2 Balanced Scorecard Ejemplo en un Caso Real.docx

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Balanced Scorecard Ejemplo en un Caso Real Add comments

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Balanced Scorecard Ejemplo deimplementación en una Corporación Editorialpara mantener una Posición de Liderazgo en elmercado.

Antecedentes y Justificaciones

Grupo Santillana Ecuador es una empresa de capitales espaoles !ue ha liderado el

sector editorial de te"to escolar en Ecuador por los #ltimos $% aos. En este tiempo& se ha

consolidado como la primera opción en el mercado escolar de te"tos de prescripción.

'am(i)n ha logrado incursionar en nue*as unidades de negocios en los cuales tiene una

participación representati*a en el mercado nacional entre las !ue se destacan la

comercialización de te"tos literarios para el p#(lico en general + ser*icios de capacitación

a ni*el de postgrado.

Su Estructura Comercial est, con-ormada por cuatro lneas de negocio/

$.0 'e"to Escolar/ es el sello con el cual edita + di-unde te"tos + materiales para educación

escolar.

1.0 Richmond 2ngl)s4/ es el sello encargado de desarrollar + comercializar material

did,ctico para la enseanza del idioma ingl)s para educación escolar.

3.0 Ediciones Generales/ comercializa li(ros de di*ersos sellos literarios !ue llegan al

p#(lico lector para satis-acer la demanda de gran *ariedad de temas.

5.0 Santillana 6ormación/ Es una nue*a unidad de negocio !ue se di*ide en dos lneas de

ser*icios/

$. nstituto 7ni*ersitario de Postgrados 8 7P/ Con*enio con uni*ersidades espaolas !ue

le acredita a Santillana desarrollar programas de postgrados !ue permitan a pro-esionalesecuatorianos acceder a maestras internacionales.

http://www.tablerodecomando.com/lkj484dl4lo/#respondhttp://www.tablerodecomando.com/lkj484dl4lo/#respondhttp://www.tablerodecomando.com/lkj484dl4lo/#respondhttp://www.tablerodecomando.com/lkj484dl4lo/#respond


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1. Santillana Pro-esional/ diseo de pro+ectos educati*os mediante modernas tecnologas

2e 8 learnig4.

Despliegue de Unidades de Negocios de Grupo Santillana

A pesar del )"ito o(tenido en los #ltimos aos& Santillana ha *isto la necesidad de (uscar

nue*as estrategias + mecanismos de gestión para mantener esa posición de liderazgo

-rente a la creciente + agresi*a competencia en todas sus lneas de negocio.

Especialmente en la !ue consideran su (astión& te"to escolar& !ue constantemente se *e

amenazado por empresas ri*ales !ue copian + anulan muchas de las estrategias

comerciales implementadas.

Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Porqué razón eligieron usar un Talero de !omando

Con este antecedente + luego !ue a -inales del 1%%5 se de-iniera el Plan Estrat)gico de la

organización !ue contempla o(jeti*os cla*es !ue de(en cumplirse hasta el ao 1%%9& se

decidió implementar una herramienta de control estrat)gico como el BSC para darle

seguimiento a la estrategia& in*olucrar al personal& medir el desempeo& asignar recursos +

esta(lecer planes de acción para lograr los propósitos esta(lecidos.

En este proceso& surgió la pregunta :Cómo hacer para !ue los planes de la ;rganización

dejen de ser planes + se con*iertan en realidad


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El primer paso para responder a esta pregunta es tener en cuenta !ue los acti*os

intangi(les con-orman el ma+or *alor de toda ;rganización + !ue ninguna estrategia dara

resultados positi*os si no se le da el seguimiento apropiado.

Se decidió utilizar el Balance Scorecard de(ido a los (ene-icios !ue proporciona

in*olucrando a los acti*os intangi(les con su relación de desempeo. Adem,s !ue el

r,pido retorno de la in*ersión estimada inclina(an ciertamente la utilización de esta

herramienta.

Se estimó !ue luego de la implementación& cuando est) en e"plotación todo el sistema& los

logros !ue se o(tengan moti*ar,n a seguir realizando nue*as mejoras en la organización.

Con ello& a m,s darle seguimiento a la estrategia + de lograr un retorno de la in*ersión enun corto plazo& se logran -ortalecer algunas de(ilidades !ue se identi-icaron en la empresa.

Entre las m,s destaca(les/

$. =ejorar el sistema de comunicación interno

1. >isciplinar al personal

3. Crear cultura de medición + consecución de o(jeti*os.

5. Esta(lecer mecanismos de retroalimentación para mejoras

;tro -actor !ue in-lu+ó en tomar la decisión de utilizar el Scorecard como herramienta de

gestión estu*o relacionado con la administración + seguimiento de las di*ersas ,reas de

negocios con las !ue cuenta actualmente la empresa.

En *ista de !ue se cuenta con cuatro unidades de negocios& 3 de ellas (ien di-erenciadas&

se esta(leció como necesidad delinear estrategias distintas + segmentadas para cada una

de ellas& las mismas !ue se de(eran estar alineadas con la estrategia corporati*a glo(al

de crecimiento -inanciero -ijada por la matriz.

Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación

El proceso de implementación en Grupo Santillana inició luego de *alidar el plan

estrat)gico acordado hasta el 1%%9& + se esta(leciera un R;A>=AP a seguir para cu(rir la

(recha entre la situación actual + la deseada en ese um(ral de tiempo.

En este mapa de camino& se esta(lecen claramente los pasos a seguir + nos da un

estimado de tiempo para su consecución 2un mes por cada uno de las -ases4/


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Roadmap de implementación del BSC en Grupo Santillana

Balanced Scorecard Ejemplo de mplementación 8 Paso $/ >e-inir el =apa Estrat)gico

Corporati*o + ?alidación de la Estrategia

Clari-icar la ?isión de-inida por la empresa en el Plan Estrat)gico -ue la primera de las

acti*idades realizadas& de(ido a !ue de ah se deri*an el resto de componentes delscorecard.

6ormular la hipótesis estrat)gica 2seleccionar los temas estrat)gicos4 se hizo

conjuntamente con la *alidación de la *isión de la empresa + surgieron algunas dudas !ue

se -ueron aclarando + puliendo hasta o(tener el cuadro de mando corporati*o& !ue sera la

(ase de nuestro scorecard.

Esta estrategia glo(al -ue @(ajada a un segundo ni*el para tra(ajarla por cada unidad de

negocio& por lo !ue cada unidad tra(ajó en su propuesta de *alor #nica para su segmento

espec-ico de clientes& con los cuales se desarrollo esa com(inación de producto& calidad

de ser*icio& precio& e imagen !ue se o-rece a los clientes para distinguirse de la

competencia.

El cuadro de mando para Santillana se lo tra(ajó en 1 ni*eles de los 3 posi(les& al ni*el

gerencial o mandos altos& + al ni*el de mandos medios& se dejó de lado por esta ocasión el

cascadearlo hasta el ni*el operati*o por moti*o de recursos + tiempo. Sin em(argo& e"iste

la intención de a(arcar este ni*el en un -uturo cercano una *ez !ue el es!uema de

remuneración *aria(le tam(i)n sea ha(ilitado.

El mapa a!u presentado es claro + nos demuestra las relaciones causa + e-ecto entre

cada perspecti*a& tratando de armonizar con el cuadro de mando !ue se maneja (ajo la

misma -iloso-a& dado !ue no es posi(le (uscar las respuestas al desempeo -inanciero en

la misma perspecti*a sino en su concatenación con el resto de ,reas !ue directamente

in-lu+en en esos resultados. El o(jeti*o -ue no perder el concepto de integralidad.


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Mapa Estratégico Grupo Santillana a Mayo 200

Balanced Scorecard Ejemplo de mplementación 8 Paso 1/ ;(jeti*os Estrat)gicos

Corporati*os por Perspecti*a

$. Se tra(ajó en esta(lecer @Propuesta de ?alor por cada segmento de clientes. Entre los

cuales de(eramos di-erenciar por unidad de negocio& por estrato social + por capacidad de

consumo. En todos ellos se acordó !ue la propuesta ganadora estara principalmente

en-ocada en tener una ma+or intimidad con el cliente& para conocerlo mejor + de esa -orma

poder adaptar nuestra o-erta a sus gustos.

1. >e-inir los o(jeti*os de contri(ución para cada perspecti*a + o(jeti*os estrat)gicos

esta(lecidos. Este -ue un -actor importantsimo dado !ue con cada gerente de ,rea se

tra(ajo detenidamente para determinar en !u) -orma su ,rea poda alinearse con los

o(jeti*os estrat)gicos corporati*os +a de-inidos. Se lograron importantes an,lisis !ue se

inclu+eron como aportes de cada ,rea& los cuales -ueron luego lle*ados a iniciati*as +

planes de acción.


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3. denti-icación de los procesos de gestión crticos para alcanzar la estrategia

Se identi-icaron cuales procesos se considera(an crticos para alcanzar lo propuesto&

luego de *arias charlas + an,lisis conjunto entre los gerentes de ,rea& se acordó !ue

implementar un sistema de control + atención de !uejas + otro de in-ormación para

-idelidad + retención.

Para a+udarnos a identi-icar estos procesos se recurrió muchas *eces a sencillas

preguntas como/

u) necesidades de in-ormación no han sido satis-echas

Por !u) hacemos las cosas de esta -orma + no de otra

u) *acos encontramos en los procesos actuales Por !u) no hemos en-rentado este pro(lema con anterioridad

Cómo podemos mejorar esa ,rea

u) necesitamos para -ortalecer nuestras de(ilidades

u) se nos pasó por encima

Balanced Scorecard Ejemplo de mplementación 8 Paso 3/ denti-icación de

Competencias& ha(ilidades + -ormación del personal

En este proceso tam(i)n se determinó !ue para alcanzar los o(jeti*os propuestos era

indispensa(le contar con personal (ien capacitado + -ormado. Se determinó !ue no

solamente era necesario in*olucrar a los directores sino tam(i)n& + en muchos casos

o(ligadamente& al personal operati*o !ue tiene relación directa con los clientes. Por lo !ue

se esta(lecieron programas de -ormación para el personal en *arias doctrinas + para estos

empleados& charlas de ser*icio al cliente.

Balanced Scorecard Ejemplo de mplementación 8 Paso 5/ denti-icación del Capital de la

n-ormación.

Considerando !ue la in-ormación es *ital para la toma de decisiones& se decidió impulsar

pro+ectos de An,lisis =ultidimensional de la in-ormación para la toma de decisiones.

Gracias a la implementación paralela de herramientas de so-tDare de Business ntelligence

2;laps4 + reporteadores Gerenciales& se logro automatizar de gran -orma el acceso a

in-ormación considerada crtica.


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El uso de estas herramientas estu*o acompaado de igual -orma de charlas de

capacitación so(re los productos en s + sus (ene-icios.

Balanced Scorecard Ejemplo de mplementación 8 Paso / ndicadores estrat)gicos

Corporati*os

denti-icar inductores de actuación del personal para alcanzar los o(jeti*os. Con la

implementación de cada indicador se relaciona(an los inductores de actuación esperados

para el desempeo del personal.

An,lisis de ndicadores/ !u)& !uien& cómo& cu,ndo. El an,lisis + *alidación de indicadores

(ajo las perspecti*as de/ contri(ución& -acti(ilidad de o(tención& + precisión.

?alidar correlación + relación causa e-ecto de indicadores -ue la tercera tarea propuesta

en este proceso. uiz,s resulto ser uno de los m,s e"tensos de(ido a !ue se de(ió

analizar uno a uno su relación con otros indicadores + sus otras posi(les correlaciones. En

este proceso se ha tratado de integrar las di-erentes perspecti*as propuestas por Forton +

aplan en la medida !ue ha sido posi(le& sin em(argo !uiz,s no este del todo de esa

-orma& pero principalmente se ha !uerido potencializar el *alor de los acti*os intangi(les/

capital humano& capital organizacional + capital de in-ormación. Para lograr !ue estos

intangi(les se con*ierten en resultados tangi(les.

Balanced Scorecard Ejemplo de mplementación 8 Paso H/ =etas Corporati*as

An,lisis de las metas esta(lecidas. Se realizó un an,lisis glo(al de las metas

esta(lecidas en el plan estrat)gico + como ellas de(eran ser conseguidas ao tras ao&

perodo de medición tras perodo. Este proceso tomó de igual -orma (astante tiempo

de(ido a !ue el proceso de -ijación de metas resulta un poco complejo dependiendo del

tipo de empresas con las !ue se tra(aje.

>e-inición de metas de mediano + largo plazo

Para cada ,rea se de-inieron las metas a mediano plazo !ue de(eran estar coherentes

con las metas corporati*as +a esta(lecidas.

Balanced Scorecard Ejemplo de mplementación 8 Paso I/ niciati*as estrat)gicas


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?alidar iniciati*as actuales 2An,lisis *ertical por ;(jeti*o4 + por actores 2An,lisis

Jorizontal4

Se realizó la *alidación de cientos de iniciati*as por las dos *as conocidas por aporte a

los o(jeti*os estrat)gicos + por actores in*olucrados. En este proceso + luego de la

*alidación se depuraron muchas iniciati*as !ue *erticalmente no tenan muchas

coincidencias de alineación& d,ndoles por supuesto prioridad a !uellas !ue cumplan con

al menos 1 coincidencias.

=atriz para la priorización de iniciati*as.

>e igual -orma como se realizo con los indicadores& la priorización de iniciati*as estu*o(asada en 3 aspectos -undamentales/ contri(ución al o(jeti*o& -acti(lidad + relación costo

(ene-icio.

Balanced Scorecard Ejemplo de mplementación 8 Paso K/ >esarrollo de um(rales

>e-inir los lmites de control para cada una de las metas esta(lecidas -ue m,s sencillo +a

!ue se estandarizó en la herramienta *alores -ijos en porcentajes. Este proceso ahorro

tiempo de(ido a !ue al estandarizar los um(rales cada uno de los in*olucrados en el

proceso conoca !ue su rendimiento i(a a ser monitoreado (ajo el siguiente par,metro de

sem,-oros.

Balanced Scorecard Ejemplo de mplementación 8 Paso 9/ >esarrollo + despliegue el

Cuadro de =ando ntegral


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Este -ue +a el proceso -inal de toda la implementación& en el cual luego de *alidarlo +

apro(arlo por todas las ,reas de la empresa en consenso se lo decidió su(ir a una

herramienta de so-tDare especializada en el manejo de indicadores para !ue se -acilite su

ejecución + monitoreo.

En la -igura adjunta se aprecia parte 2de(ido a !ue es e"tenso el modelo4 de cómo luce el

ta(lero de comando en la empresa. Lo interesante de destacar en este modelo es !ue se

han incluido todas las sugerencias + aspiraciones del personal de la empresa + se han

alineado todas las ,reas de la organización. Por lo !ue cada uno puede -,cilmente

responder por los resultados de su gestión& personal o del ,rea.

Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: "ué#ificultades tu$ieron en el dise%o e

implementación del Talero de !omando


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El proceso de diseo e implementación& como todo nue*o pro+ecto& presentó algunas

di-icultades& relacionadas principalmente con in*olucrar a una gran cantidad de actores. En

*ista del gran n#mero de ,reas& unidades de negocios& responsa(les + o(jeti*os& tomo

alg#n tiempo el alcanzar consensos para delinear sus componentes. Entre las principales

di-icultades encontradas podemos destacar/

$. Comunicación

El proceso comunicati*o de Grupo Santillana hasta la implementación del BSC esta(a mu+

centralizado en directores + gerentes de ,rea& por lo !ue el resto del personal& poco o nada

conoca so(re los direccionamientos !ue toma(a la corporación. El comenzar a inculcar

reuniones periódicas + (oletines in-ormati*os para el resto del personal de la empresa& hasido un proceso !ue ha tomado tiempo pero !ue est, dando resultados importantsimos.

1. 'ra(ajo en E!uipo

7no de los m,s comunes pro(lemas !ue se encuentran durante estos procesos de

implementación es el !ue @cada uno de-iende lo su+o& por lo !ue se trató de e*itar la

poltica de !ue cada uno de-iende su tra(ajo independientemente de lo !ue suceda con la

organización& lo !ue por lo general se traduce en reacciones poco positi*as como atacar a

otras ,reas sin o(tener la *isión de !ue este proceso es una responsa(ilidad de todo el

e!uipo gerencial + no de las ,reas -uncionales.

El proceso de alineación en el cual se *e en*uelto Grupo Santillana& luego de la de-inición

de su scorecard& ha a(arcado el tra(ajo en e!uipo de di-erentes ,reas& el poder admirar a

la organización desde un punto de *ista m,s holstico genera !ue se en-renten muchas

-alencias !ue se pasa(an por desaperci(ido. >e igual -orma el sensi(ilizar !ue este

proceso es un tra(ajo de todos + para todos& no solo de los mandos superiores ha

contri(uido a cam(iar esas *iejas costum(res grupistas.

3. Liderazgo

El lder tiene un papel protagónico en el proceso de implantación de las estrategias en la

empresa& por el pensamiento estrat)gico + la actitud estrat)gica !ue son indispensa(les

para encaminar estos pro+ectos.


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Es un -actor crtico !ue tomó alg#n tiempo para poder desarrollarlo& para !ue cada je-e de

,rea sea -inalmente !uienes sigan impulsando el modelo a sus su(alternos& pero el

ha(erlo hecho consolida la continuidad del pro+ecto. Si (ien desde el inicio hu(o la

*oluntad de todos + la decisión de gerencia general para emprender con este nue*o

sistema de gestión& la *erdadera aplicación de los mismos tomó tiempo& horas de

sensi(ilización + capacitación& para !ue o(tengan los resultados esperados.

5. 6alta de en-o!ue

En muchas de las nue*as lneas de Grupo Santillana& la poca claridad de un en-o!ue

so(re su mercado meta + el tipo de relación !ue de(eran tener ocasionó m,s de una

di-icultad. Principalmente se hace di-cil en Corporaciones con distintas lneas de productosel poder uni-icar una estrategia comercial com#n (ajo un mismo en-o!ue& luego de las

reuniones con los representantes de est,s ,reas.

Ja sido un largo proceso hasta !ue la ;rganización de-inió con claridad la estrategia !ue

seguir, en el mediano plazo 2entre tres + cinco aos4.

>urante las charlas + talleres se logró e"plicar la esencia de La estrategia& es decir lo !ue

de(e hacer la ;rganización para llegar de un punto de re-erencia inicial& !ue es la

situación actual& al punto de re-erencia -inal o situación deseada.

Se inculcó mucho a esencia de la planeación estrat)gica& para la selección de acti*idades

!ue la ;rganización realizar, para cerrar la (recha entre situación actual + situación

deseada& en escoger realizar acti*idades di-erentes a las realizadas por la competencia& o

realizar las mismas acti*idades de una manera distinta.

Se llegó a determinar !ue !uiz,s el ma+or pro(lema no era de-inir la estrategia sino como

implementarla& como in*olucrar a todo el personal en ese proceso con responsa(ilidad +

compromiso. Ese era un reto al !ue se de(era llegar.

'ratar de alcanzar una estrategia ganadora !ue realmente mar!ue una di-erencia -rente a

la competencia.


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El o(jeti*o de esta implementación ser, !ue luego de algunos aos no solamente !ueden

los indicadores + metas como re-erencia de lo !ue se hizo& sino m,s (ien !ue no se pierda

la hipótesis planteada en la estrategia + sus relaciones de causa + e-ecto.

Se ha !uerido hacer )n-asis en la relación causa e-ecto entre perspecti*as para !ue

realmente de una connotación de un *erdadero scorecard.

. ;piniones di*ergentes + di*ersas

Como en toda organización liderada por seres humanos& la gran cantidad de opiniones +

puntos de *ista de los responsa(les del ,rea& hizo !ue se desarrollen + se desmenucen

muchos de los re!uerimientos e in!uietudes pre*io a la de-inición de indicadores.

Si (ien la (ase del proceso -ue la alineación de cada ,rea con los respecti*os o(jeti*os

estrat)gicos de-inidos con anterioridad se tra(ajó mucho para ir ajustando cada ,rea a lo

!ue la estrategia re!uera.

En este proceso tam(i)n se inclu+eron muchas sugerencias de parte de cada ,rea para

satis-acer la -orma en cómo !ueran ser medidos + e*aluados.

H. >)(il de-inición de procesos + o procedimientos 2en algunas ,reas4

En este proceso de implementación del BSC& se encontró !ue e"isten escasos

procedimientos + procesos de-inidos para algunas ,reas& por lo !ue -ue moti*o de

analizarlos + -ortalecerlos con el -in de !ue sean parte de la estrategia corporati*a.

Esto tomó tiempo + aplazó algunos hitos de-inidos en los cronogramas& pero -inalmente la

aclaración de cómo manejar algunas ,reas 2especialmente reclamos4 -ue un -actor

importantsimo para la organización.

I. 6alta de n-ormación para la toma de decisiones

Si (ien actualmente Grupo Santillana cuenta con un sistema transaccional de in-ormación&

no cu(re en gran porcentaje la demanda de in-ormación de las di*ersas ,reas.


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=,s a#n cuando se tienen 1 aplicaciones adicionales !ue complementan la in-ormación de

mercado + muchas *eces esa in-ormación crtica de per-iles de clientes solamente se

encuentra registrada manualmente en in-ormes de los delegados comerciales.

En este aspecto& se desarrollaron algunos cu(os din,micos de in-ormación& + reportes

ine"istentes hasta la -echa para llenar estos *acos. Adicionalmente se esta(lecieron

procedimientos para !ue cada uno de los responsa(les de cada ,rea solicite reportes +

cu(os de an,lisis a sistemas para la toma de decisiones.

K. Poca cultura en el uso de indicadores + de-inición de metas

7n -actor !ue ha sido una (arrera importante para tra(ajar + a*anzar en el proceso ha sidola poca cultura del empleado de tra(ajar en (ase a o(jeti*os& consecución de metas +

e*aluación.

Esto se ha ido limando con constantes charlas de capacitación !ue han logrado persuadir

de los (ene-icios de esta(lecer mecanismos de control + medición como los !ue o-rece el

Scorecard.

9. 6uerte orientación hacia cumplimiento de presupuestos -inancieros

Grupo Santillana es una corporación !ue ha tenido un *nculo mu+ -uerte hacia el

seguimiento + cumplimiento de los presupuestos -ormulados por su casa matriz. En la

nue*a administración propuesta luego de la implementación& si (ien el manejo

presupuestario es considerado& no es el #nico mecanismo de e*aluación.

Ese paradigma + costum(re poco a poco se est, *iendo cam(iada por la nue*a propuesta

de gestión (ajo indicadores no -inancieros.

>urante el proceso de alineación nos encontramos con algunas di-icultades& el pensar en

-orma estrat)gica + sist)mica hace !ue inducir a *arios componentes de la organización en

torno a la estrategia sea un proceso !ue se lo hace detenidamente para e*itar

con-rontaciones.

$%. Rotación de personal en algunas ,reas cla*es


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El hecho de !ue este proceso sea considerado a corto plazo + se tra(aje (ajo presión ha

incidido en la rotación de personal. >e igual -orma el cam(io de estructuras internas

de-inidas por matriz son algunos -actores crticos !ue han di-icultado el a*ance del

proceso.

>e(ido a !ue& al cam(iar la estructura + la -unción de uno u otro departamento& cam(ia

indiscuti(lemente la -orma en cómo ser, e*aluado + (ajo !ue perspecti*a se alinear, en el

cuadro de mando. >e igual -orma la rotación de personal en algunas gerencias +o el

cam(io de -unciones de algunos empleados cla*es& dio un giro a lo !ue +a se esta(a

de-iniendo.

Como es de esperarse los cam(ios e"igidos por la matriz tam(i)n in-lu+en en la -orma decómo se despliega el scorecard dentro la organización. Esto ha in-luido en !ue ha tomado

un poco m,s de tiempo hasta aclarar estos puntos.

Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: "uéBeneficios lograron a partir de la implementación

Gracias al apo+o del capital intelectual del *alioso personal de la organización + el uso de

herramientas tecnológicas de soporte para la toma de decisiones& se agilitar,n algunosprocesos& se reestucturar,n otros& se reducir,n costos& se o-recer, una propuesta de *alor

signi-icati*a al cliente + -inalmente las decisiones ser,n m,s aserti*as en (ase a datos

reales.

El aplicar la metodologa + alcanzar los o(jeti*os estrat)gicos de corto + largo plazo sin

duda mantendr,n el liderazgo en el te"to escolar& crecimiento en el sector -ormati*o +

di*ersi-icación en el de -ondos generales.

Es por ello !ue conjuntamente con la implementación de esta herramienta se han

emprendidos pro+ectos para -ortalecer las Competencias de los principales ejecuti*os +

cola(oradores& cu+o o(jeti*o -inal ser, ligar la e*aluación del desempeo a los resultados

o(tenidos& para !ue de alguna -orma se de continuidad a este proceso.

>urante el proceso de implementación se han logrado identi-icar unos cinco (ene-icios !ue

creemos son cla*es en este proceso.

Fadie es dueo de la *erdad


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7n -actor !ue consideramos !ue ha sido importantsimo es el sa(er escuchar las opiniones

de terceros& nos dimos cuenta !ue en este tipo de procesos todos somos -acilitadotes +

!ue por m,s e"periencia !ue tengamos en uno u otro campo& no somos dueos de la

*erdad& esta puede tener muchas aristas !ue de(en ser consideradas para el (ien de la

organización. Fos ha enseado a aprender a escuchar& aceptar + tolerar las opiniones de

terceros.

Es un proceso de mejora continua

;tro gran (ene-icio !ue se encontró en este pro+ecto es !ue si (ien se de-inió +a un

modelo estrat)gico + de ta(lero de comando& eso no !uiere decir !ue sea inmodi-ica(le.

'odos estu*imos de acuerdo !ue para esta primera etapa + para -amiliarizarnos era el m,sadecuado& pero !ue mu+ pro(a(lemente se lo pudiera ir mejorando& cam(iando con el

tiempo. Fos dimos cuenta !ue es un proceso continuo + nunca termina de implementarse&

+ !ue cada *ez lo podemos hacer m,s retador.

n*olucra a todo el personal

;tro (ene-icio sustancioso ha sido !ue este proceso ha in*olucrado directamente a todo el

personal de la empresa& al menos desde los mandos altos hasta los mandos medios.

uienes tienen el compromiso de seguir tra(aj,ndolo hasta llegar a los ni*eles operati*os.

Ja sido una gran oportunidad para !ue muchos opinen + sean parte de este cam(io.

>esarrollo de actitudes 2proacti*idad4 + cultura de medición + e*aluación.

7n -actor #til !ue se ha o(tenido con la implementación de esta herramienta es

concientizar al personal de los (ene-icios de tra(ajar (ajo esta metodologa& lo cual -acilita

adoptar nue*os compromisos -rente a las o(ligaciones.

ue conozcan !ue *an a ser medidos + e*aluados (ajo este proceso es un desa-o !ue a

pesar !ue ha tomado tiempo + se tiene !ue ir insistiendo en el tema +a se ha -orjado un

camino !ue se de(e seguir.

El desarrollo de esa actitud proacti*a ha sido (ene-icioso para prepararnos -rente a los

cam(ios e"ternos !ue pudieran a-ectar nuestra organización& lo !ue nos ha -ortalecido

internamente& (rind,ndonos m,s seguridad + con-ianza en lo !ue hacemos.


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Fos permite *isualizar en minutos la situación de la empresa.

Las reuniones ahora son mucho m,s ejecuti*as + cortas& solamente (asta !ue cada uno

re*ise tu ta(lero de comando + en apenas 3% minutos se discuten los o(jeti*os no

cumplidos& las metas no alcanzadas o las iniciati*as pendientes. Las reuniones se en-ocan

en los aspectos !ue necesitan ser mejorados o corregidos. 'odos sienten ser parte de esa

estrategia.

Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: "ué&ecursos in$irtieron 'gente( dinero( tiempo)

Entre los principales recursos in*ertidos en este pro+ecto se de(en destacar en el

siguiente orden/

Personal

Se ha in*ertido mucho en el personal& no solo en la capacitación de la metodologa& la

herramienta + sus (ene-icios& sino en su -ormación para complementar su per-il de

competencias. Este hecho no solo es (ene-iciosos para este pro+ecto sino para el resto de

acti*idades !ue tienen !ue emprender (ajo sus -unciones.

'iempo

El recurso tiempo ha sido *ital de(ido a !ue se ha dedicado gran cantidad de tiempo por

parte de todos los actores en el proceso hasta lograr el o(jeti*o -inal. Este proceso no ha

resultado complicado pero s demoroso dado el ni*el de control al cual se ha !uerido llegar

+ el ni*el de in*olucramiento necesario del personal para ir de-iniendo poco a poco el

modelo.

>inero

En el aspecto económico& si (ien se ha in*ertido dinero para automatizar algunos

procesos& para la implementación de herramientas de an,lisis multidimensional + el

monitoreo de la estrategia& ha resultado un *alor marginal -rente a los otros (ene-icios !ue

se est,n o(teniendo. Por lo !ue se espera el retorno de la in*ersión de este pro+ecto en un

corto plazo& apro"imadamente un ao.


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!ro"# Mario $éctor %ogel

Ja sido para m un honor ha(erte presentado este caso en particular/

$4 Por la seriedad& calidad + cuidado puesto por el ng. Ernesto Calderón 'omsich en el

armado del caso.

14 Por los resultados logrados por el Grupo Editorial Santillana.

34 Por!ue el Clu( 'a(lero de Comando tu*o el honor de ser seleccionado& en 1%%5& para

-acilitar en este importante Grupo Editorial la sensi(ilización + -ormación de los directores +

gerentes en/

8 Plani-icación Estrat)gica (asada en BSC

8 Sincronización de Procesos Crticos

8 Cultura de Ejecución para garantizar la adecuada implementación del BSC

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