Instituto Universitario de Tecnología de Administración IndustrialEspecialidad: Administración Tributaria

Sección: 132-B3Unidad Curricular: Fundamentos de Administración

Prof.: Lic. Bogard Macero

Castillo Jorssi CI. 18363390Utrera Josmary CI. 19354595

Abreu Luis CI. 16.814.422Muñoz Yohana C.I. 15.577.263Gonzales Cesar C.I. 18.403.448

Martínez Lisbeth C.I. 13.286.475Ruiz Dayana C.I.

Reyes Luceily C.I 15.696.220

1.- control administrativo:

El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades

que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las

operaciones planificadas.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa

cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección

eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si

no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los

objetivos.

Según:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con

el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.

Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que

se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con

los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas

correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,

valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la

ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Objetivos del control administrativo

Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala

Utilización, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de

auditoria y división de responsabilidades.

Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la

Empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control

Estadístico de calidad y sistemas de incentivos.

Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones

o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos,

Directrices y políticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoria.

Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas de

Evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y

Registros, incluida la información sobre producción por empleado o sobre

Pérdidas por desperdicio por empleado

Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de

Éstos en la planeación, puesto que ayudan a definir el propósito

apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos para

conseguir los resultados deseados

. Principios de control

Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado

de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la

responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los

mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la

responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente

ejercida.

Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es

imprescindible establecer medidas especificas de actuación, o estándares, que sirvan de

patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los

objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites,

evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse

antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas

correctivas, con anticipación.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es

decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos

preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si,

a través de él, no se revisa el logro de los mismos. 

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en

relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea

posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para

evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las

mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar

el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales

que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los

resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si

los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que

implican su implantación.

De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando

adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se

auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe

comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este

principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control

no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Tipos y Áreas de control:

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las

operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas

para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez

de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una

influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de

tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere

tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de

que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados

por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere

algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su

departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para

un mayor funcionamiento del mismo.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción

de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las

actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan

será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un

administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el

administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y

corregir los problemas que puedan presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los

operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando

equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden

indicarle por qué es el error.

Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la

información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras

de estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han

analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está

controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el

administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo

después de la acción.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país:

Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A

tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están

funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información

es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han

venido implementando.

1. Áreas De Desempeño Del Control

El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se

divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño

dependen de los departamentos existentes en la empresa.

Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:

Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste

en la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre

otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible

que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las

etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o proceso

defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto.

También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de

decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna y

completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas

tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir

un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta

información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser más

eficientes y efectivos en la toma de decisiones.

Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de

costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es decir,

no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste en buscar

la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar por unidad. El

gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los precios de los

materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los

empleados capacitación adicional?. La alta administración debe identificar en qué

puntos radica el control.

Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de

correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos

casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente

redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control consiste en verificar

cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo

mucho prestigio y autoridad de la organización.

Técnicas para el control

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados  Gráficas y diagramas  Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.  Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.  Métodos cuantitativos  Redes Modelos matemáticos Investigación de operaciones Estadística Cálculos probabilísticas

El Proceso de Control

Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificación

anteceda al control debido a que en una planeación, se establecen los estándares para el

trabajo en un proyecto y el control se hace dependiendo de unos estándares de

rendimiento anteriormente especificadas por la empresa. Estos tres pasos son:

Medición: Se necesita tener información sobre el proyecto para determinar el

rendimiento real.

Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias de información para

medir el rendimiento real. Estos son: La observación personal, los informes estadísticos,

los informes verbales y los informes escritos. El método de observación personal provee

información que no se ha filtrado por los demás, lo malo de la observación personal es

que puede ser muy subjetiva y no todo gerente pueda serlo. Los informes estadísticos

pueden hacerse por medio de computadores, de graficas, de barras,…etc., lo malo de los

informes estadísticos es que dan una información limitada.

Los informes verbales como conferencias, reuniones, diálogos o llamadas

telefónicas, lo malo es que esto no se puede documentar aunque ahora la tecnología lo

puede llegar a lograr. Los informes escritos se hacen a mano o escribiendo a

computador, son lentos y más formales.

Es muy importante decidir de una forma correcta y estructurada que elementos

se van a medir; muchas veces la mala escogencia de elementos de medición conlleva a

fracasar en el control.

Comparación: Se trata principalmente de comparar el grado de variación entre el

rendimiento real y estándar. Es vital determinar un límite para que no varíe más el

rendimiento real del estándar, es decir un rango de variación aceptable entre los dos

tipos de rendimiento.

Si el grado de variación es demasiado alto, el gerente tiene la obligación de

buscar la forma para que el rendimiento que se esta dando, llegue a ser parecido o igual

al rendimiento deseado y estandarizado.

Acción Administrativa: La tercera y última etapa del proceso de control es poner en

marcha una acción administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que tomar una

acción, puede hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los

estándares.

El hecho de no hacer nada, no seria lo oportuno para un buen gerente, por lo

tanto estas tres acciones, se convierten en las otras dos. En la mayoría de los casos toca

corregir el rendimiento real, es decir cambiar de estrategia para lograr los objetivos. Si

se quiere corregir el rendimiento real toca tomar acciones correctivas inmediatas o a

largo plazo para corregir los problemas que haya.

Si la acción es revisar estándares, toca buscar unos estándares más realistas que

los anteriores para que puedan ser conseguidos los objetivos esperados.

Fases.

El control es un proceso cíclico, compuesto de cuatro fases:

Establecimiento de estándares y criterios.

Observación del desempeño.

Comparación del desempeño con el estándar establecido.

Acción para corregir el desvío entre el desempeño real y el desempeño esperado.

Establecimiento de Estándares y Criterios.

Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios representan las

normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe

hacerse y qué desempeño o resultado debe aceptarse como normal o deseable.

Constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. La función más

importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos,

qué esperar de determinada acción. Los estándares o normas proporcionan un método

para establecer qué debe hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero,

calidad, unidades físicas, costos o índices. La administración científica se preocupó por

desarrollar técnicas que proporcionan buenos estándares, como el tiempo estándar en el

estudio de tiempos y movimientos.

Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo

estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción.

El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados

estándares establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la información que

recibe. Esta información permite emprender acciones correctivas oportunas, que son la

base del control. En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los

resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes, políticas,

organigramas, procedimientos. El control implica una comparación con estándares

establecidos previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta

un desvío inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la

dirección, aunque no necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y

modificarse los estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada) para

adaptarlos a la realidad de los hechos a las posibilidades de la empresa.

Naturaleza variada de los estándares de control

Estándares éticos: estándares de comportamiento esperados del personal y de la

dirección.

Estándares de programación: datos esperados al término de las actividades.

Estándares de desempeño técnico: niveles deseados de desempeño.

Costos estándar: costos normativos en que se incurre durante las fases de

operación.

Indicadores financieros: índices que señalan relaciones entre elementos o

actividades y recursos financieros aplicados (como rotación de inventarios).

Presupuestos: esquemas de planeación que contienen estándares aprobados para

el control (como presupuestos de caja o previsión de gastos).

Retorno sobre la inversión: control para evaluar el desempeño de aplicaciones

financieras.

Criterios mixtos: estándares empleados para evaluar el desempeño de la empresa

a largo plazo, como:

o Filosofía y calidad de la gerencia

o Posición en el mercado

o Imagen de la empresa

o Viabilidad de la empresa

o Moral de la empresa

o Relaciones con los clientes y el público

o Entrenamiento y desarrollo del personal

o Innovación e investigación

o Conservación del patrimonio

Observación del Desempeño.

Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste.

El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares

previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La

observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información

precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la

información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen

poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá concordar con el criterio

predeterminado y deberá expresarse de modo que permita efectuar una comparación

sencilla. El grado de exactitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de

aplicación de esa medida.

Comportamiento del Desempeño Real con el Esperado.

Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es

importante definir los límites dentro de los cuales esa variación se considera normal o

deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino sólo aquellas que

sobrepasen los límites de los criterios de especificación. El control separa lo normal de

lo excepcional para que la corrección se concentre en las excepciones o los desvíos.

Este aspecto recuerda mucho el principio de excepción propuesto por Taylor. Para

concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de técnicas que señalen con

rapidez dónde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estándares

establecidos, la evaluación debe enviarse siempre a la persona o al órgano responsable.

La comparación del desempeño real con el proyectado no sólo busca localizar

las variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros.

Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control permite

localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque

no se puede modificar el pasado, comprenderlo-partiendo del presente-puede ayudar a

crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En

general, la comparación de los resultados reales con lo planeados se lleva a cabo

mediante presentación de diagramas, informes, indicadores, porcentajes y medidas

estadísticas. Estos medios de presentación exigen que el control disponga de técnicas

que le permitan tener mayor información sobre lo que debe controlarse.

Acción Correctiva.

Las medidas y los informes de control indican cuándo las actividades que se

realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para

poner en marcha la acción correctiva. El objetivo del control es indicar cuándo, cuánta,

cómo y dónde debe ejecutarse la corrección. La acción necesaria se emprende con base

en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control.

Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la

culminación del proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a

los estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información que

reciben los gerentes. Control es la función administrativa que consiste en medir y

corregir el desempeño de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes

dispuestos para alcanzar los objetivos. Es la función según la cual el administrador,

desde el presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo

planeado. Fayol afirmaba que “en una empresa, el control consiste en comprobar si todo

se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios

establecidos. Tiene por objetivo indicar las fallas y los errores para rectificarlos y no

reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeación requiere

programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control exige la

concordancia de planes y acciones.

Alcance del Control.

La planeación comienza el proceso administrativo, en tanto que el control lo

cierra. Del mismo modo que acontece en la planeación, el alcance del control puede ser

global, departamental u operacional, que corresponde a los planes estratégico, táctico y

operacional.

REQUISITOS PREVIOS DE UN SISTEMA DE CONTROL

o El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u

obtienen sus resultados.

o Debe anticipar e informar los desvíos a tiempo para emprender la acción

correctiva antes de que ocurran desvíos más graves.

o Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los

cambios del ambiente organizacional.

o Debe ser económico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del

sistema de control.

o Debe indicar la naturaleza de la acción correctiva para que su ejecución

concuerde con el plan.

o Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que

permita una rápida visualización y sea de fácil comprensión.

o Debe desarrollarse mediante la participación activa de todos los gerentes

involucrados.

Proceso administrativo

Indicadores de gestión:

Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones

concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los

indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar

realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de

productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un

camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de

medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

o Comunicar la estrategia. o Comunicar las metas. o Identificar problemas y oportunidades. o Diagnosticar problemas. o Entender procesos. o Definir responsabilidades. o Mejorar el control de la empresa. o Identificar iniciativas y acciones necesarias. o Medir comportamientos. o Facilitar la delegación en las personas. o Integrar la compensación con la actuación.

Principios Generales de Administración Aplicados al Control.

Entre los principios generales de administración aplicados al control, pueden citarse:

Principio de garantía del objetivo. El control debe contribuir a la consecución

de los objetivos mediante la verificación oportuna de las discordancias con los

planes para emprender la acción correctiva. Todas las funciones administrativas

tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar

las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que

deban aplicarse par conseguir los objetivos.

Principio de definición de los estándares. El control debe basarse en

estándares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijación

de estándares de desempeño y de calidad, cuando éstos se establecen con

objetividad y se definen con precisión, facilita la aceptación de quien debe

responder por la tarea y permite emprender una acción de control más fácil y

segura.

Principio de excepción. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto más

concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvíos y excepciones,

más eficientes serán los resultados de este control. El administrador debe

preocuparse más por los desvíos importantes que por las situaciones

relativamente normales.

Principio de acción. El control sólo se justifica cuando indica disposiciones

capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de los

planes. Estas disposiciones deben justificar la acción de control, que

generalmente implica cierta inversión de tiempo, personal y otros elementos

más. Este principio también se halla correlacionado con el costo del control.

Cuando éste es mayor que costo ocasionado por los desvíos de la situación

controlada, no se justifica el control. El control es una acción eminentemente

utilitaria y pragmática: sólo debe realizarse cuando vale la pena.

Proceso Administrativo

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la siguiente manera:

Proceso cíclico del control administrativo

Importancia de la función del control como vía del mejoramiento de la calidad del proceso productivo y administrativo.

El control nos va a permitir monitorear las actividades con el fin de asegurarse

de que se realicen de acuerdo a lo planeado y para corregir las desviaciones

significativas. Para un gerente es muy importante tener un sistema de control eficaz que

garantice que las actividades se llevarán a cabo en formas cuya meta sea llegar al logro

de las metas de la organización.

El control en una organización es supremamente importante porque aun cuando

se halla logrado una buena planificación, se halla logrado crear una buena estructura

organizacional y se logre motivar a individuos y empleados, no existe la seguridad de

que las actividades vayan a desarrollarse según lo planeado ni que las metas que

persiguen los administradores vayan a ser alcanzadas en realidad. El gerente eficaz tiene

que hacer un estudio de seguimiento para asegurarse de que las personas hagan en

verdad lo que tienen que hacer y que los objetivos sean logrados de forma eficiente.

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están

llevando a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a

través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y

en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori,

sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de

previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y

porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las

medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta

cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones

significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información

pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.

Conclusión

El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organización, pues es el

que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y

objetivos que desea conseguir la empresa.

Solo a través de esta función se pueden precisar los errores, identificar a los

responsables y corregir las fallas, para que la organización se encuentre encaminada de

manera correcta.

El control debe llevarse en cualquier nivel de la organización, garantizando de esta

forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no

solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser

realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, se

solucionen de manera más eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones

que se presenten.

Aporte general

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.

El control es una función administrativa que representa demasiada importancia para el gerente y para la administración en general. Cada empresa tiene una forma distinta de practicar el control en sus procesos, pero lo que se busca al final es un sistema de control eficaz que ayude en realidad el gerente a manejar un optimo proceso de operaciones asociado a la planeación ya realizada.

Bibliografía

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CALLEJAS GONZÁLEZ, Aquilino

Los Alcances del Control de Gestión2002Director de la especialización de finanzas y Administración Pública.

ROYERO, Jaim