT analize
Mini-mini strategija – Zastava Kragujevac.
Ići ka opstanku ili u likvidaciju. Udružiti se sa drugim preduzećima, ili značajno smanjiti svoju aktivnost.
Mini-maksi strategija – Zdravlje Leskovac . Kooperacija ili zaposlenje kvalifikovanih kadrova
Maksi-mini strategija – Coca - Cola
Uticati na okruženje, prilagođavanje, pa čak i preorijentacija delatnosti.
Maksi-maksi.
Iskoristiti tržište za nove proizvode i usluge, povećati tržišno učešće.
ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA
GRANSKA KONKURENCIJA KONKURENTSKE SNAGE STRATEGIJSKE GRUPE KRIVA ISKUSTVA PORTFOLIO KONCEPT POREĐENJE PREDUZEĆA (Benchmarking)
GRANSKA KONKURENCIJA
Pojam grane Determinante grane Atraktivnost grane Tipovi grana: karakteristike grane i strategija
GRANSKA KONKURENCIJA: Pojam grane
Grana je prostor (arena) u kojoj konkurenti, preko strategije, nastoje da ostvare profitabilnu i trajnu poziciju – konkurentsku prednost. Grana = Biznis = Delatnost = Industrija (engl. industry)
Ko su konkurenti (konkurentsko okruženje)? Uži koncept: neposredni konkurenti (pripadaju jednoj grani –
slični proizvodi, ista tehnologija, jedno tržište) Širi koncept: neposredni konkurenti, partneri, preduzeća koja
dolaze iz drugih grana, i konkurenti koji proizvode supstitute Najuži koncept: strategijska grupa (konkurenti koji trpe iste
šanse i opasnosti)
Definicije grane:1. grupa preduzeća koja proizvodi bliske supstitute2. grupa preduzeća koja koristi specifičnu tehnologiju za
proizvodnju sličnih ili međusobno povezanih proizvoda koji se prodaju na određenom tržištu
GRANSKA KONKURENCIJA: Determinante grane
To je dinamična kocka koja se širi i skuplja u zavisnosti od interakcije osnovnih elemenata koji je definišu
Determinante grane: konkurenti, tehnologija, proizvodi i kupci
Granice grane se menjaju
Konsolidovane Fragmentisane
K upc i
Tehn
olog
ija
P ro izvodi
GRANSKA KONKURENCIJA: Atraktivnost grane
Grane se razlikuju po svojoj atraktivnosti – POTENCIJALNA PROFITABILNOST UČESNIKA. Na ovo utiču:
1) RAST GRANE (STOPA RASTA TRAŽNJE) Ukoliko tražnja u grani raste brže od bruto domaćeg proizvoda
(prosečan rast) grana je atraktivna, po ovom kriterijumu.
2) FAZA U ŽIVOTNOM CIKLUSU Faze u životnom ciklusu grane su: uvođenje, brz rast, spor rast,
zrelost i opadanje. Posle prevojne tačke, konkurencija potiskuje rezultate,
profitabilnost grane (nivo stvorene vrednosti) se približava prinosu na nerizične HOV.
Atraktivnost grane utiče na brzinu kojom grana prolazi kroz ŽC.
Tipovi grana (po M.Porteru) su: fragmentisane grane grane u nastajanju zrele grane grane u opadanju.
GRANSKA KONKURENCIJA: Fragmentisane grane: karakteristike grane i
strategije
1. Fragmentisane grane Karakteristike: Nijedan učesnik nema značajno tržišno učešće.
Nema lidera. Veliki broj malih i srednjih preduzeća.
Karakteristično za usluge (restorani, hoteli), maloprodaju, drvnu industriju, prehrambenu industriju, metalopreradu i dr. (mogu biti i homogeni i diferencirani proizvodi).
Faktori koji utiču na fragmentisanost su:
niske barijere ulaska, nemogućnost korišćenja ekonomije obima, širine i iskustva, visoki transportni troškovi, visoki troškovi zaliha zbog cikličnosti
tražnje, dominacija lokalnih ukusa i sistema vrednosti, visok stepen diferenciranosti prozvoda i dr.
Strategija: - jedan konkurent konsoliduje granu (spajanja i pripajanja) Ostale: - strategijsko repozicioniranje – decentralizacija, proizvodnja na
različitim lokacijama, prilagođavanje lokalnim ukusima - proizvodnja luksuznih proizvoda i personalizovanih proizvoda
GRANSKA KONKURENCIJA: Grane u nastajanju: karakteristike grane i
strategije
2. Grane u nastajanju
To su nove grane ili bitno izmenjene postojeće grane Razlozi nastanka: tehnološka inovacija i/ili egzogeni pad troškova i/ili
pojava novih potreba i tržišta Veliki rizici i šanse (“nema pravila”)
Atraktivne su ako su potencijalni prinosi viši od prosečnih i visoke barijere ulaska (da ne bi došlo do podele tržišnog kolača).
Karakteristika: «pravilo da nema pravila». Obilje problema. Tehnička, komercijalna i neizvesnost u nabavci sirovina i materijala. Ne postoji tehnološki standard – kupci su zbunjeni. U početnim fazama konkurenti rade sa gubitkom. Cene su
astronomski visoke, ali ispod visokih prosečnih troškova. Ulazak u granu bazira na prognozi budućih natprosečnih profita u fazama rasta i zrelosti
Strategija se svodi na: izbor tržišta i tajming u njegovom penetriranju.
GRANSKA KONKURENCIJA: Zrele grane: karakteristike grane i
strategije
3. Zrele grane (kritična faza ŽC, rast tržišta prestaje, mnogo konkurenata, a potencijal tražnje je iscrpljen)
Karakteristike: visok pritisak konkurenata na postojeće tržišno učešće stepen zahtevnosti kupaca visok zbog solidnog iskustva sa
proizvodom jačaju posleprodajne aktivnosti menadžeri najvišeg nivoa odlaze u grane koje brzo rastu jača međunarodna konkurencija dolazi do pada dobitka i novčanog toka. Cene akcija padaju,
problem je pribaviti dodatni kapital za investiranje i redovne aktivnosti
Strategije (suština je kontrola troškova): Fokus: proizvodi koji imaju konkurentsku prednost (profitabilni ali
bez visokog cenovnog kišobrana) i najrentabilniji kupci Smanjenje troškova: inovacijama tehnologije i povećanjem
porudžbina postojećih kupaca, kontrola zaliha, kontrola potraživanja, smanjenje opštih i administrativnih troškova, jaka budžetska kontrola
Softveri ERP tipa (smanjuju opšte i administrativne troškove i poboljšavaju koordinaciju).
GRANSKA KONKURENCIJA: Grane u opadanju: karakteristike grane i
strategije
4. Grane u opadanju (kontinuirani pad prodaje (tražnje), a to nije posledica cikličnosti, sezonskih potreba ili vanrednog faktora, već zakonitost u ŽC grane)
Karakteristike: pad profitne stope kresanje proizvodnog programa smanjenje ulaganja u IR i promociju pad broja partnera (kupaca i dobavljača)
Strategije: terminacija (end-game strategy; krajnja mogućnost u najvećem broju slučajeva)
Pitanje je kada sprovesti terminaciju: odmah ili kasnije? 1)Kasnije – strategija “žetve” – dezinvestiranje, smanjenje
ulaganja u IR, marketing, skraćivanje kanala prodaje – izvlačenje novčanog toka iz poslovanja!
2)Odmah – strategija “brzog izlaska”- prodaja preduzeća u startu opadanja grane (problem – šta ako smo loše procenili?)
Izlazak nije jednostavan zbog barijera izlaska. (zadržavaju preduzeće u grani)
Postoje taktičke i strategijske barijere izlaska.
GRANSKA KONKURENCIJA: Grane u opadanju: karakteristike grane i
strategije
Taktička barijera: specijalizovana aktiva ili aktiva vezana za jednu lokaciju – smanjuje likvidacionu vrednost (oprema i građevinski objekti, i zalihe sa sporim obrtom i koje je teško prodati)
Kada je likvidaciona vrednost niska, racionalno je nastaviti sa poslovanjem čak i kada je diskontovani novčani tok nizak.
Postoje troškovi izlaska (fiksni i skriveni) koji, smanjuju likvidacionu vrednost.
Fiksni troškovi: troškovi dobrovoljnog odlaska radnika, troškovi specijalista za dezinvestiranje
Skriveni troškovi: implicitni troškovi koji nastaju saznanjem da dolazi do dezinvestiranja (pad radnog morala, odsustvo inicijativa)
Strategijske barijere izlaska: obaveze po osnovu ugovora sa kupcima, dobavljačima, partnerima; vertikalna integracija
GRANSKA KONKURENCIJA: Grane u opadanju: karakteristike grane i
strategije
Strategije : pored “žetve” i “brzog izlaska” koje baziraju isključivo na dezinvestiranju, postoje još dve, koje pored dezinvestiranja prethodno uključuju investiranje!
3)Liderstvo (M&A)- logika: u teškoj situaciji liderima je najlakše da ostvare dominaciju. Najčešće dolazi do spajanja i pripajanja (investiranje), a zatim sledi “žetva” (dezinvestiranje i prodaja).
4)Čuvanje tržišne niše- otkriti tržišni segment koji još nije zahvatila tendencija pada profitabilnosti. Investicije treba brzo povratiti jer će brzo uslediti strategija “žetve”.
KONKURENTSKE SNAGE
Mogućnostulaska
Snagakupaca
Pretnjasupstitutima
Snagadobavljača
KONKURENTSKE SILE
Na atraktivnost grane (na prosečnu stvorenu vrednost, tj.prinos) utiče 5 konkurentskih sila:
One su pretnja postojećem biznisu: povećavaju troškove, smanjuju prihode ili na druge načine redukuju performanse (približavajući nivo stvorene vrednosti proseku u privredi)
Najviša vrednost se ostvaruje u granama sa umerenim delovanjem konkurentskih sila!!!
Grane sa ekstremnim delovanjem konkurentskih snaga (potpuna konkurencija i monopol) pate od krize profitabilnosti.
1. RIVALITET (KONKURENCIJA) U GRANI
Borba za tržišno učešće (putem cena, usluga, kvaliteta, funkcionalnosti itd.)
Pretnja: iako je dobra za ekonomiju u celini, visoka konkurencija smanjuje profit pojedinačnog konkurenta i prosečan u grani (cenovni rat, agresivne marketing kampanje)
Najveća je : U fragmentisanim granama (zbog broja konkurenata) Kada dolazi do usporavanja rasta ili zrelosti grane (zbog
iscrpljenosti tražnje) Kada nema mogućnosti za diferenciranje
2. MOĆ DOBAVLJAČA
Pretnja: kada imaju moć da povećaju cene, smanje kvalitet, postavljaju uslove itd., i na taj način povećavaju troškove preduzeću .
Imaju moć kada: je koncentracija veća (konkurencija manja) u njihovoj
grani u odnosu na granu preduzeća – krupni dobavljači. Imaju veću pregovaračku moć jer je njih malo a kupaca (preduzeća) mnogo.
Ne postoje supstituti za proizvode dobavljača Kada nameravaju da se integrišu unapred
3. MOĆ KUPACA
Pretnja: kada mogu da diktiraju prodajne cene i uslove smanjuju prihode preduzeću
Imaju moć kada je: koncentracija u njihovoj grani manja (veliki kupci) u
odnosu na granu preduzeća. kada preduzeće nudi homogen proizvod se radi o kupcu koji pokriva veliki deo prihoda preduzeća prete da se integrišu unazad
4. BARIJERE (MOGUĆNOSTI) ULASKA
Ako ne postoje barijere ulaska, rast profitabilnosti u grani privući će nove konkurente, koji će povećati nivo konkurencije u grani i obarati profite sve dok se ne svedu na prosek u privredi
Barijere predstavljaju osobine grane koje diktiraju troškove i mogućnost ulaska u granu!
Prirodne barijere: ekonomija obima (velika kapitalna ulaganja), diferenciran proizvod koji se teško imitira, državna regulativa. To su faktori koji utiču na povećanje efikasnosti postojećih preduzeća u grani.
Potezi koji obeshrabruju druge da uđu u granu: Preduzeća namerno ulažu u nove kapacitete ili diferenciranje proizvoda iako nije nužno, kako bi potencijalne konkurente odbili od pokušaja ulaska. Smanjuju efikasnost preduzeća (jer znače rast troškova).
5. PRETNJA SUPSTITUTA
Proizvođači proizvoda koji zadovoljavaju približno iste potrebe na drugačiji način. Pretnja - određuju maksimalni nivo cena u grani.
Pretnja su ako: Su superiorni u odnosu na proizvode u grani Za grane sa visoko podignitim cenovnim kišobranom Kada je cenovna elastičnost tražnje visoka
STRATEGIJSKE GRUPE
Najuži koncept konkurentskog okruženja
STRATEGIJSKE GRUPE:Grana i grupa: odnos
Grana nije homogena skupina preduzeća.
Za granu bi trebalo da važi unakrsna elastičnost tražnje.
Rast cena proizvoda jednog konkurenta dovodi do rasta tražnje za proizvodima drugog konkurenta
U jednoj grani treba da važe iste pretnje i šanse.
Međutim, može se desiti da se pretnje i šanse razlikuju
Na primer, na tržištu automobila SAD, Volvo (nema pretnju kvota) i Subaru (ima pretnju kvota)
STRATEGIJSKE GRUPE:Pojam strategijske grupe
STRATEGIJSKA GRUPA: novo konkurentsko (neposredno) okruženje - skup preduzeća koja trpe slične šanse i pretnje koje se razlikuju od šansi i pretnji koje karakterišu industrijsku granu. To su preduzeća koja primenjuju slične strategije.
STRATEGIJSKE GRUPE:Barijere mobilnosti
Barijere ulaska na nivou grane Barijere mobilnosti između strategijskih grupa
Barijere mobilnosti ograničavaju kretanje konkurenata između strategijskih grupa u okviru iste grane
Vode većoj stvorenoj vrednosti u grupi od prosečne stvorene vrednosti na nivou grane
Uobičajene barijere mobilnosti: ekonomija obima, stepen diferenciranosti proizvoda, prednosti u troškovima koje ne zavise od obima, državna regulacija, akcije koje odvraćaju konkurente
STRATEGIJSKE GRUPE:Strategijske grupe
K upc i
Tehn
olog
ija
P ro izvodi
STRATEGIJSKE GRUPE:Primer strategijskih grupa u industriji video igara
KRIVA ISKUSTVA: Suština
Opisuje empirijski potvrđenu pojavu da se sa ponavljanjem poslovi obavljaju brže i efikasnije
Troškovi po jedinici proizvoda smanjuju se kao rezultat kumuliranog iskustva
Pojava uočena za vreme Drugog svetskog rata – “kriva učenja” (praćeni samo troškovi direktnog rada)
Krivu iskustva, kao tehniku, razvila BCG (Boston Consulting Group) 1960-ih godina
Ukupni troškovi po jedinici proizvoda realno opadaju 20-30% uvek kada se udvostruči kumulirano iskustvo
KRIVA ISKUSTVA
Efekte krive iskustva ne treba mešati sa efektima ekonomije obima (degresija fiksnih troškova usled boljeg korišćenja kapaciteta)
Efekti krive iskustva ne nastaju automatski. Postoji potencijal za sniženje koji treba da se iskoristi.
KRIVA ISKUSTVA: Tumačenje
Kriva iskustva od 85% znači da će se sa udvostručenjem kumuliranog iskustva (do tada ukupne proizvodnje) troškovi po jedinici smanjiti za 15%, odnosno biće na nivou od 85% od prethodnog nivoa proizvodnje
Oblik krive Kumulirana proizvodnja
iskustva
20 40 80 160 320 640 1280
70% 100 70 49 34 24 17 12
75% 100 75 56 48 36 27 20
80% 100 80 64 51 41 33 26
90% 100 90 81 73 65 58 52
KRIVA ISKUSTVA: Studije
Kriva iskustva varira između 65 i 95% Poluprovodnici: 50-60% Televizori u boji: 85% Automobili: 88%
Mašinski tip rada ima nižu stopu učenja (90-95%) Montažni i/ili manuelni tip operacija ima višu stopu
učenja (65-85%)
Texas Instruments: pad cena digitrona sa $400 (1972.) na $10 (1977.)
Digitalni časovnici zabeležili pad cene za nešto više od pet godina sa $2000 na $10
KRIVA ISKUSTVA: Jednačina
Qtt PPCC )/( 00
C0, Ct – troškovi po jedinici (korigovani za efekte inflacije) u vremenu 0 i vremenu t, respektivno
P0, Pt – kumulirani obim proizvodnje u vremenu 0 i t, respektivno Q – konstanta koja odražava promenljivost troškova po jedinici u
zavisnosti od kumuliranog obima (zavisi od stope iskustva)
Logaritamski oblik:
)/log(loglog 00 PPQCC tt
KRIVA ISKUSTVA: Grafikon
Razlog za metematičko iskazivanje: projektovanje kretanja troškova po jedinici proizvoda
3030100 20
40
40
50
50
60
60
70
70
80
80
90
90
100
100 120 140
110
120
1010
20
20
50
50 500
100
100 1000
200
200
a) Aritmetički dijagram b) Logaritamski dijagram
KRIVA ISKUSTVA: Značaj za formulisanje strategije
Sagledavanje mogućnosti za poboljšanje pozicije preko niskih troškova
Razumevanje značaja faktora tržišnog učešća i rasta tržišta
Predviđanja cena i troškova u dugom roku Formiranje cena na osnovu predviđenih
troškova Analiza uslova ulaska u novi biznis
KRIVA ISKUSTVA: Značaj za formulisanje strategije
Kriva iskustva popularizovala je generičku strategiju vođstvo u troškovima (niske cene)
Neznatni efekti krive iskustva u slučajevima: u zrelim granama – kriva iskustva može imati skoro
vodoravan oblik (potreban je dug vremenski period da se udvostruči kumulirana proizvodnja)
u kasnijim fazama životnog ciklusa proizvoda (mogućnosti za sniženje troškova uglavnom su iscrpljene)
KRIVA ISKUSTVA: Značaj za formulisanje strategije
Efekti krive iskustva direktno zavise od: Stope rasta tržišta i prodaje
Što je stopa rasta veća potrebno je kraće vreme da se duplira kumulirano iskustvo
Ukoliko je stopa rasta prodaje 5%, potrebno je 14 godina Ukoliko je stopa rasta prodaje 15%, potrebno je 5 godina Ukoliko je stopa rasta prodaje 25%, potrebno je 3 godina
Godišnja stopa rasta tržišta
3% 5% 10% 20% 40%
90% 0.4 0.7 1.4 2.7 5.0Oblik krive
iskustva 80% 0.9 1.6 3.0 5.7 10.3
70% 1.5 2.5 4.8 9.0 15.9
60% 2.2 3.5 6.8 12.6 22.0
Godišnje stopesniženja troškovaza različite kombinacijetipa krive iskustvai godišnje stoperasta tržišta
Efekti krive iskustva direktno zavise od: Tržišnog učešća
Ukoliko tržišno učešće raste (veći rast prodaje nego kod konkurenata), troškovi po jedinici proizvoda opadaju brže nego troškovi po jedinici proizvoda konkurenata; poboljšanje pozicije
Preduzeće koje neće da pogorša svoju poziciju u odnosu na konkurente, mora da ima rast prodaje na nivou stope rasta tržišta
Veće tržišno učešće Veći akumulirani obim Niži troškovi Veća profitabilnost
Značaj za odluke o cenama
Cene treba da prate liniju troškova ukoliko lider na tržištu želi da ima stabilno tržišno učešće. Ovakva strategija cena obeshrabruje ulazak novih preduzeća u granu
Cene ne moraju da prate trend kretanja troškova: 1. Cene na nižem nivou od troškova radi stimulisanja
tražnje i osvajanja tržišnog učešća. Cilj je obeshrabrivanje sadašnje i potencijalne konkurencije da uđe u granu
2. Cene opadaju sporije od troškova pošto je konkurencija manje intenzivna.
1. Cilj je u početnim fazama životnog ciklusa proizvoda ostvariti veću stopu dobitka, a zatim zatvoriti cenovni kišobran. (ilustracija)
2. Lider može da se opredeli za borbu necenovnim instrumentima
KRIVA ISKUSTVA: Značaj za odluke o cenama
Cena
Procečan trošak
Cenai
trošak
t
Gubitak
Uvođenje
Cenovni kišobran
Brz rast
Rastresanje
Spor rast
Konstantan
Zrelost
Profit
Opadanje
Ograničenja
Idealna situacija za prihvatanje rezultata krive iskustva: Stabilan poslovni ambijent ??? Kupci osetljivi na cenu ??? Proizvod standardan ???
Ograničenja krive iskustva1. Insistiranje na efikasnosti može da dovede u pitanje
efektivnost Primer neuspeha Ford Motor Company i Model T 1910-1921 cena smanjena sa $3000 na $1000; tržišno učešće
povećano sa 10,7% na 55,4%; prodaja povećana sa 32.000 na 981.000
1927 pad učešća na 10,6%; General Motors je bio efektivan2. Tržište nije homogeno. IT omogućava jeftinu proizvodnju u
malim serijama na istoj liniji proizvodnje, koja odgovara zahtevima kupaca. Konkurentsku prednost nije moguće zasnivati na standardizovanoj i nefleksibilnoj proizvodnji
Primer uspeha Toyota
PORTFOLIO KONCEPT
Nastanak i uloga Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno
učešće/rast tržišta Portfolio model McKinsey/General Electric – matrica
atraktivnost industrije/snaga posla Shell-ov model – matrica politike usmeravanja ADL matrica – portfolio matrica životnog ciklusa
PORTFOLIO KONCEPT: Nastanak i uloga
“Portefeuille” (franc.), odnosno “porftolio” = lisnica, tašna i sl. gde se čuvaju hartije od vrednosti
Pojam nastao u bankarstvu i poslovnim finansijama, a zatim našao svoje mesto i u drugim poslovnim područjima
Koncept – utvrditi najbolju kombinaciju poslova u cilju dugoročne profitabilnosti
Jedinica posmatranja: SPJ, proizvodi, grupe proizvoda, linije proizvoda ili marke proizvoda
Tehniku razvila Boston Consulting Group (BCG), a osnovni model dalje usavršavale druge konstalting kuće i kompanije
PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model BCG –
matrica relativno tržišno učešće/rast tržištadimenzije
Dimenzije: Relativno tržišno učešće Stopa rasta tržišta
Relativno tržišno učešće – odnos sopstvenog tržišnog učešća i tržišnog učešća najvećeg konkurenta
Ukoliko je RTU > 1, reč je o visokom RTU, i obrnuto RTU pokazuje doprinos posla prilivu gotovine (efekti
krive iskustva)
Stopa rasta tržišta - upućuje na potrebe za investiranjem (odliv gotovine)
Relativno tržišno učešće = Ukupna prodaja
Sopstvena prodaja
Ukupna prodaja
Prodaja najvećeg konkurenta
Sopstvena prodaja
Prodaja najvećeg konkurenta=
PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model BCG –
matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta
4
Tržišni lideri "ZVEZDE"
Zreli proizvodi"KRAVE MUZARE"
Stagnirajući proizvodi"PSI"
Perspektivni proizvodi"ZNACI PITANJA"
?
$ X2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
%
Visoka
Niska
Relativno tržišno učešće Visoko Nisko
(logaritamska skala)
značaj posla
PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržištakarakteristike poslova sa aspekta novčanih
tokova
Skroman + ili
Cash Flow-
VelikinegativanCash Flow
Skroman + ili
Cash Flow-
Velikipozitivan
Cash Flow
Kori
enje
go t
ovine
(sto
pa ra
sta
tržišta
) visoko
nisko
Stvaranje gotovine(relativno tržišno učešće)
visoko nisko
?
$ X
šć
PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta
idealno kretanje proizvoda i gotovineSt
o pa
rast
a tr ž
i šta
Relativno tržišno učešće
AB
C
x y
z
Kretanje proizvoda
Kretanje gotovine
Visoka
Niska
Visoko Nisko
?
$ X
PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta
tumačenje portfolia i predlog strategije
Finansijski uravnotežen portfolio znači da preduzeće ima dovoljno “krava muzara” i “pasa” za finansiranje “zvezda” i “znakova ?”
Preduzeće nema perspektivan portfolio ukoliko ima malo “zvezda”, mnogo “pasa” i malo “mršavih krava muzara”
Strategije: Graditi (perspektivni proizvodi) Zadržati (očuvati tržišno učešće zrelih proizvoda) Žnjeti (proizvodi slabe snage i bez dugoročne
perspektive - zreli, stagnirajući i perspektivni) Dezinvestirati (prodaja stagnirajućih i perspektivnih
proizvoda bez perspektive)
PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model McKinsey/General Electric –
matrica atraktivnost industrije/snaga posla
Vis oka S rednja N is ka
A traktivnos t indus trije
S rednja
J aka
S laba
Snag
a po
sla
A
B
C
D
E
F
G
Rešenje slabosti BCG
Snaga posla i atraktivnost industrije određuju se na osnovu većeg broja faktora
9 polja Centar kruga:
numerički izražena ocena pozicije
Površina kruga: veličina kruga
Zatemnjeni deo kruga: tržišno učešće
SNAGA POSLA : tržišno učešće, veličina prodaje, marketing, I&R, proizvodnja, distribucija, finansijski resursi, imidž,...
ATRAKTIVNOST GRANE: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, konkurentska struktura, profitabilnost grane, barijere ulaska, stanje tehnologije, regulativa,...
STRATEGIJSKE OPCIJE:
1. Investiranje u rast
2. Selektivni rast (promena pozicije na gore ili ulevo)
3. Selektivnost (održavanje tržišnog učešća)
4. Žetva/napuštanje
PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model McKinsey/General Electric –
matrica atraktivnost industrije/snaga posla
Žetva/dezinvestiranje
Žetva/dezinvestiranje
Žetva/dezinvestiranje
Selektivnost
Selektivnost
Selektivnost
Selektivnirast
Selektivnirast
Investiranje i rast
Visoka Srednja Niska
Atraktivnost industrije
Srednja
Jaka
Slaba
Snag
a po
sla
Strategijske opcije
PORTFOLIO KONCEPT: Shell-ov model– matrica politike usmeravanja
Royal-Dutch/Shell grupa Pozicija posla: faktori
tržišta, tehnologije, proizvodnih, kadrovskih i finansijskih faktora
Perspektiva posla: tržište, konkurencija, tehnologija, ekonomija, vlada, dobavljači, geografija, društveni faktori
Matrica uvažava i bihejviorističke elemente
Per s
pekt
iva se k
tora
po s
lova
n ja
Atraktivna
Prosečna
Neatraktivna
Jaka Prosečna Slaba
Pozicija posla
-100%
+100%
Lider
Lider
Pokušatisnažnije
Udvostručitiili
napustiti
Rast
Rast
Čuvanje
Faznopovlačenje
Stvaranjegotovine
FaznopovlačenjeDezinvestiranje
0%
-100%+100% 0%
Svaki faktor se vrednuje sa dva aspekta:
1. Značaj (0 do 5)
2. Snaga (-5 do +5)
Suma proizvoda važnosti i snage za svaki faktor se stavlja odnos sa maksimalno mogućim skorom i množi sa 100
PORTFOLIO KONCEPT: ADL matrica – Portfolio matrica životnog ciklusa
Arthur D. Little Konkurentska pozicija:
korišćenje kapaciteta, rentabilnost, vertikalna integracija, patenti
Stadijum u razvoju grane: stopa rasta tržišta, potencijal rasta, stabilnost tržišnog učešća, širina proizvodnih linija, broj konkurenata, uslovi ulaska, tehnologija
Stadijum u razvoju grane
Embrionalni Rast Zrelost Starenje
Dominantna
Jaka
Povoljna
Održiva
Slaba
Neodrživa
Kon k
uren
t ska
po z
icija
Širok obim strategijskih opcija Opreznost, selektivni razvoj
Opasnost, povlačenje sa tržišnog segmenta, preusmeravanje ili likvidacija
PORTFOLIO KONCEPT: Zaključak
Portfolio treba shvatiti kao pomoć menadžmentu, a nikako kao zamenu.
Najveća korist kod situacione analize i formulisanja strategije
POREĐENJE (BENCHMARKING)
Pojam Značaj Veza poređenja sa TQM i Reinženjeringom poslovnih
procesa Tipovi poređenja Proces poređenja
POREĐENJE (BENCHMARKING):Pojam
Benchmarking = bench (klupa, sedište) + mark (znak, oznaka, standard, nivo)
Benchmark = standard za poređenje, model, reper U poslovnom smislu Benchmark = etalon, standard kvaliteta
koji služi za poređenje U poslovnom smislu Benchmarking = poređenje
Sun Tzu: “ako poznajete svog neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka”
Suština poređenja: da se bude najbolji od najboljih”
POREĐENJE (BENCHMARKING):Pojam
Više definicija poređenja Američki centar za produktivnost i kvalitet (APQC): proces
kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi
“... traganje za najboljom industrijskom praksom koja vodi stvaranju superiornih performansi”
Cilj: ne samo da se postignu postojeći nivoi performansi, već i da se prevaziđu i postane svetska klasa
Uči se na iskustvu drugih. Ne sme da bude obično kopiranje – razlikuju se okruženje,
kultura... Ide se ne na usvajanje, već na prilagođavanje tuđe prakse
POREĐENJE (BENCHMARKING):Značaj
Identifikovanje ključnih poslovnih procesa Otkrivanje snaga i slabosti Pomaže da se razumeju pretnje Identifikovanje mogućnosti za poboljšanje postojećih procesa Identifikovanje nepotrebnih procesa za eliminaciju Pomaže u razvijanju novih proizvoda i procesa
Pionir poređenja Xerox Zbog pada performansi 1970-ih Xerox sproveo poređenje sa
japanskim preduzećima, u kome je otkrio nedostatke (veći broj indirektno zaposlenih, veći broj dobavljača, veći škart u proizvodnji, duže vreme lansiranja novih proizvoda, veći broj kvarova)
Nova strategija: vođstvo na svetskom tržištu i primena TQM
POREĐENJE (BENCHMARKING):Tipovi poređenja
Konkurentski (eksterni) Funkcionalni Interni Generički
POREĐENJE (BENCHMARKING):Tipovi poređenja
1. Konkurentsko (eksterno) poređenje Preduzeće se poredi sa sličnim ili istim preduzećima (direktnim
konkurentima ili preduzećima koja nastupaju na drugim tržištima)
“igra sa neprijateljem”T r
oško
vi p
o je
dnom
sa t
u fa
rba n
ja
Najb
olje d
emon
strir
ana
prak
sa
2.52
Preduzeće
2.50
0.50
1.00
1.50
2.00
3.00
3.50
1.85
A B C
2.96
37%27%
POREĐENJE (BENCHMARKING):Tipovi poređenja
2. Funkcionalno poređenje Poređenje proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih
procesa jednog preduzeća sa najboljom organizacijom bez obzira na njenu delatnost
Porede se delovi biznisa koji su slični
3. Interno poređenje Kod preduzeća koja imaju razgranatu i geografski dislociranu
organizacionu strukturu Porede se proizvodnja, usluge, distribucija, logistika i dr. jedne
filijale sa istim elementima druge filijale Prednost: smanjuje razlike u nivou performansi organizacionih
jedinica, precizniji pristup u poređenju, pristup brži i lakši Slabost: pitanje je da li je neka organizaciona jedinica
(benchmark) istovremeno i najbolja u grani
POREĐENJE (BENCHMARKING):Tipovi poređenja
4. Generičko poređenje Poslednja faza u evoluciji tehnike poređenja Koncentriše se na multifunkcionalne procese (a na funkcije) Generički = “nespecifičan” tip poređenja Benchmark dolazi iz bilo koje grane
POREĐENJE (BENCHMARKING):Proces poređenja
Smernice u procesu poređenja Identifikovati ključne indikatore Zauzeti kaskadni pristup Površno poređenje ne daje nikakve rezultate Ići na konkurentsku prednost preko konkurentskog pariteta Ne biti arogantan (“neko drugi može da bude bolji od nas”)
Svi procesi mogu se podeliti na tri faze:1. Priprema
2. Upoznavanje
3. Korišćenje onog što se naučilo za poboljšanje
POREĐENJE (BENCHMARKING):Proces poređenja
Opšti pristup procesu poređenja – Boeing, Digital, Motorola i Xerox:
1. Šta treba da se poredi?
2. Sa kim bi trebalo da se poredi?
3. Kako mi obavljamo procese?
4. Kako oni obavljaju procese?
Kod
nas
Kod
njih
Procesi, prakse, metodi
Autput, rezultati, faktor uspeha
ŠTA jestandard zaporedjenje
Ko/šta jeNAJBOLJE
Prikupljanjepodataka
Prikupljanjepodataka
ANALIZAPODATAKA
Kako MI toobavljamo
Kako ONI toobavljaju
POREĐENJE (BENCHMARKING):Proces poređenja
Drugi pristupi:
Petofazni proces:1. Odluka o tome šta da se radi
2. Identifikovanje partnera za poređenje
3. Prikupljanje informacija
4. Analiza
5. Implementacija radi obezbeđenja efekata
Xerox metodologija (jedna od najpoznatijih i najkorišćenijih - ilustracija)
Xerox proces poređenja
1. Identifikovati šta trebada se poredi
2. Identifikovati preduzećaza poredjenje
ć
3. Utvrditi metode zaprikupljanje podataka
4. Utvrditi gep u postojećimperformansama
5. Projektovati buduće nivoeperformansi
6. Saopštiti nalaze poredjenjai obezbediti prihvatanje
7. Postaviti funkcionalneciljeve
9. Implementacija specifičnihakcija i praćenje napredovanja
10. Ponovno utvrdjivanjestandarda za poredjenje
8. Razvoj planova akcije
- dostignuta pozicija liderstva- prakse koje su u potpunosti integrisane u procese
Planiranje
Analiza
Integracija
Akcija
Zrelost
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
LOGIKA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA
ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA
Strategija je odluka kojom se određuje pravac akcije u skladu sa šansama i pretnjama iz (opšteg i konkurentskog) okruženja i prednostima i nedostacima preduzeća (interno okruženje)
Tehnike analize internog okruženja:1. LANAC VREDNOSTI2. JEZGRO KOMPETENTNOSTI3. PIMS
LANAC VREDNOSTI
Ideja lanca vrednosti Primarne i aktivnosti podrške Vrednost = troškovi + profit Lanac vrednosti u dijagnozi konkurentske pozicije Sistem vrednosti
LANAC VREDNOSTI: Ideja
Dva osnovna izvora konkurentske prednosti: 1) niski troškovi i 2) veći stepen diferenciranosti.
Konkurentska prednost analizira se preko analize aktivnosti. Svaka aktivnost utiče na relativnu troškovnu prednost i predstavlja bazu diferenciranja.
Preduzeće ostvaruje prednost ukoliko strategijski relevantne aktivnosti obavlja efikasnije i efektivnije od konkurenata.
Lanac vrednosti je sredstvo sistematičnog proučavanja aktivnosti preduzeća.
Osnovna ideja šireg koncepta LV je lociranje preduzeća u
celinu reprodukcionog procesa.
LANAC VREDNOSTI: Ideja
McKinsey and Co. je prva skicirala LV industrijskog preduzeća.
Suština analize LV je procena uticaja pojedinačnih aktivnosti na profit
Razvojtehnologije Marketing
Konstruisanjeproizvoda Proizvodnja Distribucija Usluge
IiR
Unapredjenje
patenata
Uskladjivanje
proizvoda/
patenata
Fizičke
karakteristike
Estetika
Kvalitet
Montaža
Reklamacije
Potrošački
servis
Cene
Promocije
Prodaja
Pakovanje
Kanali prodaje
Upravljanje
zalihama
Skladištenje
Transport
Planiranje
kapaciteta
Izbor lokacija
Raspored mašina
NabavkaMontaža
LANAC VREDNOSTI: Ideja
Samo mali broj preduzeća svojim aktivnostima pokriva ceo LV.
Nekada Ford Motor Company bio potpuno vertikalno integrisano preduzeće od proizvodnje čelika do prodaje automobila.
Danas je najveći broj naftnih kompanija vertikalno integrisan (istraživanja, bušenje, transport sirove nafte, rafinerije, marketing i transport derivata do benzinskih stanica)
Iako obavljaju sve aktivnosti, razlikuju se po ključnim kompetentnostima: Texaco – marketing, Exxon-Mobile – maloprodaja, BP Amoco – istraživanja bušotina.
Analiza lanca vrednosti treba da otkrije zonu primarne ekspertize (to je obično početni biznis ili istorijsko jezgro biznisa) – to je izvor kljućne kompetentnosti
LANAC VREDNOSTI: Primarne i aktivnosti podrške
M.Porter je analizu LV unapredio dezagregiranjem poslovnih funkcija na aktivnosti i analizom veza koje postoje između aktivnosti.
Svako preduzeće ima svoj LV. Osnovni element LV je aktivnost.
Aktivnosti su odvojive sekvence radnog procesa koje troše vreme i resurse.
U njima deluje jedan ili manji broj pokretača vrednosti i pokretača troškova.
Dve vrste aktivnosti: 1) primarne aktivnosti i 2) aktivnosti podrške.
Primarne aktivnosti direktno doprinose stvaranju vrednosti (proizvodnja i distribucija proizvoda)
Aktivnosti podrške indirektno doprinose stvaranju vrednosti (pomažu obavljanju primarnih aktivnosti)
LANAC VREDNOSTI: Primarne i aktivnosti podrške
Prema M. Porter postoji 9 generičkih aktivnosti koje stvaraju vrednost
5 primarnih aktivnosti:
1. ulazna logistika (prijem i skladištenje sirovina i materijala)
2. proizvodnja (pretvaranje u proizvode)3. izlazna logistika (isporuka finalnih proizvoda)4. marketing i prodaja (prodaja i odnosi sa kupcima)5. servis (podrška prodavcima i usluge za kupce)
LANAC VREDNOSTI: Primarne i aktivnosti podrške
4 aktivnosti podrške:
1. nabavka 2. razvoj tehnologije 3. upravljanje ljudskim resursima4. infrastruktura (planiranje, finansije, računovodstvo,
informatika, pravni poslovi, porezi).
Kod diversifikovanog preduzeća LV se formuliše na nivou biznisa (ili SPJ ili linija proizvoda). SPJ različitih preduzeća u istoj grani imaju različite LV.
LANAC VREDNOSTI:Vrednost = troškovi + profit
Šta predstavlja vrednost u lancu vrednosti? Vrednost je viđena očima kupca, predstavlja iznos
koji je kupac spreman da plati za ono što dobija od preduzeća.
Ukupna vrednost se sastoji od vrednosti aktivnosti (troškovi) i profita.
Osnovu za stvaranje vrednosti predstavlja distinktivna kompetentnost. Može postojati u jednoj ili više aktivnosti lanca.
Da bi se otkrila distinktivna kompetentnost, neophodno je poređenje sa konkurentima.
LANAC VREDNOSTI: Sistem vrednosti
LV preduzeća može se povezati sa LV kupca, distributera i dobavljača i tada čini sistem vrednosti (value system).
Vrednost se može stvarati i u kanalima snabdevanja i u kanalima distribucije. Dobavljači i kupci mogu bitno uticati na vrednost.
LANAC VREDNOSTI: Sistem vrednosti
Lanac vrednosti
dobavljača
Lanac vrednosti
kupca
Lanac vrednosti
preduzeća
Lanac vrednosti
kanala distribucije
Lanac vrednosti
dobavljača
Lanac vrednosti
poslovne jedinice
Lanac vrednosti
kupca
Lanac vrednosti
poslovne jediniceLanac vrednosti
kanala distribucije
Lanac vrednosti
poslovne jedinice
(b) Diversifikovano preduzeće
(a) Jednoproduktno preduzeće
JEZGRO KOMPETENTNOSTI
Lanac vrednosti – analiziraju se aktivnosti koje su osnova konkurentske prednosti
Jezgro kompetentnosti – analiziraju se resursi i sposobnosti koje su osnova konkurentske prednosti
JEZGRO KOMPETENTNOSTI:Resursi
Resursi opredeljuju snage i slabosti preduzeća. Način na koji se sredstva koriste reflektuje sposobnosti preduzeća. Skup različitih sposobnosti čini kompetencije preduzeća, koje su korenje konkurentske prednosti.
Šta je konkurentska prednost?
Neće sve kompetencije dovesti do konkurentske prednosti. Moraju biti drugačije i bolje od konkurentskih, teške za imitiranje i priznate od strane tržišta (kupaca) – DISTINKTIVNA KOMPETENTNOST
JEZGRO KOMPETENTNOSTI:Pristup baziran na resursima preduzeća
Dva pristupa definisanju strategije: Prvi pristup, koji polazi od eksternog okruženja –
strategija se formuliše na bazi analize eksternog okruženja (šansi i opasnosti) i izbora grane sa atraktivnom stopom prinosa i minimalnim dejstvom konkurentskih sila. Nakon toga radi se na izgradnji odgovarajućih resursa i sposobnosti potrebnih u izabranoj grani.
Drugi pristup, koji polazi od resursa (internog okruženja) – strategija se formuliše na bazi ključnih resursa i distinktivnih sposobnosti i kompetencija. Nakon toga bira se grana u kojoj će dati resursi, sposobnosti i kompetencije dati najveće efekte, tj. konkurentsku prednost. Na posletku, analiziraju se šanse i opasnosti u okruženju
JEZGRO KOMPETENTNOSTI:Resursi
Resursi preduzeća su sredstva, informacije, znanje, sposobnosti, karakteristike i organizacione procedure
1. opipljivi (engl. tangible) 1. fizički resursi (zemljište, mašine)2. tehnološki (tehnologija,IR sektor, laboratorije)3. finansijski (gotovina, HOV)4. ljudi
2. neopipljivi (engl. intagible)1. reputacija2. intelektualni (patenti, licence itd)3. ljudski (humani) kapital (znanje, inovativnost, kreativnost,
lojalnost)4. organizacione kvalitete (sposobnost upravljanja, timski duh)5. robne marke (brand)
Resursi i sposobnosti imaju konkurentski značaj ukoliko su: vredni (ako se mogu koristiti alternativno) retki teško se imitiraju nepodesni za supstituisanje
JEZGRO KOMPETENTNOSTI:Pojam jezgra kompetentnosti
Jezgro kompetentnosti = kolektivno znanje u organizaciji skup veština i tehnologija, akumulirano različito
znanje koje doprinosi konkurentskom uspehu poslovanja.
Jedinstvena upućenost u neko područje
Kriterijumi za identifikovanje jezgra kompetentnosti su:
upotreba za širok varijetet tržišta ili grana ostvaruje se značajan doprinos od proizvodnje proizvoda/
usluga zbog uočene vrednosti od strane kupca teško se imitira
JEZGRO KOMPETENTNOSTI:Kompetencije: koreni konkurentnosti
K rajnji pro izvodi
P os ao1
P os ao2
J ezgro pro izvoda 2
J ezgro pro izvoda 1
P os ao3
P os ao4
K om petentnos t1
K om petentnos t2
K om petentnos t3
K om petentnos t4
4 7 105 8 111 2 3 6 9 12
JEZGRO KOMPETENTNOSTI:Primeri
Zahvaljujući jezgru kompetentnosti, diversifkovana preduzeća mogu da ostvare veću sinergiju između SPJ.
Heterogeni poslovi, tako, postaju koherentni – vezivno tkivo postojećih poslova
Omogućava ulazak na nova tržišta i grane – pogonska snaga za razvoj novih poslova
Walt Disney, u zabavi porodice, usmerio je razvoj na prividno diveresifikovane poslove (zabavni parkovi, hoteli, video kanali, filmski studije)
Canon je razvio jezgro kompetentnosti u preciznoj mehanici, kod optičkih vlakana i u mikroelektronici (kamere, digitroni, printeri, faksovi, fotokopir aparati, baterije)
Honda. Kompetencije u veštinama projektovanja i razvoja. One se kombinuju da bi se proizveli različiti motori koji predstavljaju jezgra proizvoda (za ekspanziju proizvoda poslova sa motociklima, automobilima i kamionima, kosačica za travu i energetske opreme i industrijskih kompresora)
JEZGRO KOMPETENTNOSTI:Okvir za identifikovanje jezgra kompetentnosti
Resursi
Sposobnosti(funkcionalne)
Kompetentnosti(međufunkcionalne)
Jezgro kompetentnosti (kompetencije više SPJ)
Povećanje
TeškoćeVrednost
PIMS
Pojam i nastanak Rezultati istraživanja Vrste izveštaja Ograničenja
PIMS: Pojam i nastanak
PIMS = Profit Impact of Market Strategy (Uticaj tržišne strategije na profit)
Banka podataka za oko 3000 SPJ u sastavu preko 450 kompanija
Istorijat: 1960 – General Electric 1972 – Harvardska poslovna škola 1975 – Institut za strategijsko planiranje (Cambridge, USA)
Područje istraživanja: U početku “uticaj tržišne strategije na profit” Kasnije i danas “uticaj svih faktora koji utiču na rentabilitet i
novčane tokove)”
PIMS: Istraživanje
Predmet posmatranja: SPJ Svaka SPJ dostavlja preko 200 različitih podataka o tržištu,
konkurenciji, poziciji SPJ, strategiji, rezultatima, investicijama, ulaganjima u IR i marketing i dr.
Sve članice dostavljaju podatke (obaveza – podaci + članarina) u periodu od najmanje 5 godina
PIMS daje odgovore na pitanja: Uobičajena stopa prinosa (ROI) Očekivani rezultati sa dosadašnjim načinom poslovanja Poželjne strategijske promene Najpovoljnija strategija u datim tržišnim uslovima
PIMS: Povezanost
osnovnih tipova varijabli
Uslovitržišta
Strategijapreduzeća
Tržišna pozicijapreduzeća
PerformansepreduzećaC
A
C/MC
C/MP
B
D
A –Povezanost izmedju uslova tržišta i performansi preduzećaB – Povezanost izmedju tržišne pozicije preduzeća
i performansi preduzećaC – Povezanost izmedju strategije preduzeća i performansi preduzećaC/MC – Povezanost izmedju strategije preduzeća i performansi preduzeća
prema uslovima tržištaC/MP – Povezanost izmedju strategije preduzeća i performansi preduzeća prema tržišnoj poziciji preduzeća
PIMS: Rezultati istraživanja
Rentabilitet SPJ (stopa prinosa na investicije – ROI) zavisi od 37 faktora (80% objašnjenja). Najznačajniji:
1. Intenzitet investiranja
2. Tržišno učešće
3. Rast tržišta
4. Kvalitet proizvoda
5. Izdaci za marketing i IR
6. Vertikalna diversifikacija
Determinante novčanog toka:1. Relativno tržišno učešće
2. Intenzitet investiranja
PIMS: “Zakonitosti” (principi)
Visok intenzitet investiranja povezan sa malom profitabilnošću Visoka produktivnost i visoka rentabilnost povezane Visoko relativno tržišno učešće ima snažan uticaj na
profitabilnost (ilustracija) Industrije sa visokom stopom rasta apsorbuju gotovinu u
većem obimu Visok relativan kvalitet i visoka rentabilnost su povezane Inovacije proizvoda i diferencijacija vode profitabilnosti
PIMS: Rentabilnost kao funkcija tržišnog učešća
9.6% 12.0% 13.5% 17.9% 30.2%
Rentabilnost
ispod 7% 7%-14% 14%-33% 22%-36% preko 36%
Tržišno učešće
PIMS: Efekti tržišnog učešća i kvaliteta proizvoda
na rentabilnost
Kvalitet proizvodaTržišnoučešće Inferioran Prosečan Superioran
Ispod 12% 4,5% 10.4% 17.4%
12-26% 11.0% 18.1% 18.1%
Preko 26% 19.5% 21.9% 28.3%
PIMS: Rentabilnost kao funkcija intenziteta investiranja
28.7% 20.7% 15.4% 12.4% 4.8%
ispod 40% 40-55% 55-65% 65-90% preko 90%
Intenzitet investiranja
Rentabilnost
PIMS: Efekti tržišnog učešća i intenziteta investiranja
na rentabilnost
Tržišno učešćeIntenzitetinvestiranja Ispod 12% 12-26% Preko 26%
Ispod 45% 21.2% 26.9% 34.6%
45-71% 8.6% 13.1% 26.2%
Preko 71% 2.0% 6.7% 15.7%
PIMS: Uticaj veličine i diversifikovanosti na rentabilnost
Ukupna prodaja kompanije
Prosečna Mala Prosečna Visoka
rentabilnost (Ispod $750) ($750-$1 500) (Preko $1 500)
21.2% 26.9% 34.6%
Stepen diversifikovanosti
Prosečna Mali Prosečan Visok
rentabilnost 16.1% 12.9% 22.1%
PIMS: Vrste izveštaja
Rezultati PIMS istraživanja dostavljaju se članicama u formi:
1. Standardizovanih izveštaja:1. Izveštaji o generalnim principima poslovne strategije kod
povezanih poslova u opštem poslovanju2. Izveštaji o pojedinim poslovima
1. O uobičajenim vrednostima (ROI)2. O analizi strategije3. O optimalnoj strategiji4. O karakteristikama sličnih poslova
2. Posebnih izveštaja
PIMS: Ograničenja
Kratkoročna profitabilnost primarni cilj preduzeća Ne uzimaju se u obzir buduće promene u okruženju (analiza
zasnovana na istorijskim podacima) Ne uzima se u obzir potencijalna sinergija između pojedinih
poslova (svaka SPJ se analizira posebno)